企业员工职业发展规划研究

企业员工职业发展规划研究:关于企业员工职业发展通道的研究与探讨

摘要：员工职业生涯的管理是企业人力资源管理的一个重要管理模式，而企业员工职业发展通道的设计研究有利于促进员工职业生涯的发展，让员工树立自己的发展目标。本文就企业员工职业发展通道的设计作用和意义、优化职业通道的设想、职业发展通道设计的发展趋势展开讨论。

关键词：职业发展通道 体系设计 人力资源 设计步骤

企业为了得到更好的发展，设计一个科学有效的员工职业发展通道是必不可少的。职业发展通道，通俗点说就是指职业路径，即职业生涯阶梯。它可以规划企业中员工的发展路线和职业晋升，实现员工的职业理想并达到职业生涯的目标。这条通道有一个很大的优点，就是可以把具有连续性的职位和组织内部的职称统一起来，充分代表了职业生涯的发展水平。企业职业发展通道一般是由特定组织设定的，所以职工的升迁或转岗只能在组织内部进行；员工个人进行职业规划一般是由员工自己主观选择自己喜欢的组织，职业发展路径没有边界。但是在现实生活中，国内企业员工职业发展通道设计还是没有落到实处，远远落后于理论。所以，对员工发展通道设计工作进行研究与探讨，推行科学有效的员工职业发展通道设计与管理，对企业人力资源管理来说有着非常重要的意义。

一、员工职业发展通道设计和管理的作用与意义

第一，员工职业发展通道的设计和管理有利于客观准确地对员工的工作强项进行评价，激发员工的潜能，调动员工的积极性，为企业创造最大的收益。员工职业发展通道作为一个新模式，能够自动匹配员工的职业与个性，提升员工的职业技能，让企业近距离地了解员工的成长。员工得到重视，就会主动为企业卖力，为企业创造价值。

第二，员工职业发展通道的设计和管理有利于提升员工队伍的素质。企业在扩张的过程中，也伴随着员工队伍的不断扩大，员工的素质也必须跟随着企业的发展而不断变化。所以，企业必须根据自身的发展状况来对员工的职位进行不断地优化和改革，使员工的素质始终跟随者企业发展的速度，形成一个科学的职业发展阶梯。

第三，员工职业发展通道的设计和管理有利于企业明确自身的职业发展机会，提升企业的组织能力，使得企业战略得到强化，从而使得人员结构更加科学合理。对企业员工来说，可以让员工更加了解自己所在的企业，明确自己的价值取向和发展方向，积极向中高层管理队伍迈进，以获得更好的发展。

第四，进行员工职业发展通道的设计和管理有利于发挥人力资源的最佳效益。作为员工一定要有进取精神，要时刻明确自己的目标以及和现状的差距，要在工作中提升自己的价值。所以，企业在进行员工职业发展通道管理时，一定要最大限度地挖掘员工的才干和能力，每个人都要在合适的岗位上工作，各尽其能。

第五，员工职业发展通道的设计和管理有利于企业选拔和培养高质量的人才，从而促进人力资源管理。为了达到更多的发展利益，必须设计符合企业的职业发展路径，所以在培养员工时一定要有针对性，考虑他们的性格、兴趣和特长，以便在工作安排时合理地使用人才，使得员工个人效益和企业效益相互协调，共同发展。

二、解决措施设想

1.增加岗位序列，构建职业发展多通道。企业为了扩大规模，在发展过程中有可能会考虑向国际工程公司转型，所以就要结合本公司的现状，除了现有的序列之外，增加一些新的岗位序列，如设计项目管理序列、产品产业化序列等等。为了方便员工之间的相互交流，在通道之间留下接口也是必要的。职业发展多通道模式的构建可以为员工的发展提供更广阔的空间。

2.实行岗位交流，培养复合型人才。企业中的中层管理人员和专业技术人员可以在各组织各部门间随意调动。中层管理人员的调动可以丰富自己的知识，增加对企业的认识程度，为晋升高一级职务奠定基础。专业技术人员的调动则可以提高自身的技能，为自己今后的发展拓宽了道路。

3.加强员工职业道德教育和职业生涯规划辅导，促进员工健康成长。改革开放大大解放了人们的思想，尤其是员工的思想得到了极大地改变，员工职业道德教育迫在眉睫。因此，企业在加强员工职业道德教育上一定要加大功夫，安排员工进行培训，提升员工的道德素质和知识素养，开阔他们的视野，以便更好地进行职业生涯规划。另一方面，人力资源部门在对员工进行合理的评估和科学的分析时，一定要为他们设计一个长远的发展目标，积极为员工提供各方面的资源和信息，促进员工健康地工作和成长。

4.增加职称层级，实施多层激励。采用职称等级的方法可以有效地促进员工工作，然后对员工的业绩和能力做一个综合的评价，找出工作中的不足之处。另外，建立一个考核晋升制度也可以激励员工努力工作，增加对工作的热情。企业对于业绩好的员工一定要给予奖励，提高员工工作积极性的同时也为企业实现了最大的价值。

三、职业发展通道设计的发展趋势

1.重视职业兴趣和员工满意度为导向。随着经济的发展和社会的进步，企业员工在要求高工资、高福利、高待遇的同时，更加追求工作的乐趣和挑战。每个人都希望在工作中能够不断地成长，获取更多的经验。因此，企业在给员工安排任务时，首先要了解他们的职业兴趣，另外一定要考虑他们的发展方向和要求，这样才能够让员工满意，才能方便调动人员做适合的工作，效率也会大大提高。员工本人在规划职业生涯设计时，也要考虑自己的专业特长，从实际出发，做力所能及的工作，做能够发挥自身优势的工作，做自己爱的工作。

2.构建多维职业发展通道体系。“以人为本”在企业发展中十分重要，所以尽可能地优化和培养高素质的员工，对企业的全面协调可持续发展有着十分重要的意义。另外，构建多维职业发展通道，可以给员工提供更多的职业选择，但要注意的是，各个通道之间的衔接一定要合理，有效配置人力资源的同时保证员工在职业路径上能够公平流动，健康发展。

3.在职业发展计划的执行过程中应该进行定期的科学评估。职业生涯设计和职业生涯评估在一起构成了一个循环圈，二者相辅相成，既相互联系又相互分离，这样如果在工作过程中出现问题就会很容易发现，然后及时地找出原因进行修改。职业发展通道在实践过程中，可以为每个员工配一位指导老师，及时为你的工作做出评价，给予你意见和建议。

4.开创点面互动的“双赢”模式。企业中，员工作为“点”，员工所在的各个岗位为“面”，不管是“点”还是“面”，都与企业的发展息息相关。企业为员工创造条件，员工为企业获取利益，这就是“以点带面，以面活点”，这也就是职业生涯规划的双赢之道。“点面”结合，二者共赢就是职业生涯管理的体现。现如今出现了新型的管理理念，这种理念倡导员工在职业生涯中实行自我管理，员工是企业的关键所在，为实现“点面共赢”，企业着眼于员工的发展需要是十分必要的。

综上所述，员工职业发展通道在设计之前一定要根据企业发展阶段的状况，进行充分的调研工作，了解通道的结构并严格遵守。员工职业发展通道的建立及实施可以让员工做好职业生涯规划，可以有效帮助员工了解自己在企业中的位置，为将来的发展提供正确的方向。而且这个通道还可以挖掘员工的潜力，激发员工的工作热情，实现企业利益的最大化。在市场竞争日益激烈的今天，员工职业发展通道的有效应用对企业的长久发展来说具有深远的意义。

企业员工职业发展规划研究:企业实施员工职业发展规划管理的业务和系统设计

摘要：本文通过对企业进行员工职业发展规划的意义展开论述，总结了中国企业职业生涯规划工作的现状、提出业务提升的目标和需求，给出建议的工作发放和系统建设方案，最后对实施员工职业规划的收益给出定量和定性分析。

关键词：职业发展规划 业务 系统 设计 HR信息化

一、职业发展规划的意义

以企业战略目标和组织发展需要为中心，形成以岗位体系和职级体系为基础的职业发展通道，结合员工的能力素质水平和个人职业发展意愿，将其匹配到最合适的岗位和职业发展通道，优化企业的人力资源配置，最终达到提高企业劳动生产率和员工职业满意度的目标。

人力资源是企业的第一资源，职业发展规划是企业做好人才管理工作的基础和核心工作，是企业人力资源管理工作的重要环节，对企业持续经营和长远发展意义重大。

对于企业员工来说，实行职业发展规划，可以回答如下的问题：第一，认识到到我能做什么：帮助员工客观清晰地认识自身的职业能力和潜力。第二，哪里是我的职业发展目标：帮助员工准确定位其个人职业发展愿景，包括近期和中长期目标。第三，如何达成我的目标：帮助员工找到实现其职业愿景的可能和最佳途径。

对于企业自身来说，实行职业发展规划，可以解决如下的问题：第一，企业需要什么样的人才：帮助企业客观清晰地认识自己的人才需求。第二，企业拥有什么样的人才：帮助企业及时了解自己目前的人才状况。第三，提供哪些职业发展通道：帮助企业建立符合业务战略发展的职业发展通道并和员工交流。第四，人才是否在合适的岗位上：帮助企业合理地配置人力资源，做到合适的人在合适的岗位上工作。第五，关键岗位是否有后备人才储备：帮助企业做好关键人才的保留和继任者安排，减少人员流动对企业业务工作带来的冲击和影响。

二、国内企业职业发展规划的现状

国内企业目前对员工职业生涯规划管理工作有一定的认识，也有一些企业开始搭建素质模型并定期进行员工的能力素质测评，部分企业也有接班人计划或者后备干部的选择、培养制度。但很多企业在员工职业生涯规划管理工作中普遍存在着以下的现象和问题：一是企业对员工有关职业发展的诉求关注不够；二是能力素质模型的定义和分级不够完善和清晰；三是岗位体系的定义不够统一全面；四是没有清晰定义并量化岗位的能力素质需求（任职资格要求）；五是缺乏及时有效的员工能力素质水平评价制度；六是没有清晰定义的职业发展通道；七是关键岗位没有明确的接班人计划；八是没有及时、完备的数据信息积累和系统管理平台，难以支持职业发展规划的不同角色的应用。

三、职业发展规划能力提升的目标

企业施行员工职业发展规划，目的是要形成以事及岗位为中心、符合企业发展战略的职业发展通道规划，并选择合适的人员进入相应的发展通道，为企业的长远、健康发展选拔、培训、用好、留住和储备关键核心人才。

要达成以上目标，需要关注以下的人力资源管理能力建设：第一，岗位体系设计能力：形成以岗位职责（“事”）为中心的岗位职级体系。第二，职业发展通道设计能力：建立符合企业发展战略的职业通道。第三，员工能力评估能力：建立完善的员工能力评估体系。第四，职业发展通道与人才匹配能力：支持高效量化的人才遴选和匹配使用。第五，保留和继任者计划管理能力：拥有良好的人才保留和继任计划，留住企业关键核心人才。

四、职业发展规划管理的主要业务假设

由于企业类型（外资、国有、私营等）、发展阶段、规模大小、所处行业的市场化和竞争程度不同，各个企业对人才管理特别是员工职业发展规划管理的需求关注点和缓急程度会有不同。但总体上看，可以归纳出如下具有代表性的一般需求假设：第一，以人（员工）职业发展规划管理的基本对象，以员工所在部门、岗位、职级的能力素质要求为出发点，通过不同形式的能力素质测评确定员工的能力素质水平。第二，在企业明确定义的岗位/职级体系的基础上，定义可能的多种职业发展通道，包括横向、纵向和混合式的职业发展通道，类别可以有技术类、职能类、管理类、服务类、操作类等不同的职业发展通道（路径）。第三，通过周期性员工职业发展调查可以获取员工的职业发展意愿及行动计划，其中主要的项目为员工从公司提供的各职业发展通道中选择自己希望从事的职业发展通道，以及期望的达成职业目标的措施，如培训、轮岗、外派工作等；可以按短期、中期和长期的职业发展目标分别提交，短期为三年以内的职业规划，主要是确定近期目标，可以要求同时提交比较明确的行动计划，中期一般为三至五年的规划，长期为五年以上的职业规划。第四，通过岗位能力素质需求和员工的能力素质水平的匹配提供员工和岗位的匹配图，以图形方式如九宫格或者雷达图输出，也可以按部门提供部门内员工和岗位的平均适配度。第五，对企业按一定规则或者按个案选定的关键岗位，安排若干名后备人员，并管理后备人员的培养、考核、成熟程度、任职和使用情况，可随时提供关键岗位后备人员安排情况、后备深度和宽度，并对后备人员任职所后备关键岗位的情况做动态跟踪。

五、职业发展规划管理系统框架概要设计

要做好企业员工的职业规划管理，除了有好的想法、思路和方式、方法外，还需要有效的系统工具和平台支撑。人力资源管理信息系统（eHR）可以对此项工作提供良好的数据库和工具支持。

职业发展规划管理模块作为eHR系统的一部分，其框架概要设计如图所示，图中的输入部分为职业发展规划管理涉及的主要相关对象，来源于核心HR管理模块；处理部分是系统提供的主要应用和功能；输出部分为系统提供的应用结果和表单/报表和图形化分析指标。

六、实施员工职业规划的收益分析

从定性的角度分析，职业发展规划主要可以使企业的人才评价、配置、使用、培训方法更科学、信息更全面、决策更高效、监控更及时，同时变被动使用为主动发展，增加员工的职业参与度。对于企业内部不同的角色会有如下的收益：第一，企业决策层。可以全面掌握支撑企业人才管理工作和战略决策的信息；实时掌握员工能力评估、人才后备等工作进度；明确人力资源状况及相关岗位权责归属。第二，管理控制层。确保各人才管理各项关键业务得以实施；确保按照既定的标准执行；实时查询本部门内各岗位能力素质要求、员工的能力素质水平；了解本部门员工职业目标的选择；追溯本单位（部门）员工的职业发展达成情况。第三，操作层。实现职业规划管理业务所需专业知识信息的共享并提供简单易用的系统平台（识别、推荐、评价、搜索）；实时掌握待办事项状态；实现无纸化、无边界操作，摆脱地域和时间的束缚。第四，员工。通过职业发展规划，员工可以有明确的职业发展方向，看清努力和发展和目标；及时了解当前岗位和意向职业发展通道中岗位对任职者的能力素质和资格要求，清晰了解应该补充和提高的知识和技能。员工可以通过系统平台提交个人的能力素质评价、职业发展通道选择，及时获取最终个人的能力素质评价结果。

从定量的角度分析，可以使企业及时掌握并着力提高以下关键指标：第一，员工的岗位能力素质匹配度。员工能力素质评价结果和当前任职岗位或者指定岗位的任职要求的计算分析结果，可以折算为百分比显示。第二，组织的平均能力素质达标率。按单位/部分计算能力素质达标的人数和占比。第三，员工职业目标达成率。考量员工实际从事岗位所在的职业发展通道和员工期望的职业通道的符合程度。第四，关键岗位后备人员深度。按照岗位的汇报关系树（或者按组织的隶属关系树），考量企业内关键岗位后备人员的逐层安排情况；可以按单位统计后备人员的平均深度。第五，关键岗位后备人员宽度。按关键岗位考量后备人员的人数，可以按单位、职务、职级统计后备人员的平均人数。第六，关键岗位继任者培养上岗成功率等指标。考量关键岗位后备人员在一定期间内成功任职所后备岗位的百分比。

通过以上指标可以度量企业的人才管理和职业规划工作的效益，通过和行业、规模和发展阶段类似企业的上述数据指标对标，可以评估企业职业生涯规划管理工作的质量和效果，及时发现存在的问题，通过不断的优化实施方案和积累经验和数据，最终达到提升员工对个人职业发展的整体满意度。

七、总结

第一，企业实施员工职业生涯规划，需要做好一定的基础工作，如：岗位体系的建设，包括岗位的定义、岗位的分级分类、有规范、统一定义的岗位说明书；能力素质模型的建设，包括核心能力、领导能力、专业能力等，对所有能力项目需要有简单明确的说明，并设立相应的能力分级标准。

第二，要做好员工职业生涯规划工作，单靠企业人力资源部门的努力工作很难取得实际的效果。首先需要获得企业主管和分管领导的重视和推动，其次是要获得相应业务部门负责人的主持和积极参与，最后也是最关键的是获得员工的支持和参与。人力资源部门作为组织发起和协调部门，要做好组织、协调、监控和跟进工作，实际施行的效果最终也需要上述各类人员的肯定。

第三，职业生涯规划不是一个可以一蹴而就、立竿见影的工作，需要总体规划、分阶段实施、稳步推进、慢慢积累，同时在推进过程不断修正工作方法、流程、表单等要素。对下属企业多、人数较多、规模较大的单位，可以分阶段、按步骤实施。比如能力素质模型建设可以先选取核心素质，再领导能力，再选专业技术和技能操作能力等；素质测评也可以选择部分单位或者一定级别的部门岗位先行试点，再逐步推广。

第四，做好员工职业生涯规划，数据信息的积累尤为重要，选择一个稳定、持久有较长生命周期的软件系统平台尤为重要，不论是自开发、购买实施商业软件或者使用云计算SAAS租用模式的平台。同时要做好和核心人力资源资源数据如机构、岗位、人员、培训、考核数据的双向集成和接口。

企业员工职业发展规划研究:浅谈企业员工职业发展通道建设与实施

【摘要】随着竞争加剧，企业越来越需要构筑核心能力、改善组织能力、提升员工能力，其中员工能力在某种程度上具有决定性的作用。大多企业通过员工能力的整体提升，实现了内生核心能力和组织能力的构筑，企业实现了可持续发展。职业发展通道的建设与实施，能够使企业战略目标与员工的个人目标达成一致，实现了企业与员工的共同发展。

关键词：职业、通道、建设、实施

一、开展职业发展通道建设的背景与意义

人才强企战略就是要紧抓人才培养、锻炼、使用等环节，采取有效措施，全面推进人才队伍建设，为企业又好又快发展提供坚强的人才保障和智力支持。建设与实施员工职业发展通道，可以增强员工的企业归属感，激发他们的工作积极性，全面推进企业专业化人才队伍建设，形成核心竞争力，进而推进企业战略的落实。

（一）企业员工职业发展现状分析

大多数企业职业生涯管理仍处于萌芽阶段，尚未建立起科学规范的职业生涯管理体系，在人才队伍建设方面存在以下方面的问题：

1. 员工职业发展依然单一。目前，企业虽然初步形成了经营管理、专业技术、生产技能三类职业发展方向，但由于受传统管理体制的惯性影响，加上员工的观念尚未有效转变，无论从个人价值实现、待遇提高、发展空问等方面来看，技术、技能通道都无法和管理通道相比，职位晋升仍是职工认可的价值实现的唯一途径。

2. 通道的划分过于粗放。只是通过简单的职类划分，形成了三类大的通道，没有真正运用工作分析的方法，在职类划分的基础上进行职种的细化研究和划分，通道设计缺乏可操作性。

3. 管理、技术、技能通道之间变更随意。在人才使用方面，仍然沿袭传统的思路和方式，当选的技术、技能专家不管是否具备管理能力，往往被提拔到管理岗位，导致这些专家人才的专业发展停滞或退化，造成人才的使用浪费。

（二）企业职业发展通道建设与实施的意义

1. 实现人才从输血向造血功能过渡，保证企业未来人才的需要。企业可以根据发展的需要，选择特质、潜力、价值观与企业的文化、战略及制度一致的人，这是选择人才的过程，也是输血的过程。一个企业要形成长远的发展，形成相对稳定核心人员团队，应注重造血功能。预测未来的人力资源需求，通过对员工的职业生涯设计，为员工提供发展空间、人力资源开发的鼓励政策以及与职业发展机会相关的信息，进行有针对性培养，保证企业未来发展对人才的需要，避免出现职位空缺而找不到合适人才的现象。

2. 多重职业生涯发展通道，有助于留住企业优秀人才。对优秀人才来讲，他们最关心的是自己事业发展，如果自己的才能得到应有的发挥，个人发展得到应有保证，他们就不会轻易跳槽。如果将公司中所有的岗位分成不同的岗位族、岗位类，建立起不同的专业发展通道，让员工在各自的专业领域里自由发展，各行其道，为优秀人才晋升和发展提供希望和帮助，鼓励人才更加努力工作。这就加强了对核心人才的激励，避免了人才浪费。

3. 促进企业人力资源得到有效的开发。通过明确各职业通道不同层级岗位对能力、经历、知识、成果等方面的任职资格标准，可以为评价和配置员工、绩效考核，组织培训等人力资源管理提供客观的依据；通过笔试、面试、实操等环节认证，结果用于晋升、提拔、薪酬调整，提供价值分配方式；建立与之配套的薪酬管理体系，形成有效的牵引机制和激励机制，实现人力资源管理各个环节的相互配合、相互促进、整体提升。

二、企业职业发展通道工作的建设

（一）规划适合企业人才战略的职业发展通道。

1. 职业发展通道设置。职业发展通道是通过总结出各类人员能力成长的内在规律，开辟各类人员的发展方向和一个人在企业的职业发展轨迹。企业拟建设纵横两个方向发展通道。

（1）纵向发展通道岗位分析。基于企业战略与经营理念，通过岗位分析与岗位梳理，根据一定的分类标准将企业所有职位划分为相应的岗位族与岗位类，进而按照同一岗位类中从业人员胜任能力的差异性划分不同的等级，从而建立起各职类的纵向职业发展通道。通过岗位分析，明确两方面内容：一是明确企业组织架构，从而在一定程度上掌握企业各部门的纵向与横向关系，以及所有岗位的基本信息。二是以部门为单位，明确每个部门的每一个职岗位的基本信息，上下级关系，主要职责和任职条件。通过进行岗位族、岗位类划分，将组织中一系列职责、管理范围、工作性质相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位进行分类归并而形成的职位集合。

岗位族、岗位类别划分示例表

岗位族是岗位最大的集合，可细分成岗位类，应考虑以下几方面：一是岗位的重要程度。如果某类岗位是实现企业阶段战略目标的关键类别岗位，就应单设一个通道，否则可以与其他类似的岗位类别放在一起管理。这样可以增强职业发展通道的针对性，降低管理成本。二是岗位数量的多少。各类岗位数量是否足以设置一个通道。如果某些岗位具有独特的工作特点且较为重要，但由于岗位数量非常少则不宜单设一个通道。三是各通道间的岗位是否能够保持相对的独立。通道间应尽量避免岗位重合，如果某岗位能够归入不同地岗位，在通道设计的时就要考虑是否放在一个通道，或者对这些岗位的归属给出明确的界定。

（2）横向发展通道岗位分析。立足于模型把横向职业发展通道通过技术岗位的一专多能、管理岗位的岗位轮换来实现。一是技术岗位的一专多能。企业的发展需要员工的能力精干与交叉，如生产型、维修型员工既要熟练掌握本岗位专业技能，又要了解与领会本岗位上下游的能力要求，甚至要学习与掌握本岗位边缘性的、相关性的技能，丰富自身的技术知识，增强自己的岗位选择、岗位适应能力。这也符合现代企业人力资源开发的目标要求，降低现代企业的人力成本。二是管理岗位的岗位轮换。这主要是指将员工从一个岗位( 职业) 调整到另外一个岗位( 职业)。从企业看，这可以使员工成为多面手、从不同角度加强对企业的理解，使企业由于员工快速成熟起来；从员工看，可以丰富员工的工作经历、经验，培养、拓宽员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。

2. 职业发展通道的层次结构分析。根据同一岗位类人员所承担职责大小、所需知识的深度、广度、技能掌握的熟练程度、素质行为的高低等，可以将在各个岗位类内切分出不同的职级，并对每个职级都赋予不同的角色定义，强调同一岗位类中从业人员胜任能力的差异性。职级的划分意味着员工能力的质变，对应着不同的资格标准。每个职级内又划分成不同的职等，职等的划分意味着员工能力的量变。职业发展通道进行阶段性的等级划分，让员工按照人才发展规律循序渐进地提升，有利于员工了解自己的能力现状，制订下一阶段的职业发展目标。同时，通过员工所在的层级，有效区分关键岗位和骨干员工，为日常的员工管理和制定与员工发展相关的政策制度时提供依据。

3. 通道内各等级的职数（比例）控制。职数( 比例)的提出与通道内岗位的特点和对岗位的定位有关。管理岗位、专业技术岗位、操作岗位职数设置在定编定员的基础上，确定各职级岗位的合理结构比例和具体职数，实行职数控制，方法是依据岗位结构做好数量控制和比例控制。

4. 通道中的等级任职资格标准设置。任职资格标准是职业发展通道设计中非常重要的一个工作，所有的层级划分、职数（比例）控制等都不是凭空想象的，需要结合企业实际，对哪些员工能够进哪些通道哪个层级有一个大致的预期，进而分析每个通道每个层级上员工的基本情况，包括学历、职称、工作年限、知识技能、业绩、能力水平等方面，并进行提炼归纳，形成企业的任职资格标准。任职资格标准由基本条件、业务能力、基本素质构成。其中，基本条件从学历、专业、经验、相关证书、绩效等方面进行设计。业务能力标准又称为行为标准，是员工业务能力在工作中的行为表现，主要由业务能力项、行为标准及达标要求构成。基本素质是指驱动任职者出色达成高绩效的动机、个性和兴趣等个人特征要求，是影响和决定员工长期业绩表现的更为重要的元素。

（二）设计出与职业发展通道配套的管理体系

1. 建立相匹配的绩效管理体系。建立以员工职业发展为导向的绩效管理，将能力标准作为绩效考核的内容，从而确定是否匹配其在职业发展通道系统中现有的位置，更重要的是评价员工未来的工作发展潜力，促使员工通过自身的能力和业绩在设计合理的职业发展通道上继续前进。同时，绩效的高低一定程度决定了员工职业阶梯等级的升降，员工唯有创造高绩效，才可能获得职业阶梯的提升。

2. 完善相匹配的薪酬管理体系。改变过去仅由岗位、工龄等决定薪酬的状况，将员工职业能力作为薪酬分配的要素之一，将职业能力等级与薪酬级别相对应，拉开不同能力等级员工的薪酬差距，激励员工不断提升知识及技能水平，以获得职业能力等级的晋升，实现职业生涯发展。

3. 建立相匹配的培训管理体系。任职资格标准为培训管理机制的运作提供了依据，使企业能够有目的地培养开发未来所需的核心能力，不断增强核心竞争力。同时，通过职业能力评价，帮助员工了解自身能力的优弱项，进而通过有针对性的培训课程及开发方法，弥补能力差距，实现职业能力水平的提升。

4. 建立职业发展档案体系。上述三项体系建成之后，建立基于员工职业发展通道的生涯管理电子档案，记录员工在职业发展过程中的各种经历，为员工今后更高层次的发展提供参考。

三、职业发展通道工作的实施保障

（一）取得企业高层领导的支持和推动

职业发展通道体系的变革涉及到薪酬管理、绩效管理以及培训等各方面，涉及到企业所有员工也关系到改革设计活动的人员配备、资金投入、政策推动、实施追踪等一系列问题，如果没有得到高层领导的支持和鼓励，各项工作都将举步维艰。所以，必须使企业高层领导从观念上认识到员工职业发展通道设计的重要性，坚持以员工发展为本的理念，积极支持员工职业发展通道体系的建设，营造出良好的变革大氛围，制定相应的政策及措施，配备相关人员，保证员工职业发展通道真正有效地实施。

（二）建立组织和人员的保障机制

实施员工职业发展通道改革必定会带来一定甚至较大的管理工作量，这就必须要求企业在组织上、人员上给予相关的保证。实施员工职业发展通道改革设计，必须成立相关的组织机构并配备相关的专业人员。其中，领导组成人员负责具体规划和审核员工职业发展等事宜，员工职业发展管理专职人员专门负责员工职业发展管理的各项具体性工作。

（三）做好宣传动员工作

员工职业发展通道设计和管理是一个系统复杂的过程，涉及到的问题是多层次的也是多方面，需要进行广泛宣传和动员。要将体系建设、发展路径、任职资格标准宣传贯彻到基层，调动员工积极性，让员工的个人目标与企业职业发展通道建设相结合，取得切实效果。

企业员工职业发展规划研究:建筑企业员工职业发展体系构建与实施

摘要：越来越多的建筑企业期望建设一套完善的员工职业发展体系，而如何建设困扰过很多人，实践证明一套完整的员工职业发展体系是由一个核心四个要素和六种角色组成的。一个核心是职业标准，四个要素是学习、实践、鉴定和发展，六种角色是专家、学员、培训师、评估师、教练和人力资源工作者，只有将一个核心四个要素六种角色有机结合才能搭建出一套完整的员工职业发展体系，尽而成就员工个人和组织的未来。

关键词：建筑企业；员工职业发展体系；构建与实施

一、引言

在建筑企业中每个人和组织都有自己的未来和梦想，而实现梦想的最小单元是员工个人，员工梦想与组织梦想共命运。建筑企业员工作为各级组织的“有形资产”，而员工的价值又那么的无形。如何将无形的价值有形化成为诸多有梦想企业的研究话题，也是诸多人力资源管理者或员工发展管理者的难题。破解难题的关键是建筑企业要建立一套切实可行的员工职业发展体系，通过建筑业员工职业发展体系的建设转化员工价值，也正因为如此，搭建完善的员工职业发展体系已是大势所趋。实践证明，一个完善的职业发展体系，应该由一个核心四个要素六种角色组成：一个核心是职业标准，四个要素是学习、实践、鉴定和发展，六种角色是员工、专家、培训师、教练、评估师、人力资源工作者，在四个要素中分别发挥不同的作用。本人通过对建筑企业员工职业发展体系的建设工作做了分析，来说明建筑企业员工职业发展体系在整个建筑行业中占据着重要的位置。

二、建筑企业员工的职业发展体系在生活中所占据的位置

建筑企业员工职业发展体系不是独立的体系，与业务、职位、薪酬、荣誉等体系相互关联。而搭建员工职业发展体系的核心是通过组织业务的梳理建立分类分级的员工职业发展标准，依据职业标准开展员工学习、实践、鉴定和发展工作。职业标准建设的关键是要来源于组织业务，服务于员工的职业发展，而围绕职业标准开展员工学习、实践、鉴定和发展工作需要六种角色的参与，否则便成了无源之水，六种角色是体系运转的必备资源。六种角色分别是专家、学员、培训师、评估师、教练和人力资源工作者。六种角色需要在组织内、外部进行挖掘和发现，六种角色组织成相应的虚实结合的队伍，通过一定的管理制度和技术方法建设职业标准、学习、实践、鉴定、发展工作所需要的资源。

建筑企业员工职业发展体系服务的对象是全体员工以及企业的战略目标，而受益的就不仅仅是员工本人了，还有员工的领导以及员工所在组织等。完善的员工职业发展体系能够让员工清楚自身的职业发展方向，知道干什么以及干什么的标准；清楚学习学什么以及学什么的标准；清楚实践什么以及实践的标准；清楚鉴定什么以及鉴定标准，清楚发展什么以及发展标准。建筑企业员工的领导可以在职业标准的指引下帮助员工成长，而企业通过搭建员工职业发展体系可以将隐性的价值显性化，即沉淀了组织知识，而且建立员工持续发展的机制。

三、建筑企业员工职业发展体系构建模型

一个核心：职业标准。

建筑企业组织可以根据员工工作特性划分为管理类、专业技术类以及操作类。然后再根据专业不同划分出不同的职业类别和层级，比如：专业技术类分为财务专业、人力资源专业、客户服务专业等，级别分为三级、二级、一级等，而操作类分为管道工、场站工等，级别分为初级、中级、高级等。职业标准的编制可以借鉴国家职业资格编制技术规程。当然，建立职业标准的前提是将职业分类梳理清楚，否则职业范围界定不清。职业标准建立完成后，组织可以组织相关角色建立相应资源，如：组织培训师设计开发培训资源；组织教练开展岗位实践；组织评估师开发技能水平鉴定；组织人力资源管理者开展员工职业发展兑现等。而员工根据所从事的职业，紧紧围绕职业标准，规划职业发展，展开职业技能学习、实践、鉴定和发展。这四部分即相互独立，又相互关联。四部分全部围绕职业标准展开，而区别是学习是非工作环境中进行，实践是工作环境中进行，鉴定是中立环境中进行，发展是鉴定后对结果的应用。

要素一：学习。学习是在非工作环境中进行的，指员工职业技能的学习。员工要达到职业标准的要求，需要清楚的知道学习什么，怎么学习，学多久，如何测试自己的学习情况。比如：我是一名初级培训师，想成为中级培训师，那么我要清楚知道中级培训师的职业标准是什么。职业标准中明确中级培训师的工作领域、工作内容、技能要求、知识要求以及学习的方式、时间、资源和评估方式。当我拿到中级培训师的学习规划后，即可采取相应的学习行动了。在这个环节中学员和培训师是至关重要的两角色。学员学习知识和技能，培训师传授知识和技能。

要素二：实践。实践是在工作环境中进行的，指员工职业技能的实践。员工在非工作环境中学会了，还需要到实际的工作环境中去反复验证是否真正拥有了相关的知识和技能，同时所拥有的知识和技能在工作是否能够有成果产出。员工要达到职业标准的要求，需要清楚的知道在实际的工作中需要实践什么，怎么实践，实践多久，如何验证自己的实践情况。在这个环节中学员和教练是至关重要的两个角色。学员实践知识和技能，教练观察和辅导学员知识和技能的实践情况。

要素三：鉴定。鉴定是在中立的环境中进行的，指员工职业技能水平的鉴定。员工学会了，也能用了，是否完全具备了相关职业标准的要求，需要由一支专门的评估队伍来完成，并出具客观的鉴定结果。在这个环节中学员和评估师是至关重要的两个角色。学员参加鉴定，评估师依据标准衡量学员水平。

要素四：发展。员工学习了，实践了，鉴定也符合了职业标准要求，组织需要按照配套政策兑现其职业发展，比如：职级、职务或薪酬、荣誉的变化。在这个环节中学员和人力资源工作者是至关重要的两个角色。学员拥有能力等级后，人力资源工作者按照能力等级兑现相关激励政策。

四、建筑企业员工职业发展体系构建实施

（一）纵向发展：一般指建筑企业员工在岗位所在的通道内由低层级岗位向高层级岗位发展。员工要实现纵向的发展，一般需要满足以下几个条件：

1、任职资格是否达到上一层级的基本要求。

2、建筑企业员工的业绩表现。通常企业会通过绩效考核来反映员工的业绩表现，并不是所有符合上一层级任职资格要求的员工都有晋升的机会，而往往是从符合条件的员工中选取业绩比较好的员工给予晋升。

3、上一层级是否有职数／比例的限制。如有限制，那么在建筑企业员工晋升时是否有职数／比例的空缺，也是决定员工是否能够晋升的重要条件。

(二)横向发展：一般指建筑企业员工从本通道的岗位上往其他通道的岗位上发展。建筑企业员工要实现横向发展，一般需要满足以下几个条件：

1、通道间岗位是否具有一定的相似性，体现在任职资格上即任职标准是否类似。一般来讲，横向发展主要是针对相关岗位的发展，如从纯技术人员转为技术管理人员， 如果通道问任职资格标准差距过大，则表明通道间岗位特性差异较大，特别是对于一般员工，实现这样的横向发展比较困难。

2、建筑员工的业绩表现及个人意愿。与纵向发展类似，业绩表现也是决定员工是否能实现横向发展的重要条件，与纵向发展不同的是横向发展可能还会涉及到个人意愿问题，如在实际中会出现做技术的员工不愿意去做管理岗位的情况。

3、其他通道岗位是否有职称／比例限制。与纵向发展类似，在限制许可的范围内，横向发展才有可能。

结束语：

建筑企业员工职业发展体系是由一个核心四个要素和六种角色组成的。一个核心是职业标准，是方向，四个要素是学习、实践、鉴定和发展，是道路，六种角色是专家、学员、培训师、评估师、教练和人力资源工作者，是建设者和应用者，只有将一个核心四个要素六种角色有机结合才能搭建出完善的建筑企业员工职业发展体系，而建筑企业员工职业发展体系的持续有效运行将成就个人和组织的未来，实现个人和组织的梦想。