集团公司投资管理大全11篇
时间：2023-10-16 09:59:22
集团公司投资管理篇（1）
(一)建立资金管理模式是城投集团公司作为市政建设投融资平台的本身需求
随着全国城市化的加快,大规模的城市建设致使各级政府和相关部门经常面对巨大的资金问题,由于地方政府不能举债,各级政府需要建立一个融资平台向国内外金融机构为本市的市政基础建设筹措资金,城投集团公司就是在这样的历史背景下诞生、发展和壮大。所以城投集团公司的资金筹集、使用、管理一直是城投集团公司财务管理的核心内容。
(二)资金集中管理是城投集团公司资金合理配置的内在要求
城投集团公司从单一的政府融资平台转型为政府投资主体、重大项目建设主体和城市运营主体,资产和人员规模迅速扩大,核心主业基本形成,企业的迅速扩张给集团管控加大了难度和压力。做强做大城投集团公司就必须充分调动资产、现金流,发挥集团的金融资源整合能力和融资议价能力,降低融资成本,减少资金浪费,有效克服资金分散管理,可以实现资金集中、降低闲置、提高利用率,实现资金收支统一的筹划和控制。
(三)资金集中管理是实现城投集团公司资金的整体运用效益的外在要求
市场竞争非常激烈,客观上要求公司集中优势资金,通过统一营销、统一贷款、统一投资来增强公司的整体实力,充分发挥资金的规模效益,使公司以崭新的形象参与市场竞争,可以避免集团公司各子(分)公司资金分散、各自为战的现象,提高集团公司的整体形象和资金的整体应用效益,增强集团公司参与市场竞争的能力。
(四)资金集中管理是控制成本费用支出的客观要求
由于集团公司各子(分)公司旱涝不均等原因,在资金使用上存在苦乐差异等现象。资金集中管理以后,集团公司可以对各子(分)公司的资金使用情况进行实时监督、控制,对资金确实紧缺的公司,可以根据实际情况统筹安排。这样,便保障了集团公司目标成本的顺利完成,维护了集团公司的整体经济利益。
二、集团公司资金管理模式的分析
资金是集团公司的血液,资金的循环、增值形成了集团公司的资金链,保证资金链的安全和连续性发展,是集团公司经营的根本。资金管理模式是实现集团公司战略发展的重要保证,当集团发展到一定规模,项目开发、经营所需资金量快速增大时就必然需要一个专业的组织来统筹管理资金的运用,这时就出现了结算中心或财务公司这样的与集团财务部相对独立的职能部门来承担这项工作。
根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同,资金管理大致可划分为以下几种不同模式:
(一)集中监控模式
集中监控模式是集团公司不对控股的子公司和分公司的资金管理进行干预,在资金使用和用途上给各子(分)公司以较大的自,自主安排流动资金总量,分配不同流动资金所占比例,自主决定购买与公司经营有关的资产。集团公司对各子(分)公司的资金借贷规模和负债比率要严格控制,主要是为了控制下属公司的负债风险,控制公司的金融风险。下属公司借贷有两种方式:从集团公司借贷或者经集团公司批准,按计划向商业银行贷款。下属公司不能私自从外部商业银行借贷,或对外进行担保。
公司采用资金集中监控模式的核心作用是控制资金体外循环。集中监控模式,有利于调动子(分)公司积极性,但又存在造成资金分散、资金使用率降低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。对于多元化经营的集团公司,或现金流不十分稳定的行业,或刚刚开展资金集中管理工作,为了使经营能正常进行通常采取集权程度较低的资金集中监控模式。
(二)统收统支模式
统收统支模式是指各子(分)公司的一切资金收入和支出都集中在集团资金管理部门分开核算和管理,实行收支两条线,不允许收支合并使用。各子(分)公司均不单独在银行设立账号。
具体的操作模式,首先设置专门的收款账户。集团资金管理部门选择了一家服务较好的银行作为合作伙伴,并以该行为依托,建立起一个安全、快捷的资金调度网络。集团总部在其所在地银行开设了接受其自身和各子(分)公司汇(存)款的专门收入账户。规定该账户只用于资金的统一调拨,不能作日常的资金支出。
其次设置专门的付款账户。集团资金管理部门和各子(分)公司财务部均在集团及其子(分)公司所在地设立了资金支出账户,专门用于费用等资金的支出。要求任何收入均不得存(汇)入该账户。集团总部和各分(子)公司只允许保留一个费用支出账户。
这种资金管理模式的优点是:资金的使用权、决策权和融资权均高度集中在集团经营者手中,便于集团公司及时掌握公司资金的收支平衡、提高资金的周转效率、减少资金的沉淀、控制资金的流出量,但是不利于调动各子(分)公司开源节流的积极性,降低各子(分)公司应变能力;难以克服独立法人资格的子公司必须对外保持完整的形象,在税务申报登记时所填写的自己的独立账号的问题;所有资金的收付转都需要委托集团资金管理中心通过一个集中账户来进行,因此而增大资金主账户许多连带风险,降低集团公司整体经营活动效率和财务的灵活性。
(三)结算中心或内部银行模式
集团公司根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立分支机构,办理集团成员企业的现金结算、转账结算,以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通降低资金成本,提高资金使用效率。根据管理的集权与分权程度的不同以及各行业资金运行规律的不同,可划分为在内部银行基础上建立结算中心和依托银行网络建立结算中心。
(四)财务公司模式
集团发展到一定的条件后,经人民银行批准,成立独立的经营银行业务的非银行金融机构。财务公司作为集团公司的子公司,不但能实现资金整合控制,还能承担集团的理财职能,通过在集团内部转账结算等方式加快资金周转,发挥货币市场同业拆借优势,为集团开辟不同的融资渠道,降低资金成本,实现资金运用效率的最大化。
财务公司模式适用于集中控制要求不高的集团公司。优点为作为资金操作机构,能够实现集团的理财职能,缺点为不能对资金支出提供监控,难以兼顾集团整体利益。
(五)现金集合库模式
现金集合库模式是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应的记账规则组成的。收支两条线模式是基于“现金集合库”模式原理的一种典型应用,广泛应用于众多集团公司资金集中管理工作中。
现金集合库模式特点:适应集团公司多个法人实体的现实、融合多种资金集中策略、可以与其他模式共同使用,实现最有效地统一调拨集团全部资金,最大限度地降低集团持有的头寸的管理目的。
三、城投集团公司建立的资金管理模式的基本对策
城投集团公司实现公司管理创新,促使公司发展大跨越,必须建立符合企业要求的资金管理模式,利用其融资方面的优势,整合内部金融资源,实现内部子(分)公司间的资金集中管理。
城投集团公司作为一个地区性的集团公司,主要从事城市基础及民生工程的开发及建设,各地城投集团公司的发展处于不同的时期,可以分三个阶段来实现资金集中管理。
第一阶段,首先成立资金管理中心,承办集团公司集中管理的资金具体收支结算和管理工作,检查、监督、指导所属单位资金集中管理工作。集团公司和各下属公司都选择同一家商业银行开立实际账号,集团账户作为结算业务主账户,集团成员单位开立的账户作为二级结算账户,在制度上规定各个公司或分公司按期将账户的闲置资金汇到集团公司的特定账户。
第二阶段,根据资金的运行效率和资金调度程序的了解,集团公司要求各个下属公司提供每期现金预测,集团公司根据预测数据,在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由资金管理中心根据现金预测的需要量或约定进行上收和下拨。
集团公司投资管理篇（2）
第一条 为加强集团公司固定资产投资项目总承包的管理，明确各部门职责，规范操作程序，控制工程投资，确保工期与质量，特制订本办法。
第二条 本办法所称总承包是指从勘察、设计、采购、施工、设备试运行到达产达效全过程承包或负责设计以前及其他若干阶段承包的工程管理模式。
第三条 子公司的固定资产投资项目的总承包，由子公司自行确定并组织实施，但必须报非钢产业中心、规划与投资管理部审批。
第二章 项目总承包的确定及合同签订
第四条 规划与投资管理部是固定资产投资项目总承包的牵头部门，负责总承包项目的报批、设计委托等前期工作及总承包单位的确定；技术改造指挥部负责组织总承包项目谈判及合同签订等工作。
第五条 小型技术改造项目的总承包由项目使用单位提出申请，由规划与投资管理部签署意见报分管副总经理批准后，由技术改造指挥部组织与总承包单位签订总承包合同。
第六条 项目在确定为总承包方式之前，规划与投资管理部应组织相关部门和专业人员进行认真研究和论证，并专题报公司分管副总经理至总经理批准。总承包方式确定后，技术改造指挥部负责组织相关单位与总承包单位进行谈判；若确定需要招标的，按《集团公司招标管理办法》办理。
第七条 总承包项目谈判由主管副总师负责。谈判结束后，技术改造指挥部应提出整个谈判的总结材料，交各参与谈判单位相关人员会签，送主管副总师签署意见后，报公司主管领导或主要领导批准。
第八条 总承包项目合同的签订工作流程：
（一）确定技术附件
在商务合同签订前，由技术改造指挥部组织项目经理或项目使用单位负责人以及集团公司设计咨询有限公司项目负责人会同相关专业技术人员进行技术附件的谈判和签字确认。
（二）商务合同的签订：
1、商务合同的谈判：
总承包商务合同的谈判，由技术改造指挥部负责组织，相关的副总工程师、规划与投资管理部、财务部、集团公司设计咨询有限公司、监察审计部、项目部、项目使用单位、法律顾问参与。商务谈判过程中的相关资料，组织单位应加以整理、归档、保存，涉及到商务报价及所有有可能导致报价异动的内容，参与商务谈判人员应签字确认。
2、商务合同合规性审查：商务合同签字以前，技术改造指挥部应将《商务合同》送公司企业管理部（法律事务部）法律顾问室进行合规性审核。
3、合同签字人确定：总承包项目合同签字人为：公司法人代表或其委托人或技术改造指挥部部长。重大投资项目由公司法人代表或其委托人签字以外，一律由技术改造指挥部部长签字。
所有总承包合同必须盖公司合同章。
第九条 总承包合同签订后，合同等资料由规划与投资管理部负责分发，合同正本存公司办公室档案室，规划与投资管理部、技术改造指挥部各存两份，监理公司、集团公司设计咨询有限公司、财务部、审计部、项目部或项目使用单位各存一份。
第三章 总承包项目的设计管理
第十条 集团公司设计咨询有限公司负责总承包项目的设计管理与联络工作，掌握总承包单位的设计进度，定期组织召开设计协调会，负责项目建设过程中设计方面的协调工作；负责设计交底工作。
第十一条 集团公司设计咨询有限公司负责并组织项目使用单位对总承包单位的设计图纸、设计变更按总承包合同进行审查，若发现设计不符合规范或不能满足合同功能要求的，及时督促总承包单位修改设计，重大问题应及时向公司分管领导汇报，并到规划与投资管理部备案。
第十二条 对于项目部和项目使用单位根据需要提出的变更要求，设计咨询有限公司应当积极地与总承包单位进行协调，要求总承包单位按要求修改设计。
第四章 总承包工程管理和监理
第十三条 总承包工程项目一般实行项目经理负责制，由公司任命项目经理，成立项目部或项目组，项目部或项目组的组成由公司行文，项目部代表业主履行职责，对总承包工程及其配套工程的工期、质量、投资控制负全面责任。技术改造指挥部负责总承包工程的监督与协调工作，对总承包工程实施的工期、质量及实施过程中的投资控制负管理上的责任。
第十四条 技术改造指挥部负责按总承包合同规定的网络计划进行考核，督促总承包单位安全文明施工。安全
环保部协助技术改造指挥部督促总承包单位安全施工，使总承包工程达到安全、环保认证的要求。第十五条 总承包工程项目实行工程监理制，项目开工前，技术改造指挥部确定好监理单位并签订监理合同，监理公司代表项目部按照国家有关工程建设的法律法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同对工程建设实施监理。监理公司定期组织召开项目监理例会，对工程中出现的问题进行协调处理，对合同执行过程中发生的异议提出处理意见。
第十六条 总承包单位必须严格按照集团公司审定的设计图纸和设计选用的材料进行施工，不得随意改变设计内容。对需要进行变更的，则设计方案的重大变更必须经项目部、集团公司设计咨询有限公司提出意见后报主管副总师、公司分管领导直至总经理批准；施工及现场的一般变更由项目部提出意见后由集团公司设计咨询有限公司确认，项目部与集团公司设计咨询有限公司不能统一意见时，由技术改造指挥部、规划与投资管理部裁定后报主管副总师同意后方可实施。
第十七条 项目部或监理公司在施工管理、监理过程中若发现设计存在问题，应责成总承包单位或设计单位修改设计，重大问题报主管副总师同意、公司分管领导批准，同时报规划与投资管理部备案，作为考核设计单位的依据。
第十八条 项目部应督促总承包单位及时办理压力容器、管道及特种设备安装的报检手续和其他规定手续，对施工质量达不到要求的，责令总承包单位立即整改。
第十九条 总承包单位不得对工程实施转包，如果建设过程中由于某些专项须分包的，必须在合同中注明。分包单位必须由监理公司进行资质审查合格后经过技术改造指挥部与项目部同意，并报公司分管领导批准。
第二十条 总承包工程项目建设过程中如果对原生产系统有影响的，则在施工条件具备后由总承包单位提出施工方案，经项目部、技术改造指挥部审核后，由生产管理中心进行协调安排，项目使用单位必须全力配合。
第二十一条 在总承包工程达产达效过程中，项目部应督促总承包单位对暴露出来的问题进行整改，项目使用单位要进行配合，整改的费用由总承包单位承担。
第五章 总承包工程的设备供应与检验
第二十二条 总承包工程设备材料的招标采购工作由总承包方负责，工程竣工后的剩余材料由总承包单位自行处理。项目部按照总承包合同的约定组织人员参与设备的招标采购与监制工作。
第二十三条 厂内单位从总承包单位承接设备制造或采购任务的，必须保证设备的质量和交货期，因为设备质量或延期交货而影响总承包工程进度的，由公司追究责任单位领导责任。
第二十四条 总承包合同约定由项目使用单位提供利旧设备的，则项目使用单位必须保证利旧设备符合使用要求，刷漆颜色应与总承包工程颜色一致。
第二十五条 监理公司负责按国家相关标准与总承包合同对总承包工程设备和材料进行检验并提出意见。检验合格后，监理公司应及时向项目部移交相关资料。项目部根据需要组织相关单位对总承包工程设备进行抽检或复检。
第二十六条 总承包工程设备到厂后，技术改造指挥部或项目部通知生产管理中心，由生产管理中心负责协调厂内运输。
第六章 总承包工程资金的管理
第二十七条 财务部负责总承包工程项目的资金筹措与拨付，严格按照总承包合同规定支付工程款。
第二十八条 总承包合同的付款，由总承包单位申报资金计划。监理公司对总承包单位当月完成的工程量进行审核确认，项目部按照监理公司审核的工程量和总承包合同对资金计划进行初步预算审核后并由项目经理签字确认后报规划与投资管理部；没有成立项目部的，由技术改造指挥部审核后报规划与投资管理部，由规划与投资管理部根据公司月度资金平衡会确定的月度资金计划下达付款通知，财务部要严格按照付款通知付款。
第二十九条 规划与投资管理部、技术改造指挥部实时监控总承包合同款的支付情况，不得超合同比例付款，财务部要对总承包单位本项目资金的使用情况进行监管，防范资金风险，发现异常情况，及时向公司分管领导报告并采取相关措施。
第七章 总承包工程的试车与交工验收
第三十条 总承包项目具备试车条件后，经总承包单位申请，项目部负责组织项目使用单位或能源介质供应单位应按总承包单位要求提供试车所需的能源介质，技术改造指挥部负责协调，但总承包单位必须做好安全确认工作。
第三十一条 总承包工程的无负荷试车由总承包单位组织，试车通过后，监理公司、项目部、项目使用单位必须在试车记录上签字。
第三十二条 当工程完成无负荷试车，具备合同规定的交工条件后，总承包单位向监理公司提出交工验收申请，由技术改造指挥部组织项目部、监理公司、集团公司设计咨询有限公司、机动设备部、安全环保部、保卫部和项目使用单位按国家有关规定和总承包合同进行交工验收，验收合格后，各参与验收单位必须在验收记录上签字，对于不按要求参加验收或验收合格后，不在验收记录上签字的，视同承认验收记录。对于验收不合格的，由总承包单位负责整改后重新组织交工验收。
第三十三条 因生产需要，工程中需提前投入生产的部分，可由监理公司组织提前进行部分交工验收。
第三十四条 交工验收开始后，总承包方应按合同同时向技术改造指挥部、项目部移交工程竣工图纸及光盘竣工资料、工程操作维修手册、设备随机资料和合同规定的其他资料及随机备件，工程资料则由技术改造指挥部移交公司档案馆存档，随机备件由项目部移交物流管理中心和项目使用单位。在总承包单位未完成上述工作前，工程不能视同验收合格。
第三十五条 交工验收合格后，由技术改造指挥部向总承包单位签发交工验收证书，明确工程交工日期，自交工之日起，工程使用权由总承包单位移交给项目使用单位。项目使用单位不得无故拒收，由于无正当理由拒绝接收工程而影响工程投产的，追究责任单位领导的责任。
第三十六条 工程的负荷试车由技术改造指挥部监督，项目部负责组织，总承包单位负责指导，试车通过后，技术改造指挥部、项目部、监理公司、项目使用单位、总承包单位必须在试车记录上签字确认。
第八章 保证值的考核与竣工结算
第三十七条 工程完工后，由技术改造指挥部组织监理公司对工程的工期、质量、建安工程量等施工方面的内容进行考核评价，在合同规定的考核期内，由涉及合同约定保证值的单位和部门对合同约定的保证值进行考核评价。项目的考核评价由技术改造指挥部负责组织，考核结果必须经项目使用单位和总承包方签字确认。考核结果在规定的时间内报项目部汇总，经技术改造指挥部签字后报公司主管副总师审核、分管领导审定，最后由项目部按合同约定执行对总承包单位的考核。
第三十八条 当工程约定考核期满后，总承包单位向规划与投资管理部提出竣工验收申请，由规划与投资管理部主持按公司相关文件进行工程的竣工验收。
第三十九条 竣工验收通过后，总承包单位向监理公司提交竣工结算书，监理公司审核后经项目经理审核签字报技术改造指挥部，技术改造指挥部根据总承包合同审核由主管领导签字后报规划与投资管理部，规划与投资管理部、监察审计部必须在合同规定的时间内审核完毕，财务部必须在规定的时间内付款。如果双方对结算存在异议，则由项目部组织有关单位与总承包单位进行初步协商，报出协商意见，由公司分管领导批准执行。
第四十条 总承包工程质保期满后，技术改造指挥部与机动设备部对工程建安质量及设备质量进行评价，财务部在合同规定的期限内进行质保金结算。
集团公司投资管理篇（3）
据资料表明，投资公司的定义如下“投资公司，是指汇集众多资金并依据投资目标进行合理组合的一种企业组织，包括信托投资公司、财务公司、投资银行、基金公司、商业银行和保险公司的投资部门等金融机构，也包括涉足产权投资和证券投资的各类企业。”加强投资集团的财务管理具有重要作用，原因在于我国对外开放的几十年中，国民经济迅速发展，投资企业数量也日益增长，带动经济链条的持续运行，现如今的投资公司成为了经济运行中的重要中间体，集团的正常运作与发展对整体经济总值的增长、市场经济的活跃以及国家税收的增长有着重要作用，但由于企业自身的局限性，内部管理体制的不完善和不成熟，导致其在发展壮大的同时，体系上存在许多发展问题。
一、投资公司的资金管理体系中存在的问题
投资公司随着经济的高速增长而得到快速发展，但在快速发展的历程中也遇到了许多现实障碍，提高投资企业的资金管理水平，首先要明确投资公司的性质和职能，从资金管理入手进行制度改良。下文对在投资公司在财务管理方面，存在许多不合理管理现象与制度制定问题进行简要阐述。
1.1财务信息处理能力弱
目前投资公司对财务信息主要处理方式之一就是进行财务报表的收集，但财务报表的收集需要经过层层部门的上交审批，最后确认后实施，这种程序直接造成了信息的滞后，使公司无法及时了解实时的财务状况，这种落后的管理模式对投资公司来说，是潜在的发展障碍，因为信息的滞后会造成接受消息的不准确，决策失误直接造成了财务风险，不仅影响了投资公司的具体决策的实施方案，也降低了被投资公司的监管力度和及时指导。信息是重要的传递载体，牢牢把握好这一信息渠道的畅通性，才能使公司的管理得以正常运作，高效发挥信息作用，才能使得公司的财务管理水平高效提升。
1.2财务部门内部管理控制能力不足
企业财务部门的控制力是区分不同投资公司强弱的软性指标。投资公司如果对投出的资金缺乏监管力度，没有专门设立的部门进行跟踪调查，切实落实好任务，就不能全面地反映出项目信息和资金运作的实际状况，不利于被投资单位的进一步了解和情况的把握，造成投资风险，也不利于投资公司资金高效使用的实现，长期的管理弱化问题必然造成公司的决策失误，使公司财务管理无法正常运作，明显不利于投资公司的长远发展。
1.3管理制度不完善
部分企业不重视管理制度的建立，要知道，一个完善的管理制度体系是一个部门能否高效运作的首要条件之一，管理制度的不合理实施导致资金管理水平落后，直接阻碍了企业的发展。公司的管理部门要具体细化出多个负责人员，使得管理权力相互制约，使内部的任务明确，制度可行。设置合理的管理制度，强化监督管理，制定绩效考核制度，完善好企业的财务管理制度，才能使得投资企业高效运作。
二、投资管理的有效方法
2.1财务人员的招聘
进行人员招聘前要明确投资公司的性质和职能，思考好公司的发展前景，再针对必要的工作进行职位分析，比如，财务人员的素质是保障投资公司利益的关键，所以对财务人员要严格筛选。对品格方面，需要财务人员诚实、有责任心，对专业方面，需要其通过注册会计师考试，有多年的财务工作经验。
企业也应当及时培养一些后备的财务管理人员，即通过培养成为财务管理人员，后续可以作为向被投资企业派出的财务经理的后备人选。
提高财务人员的应职要求，确保人才招收的质量，进行专业化人才的吸纳，避免招收工作的盲目性。企业也必须重视人才培养，通过对人才规划能使企业内部结构得以稳定发展，对实现企业资源效益最大化有重要作用，提高公司的决策判断力，提高投资公司的监管力度和指导力度。
2.2财务培训作用
定期财务培训 提高专业素养，具有应变能力的职员能清晰把握企业经营的走向趋势，当市场发生变化时，提出适宜的执行策略，提高公司运行的稳定性，为企业带来高效的利益。
2.3建立与完善企业的激励制度
建立与完善企业的激励制度，可以起到吸引人才和保留人才的作用，在激励技巧中考虑到员工的实际需求，通过目标的实践完成，给予一定的物质激励或事业激励，真正落实好实施工作，增加员工的归属感，从而使企业人才得到自我满足，进一步为企业做实事，提高公司运作的高效性。
2.4建立财务评价指标体系
通过建立财务评价指标体系，可以进一步加强对投资公司的绩效考评工作。投资公司的经营业绩，可以反映了该公司的经营能力与运营前景。确保加强对投资公司的管理工作实在刻不容缓，特别对建立健全对企业的绩效考评制度要保持关注。
2.5完善财务管理体系
企业应分划出会计部门、财务部门和独立的审计部门，部门之间的权力均衡，相互制约监督，通过对会计和财务的分划，才可以分清具体职责。财务部门人员合理运作资金运转，负责公司的融资、资金分配管理，参与公司资金的核算；审计部门人员对行业投资项目进行财务分析，提供财务分析报告，通过审核公司的预算并起到监控的作用，及时发现问题。
三、财务管理能力提高的实践性措施
经济发展具有不确定性，投资企业需要及时更新信息，调整政策。
投资公司可以建立企业财务数据库，利用公司的企业电子财务数据库实现对财务状况的动态管理及监控。比如，“投资公司通过建立计算机网络系统，帮助所投项目企业实现财务与业务的协同及远程报表、报账、查账、审计等工作，实现动态会计核算与在线财务管理。”
由于系统支持电子货币，从而改变了财务信息的获取渠道和利用的方式。将所有被投资企业的财务信息都集中在计算机网络上，形成财务数据库，可以尽快并且准确掌握各企业的经营情况，及时发现存在的问题，得到解决，使企业得以正常运作。
而且根据对各被投资企业的控股程度和各企业的实际财务会计管理水平，投资公司可以实行网络式管理，信息的交叉联系使接收面扩大化，保证了对投资企业的动态全面了解。在财务管理具体实践中，分别采用专业化的措施，通过向被投资企业委派财务人员，控制或掌握其财务活动，从而更全面的掌握被投资企业真实的财务状况，进而杜绝会计作假行为，为投资公司的重大决策提供财务保障，降低财务风险，便于投资公司利益最大化目标的实现。
结语：各种投资公司的管理环境不同，随着经济环境的不断变化，应制定出不同的财务管理方案使企业的管理短处得以改进。用科学发展观的理念，指导投资公司的财务管理工作，及时获取必要的被投资公司的财务信息和有效的资料，使企业管理体系中的财务管理能力从根本上得到提高，才能协调好整体的运营模式，并承受住变化莫测的经济时代冲击。（作者单位：唐山曹妃甸发展投资集团有限公司）
参考文献：
[1]张磊. 加强企业财务管理规范化研究[J]. 企业研究. 2011（06）
[2]蒋满兰. 加强企业财务管理的几点思考[J]. 现代经济信息. 2011（04）
集团公司投资管理篇（4）
中图分类号：F830.59 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）27-0026-02
“十三五”期间，集团公司计划投资300亿元，投资范围囊括了城市燃气、勘探开发、燃气综合利用等六大产业板块。为了保证集团公司“十三五”期间的产业投资规划顺利实施，使集团公司产业结构更加合理，集团公司拟设立双基金产业投资基金方案以加快集团公司的发展，使集团公司逐步成为核心优势突出、产业结构完整的国有大型燃气产业集团，为我国天然气资源的安全供应提供保障。
一、燃气产业集团设立产业投资基金的作用
（一）开辟产业资本来源，增强资金实力，扩大市场占有率
天然气行业乃资本密集型行业，资金实力，尤其是股权资金实力，在争夺能源市场份额的竞争中至关重要。成立专业运作的产业投资基金，不仅能增强集团公司今后新建及收购项目的资金实力，而且在资金筹措效率更具优势。资金实力的增强，将辅助集团公司占据更大的能源市场份额。
（二）加强集团对投资项目的控制、管理，满足集团长远发展需要
集团公司作为??产业投资基金管理人的实际控制人，负责向产业投资基金管理人派出管理人员并负责产业投资基金的运营管理。外部合作伙伴通过产业投资基金对集团拟合作投资项目进行投资后，集团可以通过控制产业投资基金以实现对下属投资项目的统一管理，使各项目公司的经营决策由集团统一，这对于集团长远发展有重要的战略意义。
（三）优化集团财务结构，降低资产负债率
过于依赖债权融资可能会限制燃气集团后续战略布局的实施，因此集团需要采用创新的资本市场融资工具降低资产负债率，优化财务结构，辅助集团公司战略实施。
（四）开辟新的盈利点，提升盈利能力及资本回报水平
集团公司作为产业投资基金管理人及产业投资基金劣后级投资人，不仅可以取得固定管理费，同时还可以分享产业投资基金的高收益，从而能增强集团的盈利能力和资本回报率。
（五）成立产业投资基金管理公司有利于加强管理
集团公司组建专门的投融资管理团队，安排设立合伙制产业投资基金并向管理公司派遣高管及主要的公司管理、运营人员，负责产业投资基金的投资决策、管理、退出等业务。通过本次产业投资基金的设立及运作，集团可以打造一支专业的投融资管理团队及产业投资基金管理团队，为公司后续产业投资基金的募集奠定良好的基础。
二、燃气产业集团设立投资基金的总体方案
（一）设立??产业投资管理有限公司
产业投资基金拟由集团公司组建产业投资基金管理公司，可命名“??产业投资管理有限公司”负责基金的运作及管理。
燃气产业投资管理有限公司组建方案，燃气产业投资管理公司的设立方案主要有以下三种：
方案一，集团公司及旗下的子公司注册成立“燃气产业投资管理有限公司”，注册资本为1 000万元，其中集团公司出资400万元，持有40%的股权；三家子公司各出资200万元，分别持有20%股权。
方案二，集团公司及其子公司与外部合作方注册成立“燃气产业投资管理有限公司”，注册资本为1 000万元，其中集团公司及其子公司出资不低于?510万元，持有不低于51%的股权；外部合作方（最好是财务顾问和基金公司）出资不超过490万元，持有不超过49%股权。其中，外部合作方应具备以下条件之一：（1）具有燃气储运、城市燃气、勘探开发、燃气综合利用、道路气化、涉气装备制造、工程建设与技术服务在内的优质项目资源，用于基金的项目投资；具有丰富的天然气产业运营、管理经验，提高基金在专业方面的管理能力；（2）具有较强的寻找投资项目、分析项目投资的可行性以及募集和基金管理能力；（3）具有较强的资金实力和募集资金的渠道。
方案三，集团公司及其子公司首先注册成立“燃气产业投资管理有限公司”，注册资本为1 000万元，后期可引入具有优质项目资源或较强基金拟投资项目专业管理能力的合作方增资进入管理公司，但增资完成后燃气集团及其子公司持股合计应不低于51%。
三种组建方案比较分析：
方案一的优点：（1）基金管理公司的股权结构较为简单，为集团及其控制的机构，设立手续较为简便；（2）基金管理公司为集团100%控制，有利于集团对基金的管理控制。缺点：（1）集团及其下属子公司需要履行全部的出资义务，出资金额较高；（2）其他合作方在基金中的参与度受到限制，对其他合作方的吸引力会下降。
方案二的优点：（1）基金在设立初期即引入种子项目、资金、管理方面的合作合伙，有利于基金的迅速做大做强；（2）通过优质合作方的引入，能够增强基金的影响力，有利于资金募集。缺点：（1）前期需要安排好合作机构，选择合适的合作机构需要花费较长时间，基金管理公司、基金设立的流程会显著加长；（2）集团虽然还是处于控股地位，但控制力有所降低。
方案三的优点：（1）前期由集团及下属公司设立基金管理公司，操作简便，有利于基金管理公司及基金的迅速设立；（2）基金管理公司保留其他优质合作方增资的空间。若未来在种子项目的选取、基金募集、基金管理方面有优质合作方，可以吸引其通过参股基金管理公司的形式参与基金，增强基金的影响力。缺点：基金管理公司为有限责任公司，对基金管理公司进行增资，需要原有股东的同意，需要一定的沟通协调。
综合考虑上述方案的比较结果，若需要保证集团对未来设立的基金的控制力，则可以考虑采纳方案一；若目前已有较为优质的合作方可参与基金，则可以考虑采纳方案二；若考虑到基金管理公司及首期基金的迅速设立，同时为未来基金的发展预留空间，则重点考虑采纳方案三。
设立??产业投资基金合伙企业：
产业基金采取有限合伙企业的形式。由燃气产业投资管理有限公司出资900万元担任合伙企业普通合伙人；其余由有限合伙人出资，约为50亿元，其中外部投资人作为合伙企业的优先级有限合伙人，出资40亿元，燃气集团作为合伙企业的劣后级有限合伙人，出资10亿元。合伙企业出资总额为50亿元。
合伙企业管理人及合伙企业聘请财务顾问，负责优先级LP的资金募集以及与合伙企业管理人组建合伙企业管理团队、制定合伙企业投资及管理制度。
燃气产业投资管理有限公司担任合伙企业管理人，与财务顾问组成合伙企业管理团队，负责合伙企业的投资管理、日常管理和信息披露等工作。
总体基金方案设计（图略）。
（二）??产业投资基金合伙企业方案
??产业投资基金拟采取有限合伙企业的组织形式，即基金为合伙企业，暂命名“燃气产业投资企业（有限合伙）”（以下简称“合伙企业”“产业投资基金”或“基金”）。概要如下：
基金名称：??产业投资基金（有限合伙）由集团公司发起，总规模可设计为50亿元；后续可根据项目投资情况分期募集或设立多个子基金，如视拟投资项目类型，分别设立股权类投资子基金、夹层类投资子基金、债权类投资子基金。基金合伙份额分为普通合伙份额及有限合伙份额，其中有限合伙份额又分为优先级、劣后级，其中：优先级规模40亿元，向合格投资人募集；劣后级规模10亿元，由集团公司出资认购，若分期发行，则各期子基金优先、劣后比例均保持为4∶1。基金期限为十年，其中每个子基金期限原则上不超过（3+1）年。
募集资金用途：基金以募集的资金以股权、债权、股债混合的方式用于天然气开发、管道、LNG等项目的收购、融资，用于满足集团的资本金需求。
投资方式：（1）基金管理人与集团公司共同筛选投资项目，经投资委员会批准后，由基金对目标项目公司进行股权或债权投资；（2）基金可以选择以增资、收购股权的形式进行股权投资，或以股东借款、委托贷款、信托融资等方式进行债权投资。
项目筛选标准：（1）股权类项目筛选：资产质量优质，未来盈利能力较强。项目处于建设前期或孵化期，未来二至三年可产生现金流；（2）债权类项目筛选：视增信措施可灵活确定，原则上在融资期内项目本身的现金流能够覆盖融资本息。
集团公司投资管理篇（5）
一、集团公司集权式财务管理体制的框架设计
集团母公司分割财权的主体是董事会（或经理办公会）―总经理―财务副总经理―财务经理（财务部）及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体。
在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，我们分别就集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思：
（一）融资决策权
为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。
（二）投资决策权
对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。
（三）资产处置权
子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。
（四）资本运营权
子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。
（五）资金管理权
母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。
（六）成本费用管理权
集团母公司通过预算控制手段（下达预算―检查进度―考核结果）对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。
（七）收益分配权
在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。
二、集团公司集权式财务管理体制的模式构建
在集权式财务管理体制下，笔者认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。
（一）投资管理中心
集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。
（二）融资管理中心
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
（三）资金结算中心
如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
（四）资本运营监控中心
集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。
（五）税费管理中心
实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。
（六）财务预算控制中心
预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。
（七）财务会计管理中心
财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。
集团公司投资管理篇（6）
随着市场经济体制的完善和发展，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团。其中有由原行政管理部门改制而成的松散型企业集团，也有以资本为纽带通过投资形成的母子公司体系，还有以业务为纽带通过相互参股形成的关联企业联盟。许多企业集团拥有全资、控股企业，涉及各类行业和经济类型，发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而，在这些集团公司中，却普遍存在诸如规模效益不佳，重复投资，资金运营效率低等问题。因此，如何管理好企业集团、发展企业集团，是现阶段我国政府及企业集团的领导层所面临的重要课题，而财务管理问题又是研究和解决这一课题的重中之重。
一、集团公司财务管理的特征
1.集团公司的定义。在美国，集团公司只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的，交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司。当我们谈到摩根斯坦利集团或花旗集团时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。
在我国，集团公司是市场经济发展的产物，集团公司亦称集团企业，是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的。企业集团是企业联合的高级形态，是由若干个企业组成的多功能经营联合体。企业集团也称为母子公司，拥有若干公司的母公司作为集团公司，集团公司不但拥有子公司在财务上的控制权，而且拥有经营上的控制权，并对重要人员的任命和大政方针的确定拥有决定权。
2.集团公司财务管理的目标。根据现行企业财务管理的理论与实践，最具代表性财务管理目标主要有以下几种提法：⑴利润最大化；⑵资本利润率最大化；⑶每股市价最大化；⑷股东财富最大化；⑸企业价值最大化。
前四种提法包含的具体内容均有其片面性，没有充分体现企业整体价值，企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业价值达到最大化。因此，集团总体价值最大化应成为集团公司的财务管理目标。
3.集团公司财务管理的特点。由于集团公司组织结构的特殊性，决定其财务管理有别于一般企业。其财务管理呈现以下特点：
(1)管理目标的双重性。集团公司既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”；同时集团公司又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。
(2)产权关系的复杂化。企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系，或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带的企业集团，而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直持投混合的方式。由此导致集团内部的产权关系十分复杂。
(3)集团公司职能两分化。一个以产权关系为纽带的企业集团中，集团公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营，它更重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现集团总价值最大化的目标。
(4)财务管理内容的决策化。从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员企业的生产经营和资产经营；使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。
(5)投资领域的多元化。企业集团可凭借其实力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经营的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产的增值速度。
二、集团财务的集中管理模式构建
传统的集团财务管理是一个分散的管理流程，企业下属各子公司组织财务人员设立独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表，企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。这种“分散”式的管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解，除此在报表之外，对集团企业更为有价值的经营信息不能清楚地得到，降低了财务信息的完整性和价值。在这种模式下，只有到会计期末，各个会计主体结帐后才可得到有关子公司经营情况的报表，也才能汇总得出整个集团的经营情况和财务状况，而市场情况瞬息万变，要求集团总部随时做出决策，并实施必要的调整，这种滞后的信息很难对集团总部的决策起到有效的支持作用。
互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能，集中财务管理的思想开始出现，要求对传统的财务管理流程进行修订，由集团总部统一设立“一账式”会计帐簿，统一制定会计科目，人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结帐、编制会计报表。这种模式的改变实现了集团公司的会计集中核算，使集团公司能够实时查询与处理相关信息，实时生成合并报表和账务数据，并能实现跨账簿、跨企业和多维的数据统计和分析。实行财务管理信息化管理，使会计信息提供方式由传统的纸质数据、电算化初级软盘数据传递转变为网络页面数据，增强了会计信息的时效性和准确性，极大地提高了工作效率和集团公司的整体竞争力。
三、集团公司财务管理的几个重点问题
集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、分配和运用的重任。为实现资产效益的最大化和资本结构的最优化，集团公司的财务管理应重点做好以下几个方面的工作。
(一)制定可行战略规划。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标，制定战略规划，实施战略部署和评价战略管理业绩等四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团出发，在对国家产业政策、市场状况和内外环境进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划和长远战略规划目标，掌握好集团的发展方向，使各子公司都围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动，避免短期的经营行为。
(二)实施全面预算管理。实行全面预算管理，首先要树立全面财务预算的管理理念，建立全员、全额、全程的管理理念。“全员”是指预算过程的全员发动，层层分解；“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算和资本预算；“全程”是指财务预算管理流程的全程化。
在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后，各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。
在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。上海宝钢集团和深圳华为集团已经在这方面进行了有益的探索，并且取得了较好的效果。
(三)强化集团资金管理。资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。健康的资金流对企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时控制，以达到加速资金运转，降低资金风险的目的，因此，资金管理是企业财务管理的中心。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在集团公司内部设立资金结算中心或成立财务公司。无论是哪种方式，都具有以下功能：
1.资金融通功能。集团公司因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较大优惠的条件，从而降低融资成本。从企业集团内部来说，由于所属企业众多，资金的需求、余缺也各不相同，在集团内部，将暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，减少因分散管理而导致的现金沉淀，还可以提高集团公司的整体经济效益，增强集团的对外筹资能力。
2.会计结算功能。由于集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开户，这样就可以由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。
3.内部监控功能。这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效地控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于及时调控。一般对于大额的资金支付，尤其是重要的生产经营性资产的购置和处置，各子公司重大的关联交易，集团公司应规定一定的审批权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限，对所属子公司短期投资性质的理财活动(主要指证券类投资、基金类投资)等，集团公司也应作出相关明确规定。
(四)高度重视投资管理。企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构。在投资管理过程中，应重点管好以下几个方面。
1.投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业特点优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略，引导各成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。在研究投资方向时，要准确分析投资环境，运用科学的投资决策方法，这对减少企业的投资风险，实现企业预期投资目标有着极其重要的意义。
2.投资规模的控制。投资规模的大小根据投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期的、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。
3.投资项目的审定。当一个企业决定对某些项目进行投资时，必须坚持对这些投资项目的可行性分析。对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一步，为此，企业集团必须组织有关人员(包括财务人员)认真地对投资项目进行可行性分析，以便正确评定不同项目的优劣，从而正确处理投资需要与投资项目的可行性关系。因此，对于投资项目的可行性研究方法以及决策程序，应由集团公司统一规定，而对于具体的投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由子公司按投资决策程序办理。
(五)理顺集团产权关系。根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。
(六)合理分配集团利益。获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，也是建立企业集团的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。
集团公司利益分配最复杂的方面应属集团公司核心层与紧密层企业间税后利润的划分。其原则应该为，有助于调动各子公司生产经营的积极性，同时又要保证集团公司税负最低、效益最大。集团公司的财务管理必须制定好明确的收益目标，并且将收益目标合理分解，层层落实到有关的全资、控股、参股子公司，作为各子公司计划和预算制定的基础。
参考文献：
集团公司投资管理篇（7）
引言
随着企业经营管理规模及资本经营层次的不断发展和深化，集团公司已经成为现代企业经营管理与组织体制中的一种重要组织形式。而财务控制是企业集团的母公司对子公司实质性控制的重要内容，它渗透于企业生产经营活动的各个方面。集团公司只有成功地实施财务控制，才能真正实现对其子公司的管理。因此，加强对企业集团财务控制的研究，是当前集团公司面临的一个十分重要的课题。
一、企业集团对子公司财务控制的内容
1.对子公司的会计基础工作规范化管理。主要包括子公司会计机构的设置、会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监督的内容和要求、内部会计管理制度等内容。管理制度要结合企业实际情况既有共性，又有特色，并定期进行考核和检查。
2.投资管理。包括集团公司对子公司以及对外的投资和子公司对下属公司以及对外的投资，这是集团财务控制最重要的一个方面，集团公司的每一次对外扩张、资产重组，以及内部企业的兼并和改制，都必须是财务部门提供的信息和其他有关的财务资料为基础提炼后作为决策依据，即每一次的资本运作，都同财务管理有着不可分割的联系。同时对子公司的投资方向、投资回收期、投资收益、所投项目与集团公司总体发展战略的一致性等进行界定、管理、考核、鉴定。
3.融资管理。首先，必须坚持银行帐户集中结算的原则。其次，做好各子公司的资金占用计划和调配，同时充分发挥大集团融集资金力度大、渠道多的优势，降低融资成本。再次，建立一套科学的指标考核体系，把资金占用压缩在最低限度内，减轻融资压力，提高资金使用效率。
4.成本费用管理。在成本核算、费用记录完整的前提下，用科学的方法建立几个中心，归集、计算、预测和控制成本、费用，以达到企业价值最大化的财务管理目的。
5.利润分配管理。集团公司作为投资中心，对作为利润中心的子公司的利润分配要实施监管。
6.其他管理。主要包括对子公司的撤并、解散、破产等事宜的财务管理。
二、当前企业集团财务控制中存在的不足与问题
1.基本财务信息不完善。财务信息是以价值形式综合反映企业的经营活动，通过财务信息可以正确评价企业的发展前景，财务信息也是最有效、最直接、最能反映情况的信息。在企业集团中，由于一些企业上报给集团公司的财务报表不真实，加之集团财务会计制度、会计科目的设置不统一规范，导致财务报表难以正确地反映实际的财务情况。
2.财务结构不合理。企业的财务结构不合理，特别是资本结构主要体现在，债务比重和资产与负债、所有者权益之间的对称结构极不合理。在集团面临资金短缺的情况下，为维持生产经营正常进行，继续大量借贷，通过进一步加大负债比率，扩大集团规模，使得债务负担越加严重而造成恶性循环。
3.资源分散，配置不合理。成立企业集团的主要目的之一是获得规模效应和规模优势。有的集团成立后跨入了多行业、多领域，公司彼此之间业务上关联不大。由于涉及的行业多，管理难度大，造成管理滞后，无法有效发挥集团规模效应和规模优势。
三、对集团财务控制的一些探索和实践
1.构建集团财务的集权管理模式
任何一个集团公司没有绝对的集权，也没有绝对的分权，只不过根据财务管理决策权利集中与分散程度来判定是属于“集权式管理”还是“分权式管理”。而财务管理决策权利集中与分散的程度没有一个绝对的定量指标来衡量，需要集团母公司根据自身生产经营特点及组织机构模式设置自身的财务运行模式。在集权式财务管理体制下，集团母公司财务管理部门可以下述“六大中心”作为其管理定位，根据实际情况合理配置母子公司的财务管理决策权利。
（1）投资管理中心。集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。
（2）融资管理中心。在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算，并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
（3）资金结算中心。如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。集团母公司可以成立资金结算中心或财务公司集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额；审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
（4）资本运营监控中心。集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。
（5）税费管理中心。实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。
（6）财务会计管理中心。财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下几方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。
2.优化财务结构
优化财务结构是企业财务稳健的关键，其标志为综合资金成本低，财务杠杆效益高，财务风险适度。每个集团企业应当根据经营状态的变化，不断通过各子公司存量调整和变量调整（增量或减量）的手段确保财务的动态优化，重点是对资本、负债、资产和投资等进行结构性调整，使其保持合理的比例。
（1）优化资本结构。企业应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比例结构，使负债水平始终保持在一个合理的水平上，不能超过自身的承受能力。
（2）优化负债结构。负债结构管理的重点是负债的到期结构。由于预期现金流量很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求企业在允许现金流量波动的前提下，确定负债到期结构应保持安全边际。
（3）优化资产结构。资产结构的优化主要是确定一个既能维持企业正常生产经营，又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多的利润的流动资金水平，其核心指标是反映流动资产与流动负债间差额的“净营运资本”。
（4）优化投资结构。主要是从提高投资回报的角度，对企业投资情况进行分类比较，确定合理的比重和格局，包括长期投资和短期投资、固定资产投资、无形资产投资和流动资产投资、直接投资（项目）和间接（证券）投资、产业投资和风险投资等。
3.抓好整体现金流量，完善财务监控体系
企业最基本的目标是企业总价值最大化。它通过获利水平和利润指标反映出来。而这一切是建立在现金流量这一企业生命线上的。利润或是企业总价值最大化，要以价值的可实现性和变现能力作为前提。企业应把利润和现金放在同等重要的位置，加速资金回笼和周转，提高资产变现能力。企业应建立有效的财务监控体系，加强对子公司债务、资产、投资回收、现金回流和资产增值等方面的财务管理与监督，严格担保管理，减少或有负债。
4.规范会计制度
集团财务管理和财务流程要制度化、标准化、规范化。统一会计科目，保证会计基础数据的一致性。同时，建立一套完备、规范的财务管理制度和财务流程，以适应会计信息与企业经营方式的变化，有效支持集团竞争和发展。
5.合理实施纳税筹划
集团企业在充分了解现行税法的基础上，通过掌握相关会计知识，在不触犯税法的前提下，对子公司企业的筹资、投资、经营等活动作出安排，随着税制的完善和征管严谨，避税筹划的难度越来越大，但是节税筹划的空间仍存在。
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集团公司投资管理篇（8）
随着国家投融资体制改革和城市化进程的加快，地方政府投融资平台应运而生，并经历了多次重组与变革，业务体系不断拓展，组织形式呈现出集团化的特征，加强集团管控，实现集团子公司的协调效应，降低运行成本，有效防范财务风险，是平台类集团公司实现健康发展的重要保障。本文从政府投融资平台产生的根源与现状、发展的一般路径特点，分析平台类集团公司的管控模式选择和管控体系，并以南京市交通集团公司为例做实证分析。
一、政府投融资平台的产生根源与现状
政府投融资平台从20世纪90年代开始由各地方政府设立，名称有所差别，包括“国有投资公司”、“国有资产经营管理公司”、“交通投资控股公司”、“城市建设投资公司”、“城市发展投资公司”等，在此统称为城市投融资平台，促使地方政府成立该类平台的原因较多，主要包括：城市化进程和城市基础设施需求的不断增加、国家投融资体制的改革、中央与地方政府分税制改革、国家金融体制变革以及地方政府考核体系中对地方GDP增长的追逐等。
中国人民银行2009年第四季度披露的数据显示，我国地方政府融资平台达到3800多个，如果按照国发[2010]19号文1细则定性的宽口径计算，投融资平台的数量恐怕至少达到8000以上，其中地级市以上的平台资产规模多数达到百亿元以上，呈现多行业、多层次法人组合的集团特征。
二、投融资平台的一般发展路径
任何事物都有其内在自身的发展规律，投融资平台从其诞生并在全国范围内成长发展起来也概莫能外，根据对东、中、西各地投融资平台的考察与研究，笔者认为平台公司从成立之初到转型为良性循环的真正市场化企业是有一定规律的，主要经历了三个阶段的发展路径：
第一阶段，“以政府信用为基石，举债建设”是这一阶段的基本特征。平台公司只是政府为解决城市基础设施建设所需资金而成立的一个平台，是政府融资的窗口。在政府信用和有限财力支持下，平台在一个较短的历史阶段内，集中地方政府资源，负责城市基础设施建设、投资和融资工作，使城市化有了一个发展的基础。
第二阶段，“盘活存量、城市经营”是这个阶段的基本特征。随着政府投融资体制改革的深入，按照城市资源统一管理、提高资产利用率和提高资金运作效率的思路，政府对平台公司的支持力度加大，向平台公司注入优质资产，出台支持性政策。平台公司利用政府给予的优质资产和出台的支持性政策进行城市资源整合，对基础设施存量资产进行变现，开发地产业务等，这些措施既筹措了城建资金，又改善了城市形象。
第三阶段，“资本运作、良性循环”是这一阶段的基本特征。在政府的支持下，平台公司市场化程度加深，因此更多的利用市场化手段融资，建立起多元化的融资渠道，分散了筹资风险，逐步形成可持续发展的投融资模式，同时为城市基础设施建设做出重大贡献。
可见，政府投融资平台每一个发展阶段都伴随着资产、资源和产权的重组，从而导致企业规模迅速扩大化，经营范围逐步多元化，涉及业务领域的市场化竞争也日趋激烈。
三、平台类集团公司的管控模式分析
政府投融资平台作为一个特殊的企业，当其发展到集团公司规模的时候，如何选择适合的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为平台发展的重要议题，这也是目前许多经历大规模重组后快速成长的投融资平台类公司所面临的普遍问题。2010年，全国的投融资平台正在经历着来自财政系统和金融系统的清理规范，“十一五”期末，国家宏观经济政策面临调控转向，内外部环境的变化正在改变平台类公司的生存状态，平台类公司必须苦练内功，提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以对主业以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制。
从实务操作看，笔者通过对国内地方政府投融资平台不同发展阶段的管控案例分析，发现平台类集团公司管控模式大致可以分为财务管控型、战略管控型、操作管控型和过渡管控型四种模式，选择不同的模式将导致集团总部功能定位的差异和集分权程度不同。个人认为，选择何种管控模式需综合考虑，反复权衡，应主要考虑战略重要性、管理成熟度、资源整合模式以及业务主导度等重要因素，兼顾考虑公司战略、行业特点、管理者风格等其它因素。
1.财务管控模式
采用财务管控模式的投融资平台，集团作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式。在该管控模式下，集团总部对成员企业实行以资产经营为核心。以各自企业自己编报的预算、计划与集团外同行企业的经营效果比较为主要考核内容，评价经营业绩的财务表现。集团总部规模非常小，不向子公司提供共享服务，在特殊情况下才进行干预，确保经营目标的完成。
2.战略管控模式
采用战略管控模式的投融资平台，集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般混合型的企业集团采取这种管控模式。在该管控模式下。集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自，可以理解为“有控制的分权”。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，并检验主要建议的合理性，修改或批准有关下属企业发展的主要决策，而日常的经营管理事务则由各事业部承担。集团总部是主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性，当可获得协调作用或取得协同收益时，集团公司会与各子公司(或事业部)共享信息和资源，对整个集团的资源进行配置。集团的各子公司有较大的自，要对自身的业务负责。
有的平台公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将“战略管控型”进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
3.经营管控模式
采用经营管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心。以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动(或具体业务)。采取该管控类型企业集团往往都从事大规模产品生产或网络性自然垄断业务，如电力、电信、铁路、公路、煤炭等。
4.过渡管控型
这是区别于一般集团公司管控模式的特殊类型，也是投融资平台类公司特有的模式，是一种被动的管控选择模式。该模式产生的背景是政府主导的报表式重组的产物，为了减轻重组的阻力，平台类集团对划拨的子公司仅享有法定产权，划拨下属单位的管理体制维持现状，集团公司一般对下属总公司实行产权层面的管理，集团对子公司的战略、经营、财
务及人事不进行任何形式的管控。大多数平台类公司在重大资产重组的阶段都采用过这种管控模式，是一种基于现实的过渡性选择，一般在过渡期后会转化为前述三种模式中的一种模式，或者重新剥离或划转给新的主体。
总体上讲，不论集团采取何种管理控制模式，最终目的是达到整体的和谐发展，但不同的管理控制模式，有具有各自的控制特点，详见下表。
需要强调的是，以上对管控模式的分类主要是为了理解上的方便，集团公司对下属企业的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，管控模式也不是一成不变的，它将随着投融资平台的整体战略转型而进行动态调整。因而在现实生活中，平台类集团公司的管控模式实际上往往是以一种混合的形式存在的。
四、集团管控体系的主要内容
集团管控是为解决集团内部母子公司之间的责、权、利关系而进行的一系列制度安排，管控上承治理结构，解决治理结构分权制衡但低效的问题，为治理提供切入点，下启微观管理，为管理提供合法性依据。通过以上对平台类集团四类管控模式的比较分析，我们可以看出虽然不同模式体现了不同的管控深度和集分权程度差异，但下述各项管理多被列为集团总部管理的主要内容。
1.战略管理
集团战略决策和管理是集团总部的主要职能，属于总部高度集权的管理，即企业集团整体战略管理权都集中在总部统一管理，如集团整体战略方案制定、子公司战略方案决议、监督与评估等。
2.投资管理
投资管理是集团公司总部的一项集权管理内容，集团总部控制投资权一般都很严格，要求投资方向符合集团战略和发展规划，投资项目决策要经过慎重研究，并按规定程序经过总部审批，并对投资项目进行过程监督和后评估。
3.财务管理
财务管理是确保实现总部基本功能的重要管理，处于集团内部管理的核心地位，目标是动态优化企业资产的收益性、流动性和安全性，主要包括预算管理、融资管理、资金管理和风险预警管理等。
4.人事管理
人事管理是实现集团总部主要职能的一项管理，不论采用何种管理方式，总部都将人事管理作为出资人到位和实施监控的重要标志，集团总部管理子公司的高层经营管理人员，并对执行层实行不同程度的管理。另外，人事管理除了对子公司管理人员的任免外，还建立相关的制度对他们进行监控，如经营考核制度等。
5.信息系统管理
信息系统管理的重要性已得到广泛的认同，总部作为集团的信息中心，承担集团信息化的责任，集团一般根据管理模式和基础管理情况不同，对总部和分子公司进行差异化的信息系统权力配置。
五、南京交通集团的管控模式选择与创新
在创建集团化运作模式过程中，笔者体会到集团化运作确实具有很多优势，不断创新管控模式、建立一个适合集团长远发展利益的管控体系，是实现集团整体价值最大化，促进可持续发展的一条重要措施。下面以南京市交通集团不同阶段的管控模式为例，从实证角度分析集团管控模式的选择与创新。
1.企业概况
南京市交通集团成立于2002年11月，隶属于南京市委、市政府，是南京市政府授权范围内国有资产的经营管理主体，受市政府委托肩负南京交通基础设施项目的融资、投资、建设和管理任务，代表市国资委对授权范围内的全资、控股、参股企业行使国有资产出资者权力，是南京市四大国有投融资平台之一。
“十一五”期末，南京市交通集团投资企业达20家，其中，全资子公司9家、控股子公司4家、参股子公司7家，形成以高速公路、过江通道、高速铁路、城市轨道及综合枢纽等重大基础设施投资建设为主，以汽车贸易、物流、市场、金融、建材、广告传媒、房地产开发及运营等其他产业投资运作为辅的“一主多辅”产业格局。
2.管控模式选择
与大多数投融资平台的发展历程类似，南京市交通集团也是通过政府授权划拨资产重组设立的集团公司，部分子公司先于集团公司成立，部分子公司是近年政府新增授权经营资产，集团对不同业务板块的主导度差异较大，因此先后针对不同的子公司采用不同的模式实施管控。从实证角度看，南京市交通集团管控模式的选择是由集团直属主辅业企业的战略重要度、管理成熟度、资源整合模式以及业务主导度决定的。
(1)从战略重要度看，战略地位越高，集团的管控强度越大，集团的路桥板块、铁路投资及综合枢纽开发是集团的主业，也是集团作为投融资平台存在的主要理由，重大基础设施工程倍受各级领导关注，战略重要度高；房地产和商贸物流业务是集团主要的利润来源，也是集团未来要发展的营利性业务，战略重要度不言而喻；资产经营涉及集团的风险调控能力，是集团未来要着重发展的一大主营业务；对外投资管理涉及企业改制、资产重组和新业务的拓展，战略重要度也较高，对于这些战略重要度较高的产业，集团主要采用了“经营管控型”和“战略管控型”的管理模式。
(2)从管理成熟度看，南京物资集团是2007年南京市政府划拨并授权集团经营的老国企，其所属的商贸、建材和汽车服务业务也是集团从未涉足的领域，而物资集团现任领导班子具有长期的管理经验，具有一定的管理基础，因此“十一五”期间集团对物资板块主要实行“财务管控型”模式。
(3)从资源整合的方式来看，集团授权的二桥、三桥公司是特许经营的项目公司，二桥公司成立的时间是1999年，二桥公司与二桥管理局以“两块牌子、一套班子”的形式共同负责二桥的建设、运营与管理。南京交通集团成立后，伴随二桥管理局的改制和二桥公司的资产划转，交通集团采用了“过渡管控型”模式实施对桥梁公司的管理，并借助市场化运作手段整合社会资源，管控模式逐步演变为“财务管控型”模式。
(4)从业务主导度来看，主导度越高，集团的管控强度越大，政府划拨的城市轨道板块，资产规模较高，管理体制尚未理顺，导致集团的业务主导度不高，因此“十一五”期间集团更多采用了“过渡管控型”模式。
3.管控模式创新
“十一五”期末，南京市交通集团根据新的发展环境规划了集团“十二五”战略目标，明确集团将从单兵作战型的投融资平台向组团作战型的企业集团转型，集团定位为集“投融资、重大项目建设管理、国有资产授权经营”等多种职能为一体的复合式、综合性国有投资控股集团；各二级单位根据各自的业态特点和发展方向，围绕核心竞争力调整战略定位，按照组团式、差别化发展的指导思想，发展成为产业明晰、各有特色的专业化产业经营平台。
基于新时期各业务板块的战略重要度和管理成熟度的变化，南京市交通集团将在既有的混合管控模式的基础上，适度调整管控强度、创新管控模式，如建立路桥收费管理中心、建设资金实行集控管理、优化对子公司经营层绩效考核体系等，决策选择以战略管理型为主导的管控模式，并结合成员企业差异化的战略，实施管控强度不一的战略操作型管控模式。
六、结 语
从较单一的路桥收费管理到创新集团化管控体系，是一个质的飞跃。作为政府投融资平台的南京市交通集团要保持可持续发展，创新永远是企业发展不竭的核动力。相信在创新集团化管控体系战略指导下，南京市交通集团一定能从预定目标出发，发展成为“多元化、区域性、立体式”为主要特征的“一主多辅”的投资控股集团，并发挥其在推进南京市大交通格局的完善和大交通产业提升中的引领作用。
参考文献：
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集团公司投资管理篇（9）
战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，在对国家产业政策、市场状况和竞争对手的情况进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。
二、资金管理
资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理，同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心，以及投资中心，具体应做好以下几方面工作。
1、资金融通方面。企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。
2、资金使用方面。企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。目前许多企业集团由集团公司发起成立了财务公司、内部银行和内部结算中心等内部资金融通管理机构，这不仅可使集团内部的资金充分流动起来，避免资金的闲置浪费，而且可以提高企业资金的管理水平，增强集团的对外筹资能力。
3、资金控制方面。财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。资金控制的实质是理财权限的划分，一般应根据企业集团内部成员及企业规模的大小和数量的多少。各子公司距离集团公司的远近、集团公司所持子公司股份比重的大小、子公司财务管理人员业务素质的高低等因素来确定。一般对于大额的资金支付，集团公司应规定一定的批准权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限。
三、投资管理
企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：
1、投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。
2．投资规模的控制。投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。
3、投资项目的审定。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。一般，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由于公司按投资决策程序自行规定。
四、预算管理
集团公司的基本职能是管理和运用资产产权，因此，加强集团公司的资产管理就成为集团公司财务管理的重要内容。资产的预算管理主要包括两方面内容：
1、资产投资支出的预算管理。集团公司应根据上年度的资产投资收益和集团的发展规划，做好本年度的投资支出预算，并在对市场和投资项目效益进行仔细分析的基础上，确定增量资产的支出结构和支出规模；同时对存量资产的调整做出预算，确定其调整方向和规模。通过投资支出的预算管理，实行对集团资产存量和增量的分类管理，规范集团的资产投资行为，控制集团的经营性资产与非经营性资产、生产性资产与非生产性资产的比例，确保集团的资产营运与集团的发展战略相一致。
集团公司投资管理篇（10）
一、集团公司的特点与财务管理难点
集团公司的组建意在充分发挥集团资源一体化优势与管理协同优势，实现集团内部生产资源、技术资源、人力资源、财务资源等的共享从而达到集团内部资源配置的高效化，不断扩大自身优势。集团公司的主要特点有：一是经济主体的多元化。集团公司大多通过母公司控股或参股多个子公司的形式组建而成，母公司根据其所持股份对子公司的控制程度不同。二是跨区域性。集团公司为获取地区收益差异或当地市场份额，会在不同地区设立子公司或分公司开展业务，并迅速抢占当地市场并获取一定的行业利润。三是跨行业性。伴随集团公司的发展，为有效规避竞争风险等风险，获取多行业的利润，集团公司会根据自身战略实施扩张策略，将业务扩展至多个行业。通过跨行业经营，能够有效控制单一行业市场风险、竞争风险，从而提高集团公司经营的安全性，同时也能够扩大集团公司利润来源，提高集团公司的经营效益。瞬息万变的经济市场要求集团公司密切关注市场变化，并根据市场变化、企业内部状况等做出科学审慎的经济决策。然而由于集团公司经济主体多、跨区域以及跨行业性特点造成集团财务管理分散，加大了集团公司财务管理的难度，对集团公司的经济决策带来一定点难度。
第一，财务信息反馈不及时。由于集团成员企业众多且跨越不同区域、涉足不同行业，往往造成财务核算方法、工具以及财务信息报送方式的不同，增加了集团管理高层经济决策难度。由于财务报表报送时间的不一致，造成集团公司决策层难以及时获取各成员企业的经营业绩以及财务状况，给集团公司战略调整增加了难度。
第二，财务信息不准确。目前集团母公司对子公司的管理主要依赖于子公司的总经理，而子公司的财务部门则直接对其总经理负责。在对子公司进行绩效考核时，企业管理者可能会对报表进行合法或非法的操作，影响会计报表的真实性。同时，由于各成员企业财务人员的专业知识、管理水平层次不齐，对财务报表信息的准确性也会造成一定影响。对于同一财务指标，不同的成员公司采用不同的计算方法，造成不同企业财务信息的不可比性。
第三，资金管理分散。集团母公司有时难以从集团的战略角度对集团的资金活动进行统筹安排，而是出于短期利益（如抢占市场份额等）的驱动做出侧重于某个成员公司的资金使用决策，从而忽略了其它公司资金的监管和使用效率的提升。
第四，集团母公司对子公司财务管理困难。由于成员公司跨越不同区域，造成集团总公司对其进行资金管理的鞭长莫及。首先，集团总公司依赖于绩效指标对子公司进行管理，然而绩效指标的短期化造成子公司经营目标的短期化，难以符合集团总公司战略目标的实施要求。其次，对绩效指标的重视造成对成员公司内部控制的忽视，使得子公司公司治理不完善，对总公司战略计划的执行游离于母公司财务管理之外，造成经营环节隐含不规范甚至违法行为，给集团公司带来较大的经营风险。
二、集团公司实施财务预算的必要性和重要性
财务预算是指反映企业在未来一定会计周期内以现金收支为价值指标，预计其财务状况和经营成果的财务管理活动，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等。财务预算能够对集团公司成员企业的各种财务活动进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各成员企业的生产经营活动，从而能够有效保障总公司战略目标的实现。财务预算对集团公司的必要性与重要性主要体现在以下几方面。
1、财务预算管理能够有效保障集团总公司战略目标的实施
财务预算是集团总公司经济决策的具体化、系统化和数量化，能够有效链接集团公司战略与成员企业的日常经营，是集团总公司战略目标的体现载体。财务预算的编制能够确保集团总公司与成员公司在经营理念上达成一致，从而确保各项经济活动的顺利开展。
2、财务预算管理能够优化集团内部资源分配，降低财务风险
集团总公司在制定经营目标时，通过财务预算对各成员公司的财务活动进行规划与约束的同时，通过现金流量表等可以明晰未来预算周期内集团公司的资金状况，从而确定合理安排集团公司内部资金调度、融资规模和融资渠道，从而有效降低集团公司的财务风险。
3、财务预算管理有效避免成员企业经营行为的盲目性
预算管理的重要职能之一是对集团成员公司财务活动的规划与约束。通过编制财务预算可以对成员企业的生产经营进行有效管理，解决了因成员公司分布区域广、跨越不同行业造化的管理分散与低效率问题。通过对财务预算的执行情况进行跟踪监督，能够及时发现成员公司经营管理的不足，进而提高集团企业经营管理的精细化水平，保障成员企业经营活动符合集团的整体利益。
三、集团公司财务预算管理措施
1、成本预算
成本预算是预算编制的重点，具体内容包括主营业务支出和其它业务支出、管理费用、财务费用和营业外支出预算。首先，成本费用中的工资、折旧、无形资产摊销以及其他税费等属于固定成本费用预算，宜采用零基预算法。其次，成本中与业务量直接相关的，应该根据业务量按照以收定支的原则尽心预测。最后，集团公司的财务费用要根据集团年度借款总额、利率等进行编制。
2、收入预算
收入预算是指在预算周期内预计可能实现的经营收入预算和投资收入预算。在集团公司收入预算编制过程中，要注意一下几方面问题：首先，做好经济环境和市场环境的分析。宏观经济环境因素主要有：本地区GDP、物价水平、人均收入、国家产业政策、市场竞争形势、消费者消费行为等。其次，拟定市场经营策略，综合分析该行业的经营形势、市场机会、市场优势、集团长得整体战略、经营目标等，确定各项业务开展的计划、经营方针等。再次，拟定各类市场发展目标和收入预算目标，主要包括各项业务量的预测和业务收入的预测。
3、资本预算
资本预算，又称建设性预算或投资预算，是指企业为获得更高的利润而作出的投资计划。投资决策是公司管理者面临的主要经营决策，资本预算管控能力直接影响企业资本运营质量，是集团公司实现集团价值最大化面临的主要难题。集团公司在资本预算管理方面应积极完善投资组织体系、优化资本分配政策、合理编制资本预算、严格执行资本预算。
建立“层级控制、权责明确、专业管理”投资组织体系。在决策层，建立专门的投资委员会，该委员会由企业高级管理层和投资管理部门经理组成，主要负责非重大投资项目的决策审批、重大投资项目的初审并报经董事会批准。在组织层面，集团公司总部，设立由资产管理部门主管、发展规划部、经营计划部、财务管理部参与的投资管理部门，作为资本预算的主管部门。在执行层面，子公司按照集团发展战略，结合企业内部情况，根据市场变化及时向总部递交投资建议书。
优化资本分配政策。资本分配政策是集团优化资本分配的指导思想，它包括资本支出的决策权限、决策程序和标准等内容。在决策权限上，对于常规性的投资项目，子公司按照集团战略和财务决策标准自行决定是否投资。对于具有重大影响的投资项目，子公司具有向总公司实行投资建议权。在决策程序方面，集团公司应将投资项目的评审和批准分开，将项目的评审与最终决策充分分开，从而保证评审意见的专业性与独立性。在决策标准上，要求投资项目在战略上符合国家产业政策、集团发展战略与规划，在财务上要考察项目的投资收益和财务风险。
合理编制集团资本预算，严格执行资本预算。资本预算的制定上，由集团公司的资产管理部和财务管理部分别根据集团发展战略、投资计划和已审批的投资项目制定资本预算。资本预算的编制上，各子公司根据投资项目编制资本支出和项目所需资金来源。资本支出主要包括基本建设、技术改造、对外投资、新产品开发等。资本预算的执行不仅工程项目的成本、进度，更对项目的成败与后期评价产生重大影响。对资本预算执行的监测要从资金流动、项目质量和项目进度三方面入手。
4、现金预算
现金预算的编制以各项营业预算和资本预算为基础，它反映了各预算期集团公司的收入与支出状况，目的在于当集团公司资金不足时及时进行融资，资金多余时对多余资金进行处理，从而发挥资金管理的作用。现金预算既是集团公司决策的具体化、数量化，又是控制子公司生产经营活动的依据，现金预算是企业预测企业未来融资规模和做好信贷计划的基础，同时也是集团公司实现企业增长、控制财务风险的基础。同时，集团公司对子公司的资金控制主要体现在资金方面，而不是对子公司的经营活动直接干涉。因此，集团公司应加强在现金预算管理工作，在现金预算管理中，注重现金预算编制与集团战略的有效结合，采用适宜的现金预算的编制方法，并严格执行现金预算。
现金预算的编制要紧密结合集团战略目标。现金预算是企业经营生产计划的数量化，是实现集团总公司对子公司进行精细化管理的重要手段，现金预算的编制须与集团公司的经营战略紧密结合，并考虑实施过程中可能出现的情况变化，适当保持一定的预算弹性。同时，现金预算需要以其他预算为基础，这要求预算编制时要与各相关部门进行协作。
集团公司现金预算管理要充分发挥现代信息技术。积极搭建完善ERP软件平台，为集团现金预算管理提供强有力的数据支持。其次，加大对集团公司经济业务数据的采集，确保经济业务数据的准确性。其次，特别注意经济活动中关键数据的采集，如应收账款、应收票据等经济数据，该类数据将对集团公司在一定时期内的现金流入和流出产生直接影响。
【参考文献】
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[2] 倪真莹：浅析企业现金预算编制与管理[J].商业经济，2009（16）.
集团公司投资管理篇（11）
我国地方交通控股集团大多是具有投资主体性质的国有占主导地位控股公司，其具有战略单一化、核心业务为准公共产品、项目投资规模大而期限长等特点，因此，资金管理与控制是交通控股集团管控模式的核心内容。本文结合我国地方交通控股公司经营特点和管理要求，提出一套“公司化+行政化”的财务公司资金管理模式，系统地说明集团如何通过财务公司实现公司化资金管理，利用信息化技术手段，支撑集团本部日常管控和各个集团成员授权有效运行，达到了资金有效配置的良好效果，实现了“监而不管，放而不乱”的目的。
一、集团经营特点与资金管理模式选择
我国地方交通控股集团大多具有：（1）战略单一化。发展战略采用归核化发展战略，从事交通基础设施建设、交通运输及相关产业的投资、经营和管理。在此基础上，利用发达的交通网络，也会经营加油站、旅游客运、快件物流等业务。（2）核心业务为准公共产品。交通基础设施是提供给所有人消费和使用的，不会因为一些人对该产品的消费而影响到另一些人对它的消费，这说明它具有非竞争性，具有有限的非竞争性或有限的非排他性的公共产品。对于准公共产品的供给，在理论上应采取政府和市场共同分担的原则。（3）项目投资规模大而期限长。从事的交通项目涉及到的资金需求量大，项目投资规模大、投资回收期需要多年，对资金效率要求就非常高。所以集团的投资决策需十分谨慎，集团需加强风险防范。（4）国有股权占主导地位。虽然在发展的过程中，形成了“国家投资、地方筹资、社会集资、国内贷款、利用外资”等多种资金来源的新格局。但是，我国交通控股集团出资人主要是国家，政府投资仍然占主导地位，属于国有控股集团，由国资委监管。
战略单一化、业务准公共产品、项目投资规模大而期限长等特点决定其资金管理需要采用集中管理控制模式。哪种资金集中管理模式是地方交通控股集团优选方案？本文提出一套集团设立独立财务公司来集中管控资金的“公司化+行政化”管理模式，认为比较适合地方交通控股集团现行经营管理需求。选择在集团设立财务公司形式，对集团采取“公司化+行政化”资金集中管理模式：一方面改变过去集团行政化管理各独立法人下属子公司“不合法”弊端；另一方面又保留集团宏观上对各独立法人有效资金管理和控制优点。模式选择理由如下：（1）资金集中管理是交通控股集团归核化战略要求。资金管理模式要与战略相匹配。虽然集团内子公司股权关系多样化，但是交通控股集团以路桥为核心产业大力投资和发展的归核化战略并没有变化。资金集中管理模式是归核战略的体现，集中管理有利于集团公司将资金投入到核心产业，更有利于控制其核心子公司。（2）集团经营项目有巨额资金运作的特点，财务公司可保证资金的有效性。交通控股集团涉及项目所需资金量大，如何保证充分的资金支持是集团资金管理的重要方面。财务公司作为独立法人主体资格的非银行金融机构，从事集团内部的金融职能，帮助集团内部的公司提供融资、结算、担保等，统一调配集团资金，实现集团内资金的高效利用。（3）资金管理控制需要完善的内部控制制度，以防范资金风险。大量资金投资集中于核心产业，方向单一。同时，资金需求量大、回收期长增加了投资的风险。需要采用“公司化”集中管理模式，来加强内部控制制度化和规范化，用严格的制度约束防范资金风险。（4）模式符合现代企业制度要求。现代企业制度要求产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。管理模式必须符合以上要求，集团内部管理必须进行制度化和规范化，有明确的治理结构，采用公司化资金管理模式与治理结构相一致。
二、“公司化+行政化”财务公司资金管理模式解析
（一）成立独立的财务公司形式，“公司化+行政化”资金管理模式符合现代企业制度要求
成立独立法人的财务公司，并采取“公司化+行政化”财务公司资金管理模式，财务公司具有法人资格，符合企业法人制度。公司化的资金管理模式符合市场化发展的趋势，实现集团内子公司自负盈亏。同时结合信息化的先进管理手段，实现半行政化管理的目的，一方面符合现代企业制度管理科学化的要求；另一方面也符合交通控股集团特殊经营管理需要，作为国有控股集团，该种模式有利于资金管理的有效集中。
（二）需要借助“信息技术集成”来避免信息不对称，实现“监而不管”
这种模式需要管理信息系统（必须要财务系统和业务系统一体化）来支持。管理信息系统的“信息集成”使得集团内部业务活动和资本管理一体化，集团总部在对资金运作进行集中管理的同时可以下放部分权限给子公司，因为信息集成使得任何在财务上的信息都能够找到相关的业务发生情况，这就避免了集团总部的信息不对称情况，有利于集团总部对集团内公司进行监控，实现了对集团内公司的监控而不直接管理。同时，集团内公司运作资金就提高其经营的积极性方面，有益于为集团创造更多的利润。
归核化交通控股集团选择财务公司模式作为资金管理模式。财务公司模式的实质是集团的内部银行，管理集团各成员公司的资金，利于集团内部资金调剂、往来结算等。财务公司管理资金是基于其信息集成的基础，涉及集团财务、各子公司财务和各子公司业务三个层面。第一，集团信息化手段可以让集团总部掌握各子公司的相关信息，减少集团内部信息不对称的问题。第二，通过信息集成，集团总部可以监管资金的运作，做到在子公司有序运作的前提下不进行额外的控制，做到了“监而不管”。这样既保证子公司资金运营的积极性，也符合归核化交通控股集团的战略要求，解决了其资金管理悖论。
（三）对下属子公司实行“限权管理”，合理划分集团和下属子公司责权利边界
“公司化+行政化”财务公司资金管理模式是半行政化的财务公司模式，在集权与分权的选择上，归核化交通控股集团对集团内部公司资金管理采用了集权与分权相结合的方式，即限权管理。针对不同的股权关系有具体的资金管理模式：对于上市子公司采取信息控制，但资金支出独立；对全资子公司、控股子公司和参股20%以上的公司采取信息和资金同时控制的方式；对参股20%以下的公司采取预算管理的方式。从业务范围方面来看，限权管理主要分为以下三类：第一类，集团总部进行禁止性限权管理的业务范围。对非上市子公司的固定资产投资、兼并和收购、对外担保、发行有价证券的融资活动、在金融市场进行投资等资本性投融资项目等业务活动，决策权交由集团总部保留，子公司管理层不能从事上述资本性投融资项目。第二类，子公司经理进行报批的经营项目。为进一步加强资金支出的内部控制，降低资金分散化授权后带来的资金管理风险，集团总部可以设置子公司经营活动中一些资金类别的支付审批权限及审批程序，要求超出子公司经理资金权限的项目以及涉及重大经营事项的资金支出必须通过集团总部财务部门向总经理或董事会审批。相关报批项目的流程如下：经办人填写资金申请单并签名项目负责人（总部经理）集团财务总部负责人董事长或其授权人出纳付款确认付款。第三类，子公司经理报备的经营项目。子公司经理有权独立审批的经营活动资金支出项目中，需要对其中一些相对重要的经营合同项目以及相应的资金支出金额予以备案。限权管理是在资金集中管理下下放部分权限，可以使集团内子公司自行决策或通过财务公司解决，以提高其运营决策性，但是要将支出报备以控制风险。同时，资金管理决策权仍由集团总部掌握。所以限权管理是一种结合公司化管理的行政管理方式。
“公司化+行政化”财务公司资金管理模式见图1。
三、“公司+行政”模式下的财务公司业务经营范围
财务公司业务经营范围可分为资产业务、负债业务、中间业务三大类。资产业务是保障资金安全，提高资金收益；负债业务旨在低成本融入资金；中间业务则是为了更好地为集团内公司提供金融服务，如办理内外部资金结算、委托投资、委托以及金融咨询业务等。在“公司化+行政化”模式下的财务公司业务经营必须得到银监部门的批准方可从事，业务范围具体如下：（1）对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、业务；（2）协助成员单位实现交易款项的收付；（3）经批准的保险业务；（4）对成员单位提供担保；（5）办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；（6）对成员单位办理票据承兑与贴现；（7）办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；（8）吸收成员单位的存款；（9）对成员单位办理贷款及融资租赁；（10）从事同业拆借；（11）经批准发行财务公司债券；（12）承销成员单位的企业债券；（13）对金融机构的股权投资；（14）有价证券投资；（15）成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁；（16）经批准的外汇业务。
四、结束语
本文首先论述了地方交通控股集团的经营特点，提出采用“公司化+行政化”财务公司资金管理模式。行政化的管理方式基于信息集成的技术，使得财务公司集合了集团财务部的职能，集团总部通过限权管理的方式对集团内公司某些资金管理项目进行集中管理，集团总部下放给集团内公司权限的资金管理也要备案待查。这样就形成了集团总部“监而不管，放而不乱”的良好局面。最后论述了“公司+行政”模式下的财务公司业务经营范围。
【参考文献】
[1] J.Hope， R. Fraser， Beyond Budgeting： Questions and Answers. CAMI，BBRT，Dorset，2001：10.
[2] Jeff， Madura. International Financial Management [Fourth Edition][M].West Publishing Company，1995.
