员工绩效管理系统大全11篇

员工绩效管理系统篇（1）

随着中国加入WTO及全球经济一体化进程的加快，世界经济已由工业化经济逐步进入网络信息化时代。各银行紧跟时代的脚步，转变着银行的经营模式、管理模式，从传统的人工管理体制，向信息自动化管理体制过渡。银行传统的员工绩效考核管理模式也在逐步向自动化管理模式转变，本文将对中国银行员工绩效考核管理系统进行研究。作为计算机应用的一部分，使用计算机对绩效考核信息进行管理，具有手工管理所无法比拟的优点，检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、保密性好、寿命长、成本低等。这些优点能够极大地提高的效率，也是银行科学化、正规化管理的重要条件。

一、银行员工绩效考核理论体系

绩效考核是工作一段时间或工作完成之后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度、员工个人的发展情况，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程，以此判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。银行绩效考核是以员工为对象，按照一定的标准，根据人事数据，包括这些人员所进行的考勤、管理等各项工作的相应信息，采用科学的方法检查和评定员工履行职责的程度，以确定员工的工作成绩。可以有效克服银行传统人事管理中出现的员工的工作积极性不高，工作效率低下，管理水平提高较慢，骨干人才流失严重等现象。银行绩效考核的目的是了解员工的工作情况，在建立有效的激励机制的同时，还进一步对工作的自身因素和环境因素进行分析，寻求更高的个人业绩和组织业绩，通过岗位转换做到人尽其才，最终达到个人绩效与组织绩效双赢的效果。

二、员工绩效管理系统的功能

员工绩效考核系统是银行管理系统的一部分，银行对员工管理的内容很多，如员工绩效考核项目，员工绩效管理，工资的计算发放，人员信息的管理等。本系统采用B/s模式，使用用户分为银行员工和管理员。具体功能如下：

管理员功能模块：部门信息管理。员工信息管理。绩效考核项目管理。员工绩效管理。绩效统计与查询。员工工资管理。管理员信息管理。普通用户功能模块：用户登录。修改密码。绩效考核查询。

三、绩效考核指标体系的分类

根据银行的实际情况，考核对象的岗位可以分为两大类：

第一类是与业务、管理任务紧密相关、适合用目标来量化考核的岗位，如工作岗位，对这类岗位考核应采用关键绩效指标体系；第二类是事务性的、不适合用目标来考核的岗位，主要包括党政管理岗位、其它专业技术岗位和工勤岗位，具体对象，对这类岗位考核应采用岗位绩效指标体系。

关键绩效指标简称KPI，是指通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，提炼和归纳出组织运作过程中的关键成功要素的一种目标式量化管理指标，适用于与组织战略目标联系紧密的岗位，在银行主要是针对员工系列岗位。关键绩效指标的设计要体现组织发展的导向，并善于抓住主要内容和核心问题，应用“二八”原则以20%的指标覆盖80%的绩效内容。

岗位绩效指标是针对与企业生存和发展联系不紧密、无法直接用目标量化的常规性岗位设计的，它侧重于对工作过程的考核，通过将个人的行为和结果与岗位绩效标准进行对比来获得绩效评估结果。

四、系统总体结构

员工绩效考核管理系统具备简单易用，高度灵活性与可白定义性，能够通过该系统轻松的实现对员工的考核和员工工资的管理，提高办公效率。

（1）根据需求分析、用户的要求以及为完善系统而添加的一些功能，可以得到系统模块。管理员系统模块具体实现的功能如下：部门管理模块，完成系统所需部门信息的管理。员工管理，完成员工信息的管理。员工信息主要有：登录编号，真实姓名，性别，身份证号，部门编号，出生日期，工作时间，联系电话，基本工资，登录密码等。绩效管理，对员工的绩效信息进行管理。考核项目管理，对员工的考核项目信息进行管理。工资管理，对员工的工资奖金等信息进行管理。工资信息有：编号，员工编号，项目奖金，基本工资，实发工资等。绩效统计，对员工的绩效信息进行统计。管理员管理，对使用本系统的管理员进行管理。普通用户系统模块具体实现的功能为工资信息和绩效信息，员工查询自己的工资和绩效信息。

（2）管理系统的保密措施。系统数据库将设置操作员表，将管理员名称和密码记录在操作员表中，拥有管理员权限的操作员才能正常登录本系统，非操作人员将不能打开本系统。对于员工及管理员用户，系统设计了登陆界面，每个合法用户有一个密码，该密码由用户自行维护，从而实现对用户的身份验证。

五、总结

在计算机飞速发展的今天，应用数据库技术实现银行员工考核信息统计查询的管理是可行而必要的工作，实现银行员工考核信息网上管理，既能够提高工作效率，又可以提高考核的真实性客观性。

参考文献：

员工绩效管理系统篇（2）

一、管理目标描述

1.专业管理的理念或策略

一线员工绩效量化考核依托一线员工积分系统，针对于生产PMS（或营销系统）与调度OMS系统向一线员工积分系统中数据导入的不同形式，在系统中或系统外建立细化的、可操作性的指标及评价标准，减项指标与加分指标合理设置，正负激励并存，形成符合公司各专业、班组实际，又具有电力企业特色的一线员工的绩效考核模型与方法。

（1）系统积分全应用策略。主要应用于从PMS或营销系统中取数的班组。通过优化、固化设置各班组的工作项指标、非工作项指标、工作质量指标、综合评价指标达到系统积分完全真实反映一线员工绩效的效果，从而使系统积分等于员工绩效考核得分，即系统积分全应用。

（2）系统积分占比应用策略。主要应用于从调度OMS系统作积分推送的班组。由于OMS积分直接推送，推送的积分只能够反映工作项业绩，且无法在系统中再设置非工作项指标、工作质量指标、综合评价指标，因此系统中的积分仅为员工绩效考核得分的一部分，必须在系统建立标准量化的指标集作为补充，两部分结合才能够全面反映员工绩效，即系统积分占比应用。

2.专业管理的范围和目标

以一线员工积分系统为平台，优化设计系统中的指标设置与评价标准，固化各个专业的工作项指标，统一编制非作业项指标、工作质量指标、综合评价指标，对于调控专业，建立起系统外的补充指标体系。

二、主要管理做法

1.建立绩效管理组织体系

公司设立绩效管理委员会，由公司主要负责人担任主任，成员由领导班子其他成员组成。建立公司、部门、班组三级系统信息员网络，进行系统维护，真正实现了利用全员绩效管理信息系统中的一线积分系统模块实现了绩效考核指标制定、分解，绩效合约生成、签订，月度、季度、年度考核等全流程业务管控，为“工作积分制”实施提高支撑平台，有效的提高了绩效管理水平。

2.保证流程正常运行的制度体系

为实现规范化和制度化，公司制定了配套的制度体系，并先后多次就相关制度进行了全面的宣贯和培训，让部门、班组及一线员工各层面都充分认识一线员工绩效考核的目的和意义，了解一线员工工作积分制，能够全员参与到个人绩效考核指标体系的制定与应用中来。

3.专业管理绩效考核

（1）“工作积分制”开展情况与部门业绩考核挂钩。将一线员工积分系统的维护应用情况纳入部门业绩考核体系，评价标准中明确了“一线积分系统未按要求进行指标体系维护每次减0.2分;未按时成绩，每次减0.2分”等内容。

（2）个人绩效考核得分与薪酬挂钩。无论是系统积分全应用还是占比应用，个人绩效考核得分虽然计算的方式根据调控和非调控专业有所不同，但是个人绩效得分的最终结果基本上实现了全面、真实、客观反映一线员工绩效的目的。各基层单位在编制二次分配方案时，班组层面的二次考核使用个人绩效得分直接与薪酬挂钩的模式，并且按月兑现。

4.动态管理机制

在全员绩效管理办法中明确了绩效指标体系定期调整要求，动态调整绩效指标体系。每年初，公司组织各考核责任部门，根据省公司下达的绩效工作目标和公司自身年度重点工作任务，分解提炼相关的绩效指标，层层分解，为部门、班组制定非作业项、综合评价等等指标集提供依据和方向，保证公司、部门、班组业绩与一线员工绩效目标的统一。

5.评价机制

指标体系构建是否科学，班组是否能够根据下发的指标体系进行本班组的系统指标模块维护并开展日常绩效考核，一线员工积分制是否能够落地，都需要进行科学评估。公司对一线员工积分系统维护及积分应用明确了具体的工作要求和目标，定期开展对各基层单位一线员工积分制工作过程和效果的评价，并将评价结果纳入各单位业绩考核内容，推动一线员工绩效管理工作的实施。

三、评估与改进

员工绩效管理系统篇（3）

企业的绩效管理作为一个系统，是由若干个子系统构成的，每个子系统又是由各个更小的子系统构成。在企业绩效管理系统中，不同的子系统处于不同的地位，具有层次性。企业绩效管理系统之所以能够作为一个整体发挥出新的或更高的功效，在一定程度上是由于它所具有的层次性所决定的。因此，为了构建高功效的绩效管理系统，就需要对其进行层次性分析。

一、绩效的三个层次

企业作为一个组织当具有一定规模时，为了实现专业化和提高效率，其内部就要根据所从事业务活动的内容和管理职能来实行部门化，设立相应的部门，或根据任务的需要来组建工作团队或任务小组。在一个部门或工作团队中，包含一定数量符合部门或工作团队需要的员工个体。因此，企业中存在着组织、部门或团队和员工个体三个层次。与这三个层次相对应，企业的绩效也体现在组织绩效、部门或团队绩效和员工绩效这三个层次上。

组织绩效强调的是整体性绩效，是指组织整体在一定时期内所取得的绩效。人们对组织绩效内含的理解经历了一个内容不断丰富的演进过程。早期对组织绩效往往是单纯从财务角度进行界定，后来逐步把财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、滞后指标与引导性指标结合起来对组织绩效进行衡量。

部门或团队绩效是指部门或团队完成自身任务目标的情况，同时也应该包括对其他部门或团队的服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现。因此，对部门或团队绩效，一方面要从部门或团队完成工作任务的数量、质量、时限和费用等方面情况进行衡量；另一方面也需要引入内部客户的概念，从内部客户对部门或团队所提供服务、支持、配合、沟通等方面的满意度进行衡量。

员工绩效强调的是员工个体的绩效，是指员工个体所取得的工作成果，以及工作过程的方式、方法等方面的情况。员工绩效包括任务绩效，即正式规定的工作职责的履行情况，也包括周边绩效，即员工在履行正式规定的工作职责的过程中所表现出的超职责行为。因此，对员工绩效不仅要衡量其任务绩效，也要对其周边绩效进行衡量。

在企业组织中，组织绩效、部门或团队绩效和员工个体绩效尽管处于不同的层次，但它们是密切相关的。员工绩效是基础，部门或团队绩效建立在员工绩效的基础之上，组织绩效建立在员工绩效及部门或团队绩效基础之上；部门或团队绩效是员工绩效的整合与放大，组织绩效是员工绩效及部门或团队绩效的整合与放大。由于部门或团队是组织与员工个体之间的中间层次，因此对企业中的绩效管理系统进行层次分析，只须从组织层次的绩效管理和员工层次的绩效管理来进行分析。

二、组织层次的绩效管理

对组织层次的绩效管理国外学者有相应的研究，例如布里德拉普（H. Bredrup & R. Bredrup）的研究认为，组织层次的绩效管理是由绩效计划、绩效改进和绩效检查三个环节构成的。按照他们的观点，在绩效计划过程中，就是要确立企业的战略与目标，结合企业中相关利益者的要求，明确企业要实现的绩效及优先绩效；在绩改进过程中，要通过企业业务流程再造、结构重组和全面质量管理等活动，在组织层次上改进绩效；在绩效检查过程中，要依据绩效计划，参照竞争对手的绩效和其他可比较的标杆，对组织的绩效进行考评。

组织层次的绩效管理是对组织层次上的绩效的管理，是包含一系列环节的周期性管理循环过程。在这个循环过程中，要以企业战略目标为前提，包括组织绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效信息沟通和组织绩效的改进与提高等环节。

三、员工层次的绩效管理

对员工层次的绩效管理国外学者也有相应的研究，例如安施瓦斯和史密施(M. Ainsworth & N. Smith)认为，员工层次的绩效管理是由绩效计划、绩效评价和绩效反馈三个环节所构成的一个周期循环。按照他们的观点，绩效计划环节包括绩效目标制定、绩效目标认同和绩效目标实现；绩效评价环节包括根据绩效计划对实际绩效进行客观评价、分析和总结；绩效反馈环节包括对照绩效计划进行反馈，并采取行动致力于绩效的改进和进行员工开发。

员工层次的绩效管理是员工个体层次上的绩效管理，也是包含一系列环节的周期性管理循环过程。在员工层次的绩效管理循环过程中，要以员工个人目标设立为前提，包括员工个人绩效计划、制定行动方案、绩效考评、信息反馈和员工个人绩效改进与提高等环节。

四、组织与员工整合的绩效管理

组织与员工整合的绩效管理是将组织绩效管理与员工绩效管理融合为一体的绩效管理，从而在企业中构成完整的绩效管理系统。在这种整合或融合的过程中，要从组织绩效管理作为基础来实现整合或融合。

首先要确立组织绩效管理过程，组织绩效管理为整个组织中的员工绩效管理奠定了基础，员工绩效管理过程要以组织绩效管理为依据。如果没有建立有效的组织绩效管理过程，或员工对组织绩效管理过程理解有限，员工绩效管理过程就很难与企业战略目标联系起来，企业绩效管理系统也就难于实现其目的。因此，要以组织绩效管理为基础，实现组织绩效管理与员工绩效管理的整合或融合，形成两个层次整合或融合的企业绩效管理系统。

组织绩效管理与员工绩效管理整合或融合所形成的企业绩效管理过程中，同样也包括一系列环节的周期性管理循环过程。在这个绩效管理循环过程中，要以企业战略目标为前提，通过部门或团队目标分析，设立员工个人目标，以所构建的目标体系为基础，形成绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效改进与提高的绩效管理循环过程。

参考文献：

[1]顾琴轩:绩效管理.上海交通大学出版社，2006

[2]王怀明:绩效管理.山东人民出版社，2004

员工绩效管理系统篇（4）

1. 绩效及绩效管理的含义

1.1绩效的含义

绩效管理（Performance Management，PM）问题是一个世界级的难题，以至于管理大师彼得·德鲁克都说：“所有的组织都必须考虑‘绩效’是什么东西”。关于绩效（Performance）的定义也是一个颇有争议的问题。何谓绩效？单位广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。本文主要讨论后者，即个人的绩效。 所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

1.2绩效管理的含义

顾名思义，绩效管理就是对绩效的管理，本文主要是指对于员工个人绩效的管理，就是指“制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程”。

2. 绩效管理对于制造企业健康发展的意义

一个有效的绩效管理系统对于企业的健康发展是非常重要的。

首先，绩效管理可以推动企业运营系统的高效运转。绩效管理系统的主要功能之一就是明确任务、落实责任、强化过程、关注结果。企业通过绩效管理系统对于目标在任务的层面进行了有效分解和管理，并进行及时跟踪和评估，从而在过程控制的层面保证了企业目标的实现，有效推动了企业运营系统的高效运转。

其次，绩效管理可以提升员工工作的动机水平。员工的动机水平是确保企业运营高效的基本前提。根据激励理论，员工的工作动机往往来自两个方面的刺激：物质刺激和精神激励，而绩效管理可以系统的通过两个方面提升员工工作的动机水平。一方面，绩效管理往往与工资收入挂钩，能够直接激活员工的主动性和积极性；另一方面是企业通过目标设定以及目标管理制度，可以激励员工的奋斗热情和潜力。

第三，绩效管理可以推动人力资源管理的系统化。企业的健康发展在很大程度上取决于合理的人力资源状况，合理人力资源状况的标志就是关键员工的向心力和员工的高绩效状态。而这种标志的形成直接取决于绩效管理系统的建立及其科学化，因为它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体、促进员工内在潜能的提升以及员工目标与企业目标共识的达成。

3. 制造企业绩效管理现状及其问题分析

3.1个人绩效目标与企业战略目标不协调

企业战略目标是绩效管理的根本导向。从目前的绩效管理体系看，企业的个人绩效目标与战略目标之间存在着明显的脱节，绩效目标的选取主要基于员工目前的一般工作状态，主要倾向于对员工工作能力的考核和短期业绩做出评价。员工对于企业战略目标不清楚，以至于对公司的长远目标不关心，对企业的发展状态也不了解。企业的战略目标没有向下逐层分解，使企业的绩效管理、运营操作等层面没有发挥应有的作用，战略目标成为空谈。绩效管理体系要与战略目标保持一致，并以此为导向。目前员工认为绩效管理是一个奖惩工具，忽视了最重要的作用——提升个人绩效进而提升企业绩效，然而这一点正是绩效管理的核心。因此，员工感受不到企业领导真正的管理意图和企业的长远发展目标，管理者对企业的未来发展方向满怀憧憬，员工只计较个人得失，造成企业战略目标与个人的绩效目标相脱离，使制定的绩效目标成为无法达到的目标。

3.2绩效管理指标体系缺乏系统性、科学性和人性化设计

绩效管理是一项系统工程，公司上至管理者下到每一个员工都应有明确的目标和绩效评估机制，以便建立清晰的层级责任体系，形成事事有人做，人人有事做的局面。但是目前企业的绩效管理指标体系则缺乏系统性、科学性和人性化设计。

3.3绩效评估指标体系的执行过程不科学

企业一般采取年度绩效评估制度，在年终采取的绩效评估方式主要是管理人员对员工进行考评，由于在制定绩效关键指标时的“导向性”突出、主观性强，执行过程直接决定着绩效评估体系的成败，如何确保绩效评估能够公平、公正地执行，也就成了绩效管理体系的关键之一。大多数企业绩效管理体系中绩效评估缺乏科学性，主要由公司高层管理者说了算，主观性和随意性强，缺乏客观的评估体系对员工绩效目标进行评估。执行过程的不科学影响员工的执行动力，以至于公司员工认为决定薪酬的主要因素就是上级领导的主观分，与自己的实际绩效无关，容易造成“平均主义”和“论资排辈”的现象，在一定程度上挫伤员工的积极性以及主观能动性。同时，绩效评估没有与员工的职业生涯发展挂钩，如员工的轮岗、晋升、外派以及培训机会等，挫伤了员工工作的积极性、使员工没有归属感和成就感，不愿意主动承担相应的责任；而那些能力强、业绩突出的员工希望能得到更多的机会和激励，当他们的期望值不能满足时，与外部同行、同地区人员相比有很大差距时，他们的不满情绪就会油然而生，从而造成优秀人才流失。

3.4缺乏有效的绩效辅导及反馈

企业在绩效辅导方面的执行力度远远不够，没有引起有关管理人员的足够重视。对于绩效反馈的方式，由于缺乏固定的阶段性绩效回顾，许多员对于没有达到绩效指标的根本原因也持无所谓的态度，业绩停滞不前，影响自身能力的提升和绩效目标的实现，进而影响整个企业的绩效。对于企业而言每年年底一次的业绩回顾、绩效评估，即使发现问题，发现差距，也回天乏术了；对于员工而言，这样的绩效评估与反馈，也是有失公允的，容易造成恶性循环。领导与员工的沟通不畅造成了问题没解决，还加剧了上下级之间的矛盾，影响了员工的士气。管理者高高在上，缺乏与员工的有效沟通，使员工的绩效难以提升，最终无法形成企业发展的合力，容易造成恶性循环。

综上所述，企业目前绩效管理体系的主要问题是员工绩效目标与企业战略目标不协调；绩效管理指标体系设计不合理，需要综合考虑整体性、系统性、科学性以及人性化多种因素；缺乏对于绩效管理的系统认识，使绩效管理体系每个环节难以得到有效执行，需要进行科学的认识和整体设计。

4. 绩效管理有效实施方案及其保障措施

4.1提高员工工作动机水平。

绩效管理可从几个方面提高员工的动机水平：（1）通过绩效工资。（2）通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机。（3）通过目标设定来激励员工。

4.2促进组织内部信息流通和企业文化建设。

绩效管理非常重视员工的“参与”。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工的双方的相互沟通。这种“参与式”管理方式体现了对员工的尊重，不仅满足员工的生理需要，同时满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造一种良好的氛围。

4.3使人力资源管理成为一个完整的系统。

绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、为来年的目标设定提供依据；为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学，对中国传统的“任人唯亲”，的做法是一个挑战和冲击。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。

4.4建立科学的绩效考核指标

绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。

4.5建立公示制度及绩效考核申诉制度

公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。在实际的考评工作中，总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果，或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。

结束语

绩效管理是一个动态的过程，它会随着社会体制的完善、管理理论的更新、公司体制的变革以及公司企业文化的变化而不断的发生变化。因此，要想对管理者进行有效的管理，我们就必须建立一套完善的、有效的、科学的绩效管理系统，这个系统要将管理者也纳入被管理的对象中，公平、公正地对所有管理对象的工作绩效进行评判。只有在这样一个系统中，才能最大限度地降低管理者绩效管理的难度。

参考文献：

[1] 赵曙明 《绩效管理与评估》 [M]. 高等教育出版社，2004.7.

[2] 林筠、胡利利、王锐：绩效管理[M].西安交通大学出版社，2006.

员工绩效管理系统篇（5）

0、引言

在绩效管理实践中，组织的绩效考核方案的不足往往严重影响到绩效管理的实施。大多数有问题的组织经常只是仅仅根据工作任务要求列举一些考核指标，将员工工作绩效与员工工作报酬相结合，忽视绩效考核的其他功能和作用，忽视考核指标与考核流程设计的合理性与科学性，忽视绩效考核与绩效管理的关系及绩效管理的系统性。在一个适合组织特定情况的绩效管理系统中，才可能开发出一个适合组织运行的绩效考核系统。要开发设计出一个有效的绩效考核方案，组织首先必须开发和设计一个动态的、能适应外部环境变化的绩效管理系统。

1、组织环境的分析与诊断

组织开发一个合适的绩效管理系统，组织环境的分析与诊断是首要环节。通过组织环境的分析与诊断，明确组织的远景、目标和战略。组织的目标和战略是开发绩效管理系统的基本依据。分析和诊断组织的环境主要包括组织的战略和目标、组织的规模、组织文化、利益相关者、竞争对手和可比较的绩效标杆等因素。

1.1组织的战略与目标

目标是一个体系，是组织宗旨和使命的具体化。组织建立目标体系的目的是将宗旨和使命转化成明确具体的业绩目标，从而使得组织发展有一个可以测度的指标，为管理活动指明了方向，为考核提供了标准。同时，目标还能起到激励员工和凝聚员工的作用。

组织制定战略是为了满足两个迫切的要求：一是组织必须积极的规划出业务的未来经营之路；二是组织必须将各部门、各层次的员工做出的决策和采取的行动塑造成一种协调的、涉及整个组织的策略规划。组织缺乏战略，组织的管理者就不会有一个框架将各个不同的行动编织成一个整体，就缺乏一个规划将跨部门的行动统一成一种团队的力量。不同的组织有不同的战略和战略组合，同一组织在不同的发展阶段，其战略也不同。因此，分析组织的战略对于制定正确的绩效管理系统具有至关重要的意义。

1.2组织规模

在不同规模的组织，绩效管理系统发挥作用不完全相同。在大中型企业，组织结构较复杂，组织层次较多，对此，绩效管理主要用于提高整体绩效水平和对员工进行甄选、区分。在小型企业，组织结构简单、单一，绩效管理的主要目的在于系统的保障业绩目标的实现。因此，在开发绩效管理系统时，必须考虑不同规模组织的不同特点。

1.3组织文化

组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和。它的任务是努力创造这些共同的价值观念体系、共同的行为准则。价值观是组织文化的核心，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。因此，在开发绩效管理系统时，分析和诊断组织现有的组织文化和价值观非常必要。仔细斟酌和鉴别开发的绩效管理系统是否与本组织的文化相协调。如果现有的组织文化适合与组织的发展，那么，通过绩效管理系统来强化组织文化将提高组织运行的有效性。若是二者不相兼容，那企业做好重新从本企业的实际出发制定绩效管理制度。一味强制推行反而会出现事倍功半的效果。

1.4利益相关者

利益相关者是指与企业生产经营行为和后果具有利害关系的群体或个人。对企业而言，其利益相关者一般可以分为三类：资本市场利益相关者(股东和公司资本的主要供应者)，产品市场利益相关者(公司主要顾客、供应商、当地社团和工会)，以及组织中的利益相关者(所有公司员工，包括管理人员和一般员工)。每个利益相关者群体都希望组织在制订决策时能给他们提供优先考虑，以便实现他们的目标，但这些权益主体的相关利益及所关心的焦点问题存在很大的差别，且往往互有矛盾。公司不得不采用系统的观点根据对利益相关者的依赖程度作出权衡，优先考虑某些关键的利益相关者。对于企业而言，关键的利益相关者不止一个，而是多个。通常，客户、股东和员工是企业的关键的利益相关者。平衡计分卡作为一种绩效管理工具体现了这一观点。分析组织的利益相关者的特点，找出其中的关键的利益相关者，对于我们制定出符合利益相关者的利益的绩效管理系统具有现实的意义。

1.5竞争对手、可比较的绩效标杆

在某种意义上，竞争对手也是企业的利益相关者，但由于绩效标杆大部分是同行业的绩效优秀者，是企业的竞争对手，我们把它和可比较的绩效标杆共同作为外界的环境因素进行分析。

对竞争对手的分析，主要包括主要的竞争对手的目标、战略假设、现行战略、资源和能力四个方面，借鉴其成功做法，或者戒其不足之处，不断改进自身的管理水平。

所谓标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行事方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。通过客户意见反馈、行业报告等途径辨别和确认同业可比较的绩效杠杆，参照行业绩效杠杆，分析企业的绩效差距，建立企业绩效努力的目标。

2、绩效目标的建立

绩效目标为评估者和被评估者提供基本的绩效衡量标准，制定和建立组织的绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节。它是组织的战略目标与绩效管理实践相联接的纽带。建立一个明确的、与组织战略目标相一致的绩效目标具有重要意义。首先为衡量和确定员工的绩效提供基本的依据；其次也有利于员工明确自己的对组织的贡献程度：另外也有利于员工增强自我管理和自我发展的意识。

2.1绩效目标的建立过程

绩效目标的建立过程就是将组织的战略目标或蓝图分解转化为绩效评估中的具有操作性的明确的绩效目标的过程，也就是从“soft”转化为“shar”的过程。soft(some other future time)指的是面向未来的某个时间而不是现在要实现的目标，因此是一个比较宽泛的、模糊的目标。 sharp(specific，hard，actionable，realistic，plansl指的是具体的、硬性的、具有可行性的、现实的计划。例如，一个企业希望在未来5年内成为同行业之首，这就是企业的发展目标，也是一个较宽泛的目标。为了实现这一目标，需要确立一些具体可行的目标，把这些目标作为员工工作努力的方向，也就是员工的工作绩效目标，实现了员工的工作绩效目标，就可以推动公司总体目标的实现。

在绩效管理系统中，绩效管理目标一旦确立，则成为正式的文案，需要书面化。正式的、书面化的绩效目标要符合SMART原则，其具体含义如下：

S-Specific，明确具体的。用最容易理解的语言对应该完成的任 务限定清楚。

M-Measurable，可量化的。根据数量或质量的标准进行度量。例如，“对客户的订单应尽快下到生产”就缺乏可操作性，而修改成“对客户下的订单在30分钟内下到生产”就具有衡量和操作性。

A-Attainable，具有可实现性。适当的绩效目标是具有一定的难度，并能保证经过努力是可以达到的。

R-Relevent，与工作职责相关。绩效目标强调业绩的完成，目标的制定不应该脱离工作职责。

T-Time-bounded，有时间界限。绩效目标完成的时间不是无限期的，应需要表明明确的时间。

2.2设立绩效目标注意事项：

作为管理者在设立员工绩效目标时必须注意那些做法是正确的，那些做法是错误的，表1是在绩效管理实践过程中的一些总结。

3、绩效管理系统的设计

绩效管理系统的设计是在组织战略目标指导下，在一定的组织制度和模式的基础上进行的，同时，绩效管理系统本身又是组织制度和模式的一部分。设计绩效管理系统的前提是明确组织的战略目标，并且分析和识别组织文化、利益相关者的构成、管理制度和政策等。绩效管理系统由一系列的事件和实践活动构成。绩效管理是一个系统管理，设计绩效管理系统是一个较复杂的过程。

3.1明确关键作用者在绩效管理系统中所扮演的角色

设计绩效管理系统的第一步是确定参与该任务的人员及其在这个系统中所扮演的角色。一项任务或者一个项目，一般都要具有三个要素：目标、流程、执行人。执行人的选择是其成功的要素。

一般的，绩效管理系统的关键人员包括高层管理者、人力资源管理专业人员、一般管理者和员工。他们在绩效管理系统中分别承担不同的角色、起着不同的作用。管理者除了要对被评估者的工作进行指导和监督外，最重要的要认识到管理者在绩效管理系统中，和员工是平等的，是对员工工作的服务和支持，要尊重员工，在实现目标过程中为员工清除各方面的障碍，可以说，员工绩效的好坏，很大程度上取决于领导者的绩效水平。人力资源经理应是企业的顾问和咨询师，应全面掌握绩效管理的理念、技能和方法，帮助和引导组织树立正确的绩效管理理念。一般管理者作为组织的直线管理者，他们直接面对员工和部门的绩效，也最了解本部门的实际状况，在绩效管理过程中往往最有发言权。员工既是被考评者，也是考评者，因此在设计绩效管理系统过程中，要多听取员工意见，让他们参与进来。

3.2建立绩效管理系统的目标

绩效管理系统的目标主要有三个：战略目标、管理目标和开发目标。其中战略目标是最重要的目标，其他两个目标都是为战略目标服务的。绩效管理系统应将员工的工作活动与组织的目标联系起来，组织战略目标的实现首先确定战略目标的结果、行为和为实现结果所需员工的个人特征，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够最大限度地展现出自己的个人特征、从事这些行为并会产生出需要的结果。绩效管理系统的管理目标是将绩效管理信息与相应的管理环节相衔接，主要有以下具体的目标：员工的招聘和选择、薪酬和奖金的分配、职务的调整、培训等。绩效管理系统还用于对员工进一步开发，以使他们能更有效的完成工作任务。员工能力的不断提高和绩效的持续改进是现代绩效管理的根本目的。

3.3设计绩效管理系统流程

绩效管理系统设计首先要依据组织的战略目标和绩效管理目标展开，绩效计划、绩效实施、绩效考核及绩效反馈是其中的主要部分，这四个部分通常被看作是一个循环。最后得到的绩效管理的结果可作为其他管理环节的接口。

3.3.1绩效计划

组织的战略要落到实处，首先必须将战略分解为具体的任务或目标，落实到每个岗位上；然后再对每个岗位进行相应的职位分析、工作分析、任职资格分析；最后，管理者和员工共同讨论，搞清楚计划期内员工该做哪些工作，这些工作的标准是什么，做这些工作的原因，员工的决策权限及完成工作的时间等，形成绩效计划的书面报告，共三份，管理者和员工各持一份，另一份提交人力资源部备案。

3.3.2绩效实施

制定绩效计划后，就要按照计划开展工作。在开展工作的过程中，要明确管理者和员工各自的职责。管理者要对员工的工作进行指导和监督，收集员工绩效进展的数据并作必要的文字记录。另外，随着工作的开展，绩效计划要不断的调整，在这个过程中，需要管理者不断地对员工进行持续的绩效沟通。同样，员工也承担相应的职责。员工要致力于绩效目标的实现，从管理者的指导和沟通中获得收益，了解自己的绩效成果，为绩效评价做好准备。

3.3.3绩效考核

绩效考核可以根据组织的具体情况和实际需要进行周考核、月考核、季度考核、半年考核和年度考核。在考核开始时要签订绩效合同，绩效合同是进行考核的依据。绩效合同一般包括：工作内容、员工认可的工作目标、工作指标的衡量标准。

3.3.4绩效反馈

绩效考核后，被考核人员得到自己的绩效考核的结果，管理人员要与员工进行沟通和交流，使员工了解组织对自己的期望，认识到自己有待改进的方面；同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标过程中遇到的困难，请求上级主管的帮助。

3.4绩效管理系统的试点实施与评估

绩效管理系统是一个复杂的管理信息系统，涉及组织内的方方面面，一旦实施失败，将对组织的运作产生不良的影响，因此绩效管理系统设计好之后不能立即在整个组织内正式实施，而是首先进行试点性实施。具体可以选择在某个或某几个部门试点，也可以选择在整体组织层面试点。在试点基础上评估和总结实施的效果，然后改进推广实施。

员工绩效管理系统篇（6）

前言

2l世纪的竞争是人力资源管理方式的竞争,在社会主义市场经济条件下,人力资源管理能否适应客观形势的要求,直接关系到企业的生存与发展,因此,探索企业人力资源管理的有效途径和方法显得格外重要。

绩效管理的涵义

理论界在20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念,80年代后半期和90年代早期,随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视,绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心过程。大量研究表明,提高人力资源管理有效性的途径是进行绩效管理。绩效管理是市场竞争条件下催生的产物,是造就强大企业的必由之路。据2004年资料统计,世界500强中已有400多家企业在人力资源管理中采用了绩效管理。

阿姆斯壮认为,绩效管理是一种达成组织的持续成功的战略性和综合性的方法,是通过改善组织内员工的绩效以及提升团队整体和团队中个体的能力来实现的。Hedry等人则认为,绩效管理是提高个人和团队绩效以达成组织目标的系统方法,绩效管理具体使用方法根据组织的情况而定。

我国学者也从不同的研究角度对绩效管理给出了相应的定义,但普遍认为,绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动。绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。可以说,绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动,其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核,从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导,整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。因此,绩效管理是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环,它能有效激发员工的潜能和聪明才智,最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。

所以,系统的绩效管理理论认为,一个完整的绩效管理系统主要由4个环节(如图l所示)构成：结合组织战略,制定绩效评估：绩效反馈面谈,促进绩效结果改进。简而言之,绩效管理过程包括目标与计划、辅导与教练、评价与检查、回报与反馈。

图 1 绩效管理 的程序与环节

二、绩效管理的目的

绩效管理的目的实际上并不是一成不变的。各个企业根据自身的情况和需要所运用的绩效管理系统也可能有不同的目的,且侧重点不同,归纳起来其目的有3个特点。

1．实施战略

绩效管理系统把员工的工作活动与组织战略目标和人力资源战略目标联系在一起,通过提高员工的个人绩效来提高组织绩效,从而实现组织的战略目标。组织战略制定之后,要想得到成功地实施,需要对其实施过程进行有效的管理,精心设计的绩效管理控制系统是必不可少的,它具备引导与控制企业战略实施的功能和作用。

2．加强管理

绩效管理不仅为组织的管理决策提供绩效管理信息,而且为企业进行薪资管理决策、晋升决策、保留或解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等提供必要的信息依据。绩效管理通过绩效计划为企业战略目标的分解和战略实施确定具体的行动方案；通过对实施过程的监督与控制,确保企业优化配置人力资源以实现既定目标：特别是通过绩效评价与反馈,暴露出潜藏于企业内部的问题,使企业管理层能够及时应对。

3．利于开发

绩效管理的过程能够让组织发现员工的不足之处,以便对其进行针对性地培训,从而使他们能够更加有效地完成工作。然而绩效管理系统并不仅仅是要指出员工不佳的一面,同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在,这样才能更加有效地提高员工的知识、技能和素质,促进员工个人发展,实现绩效管理的开发性目的。

总之,一个完善而有效的绩效管理系统应该将员工的活动与组织的战略目标和人力资源战略目标联系在一起,并为组织决策提供有效的信息,同时向员工提供；准确实用的绩效反馈,使企业人力资源管理通过利用绩效管理系统获得竞争优势力,实现组织目标。

三、我国企业人力资源绩效管理的现状

1．对绩效管理认识不足,致使绩效管理和绩效考核概念混淆

我国现在许多企业的管理观念还比较落后,对绩效管理的认识比较模糊,往往用绩效考核来简单地进行绩效管理。更有很多企业认为,绩效管理就是对员工完成任务、实现目标的绩效进行考核,然后将考核结果与工资、奖金挂钩,用于激发员工工作热情。结果,奖金发放成为绩效管理的惟一目的。这种对绩效管理断章取义理解的状况,导致绩效管理没有按照完整的程序运行。

2．传统的中庸之道的思维方式,使绩效管理的实施难以执行

通常,作为被考核者的员工是最容易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕暴露自己的弱点,因此对绩效考评采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,更是抱着一团和气的态度,在对管理者的评议上,坚持原则、敢抓敢管的管理者的员工评议平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理,不能将绩效融于管理的过程中,只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,绩效管理的过程也相对简单,缺乏过程的沟通和辅导,只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作,造成绩效管理流于形式。

3．管理者缺乏相应的能力和必要的培训,出现人力资源管理能力的薄弱

现代企业要求中层管理者不仅要精通业务、敬业勤奋,同时还必须善于调动下属的工作积极性,能够对员工进行有效管理,通过团队合作来实部门和组织的目标。但是,许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是,许多企业忽视对中层管理者的培训开发,没有及时为他们提供有关的能力培训。这就造成一些管理者不会做计划,或者在工作中忽视与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。而绩效管理体系中最重要的是对绩效考评结果的运用,应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面,但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱,人员培训、职业生涯规划等工作的空白,使得绩效考评结果仅仅与薪酬调整挂钩。其结果必然是把绩效管理改善管理双方关系的初衷,变成了管理双方更为敌对的局面。

4．绩效管理缺乏系统性,对员工缺乏激励作用

绩效管理是一个持续、系统的工作,绩效评价仅仅是其中一部分,还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等内容。目前有的企业缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束,组织绩效与员工绩效相分离；绩效考评标准模糊、不切实际：绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当,绩效考评的结果对员工没有及时地反馈；绩效考评与人力资源管理的其他环节(如培训、职业发展)相分离,造成仅有的绩效考评也流于形式。

5．现行绩效管理方案不合理,大多流于形式

许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标,或者仅是简单地考核其出勤率等同于量化的指标。此外,许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来,简单地认为绩效管理就是在年底对员工1年的工作进行一下评估。此外,一些企业员工个人收入中的固定部分所占比例过大,而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。有些企业尽管也存在着各种形式的考核,但没有将员工的收入与其考核结果联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法,但年终时并没有完全兑现。这些都使得考核流于形式,企业不能有效地对员工进行激励和约束。

四、企业人力资源绩效管理的实施策略思考

1．提高对绩效管理的认识,让绩效管理易于实施

首先,提高对绩效管理的认识。绩效考核与绩效管理有明显的差异：绩效考核是一套结构化的制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性和结果,考察员工的实际绩效,只是绩效管理中的关键环节。绩效管理是人力资源管理的核心内容,是为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标,并指导员工做出有目标达成的行为。所以,绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统性管理。其次,让绩效管理易于实施。绩效管理其实就是一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程,它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。西方绩效管理理论提供了平衡记分卡、关键绩效指标等工具,但目前国内某些企业不一定要生硬地照搬这些工具,可以针对绩效管理的不同目的,选取一些符合自己实际情况、便于操作的指标。随着企业发展,逐步地参考并完善绩效指标,形成绩效管理体系。

2．灵活运用绩效管理

企业都会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本,其实可以将经常性的柔性管理和间歇性的硬性考核相结合,适当拉长对员工考核的周期,降低硬性考核的频度。但在日常的柔性管理中,管理者要始终保持绩效管理的意识,学会观察员工表现并及时地进行反馈,以对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果,多样化运用考核结果,特别是与员工能力培训、职位晋升以及员工的职业生涯发展等相结合,提高绩效管理的灵活性。

3．充分运用沟通激励的管理手段

员工绩效管理系统篇（7）

一、绩效管理的目的和作用

绩效考核对于现代化企业来说至关重要，良好的绩效评估体系能有效识别企业人力资源管理中人的价值。各个企业要根据自身规模、行业特点等因素制定有效的绩效管理系统。

1.促进员工潜能的开发。绩效管理系统中的绩效考评体系是针对员工表现的一个评估系统，能正确有效地发现员工的贡献，优点和不足之处。对于发现的员工缺陷与不足通过辞退或者是进行相关业务的培训，使得员工知识更新，技能提升，能更加有效完成组织的相应任务。而对于完整的绩效管理系统来说，发现员工的不足不是重点，关键是要评估员工的贡献，通过对员工贡献的考核，制定员工合理的职业生涯规划体系，完善员工培训系统和晋升渠道，使员工的努力贡献能得到回报，员工的价值得到体现。完善的绩效管理系统能把员工的个人目标和组织的目标相统一，使企业人力资源管理充分利用绩效考评和管理体系得到完善，提升企业竞争力。

2.完善人力资源管理。绩效管理系统是针对企业员工而制定的，其管理的对象和考评客体是员工，他是人力资源管理的重要环节和核心工作之一。通过企业的绩效管理，能够为企业的薪酬规划和人力资源决策提供相应的信息支撑和数据依据，为企业人力资源管理提供一定的支撑。企业人力资源管理的一些数据来源于绩效管理考核的反馈，通过绩效考评的数据能发现企业潜藏的问题和危机，以及如何更好地利用人力资本，完成组织目标。

二、现行绩效管理体制的问题

1.电力企业考核工作不规范。从当前的情况看，我国的电力企业尤其是县级供电企业的绩效考核不规范，没有形成制度化。大多数是以领导为核心的人治考核，而没有依法办事，以章为据。在企业内部并没有比较规范的量表或者考核指标体系，部分企业的考核指标照搬私营企业，并不适合电力系统的考核标准。人力资源管理部门的考核结果和成绩不能很好地反应员工的个人表现，这样，使得企业岗位和人事不能充分发挥重要，考核流于形式，信度和效度不高，没有起到实质性的效果。

2.忽视与员工的沟通。绩效管理是一个管理者和员工双向互动的过程，而不是单一指向的，一个完整的绩效评估管理体系不仅包含合理的绩效目标，也能真实地记录员工的工作表现。并且能给出正确的评估结果。在大多数电力企业包括其他私营、或者国企中，通常存在企业单纯设立目标，而没有与员工沟通，或者是绩效目标脱离员工的实际情况（或者过高，或者过低），不能将人力资本发挥最佳效果。

3.主观因素影响大。在基础电力系统中，绩效评估经常存在依据员工学历，为人处世，给周围人印象的好坏来进行一个员工的评估，这是违背绩效评估的原则和宗旨的，良好的绩效评估体系是应当依据员工对工作的贡献和任务完成的情况来进行评价，带有主观偏见的评价标准不仅不能激发员工的潜能，反而在一定程度上会挫伤员工的工作积极性和创新精神，不利于企业竞争力的提升和后续发展，是现代企业人力资源管理中的大忌。

4.考核没有进行反馈和绩效管理没有发挥实效。对于很多的电力企业来说，企业内部都存在绩效考核，以评估员工表现，开发员工潜能。但绩效考核的结果却很少反馈给相关当事人，很多员工并不知道考核的结果，哪些因素影响其绩效考核的结果也不为人知，因此绩效考核没能使员工改进自己工作中的不足，不能很好地提升自我能力以促进组织目标的实现。

三、如何完善绩效管理

1.加强与员工互动。从绩效评估计划的建立上来看，相关的电力企业有必要促使绩效管理部门和员工共同制定相应的绩效评估体系。通过共同制定相应的绩效评估体系和绩效管理计划，可以使员工减少对绩效考核的抵触情绪，使得绩效管理体系能够反映员工的真实意愿，符合员工心理认知和情感归宿。另外，要根据员工的实际情况针对性地制作差别而有效的评价指标，指标项目要适中，过多或者过少都会影响评价的效果。过多的指标在进行制定和评价时会严重耗损人力、财力和物力，成本大，得不偿失。过少的指标项目又不能涵盖所需评价的方面，使得员工的绩效考核不能反映员工的真实情况。

2.保持良好的沟通。良好的沟通是企业正常运行和发展的润滑剂，县级以上的电力企业员工之间由于业务分工的问题沟通少，而在绩效管理中，管理人员和员工的沟通也较少，这是目前类似企业需要解决的重要问题和面临的困难。绩效考核人员与员工保持良好的沟通是必要的，这样才能将组织的目标灌输到员工的大脑中，使得组织管理者正确引导企业员工朝着组织的目标迈进。而且领导者和员工进行沟通，能在一定程度上了解员工的需求，能第一时间解决员工面临的难题，使员工对领导产生信赖，使领导者在员工面前树立威信。

3.建立完善的绩效管理体系。绩效管理系统并不能解决企业面临的一切问题，而只能是针对人力资源管理中的一小块问题进行规划和统筹，发挥相应的作用。企业的要根据不同发展阶段不断修正和改进自己的指标体系，管理模式和绩效评估反馈机制，并且针对企业的特点进行创新，使得绩效管理指标测量的结果能有较为高的效度和信度，使的组织战略发展目标能通过人力资源管理系统中的绩效管理来带动和实现。

员工绩效管理系统篇（8）

作者简介：矫泰铭（1981-），男，满族，辽宁桓仁人，本溪供电公司人力资源部绩效管理专责，工程师。（辽宁 本溪 117000）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）29-0134-02

一、工作描述

1.专业管理的工作内容

紧紧围绕以量化考核为主线、符合“三集五大”体系要求的全员绩效管理体系建设工作思路，坚持以人为本、全员参与的理念，按照总体设计、全面推进、分步实施、分类指导的原则，采取试点先行、典型引路的方法，由点到面、逐步推进全员绩效管理的实施。建立“公司—二级单位—班组—员工”纵向分解、横向贯通的绩效管理体系和绩效指标库，并通过信息化的有力支撑，在公司内建立绩效与薪酬挂钩、绩效与员工培训和员工成长等挂钩的良好机制，形成人人争先、讲业绩比贡献的良好氛围，彻底打破干和不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样的“大锅饭”分配格局，激发员工的工作热情、提升企业和员工绩效。

2.专业管理的范围

本次项目建设覆盖范围包括公司所属单位和全体在岗员工，主要有三个层面：

（1）企业负责人绩效：考核对象为基层单位企业负责人。

（2）管理机关绩效：考核对象为公司及县级单位的管理部门和员工。

（3）一线员工绩效：考核对象为公司所属二级单位从事一线工作的班组长和员工。

3.专业管理的工作要求

按照“三集五大”体系建设统一部署，以量化考核为重点的全员绩效管理是“三集五大”体系建设的重要组成部分，其管理目标也要与“三集五大”集约化、扁平化、专业化管理特征一致，成为“三集五大”体系有效运行的重要支撑平台，具体体现在以下几个方面：

（1）通过公司一体化的绩效管理体系，树立统一的目标导向，采用统一的考核框架，运用统一的激励机制，形成统一的绩效文化，为企业集约化管理提供统一的管控平台。

（2）通过战略目标的逐级分解和管控，形成以企业目标为导向、过程管控为手段、结果改进为目的的管理机制，为企业扁平化管理提供高效管理平台。

（3）通过绩效管理量化标准设计，将专业管理流程、技术和工作标准转化为可量化的考核指标，为专业管理切实落地、全面提升劳动生产效率提供专业管理平台。

二、主要做法

1.强化组织领导

成立本溪供电公司绩效管理委员会。绩效管理委员会作为公司绩效管理的最高管理机构，下设绩效管理领导小组和绩效管理监督小组，绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，办公室设在人力资源部。同时要求各部门、单位要成立绩效管理领导小组，逐级建立本单位绩效管理的领导机构和工作机构，负责本部门、单位的考核管理工作，制订考核细则，组织实施考核工作，落实责任，严格考核，层层推进绩效管理工作的组织和实施。实行绩效经理制度，形成考核网络。

2.制度设计阶段

制度设计阶段的工作重点是在绩效管理理念的基础上，结合公司管理特点和绩效管理实践经验，通过调研诊断，对原有绩效管理制度进行优化设计，为绩效管理工作提供制度保障。

本溪公司先后对机关本部、业务实施机构、县（区）供电分公司等典型代表单位展开了现场调研，调研对象包括公司领导、部门负责人、单位领导、班组长和兼职绩效管理人员。就各单位绩效管理的体系内容及运行现状听取了干部员工对现有绩效体系的意见和相关改进建议，访谈人次共计121人次，收集相关文件资料95份，形成了72份访谈记录。

在绩效管理运行现状调研与分析的基础上，我们对各单位绩效管理的组织责任体系、绩效考核模式以及考核结果应用进行一体化设计，形成了全公司统一的绩效管理体系框架，整个考核体系按考核对象，分为基层单位企业负责人考核、公司及县级单位的管理部门和员工考核、公司所属二级单位从事一线工作的班组长和员工考核。按考核周期分为月度绩效、年度绩效。考核内容的设计突出了量化考核，将考核目标量化、评价标准量化、考核责任量化、应用结果量化的管理要求体现在制度中。

3.业务梳理阶段

业务梳理培训主要包括五项内容：绩效管理理念培训、指标和任务梳理培训、管理绩效业务梳理培训、生产绩效业务梳理培训及绩效管理员培训。公司对所属机关本部、业务实施机构、县（区）供电分公司的相关人员进行了5个班次集中培训，培训120余人次。又通过参加培训的人员在部门或单位的内部二次培训实现了全员参与培训。

为了克服时间紧、任务重、涉及面广的客观困难，我们将业务梳理分两批进行。第一批为机关职能部门，第二批为业务实施机构、县（区）供电分公司，第二批在借鉴第一批业务工作经验的基础上完成相关梳理工作，最终完成了量化考核标准梳理工作，形成公司层面关键业绩、重点工作指标116条；各部门及单位关键业绩、重点工作指标156条，专业基础管理指标607条；履职工作标准2717条；班组员工工作积分考核标准149套。

4.系统实现阶段

系统实现阶段与业务梳理工作同步开展，主要任务是根据辽宁省电力有限公司要求，建设基于公司绩效管理体系统一管控的绩效管理平台，支撑绩效管理体系的实际运行。

绩效管理项目组根据绩效管理制度及前期业务调研情况整理形成系统需求分析报告。需求分析报告中对系统的各个功能进行了描述，确定了操作对象、业务规则、关键环节说明、操作过程说明及界面原型，为系统设计、系统测试提供参考依据。在需求分析报告基础上，绩效管理项目组按系统概要设计、数据库设计、系统编码开发、系统测试部署等步序，完成了绩效管理信息系统平台的建设。

5.系统实施上线阶段

系统实施上线工作分两批进行，工作主要按五步开展：

（1）进行基础数据收集工作，包括组织人员数据、指标数据、班组工作积分考核数据等。

（2）数据初始化，整理各部门、单位上报的数据，维护导入至绩效系统，并对导入数据进行检查。

（3）组织开展绩效系统现场操作培训，要求关键用户全部参与培训过程并上机操作练习，集中培训3个班次，培训90余人次，又要求参加培训的人员在部门或单位的内部进行二次培训，实现全员熟悉系统操作。

（4）辅导各单位进行考核模拟试运行，为各单位绩效管理信息系统的顺利上线运行打下良好的基础。

（5）总结实施过程、操作技巧，使各部门、单位按计划完成上线工作。

在系统试运行期间，各部门、单位积极进行系统操作应用，维护录入公司层面关键业绩、重点工作指标116条；各部门及单位关键业绩、重点工作指标156条，专业基础管理指标607条；履职工作标准2717条；班组员工考核细则149套，制定员工月度绩效合约534份、负责人月度绩效合约51份，班组工作积分考核记录2235条。

三、特色亮点

1.体系框架上

形成了统一导向、上下联动、过程闭环的管理体系。以公司目标为统一导向，整合以往条块分割的考核体系，建立了部门、单位和个人逐级落实、年度和月度环环相扣的绩效管理体系框架，使公司目标在责任上有落实、目标上有分解、过程上有监控，从而将企业目标转化为组织和员工的绩效责任，形成企业合力，提升企业战略管理能力与执行力。

2.指标体系上

形成了四维五层的量化指标体系。为突出指标量化，我们按照指标“承担责任量化、完成目标量化、考核标准量化”的原则，针对公司、二级单位、班组、员工四个层面，从关键业绩指标、重点工作、专业管理、生产作业、综合评价五个维度，根据业务管理流程和职责分工将指标落实到责任主体，进而使考核更加科学、合理，便于操作。

3.考核模式上

突出量化考核，构建涵盖全过程、多维度和多层次的量化管控，管理机关实施“目标任务制”考核，一线员工实施“工作量积分制”考核，将关键业绩指标（KPI）与重点工作相结合，做到逐级负责、逐级考核。通过绩效看板制度实现绩效指标管理、合同签订、绩效监控、绩效考评、绩效反馈等绩效全过程闭环管理，充分发挥考核在薪酬分配、人才培养、激励和监督方面的作用。

4.考核方式上

建立全面覆盖的专业考核体系。按照公司领导分工，我们将考核分为综合管理、思想政治、经营计划、基建多经、安全生产、营销农电、纪检监察、工会管理、信息培训、财务管理十个专业条线。由公司领导分别指定一名具体负责人，对分工范围内的考核工作进行管理，每月召开绩效考评会，对各类别的考核情况进行评定，并报送公司总经理审批后兑现。通过自上而下的线条考核实现了考核的全覆盖，保证了考核工作的公开、公正、透明。

5.班组考核上

根据班组作业的安全风险、任务类别、难易程度、技术含量、责任大小、劳动强度、工作时间等因素，将工作任务设立标准分值，确定标准作业积分，形成班组工作积分考核标准积分库，对班组员工的工作量进行量化考核。按员工在同一个任务中担任的不同角色以及所付出劳动的不同情况，设立角色系数，从而实现了指标落实有参照、标准可度量、考核可操作。

6.系统设计上

在系统架构上，采用了客户化的绩效方案配置模型。根据绩效考核方案的特点，从考核模版、考核流程、考核规则以及适用对象等几方面进行结构化配置，以保证系统能够快速适用多样化的考核模式以及未来考核体系发展的变化要求，提高系统的适应性和可扩展性。

7.系统操作上

以流程化为驱动的快速操作平台，对于操作用户，以工作流程为驱动，通过系统待办提醒的方式将绩效业务表单主动推送给用户快速处理。对于管理人员，通过统一流程监控、汇总等工具进行业务流程督办和数据自动汇总，提高系统的可操作性和绩效流程执行效率，使全员绩效管理成为可能。

四、实践效果

本溪公司全面深入推进以量化考核为重点的全员绩效管理工作，量化目标和评价标准，建立了绩效管理信息平台，实现了各层级在专业、职责和时间三个维度纵向贯通横向关联的立体交互式绩效管理，提高了工作效率，提高了企业管理水平。

1.绩效管理信息化提升了考核效率

与绩效管理制度相配套的信息系统填补了ERP系统中绩效管理模块的空白，实现了对各单位绩效体系运行状态的总体监控与管理。配置了日常绩效的指标管理、年度绩效管理、月度绩效管理、班组考核管理、绩效结果应用、基本信息管理等多个功能模块，实现了全员绩效管理的信息化、流程化。通过绩效信息系统建设大幅度提高了绩效管理的运行效率，将管理人员从繁杂的基础工作中解脱出来。

2.绩效管理闭环运行保证了考核结果深化应用

员工绩效管理系统篇（9）

前言

随着我国经济的飞速发展，人力资源管理方式的竞争,在社会主义市场经济条件下,人力资源管理能否适应客观形势的要求,直接关系到企业的生存与发展,因此,探索企业人力资源管理的有效途径和方法显得格外重要。

一、 绩效管理的涵义

理论界在20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念,80年代后半期和90年代早期,随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视,绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心过程。大量研究表明,提高人力资源管理有效性的途径是进行绩效管理。绩效管理是市场竞争条件下催生的产物,是造就强大企业的必由之路。据2004年资料统计,世界500强中已有400多家企业人力资源管理中采用了绩效管理。

阿姆斯壮认为,绩效管理是一种达成组织的持续成功的战略性和综合性的方法,是通过改善组织内员工的绩效以及提升团队整体和团队中个体的能力来实现的。Hedry等人则认为,绩效管理是提高个人和团队绩效以达成组织目标的系统方法,绩效管理具体使用方法根据组织的情况而定。

我国学者也从不同的研究角度对绩效管理给出了相应的定义,但普遍认为,绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动。绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。可以说,绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动,其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核,从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导,整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。因此,绩效管理是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环,它能有效激发员工的潜能和聪明才智,最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。

所以,系统的绩效管理理论认为,一个完整的绩效管理系统主要由4个环节(如图l所示)构成：结合组织战略,制定绩效评估：绩效反馈面谈,促进绩效结果改进。简而言之,绩效管理过程包括目标与计划、辅导与教练、价与检查、回报与反馈。

二、绩效管理的目的

绩效管理的目的实际上并不是一成不变的。各个企业根据自身的情况和需要所运用的绩效管理系统也可能有不同的目的,且侧重点不同,归纳起来其目的有3个特点。

1．实施战略

绩效管理系统把员工的工作活动与组织战略目标和人力资源战略目标联系在一起,通过提高员工的个人绩效来提高组织绩效,从而实现组织的战略目标。组织战略制定之后,要想得到成功地实施,需要对其实施过程进行有效的管理,精心设计的绩效管理控制系统是必不可少的,它具备引导与控制企业战略实施的功能和作用。

2．加强管理

绩效管理不仅为组织的管理决策提供绩效管理信息,而且为企业进行薪资管理决策、晋升决策、保留或解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等提供必要的信息依据。绩效管理通过绩效计划为企业战略目标的分解和战略实施确定具体的行动方案；通过对实施过程的监督与控制,确保企业优化配置人力资源以实现既定目标：特别是通过绩效评价与反馈,暴露出潜藏于企业内部的问题,使企业管理层能够及时应对。

3．利于开发

绩效管理的过程能够让组织发现员工的不足之处,以便对其进行针对性地培训,从而使他们能够更加有效地完成工作。然而绩效管理系统并不仅仅是要指出员工不佳的一面,同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在,这样才能更加有效地提高员工的知识、技能和素质,促进员工个人发展,实现绩效管理的开发性目的。

总之,一个完善而有效的绩效管理系统应该将员工的活动与组织的战略目标和人力资源战略目标联系在一起,并为组织决策提供有效的信息,同时向员工提供；隹确实用的绩效反馈,使企业人力资源管理通过利用绩效管理系统获得竞争优势力,实现组织目标。

三、我国企业人力资源绩效管理的现状

1．对绩效管理认识不足,致使绩效管理和绩效考核概念混淆

我国现在的许多企业的管理观念还比较落后,对绩效管理的认识比较模糊,往往用绩效考核来简单地进行绩效管理。更有很多企业认为,绩效管理就是对员工完成任务、实现目标的绩效进行考核,然后将考核结果与工资、奖金挂钩,用于激发员工工作热情。结果,奖金发放成为绩效管理的惟一目的。这种对绩效管理断章取义理解的状况,导致绩效管理没有按照完整的程序运行。

2．传统的中庸之道的思维方式,使绩效管理的实施难以执行

通常,作为被考核者的员工是最容易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕暴露自己的弱点,因此对绩效考评采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,更是抱着一团和气的态度,在对管理者的评议上,坚持原则、敢抓敢管的管理者的员工评议平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理,不能将绩效融于管理的过程中,只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,绩效管理的过程也相对简单,缺乏过程的沟通和辅导,只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作,造成绩效管理流于形式。

3．管理者缺乏相应的能力和必要的培训,出现人力资源管理能力的薄弱

现代企业要求中层管理者不仅要精通业务、敬业勤奋,同时还必须善于调动下属的工作积极性,能够对员工进行有效管理,通过团队合作来实部门和组织的目标。但是,许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是,许多企业忽视对中层管理者的培训开发,没有及时为他们提供有关的能力培训。这就造成一些管理者不会做计划,或者在工作中忽视与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。而绩效管理体系中最重要的是对绩效考评结果的运用,应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面,但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱,人员培训、职业生涯规划等工作的空白,使得绩效考评结果仅仅与薪酬调整挂钩。其结果必然是把绩效管理改善管理双方关系的初衷,变成了管理双方更为敌对的局面。

4．绩效管理缺乏系统性,对员工缺乏激励作用

绩效管理是一个持续、系统的工作,绩效评价仅仅是其中一部分,还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等内容。目前有的企业缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束,组织绩效与员工绩效相分离；绩效考评标准模糊、不切实际：绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当,绩效考评的结果对员工没有及时地反馈；绩效考评与人力资源管理的其他环节(如培训、职业发展)相分离,造成仅有的绩效考评也流于形式。

5．现行绩效管理方案不合理,大多流于形式

许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标,或者仅是简单地考核其出勤率等同于量化的指标。此外,许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来,简单地认为绩效管理就是在年底对员工1年的工作进行一下评估。此外,一些企业员工个人收入中的固定部分所占比例过大,而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。有些企业尽管也存在着各种形式的考核,但没有将员工的收入与其考核结果联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法,但年终时并没有完全兑现。这些都使得考核流于形式,企业不能有效地对员工进行激励和约束。

四、企业人力资源绩效管理的实施策略思考

1．提高对绩效管理的认识,让绩效管理易于实施

首先,提高对绩效管理的认识。绩效考核与绩效管理有明显的差异：绩效考核是一套结构化的制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性和结果,考察员工的实际绩效,只是绩效管理中的关键环节。绩效管理是人力资源管理的核心内容,是为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标,并指导员工做出有目标达成的行为。所以,绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统性管理。其次,让绩效管理易于实施。绩效管理其实就是一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程,它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。西方绩效管理理论提供了平衡记分卡、关键绩效指标等工具,但目前国内某些企业不一定要生硬地照搬这些工具,可以针对绩效管理的不同目的,选取一些符合自己实际情况、便于操作的指标。随着企业发展,逐步地参考并完善绩效指标,形成绩效管理体系。

2．灵活运用绩效管理

企业都会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本,其实可以将经常性的柔性管理和间歇性的硬性考核相结合,适当拉长对员工考核的周期,降低硬性考核的频度。但在日常的柔性管理中,管理者要始终保持绩效管理的意识,学会观察员工表现并及时地进行反馈,以对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果,多样化运用考核结果,特别是与员工能力培训、职位晋升以及员工的职业生涯发展等相结合,提高绩效管理的灵活性。

3．充分运用沟通激励的管理手段

著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起,以实现共同目标的手段”。没有沟通,也就没有管理。在现代绩效管理中,沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节：在绩效计划阶段,需要上下级在共同沟通基础上,达成对工作任务的一致认识；在绩效管理过程中管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务而且使得员工的工作满意度大大提高,关键岗位的人员流失率大幅度下降：在绩效反馈阶段,管理者与员工更是进行深入讨论,寻找问题所在,探求解决方法,让绩效管理真正起到激励员工、提高绩效的目的。因此,有效的绩效沟通是提升管理者素质的重要手段。

4．加强从结果管理到过程管理的系统性管理

传统的绩效考核仅仅侧重对绩效结果的评价,是一种事后控制。而绩效管理不仅强调行为的结果,而且重视达成目标的过程,是对结果和过程的共同管理。而且,过程管理体现在整个绩效管理系统中的各个环节,不仅体现在绩效目标的确定与沟通过程,体现在绩效计划设计与确定过程,更加体现在绩效考核结果的反馈与改进的过程中。它是在过程中管理绩效,而不是在结果中管理绩效。因此,绩效管理是从结果管理到过程管理的系统性管理,只有通过对达成绩效的行为、过程和能力的系统性管理,才能实现绩效管理。

五、企业人力资源管理实施及对策建议

1．企业要树立大人力资源观。简单地说，人力资源观即战略性、系统性 全局性地看待人力资源管理。使企业形成人才“引得进．用得好、留得住”的良好机制；全局性是指人力资源管理不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至于员工都应承担人力资源管理的责任。人力资源观强调人力资源管理各系统的运作都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者都直接承担对下属辅导培养、企业文化建设等职责，员工也要同时负起自我管理的责任。

员工绩效管理系统篇（10）

绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理是一个系统的循环过程，它包括绩效计划的制定、绩效考核、绩效沟通、绩效反馈等内容。

（二）绩效管理的战略地位

战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人身上，通过组织中人的绩效来实现目标。职位说明书、岗位职责等等只是规定了岗位的职责资格的内容，并不能说明不同时期每一岗位的具体工作内容，如果仅按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，哪些工作最紧迫？哪些工作最重要？绩效管理恰恰起到了引导的作用，强化不同时期不同战略倾向，把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。

（三）绩效管理的作用

（1）在组织管理方面的作用。绩效管理是改进组织工作的一个重要措施；为人力资源规划提供人员现状、发展潜力等重要信息；为制定招聘和选拔员工的标准提供参考资料；绩效管理的结果是对员工进行奖惩的依据；是制定与调整报酬分配方案的依据；是人事调整的重要依据；绩效管理可以建立管理者与员工之间的沟通渠道，改善相互关系；有利于正确处理内部员工关系；有利于提高员工培训的针对性及效果。

（2）在个人发展方面的作用。绩效管理可以作为员工确定自我发展计划的依据；绩效管理有利于员工加强自我管理，发掘员工的潜能；绩效管理对员工具有激励作用；绩效管理可以帮助员工了解自己的潜在能力。

二、绩效管理在企业人力管理中的问题

（一）把绩效考核等同于绩效管理

在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理，其实二者有很大的区别：绩效管理是管理者和员工为了达到组织的目标，通过沟通、交流，最终完成目标的过程。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。而绩效考核只是绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价。但是我国很多企业所谓的绩效管理也只不过是几张考核表格而已，与绩效管理的初衷相差甚远。

（二）重考核，轻沟通

从某些企业从绩效管理实施的情况看，管理者注重绩效考核。但是，很多员工不清楚考核的内容、依据、指标，甚至考核结束了也不知道自己的考核结果，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向。这样，绩效考核就只是管理者考核的一个单向过程，对员工的积极性、能力的提高没有一点促进作用，更不用说企业整体绩效的提高。归根结底，其原因就是管理者和员工之间缺乏有效的沟通。

（三）绩效考评指标设计不合理

对于企业来说，选择和确定什么样的指标来进行考核是非常重要的，同时也是非常困难的。许多部门追求面面俱到，但是在实际的操作中可以量化的指标很少，且与绩效计划相结合等方面考虑不周。没有抓住关键性指标，多而复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，因而不能把员工引向组织的目标方向。

（四）员工对绩效管理的认识缺乏统一性

通常情况下，考核者都带有一种自我保护的意识，不愿意使某个员工有太大的差距，以至于评分普遍一致，相差甚少，失去了相互比较的意义，绩效管理也就只是流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。起不到关键性的作用。

三、加强人力资源绩效管理的实施策略

（一）提高对绩效管理的认识

提高对绩效管理的认识，关键要提高对绩效管理的认识，绩效管理体系与简单的绩效考核不同，强调的是通过计划、组织、协调和控制等多种管理手段，综合使用帮助企业或部门、员工的绩效提高。提高对绩效管理的认识，必须树立起正确的绩效管理观念，运用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标，以确定其工作成绩，指导员工做出有目标达成的行为，让绩效管理易于实施，使员工正确认识绩效管理并积极配合，从而促进企业的人力资源管理。绩效管理是人力资源管理的核心内容，提高企业绩效管理，有利于提高企业竞争力，企业绩效管理是一个动态管理过程，在进行绩效的考核前，人力资源部人员及其相关部门人员还要对公司员工进行绩效管理的目的进行有效宣传，结合企业自身的特点，逐步地完善绩效指标，形成绩效管理体系。

（二）加强绩效管理的系统性

业绩管理体系的最终效果是组织核心竞争能力的建立和提高。所有企业的绩效管理并不是能够解决一切问题，加强从结果管理到过程管理的系统性管理，有利于提高企业的绩效管理。由于企业的绩效管理是一个长期的系统性工作，在制定企业绩效管理目标时，要站在企业发展的战略目标上，充分意识到绩效管理是一个动态的循环往复的管理系统，制定长期的战略规划，保证绩效管理的系统性。绩效管理体系是保证组织目标实现的关键，只有通过对达成绩效的行为、过程和能力的系统性管理，才能实现绩效管理。

（三）加强沟通并辅以员工培训

员工绩效管理系统篇（11）

国网公司全员绩效管理在各级公司范围推广与提升，人力资源管理的重心向绩效管理转移是因为绩效管理作为一项重要的管理技术工具在企业管理运营中发挥着不可忽视的作用，是企业运营中不可分割的一部分，是从企业整体战略目标出发，基于企业运作流程有效地分解企业管理的目标与责任，在运营管理过程中进行跟踪、监控与分析员工过去工作的绩效，通过绩效评估与反馈不断激励员工提升和改善绩效，促进员工绩效能力的发挥，实现企业战略目标与员工个人价值双赢的系统的管理过程。笔者在绩效管理践行中发现国网市级供电公司在推进全员绩效管理中往往存在以下的误区：

误区之一：绩效管理等于绩效考核，把绩效管理的重心全部放在绩效考核上。绩效管理是一个系统工程，绩效管理包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与辅导四大环节。绩效管理中具体的指标设定、分解、考核等动作只是管理过程的节点，它以企业的管理流程为载体，不能替代绩效管理，更不能简单地认为做好了绩效考核就把绩效管理到位了，真正的绩效管理是更侧重于绩效管理的全过程。

误区之二：绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任。绩效管理是管理者与员工就目标制定和如何实现，目标达成双向沟通的过程，也是激励与促使员工成功地实现目标的管理方法。绩效管理既然是一种管理的方法和工具，那么真正的主角只能是考核者和被考核者双方的责任了。人力资源部作为绩效管理技术性辅导与管理的职能部门，在绩效管理中只能起到策划、组织、辅导和监督管理的作用，而不是绩效管理的主体，真正的主体应是绩效考核人，也是供电公司全员绩效管理当中所提出的绩效经理人。推行绩效管理势必牵动多方面的利益，有效推行绩效管理不仅取决于企业最高层领导的关注与支持，也依赖中层管理人员甚至全员的理解和参与，它需要所有员工正确地理解绩效管理的理念与方法论，也需要上下级之间畅通的沟通。

误区之三：绩效管理是迫使员工更好或努力工作的棍棒。在管理实践中有些管理者认为导入绩效管理的目的是想解决部署工作无责任感，工作不积极的现象；有些管理者认为是想解决内部收入分配等问题。这些理解仅把绩效管理理解为是迫使员工更好或努力工作的指挥棒。绩效管理最终目的是为了促进员工绩效能力的发挥，实现企业战略目标与员工个人价值双赢。绩效管理本身不是目的，而是为了获得一个更高业绩水平的管理工具，将员工行为引向组织目标，绩效结果实现的主体是人，以人为本是绩效管理理念，因而绩效管理核心是激励，激励员工更好地实现绩效目标的管理工具之一。

误区之四：绩效指标管理等同原有国营企业的经济责任制管理。市级供电公司对于战略目标自主性较弱，因而市级供电公司战略的来源应是省级公司下达的年度经济责任目标，同时对于绩效指标的分解仅是上传下达，因而还是停留在原国有企业经济责任制的管理模式上。

上述是常见与典型的绩效管理误区，那么怎样才能走出管理误区？首先，我们必须正确地理解绩效管理的理念、方法论及科学的绩效管理体系，进而认知怎么样的绩效管理才是有效的。

一、通常有效的绩效管理应当满足以下条件

（1）有效的绩效管理应有助于实现企业目标，并保持目标的一致性。企业管理的一切管理活动都必须服从企业的管理目标。任何管理过程都应集聚于构建企业自身的竞争优势，发展自身的核心竞争力，绩效管理也是如此。因此，绩效管理应基于目标管理，应是有助于企业目标的实现。企业目标是一个完整的系统，必须分解到部门完成，透过绩效指标的推动与联系保持整体目标的统一性，绩效指标就是连接岗位与目标的有效载体。

（2）有效的绩效管理应有助于提高员工能力与绩效水平不断地提升。企业目标的实现是通过员工绩效的提高来实现的，员工绩效的提高直接地带给各级绩效经理人信心。提高员工绩效是实现企业目标的一个驱动力指标，因而有效的绩效管理应是有助于提高员工能力与绩效水平的不断提升，促使绩效目标的实现。

（3）绩效的投入与收益的平衡性。作为绩效管理首要的效益是财务维度的指标，要想获取更多的财务效益必须基于客户的管理与内部管理提升，其次要想实现上述三个方面目标的实现必须依靠内部员工的成长。绩效管理中财务数据是最有说服力的，但财务数据通常只能显示当期的绩效结果，而企业还需要有持续的发展能力，所以也要注意其他维度数据的收集分析、改善提升。基于改善就需要绩效的投入，如员工能力提升、客户管理与内部管理水平的提升等，因而有效的绩效管理应是绩效的投入与收益的平衡性。

（4）有效的绩效管理应是有助于改善与促进企业文化的发展。绩效管理是管理的一部分，同时也属于文化范畴是，企业文化的一部分，作为市级供电公司受国家电网公司统一的文化管理，承接了国家电网的绩效文化，是要在企业内部建立一种富有竞争意识的文化，建立内部市场竞争的氛围。受原国营企业文化的影响，在绩效指标的设立与分解、绩效激励机制的应用、绩效的沟通平台等环节操作中存在执行力差的现象导致绩效管理流于形式，加深内部员工之间矛盾，不但不能推动企业文化的落地，反而打击与破坏。同时供电企业也应建立符合市场经济的企业文化，并且适应不断的市场变化。

二、市级供电公司有效推行全员绩效管理应重点考虑的两大问题

（1）不断营造良好的绩效管理的氛围。全员绩效管理是长期且系统的管理过程，不是一蹴而就的。绩效管理半途而废，流于形式的现象在企业中存在不是少数，有的干脆应付了事。造成这种尴尬的局面通常是由于绩效经理人执行态度不坚决，具体操作时感觉太烦琐，不好做，要达到公正、公开、公平就更难了；有的人认为考评是件得罪人的事，能马虎过去就马虎一下，有的甚至“轮流做庄”等，逐渐使得绩效管理丧失了它原有的意义。所以营造良好的绩效管理氛围是至关重要的，有了一套科学完整的绩效方法论还需要加强宣导，不断营造良好的绩效管理氛围，提高全员的认知与共识度。

（2）构建良好的绩效管理支撑系统。绩效管理支撑系统的构建是很多企业推行绩效管理前最容易忽视的一个重要管理环节。一个有效的绩效管理支撑系统包含清晰的发展战略与职位体系、员工满意的激励机制、畅顺高效的沟通机制、健康的企业文化与富有责任的绩效管理团队。在绩效管理实践中很多绩效管理运行不佳的核心原因恰恰是绩效管理支撑系统不够完善而导致的，故而在推行绩效管理前应重点考虑与着手建设绩效运行的软环境即绩效管理支撑系统。

三、市级供电公司推行全员绩效管理的四步骤

（1）绩效计划：有效分解与设定绩效目标，确定绩效评估的指标和标准。在市级供电公司绩效计划应注意公司、团队或部门（县级单位、支撑机构等）、员工三个绩效管理的层面。作为一个完整的绩效管理系统，不仅要考虑员工绩效管理，同时也要考虑团队或部门、公司的绩效管理，三个层次紧密联系，缺一不可。因而在绩效指标设立与分解过程中应遵循指标的细化原理与方法，最常用的方法为关键成功要素法（CSF）。关键成功要素法是对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩指标体系的方法，其目的是提取关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator，简称KPI）。关键成功要素法有三个环节：了解企业战略目标或具体运营（下转第页）（上接第页）目标；识别影响战略目标的所有成功要素。可以借助因果关系分析工具（如鱼骨图）来辅助分析；确定关键要素。对所有成功要素进行评价，找出影响力大的要素，并确定评价标准（即形成KPI）。部门、岗位关键业绩指标的提炼也参照上述基本方法。对于生产、技术、营销等量化指标较多的部门绩效指标的分解不应是直接承接了省级公司下达的指标与目标值，理应按照指标系统管理方法进行分析、提炼、分解。对于其他事务性职能部门绩效计划的制订应根据总体工作计划，根据对象的层次设定绩效评估的纬度，根据评估的内容设定不同的考核指标。对于任务绩效通常可以采用数量、时效、质量、成本、满意度指标来评估；对于周边绩效可以采用行为描述来评价，把定性指标转化为定量标准。

（2）绩效实施：过程的控制和辅导。绩效实施过程中的绩效跟踪、绩效测量和上级对下级工作的指导、纠正，对员工绩效的及时反馈都十分重要。然而，实际操作中，问题最多、最不好控制的就是绩效辅导。辅导是直接领导与下属的沟通，通常没有具体的标准，沟通的效果取决于领导的个人风格。所以要保证绩效管理的效果必须加强绩效辅导的规范化管理，对沟通的内容和形式应当有统一的要求。强化培训绩效经理人的沟通技能，在绩效管理中也具有不可忽视的作用。

（3）绩效评估：公正的评估。绩效评估是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现与协助员工成长的一种手段和工具。在绩效管理实践中公正是员工在评价中最担心的问题，也是绩效管理最容易尴尬的事情。部门与部门、个人与个人之间相互评价可能由于标准设置不合理、尺度掌握不一，又或因人的感情，或多或少造成评价不公平，如果评价与待遇有关，又会形成收入的不公平。但是没有绝对的公平，绩效管理应该而且能够做到的――是制度的公平、程序的公平，但要做到绝对的公正基本不可能，任何推行绩效管理的人都应有这个认识和觉悟。正确的认识绩效管理中的“公平”，设计公平的制度，设置监督的机构，通过沟通和培训，保证评价人员对制度的理解一致，对标准的掌握准确，透明运作，才是“公正”之道。

（4）绩效反馈：分析缺失、拟定改进计划并确定下一周期的目标。任何管理工作不可能是完美的，都必须根据现实而变化。绩效目标设定、考核指标选择、衡量标准的定义、数据的规范性都在不断的变化，在绩效管理中问题也会层出不穷，所以必须分析本期缺失，拟定绩效改进计划并确定下一考核周期的目标。也即修正本次PDCA循环中的质量瑕疵，重新启动下一个PDCA循环，以不断改进工作质量。

笔者多次强调绩效管理是一个系统工程，企业的管理基础、员工对绩效管理认识的深度等都会影响着供电企业推进绩效管理的速度，全员绩效管理应“持久战”的准备，不断地优化与提升。绩效管理系统不是孤立存在于企业中的一个系统，它配套目标管理等其他辅助系统，因而有效推行绩效管理应辅以建设其他系统的完善。只要清醒认识绩效管理有效的标准，按照系统的观点管理，对管理过程实施控制，保持良好沟通，做到制度、程序的公正透明，不断改善绩效管理自身不足，才能有效地推行绩效管理。

（作者单位为国网新疆电力公司昌吉供电公司）

参考文献