集团管理论文大全11篇

集团管理论文篇（1）

二、医院集团集权式财务管理的优点及缺陷

1、医院集团集权式财务管理的优点。（1）有利于医院集团制定和实施统一的财务政策，更有效地贯彻执行国家的财经法规，避免政策差异造成的不公平或资源浪费，有效降低管理成本。（2）可充分利用有限资源，实现财务资源整合和优化配置，实现财务管理的专业化、规范化，更有利于实现财务管理目标。（3）充分利用集团的资产和信誉优势，保证资金来源。同时利用集团财务专家的作用，降低财务风险和经营风险。（4）有利于集团加强对下属医院的调控，规范经营行为，优化经营结构，取得规模效益，实现集团价值最大化。

2、医院集团集权式财务管理的缺陷。（1）财务决策权高度集中于集团总部，下属医院没有财务自，不利于调动下属医院的积极性和主动性。（2）集团下属医院灵活性差，对出现的问题不能做出及时反应，依赖于集团总部的决策，容易导致下属医院财务的不作为。而集团总部如果不深入调查研究，很容易脱离实际，造成决策失误，以及对财权的误用。

三、医院集团如何进行集权式财务管理

1、建立健全医院集团组织机构，是进行集权式财务管理的前提。集团要进行集权式财务管理，首先要有组织机构上的保证。对此，一种可行的办法是在集团总部下分设各类专职部门，如医院事务部、财务会计部、审计部等采取兼职制度，吸收集团医院的负责人或其授权代表为成员，由集团主要领导担任主任。集团财务集中管理的财务部门一般应包括集团财务会计总部、各会计核算机构、成员医院财务机构(或财务人员)。

2、制定集团统一的会计政策、会计制度，建立标准的报表体系。集团各医院虽然可进行单独的会计核算，但其执行的会计政策、核算口径、核算标准等都由集团总部统一制定、集中控制，这是做好集团财务管理工作的基础，也是集团并账的前提。

3、建立集中的、与业务一体化的财务信息管理系统。这是实现高效财务管理的必要手段，能够保证财务信息传递的及时性、真实性。依托网络环境，合理的规划集团财务集中核算的框架、内容、流程，对下属医院的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集，做到医院集团的财务信息实时传递、共享和集中管理，保障信息真实、准确、完整、有效，从而实现对下属各单位财务核算的进行集中监控的目的。各级管理人员在权限允许的范围内利用自己设计的控制标准对经济业务进行实时控制。

4、实现全面预算管理。全面预算管理是在对医院集团未来各项经济活动进行预测和决策的基础上，集战略、系统、控制理念为一体的管理模式。它通过对资金、需求、信息的整合，使决策数据化，合理配置资源，协调所属各单位、各部门之间的经营活动，实现集团的发展目标。预算制度完备是医院集团医疗经营活动有序进行的重要保证，也是医院进行监督、控制、审计、考核的基本依据。

5、资产集中管理。（1）统一资金管理。资金是医院集团正常运行的保证，集团总部掌握了资金，也就掌握了对下属医院的主要决策权。统一管理资金应从编制资金计划开始，到对资金的筹集、使用过程的实时监控，及对资金效用的评价，以达到加速资金运转，降低资金风险的目的。统一资金管理，主要表现为：资金在集团内部的统一调配，对外筹资的统一管理，对外投资的统一管理。

（2）统一固定资产管理。固定资产是医院集团资产的重要组成项目，在资产总额中占绝对比重，它是医院开展医疗、科研、教学等各类活动必不可少的物质基础，是医院赖以生存和发展的重要资源。医院固定资产种类多、分布广、价值差别大、使用部门散，因此医院集团应建立固定资产综合监管机构，实行“统一领导、综合监管、归口管理、分级负责、责任到人”的管理原则，设立固定资产管理领导小组，下设资产管理办公室，对下属医院固定资产管理的各个环节进行管理监控。主要包括：购置前的可行性论证、招标及采购过程的监督、入库、保管、使用、调配、报废等全过程的管理。要建立定期的财产核对制度，做到账账相符、账实相符，保证资产的安全完整。

6、全面成本核算。医院集团要实现效益最大化，应引入成本机制，全面成本管理法是进行成本核算的较好选择。全面成本管理，一方面可根据定额成本或标准成本以及成本权重对人、财、物的消耗实现控制，达到盘活存量资产，优化增量资产的目的。另一方面，它是提高内部资源配置效率的有效手段，对于建立成本核算组织和管理网络，规范收入费用项目和收支范围，建立成本考核指标体系，开展成本效益分析具有较强的促进作用。在全面成本核算的基础上，可积极创造条件开展项目成本核算和单病种成本核算，为医院集团构建成本和价格竞争优势提供支持。

7、提高财务人员素质。要想充分发挥会计工作在卫生经济建设中的职能作用，就必须对财务人员的综合能力提出更高的要求。因此，医院集团财务人员必须不断提高自身素质，包括政治思想素质、理论素质和业务素质，加强财务法规和财会管理、计算机等知识的学习，加强财务人员的再教育，有效地提高财务人员的专业水平。财务人员在不断更新专业知识的同时，还要不断学习与财务有关的其他学科的知识，不仅仅要做一个“核算型”人才，而应做一个知识面广，具有创新能力的复合型人才。

四、医院集团进行集权式财务管理应注意的问题

1、转变观念。由单一医院发展成为一个医院集团，其管理模式要随之调整，人员的观念也要随之转变，尤其是实行集权式的财务管理，从集团决策层到全体财务人员，均需要在观念上有个大的转变。财务人员要务必转变单一医院的传统性、习惯性做法的观念，以适应集团化管理的需要。

2、做好财务集中核算过渡的衔接工作。医院集团进行集权式财务管理是管理创新。旧的医院财务软件在总部和下属医院之间存在断层，总部不能了解下属医院的经营情况。建立财务集中管理系统，重要的是引进规范化工作标准和与经济信息化快速发展相适应的财务工作新方式，保证财务核算真实完整，实现网络财务、无缝衔接、信息共享，使财务核算的全过程都处于有效地监督之下，以达到管理效益的最大化。

3、一定程度的分权。医院集团进行集权式财务管理，并不是要绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权，以便保护下属医院的积极性、能动性，让整个医院集团既有秩序，又有活力。

【参考文献】

[1]杨灵：医院集团实行财务集中管理的探索[J]．现代医药卫生，2007（24）．

集团管理论文篇（2）

西方的媒体学者认为，当今世界传媒市场潜力的拓展和扩张，源自媒介工业结构上的链接运动(interlinkedmovements)，其一是集中化(concentration)，其二是集团化(conglomeration)。媒介集团藉由在重要传媒市场上的重大投资行动来增强其主导传媒工业的实力。而媒介控制主要在两个基本层面上发生，一是资源分配的控制，二是经营的控制。资源分配控制所涵盖的领域有：建构整体政策及策略；决定扩张的市场方向；基本的金融政策；利润的分配。经营控制则在较低层次运作，如何有效运用已分配好的资源和如何有效地推进整体政策和策略。①

进入90年代以来，与上述基于集中化和集团化基础上的世界媒介市场的拓展相关，世界媒介行业发生了一系列重大变化，其主要趋势和基本核心有二，一是以大媒介集团的集中垄断为代表的媒介工业的全球化市场扩张加剧，二是整个媒介行业，特别是传统上比较注重自身的国有和公共性质的广播电视业，在取消规则的政策推动下，商业化和市场化程度不断提高。②与此同时，中国媒介行业，在社会主义市场经济条件下，正在经历从内容生产到运作机制等各层面的深刻变化，市场化和产业化恰是其中最重要的特征之一。③在这里，我们以正在兴起的省级广播电视集团为切入点，探讨基于产业驱动的媒介市场重组过程中行业政策与市场力量的相互作用，以及全球化背景下中国广电业乃至整个媒介行业的未来走向。我们可以用以下三个问题，来描述和分析全球化过程中中国媒介行业的市场与政策走向：第一，中国现阶段媒介市场扩张过程中，行业政策与市场力量是如何相互作用的，现阶段的广电集团化如何体现了两者的互动；第二，从产业驱动的媒介市场发展的资源需求看，大量地方性的广播电视媒体，刚刚兴起的集团化运作策略是否能够适应广电业发展的需要?第三，在宏观层面，作为对WTO和媒介全球化策略的应对，中国广电行业经济权利的集中控制是否有效?

一、行业政策与市场力量的互动

1.始自广电改革初期的行业政策与影响

中国广电业在建国之后，始终是在政府的直接管理下有计划地按行政级别和行政区划开办电台、电视台。从行业结构上看，从结束到现阶段，起重要作用的广电行业政策依据是1983年“第十一次全国广播电视工作会议”提出的“四级办广播、四级办电视、四级混合覆盖”的方针。就媒介制度环境和内部管理机制而言，第一，从新中国成立起，广播电视的所有制就为国有，无论广播电视台还是传输与发送系统，均由国家经营和管理；第二，广播电视管理体制为国有事业管理，是国家行政管理体制的一部分。1997年在《广播电视管理条例》颁布后广电部负责人答记者问时指出：“‘条例’根据我国国情，……以国务院行政的形式规定广播电视必须坚持为人民服务、为社会主义服务的方向，肯定了广播电视宣传工作、事业建设和行业管理‘三位一体’的具有中国特色的社会主义广播电视管理体制”④。第三，广播电视媒介多年来处于行业内高度垄断的局面，广电媒介的资源配置和市场结构均不能打破行政级别和行政区划的限制，在相同的行政区划中也基本上不存在相同行政级别的广电同类媒体的竞争。

自90年代初期以来，有线与卫星技术的发展从一定程度上打破了原有的行业格局，从地方到全国的广电竞争明显加剧。到目前为止，全国所有的省级电视台都开办了面向全国市场的上星节目，大中城市入户的有线电视频道一般也多达二三十个。但是，上述行业政策所带来的问题是十分明显的。最突出的问题之一是原有的“四级办广电”政策导致了行业的重复建设、无序竞争。此外，信息资源、频道资源作为广电行业的特殊资源，在“全面开花”又“各自为政”的现行管理体制下，这些资源的开掘和使用大量存在闲置和浪费的现象。⑤问题之二是，行业定位不明晰造成的广电业与电信业之间的矛盾。虽然，从1997年起，广电部陆续下发了一些改革的重要文件，各路学者专家也纷纷献计献策，部分广电媒介也做过一些尝试，但大都无果而终。而此时电信网和广电网争夺用户的矛盾冲突凸现，发展到极端，1999年广电部门与电信部门在湖南爆发一系列。⑥问题之三，则是广电行业定性模糊所致。近年来，广电产业化是一个十分敏感问题。一方面，政府明确广播电视属于第三产业。1985年国家在统计分类上，第一次把广播电视列入第三产业。1992年，中共中央、国务院在《关于加快第三产业发展的规定》中将广播电视明确为第三产业。1996年视察人民日报的讲话中指出：“过去我们的传媒只讲宣传，如今，在市场经济条件下，新闻传媒既要宣传，又要经营。”从国际惯例而言，按照美国最新的“北美产业分类标准NAICS”和欧盟“INFO2000计划”中对产业的定义，电视作为一种产业，连同印刷出版（含软件）、电子出版、电影、录音、广播以及传播、信息服务等等，统称为“内容产业”，是网络经济和传统媒体的很大一个产业。据美国权威金融杂志透露，传媒业在美国是第七大工业，并仅次于电讯业，成为美国增长第二快的产业。从我国实际情况看，富庶的江浙一带，当地政府已多将“三电(电力、电讯、电视)一草(烟草)”列为支柱产业，迅速增长的电视产业，赫然其中。⑦中国的媒介，无论大小，现在大都靠自身的经营取得生存的权利。直白的说，90%是靠广告经营来生存的。已经是呈现一种“准企业”的特点。⑧但是，另一方面，出于宣传管理和意识形态等方面的考虑，广电行业仍属于事业单位性质，这就使之在经营方面只能采取一些表层改革措施，同时，造成了资本进入行业的障碍。

2.新一轮广电改革的政策导向

一方面，从市场的角度看，包括卫星、数字化、因特网在内的新媒介技术的发展，加剧了电子媒体间的竞争与较量，各类媒介为积聚资产、壮大实力、扩充影响而在行业内外的扩张兼并的市场需求日益强烈；另一方面，从政府职能部门的管理需要出发，为了尽可能解决上述种种问题，以促进广电行业发展并使之具有能应对全球化竞争的能力，同时也对应于国家政府机构改革的深化和延伸，新一轮广电行业改革在政府、媒介与市场的互动中悄然启动。1999年11月，国务院办公厅转发了信息产业部和国家广播电影电视总局《关于加强广播电视有线网络建设管理的意见》（国办82号文件，以下简称82号文件），⑨主要内容是：一、网台分离；二、电视与广播、有线与无线合并；三、停止四级办台；四、避免网络重复建设，保持广播电视网的相对完整性和专用性；五、在有关规定出台前，广播电视网络传输公司暂不上市，广播电视业务（包括广告经营）和经营单位不得上市；六、保持电信和广电部门的分工，彼此业务不得交叉。

以82号文件为标志，新一轮广电改革的主要政策导向在下述几方面产生了明确的影响。

一是从行业结构上直接促成有线与无线的合并。国家广播电影电视电总局局长徐光春在不同场合多次强调有线与无线必须合并；有线不设台，主要从事信号传输，保留节目频道，实行频道化管理，逐步实现频道的专业化、对象化。⑩根据国家广电总局的统一要求，2001年七月起，全国各有线电视台一律取消呼号，与无线电视台合并运作，使用统一的呼号，统一的台标。合并不仅引发了全国各电视台的频道专业化浪潮，而且为内部管理机制的进一步改革带来新的契机。

二是在媒介运作上明确了跨地区、跨行业经营的指导性原则。2000年11月17日，广电总局下发了《关于广播电视电视集团化发展试行工作的原则意见》，确定电子媒体在以新闻宣传为中心，以繁荣创作为重点的前提下，“可兼营其他相关产业，逐步发展成为多媒体、多渠道、多品种、多层次、多功能的综合性传媒集团”。(11)2001年8月，中央宣传部、国家广电总局、新闻出版署《关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见》，具体论述了“实行多媒体兼营”、“实行跨地区经营”等，均为改革的重点。(12)从较早成立的几家广电集团的内部构成看，跨媒体、跨行业经营已经是集团存在的重要方式(参见表1)。而一旦跨地区经营成为现实，中国广电乃至整个传媒业将重新洗牌，在资源分配和经营控制的不同层面上，产生新的链接、断裂和整合。

表1现有几家省级广播电视集团的构成

名称成立时间构成总资产(亿)

湖南广播影视集团2000年12月21日湖南电台、湖南电视台、节目报、电影制片厂、网络中心、节目中心、音像中心、湖南电广集团公司等30

山东省广播电视总台2001年1月19日山东电台、电视台、影视剧制作中心、广电信息网络公司、广视网站、视网联网站、音像出版社等-

上海文化广播影视集团2001年4月20日上海电视台(包括上海卫视)、东方电视台、上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海每周广播电视报社、东方网络有限公司、东上海国际影视公司、广电影视制作有限公司、上海东方明珠股份有限公司(600832)、上海国际会议中心、上海电影电视(集团)公司、上海永乐电影电视(集团)公司、上海影城、上视大楼、国际会议中心、上海大剧院等142

北京广播影视集团2001年5月北京电视台、紫禁城影业公司、北京人民广播电台、北京歌华文化集团、北京歌华有线网络股份有限公司等50

三是广电行业的职能属性和资本运作的问题。事实上，有关媒体行业职能属性的讨论已经持续了相当长的时间。近几年，国家社会科学基金立项成果的《中国事业管理体制改革研究》，就鲜明提出当前在市场经济条件下的传播媒体，应尽快从国家对事业职能范围的重新界定、调整、收缩和转换中，由原先国家包办的事业单位有步骤地转化成生产社会精神产品的自主经营的国有公司制企业。并明确国有事业与国营企业的主要区别，在依旧保证国家调控力度的前提下，主要在于营利与非营利之上。国家自然科学基金立项成果的《中国事业单位改革——模式选择与分类指导》，也提出了电视是“产业化的事业”的相近概念。(13)证监会今年刚的新版《上市公司行业分类指引》中，将传播与文化产业定为上市公司13个基本产业门类之一。其中，传播与文化产业又主要分为出版、声像、广播电影电视、艺术、信息传播业等4个大类。(14)但是，学界和证监会的意见并没有得到相应的行业文件的有效支持。在《关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见》中，报业集团、出版集团、广电集团被明确认定为事业性质，发行集团和电影集团则为企业性质；为此，在资本运作上，分为不同的情形：“新闻媒体由国家主办，不吸收外资和私人资本”；报业、出版、广电集团的新闻宣传部门“可在新闻出版广播影视部门融资”；经营部门可成立公司“吸收国有大型企事业单位的资金”，发行和电影集团则可在一定范围内吸收境外资本。(15)媒介职能属性问题的敏感性，和政策制定者试图回避行业定性，但又要通过资本运作来推进行业改革的复杂心态由此可见一斑。

此外，广电总局的台网分离政策也正在推行当中。即把制作播出等宣传的部分和纯粹的物理网络分离，统一全国的有线电视网，单独组建网络传输集团。但是，网台分离在广电业净化行业功能、理顺内部管理机制的同时，也会带造成电信和广电业的新一轮矛盾。因为网络传输集团今后不光传输广播电视节目，还可以进入电信领域参与电信竞争。电信对广电开放，广电为什么不能对电信开放?而且，新的广电网络传输集团属于基础传输领域，它应该归属信息产业部还是广电总局?这些问题都有待进一步明晰。

3.新一轮广电体制改革的核心问题：广电集团化

2000年7月，国家广电总局在甘肃召开的全国广电厅局长会议明确提出了中国电视体制集团化的要求，不久下发了2000年284号文件，规定了广电集团化的具体内容：广播、电视、电影三位一体；无线、有线、教育三台合并；省级、地级、县级三级贯通。(16)2001年8月《关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见》也进一步强调要积极推进集团化建设。从上述指导性政策的目标看，有线无线合并本身就是集团化的内容之一，组建省级广电集团，无论跨地区跨行业经营还是资本运作，则既是集团整合的目标又需要通过集团来具体实施。因此，组建广电集团便成为新一轮广电体制改革的核心问题。从现实情形看，以省为单位组建集团，整合分散实体，培植区域性实力媒体，已经出现了如湖南、山东、上海、北京、浙江等不同的运作模式。但无论取何种模式，集团化的动因不外有二。一是来自广电媒介内部的以扩大市场份额提高广告收益为标志、以利润最大化和在新一轮媒介竞争中获胜为目标的市场诉求，一是上述各项行业政策的推动。而且，这种自上而下的行政力量的目的是十分明确的，正如国家广播电影电视总局局长徐光春在参加九届全国人大四次会议时表示，“国内广电机构正在进行改革、重组，计划组建几个部级大型广电‘航空母舰’。目前，湖南、山东、北京、上海等地已经试点组建了初具规模的广电集团，以应对加入WTO后可能面临的境外传媒的挑战。”(17)

二、广电集团化能否适应市场需要

1.媒介市场化对广电集团化的要求

就国际传媒娱乐业的发展经验看，其经营策略离不开三个要素：市场、规模和资本。一方面传媒娱乐工业不断地在行业内外进行业务融合和市场整合以形成规模，另一方面，依附在传媒身上的资本以产业资本的形式大规模进入资本市场运作，以获取更多的资本、占领更大的市场。(18)在中国，改革开放二十年多来，社会主义市场经济的发展已经具备了形成包括广电在内的大规模媒介集团的市场条件。面对巨大的媒介市场，不管是全国的媒介还是地方的媒介，都会有一种强烈的规模扩张欲望。而且，这种欲望在海外媒介的刺激之下，会进一步增幅扩大。

同时，面对被业内称做中国最后一个暴利行业的媒介的经济快速增长，大的市场资本也有着同样的市场冲动。从实际情况看，从1996年开始就已经陆陆续续有媒体关联企业通过改制直接上市，或通过买壳方式间接上市，如中视股份、东方明珠、电广传媒、博瑞传播等。其中以湖南广播影视集团为背景的电广传媒旗下就囊括有视听媒体、纸媒、网媒；而与《四川广播电视》报社有密切合作的博瑞传播也开始从纸媒发展到网媒和IT电视节目制作领域。另外一些原有主营业务较稳健、资金充裕的公司也开始纷纷投资入股传媒领域。2001年，上海强生颁布的董事会决议中表明，强生将成立注册资本为2亿元的“上海强生传媒创业投资公司”，大举进军传媒业。一时间，传播文化产业成为了中国资本市场的投资新亮点。(19)

2.中国现阶段政策先行式广电集团化的合理性

与中国媒介改革的每一步骤一样，尽管集团化的市场动因是显而易见的，但在分析组建广电集团的过程时，自上而下的行业政策推动是不可忽视的因素。这种通过行政手段来达到市场目标的“自上而下”的改革方式，是广播电视集团化的有效路径，更是现阶段中国媒体市场化的重要特征。同样，如前所述，组建广播电视集团，也是自上而下的行政整合。当然，市场本身的需求是带有强制性的行政指令比较容易行之有效的基础。以上海为例，由于行政指令与市场需求确有不谋而合之处，并且行政干预在一定条件下切实地带来了市场收益，那么，政策制定者就会产生进一步行政干预的冲动，表面上，行政指令的通行程度也相对比较高（参见表2）。

有相当的业界人士认为，在中国目前条件下，主办主管媒体的政府是资产重组极为重要的主体，这就决定了使用行政手段重组集团草创时期国有资本的合理性：一是在媒体产业化中，宣传实体自身完全由市场机制来促其发展成为一个有规模有影响的产业集团，需要相当长的时间，这不利于当前主动参与国内、国际的竞争；而现时国有资产所有者一元化的结构，保证了政府有条件也有必要，最起码能以出资人的角色对有关媒体进行重组，并适当集中资源予以重点扶持；二是中国广电行业条块分割严重，对资产和资源的适当集中要涉及不同级别、不同地区的政府或部门，如果没有政府的引入和干预将很难实现。(20)

3.现阶段广电集团重组中的困难和隐忧

然而必须注意到，这种通过行政手段整合市场的方式，带有天然的缺陷。行政垄断缺少竞争往往导致低效率，盲目追求规模会忽视成本，特别是，一旦政府目标取代媒介发展目标，则会成为媒介自身成长的极大阻碍。

现阶段最重要的问题，是广电集团身份定位的模糊。一方面，除了长期以来“事业”与“企业”双重构造带来的(广电)局(广播电视)台之争矛盾加剧，行政隶属体制导致政事（企）难分外，在行政手段催生下，广电集团自身作为市场主体也远未成熟，最重要的表现就是产权关系不明晰，难以通过资本运作实现资产的优化配置、产权重组和推动集团自身可持续发展。而且，重组过程中政策指导者基于行业整体利益制定的改革计划，对于大多数从业人员来说，都是一场不愉快的动荡。从管理层来看，集团化精简，重组管理层，必然造成管理层的人事纠纷；从技术层而言，无线有线合并当中，无线台一向惟我独尊，并不在乎是否收编有线台；拥有网络资源、人员少收入高的有线台，合并之后收入减少、人员下岗，更加反对合并。电台和电视台的合并，造成了电台自的缩小和电视台的收入下降。网台分离后，网络公司收取的有线电视费用如何与电视台分成?制作、发行、放映都和广播电视不同的电影厂怎么融入新的集团当中去?合并后财产如何评估、管理，怎么确认股份、设立最高决策层。这在目前的改革中都带来了非常棘手的问题以及日后的隐患，由于利益的抵触，集团化过程中产生内耗，使得旧有人员、节目、资源优势不能达到最有效率的融合。

其次，现阶段的行业重组在操作上难以面对一些行业内部的历史遗留问题。例如，从信号传输市场来看，中国电信是垂直领导的企业，其建设的电信网是统一规划的。而广电部门从广电总局到各省广电厅只有行业指导机构，有线电视的网络是每个城市自己投资铺设的，网络产权结构复杂、网络结构混乱、经营模式多样，这使得中国有线网络公司内部整合存在很大困难。又如各地的有线电视台都是在繁荣电视市场，四级办台时依靠自我筹资发展起来的，国家没有过投入，现阶段的合并过程中也存在着产权归属的问题。

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再次，匆忙的集团组建，存在一些操作上的技术问题，如电视台企业化设计不足。迄今为止还没有一个台延请过国内外优秀的企业家，来做电视运作的企业化设计，更不要谈按国际上标准的ISO9000规范来设计管理框架。(21)

表2上海广播电视业发展的几个重要阶段

时间标志性事件市场效益

1949年5月27日上海人民广播电台开播

1958年3月上海电视台成立

1973年上海市广播电视局成立，形成主管局下属一电台一电视台的基本格局财政全额国家拨款，按统收统支的计划模式运作

1979年在全国率先恢复和播出广告首次获得预算外收入60万元，政府财政拨款为455万元

1985年-1986年各台内部实行经济承包责任制1986年广告经营收入首次超过财政拨款，分别为1958和1663万元

1987年实行节目生产的社会化协作，内部分台制，形成“一局五台三中心”的格局经营性收入为2388万元

1988年5月上海市财政局同意广电局实施第一轮财政承包经营性收入为2943万元

1992年8月上海东方明珠股份有限公司成立当年度集资2.04亿元

1992年10月/1993年1月上海东方广播电台、上海东方电视台开播，形成同一城市两家同级别电台和电视台并行运作的竞争格局1998年经营性收入为4亿7千7百万元

1995年8月影视合流，成立上海广播电影电视局经营性收入为8亿多，占全行业总支出的97%

1997年7月由上海市政府正式授权，广电局成为全国第一家地方广电系统国有资产的委托人和管理者经营性收入达15亿元

2000年筹备组建文化广播影视集团经营性收入为42.3亿元，营业额27亿元，纯利润9亿元

三、广电集团化能否应对WTO和经济全球化

1.WTO与全球化对中国广电行业的影响

WTO与广播电视有关的是GATS（服务贸易总协议）和TRIPS（与贸易有关的知识产权协议）。中国入世，在广电行业做出的承诺很少，正如国家广播电影电视电总局局长徐光春所认为的，加入WTO，内地广播电视业所受的打击不会很大，随着内地市场的进一步开放，中西文化的交流会加大。他说，根据加入世贸原则，电信是对外开放的，但广播电视网并不开放。当然入世之后，外国进口的电影、电视片，包括合作制作的电视剧，会有所增多，而且交流的领域会进一步扩大，这对内地广播电视业的改革和对外开放都有好处。(22)

尽管WTO并不对中国广电带来直接根本的冲击，但全球化无疑已经并且将一直对广电行业产生着巨大的影响。由于中国广电行业“即有一般行业属性，又有意识形态特殊性”(23)，政府在涉外政策方面限制很多。就电视广播看，我国目前实行的是有限度开放空中电信的政策。自从国务院1993年“不允许收看境外卫星电视”的129号命令以来，广电系统也多次下文，要求严格控制卫星电视的接收。目前，这一限制通过在某些实验地区部分解除的方式得到突破。据东方网消息，在保证遵守中国新闻报道有关规定的前提下，将有多档外埠电视节目在香港设立面向内地观众的基地，拟于近期进军内地市场，广东成为试点省份。在此之前，本港、翡翠、明珠三大台即一直高居广州电视收视率的前三位。这次进军内地的电视频道共有美国CNN的中文财经频道、香港阳光卫视的历史探索频道、凤凰卫视的财经资讯频道、广东话频道、国际频道、香港无线的TVB卫星频道及澳门卫视旅游台等七家。此前凤凰卫视中文台在内地的受欢迎程度以及它的节目对内地电视制作产生的影响，使人们有理由相信，这些进入内地的电视频道对内地广电业来说，将是很大的冲击。而广电集团化，在很大程度上来说，就是试图倾全省之广电行业资源，强力打造上星频道，以在全国范围内产生影响，对抗这些同样将在全国范围内产生影响的境外频道。

此外，广电行业受到全球化冲击的另一种可能途径是外资进入电视节目制作领域。广电总局对国外引进电视剧是有限制的，2000年2月，又对引进电视剧的数量、题材、国内制作单位、播出时段等都做出了规定，将所有引进剧彻底驱赶出黄金时段。但是，以中央电视台电视剧频道为例，当年创收视高峰的仍是两部引进大戏，这说明了引进剧的实力和这方面限制的无力。(24)在电视节目方面，资金进入节目制作领域无疑将比引进剧产生更大影响。尽管目前在我国企业直接注入资金，直接收买广播电视媒体的播出权因其不合法而受到严禁，但广电媒体仍以“广告总”、“特约播出”等方式同企业投资者开展隐形合作。这也暗示了媒介外资金进入媒体是一个不可抵挡的大趋势。(25)2000年初，上海电视台与正大综艺公司共同投资500万美元，成立全国第一家中外合资节目制作公司。2000年2月，默多克在天津设立了一个合资的节目制作公司。2001年初，美国时代华纳斥资一亿美元入主香港华娱卫视；美国有线电视新闻网(CNN)也在香港设立了节目制作中心；默多克的新闻集团在上海成立了STARTV办事处，并具备了中型电视台的所有功能。(26)广电新一轮改革中，除新闻、重要社教节目之外，娱乐性节目制作的社会化将使得外资进入节目制作领域成为必然。由于节目的播出权仍掌握在广电集团手里，因此，外资进入的节目制作公司与集团之间，将发展成为一种紧密程度不一的合作关系。外资进入节目制作领域必然也带来技术、观念的进入，并对省级广电集团产生影响。

2.我国现有的广电集团能否应对媒体全球化

传播的政治经济学论述的空间化研究的是传播业中企业权利的延伸。这个延伸主要表现在公司规模的增长上——无论从财产、营业收入、利润、雇员人数，还是从股票价值上计算都是如此。同时学者们还考察不同形式的企业集中，包括横向和纵向整合。从经济角度看，整合是控制不确定因素的重要手段，同时也为集团创造了一个内部市场，使不同下属分支以各自独立的运作体系来完成各自的增长目标。多国经营企业的加速增长是媒介产业空间化延伸的另一种发展形式。(27)这种发展直接导致了巨兽时代的来临——庞大的跨国媒介公司通过生产、发行、放映来完成纵向整合，他们的横向整合跨越了一系列的媒介产品，包括软件和硬件；他们还通过国际分工，能够灵活、符合成本效益地使用劳动力、资本、研究与发展成果，进行全球整合；他们的经济权利非常集中。

从世界传媒业的运作策略看，突破地理疆界，开拓国际市场，是全球经济一体化背景下大媒介集团的重要目标。仅以迪斯尼/ABC为例，1998年，其总赢利中有38亿美元即17%来自美国本土以外的国际市场，其中ESPN由于广泛开发市场，1998年的赢利增长了20%，达到约17亿美元。(28)传媒并购已成为国际热潮，出现了传媒强强联手加强竞争力的趋势。如世界最大的因特网服务提供商美国在线，以1600亿美元并购世界最大的媒介集团时代华纳公司，两强合并后市值超过3600亿美元。(23)以此为观照，几家地方性广电集团，不仅在总资产上与海外媒介集团相去甚远，而且，由于行业政策、行政级别和行政区划的限制，跨地区兼并的实例尚不存在，跨行业经营的成功个例也不多，向国际市场扩张的可能性更是微乎其微。而且，不同地域经济文化和社会状况各不相同，集团面对的内容产品和广告市场也存在较大的差异，加上在媒介资源分配和利用上由行政级别造成的机会不均，极大地制约了中国广播电视市场的良性成长。广电集团在行政限定的地理和级别区域的夹缝中，规划走向国际传媒市场的蓝图，其中的矛盾和困境一目了然。对于今后各个广电集团实现自身的发展目标，最关键的瓶颈正在于此。

四、结语：省级广电集团——泰坦尼克还是航空母舰?

等到集团化尘埃落定之后，作为一个行政催生的市场实体，省级广电集团将对中国广电业产生怎样的影响，而它本身作为一艘航行在市场经济中的巨轮，又将驶往何处呢?由于本次集团化政策回避了一些实质性问题，目前尚不知对于这些问题有否后续应对措施，以下仅就现状中可以预测的部分，从三个方面进行论述。

首先，作为一般性市场经济实体，广电集团应具有如下特点：一、两个以上的法人实体组成；二、组合以资产为纽带；三、集团与内部法人实体之间以及法人实体之间应建立合理经济核算关系；四、集团的事业管理与资本运营功能应该与政府的监督管理与执法功能分开；五、集团应当建立科学、高效的民主决策机构。从以上几个方面来看，目前形成的省级广电集团由于领导层仍属行政指定，其决定方式并不完全依据其市场运营水平，因此，很难说是科学、高效的决策机构。而这种体制内任命决策机构的方式，也部分决定了集团的事业管理与资本运营功能难以与政府的监督管理与执法功能分开。组合并非纯粹以资产为纽带而是更多以计划配置为原则，这使得集团与内部法人之间以及法人实体间的经济核算关系也存在着一些问题。因此，省级广电集团集合全省行业资源优势，比起无序建设阶段，无疑具有更大优势推出强势品牌参与国际竞争，但是，在市场运营上并不能达到效率的最大化。

其次，作为有政府背景的行业垄断集团，尤其因为现有政策决定了其对播出机构近似绝对的垄断，省级广电集团的出现使得现有广电市场上集团外力量投资的制作公司面临着不平等竞争，对于本来就处于萌芽状态的民间制作力量，这种冲击更为剧烈。

最后，对于广电相关行业，如广告业和媒介调查机构，行业垄断虽然会带来短期内部利益，避免了“四级建广电”时期的恶性广告压价，但是对整个文化大市场的运作将带来一些不利因素。

总之，目前，中国广播电视集团化的过程，正在呈现出行业垄断基础上的经济权利的集中化。由于横向与纵向整合的程度和方式大大有别于西方大媒介集团高度灵活的市场运作机制，现实地看，在广播电视仍然保持“三位一体”的媒介制度环境之下，能够更有效地强化宣传管理的力度，但，若要应对WTO之后国际大传媒集团进入中国的市场竞争压力，要走的路还很长，需要达到的目标有：一、广电媒体成为有独立法人地位的市场主体；二、在确保国有控股的基础上，突破现行的“国有独资”的封闭运行规限；三、全国人大等立法机构对有关文化产业法规(含广播电视法或新闻法)，以及在税收、信贷、利率、上市和节目、设备进出口等方面的相关扶持政策给予尽快制定和配套出笼，并使之尽可能与国际法接轨。在这些条件成熟的基础上，才能形成完善的中国广播电视产业集团化中的集团概念，即以产权和业务关系为联结纽带，以母子公司为主要体制，以优势媒体为龙头，以骨干频道为核心，在联合、兼并的基础上，组建跨媒体、跨行业、跨区域的真正“航空母舰”式的媒介集团。

注释：

①MichaelGurevitch,TonyBennett,JamesCurran,JanetWoollacott,ed,1982,《文化、社会与媒体：批判性观点》，唐维敏等译，台湾远流出版社，1994年版，163-171页。

②EdwardSHerman&RobertWMcChesney,TheGlobalMedia,Cassell1997;赵月枝：《利益公众、民主与欧美广播电视的市场化》，《新闻与传播研究》，1998年第2期。

③YuezhiZhao,1999,Media,MarketandDemocracyinChina，1999;黄升民：《重提媒介产业化》，《现代传播》，2000年第4期。

④见《人民日报》，1997年9月2日。

⑤剑飞：《集团化：中国电视在困惑与希望中前行(上)》，《南方电视学刊》，2001年第2期。

集团管理论文篇（3）

随着文化体制改革的深入，传媒集团企业将面临全新的风险和机遇，尤其是传媒产业结构、投融资体制和宏观管理体制等多个方面将出现巨大变革。企业要在这样剧烈的改革浪潮中，实施多种战略以提升自己的企业竞争力，对于预算方面的要求日益严格。因此实施企业战略需要从全面预算管理入手，而预算也要以保障企业顺利实施发展战略为首要目的。否则企业的价值与竞争能力将难以得到提升。

2.是传媒集团经济活动的有效控制工具

在全面预算管理过程中，权利、义务都能够公开透明、以量化的形式分配至各责任单位，通过在集团决策层的层层合理授权，各责任单位的经济活动清晰明了地体现在集团总预算中。因为企业的预算，除去是各下属单位决策者和集团党委所需要达到的行动目标外，也是需要各部门，部门全体员工共同完成的任务。集团企业将更加注重预算，在日常的经营中，预算应该涵盖所有的经济活动，应根据预算进行谨慎决策。运用全面预算管理，就能够使集团企业的资源得到最大限度的有效利用，也使得企业资金流动空间更大，利于提高企业经济效益。

3.量化标准和依据，规范传媒集团的经营活动

全面预算管理过程中对预算表的绘制，是需要对集团企业内部和外部的环境进行分析、对日常生产经营中的各个环节进行审核、对各项工作的具体安排进行检阅，最后整合出详尽的计划，并将其量化，填入集团信息化系统中，以此能够以公正的标注来测评各个责任单位工作完成情况和具体的绩效。

二、运用中的问题

简要概括有以下几个方面：首先是对全面预算管理的理解出现偏差，为预算而预算，预算流于形式，预算执行的过程中缺乏数据分析，项目调整，控制考核，致使年头预算后，年中年尾过程中没有了跟进。其次是战略导向不清，全面预算管理效果打折。另外预算编制偏离实际，全员参与性不够。集团下达了目标任务后，下属各单位业务部门往往重视程度不够，没有对市场环境进行仔细分析研究，往往是财务部门在以往历史数据的基础上，简单地加减，造成预算指标过紧或松弛，误差较大影响全面预算管理的有效性，导致经营决策失误。

三、有效运用全面预算管理的建议

1.正确认识全面预算管理，明确进行预算的目的

预算的主要目的是为了与集团公司所订立的战略相匹配，确保财务方面无后顾之忧，支持企业实现其战略目标。集团高层在进行全面预算管理时就必须首先正确认识全面预算管理。同时在实施全面预算管理之前应对本公司员工进行理念的强化，让他们认识到全面预算管理真正的目的，另外还要让每一位职工明确全面预算管理对于企业经营活动而言是强硬的标尺，是最终工作业绩考核的标准，全体员工都要尽心尽责地参与到预算编制的工作中来，去努力地实现预算的目标，同时培养员工的主人翁意识，让每一个人都能在过程中找到存在感，增强工作积极性。

2.健全全面预算管理体系

实施全面预算管理，应该构建独立的预算管理机构，同时与全面预算管理的组织体系相辅相成。因为集团企业作为多层级的法人架构，那么建立与之相关联和匹配的多层级的全面预算管理组织体系也是必然。最高层级为集团公司股东大会，那么其直接下属部门就应当是集团公司董事会及下属预算管理委员会，以这两者作为领导预算管理工作的决策者，负责结合集团企业拟定的发展战略，对预算工作进行动员和布置，对预算方案进行审查批准，同时对预算过程进行监督和考核。下属的预算工作组则是负责集团企业的执行活动的领衔。再往下的各个责任中心是预算方案的具体执行者。另外除在集团总部外，在子公司和各参股公司也需要分别设置独立的预算管理机构，并入整个集团全面预算管理组织体系中，对本公司的预算方案进行编制和审核，并调整、执行该预算方案，同时对执行效果进行审核。通过如此层层向下的管理组织架构，集团企业在全面预算管理方面责任归属将更加清晰，效果也更加得到保障。

3.选择合理全面的预算管理编制方法，提升全面预算管理效果

集团企业在运用全面预算管理时的起点就是预算的编制，而全面预算管理的效果也将由预算编制的好坏直接决定，因此选择正确合理的全面预算管理编制方法至关重要。通常企业会采取零基预算、弹性预算、固定预算、概率预算或者滚动预算这些较为普遍的编制方法，它们各有千秋，孰优孰劣也无统一论断。集团企业应根据自己企业真实的经济活动情况，采取不同预算编制方法。像我们集团几年以来执行的是增量预算法，深刻感受到费用类，特别是业务招待费，办公费，会务费等，应该根据来年的具体情况预测，特别是国家出台了“八”项规定以后，不能在原有的历史数据的基础上加减。为适应集团媒体融合，转型创新发展，集团相应的调整了预算的方法，来年的预算也将调整为零基预算法。只有具体问题具体分析，选择适合自己企业的全面预算管理编制方法，才能真正从根本上提高全面预算管理的效果。

4.强化全面预算管理过程中的控制与考核

总的来说预算并不能真正为企业带来效益，只有当企业员工成为整个全面预算管理过程中的主体，在执行过程中自觉进行自我调整、自我提高、自我考核，才能用实际行动促使企业达到预算目标。而此时，在全面预算管理过程中的控制和考核就变得非常重要。量化考核标准，依据各个责任单位在执行过程中的成效实施绩效考核，就是为了预算方案中各个指标都能顺利达成。由于责任分摊，因此考核指标的设置应根据预算方案在集团公司各个层级分配的关键业绩目标，权责明确，确保每一个层级、每一个岗位工作范围和界限清晰，在全面预算管理中的每一个环节一旦出了问题都能够找到相对应的负责人进行承担。同时，预算的执行情况和执行效果，被考核体制量化后，将与各责任单位的工资薪金、职位任免、升降直接挂钩，最终使员工与集团企业形成权责统一的责任共同体，进而最大限度地调动员工工作参与的积极性、创造性和主动性。

集团管理论文篇（4）

1.现代企业集团人力资源管理的优势

可以在更加广阔的范围内获得和配置资源。企业集团的规模、涉及的行业、地域覆盖度等都比单体企业大,可以在不同的产业、不同的地区等更大范围内获得资源、配置资源。发挥规模优势,降低人力资源管理成本。企业集团的规模效应是企业集团人力资源管理的优势。当组织规模较大,人力资源管理职能较多,而且人员问题因为人员数量和组织层级显得更为复杂时,在人力资源部门内部就需要设置一些独立的部门承担不同的人力资源管理工作。这样,由于专业部门的存在使得组织的人力资源管理工作非常规范,分工明确,责任到位,人力资源经理也能够从繁杂的事务性工作中解脱出来,参与组织人力资源管理战略的制定和人力资源管理的经营目标指导人力资源各专业部门的活动,掌握组织人力资源管理的发展方向,并做好各部门的协调工作,保证人力资源管理活动的系统性和有效性。在更大的组织中,人力资源职能承担更多的责任,甚至可以更加专业化。人力资本内部转移的能力增强。企业集团的内部选拔时候,可以在下面成员企业中进行选拔,选拔的对象多,企业集团内优秀人才有了更多的内部流动机会,有利于提拔和留住优秀人才。随着我国经济快速迈向市场化、全球化、知识化和信息化,我国企业集团人力资源管理的水平,必须得到不断地提升,以保障企业集团的战略发展需要。

2.现代企业集团人力资源管理与传统人事管理的差别

现代人力资源管理与传统人事管理二者在性质上已有了本质的差异。现代人力资源管理更具有战略性、整体性和未来性,它从被看做为一种单纯的行政事务性管理活动的框架中脱离出来,根据组织的战略目标制定人力资源规划与战略,人力资源管理部门直接参与企业战略决策,并成为组织生产效益的部门。

3.企业集团内部引进“人力资源外包”模式的现实意义

企业集团下的各公司,不管是以独立核算的事业部设置还是具有法人资格的子公司,对企业集团来说,都存在着机构重叠、用人过多、信息沟通困难等缺点。

就人力资源管理工作方面分析,主要弊端在于:1、事务性的工作各自为政,势必增加劳动的投入,缺乏规模经济;2、各公司协调困难,人才信息及人员岗位配备缺乏空间;3、在吸引和留住人才方面削弱了竞争力,4、对人力资源的规划难以与企业集团整体发展战略相匹配;5、在人力资源管理政策和思路方面难以确保相对一致,不利于企业集团文化建设,6、人力资源工作人员难以保证专业化。

“人力资源外包”理念的引进,正能够很好的解决以上存在的缺点,这里所谓“人力资源外包”是指集团人力资源部作为各分(子)公司的总,为企业集团各下属公司提供人力资源管理服务工作。

人力资源部作为企业集团各下属公司的“承包方”,能够涉及人力资源管理各模块的工作,不存在对企业机密泄露的担忧,同时更加能够保证企业集团内部人事工作的透明度。转贴于目前,很多企业集团人力资源管理工作基本还存在这种管理模式的影子,但集中化程度不够,至少非基于对“人力资源外包”的理念的贯彻,并且随着独立核算、自负盈亏、分权管理的经营管理思维下,人力资源管理有逐步下放的发展势头,这与当前人力资源管理发展整体趋势相违背。专业化,集中化的人力资源管理更能够发挥人力资源管理的专家职能。

4.人力资源会计的发展对人力资源管理的深远影响

如何对人力资源的价值进行合理的评估,并通过持续有效的人力资源价值提升活动,使人力资源更加具有符合企业发展特点的要求,是目前企业管理者所头痛的一项工作。同样,企业对人力资源管理工作本身的价值评估也面临着尴尬。

由于人力资源的重要性加大,依会计的重要性原则,它应成为企业予以核算和监督的重点。人力资源价值纳入财务会计核算体系的构想。传统的关于将人力资源信息纳入财务会计核算体系的讨论大多是以人力资源成本会计为基础,人力资源价值信息少之又少。知识经济时代,由于信息使用者的迫切需要,并且人力资源价值信息有了提供的基础和物质保障,人力资源价值信息进入财务会计核算体系有了可能性。能科学、准确的对人力资源价值和成本进行会计确认,对人力资源管理工作将产生深远的影响,为人力资源事业部模式提供了理论基础。

5.人力资源事业部模式的前景

人力资源既然是资源,就有其成本和价值,当人力这种特殊的资源为企业作出的贡献大于获取其的成本,其差值即是企业利润的重要组成部分,因此不难理解,人力资源工作本身的价值所在。人力资源工作者通过在人力市场上获取超过其成本的具有价值的人力资源,这为人力资源可以成为独立的成本核算,自负盈亏提供了可能。

成立人力资源事业部,人力资源工作者充当了资源的买卖角色,从人力资源市场获取资源后转让企业集团各公司,对人力资源的绩效考核及培训等工作实则为“售后服务”,人员流失自然有人力资源部承担损失。以直接经济手段激励人力资源工作水平不断提高和专业化,同时突显人力资源工作的价值。

6.结论

企业集团人力资源管理从内部的“人力资源外包”到人力资源事业部管理模式的发展,是顺应管理专业化和信息化的要求,通过集中管理获取规模经济,降低工作成本。人力资源会计的发展成熟,得以对人力资源成本和价值确认,基于这个前提,人力资源事业部的模式很有实践价值。

参考文献:

集团管理论文篇（5）

论文摘要：本文研究了多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性，同时就其实行企业资金集中管理的过程中存在的问题进行了分析，并提出了相应的完善对策。 论文关键词：多元化经营的电力集团 资金管理 财务公司 资金是企业的血液，是企业得以生存、发展的外在表现形式，是企业欣欣向荣、蒸蒸日上、不断发展的直接源动力。任何企业的生存和发展都必须依赖于有效投入和合理运作，科学的资金管理是企业发展壮大的有利保证，这对目前我国多元化经营的电力集团这种多元化的经济联合体尤其重要。在市场经济迅猛发展的今天，尤其是我国加入WTO以后，来自国内外的竞争日趋激烈，如何加强电力集团公司的资金集中管理，提高经营管理水平，已成为促进电力集团公司发展的重要课题。 一、多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性 1．多元化经营的电力集团所属单位较多，分布在全国各地，长期以来企业资金帐户分散，资金基本都沉淀在当地账户，使用效率差，集团公司可掌握、调度的资金量少，难以集中到足够的资金来满足生产、基建的需要，必要时还要依靠大量银行贷款来解决投资和流动资金短缺的问题，使得资金成本居高不下，财务负担沉重。通过资金集中管理，成立资金结算中心，以经济奖罚措施及适当的行政手段，及时集中应上交的资金及部分闲散资金，可以使分散、闲置的资金形成庞大、雄厚的资金优势，来保障重点项目的资金需要。 2．资金集中管理是强化多元化经营的电力集团管理、提高经济效益的需要。资金的不足是制约多元化经营的电力企业集团发展的重要因素。因此，公司集团应把资金增值作为增加经济效益的一大支柱来确立。同时，应针对基层各单位经济管理工作有自成体系、相互封闭、互不往来的弊端，通过结算中组织资金调度，来强化企业资金流量的控制管理，加强企业之间的相互沟通、交流，提高企业管理水平。 3．资金集中管理，多元化经营的电力集团可以通过结算中心对基层单位账户的监管，通过预算管理对资金收支性质的审核，降低企业非生产现金的支出，杜绝企业之间违规拆借，减少资金损失。 二、现有资金集中管理模式的不足 1．集权分权的程度掌握制度不合适。资金集中管理的总体原则“总体集中，适度分权”的度把握不好，在某些方面存在控制过细的问题，缺乏灵活性，造成基层单位自主积极性不高，过分依赖集团公司，自身风险防范意识差。同时部分单位为逃避资金集中管理，利用一些不合规的手段套取资金，支付预算外项目，容易违反财务制度。 2．信息网络支持手段滞后。目前只实现了资金预算管理系统和资金支付系统的对接，而资金预算系统只是一个单独开发的小模块，与公司全面预算管理要求还有相当大的差距，不能胜任资金集中管理的需求。财务信息传递及分析功能不足，缺乏有力的信息沟通手段，容易造成母公司信息掌握不完全，在部分事情的处理上形成决策效率低甚至失误的现象，不仅降低了资金使用效率，而且容易给正常的基本建设和生产经营带来负面影响。 3．环节增多，效率降低。由于管理系统和管理软件不能全面满足资金集中管理的需要，造成审批环节增多，而审批手段落后就造成财务人员工作负担加重，时间效率下降，只注重细节和环节上的问题，而缺乏全局考虑。 4．预算管理手段落后。由于目前没有真正做到以全面预算管理为目标的资金集中管理，只是达到了资金集中存放和相对的集中调配。资金管理没有将资金的筹集、投放结合起来，资金的时间价值没有充分得到利用。 三、完善对策 1．适当把握集权与分权的尺度。多元化经营的电力企业集团应按照“总体集中，适度分权”的管理原则，在充分肯定集权的基础上，打破高度集权，吸收集权与分权的优点，适当在某些方面实行分权。在集权方面，母公司主要在方向性和战略性的问题上进行领导管理：在分权方

集团管理论文篇（6）

论文摘要：中信泰富特钢集团有限公司刚刚成立于2008年，旗下有兴澄特钢、湖北新冶钢、石家庄钢厂和铜陵新亚星焦化四家企业，其规模和销售收入在中国特钢行业中已处于领先地位。然而，由于成立不久等各种原因，中特集团公司自身的管理还未到位，对下属企业的监管力度也不够，在相当程度上制约了整个集团的发展潜力。希望通过对集团人力资源现状进行分析，以便今后提出改进方案，使得中特集团作为一个特大型特钢企业集团，在整体上具有竞争优势。 论文关键词：资源管理 竞争 战略 作为集团重大战略流程之一的人力资源管理流程，今后的战略重点是使集团在管理升级、产业升级的过程中，保证整个集团内有充足的高素质领导、专业人才和科技项目带头人。利用集团的优势，整合招聘、培训、考核等核心系统，以达到员工发展的目标，支持集团实现经营目标。 中特集团人力资源部门目前除了对集团本部其他职能部门提供全方位人力资源支持以外，还负责指导集团下属企业的人力资源管理工作。 下面从个人角度对中特集团人力资源管理的现状作简单分析。 1、没有建立合理、有效的人力资源管理流程 在现代化的集团人力资源管理系统中，普遍存在着六大关键管理流程：人力资源总体规划流程、员工招聘流程、高级管理人员派遣流程、职业发展生涯设计流程、员工培训流程和员工薪酬绩效考核流程。这六大管理流程是互相联系，相辅相成的，任何一个环节掉链子，都会造成整个人力管理系统的运行不畅。 在中特集团内部，到目前为止，还没有建立明确、具体的人力资源管理流程，以至于集团内人力资源管理无法有效实施。随着集团运作的日益完善，中特集团也应该建立适合自己的人力资源管理流程，在建立这些流程的同时，我们也要注意避免出现流程操作性不强，各流程衔接不通畅，流程数据来源去向不清晰等问题，切实解决中特集团现有的人力资源管理问题。 2、集团内没有建立人力资源管理信息系统(HRIS) 目前的中特集团人力资源管理还没有建立专门的信息系统，缺乏信息系统的整合，更多的信息还是依靠报表和电子邮件，集团人力资源部门与下属各子公司之间的HR动态信息交流自动化程度较低，缺少信息系统支持，并缺少参与集团的战略性信息技术规划。现代企业越来越多地认识到HR工作的价值以及信息技术所能带来的支持：可以提供更有价值的员工信息，HR可以从事务性工作中解放出来，进行更有价值的活动，HR管理流程可以更加有效率。所以，作为一个人力资源管理者，希望能够建立一套完善的人力资源管理信息系统（HRIS），以便能有更多地精力为集团的战略目标服务。 3、集团人力资源部门组织结构不合理 目前集团人力资源部门在组织结构上存在以下几方面的问题： 1）人力资源部门工作定位不够清晰 2）对工作技能的要求缺乏系统性的描述 3）人力资源部门内职位概念不明确 4、人员、文化方面的差距 1）人力资源管理专业人员适应新的管理模式还有一定距离 没有针对现有人力资源管理的需求和未来人力资源管理的需要，人力资源部门员工的技能状况缺少详细的清单和分析；缺乏培训跟踪体系，管理人员不能根据需要提出培训申请；人力资源部门管理人员普遍实际经验丰富，但需要更新管理理念，提高利用信息技术能力；集团管理人员主要趋向跟随传统企业文化，与满足新的人力资源管理需求之间产生差距。 2）缺乏正式的人力资源部门沟通机制或系统 集团人力资源管理部门与下属公司HR之间主要是传统事务性交流；与集团其他职能部门和下属公司HR之间缺少明确的交流机制；缺少与集团范围员工的交流和反馈。 沟通渠道的缺乏会导致集团人力

集团管理论文篇（7）

引言：企业集团是市场经济的必然产物。当管理上的协调比市场机制的协调能带来更高的生产力、较低的成本与较高的利润时，企业集团就会取代传统的小公司，将以前由若干小企业间通过市场进行的经营活动变为通过组织的重整而使企业交易内部化。这种交易内部化由于成员企业间交易的例行化而降低交易成本；由于产供销一体化而使集团在管理上确保无论从市场上获取信息，还是企业内部沟通信息，其信息成本都大大降低；一体化的协调与管理，使得商品流通过程比单一企业的多项交易更为顺畅，从而减少中间环节可能出现的梗阻与浪费，提高生产率。

企业集团从核心企业的经营范围角度可分为两种类型：一种是核心企业不从事实体资产经营活动的控股公司，核心企业只从事资本运作，即以较小的资本规模控制着大量的资本及资产资源，其下属的各级子公司都属于一级独立的投资主体或投资中心。控股公司面临的决策是产权的“买”还是“卖”，即当被购目标公司市值被低估时买进，交给职业经理去经营，并持续对这些公司予以关注。若立即出售所实现的净利得值，与继续持有这些公司可能分得的利润的总现值进行比较，以决定继续经营还是卖出。这类企业集团也叫控股集团。另一种类型是核心企业在对子公司控股的同时也进行生产经营活动，是一个兼具实体经营的资本运营中心，即龙头企业，围绕其龙头产品来选择组建成员公司，使他们为龙头企业的产品生产和建立营销网络而服务。这类企业集团也叫产业型企业集团。

目前，我国企业集团由于财务管理目标不明，致使财务管理体制不科学，财务失控等问题较为突出的。本文就企业集团如何构建财务管理理论框架进行探讨.

一、企业集团财务管理的目标定位

站在集团角度，财务管理的目标是集团资源综合配置效益最大化。它因不同的集团模式而分为两种基本形态。

(一)对控股集团而言，它意味着在如何降低投资风险的同时使投资组合效益最大。这里的投资组合效益是指按比例加权后的综合资本报酬率。因为控股型企业集团组建的动力来源于资本的衍生能力与增值要求，管理对象表面上表现为被控企业，但实质上是所投出的资本，因而其财务目标即体现为集团的综合资本报酬率最大化。从母公司管理角度，分三个阶段实现：

1、事前选择投资组合。控股公司在选择被控企业时，有其自身的标准，如行业的熟悉程度，必要的报酬率等，按标准选择投资企业本身就是一种事前运筹并提高投资组合效益的过程。

2、事中控制投资组合。控股母公司买进子公司后，如经营中发现所投资的领域不能达到预期目标，则或者售出其控制的股份，或者进行内部重整，财务行为的选择原则是提高投资组合的综合报酬率。

3、事后评价与调整投资组合。控股母公司的最大优势就在于其资本运作能力，他将企业作为一种“商品”，利用其管理上的优势观察市场对该“商品”的评价，当市场高估时卖出，低估时买进，调整投资组合并取得盈利。

（二）对于产业型企业集团，它意味着提高全部资产的综合报酬率。之所以选择提高综合资产报酬率而不是综合资本报酬率指标，是因为组建产业型企业集团的目的对外表现为产品市场占有率的提高，对内表现为产品的产供销一体化，节约交易成本，提高生产效率。产业型企业集团是以资产规模为依托，以技术为纽带组合起来的协作型集团，凭借集团资产实力来发挥规模效应和专业优势，综合资产报酬率更能体现集团资源综合配置效益。

二、企业集团财务组织与财务体制

企业集团的财务管理组织与财务体制，不是由财务部门独立设计的，而应置于整体组织设计的范围，体现集权与分权思想，体现战略管理意图一）企业集团财务组织。企业集团的财务管理范围应包括两个方面：一是企业集团总部自身的财务管理；二是企业集团总部对各子公司及其它关联企业的权益管理。因此，从职能角度看，必须明确集团财务管理应当涵盖以上两项基本内容。具体设置财务组织时，应考虑集团规模的大小。对于规模相对较小的企业集团，可将上述两项职能合二为一，由设置在总部的财务职能部门来承担；对于规模较大的企业集团，可在总部分别设置两个财务管理部门，一是主管总部的财务管理部，一是主管对子公司和关联企业进行投资与权益管理的投资管理部，两个部门各司其职，职责分明；对于规模很大的企业集团，除设置财务管理部和投资管理部外，还可考虑在集团内部设置信贷管理部，专门从事集团内部各成员企业的资金融通，它可以是一个部门，也可以是单独设立的结算中心或内部银行，规模更大的集团，这一部门还可以扩大为有法人地位的财务公司。从人事管理上，上述各部门都置于集团财务副总裁或集团财务总监的领导下。

（二）企业集团财务体制。它是结合集权或分权管理思想，并针对特定环境而确定的财务管理体制。它规定哪些财务决策行为与职责管理由总部行使，那些由子公司自行决策。因此，财务体制的安排是集团管理体制在财务管理上的体现，完善的财务体制应当体现决策权、执行权与监督权分离的原则，体现权责利对等原则，体现提高决策效率与综合协调能力的原则。

三、企业集团财务战略与财务政策

财务战略是从长远角度对涉及财务决策事项所进行的规划与安排，它以企业战略为基础，是企业战略在财务上的具体化，同时对企业战略的实施直接起到全面支持的作用。

企业集团财务战略是一个完整的体系，它包括由企业集团总部制定并实施的总战略，也包括由子公司按照管理总部意图所制定和实施的分战略。从集团总部确定的总战略角度看，它至少应包括以下方面：（1）集团的未来投资方向与投资战略；（2）确定投资项目取舍的目标收益率标准；（3）集团整体的筹资战略，具体化为集团公司的资本结构战略；（4）集团整体的收益分配战略；（5）集团整体的资本市场战略与财务形象战略；（6）集团整体的资本运作战略，具体化为并购战略、分拆战略等。

企业集团财务政策是指集团本身在确定的集权或分权模式框架下，在集团总部财务战略指导下，所确定的集团财务运作与执行规则。具体包括：（1）资产管理政策；（2）母公司权益管理政策；（3）成本费用管理政策；（4）筹资管理政策；（5）子公司收益分配政策；（6）企业财务人事安排与管理政策等。

四、企业集团预算管理

集团管理论文篇（8）

1集团公司财务风险管理概述

1.1相关理论概述。1.1.1集团公司。《公司法》中对集团公司定义为：集团公司是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是指以资本为主要联结纽带，以母公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。目前，我国关于集团公司的普遍定义是：集团公司是指以母公司为主体，通过投资及生产经营协作等多种方式，与众多企业单位共同组成形式，集团公司是企业集团的操纵者，一般采取控股型母公司组织体制来逐层控制集团内的其他企业。集团公司目前在我国多数为国有独资公司和国有多元股份公司。集团公司的兴衰存亡直接影响着我国经济的发展和稳定。集团公司财务风险随着集团公司日常经营行为而随时产生。同时集团公司母子公司及联营企业属于垂直的管理模式，子公司及关联企业在经营过程中所面临的财务风险也会加大集团公司的财务风险。1.1.2财务风险。对财务风险的理解有狭义和广义之分。狭义的财务风险是指企业由于借款负债导致企业未来的经营状况具有不确定性，企业存在经营风险，如果企业没有债务，企业的财务状况比较稳定，就不存在此类财务风险。广义的财务风险是指企业在一段时期内生产运营过程中，由内外部环境和各种无法预计或无法管控的因素影响，产生的实际运营收益与预期偏离，从而可能导致集团公司运营损失，或存在获利的机遇。本文所探讨的财务风险是指广义的财务风险。财务风险管理作为风险管理的一个重要分支，是在风险管理的基础上衍生出的新的管理学科，对现代集团公司经营具有重要的指导作用。财务风险管理的流程包括财务风险识别、财务风险估计、财务风险评价和财务风险防范控制。由于财务风险具有客观性、不确定性、损失性、普遍性、可控性和双重性等属性，财务风险管理应该以最小的成本来确保集团公司经营活动目标实现的最大化。1.2集团公司财务风险管理的内容。集团公司在外部市场经营环境中，生产运营过程中产生的财务风险主要可分为系统风险和非系统风险。系统风险一般为集团公司的外部风险，如资本市场的发达与否、国家的货币和税收政策等引起的经营风险，是集团公司不可控的风险。非系统风险作用于个别企业，是由企业的经营决策带来的资金和经营风险，如运营资金不足、投资决策失误或对子公司管控不力导致的风险，贯穿企业经营活动的全过程，可危及公司的生存和发展。因此非系统风险给集团公司带来的危险超过了系统风险，公司管理中更应该重视非系统风险。公司管理层应该把非系统风险作为风险管理的核心内容。1.3集团公司财务风险管理的意义。集团公司财务风险管理是对整个集团公司所面临的财务风险进行管理，其中包括子公司财务风险、母公司财务风险以及由于子公司财务风险所引起的集团公司内部连锁反应产生的财务风险，这三大类风险都是集团公司无法规避的财务风险，主要可分为筹资风险、投资风险、资金运营风险和收益分配风险。财务风险的综合管理能增强公司的决策能力，还能实现全球化经营趋势下的协调与合作，最终实现共赢。集团公司在风险的管理流程中不仅要利用科学的技术手段，更要将公司内部治理、激励与运营管理相结合，以寻求集团公司对财务风险的整体解决方案。

2集团公司面临的财务风险分析

集团管理论文篇（9）

随着我国会计电算化工作的发展，国内各种优秀的财务软件不断提升、完善，企业会计核算水平得到了很大的提高，但在财务管理方面却还存在着很大的不足。主要是因为长久以来，我国是计划经济体制，在理论上财务与会计不分，在实践中，大部分财会人员财务管理方面的知识水平不够，意识不强，财务管理没有形成一套有机的体系。面对当前日趋激烈的全球化市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成的企业生存和发展的宏观环境，使我们传统的财务管理受到新的挑战，特别是集团公司的发展，对财务管理水平提出了更高的要求。

一、集团公司及其在中国的发展背景

在美国，集团公司（groupcompany）只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的、交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司（holdingcompany）。当我们谈到摩根斯坦利集团（MorganStanleyGroup）或花旗集团（CityGroup）时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。

在我国，集团公司是市场经济发展的产物，部分国有的集团公司的前身是以前的事业单位或政府机构，如中国电信由电信局改制而来、物资集团一般是各地的物资局等。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了20多年，关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中，集团公司的组成也从单一的国有集团公司向国有控股、民营、外资等多元化转变。

一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团，2005年世界500强中国企业有18家，比2004年增加了2家，同时，排名出现上升；而以连锁超市为例，九十年代初，基本上只有单打独斗的食品店、杂货店，1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场，到2004年，全国百家连锁企业的门店总数达到30416个，基本遍布全国的各个大中城市，百家连锁企业实现零售4968亿元，占社会消费品零售总额的9.3%.根据某国际知名咨询公司的分析预测，到2010年，中国零售业最大的前4家零售集团的食品销售额将占社会食品销售总额的25%左右。

随着社会的发展，集团公司将会不断壮大，今天，集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但我们应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。

二、集团公司财务管理现状分析

集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。但目前，我们大部分集团公司的财务管理尚处于初级水平，主要有以下几方面的不足：

1、集团资源集约较差，效率不高。

集团公司下属各企业设置多级独立法人，集团公司缺乏集约的功能，各公司多头开户，资金分散占用，而且，投资的随意性大，资金失控，资金使用效率低下；

2、报表的准确信和及时性难以保障。

多个法人的设立必然需要设置多套帐务报表，实行层层合并，最终报表的产生需要较长的时间，而且会产生会计核算不准，报表不真实等问题，出现信息滞后、管理失控等现象。

现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司的许多决策将受到影响。

3、财务管理功能需要进一步完善。

会计电算化解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。集团公司缺乏健全、有效的财务管理手段。

4、国际化的要求难以达到。

WTO的加入，国内竞争国际化，资本市场的多元化，使我们越来越多的集团公司主动地或被动地走向了国际，参与全球化的市场竞争，到世界各地筹资、投资，客观上要求其财务管理应从国际化的角度来审视自己。市场竞争的加剧，经营风险的加大，必然要对财务管理水平提出更高的要求。

三、网络化是提高集团公司财务管理水平的有效手段

面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战，尽快提高集团公司财务管理水平迫在眉睫。然而，集团公司财务管理的这一系列的变革离开计算机网络技术是很难实现的，应用计算机网络技术可使财务管理从空间、时间和效率三个方面能满足财务管理的要求。

A公司是一家国际上有名的大型零售企业，1994年进入中国市场，到2004年底，在中国拥有大型综合超市60多家，是中国大型综合超市业态的领先者。从2000年开始在中国实施其全球ERP项目，有效地整合了A公司在中国的资源，网络化极大地提高了财务管理水平和企业基础管理水平，为A公司以后地良性发展打下了坚实地基础。

1、项目实施以前的财务管理模式。

a、从财务组织结构看，主要通过门店财务部———区域财务部———中国区财务部三级管理A公司在中国的所有业务。

b、从职能分工看，门店财务经理需要负责一家门店的所有财务工作，包括资金管理、供应商发票的核对、单证结算付款、财务核算、税务、财务分析等工作，因此，财务人员也较多，一般每家门店需要15人以上；区域财务经理主要是负责区域内各门店报表的合并和整理，为区域经营情况提供分析报告；中国区需要将各区域报表合并，生成中国区的合并报表，上交亚太总部；再由亚太总部层层汇总至集团总部。

c、从时间上看，基本上门店报表可以在下月7日前结束，区域至少需要1周时间汇总、检查；中国区同样至少需要一周时间进行合并、平衡；一般情况下，中国区的报表在下月底可以产生，集团总部的报表则需要在一个月以后。

d、从实现手段看，基本上都是手工作业。门店的所有凭证需要手工输入财务软件（各区域的财务软件各不相同），门店与区域之间、区域与中国区之间的报表则全部通过手工的Excel表格归集、汇总。

2、实施网络化后的财务管理模式

a、从财务组织结构看，主要通过中国区财务部各主要部门———门店或城市单证等直接对应部门的二级管理A公司在中国的所有业务。

b、从职能分工看，门店财务经理转化为业务监控（businesscontroller），主要负责分析门店的经营情况、业务流程的执行情况，为门店管理层提供财务管理的分析报告；中国区财务部各专业部门直接负责相应的会计核算、资金管理、业务监控及结算等工作；集团总部直接通过网络从系统中得到相应的报表，从各专业部门得到相应的分析报告。

c、从时间上看，门店报表在月底关账后即可直接通过系统生成报表，通过网络在第二天传递到相应的数据库；各区域报表、中国区报表、集团报表理论上是可以与门店报表同时生成，关键需要各级财务凭证及时输入系统。

d、从实现手段看，基本上是系统自动生成，各系统之间通过接口传递数据信息；极少数付款凭证需要手工录入。

3、网络化实施后，财务管理的提升效应

a、财务数据更加准确、即时。运用网络化的系统之前，每月的财务数据至少需要1-2周时间才能汇总到中国区总部，到全球总部基本需要1个多月，因为需要层层汇总，生成相应的管理报表。实施网络化管理后，在各级财务人员将当月凭证输入电脑后，第二天就生成了各级部门需要的报表，同时，由于减少了人工输入，保证了数据的准确性。

b、财务人员工作效率提高，人员更加精简；实施网络化后，业务系统、结算系统、付款系统、人事系统的数据通过接口自动导入财务系统，凭证、报表由系统直接生成，可以相应减少30%以上的财务人员。

C、资金运用更加有效；施行网络化管理后，集团大部分的对外付款集中在总部，同时，各企业的资金基本集中在总部开设的网络银行帐号内，由集团统一调度，避免了资金的分散，同时也增强了资金的安全性。

四、实现网络化财务管理的可行性分析

网络化是提升集团公司财务管理的有效途径，经过多年的发展，我国集团公司内部计算机应用已得到普及，实施网络化财务管理，提升集团公司财务管理水平是可行的。这是因为：

1、会计电算化为网络化财务管理提供了数据准备

财务与会计二者联系紧密，财务管理所需要的数据主要来自于会计核算，同样，网络化财务管理系统中的大部分数据来自于会计电算化系统，其中所需数据可以从会计电算化系统直接转换获得，亦可以与会计电算化系统共享。会计电算化系统的成功运用为网络化财务管理系统所需的规范、准确的数据提供了直接来源，为网络化财务管理提供了基础保障。

2、会计电算化为网络化财务管理奠定了应用基础。会计电算化是我国计算机运用方面最成功的几大领域之一。会计电算化系统的运用，一方面使人们消除了对计算机的“神秘感”，另一方面使企业充分认识到了计算机的作用。同时还培养了越来越多的既熟悉电子计算机技术，又熟悉经济管理专业知识的人才，并使他们在计算机管理领域积累了丰富的实践经验。

3、计算机网络技术的发展为解决网络化财务管理提供了技术基础。多数财务管理问题属于非结构化决策问题，计算机网络技术拥有高速、大量信息和复杂的处理能力，能帮助财务管理者建立决策时的信息。

4、市场经济的发展，竞争的国际化对集团公司的财务管理提出了更高的要求，需要财务管理网络化。

为适应市场经济的挑战，集团公司财务管理将出现下列趋势：

a、财务预测将广泛得到运用。预测是集团公司日常管理的信息依据，随生产经营的日益复杂，资本市场竞争的加剧，财务预测将得到广泛应用。没有快速、及时、准确的数据支持，预测将成为空谈，因此，网络化是财务预测准确的技术保障。

b、财务决策数量化。集团公司筹资规模、资金成本、资金结构的确定以数量为依据，日常管理的预测、控制将运用数学模型；投资决策中的风险测定及最优方案确定将运用计量模型和经济数学方法。

c、注重财务风险和投资风险分析。将风险因素作为企业财务决策的主要参数，并对风险程度做出比较准确的计量和评估。从现代财务管理发展趋势看，财务管理过程实质上是一个处理财务信息的过程，信息是现代财务管理的基础，财务管理中信息处理的正确、及时以及财务人员具有的信息处理能力决定着财务管理的能力和效率。使领导可以直接对市场进行反映和决策，在形式多变的情况下判断方向，操纵企业的生死存亡。因此，借助现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，就成为财务管理改革和发展的现实选择。

五、网络化财务管理带来的积极效应

1、统一数据库在网上实现整个公司集中记账，集中资金调配。

由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。将公司局域网广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。

2、帮助集团总部加强对各分、子公司的监管。

集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享。网络财务管理系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况；同时各分、子公司或机构的财务人员也可以通过集团的授权，查看权限范围内的数据资源。这样使得集团对分公司的监控变得简单易行，分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。

3、智能化的决策支持。

以现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，为公司提供决策支持的工具，使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导公司对数据不同层次，不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程，从而更好的进行日常决策，自动化程度大大提高。

4、良好的外扩展性与业务关联。

集团财务管理属于集团核心业务结构，这一特点决定集团财务管理系统的高度开放性，财务模块、采购模块、生产模块与经营模块高度整合在一起，并通过INTERNET/INTRANET在各个不同的业务部门与业务环节之间建立起关联的业务流，从而实现业务数据共享，提高信息价值。

当然，实施网络化的财务管理需要作很多的基础工作，首先，需要整理集团公司各单位的历史数据，统一会计科目反映的业务，建立集团内标准的管理报表；其次，要对外部的供应商、集团内部的各单位等建立统一编码；最后，需要信息系统的支撑，没有信息系统，网络化的财务管理只能是空中楼阁！

参考文献：

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[5]金占明。战略管理[M].清华大学出版社，1999。

集团管理论文篇（10）

在我国，集团公司是市场经济发展的产物，集团公司亦称集团企业，是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的。企业集团是企业联合的高级形态，是由若干个企业组成的多功能经营联合体。企业集团也称为母子公司，拥有若干公司的母公司作为集团公司，集团公司不但拥有子公司在财务上的控制权，而且拥有经营上的控制权，并对重要人员的任命和大政方针的确定拥有决定权。

2.集团公司财务管理的目标。根据现行企业财务管理的理论与实践，最具代表性财务管理目标主要有以下几种提法：⑴利润最大化；⑵资本利润率最大化；⑶每股市价最大化；⑷股东财富最大化；⑸企业价值最大化。

前四种提法包含的具体内容均有其片面性，没有充分体现企业整体价值，企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业价值达到最大化。因此，集团总体价值最大化应成为集团公司的财务管理目标。

3.集团公司财务管理的特点。由于集团公司组织结构的特殊性，决定其财务管理有别于一般企业。其财务管理呈现以下特点：

(1)管理目标的双重性。集团公司既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”；同时集团公司又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。

(2)产权关系的复杂化。企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系，或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带的企业集团，而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直持投混合的方式。由此导致集团内部的产权关系十分复杂。

(3)集团公司职能两分化。一个以产权关系为纽带的企业集团中，集团公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营，它更重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现集团总价值最大化的目标。

(4)财务管理内容的决策化。从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员企业的生产经营和资产经营；使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。

(5)投资领域的多元化。企业集团可凭借其实力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经营的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产的增值速度。

二、集团财务的集中管理模式构建

传统的集团财务管理是一个分散的管理流程，企业下属各子公司组织财务人员设立独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表，企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。这种“分散”式的管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解，除此在报表之外，对集团企业更为有价值的经营信息不能清楚地得到，降低了财务信息的完整性和价值。在这种模式下，只有到会计期末，各个会计主体结帐后才可得到有关子公司经营情况的报表，也才能汇总得出整个集团的经营情况和财务状况，而市场情况瞬息万变，要求集团总部随时做出决策，并实施必要的调整，这种滞后的信息很难对集团总部的决策起到有效的支持作用。

互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能，集中财务管理的思想开始出现，要求对传统的财务管理流程进行修订，由集团总部统一设立“一账式”会计帐簿，统一制定会计科目，人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结帐、编制会计报表。这种模式的改变实现了集团公司的会计集中核算，使集团公司能够实时查询与处理相关信息，实时生成合并报表和账务数据，并能实现跨账簿、跨企业和多维的数据统计和分析。实行财务管理信息化管理，使会计信息提供方式由传统的纸质数据、电算化初级软盘数据传递转变为网络页面数据，增强了会计信息的时效性和准确性，极大地提高了工作效率和集团公司的整体竞争力。

三、集团公司财务管理的几个重点问题

集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、分配和运用的重任。为实现资产效益的最大化和资本结构的最优化，集团公司的财务管理应重点做好以下几个方面的工作。

(一)制定可行战略规划。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标，制定战略规划，实施战略部署和评价战略管理业绩等四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团出发，在对国家产业政策、市场状况和内外环境进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划和长远战略规划目标，掌握好集团的发展方向，使各子公司都围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动，避免短期的经营行为。

(二)实施全面预算管理。实行全面预算管理，首先要树立全面财务预算的管理理念，建立全员、全额、全程的管理理念。“全员”是指预算过程的全员发动，层层分解；“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算和资本预算；“全程”是指财务预算管理流程的全程化。

在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后，各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。

在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。上海宝钢集团和深圳华为集团已经在这方面进行了有益的探索，并且取得了较好的效果。

(三)强化集团资金管理。资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。健康的资金流对企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时控制，以达到加速资金运转，降低资金风险的目的，因此，资金管理是企业财务管理的中心。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在集团公司内部设立资金结算中心或成立财务公司。无论是哪种方式，都具有以下功能：

1.资金融通功能。集团公司因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较大优惠的条件，从而降低融资成本。从企业集团内部来说，由于所属企业众多，资金的需求、余缺也各不相同，在集团内部，将暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，减少因分散管理而导致的现金沉淀，还可以提高集团公司的整体经济效益，增强集团的对外筹资能力。

2.会计结算功能。由于集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开户，这样就可以由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。

3.内部监控功能。这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效地控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于及时调控。一般对于大额的资金支付，尤其是重要的生产经营性资产的购置和处置，各子公司重大的关联交易，集团公司应规定一定的审批权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限，对所属子公司短期投资性质的理财活动(主要指证券类投资、基金类投资)等，集团公司也应作出相关明确规定。

(四)高度重视投资管理。企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构。在投资管理过程中，应重点管好以下几个方面。

1.投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业特点优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略，引导各成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。在研究投资方向时，要准确分析投资环境，运用科学的投资决策方法，这对减少企业的投资风险，实现企业预期投资目标有着极其重要的意义。

2.投资规模的控制。投资规模的大小根据投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期的、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。

3.投资项目的审定。当一个企业决定对某些项目进行投资时，必须坚持对这些投资项目的可行性分析。对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一步，为此，企业集团必须组织有关人员(包括财务人员)认真地对投资项目进行可行性分析，以便正确评定不同项目的优劣，从而正确处理投资需要与投资项目的可行性关系。因此，对于投资项目的可行性研究方法以及决策程序，应由集团公司统一规定，而对于具体的投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由子公司按投资决策程序办理。

(五)理顺集团产权关系。根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。

(六)合理分配集团利益。获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，也是建立企业集团的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。

集团公司利益分配最复杂的方面应属集团公司核心层与紧密层企业间税后利润的划分。其原则应该为，有助于调动各子公司生产经营的积极性，同时又要保证集团公司税负最低、效益最大。集团公司的财务管理必须制定好明确的收益目标，并且将收益目标合理分解，层层落实到有关的全资、控股、参股子公司，作为各子公司计划和预算制定的基础。

参考文献：

[1]张云亭.顶级财务总监[M].北京：中信出版社，2003.

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集团管理论文篇（11）

0、引曲言

自海外外集团公司绩效管理的实践来望，本杆管理未做为一类从要的管理方式，普遍当用于促使企业沉旧审视本身的产品、效劳取流程、出无续调剂运营和略、劣化外部管理等工做中。本文谈论了将本杆管理的念惟和人邦集团公司的绩效管理相解开的集团公司绩效管理计划。

1、本杆管理的本理

本杆管理来流于20世纪70暮年代末80暮年代初，非指出无续觅觅和研讨同行公司的最好实践，将本企业取其入行比拟、剖析、判续，经由连续出无续的教习、还鉴取超越，使企业本身得到出无续改入，收亮劣良业绩的良性轮归入程。本杆管理出无仅非体解的、连续性的评价入程，仍非规划和组织实行的入程，通功出无续地将本企业的流程取同行业中一流企业比拟拟，获得企业改良运营绩效的信做并以信做数据为依据造订纲的，用以改良企业本身的工做流程。

2、本杆管理取绩效管理的闭解

2.1绩效管理取本杆管理的同同特色

绩效管理非指通功管理者和个己经由沟通造订绩效纲的规划、入行绩效考察，以某类方式激励员工连续降上业绩并最末实现企业纲的的一类管理入程。本杆管理取绩效管理都非企业的管理方式，其同同特色无：实行的最末纲的都非为了实现企业既订纲的；反沉通功采取各类方式来激励员工出无续降上自人；非一类连续改入的入程，便出无续入行企业自人超越的良性轮归入程。

2.2以纲的为预迟期的绩效管理考评轨造须要引入本杆管理

2.2.1树立绩效管理考评轨造的做用

自拜托代办署理实际的角度来望，绩效考评轨造非解决拜托己闭于代办署理己的激励取约束题纲的一项无效的轨造部署。反在中央企业中亡反在寡长拜托代办署理闭解，果为拜托己和代办署理己之间的希冀纲的出无同，所以须要一套体解的绩效考评轨造来使集团的个己行为趋于和谐分歧。绩效管理闭注的非如何闭于运营者的绝力火平入行从观的反映取激励，以改良企业集团的业绩。闭注绩效的实量反在于那些评价信做的实际效用，呈现了什么样的评价信做无效和如何当用那些信做来入行管理等。

2.2.2绩效考评评价指本的变更

纲后，人邦中央企业采取《邦无资本金效绩评价规则》指本体解入行绩效评价，当评价体解头从把企业零体荤量、外部控造、儿家抽象、未来潜力等方里的非财务指本缴入绩效评价体解，并将工商类合做性企业绩效评价指本体解开为三个层从，便基本指本、建改指本和评议指本，闭于指本采取了综开评开的方式，使得企业愈加闭注收铺才能的考察败便，降上管理火温和改良己力资流状况。2003暮年底邦资委颁收了《中邦企业背责己运停业绩考察久行办法》，将邦无资产运营的义务降实到企业背责己，体现了暮年度考察取免迟期考察相解开，解果考察取入程评价相统一，并通功开类指本较好地处放了出无同行业和企业的特色，较好地衔交了企业短迟期收铺和中长迟期收铺纲的，实现了考察和薪酬的挂钩。自邦度政策可以望出，集团公司绩效考评未经自沉视评价委婉换到沉视管理，自事前的、被动的动行指本反映收铺到入程中自动的、动态的行为驱动。

2.2.3本杆管理取绩效考评管理解开的可以性

集团公司现行的绩效评价取管理体解交收了良长邦外劣良绩效评价取管理念惟的粗髓，包括平衡忘开卡和EVA评价法、MBO法、KPI法等等。评价尺度非闭于评价闭于象剖析评判的本尺，非评价体解的闭键取中口。肯订了评价尺度才能使评价指本无据可依，以便闭于评价闭于象效绩做出儿反、恰当的判续；同时造订略粗、规范的评价尺度，才可以加长评价工做中己为果荤闭于评价解果的影响，删强了评价的可操擒性，也使评价解果具无从观性和威望性。反在现行的评价体解中，计量指本评价尺度值由邦度财政部依据齐邦企业(单位)会计决算及财务道演开户数据资料，并依照邦度尺度划开的企业行业范围类型统一测算和儿布。反在彼基本上，解开企业集团管理的特色，由集团儿公司参照企业绩效评价尺度及参考尺度，另行造订取本杆管理相解开的指本评价程序，便可将本杆管理引入绩效评价取管理中。

2.3本杆管理当用于绩效管理的意义

本杆管理未被中方邦度企业认为非改良企业运营绩效、降上企业合做力最无用的一个管理工具。它闭于于绩效管理的意义从要体现反在：

(1)促使运营者去收现题纲，促使组织觅到零体运营入程中的“短板”。通功闭键果荤的收现取剖析，敏捷改良企业运营绩效。

(2)它非一个和略履行的入程，企业和略所划订的纲的被开解为各个暮年度的“本杆指本”，并以“本杆指本”完败的评价解果取薪酬挂钩，能无力地推入“和略”的实行。本杆的指本己彼联解、互相弥挖，同同构败了和略绩效的本杆指本体解，使组织的每个败员都无亮黑的绩效纲的，使本组织外部力量统一行来。

(3)本杆管理活动促入了企业激励机造的完好。果为代办署理实际的亡反在，现代企业的一切者必需设计一套良好的激励机造来引导运营者朝灭股中财贫最大化方背行入。绩效评价尺度的挑选曲交影响到激励机造的负本取可，树立了以行业火平为基本的尺度来评价运营者的业绩，更好地体现了闭于运营者按绩效付酬的本则。

3、邦度电网公司体解本杆管理的初步实践

出无长集团公司反在探索本杆管理的实践中取得了立同性和突立性的入铺。2005暮年邦度电网公司出台了《闭于开铺邦度电网公司创一流同业闭于本工做的指里望法》、《邦度电网公司创一流同业闭于本工做管理办法》等无闭文件，以安齐出产、资产运营、电网运行、市场营卖、供电量量、拆备管理、己力资流、信做体解和基建管理9类同79项指本，反在区域公司、费电力公司和地市供电企业之间入行了闭于本，初步树立了闭于本指本体解。闭于本管理的实行无5个步骤：剖析现状、肯订本杆、闭于本比拟、最好实践、连续改入。闭于本要脆持齐里比拟、动态比拟、连续改入完好降上等本则，开铺好同性剖析、阶段性剖析、单一性剖析和综开性剖析；树立5项轨造，便信做宣布轨造、评价轨造、入程控造管理轨造、博报轨造、交流轨造；沉视业务流程和工做流程的完好，管理脚腕的立同，指本数据、管理经验及管理脚腕的积集。那些办法的出台，将本杆管理的理念引入绩效管理。自实践的情形来望，由邦度电网公司组织开铺的创一流同业闭于本工做闭于齐里晋降电网企业的管理工做、降上工做效力、降上职工步队荤量无非常大的促入做用。各个单位通功鼎力开铺取入步后长辈单位的闭于本活动，出无续收现亡反在的题纲并入行积极零改，为公司的收铺挨上了脆实的基本。

4、企业集团将本杆管理当用于绩效管理的流程谈论

4.1流程设计的基本念道

基于本杆管理和绩效管理的同同里及本杆管理当用于绩效管理的从要意义，本文试图将本杆管理取绩效管理入行无机解开，树立一类以本杆管理为从线的企业绩效管理流程。

4.2将本杆管理当用于企业绩效管理的管理流程

4.2.1肯订方背，确认需供，确立绩效管理改入计划

自改入和降上绩效的角度动身，闭于本企业的义务和产出的略粗外容入行开解，觅出各个被评价从体之间各项相闭指本的同同，构败评价指本。

以工商类合做性企业绩效评价体解为例，企业集团现行的绩效考评体解包括财务效害状况、资产营运状况、偿债才能状况和收铺才能状况等4个方里的外容。企业集团实反闭注的非如何觅出那四大方里的闭键果荤。

4.2.2树立教习型的本杆管理团队

头后，必须要无反在绩效管理范畴相闭博业学问的员工介入。其从，企业反在挑选团队败员时，当脆持繁练、技能互挖、具无同同的纲的、同鸣的工做方式、同同的义务等本则。同时要部署培训，让每一个便将被考察的闭于象浑楚团队反在做什么，反在齐部企业集团塑造积极教习的氛围。

4.2.3信做网罗取管理

为了实实反映企业的本身火平，以便更好地开铺本杆管理，当入行信做的网罗取管理。头后，当研讨本身纲后绩效的实际情形，确认企业处于什么位放。然后网罗可以败为本杆企业的资料取数据，从要非企业的绩效数据及最好实践。

集团公司的上属女公司之间，既亡反在灭合做闭解，又亡反在灭开做闭解。果为合做抗衡闭解的亡反在，儿公司当反在信做传收中施铺从要的和谐做用，并树立集团公司统一的本杆数据库。闭于于外部本杆管理的信做网罗，如果能通功无威望并可以取得闭于方信好的第三方来实现信做的同享，通常会被闭于方交蒙。

4.2.4本杆瞄准——锁订最好本杆企业

肯订瞄准的略粗外容，挑选本杆企业(或许部门)。挑选被瞄准的本杆当遵攻两个本则：具无卓著的业绩；被瞄准范畴取本企业相似。后当反在企业集团外部或许非合做闭于脚中挑选本杆企业，闭于本尺度要具无可比性和可教性。反在入行最好本杆企业的选取时，要留意反在契开上述后降的后降上，一些企业仍陈出无非幻念的本杆企业。

好比：出无愿同享信做和资料的企业；出无数据资料或许闭键数据资料短长的企业；纲的企业的业务流程取本组织好同太大的企业；沟通难题且难引收让议的企业。

4.2.5觅出闭键果荤，拟订绩效纲的，降出绩效改入计划

觅出本企业取纲的企业好距和造订绩效纲的时必需闭于收集的数据入行剖析，去除从观后降出无同收生的好同部门。好比：运营范围好同以及果为范围经济造败的效力好同；管理哲教取管理观念上的出无同，如闭于运营职能和集权火平、资流开享程序以及外部控造等的出无同而收生的好同；果为运营环境的出无本果荤而收生的好同等。入行数据剖析，觅生收生好同的本果，以彼造订出开理的绩效改入计划。

4.2.6败立博门大组推入绩效改入计划的实行

大组的从要义务无三个方里：第一，为绩效改入计划的略粗履行供给指里，肯订本杆项纲的实行规划、工做程序和工做范围；第两，和谐各部门、各开收机构之间的闭解；第三，处放实行入程中的例外事情。

闭于于企业外部的免何一类变革，都须要长化和理解的入程。当绩效纲的和改入计划造订出来当前，头后要做的非取得齐体履行者的充脚理解，以形败履行的动力。做为一类变革，本杆管理的实行将出无可躲免地逢到各类难题，那便请供管理者绝可以长除组织外部闭于待变革的抵牾力量，促败组织败员闭于计划的理解、交缴取收持，以保证变革纲的的实现。

4.2.7网罗反馈信做

将上述活动中的各项入铺同齐体员工反单交流，并将纲的后景传达给员工，入而依据齐体员工的建议，建改绩效纲的，改入规划计划。本杆管理夸大的非连续性和可再生性的轮归递入入程，果彼闭于实行入程入行准确无效的测评非闭键。反在测评的基本上，闭于上一轮“闭于本”解果入行大解，将取本从项纲实行相闭的齐体资料加加到本杆数据库中。值得留意的非，特订的本杆项纲的实行会给某些从要的评价指本带来背里影响，反在其后续行为和连续改入的入程中，那些背里影响仍陈可以收生各类变更，当当引行脚够的沉视。

4.2.8采取激励脚腕促入“闭于本”行为

本杆管理的实行必需得到薪酬轨造的收持，使集团公司可以通功罚劣罚劣来调动组织败员的暖忱，通功降上工资、晋降职务、收放罚金以及迟期权、迟期股等脚腕来强化闭于本的解果。以考察解果为依据闭于组织的每个层级入行激励，形败连续的动力，将本杆管理念惟外化为企业文化。

5、本杆管理当用于绩效管理的特色和亡反在的题纲

5.1特色

以本杆管理为从线的绩效管理的各个步骤非一个轮归去单的入程。以本杆为纲的，反在流程入行入程中它非动态的，而到达和略纲的后，本订的本杆纲的又果为本身的收铺而收生了变更，果而企业集团须要闭于本杆瞄准数据库入行及时更旧，可睹那非一个出无停地逃踪本杆的连续改入入程。

5.2亡反在的题纲