车间工会总结计划大全11篇
时间：2022-10-21 20:45:26
车间工会总结计划篇（1）
汽车销售工作总结1很高兴进入汽车行业，成为一名汽车销售人员，真的很为自己的品牌和公司而骄傲!通过以往的工作，我最自豪的还是自己的客户满意度，基本上没有出现过较大的问题，得分也一直处于团队前列。总结我成功的原因，其实很简单，我爱我的职业，我爱我的品牌，我爱我自己，我爱我身边的人，爱我的每一位客户。我热爱自己的工作，再苦再累都不感疲倦;我用乐观积极的心态，去面对每一次挑战和考验;我用一颗真诚的心，让顾客放下内心的防御。
当然在进步的同时，自己也要以更高的要求去做事情。注重绩效管理，对绩效计划、绩效执行、绩效评估进行全程的关注与跟踪;目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取最大的市场份额;不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务;并结识汽车各行业各档次的优秀产品提供商，以备客户需要时能及时作好项目配合，并可以和同行分享行业人脉和项目信息，达到多赢;先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。
20__年中，我的计划主要在两个方面：
1、在细节方面，提高工作效率
其中主要包括了每日工作安排，时间规划，团队协作等。在以前的工作当中，此方面做的较为薄弱，尽管自己的工作热情很高，愿意为之牺牲自己的时间，但毕竟这样会影响自己的身体状况和工作状态。总之，在新的一年中应该将事倍功半转变为事半功倍。
2、在职业规划上，成为一名优秀的销售顾问，渐渐向管理方面靠近
还记得在复试的时候，老总问我两年后的职业规划是什么的时候，我毫不犹豫的说，销售经理。现在想起来确实蛮激进的，要做一名合格的管理者比做一名优秀的销售顾问难的多了，需要具备的能力也更多。虽然前进的道路崎岖不平，但我相信光明永远在前方，我会继续坚持一步步走下去的!
汽车销售工作总结2下面是本人20__年的具体工作计划，也希望通过计划能更好的开展工作。
一、加强数据总结分析
作为汽车销售顾问，必须对数据有极度的敏感性。因为，汽车销售顾问不能脱离数据，例如：销售车的数量、业绩数、和客户谈的价格、还有客户的数量。甚至是挖掘潜在客户的数量、拜访客户的数量、电话营销的次数等。这些都是数字。
在写总结时，关键是写您上半年完成的业绩情况，总任务目标是多少台车，你一共销售了几台车;总利润是多少;单月销量的是多少;以及你目前掌握的客户数量有多少;销售顾问要懂得用数据来说话，用数据做总结，分析自己的优势和劣势，找出对策。
二、加强技能的总结分析
对汽车销售顾问来说，销售技巧的总结能让自己更深去了解自己。大多数销售顾问在半年内都有一个质的进步，当然，这不能缺少自己本人的努力以及同事、上司的指点，还包括公司的培训。
可以从几个方面来做：1、自己对销售技巧的总结、琢磨，可以结合让你印象深刻的客户来谈。2、参加公司的培训，获得的进步;3、同事、上司的指点，获得的进步，这些都是可以作为工作技能的总结部分。
三、加强销售能力和产品了解度
优秀的汽车销售顾问并不是只会卖车，他还能把持好各种关系。例如和同事、上司相处的关系;在售前和售后之间的关系，还有和客户之间的关系。
因为销售顾问的具体工作包含：客户开发、客户跟踪、销售导购、销售洽谈、销售成交等基本过程，还可能涉及到汽车保险、上牌、装潢、交车、理赔、年检等业务的介绍、成交或代办。在4S店内，其工作范围一般主要定位于销售领域，其他业务领域可与其他相应的业务部门进行衔接。所以，和其他部门的配合显得非常重要。
总之：销售顾问的工作总结，既是对自身社会实践活动的回顾过程，又是思想认识提高。通过总结，可以把零散的、肤浅的感性认识上升为系统、深刻的理性认识，从而得出科学的结论，以便发扬成绩，克服缺点，吸取经验教训，使今后的工作少走弯路，多出成果。
向顾客演示所销售的产品和服务，包括试乘试驾;消除顾客的疑虑与抗拒，专业地处理顾客投诉;维持与顾客的良好关系，并及时更新顾客资料;通过追踪潜在顾客，取得顾客名单，促进销售;填写销售报告、表卡;确保展厅和展车整洁参与制订销售活动、市场开发、促销计划所具备的能力素质;了解最新的车型以及最新的改进技术;了解汽车系统(基础的汽车设计)和价格、车型、系列、选装和其它制造厂商产品;了解竞争产品和价格;熟悉与汽车相关法规。
新的一年，我相信通过我的努力，我的业绩一定会有所提高。
汽车销售工作总结3新年到了，在新的一年希望每个人都能工作顺利、事事顺心，下面是我个人20__年的一个工作计划：
一、加强对销售工作的认识
1、市场分析，根据市场容量和个人能力，客观、科学的制定出销售任务。
2、适时作出工作计划，制定出月计划和周计划。
并定期与业务相关人员会议沟通，确保各专业负责人及时跟进。
3、注重绩效管理，对绩效计划、绩效执行、绩效评估进行全程的关注与跟踪。
4、目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取最大的市场份额。
5、不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务。
并结识汽车各行业各档次的优秀产品提供商，以备客户需要时能及时作好项目配合，并可以和同行分享行业人脉和项目信息，达到多赢。
6、先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。
7、对客户不能有隐瞒和欺骗，答应客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。
8、努力保持友好的同事关系，善待同事，确保各部门在项目实施中各项职能的顺利执行。
二、销售工作具体量化任务
1、制定出月计划和周计划、及每日的工作量。
每天至少打30个电话，每周至少拜访20位客户，促使潜在客户从量变到质变。上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。考虑北京市地广人多，交通涌堵，预约时最好选择客户在相同或接近的地点。
2、见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，最好先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。
3、从招标网或其他渠道多搜集些项目信息供工程商投标参考，并为工程商出谋划策，配合工程商技术和商务上的项目运作。
4、做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。
5、填写项目跟踪表，根据项目进度：前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。
6、前期设计的项目重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时配合工程商做业主的工作，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。
工程商投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。
7、前期设计阶段主动争取参与项目绘图和方案设计，为工程商解决本专业的设计工作。
8、投标过程中，提前两天整理好相应的商务文件，快递或送到工程商手上，以防止有任何遗漏和错误。
9、投标结束，及时回访客户，询问投标结果。
中标后主动要求深化设计，帮工程商承担全部或部份设计工作，准备施工所需图纸。
10、争取早日与工程商签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应工程商的需求，争取早日回款。
11、货到现场，等工程安装完设备，申请技术部安排调试人员到现场调试。
12、提前准备验收文档，验收完成后及时收款，保证良好的资金周转率。
三、销售与生活兼顾，快乐地工作
1、定期组织同行举办沙龙会，增进彼此友谊，更好的交流
客户、同行间虽然存在竞争，可也需要同行间互相学习和交流，本人也曾参加过类似的聚会，也询问过客户，都很愿意参加这样的聚会，所以本人认为不存在矛盾，而且同行间除了工作还可以享受生活，让沙龙成为生活的一部份，让工作在更快乐的环境下进行。
2、对于老客户和固定客户，经常保持联系，在时间和条件允许时，送一些小礼物或宴请客户，当然宴请不是目的，重在沟通，可以增进彼此的感情，更好的交流。
3、利用下班时间和周末参加一些学习，学习更多营销和管理知识，不断尝试理论和实践的结合，上网查本行业的最新资讯和产品，不断提高自己的能力。
以上是我这一年的销售工作计划，工作中总会有各种各样的困难，我会向领导请示，向同事探讨，共同努力克服，争取为公司做出自己最大的贡献。
汽车销售工作总结4今年，我将一如既往地按照公司的要求，在去年的工作基础上，本着“多沟通、多协调、积极主动、创造性地开展工作”的指导思想，确立工作目标，全面开展20__年度的工作。现制定工作计划如下：
一、对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。
二、在拥有老客户的同时还要不断从各种媒体获得更多客户信息。
三、要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。
四、今年对自己有以下要求：
1、每月要增加1个以上的新客户，还要有3个潜在客户;
2、一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯;
3、见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户;
4、对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户，在有些问题上你和客户是一起的;
5、要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法;
6、对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。
给客户一好印象，为公司树立更好的形象;
7、客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。
要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务;
8、和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。
以上就是我这一年的工作计划，工作中总会有各种各样的困难，我会向领导请示，向同事探讨，共同努力克服。为公司做出自己最大的贡献。
汽车销售工作总结5正视现有市场，我激情高涨，信息倍增，与此同时，又感责任重大。在20__年的销售工作中，我会更加积极进取，用心努力的去做好每一件事情，不管是个人还是整个销售团队的销售业绩，会争取做到最好。
我对20__年的工作计划展开如下：
一、销量指标
带领团队努力完成领导给予的当月销售计划、目标
二、监督，管理销售展厅和销售人员的日常销售工作
1、仪表着装：统一工作服并佩戴胸卡。
2、展厅整洁：每天定期检查展厅车辆，谈判桌的整洁状况。
每人负责的车辆必须在9点前搽试完毕，展车全部开锁。随时处理展厅突发情况，必要时上报销售经理。
3、展厅前台接待：如值勤人员有特殊原因离岗，需找到替代人员，替代人员承担所有前台值勤的责任。
随时查看销售人员在展厅的纪律。
4、销售人员的日常工作：，对于销售人员的客户级别定位和三表两卡的回访度进行定期抽查，对销售员的销售流程进行勘察.对销售人员每天的工作任务和需要完成的任务进行协调，如上牌时间和厂家出现的政策变动等.随时处理展厅突发情况，必要时上报销售经理。
每天下午下班前定时把一整天的工作情况和明天需要完成的工作任务上报给销售经理。处理职责范围类的客户抱怨，提升客户满意度。
三、配合市场部，做好销售拓展和市场推广工作
1、对市场部发出来的市场活动进行协调，如外出拍照片等;
2、在销售人员不值班的情况下，可以沟通市场部进行外出市场开拓，由市场部定点，外出发宣传单。
四、掌握库存，配合销售经理做好销售需求计划
每天对于销售人员的交车，资料交接，开票，做保险等进行盘查，下班前上报销售经理登记。对于时间过长车辆对销售人员进行通报，重点销售;配合销售经理对每礼拜一从厂家订购的车型，颜色进行建议。
五、协助销售经理做好销售人员的培训计划
车间工会总结计划篇（2）
1 FSC车队项目简介
FSC是中国大学生汽车方程式大赛，在校大学生组成赛车队，模拟成为一家汽车公司，设计、制造、测试，并展示一辆在加速、制动、操控性以及在续航里程方面有优越表现的业余周末休闲纯电动赛车。FSC车队项目的特点是车队成员为在校大学生，指导教师只允许负责常规工程技术和工程项目经营管理，赛车的所有设计、制造、测试和维护保养、修理工作全部由车队学生负责。
2 目视化管理办法在FSC车队项目中应用的必要性
（1）FSC车队成员由在校大学生组成，车队成员来自不同的年级和不同的专业方向，每一年老队员毕业后，都要从新生一年级中招聘新的车队队员，经过招聘程序进入车队的一年级同学仅仅正在学习专业基础课或刚开始接触专业课程。因此FSC车队成员在进入车队前的特点是：汽车专业基础知识薄弱，不具备汽车工程经验或工程能力。但FSC车队项目的工作要完成赛车的设计，赛车制造，赛车性能试验及整改，赛车的保养、维护及维修等工程工作和车队的自行管理工作。
（2）FSC车队成员都是在校大学生，课程学习已经占据了他们的正常工作时间，车队的同学们只能在完成课程学习任务的前提下，利用课余时间、节假日为FSC车队项目工作。FSC车队工作任务繁重，时间紧迫。
为了使FSC车队成员能够在完成学习任务的前提下，同时做好赛车设计、制造、测试和保养维护工作，自行做好队员梯队培养工作以及车队日常运行管理工作，寻找一种管理办法帮助FSC车队项目组保证工作质量和提高工作效率是必要的。目视化管理办法就是一种易于执行，又能为FSC车队项目团队提高工作效率，使项目成员在有限的时间内把繁重的工作做得更好、更快。
3 目视化管理办法在FSC车队项目的实施
FSC车队项目的目视化管理是将项目计划、项目任务内容及项目过程中碰到的问题以公开、透明的办法进行管理。通常可将这些信息形象而直观的公开在项目办公室的墙上，使项目管理者及项目所有成员能够实时知道项目进展状态，项目过程问题，有助于保证项目进度和解决项目过程中出现的问题。
3.1 FSC项目计划目视化管理
FSC赛事每年举办一次，参赛车队间的竞争激烈，每年的FSC赛事完成后，新一轮的赛事准备工作开始。FSC赛车车队项目的工作最少应该包含这些项目：比赛总结与经验教训，新队员的招聘及培训，赛车设计，赛车外购件采购，赛车制造，赛车性能试验及改进，参加比赛等环节。因此，车队项目计划目视化管理应包含一个项目主计划和若干个子项目计划。项目主计划是车队项目工作指导方向和思想，它决定着整个项目的工作思路；子计划是项目各系统工作的具体指导，且所有的项目工作计划应该体现工作内容、负责人、开始时间、完成时间及进度状态，如表1，有些工作计划可以加上交付物的要求，根据内容要求对工作计划进行计划表进行针对性的要求，使工作计划对项目起到监控和指导作用。
FSC车队项目主计划应在新一轮赛事准备工作开始时提出，并将主计划打印成合适大小的硬拷贝文件挂在项目办公室醒目地方，使所有的项目成员随时能看见。有助于提醒和监控项目进度。
FSC车队项目子计划需要在主计划的指导下进行细化，并将细化后的子计划目视化在责任团队的办公区域，使相关车队指导老师、车队队长及相关责任小组的组长及成员能实时知道具体的工作内容及进度要求。如比赛总结与经验教训，车队通常的做法是，总结了，也做了经验教训的交流会，但没有把比赛总结和经验教训形成文件保留，使新的队员无法在日常工作中能自主获得上一届的经验教训，使优秀的继承不顺畅，或容易重复犯同样的错误。比赛总结与经验教训的工作虽然只占项目工作的很少时间，但比赛总结和经验教训应形成文件，保存在便于查阅的地方，使车队成员都能轻易的全面知道上一届FSC车队项目的优秀之处和需要改进的地方；经验教训文件更应以清单的方式目视化在项目办公室内，使车队成员在工作的过程中能随时得到提醒，能够继承上一届FSC车队项目的所有优秀之处，避免上一届车队项目工作中的错误（如表1）。
3.2 FSC车队项目问题目视化管理
FSC车队工作任务繁重，时间紧迫，车队成员每年进行新老替换，在新队员培训、赛车设计、制造、试验过程中都会出现各种各样的问题。如何使项目成员能灵敏的发现可能出现的问题、对已出现的问题有迅速的响应并及时解决，是项目顺利完成和取得成功的关键要素之一。将项目问题目视化是有效的办法，项目问题目视化内容应包括问题的描述、问题原因的问题、问题提出时间、问题计划解决时间、负责人、是否需要上级支持等信息。
3 结语
将FSC车队的项目工作计划、项目内容和项目过程出现的问题进行目视化管理，可以使项目管理者实时清楚项目进度状态，项目过程出现的问题，能实时监控项目进程和快速解决项目中出现的问题；项目小组间的信息得到实时共享，提高项目组工作质量和工作效率。
参考文献
车间工会总结计划篇（3）
关键词工业企业的二级核算制度处理程序企业管理
一、工业企业会计二级核算的主要形式形式
1、非封闭式的车间核算。非封闭式的车间种类的划分主要是根据车间是否出成品，一类是车间在采购好材料后，车间可以将原材料加工成成品，在此过程中缺少的零部件何以向其他的车间寻求；另一类车间是不出成品只向其他车间提供班车成品。由于这种非封闭式的车间中存在相互提供零部、半成品件的现象，企业中也就存在“内部价值转移”的经济现象。内部价值转移的存在也就出现了计算其中高于或低于计划价的方法――“内部价值转移核算法”，内部价值核算就是核算同一企业中流向不同车间部门价值，其有以下三个步骤：
一是，不论实物是以材料还是半成品转移到另一个车间，其价值转移大多是以支票的形式来结算的；二是，提供价值转移的车间会把转移出半成品或者原料的价值通过转账的方式体现在了明细专户中；三是，企业转账结算是企业把价值转移的差异转至企业管理费的主要途径。
在计算考核各个生产步骤产生的利润时，企业可以根据结转分步法，逐步的计算车间半成品价值转移上的差异，在此过程中企业要认清经济责任的问题，为了使差异更加的明显，企业可以在核算的时候列出上一步骤价值转移的差异，进行单独的体现。
平行结转分步法和逐步结转分步法之间是存在较大的差别的，用平行结转分步法计算半成品的成本，其产生的成本是平行流向财会部门的，其中最大的好处就是在汇总的过程中不会发生价值的转移，最后财会部门能够轻松地计算出产品的成本。但是该方法为了考核利益的完成指标，把产品的销售、税金、成本、利润等作为了半成品的指标。
提供零件的车间部门的利润情况和产品的销售利润计划成反比，而提供半成品的车间利润完成情况和价转收入与价转成本的差成正比，因此企业在生产的过程中价值转移生产和产品价值生产在企业考核中拥有相同的地位。
2、辅助生产的核算。辅助生产的核算目的在于达到收支平衡、收大于支，辅助生产的过程会对外收取一定的费用，这种结算方式可以看做是一种对外费用的分配；对于企业内部之间的劳务交换，采用的是“交互分配”的结算方式，辅助生产的劳务单价是定员定量和定额费用，这就没有创造出相应的产品价值，其作用体现在了收支方面，对于利润的创造作用相对微弱。其具体会计处理如下：
①企业本月发生的各项直接辅助生产费用
借：生产成本（辅助生产成本）
贷：原材料
银行存款
应付工资
应付福利费等
②月终，分摊计入辅助生产成本的制造费用
借：生产成本（辅助生产成本）
贷：制造费用
③月终，辅助生产成本按一定分配标准分配给各受益对象
借：生产成本（基本生产成本）
管理费用
产品销售费用
产品销售成本
其他业务支出
在建工程等
贷：生产成本（辅助生产成本）
二、结算的程序和账簿组织
1、内部结算的程序。企业会计二级核算的主要内容内部结算，总的可以概括为三种类型：一是，以支票结算为主的结算程序，这种类型的主要适用于由点到面的汇总，即单个的车间费用向利润中心归集全过程的总费用，收方向付方发出结算通知单，在付方核算属实后通过内部支票的形式支付，收方则将内部支票送到陈本中心进行汇总，如果审核没有出现问题则将回执联退回收方，最后报送到财会部门进行审核；二是，备用资金方式下的结算程序，车间在进行生产的过程中可以合理的根据实际需要动用备用资金，在进行核算后可以向财会部门汇报，之后将支付的账目换成现金；三是转账结算方式，转账主要涉及了销售兑金、结转销售成本等。
2、账簿组织。监督成本计算和利益核算是会计二级核算的只要组成部分，成本计算是根据基本生产科目和辅助生产科目下的相应的二级帐组成的，而利益核算是体现在了备查账上。不管是总分帐下的基本生产科目和辅助生产科目，还是备查账其最终体现在了车间产品二级帐下的明细分类账上。通过成本和利益的计算，二级帐和明细账的划分，车间收支账目变得更加明了，有益于企业的管理措施的实施。
①现金日记账一般企业只设1本现金日记账。但如有外币，则应就不同的币种分设现金日记账。
②银行存款日记账一般应根据每个银行账号单独设立1本账。如果企业只有1个基本账户，则就设1本银行存款日记账。
现金日记账和银行存款日记账均应使用订本账。根据单位业务量大小可以选择购买100页的或200页的。
③总分类账一般企业只设1本总分类账。外形使用订本账，根据单位业务量大小可以选择购买100页的或200页的。这1本总分类账包含企业所设置的全部账户的总括信息。
④明细分类账明细分类账要使用活页的，所以不能直接买到现成的。存货类的明细账要用数量金额式的账页；收入、费用、成本类的明细账要用多栏式的账页；应交增值税的明细账单有账页；其他的基本全用三栏式账页。因此，要分别购买这4种账页，根据所需每种格式账页大概页数分别取部分出来，外加明细账封皮及经管人员一览表，再以鞋带系上即可。
当然，本数的多少依然是根据单位业务量等情况而不同。业务简单且很少的企业可以把所有的明细账户设在1本明细账上；业务多的企业可根据需要分别就资产、权益、损益类分3本明细账；也可单独就存货、往来各设1本……（实务中无固定情况，完全视企业管理需要来设。）另外，有些大公司固定资产明细账用卡片账。一般小公司都是和其他资产类合在一起。
三、内部利润的计算、计划、考核
1、内部利润的计算。内部利润即只代表了企业内部利润的一种预测，没有把市场因素考虑在内，内部利润简单的就是企业的成品数量定位内部的销售数量，产品的出厂价格作为内部参考价格，在去除内部税率内部成本等，这就是简单的内部利润。企业在产品的生产和销售平衡的时候，企业预测的利润才会和真实的利润向持平，在预测的过程中市场因素往往是不确定的，这就导致了内部利润知识一个参考值。
2、内部利润计划。编制内部利润计划的依据是生产计划。由于内部利润计划是考核车间工作成绩的主要经济指标，因而生产计划必须按定员定额编制。在实际工作中，变动生产计划的情况是经常发生的，应该注意，在变动生产计划时，应相应变动内部利润计划，使各个车间的利润计划经。企业在制定出生产计划后会制定出相应的利润计划，车间对于一个企业的贡献度主要是在创造利润方面表现出来，因此内部利润计划也就成了企业考核车间的一个指标，在定额定员的编制条件下车间工作的好坏可以直接从内部利润方面体现出来。企业在现实中的经营过程是时刻变动的，这样才能够因时因地的适应市场，当生产计划变动以后，企业应该及时的调整内部利润计划，从而能够把生产和利润保持稳定。
3、内部利润考核。内部利润考核相对比较简单，在进行内部利润考核的过程中要注意计划利润、产品利润、价值转移差异，通过将各个车间的计划利润、产品利润、价值转移差的汇总，最后可以计算出企业内部利润。收支差的考核是内部利润考核的一种辅助，其主是了解收支之间的关系。
四、奖金的分配
企业是赢利为目的的，只有在赢利的前提下才会有奖金的分配，会计二级核算制度是企业核算利润的主要体制，利润时奖金的分配标准。奖金的分配分为纵向和横向的分配，其中纵向分配是以车间利润为标准的分配，在车间的基础上按照车间的组成部分进行一级一级的分配，而以企业利润为分配标准的横向分配，是以企业的各部门依次向下进行奖金的派分，该分配过程可以分为两个步骤：
一是，确定奖金的总额，之后再根据车间和管理部门的分配比例进行派分，在此过程中分配比例是奖金分配的关键，决定了车间和部门分配奖金的多少，在分配基数和分配率确定的前提下就可以确定每个工人的奖金分配值。
二是，确定各个车间的奖金数额，其中常用的方法是全额发和差额法，全额法主要是根据车间在一定时期内利润的完成率作为分配标准，另一种则是根据车间利润超额完成率为标准进行分配的。奖金分配方法决定了奖金分配是否公平，公平是企业必须考虑的问题，不管是全额法还是差额法，奖金的差距和基数有一定的联系，基数的大小对于差额起到来的一定的限制，奖金的分配方法比较灵活，对于会计二级核算的影响较小。
五、结论
实践证明，上述会计二级核算，数字真实可靠，方法简便易行，形式比较规范，并具有较强的应变功能，有利于企业实行以提高经济效益为中心内容的内部经营承包责任制。
企业通过会计二级核算，使相应的财政数字更加的规范可靠，有效的提高了企业的经营管理能力。
参考文献：
车间工会总结计划篇（4）
0引言
当今是知识的时代，也是轨道车辆制造迅速发展的时代。德国正在提出并实践工业4.0的概念，我国提出了2025年工业发展规划，移动信息化互联网经济在全球的兴盛日益显著，这意味着，一切旧的秩序和规则正在被颠覆和重构，打乱布局意味着风险，也孕育着机遇。而项目管理信息化对轨道车辆制造项目，打破企业原有的、习惯的、按部就班的模式具有关键性的作用，这个项目管理信息化模式比以往的模式决策更准，行动更快，效果更好，可形成对轨道车辆制造更有效的管理模式。通过信息化项目管理，可整合轨道车辆制造项目管理实施过程中产生的大量管理、技术文件及实践经验，重视显性和隐性项目知识的管理，呈现和轨道项目相关的信息知识、技术诀窍、智力资本、专业技能。
1轨道车辆制造企业中的项目信息化管理核心
构建轨道车辆制造项目信息化管理平台，围绕服务用户的宗旨，统一企业战略和企业项目之间的关系。项目信息化管理平台在轨道车辆制造项目中具有指挥和统领全局的作用，其具有指导性、发展性和计划性的特点，项目信息化管理平台与企业品牌战略相辅相成。项目管理者通过项目信息化管理，将利用有限的资源，运用项目管理的方法、工具和理论，以及企业战略规划的指导思想，对轨道车辆制造项目全部过程进行有效管理。项目信息化管理平台直接指向产品增值的制造环节，在项目信息化管理平台上实现管理流程持续优化，管理方法的标准化，实现轨道车辆制造项目流程的高效率、高效益。
2轨道车辆制造项目信息化管理整体框架
轨道车辆制造项目信息化管理整体框架，包括轨道车辆制造业务需求与系统IT需求。业务需求包括项目平台主门户管理、个人中心管理、项目主业务链管理、部门业务链管理、时间管理、范围管理、成本管理、文档管理、问题管理、风险管理以及变更管理等项目管理功能；市场投标期间市场信息管理、客户信息管理、合同信息管理、驻外机构信息管理以及部门日常任务管理。IT需求包括用户管理、权限管理、流程管理等基础平台功能。
3轨道车辆制造企业项目信息化管理平台的搭建
在轨道车辆制造企业中，搭建项目信息化管理平台主要分为3大部分。
3.1平台主门户管理
平台主门户管理包括行业动态、业主动态、通知通报、项目在世界地图上的分布、项目信息、公司简介、部门职责、组织机构图、大事记以及联系方式等。平台门户定期更新轨道车辆制造项目第一手资讯、政策、商机和技术，最专业的价值传递。关注高速铁路、普铁、城轨、城际、高速磁浮以及有轨电车，以轨道车辆制造项目执行状态展示（第一时间得到执行项目的进度、成本、质量、风险和交付物的状态）为核心，业主动态为导向，通知通报为项目管控工具，打造轨道车辆制造项目展示及管理平台。
3.2单项目管理
单项目管理中项目管理分为两类：投标项目和正在执行项目。每个项目中包括项目基本信息、计划管理、业务管理、风险管理、问题管理、变更管理、保密管理、文档管理、资源管理、成本管理、质量管理以及干系人管理。以PMI项目管理为指导思想，构建轨道车辆制造单项目信息化管理平台。
第一，项目基本信息包含项目概况（客户名称、出口地区、出口国家、运营路线、主要技术参数、编组数、公司名称、招标时间、中标时间、签约时间、立项时间、厂内是否立项和合同是否生效）、合同信息（合同编号、买方、卖方、业务类别、签约时间、合同交车时间、合同保质期结束时间和首列车上线运营时间）。单项目项目组织机构图，展示单项目进度、成本、风险、交付物以及质量等，方便项目管理者对单项目整体状况进行跟踪。
第二，根据项目整合管理原理，搭建项目信息化管理计划编辑器。计划编辑器是计划管理的核心功能，计划编辑器具体功能模块包括项目总体执行计划、项目主计划、各个项目专业子计划。相关人员通过计划编辑器，编辑各种计划任务。计划任务包含基线时间、计划时间、实际时间、工期、责任人、里程碑、交付物、重要节点、质量门、回款节点、合同移交物以及三人小组管理，通过红、黄、蓝、绿预警灯判断任务完成情况，留存计划版本，下发计划任务，实现项目重要信息资源共享。市场部前期主计划移交至项目部，实现项目部与市场部主计划无缝对接，整体控制项目进展。计划编辑器可实现轨道车辆制造项目业务链标准化，轨道车辆制造项目业务链包括市场培育阶段S1、市场筛选阶段S2、市场销售阶段S3、本地化建厂阶段L1、项目准备阶段P1、研发设计阶段P2、采购执行阶段P3、工艺准备阶段P4、生产制造阶段P5、现场验收阶段P6、售后服务阶段P7以及项目收尾阶段P8，明确各个阶段里程碑、交付物、重要节点和回款节点，编制各个阶段流程、规范及各个阶段文件交付物标准化，将上述各阶段整合在轨道车辆制造信息化项目管理平台中进行管控。基于国际化的项目管理理论，进行项目全生命周期的全知识领域的过程动态管控，提升项目的执行效率。在计划编辑器中重点实现在轨道项目生命周期业务链实现工作分解结构：轨道项目管理中范围管理的核心工具为工作分解结构（WBS），对于轨道车辆制造项目同样适用，且意义重大。
轨道车辆制造项目往往具有周期长、投资大、业务跨领域、系统集成性强等特点，是一项综合性的大型项目。在轨道车辆制造项目生命周期中，可将其划分为各个阶段，通过轨道车辆制造项目生命周期各个阶段的工作任务进行分解，将每项工作任务分解到最底层工作包，所有的工作分解任务涵盖轨道车辆制造项目各项业务，使各个阶段工作任务一目了然，清晰可见。当所有工作任务分解完成后，为每项工作任务进行编码，编码完成后，实行滚动式规划各个工作任务的逻辑关系，并依据历史经验将各个工作任务分配假设的平均工期（无法假设的工期，暂定使用项目管理中的80小时工作原则），实现轨道车辆制造项目管理标准化、规范化、透明化。在项目生命周期各个阶段中设置关键点，这些关键点主要分为质量门、里程碑、重要节点，其中，质量门为项目生命周期阶段的硬性指标，过质量门需要交付一定的成果，如果质量门没有通过，则意味着无法进行下一阶段的任务工作；里程碑和重要节点，可方便轨道车辆制造项目管理者对重要事件的管控，以及整体进度上的宏观管控。对每项工作任务分解指定唯一的责任团队，此责任团队负责在执行工作任务的同时，进行问题、风险的累积，最终形成问题库、风险库，使在轨道车辆制造其他项目执行时，可以借鉴原来发生过的问题、风险及相应的应对措施。计划编辑器工作分解结构能够体现轨道车辆制造项目的特性及计划的特点，分工明确，工作标准清晰，工作接口清晰，可搭建系统内部及系统之间高效、协同的项目管理信息化工作平台。
计划编辑器的作用是，实现轨道项目各个管理工作的互相协调，并在相互矛盾、相互竞争的项目资源中寻找最佳平衡点，如，部门与部门之间的结合点；研发、设计、工艺、采购和质量等专业之间的结合点；负责人与负责人的结合点；工序与工序的结合点。轨道车辆制造项目管理最薄弱之处就是这些结合点。搭建项目信息化管理计划编辑器，可实现在互相竞争的轨道项目各个子计划之间的整合，即时间、范围、质量、成本等计划的整合；实现轨道车辆制造项目中各个项目专业经理、业主、承包商、高层领导等主要干系人业务上的整合，通过计划编辑器实时与项目主要干系人进行主动、全面、及时的沟通，了解他们对轨道车辆制造项目的需求，通过标准、细致的协调管理，达到干系人需求之间的平衡；实现轨道项目所需要各个专业之间的整合，如设计、工艺、采购的整合；实现轨道车辆制造项目项目管理工作与技术工作之间的整合。计划编辑器以整合管理为主，强调各部门、专业分工负责，完成各自范围内的工作，并实时监控计划的关键路径，自动统计整体项目拖延时间，为项目按时按期完成提供重要保障。计划编辑器作为正式的项目管理计划工作授权系统，指导和管理轨道车辆制造项目各类计划的执行。
第三，搭建轨道车辆制造项目各个业务管理模块，整合各个专业平台进展状况，包括项目周例会、月进度报告总结、专题会议纪要；设计特殊工程及试验模块，是设计部门项目工作进展情况，包括周进度报告、月进度报告、会议纪要、重量控制报告和试验进度报告；工艺、生产、发运模块，是工艺部门项目工作进展情况，包括周进度报告、月进度报告、会议纪要、模型车发运方案和正式车发运方案；采购管理模块，是采购部门项目工作进展情况，包括周进度报告、月进度报告、会议纪要、三人小组管理、开口项管理和采购合同管理。通过轨道车辆制造项目信息化管理平台业务管理，收集各个系统项目工作的总结和评价，建立收集渠道。
第四，根据轨道车辆制造项目管理的特点，结合计划编辑器功能，搭建轨道车辆制造变更控制系统及配置控制系统。变更控制系统通过计划编辑器，编制变更控制计划，收集各个专业干系人变更请求。在轨道车辆制造项目管理过程中，任何干系人都可以提出变更请求，通过信息化变更控制系统，第一时间记录变更请求，并记录变更的是什么，为什么要进行变更，变更可能会产生哪些后果，这些变更请求会在第一时间送达项目经理在项目信息化管理平台中的个人工作中心，项目经理审查所有的变更请求后，根据变更请求的紧急程度和重要性，通过项目管理信息化平台，征求主要干系人对变更的意见，根据这些意见召开变更控制会议，评审变更对整个项目的影响，对于有严重影响的变更，在变更控制系统中由变更控制委员会、项目发起人、公司高层领导进行审批。变革请求在变更控制系统获得批准后，变更控制系统会通过计划编辑器第一时间将变更影响通知到各个专业干系人，各个专业干系人收到变更批准后，及时执行变更，项目经理通过变更控制系统，跟踪、监控变更的执行情况。轨道车辆制造项目变更控制系统包括所需文档，审批层次、监控程序，是正式书面控制程序的集合。配置控制系统记录轨道车辆制造产品功能重要技术参数的变更，在系统中主要有4个方面的功能：识别和记录轨道车辆制造项目重要功能技术参数；跟踪、监控这些参数，控制重要参数的变更，记录变更影响；按照已变更的参数执行轨道车辆制造项目，报告参数实际情况；审计所有的参数变更，轨道车辆制造产品发挥特定的功能。变更控制系统和配置控制系统是轨道车辆制造项目信息化管理的重要组成部分，也是轨道车辆制造项目管理能否成功的决定因素之一。
第五，搭建风险管理模块。在计划编辑器实现轨道车辆制造项目业务链标准化后，将风险管理模块与轨道车辆制造项目标准业务链相结合，对轨道车辆制造项目管理全生命周期或阶段进行整体规划，根据项目范围说明书、WBS、WBS词典规划风险管理范围，确认全生命周期每个阶段工作包可能产生的风险是什么。通过与计划编辑器结合，重点管理轨道车辆制造项目的范围风险、进度风险、成本风险、质量风险、结构风险、重量风险、协调风险以及业主变更风险。在计划编辑器中的轨道车辆制造项目标准业务链各个阶段中，将上述风险与各个阶段工作任务分解、一一对应关联，并单独建立风险分析模块，主要采用改进的CRM（持续风险管理）模型，内容包括风险识别、风险分析、风险计划、风险应对、风险有效性跟踪、风险控制以及风险再评估。同时，在模块中建立轨道车辆制造项目管理风险库，规定风险评价基准、风险的角色与职责、风险模版、风险描述格式、风险术语和决策者所需级别，总结已发生轨道车辆制造的车辆制造项目风险，总结风险发生的规律，建立信息化风险管理模型，汇总风险触发条件及风险应对措施。利用计划编辑器自动发任务的特性，第一时间将风险清单发至风险相关干系人，使干系人全面了解项目风险。建立轨道车辆制造项目风险管理应对、跟踪、控制模块，通过此模块，降低轨道车辆制造项目风险发生的概率及后果产生的影响，认清风险发生的主体，对轨道车辆制造项目风险进行跟踪，评估项目风险发生时应对措施的有效性。实现风险管控专人负责，对风险监控信息进行反馈，风险管理者要有能力判断风险是否已经解除并重新识别新风险。最终获得轨道车辆制造项目干系人对风险管理的持续支持和参与。
第六，建立质量管理模块。在模块中定义质量要求和标准，通过计划编辑器编写质量管理计划、过程改进计划。将质量管理计划、过程改进计划任务下发到各个干系人的个人中心，各个干系人在系统上完成检查具体轨道车辆制造项目管理工作、项目可交付物是否符合相关质量标准，并在模块中记录检查结果及质量持续改进的方法。在质量管理模块中设置质量审计模块，规定质量审计的程序、方法、内容，定期对轨道车辆制造项目进行独立、结构化的审核，从而实现轨道车辆制造项目质量的持续改进。
第七，搭建成本管理模块，根据计划编辑器中的主轨道项目管理计划、子轨道项目管理计划的进度活动，估算进度活动的成本，按主轨道项目管理计划中的重要节点，汇总各个进度活动的成本，各个重要节点成本再逐层向上汇总，形成成本基准。在成本管理模块中，由公司各个部门定义科目，并将科目名称统一，由专家或高层定义应急储备，当所有成本归集后，由公司高层定义管理储备，最终形成项目预算。在轨道车辆制造项目执行过程中，成本管理模块将定期比较预算与实际发生的成本，形成挣值分析线，项目管理人员通过挣值分析线，分析成本偏差，再通过计划编辑器中主轨道项目管理计划，找到造成成本偏差的节点，如果成本偏差较小，直接在成本管理模块中记录成本偏差信息；如果成本偏差较大，通过变更控制系统，正式提出变更请求。
第八，搭建知识管理模块，以计划编辑器中轨道车辆制造项目业务链为核心，以质量门、里程碑、重要节点为节点，对轨道车辆制造项目业务链中的输出物分阶段进行统计，统计每个阶段相应节点交付物是否提交、验收、批复，统计相应阶段交付物提交的交付率、验收率、批复率，在知识管理模块中形成阶段性的报表。在知识管理模块统计单项目下所有的文档、经验教训、总结、会议纪要、进度报告和项目启动，或收尾相关资料、工作绩效报告等重要文档信息，并将这些文档与轨道车辆制造项目业务链中12个阶段相关联。将单项目下各种资源整合为动态的知识管理体系，并在轨道车辆制造项目管理内部形成影响力，以促进项目管理知识的创新。
3.3搭建个人中心及子部门管理模块
个人中心模块包括项目任务接收、日常工作任务接收、文档任务接收、审批任务接收、要到期各项任务通知提醒和任务负责人通知提醒，方便项目管理人员及时、有效地完成任务。通过日常任务模块，按照计划管理模式，有计划发放部门日常任务，通过红、黄、蓝、绿灯判断任务状态，从源头改善部门日常计划管理，实现各项任务的及时下发，监控任务执行情况。
4结语
轨道车辆制造项目信息化管理平台，在轨道车辆制造项目管理方面的作用显著，将项目管理中的工具和方法应用在信息化中，可提高轨道车辆制造项目管理团队的工作效率，最终提高整个轨道车辆制造项目的核心竞争力，对轨道车辆制造项目发展提供一条崭新的发展路径。
主要参考文献
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车间工会总结计划篇（5）
［中图分类号］F253［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2014）22-0011-04
1引言
设施规划是指根据企业经营方针、目标,考虑生产发展和市场需求、科研、新产品开发、节能、安全、环保等方面的需要,通过调查研究,进行技术经济的可行性分析,并结合现有设备的能力、资金来源等综合平衡,以及根据企业更新、改造计划等而制订的企业中长期设备投资的计划。［1］设施规划是有目标的活动，不论是新设施的规划还是旧设施的再规划，必须有本身的目标作为整个规划活动的中心。［2］一般而言,设施规划的目标是通过对工厂进行合理的设施布置,进而得到高效运行的生产系统,以期获得最佳的经济效益和社会效益。系统化布置设计方法提供了一种以物流设施的物流相互关系分析为主线的规划设计方法,采用了一套表达能力很强的图例符号和简明表格,通过一套条理清晰的设计程序进行工厂布置设计。［3］本文研究的是某大型企业中的一个小车间,该车间主要生产变压器,但是由于车间内各种设施的布置存在一定的问题,导致该车间用在物料搬运上的成本无法得到有效的降低,产品的生产效率也没能得到提高。本文根据变压器的产品组成、制作工艺流程以及变压器车间的布局,运用SLP+SHA的方法进行仿真结果分析来确定该生产车间的设施布置与运作流程,以提高该车间的生产效率,降低生产成本。
2基于SLP布局设计的整体分析
21产品―产量分析
企业生产的产品与产品数量会影响到一个企业生产物流的设施规划。由于该车间为某企业内一个小型的变压器生产车间,因此该车间的产品主要是变压器。由于是生产比较复杂的变压器,该车间需要一些辅助材料,像绝缘件、线圈、铁芯等,而这三种零件也是在该车间生产完成的。因此,该变压器车间生产的主要产品及产量分析如表1所示。
表1变压器车间的产品―产量表产品序号产品名称单位产量（个）总产量（个）1绝缘件551802线圈551673铁芯551654变压器55152
22作业单位划分
作业单位是指各级不同的组成部分。作业单位划分是系统设施布局规划的重要参数,一般的作业单位划分是根据作业单位建筑面积,在有效的空间内合理地进行设施规划。该变压器车间的作业单位建筑物汇总如表2所示。
表2变压器车间作业单位建筑物汇总表代号作业单位名称用途建筑面积()1原材料区储存原材料4202半成品区堆放半成品5003真空干燥区对成品进行干燥6704绝缘区制作绝缘线等7405铁芯制作区制作铁芯4306绕线区制作线圈并绕线7807装配区将制作完成的线圈进行装配6308总装区组装线圈、铁芯与绝缘体4109试验区测试制作完成的变压器35010成品区储存已经制作完成的产品240
还有一些辅助部门,如休息区,办公区等。
23物流路线
在生产车间中,物流线路是指物料从一点到另一点转换的过程。由于线圈等辅助材料也是在该车间生产的,因此主要有以下几种材料的工艺路线与变压器制作的车间线路。
(1)线圈制作的工艺：线圈制作工艺如图1所示。
图1线圈制作工艺
(2)铁芯制作的工艺：铁芯制作工艺如图2所示。
图2铁芯制作工艺
(3)变压器制作工艺：变压器制作工艺包括变压器的加工流程以及将各种零件组合在一起所需要在车间内搬运的路线。如图3变压器制作流程,图4为变压器制作车间路线图,根据变压器的工艺流程制作的路线,首先是由原料区到绝缘区,然后到绕线区,进行绝缘件的制作；然后是在铁芯制作区制作铁芯；制作绝缘件与铁芯的同时在装配区进行线圈的制作装配。这三项完成后转入真空干燥区进行干燥,干燥完成后再到总装区组装器身,组装完成后再一次干燥,再进行出产试验,出产试验合格后产品生产就完成了。
图3变压器制作流程
图4变压器制作车间路线图
3基于SHA搬运作业的总体布置分析
31工艺流程图
物料流程分析主要使用单种或多种产品流程图,美国机械工程师学会(ASME)制定了一套标准符号来绘制产品流程图。［4］因此,该变压器的具体生产工艺流程如图5所示。
图5变压器工艺流程图
32物流量从至表
一般来说,物流量是指一定时间内通过两物流点间的物料数量。在物流中一般所说的物流量是指物流运动过程中一定时间内按规定标准修正、折算的搬运和运输量。本文中物流量指的是物料的搬运量。
表3物流量从至表路线(从―至)距离(m)物流量(t)等级原料区―绝缘区359532O绝缘区―半成品区4238214O绕线区―装配区66516583I半成品区―真空干燥区8748214O铁芯制作区―真空干燥区76328326E装配区―真空干燥区73614583I真空干燥区―总装区6548201A总装区―真空干燥区6543015A真空干燥区―试验区3038241E试验区―成品区3238241E
由表3可知,不同路线之间的距离与物流量是不同的,也可得知这些工序流程路线有许多曲折迂回的路线,大大地降低了物流运作的效率。因此可以在此基础之上分析并加以改善。
33作业关系分析
缪瑟对作业单位之间的相互关系的评定,设定了五个等级,级A(Absolutely Important)、E(Especially Important)、I(Important)、O(Ordinary)、U(Unimportant)。
A表示极其重要,E表示特别重要,I表示重要,O表示一般重要,U表示不重要。对于A类物流可能占有少数的物流线路,但是承担着较大的物流量,所以这一类是优化的重点,当然随后的就是E类、I类等。［5］表4为作业关系等级划分表。
表4作业关系等级划分表字母关系密切程度的依据密切程度系数值A同一工序内,使用相同的人员、
公共设施和管理方法绝对必要4E搬运物料的数量、服务的频繁和
紧急程度特别重要3I方便、安全、搬运物料的数量重要2O联系频繁程度一般1U接触、联系不多、辅助服务不重要不重要0X灰尘、火灾、外观、振动不希望接近-1
根据产品的工艺流程、物流量从至表以及各单位间的密切程度,得到了各个作业单位之间的作业关系图。如图6所示。
图6作业相关图
从该作业相关图中,我们能很容易找出何种工序之间存在何种等级的关系,然后根据作业关系等级划分表绘制出该车间的综合接近程度排序表。如表5所示,综合接近程度分值越高,说明该作业单位越应该靠近布置图的中心位置,分值越低说明该作业单位越应该处于布置图的边缘位置。
表5综合接近程度排序表作业单位代号12345678910综合接近程度14142425674排序10519684327
34优化布局方案及评价
由文中前面对车间的物流路线图、工艺流程图、物流量从至图、作业相关图以及综合接近程度的分析和总体布置的评价,并根据车间的实际情况设计优化方案,优化方案为：将综合接近程度相对较高的真空干燥区移到车间中心地方,与试验区、总装区相邻,而综合接近程度相对较低的原材料区与绝缘区应该适当地放在车间靠边缘的地方,而其他像成品区也可适当移到旁边。这样就可以适当减少物流搬运量,缩短物流搬运距离。
4仿真优化
由于改善后的结果未知,根据车间整体布局平面图,对改善后的结果进行仿真分析,测试是否能有效达到改善目的。物流系统仿真主要是针对生产物流过程中的控制与优化问题来进行的,随着供应链的兴起与发展,更多的研究关注于集采购、生产和销售一体化的供应链仿真。本文主要是利用WITNESS仿真软件对所建系统进行仿真。就这次的事件而言,用离散型事件分析法来仿真该系统,统计出结果之后分析每个区域的利用程度。仿真之前首先要确定仿真的目的,需要定义的元素,并且要建立系统模型以及其他的一些在仿真中会用到的元素。变压器车间优化后的仿真模型及运行结果如图7所示。
图7布局优化后的仿真模型
布局优化后,原材料都得到了合理的利用,产量和设备利用率都有明显的提升,主要的机器设备加工器、检验机、总装机的利用率都达到了90%以上,干燥器的利用率也相对得到了提升,而这主要是通过改变前后工序之间的距离来实现的。优化过程中通过缩短物流量较小的工序之间的距离,减少物流的搬运时间,从而提高设备利用率。另外,优化主要是改变搬运距离,通过在输送带上传递的繁忙程度的改变来影响搬运时间,使得主要的输送链上没有堵塞的情况,不会因为输送链故障致使堵塞而导致生产效率降低,并且输送链上没有太过空闲的,也没有太过拥挤的,从而进一步提高产量与设备利用率。
5结论
本文综合运用系统布置设计和搬运系统分析相结合的方法,在变压器车间原有布置的基础上,进行了整体优化设计,并运用WITNESS仿真软件完善与细化布置方案设计,为车间实际生产提供可靠的仿真数据,对改善前后的结果进行优化分析。由此可以得知,系统布置设计与搬运系统分析方法对制造型车间的优化评估具有很重要的作用,同时也具有一定的实用价值。
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车间工会总结计划篇（6）
前言
目前科学技术水平日益更新，汽车行业蓬勃发展，各类型汽车产品更新换代日新月异。随着汽车行业竞争的不断加剧，国内汽车产品需求不断变化、产品升级换代迫在眉睫，因此压缩汽车研发周期，加速新产品汽车上市速度成为各汽车行业开发汽车产品的重要任务。
样车试制作为整车开发过程中的一个重要环节，在产品设计验证、产品工艺验证以及产品质量验证等方面发挥了重要的作用，是对产品虚拟设计开发的有效验证与补充。同时样车试制必须按照认证计划为各个工程部门提供满足试验要求的实物样车，在样车试制过程中及时发现各种产品设计问题、工艺问题、产品质量问题、人机问题以及提前验证各类工厂工装等，并将这些问题及时反馈给设计工程师和相关工程、工厂人员，以便在新车型设计开发的早期阶段解决各种问题和潜在的产品缺陷，从而缩短新车型开发周期，减少工程开发风险，降低工程设计及更改成本，为新车型的顺利量产奠定坚实的基础。
因而提升样车试制项目管理能力，更加有效地进行科学合理的管理是优质、高效开发汽车产品的基础，也是整车开发过程中缩短研发周期的重要支柱。
1 样车试制项目管理现状
样车试制项目管理是基于试制项目启动经理负责制，在矩阵式组织架构中进行多维管理的模式而开展任务。整个样车试制过程贯穿了试制造车计划管理、试制人力资源、试制质量控制、样车制造预算控制、进度跟踪，因此试制项目的管理也是围绕这几项基本任务来开展工作的。具体展开来讲，整个试制项目管理工作涵盖以下几方面：
1.1 试制项目管理范畴
明确试制项目在整车开发过程中的分工范畴，并依照不同项目类型制定试制项目造车策略。产品规划发展部及整车制造运营部在样车试制在新车型开发初期制定试制策略、编制产品开发规划，试制项目启动经理参与前期试制策略讨论，明确试制任务，并在试制全过程统筹协调，确保按时保质交付满足试验需求的高品质样车。
1.2 样车试制计划管理、沟通管理与风险控制
试制项目启动经理从项目启动开始，至整个样车造车任务结束，这期间负责制定项目关键节点并全过程跟踪，及时传递项目信息、沟通协调各方资源，确保试制项目按照造车计划进行。
1.3 样车试制预算管理
在收到试制造车项目立项初期，需要完成项目造车预算的申报，这包含项目造车人员、设备、物料、物流、仓储等费用预算。项目经理协调各功能块工程师完成各自的费用运算并汇总进行管理运作。
1.4 样车试制项目质量控制与管理
样车试制项目质量控制与管理工作贯穿整个试制项目的始末，确保试制项目满足样车试制需求，在每个关键节点完成各交付物工作，对重点节点需要提前预警并全程跟踪管理。
1.5 试制人力资源管理
目前国内车企通常同步开发多个汽车产品项目，因此需要进行有效的人力资源管理，充分发挥每个项目组成员在整个造车任务过程中的作用。通常采用矩阵式项目管理模式，如图1所示，试制项目经理在立项初期组建试制项目团队，包含试制物料/物流、白车身、总装、电器、质量等工程师，定期开展前期准备会议，以会议的形式传递项目的各类信息并定期跟踪各功能块人员的工作进度，及时提供必要的支持，确保试制进度按计划实施。
1.6试制项目物料管理
由于样车试制是小批量生产规模的造车任务，工程开发的所有车辆零件、由物料工程师进行维护整车BOM（Bill of Material），同时由工程物料使用者即样车试制工程科提出需求申请，通过样件采购小组购买、计划外领料或供应商直接提供等途径获得所需工程物料，如图2所示。因此物料管理是整个试制项目环节中重要的环节之一。
2 样车试制项目管理流程
根据车企产品规划部的新车开发规划等信息，试制项目启动经理在接到项目造车任务需求之后，汇总试制项目启动各类信息，包括项目进度时间、可视化物料清单、试制车辆造车需求、车辆配置表、产品项目规划、新工艺、新设备等信息，并全程参与造车任务分工、造车内容的研讨会和前期启动会议，与项目管理部确认样车试制需要承担的试制项目内容。在梳理了试制项目信息表之后提传递给试制运营管理工程师，用以评估样车试制产能及造车资源。根据现有资源来平衡是否满足造车需求，并及时与项目经理进行充分沟通探讨，及时将评估结果和建议方案反馈给项目经理。
在确认样车试制资源可满足项目造车需求之后，由试制项目启动经理组织并召开样车试制项目启动会，将试制项目信息及时分享给样车试制各个功能块负责的工程师，并启动项目前期工作。根据项目管理部输入的造车信息预估试制预算，并组织各个功能块负责工程师汇总项目造车预算信息，包含项目造车人员工时、设备工时、差旅费用、造车物料费用、物流运输、仓储费用、白车身工装、夹具费用、软模零件费用等，其中人员工时费用含负责该项目的工程师、班组技师等人员，而物料费用则是整个造车项目的重要组成，包含零件（发动机、变速箱、底盘、车身外饰、内饰、空调电子、线束）等费用。试制项目预算汇总表经过分层审核后提交给产品规划发展部进行审批，之后根据项目信息变化及项目关键节点更新预算。
试制项目启动经理通过召开试制项目准备会议，建立并造车项目关键节点，这些节点涵盖整个造车项目始末的每个环节，包括每个交付物的项目任务以及负责人，以便于项目进展中，能够及时、有效地对项目进行全局掌控。在试制造车前期准备按需组织召开造车准备，拉动制造工程部相关工程师跟踪并评审造车前期的工艺清单、设备清单、工艺工装、关键零件清单、验证计划等准备情况。
同时试制项目启动经理根据项目管理部会签的冻结版本造车需求（含造车车辆数、用户需求时间）重新更新试制造车预算，并协调质量工程师与车辆用户进行沟通，根据具体每辆车的用途汇总并制定质量检查计划。编排并试制造车项目计划表，包含车身造车、油漆、运输计划、总装造车、电器软件刷新、质量检查进度。与此同时，试制物料工程师开展物料清单表汇总工作，并将冻结版本的物料清单传递给采购部，每周组织召开物料沟通会，跟踪物料订单释放、回签、物料到料率等信息，并协调采购部、物流部进行试制物料的采购、运输及清关，每周向项目管理部交流物料状态进度。
试制项目启动经理与目标工厂达成一致并制定油漆出厂计划，确保车身制造周期与总装装配时间匹配，并安排车身工程师、总装工程师根据技术文件制定工艺方案，开发试制工装、工具等任务。在试制造车工艺准备前期，由工程技术开发部门、制造工程部输入造车相关技术文件，如数模图纸、GD&T、特殊装配要求、整车及零部件测点图、DTS、关键工艺清单、工艺设备清单、工艺顺序、定位基准、测点文件等，试制车身工程师及总装工程师根据输入的相关技术文件制定并开发试制造车工艺以及工装、夹具。
在前期项目准备工作就绪后，根据项目关键节点要求，试制项目启动经理协助质量部组织召开造车开阀评审会议，开阀通过后，宣布项目启动样车试制，包括白车身制造、总装装配、电器调试、质量检验等工作，如图3所示。
在整个项目中，试制项目经理负责全周期跟踪项目状态，定期汇报项目进度，若出现任何问题，及时与相关功能块沟通，若判定该问题不影响试制计划，则由相关人员解决并关闭问题。试制质量工程师根据质量计划进行样车终检，评估是否满足试验要求，必要时启动相关处理程序。试制质量工程师组织用户共同进行样车交付状态确认并签收《车辆交付确认单》。对仍存在问题车辆的交付，需要由用户同意并签收，最终确保项目造车按计划准时交付并满足试验需求。
3 样车试制项目管理前景与展望
3.1 样车试制项目管理前景
试制样车可实现汽车产品外观及性能设计所要求达到的各项性能指标、样车试制要求的车型外观、动力传动配置、结构合理性和整体平衡性等，必要时还可以对整个产品局部设计进行改良并优化。因此一款设计精良的汽车新产品从设计开发到投入量产的过程中，样车试制过程是至关重要的环节之一。由此可见，在新产品开发周期中，加快试制开发进度，推进产品上市周期，完善的试制项目管理方法是推进系列产品开发、通用生产工艺，有效控制新产品的质量成本、缩短开发周期的有利工具。
3.2 样车试制项目管理展望
汽车研发项目管理的发展趋势将逐步走向平台化管理和矩阵式管理方向。通常试制项目管理平台主要有两个方面：第一是广度，从班组生产管理到管理整个试制项目平台，都需要用到项目管理；试制物料管理需要横跨汽车生产企业上游的系统集成供应商、一级供应商、二级零部件厂商，到下游的物流、海关、仓储等；第二是业务的深度，例如试制项目造车预算，从前期预算编制、申报到项目中期的费用跟踪管控、直至项目结束前实际发生费用与预测费用的占比以及最终财务结算。可见，试制项目管理涵盖了工程技术开发、财务管理、车辆产品规划、样件采购、零件及整车物流等各个环节的质量控制。同时样车试制开发过程是十分庞大的协同过程，试制项目管理围绕着矩阵式管理模块进行协同，以利用综合利用每个功能块的人力资源，充分调动每位工程师跨平台、跨项目协同并同步开展各类试制项目。
随着整车市场竞争日益激烈，快速抢占市场占有率、加快新车型投产上市速度、完善产品升级换代，对于车企而言就是在确保高质量产品车的同时精益整个新车开发流程，缩短开发周期，因而样车试制项目管理在整个新车产品开发过程具有举足轻重的地位。同时在样车试制过程中提前进行潜在问题的验证及改进，确保后续目标工厂顺利量产。因此可靠的试制项目管理不仅满足研发及工厂的需要，更是整个汽车行业稳步发展的重要工具。
参考文献
[1]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南[S].电子工业出版社，2005.
[2]中国项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准[M].机械工业出版社，2001.
[3]戚安邦.项目管理模式的全面转变及其原因分析 [M].项目管理技术杂志社，2004.
车间工会总结计划篇（7）
中图分类号： TU2 文献标识码： A
近几年，随着我国经济持续的高速发展，城市化建设进程的日益加速。一方面，一些大中型城市商品房、安置房和公租房规划住宅小区项目的规模和容积率不断攀升。另一方面，城市居民私家车拥有量与日俱增。如何解决汽车停放与城市用地日益紧张的矛盾，成为建筑师，开发商和规划管理部门共同关注的一个焦点。随着各地城市规划管理条例对住宅小区停车配比要求的相应提高，由于地面停车数量有限，地下停车库的设计规模已呈现越来越大的趋势，动则停放上千辆的几万平方米的大型地下汽车库已很常见。
与此同时，我国人防工程的批建量也在大量增加。十层（含）以上的高层建筑，基础埋深大于3m均需要修建满堂红人防地下室。而十层以下的民用建筑，基础埋深小于3m的按地上总建筑面积的一定比例(约4%)配建。如此大规模的的民防工程建设，如何采用更为经济合理的手段进行设计减少工程造价，是建筑师必须解决的问题。由此，将地下汽车库与人防工程相结合，即平时作为汽车库，战时作为人员掩蔽所或物资库，设计为平战转换的地下人防汽车库应运而生。
地下汽车库设计应在规划方案阶段统筹考虑
每个地块由于外在因素的制约和内在诉求的不同，都具有自身独特性，使得每个小区的规划设计方案最终呈现出不同的风貌。而地下汽车库的设计和小区总体规划布局密不可分，两者关系相辅相成并又相互制约。
首先，小区的功能布局，空间构成，交通流线，场地竖向条件，周边道路等因素对地下车库的设计起着引导和制约作用。规划设计本身具有整体统筹，多种协调，和前瞻性的特点。从设计之初，就应综合考虑和解决好地下停车的总体方案。例如：
(1)地下车库规模的合理设定：普通车库可结合地下汽车库的防火分区面积在设置自动灭火系统时可达到四千平米的规定设置。人员掩蔽所和物资库可结合防火分区和防护单元面积设定。
(2)人防地下室（包含人员掩蔽所和物资库和柴油电站）和普通车库在场地内的总体布局安排：人员掩蔽工程应布置在人员居住、工作的适中位置，其服务半径不宜大于200m。
(3)汽车坡道出入口的数量和设置：停车面积大于500辆的Ⅰ类特大型汽车库需设置至少三个双车道。
其次，地下车库的设计也对地面建筑的规划布局有所制约。例如：
(1)需要设置足够面积的集中开阔的绿地：由规划停车指标可计算出地下需停车泊位数量,再按每辆停车面积30~35平米就可推算出车库总面积。总平面规划布局中必须设置足够面积的集中开阔的绿地方能安置对等规模的地下车库。
(2)需要设置足够的汽车坡道出入口数量：当停车数量达到千辆级别时，在规范至少需要三个双车道的要求上适当增加坡道为宜，并结合小区对外出入口附近设置，便于疏通。
(3)需要设置足够的地面建筑间距：地下车库常采用停车效率最大化的“中间车道两侧停车”的模数化柱网设计，车库与地面建筑主体采用脱开还是合体设计，则关系到结构和施工需要留出的间距，这几方面结合地面日照要求能推算出地面建筑南北之间的最小合理间距，东西山墙间距也同理可得。
在规划设计方案阶段，结合地下车库统筹考虑，可以合理控制车库规模，进行合理布局，从而降低车库的土建成本造价。
人防车库内部功能的合理布局
当地下汽车库与人防工程相结合，平时作为汽车库，战时作为人员掩蔽所或物资库。地下车库内实际包含了三种性质的功能，即普通汽车库，人员掩蔽所，物资库，还有与之密切相关的柴油电站。设计必须整体把握好四者之间的总体布局关系，主要应考虑以下几点影响因素。
对于人员掩蔽所，应布置在人员居住、工作的适中位置，其服务半径不宜大于200m。
对于物资库要方便物资运输，常与汽车坡道结合设置。对于柴油电站，分为固定电站和移动电站，数量由用电负荷和发电机组容量综合确定。宜独立设置并与主体连通，宜靠近负荷中心。所以常结合汽车坡道设置，同时方便发电机组的运输。通常用电负荷采用由高到低的输电方式，输电半径不超过160米。
综合以上几点因素进行综合考虑，才能把握好几大功能之间的相互关系和合理布局。
平面柱网和层高设计的经济性
车辆在汽车库内的停放方式一般可分为三种基本方式：顺向式，斜向式，垂直式。一般汽车库以垂直式停车为主，可以取得停车效率最大化。居住内的汽车库主要服务于小区内居民，在平面及空间设计中均以小型车为主。结合人防防护要求，选择适当的停车柱网尺寸，可直接关系到停车效率和造价的经济合理性。
通常情况下，对于普通车库停车柱网尺寸的合理化建议是，采用7.8~8.0米的柱网开间，5米的进深，可以停放三辆小型车。对于人防车库停车柱网的尺寸合理化建议是：可采用5.4米的柱网开间,5米的进深，可以停放两辆小型车。
地下车库结合屋面种植绿化要求，一般覆土深度要求为1.5米。人防车库采用小柱网，可以减低梁高，降低层高。最小在3.5米的车库层高下，在扣除结构梁高、设备风管、电缆桥架和消防喷淋管道高度后，依然能保证设备管道下净高不小于2米。即满足了停车效率和结构设计合理性，又获得了最大的土建造价经济性。
地下车库人员消防安全疏散
地下汽车库人员消防安全疏散是设计的重中之重。由于是平战转换的人防汽车库，所以既要满足平时汽车库的人员消防安全疏散的设计要求，又要满足战时作为人员掩蔽所或物资库的口部设计要求。
规范规定，地下汽车库耐火等级为一级，在设置自动灭火系统时，防火分区面积可以达到四千平米。作为平时使用的汽车库，每个防火分区的人员安全出口不得少于两个，且至少有一个直通室外地面的安全出口。汽车坡道则不能作为人员安全疏散出口。此时的常规设计是在每个防火分区内设置一部直通室外地面的独立的楼梯间作为第一安全出口，另外一个安全出口则可以和相邻防火分区共用一部出地面的楼梯间（也可以设计为剪刀梯）。作为直通室外地面的安全出口除了楼梯也可以有其它形式，例如可与相邻住宅地下室的自行车坡道直接相连直通室外地面。
作为战时使用的人员掩蔽所，需要结合防火分区，按不超过两千平米划分防护单元。则一个四千平米以内的防火分区刚好可以划分成两个两千平米以内的防护单元。“每个防护单元不应少于两个出入口（不包括竖井式出入口、防护单元之间的连通口），且其中至少有一个室外出入口（竖井式除外）。”GB50038-2005第3.3.1.1条。
除了对疏散出口数量的要求，规范还规定了对疏散出口总宽度的要求。如GB50038-2005第3.3.8条规定“出入口门洞的净宽之和，应按掩蔽人数每100人不小于0.3m计算确定，每樘门通过人数不应超过700人，出入口通道和楼梯的净宽不应小于该门洞宽度。”例如：一个两千平米的防护单元最多可以掩蔽的人数大致在1500人左右，合理的掩蔽率（掩蔽人数与防护单元面积比值）应在70%~75%左右。则总疏散宽度为4.5米。通常情况下，战时人员掩蔽所每个防护单元会设计为不少于三个口部。例如：主要出入口(第一口部)可结合汽车坡道，或直通室外地面的楼梯间，设置成带简易洗消的防毒通道。次要出入口(第二、三口部)只需要设置密闭通道，可以和直接通往地面的楼梯间相连，也可以和具有直接通向室外地面安全出口条件的相邻地下室相连。
通常，防护单元内的楼梯间会尽量结合剪刀梯进行设计，可以减少通往地面的楼梯间数量节省造价，降低对地面绿化景观环境的影响，同时，防护单元内的次要出入口(第二，三口部）都可以设计为与相邻住宅地下自行车库通道相连，同样也是减少了出地面的楼梯间数量，更是方便了小区居民停车入库后能快捷顺畅的进入到住宅地下室的电梯厅内。
对于战时使用的物资库，防护单元的面积和平时汽车库防火分区面积相同，都是不超过四千平米。且战时使用的物资库不牵涉到人员的安全疏散问题，只需主要出入口按物资进出口设计，“建筑面积不大于2000平米的物资库的物资进出口门洞净宽不应小于1.5m，建筑面积大于2000平米的物资库的物资进出口门洞净宽不应小于2m。”GB50038-2005第3.3.5.2条。所以通常情况下物资库的主要出入口常结合汽车坡道设计。
在设置楼梯间或口部设计时，除了满足以上要求，同样需要满足疏散距离的要求，即车库内最远点到安全疏散口的距离当设有自动喷淋灭火系统时，其距离不应超过60m。地下车库的室内疏散楼梯应为封闭楼梯间，门为乙级防火门。
相关配套设备用房的设置
(1)柴油电站的设置:
如前所述，柴油电站分为固定电站和移动电站，数量由用电负荷和发电机组容量综合确定。宜独立设置并与主体连通，宜靠近负荷中心。所以常结合汽车坡道设置，同时方便发电机组的运输。通常用电负荷采用由高到低的输电方式，输电半径不超过160米。通常情况下，一个120KW发电机组的移动电站可以提供1万平米的人员掩蔽所或1.5万平米物资库的用电负荷。移动电站内应有独立的进风、排风、排烟系统和扩散室。
(2)配电间
配电间的设置通常由电气专业确定，位置宜靠近负荷中心设置，每个防护单元内宜设置一个配电间，也可以与防化通信值班室合并设置。电缆进线应设置防爆波电缆井。
(3)专用配电室（用户变）
人防地下室采用专用配电室供电，一般按照当地供电管理部门要求，可以在地上或地下设置。若结合人防地下室设置，需设置在防护单元外。专用配电室的净高在4.5~5m左右，需考虑配电机组的运输方便。
(4)消防水池及泵房，生活泵房
消防水池及泵房一般设置在非防护区，需要邻近直通室外地面的安全出口。消防水池可不计入防火分区面积。生活泵房按照地方规定，可在地上或地下设置。
(5)通信机房和有线电视机房
面积一般在20平米以内，宜设置在非防护区。
(6)进风和排烟机房
防空地下室的通风设计，平时宜结合防火分区设置系统，战时应按防护单元设置独立的系统。
对于平时普通汽车库，汽车坡道和采光井可以作为进风口，否则每个防火分区内需设置一个送风机房，每个防烟分区(按不超过两千平面划分)内需设置一个排烟机房。送风机房和排烟机房的设置应分设在不同方向，并兼顾风管最长能够到达的距离。
对于战时人员掩蔽所，应设置清洁通风，滤毒通风和隔绝通风。对于战时物资库，应设置清洁通风和隔绝通风，可不设置滤毒通风。
(7)防化通信值班室和防化器材室
人员掩蔽所每个防护单元内，应在清洁区的进风口附近设置防化通信值班室。二等人员掩蔽所的防化通信值班室的建筑面积约8~10平米。
防化级别为丙级的人防地下室，还需要在靠近战时主要出入口的工程主体内设置防化器材储藏室，并开设防火门。作为人员掩蔽所和物资库工程，面积不小于8平米。
工程实例：
镇江某高层住宅安置小区用地面积约13公顷，地上总建筑面积约27万平米，容积率2.0，居住户数约2712户。需建人防地下室要求按高层基底满堂红及多层建筑面积的4%。最终设计完成的地下汽车库总面积约5.4万平方米，按平战转换设计。其中甲类常6核6二等人员掩蔽所为15300平米，甲类常6核6物资库19300平方米。普通车库约19300平方米。地下车库停车泊位共1677辆。
此地块形态较为方正，北向为城市主干道，南向和东向均为城市次干道，西向邻近铁路干线。地块内高层住宅按南北向分布共五排。最北边为27层，南侧均为17层，西侧为24层。地块南北向距离约400米，地势上有2米高差。
在规划设计方案阶段便结合地下车库进行设计。南北和东西向楼宇之间的间距除了满足日照要求，均为地下车库的柱网的模数化设计留足空间。由于总停车数已达到1677多辆，车库总共对外均匀设置了4个不同方向的双车道。其中两个结合小区对外出入口附近设置。汽车坡道的设置，除了考虑与小区道路衔接处留有7.5米以上的缓冲带，出入口两侧无视线遮挡以外。更留足了与住宅南向楼宇之间的距离，并对地下车库的停车效率不造成干扰。
整个车库共分为十四个防火分区，其中人员掩蔽所为四个，物资库和普通车库各五个。共需设置120KW发电机组的移动电站三处。在总体功能布局上，为了兼顾人员掩蔽所的200米服务半径，在地块上中下分设了三处人员掩蔽所，并且结合汽车坡道和移动电站一起设置，物资库的防火分区和余下的一处坡道结合设置。其余空间则设置普通车库。如此设置也满足了用电负荷由高到低的输电方式，并且保证了输电距离的要求。
在战时防护单元的设计中，在满足规范和使用要求的前提下，尽量利用剪刀梯和相邻住宅地下自行车库通道作为次要出入口，减少了出地面的楼梯间。所有出地面的楼梯间和风井均设置在绿地中，避开小区道路和主要广场，不占用消防登高面和回车场地，并且和相邻建筑留足防火间距。
由于南北地势之间存在2米的高差，车库又是穿插在南北五排住宅之间的绿地中，自然形成了四组较为独立的单元。每个单元的竖向标高采用每50公分的梯度降低，单元之间通过汽车通道相连，在汽车通道内解决梯度高差。
在处理类似这样场地竖向标高系统较为复杂高差变化较大的地块中，设计车库的竖向标高需和场地标高相结合，尽量采取将复杂问题简单化，车库顶板的覆土深度既要满足种植要求，也要满足市政管线的埋置深度要求，但又不能过深，会加大结构设计荷载。局部可以采用结构降板或者抬板处理。
结语：
作为平战转换的大型地下人防汽车库工程，作为住宅小区的一个重要组成部分，又同时
具有人防设计的专业性，应在规划设计方案之初就予以重视，控制合理的规模，解决好平面功能布局，汽车出入口坡道数量和位置。在进行单体设计时，应兼顾地下与地上的对应关系，采用合理的柱网，层高，在满足规范和使用要求的前提下，提高车库利用率，减低工程造价。
参考文献：
[1]全国民用建筑工程设计技术措施/规划.建筑.景观.2009版
[2]人民防空地下室设计规范GB50038-2005
[3]人民防空工程防化设计规范RFJ013-2010
[4]民用建筑设计通则GB50352-2005
车间工会总结计划篇（8）
中图分类号：F50文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)03-048-01
一、班计划的编制目的
车站班任务是路局调度所依据15：00（3：00）左右推算的车流资料制定的。车站编制班计划的目的在于依据18：00（6：00）前推算的更为精确的车流资料逐项落实计划任务，找出完成计划任务的困难和需要解决的关键问题，确定应当采取的具体措施，必要时向调度所提出修改计划任务的建议，保证完成计划任务。
二、编制班计划的基本要求
1.实现安全生产，保证路局调度所下达的运输任务。
2.确定本班的关键和重点作业，有预见地安排车站的运输生产。
3.组织均横作业，充分发挥车站技术设备的潜力，提高生产效率。
三、班计划的主要内容
1.列车到达计划：各方向到达的列车车次、到达时分和编组内容（按该站列车编组计划规定的去向别重车数、车种别空车数和品类、车种别到卸重车数）。
2.列车出发计划：发往各方向的列车车次、出发时分和编组内容（去向别重车数、车种别空车数）及车流来源（包括车次接续关系和本站作业车挂运计划）。
3.卸车计划：全站卸车数，各作业地点车种别卸车数及卸后空车用途。
4.装车计划：全站装车数，品类、车种、去向别装车数、配空来源及挂运车次。
5.取送作业计划：各作业地点取送时间、取送内容的轮廓安排。
6.班工作指标：主要包括预计本班完成的停时、中时和货物列车出发正点率；货车备用及解除计划等。
7.工务、电务、水电、供电施工计划。
8.其他重点任务和上级指示。
四、班计划的编制依据
车站班计划是依据路局调度所向车站下达的班计划任务和车站推定的车流资料制定的：
1.路局调度所每日17：30(5:00)前向车站下达的班计划任务，站长在接收过程中，及时向调度所提出建议，请求修正。
2.车站调度员（助理站调）推算的车站18：00（6：00）编组场内各组号的集结车数（重车分去向、空车分车种、本站作业分车种、作业地点和品名），出发作业准备程度和发车时分。
3.车站货运调度员收集的路局调度所承认的本班要车计划。
4.机务段运用值班员提供的各方向机车的现有台数、整备情况及交路计划。
五、班计划的编制方法
路局编制日（班）计划所依据的车流资料是在15：00左右推算的，往往与实际情况有一定出入。因而车站具体编制方法如下：
1.列车到达计划。车站不另行编制，直接将路局调度所在班计划中抄录在车站班计划表内即可。
2.列车出发计划。出发列车的车次、时分按调度所下达的班计划任务填记。车站要按照列车到、发的时间顺序，依次推算每一出发列车的车流来源。
(1)确定取送轮廓计划。
本站作业车分清轻重缓急，按出发列车的需要组织装车和卸车。
取送轮廓计划的推算方法：
在推算出发车流时，需要先确定作业车的控制车次；然后根据预、确报将每一到达的编组内容记入存车栏；暂不考虑自装、卸车流。
根据自装卸车流的出发控制车次，可进一步推算其取车控制车次和出发控制时刻，直至送车或调移控制时刻，作为车站组织取送和装卸作业应当遵守的时间界限。
(2)推算各次出发列车车流来源。
取送作业轮廓计划实际上是车站挂线装车和卸车计划。取送轮廓计划的完成，就可以最后确定各次出发列车的车流来源了。
3.卸车、装车和排空计划。卸车要根据各组号自装车流的出发控制车次，优先装载急用的车流，保证取车和编组作业顺利进行。
4.计算中时和停时等运营指标。列车到、发计划完成以后，还要大致的估算一下本班完成的各项运营指标。
六、班计划的审批、下达和执行
1.班计划的审批。班计划由站长负责审批，并部署重点任务和关键事项。
2.班计划的下达和执行。班计划的下达和执行分三个层次进行
(1)接班前由主管副站长在值班站长组织落实。
(2)在接班点名会上，值班站长和车站调度员向全体接班人员分别传达、布置班计划和第一阶段计划。
车间工会总结计划篇（9）
随着市场经济的发展，房地产开发项目越来越多，其中的住宅类项目占据了绝大部分，很多房地产开发公司（以下简称甲方）又把住宅项目方案设计细分为总平面设计和单体设计。以下结合笔者在设计院和房地产开发公司的双重经历，谈谈住宅开发项目中总平面方案设计的一些心得。
1 资料的收集
进行总平面设计时需收集的关键资料有：
(1)国土部门出具的用地红线图（含电子版）；
(2)当地规划管理部门出具的《建设项目规划设计条件通知书》和规划用地红线图（含电子版）；
(3)甲方出具的《设计任务书》；
(4)现状地形图；
(5)周边路网图；
(6)当地规划、土地、环保、住建、消防、人防、抗震、卫生、绿化、供水、供电、供气等相关部门对项目的各种批文、规定等资料；
（7）国家相关的法律、法规（特别是相关规范）；
（8）典型设计案例或参考图片。
在实际工作中，可能会出现从规划部门拿到的规划用地红线图电子版和从国土部门拿到的用地红线图电子版不一致，这时应按土地证上标注的用地范围坐标值进行核对，并立即通知甲方加以核实、确认。
现在的住宅开发项目，大多数是通过“招、拍、挂”取得土地使用权，当地规划管理部门出具的《建设项目规划设计条件通知书》会标明总用地面积、净用地面积（有的地方称为规划用地红线面积）、用地性质、建筑物控制高度、容积率、建筑密度、绿地率、道路退距、用地边界退距、建筑间距、配套公共设施建筑面积、配套市政设施建筑面积、机动车停车泊位指标、非机动车停车泊位指标、项目基地出入口方位等规定，有的地区还会标明90平方米以下套型应占总建筑面积的比例。
《建设项目规划设计条件通知书》和当地相关部门对项目的各种批文、规定等资料是方案报批的依据，一定要深入理解、认真执行，并在建筑设计方案报建文本中作为设计依据的一部分列出。
2 现场踏勘
现场踏勘是设计前期非常重要的工作，通过现场踏勘，做好场地现状分析和周边环境分析。设计时应注意与地形地貌及周边道路、环境更好的结合，减少土方量，节约投资成本。既要满足使用功能要求，又能保留项目地形地貌特点，使楼盘独具迷人特色。
现场踏勘时需特别注意：
需保护的――场地内的名木古树、古建筑、有保留价值的奇石、水景、植被；
需迁建的――场地内的通信线路、高压线、排洪沟、排水渠；
需测量的――场地内标高、高差、坡度、边坡和挡土墙；
需退让的――用地红线、道路红线、城市黄线、绿线、蓝线、紫线；
需连接的――周边道路、市政供电、供水、排水、供气管线；
需借用的――周边优美的江、河、湖、海、山、绿地、公园、广场等自然或人文景观；
需遮蔽的――周边不利的“三废”、电磁污染等；
需尊重的――周边已有的建筑和历史文脉。
3与甲方的沟通
只有与甲方进行充分沟通，深入了解甲方意图，才能设计出令甲方满意的方案，树立良好的口碑。
（1）有经验的房地产开发公司会有自己的营销策划专员或聘请专业的营销策划公司，在进行方案设计前，一般会先出《可行性研究报告》或《营销策划报告》，对项目的开发建设提出指引。甲方在给设计院的《设计任务书》中会提出功能分区、户型面积和比例、建筑风格等设计要求。建筑师应根据现场踏勘、《建设项目规划设计条件通知书》、当地相关部门的管理规定、国家有关规范等就甲方提供的《设计任务书》中违反规范、规定及难以达成条件的地方尽早提出疑问，并提供参考解决方法。
（2）住宅开发项目中，住宅户型、面积、比例等为关键性数据，甲方通常会在《营销策划报告》中提出具体要求，设计师必须在开始设计时就与甲方充分沟通、达成共识，并以书面形式确认，才能避免以后大量返工甚至全盘重做。
（3）住宅开发项目一般还会有配套的商业服务设施。这些商业服务设施是做独立小商铺还是做大中型商场，也需要甲方给予答复――做小商铺可以快速回笼资金，减小甲方资金压力，而做大中型商场可以引进品牌零售企业，提高楼盘人气，拉升单位面积售价。
（4）甲方还会根据资金运作情况确定分期开发步骤，搞清楚甲方的分期开发步骤，能快速确定一期建设的总面积、户数、户型面积、比例、层数、环境要求等，对一期的设计工作有特别重要的意义。
（5）通过典型设计案例或参考图片，可以就建筑物的布置、朝向、户型平面布置、立面色彩、屋顶形式、裙楼处理方式等不少设计问题方便与甲方进行沟通，快速达成共识，少走弯路，加快设计进度。
（6）对甲方未提及的人防地下室建设安排等设计问题及时提交工作联系函件，请甲方以书面形式确认。
4总平面方案设计
4．1总户数的确定
住宅总户数会牵涉到总楼栋数，机动车停车泊位数，非机动车停车泊位数等多项指标，应尽早确定，为后面的工作提供方便。《建设项目规划设计条件通知书》规定了配套公建、配套市政面积或比例，把等等这些非住宅面积减去后就是住宅总面积。根据《设计任务书》中要求的住宅户型、面积、比例，可算出户均面积，由此可算出住宅总户数和各户型的面积、比例、户数。
4．2 建筑层数和总栋数的选择
土地价格通常与容积率有关，容积率越高，土地价格也越高，方案设计时往往是取容积率最大值进行设计。根据甲方的项目定位和地块允许的最高容积率，可以估计出建筑的最低层数，一般情况下：容积率≥3.5时，建筑层数以≥18层为主；容积率≥2..4时，建筑层数以≥11层为主；容积率≥1.2时，建筑层数以≥6层为主；容积率≤1.2时，建筑层数可为低层或多层。随着电梯的普及，很多房地产公司更愿意增加层数而减少楼栋数，以增加园林绿化面积，提高楼盘品质和单位面积售价。容积率确定后，不同的建筑层数会对应不同的总楼栋数，可先算出几个组合，供总平面方案布置时对比选用。
4．3建筑退距
根据《建设项目规划设计条件通知书》和各地的《城市规划管理技术规定》，在用地红线范围内先定出建筑红线和地下室控制线，在此区域内再结合人流、车流、消防、景观、水、电、气等管线布置，确定建筑与道路、用地边界线、周边建筑的退距。考虑地面单排停车时，建筑与用地边界线的退距以15米为宜，如果考虑施工和管线布置空间，地下室一般退用地红线≥3~5米。
4．4 建筑间距
《住宅建筑规范》4.1.1 ：“住宅间距，应以满足日照要求为基础，综合考虑采光、通风、消防、防灾、管线埋设、视觉卫生等要求确定。”并规定了住宅建筑的日照标准。在确定建筑间距的过程中，可先根据各地规划管理部门出具的《建设项目规划设计条件通知书》和修编的《城市规划管理技术规定》，算出最小的建筑间距，然后在布置总平面时根据楼栋总数调整增加建筑间距。
4．5 总平面布置
确定了大体的建筑总栋数、建筑退距、最小建筑间距后，就可进行总平面布置。设计时，应充分利用江河、湖泊、公园等自然景观，尽可能多的南北朝向布置建筑。现在用得比较多的是以周边式布置为主，结合行列式或点式，留出中心大片空地，配以专业景观设计公司设计的中心花园，来提高楼盘品质。通常会先出数个总平面设计草案，再通过专业日照分析软件计算、验证、调整，提供2~3个符合当地规划管理部门规定日照要求的方案供甲方比选，最后由甲方结合功能分区、分期开发步骤、工程造价等因素选择最适合的总平面布置方案作为实施方案进行深化设计。总平面方案一定要满足当地规划管理部门对日照的要求，否则面临全盘重做的危险。
4．6交通组织
高档楼盘都会实行人车分流，通常是一进小区大门机动车直接进入地下车库或沿小区设机动车环路，其它地方为人行区域，除了火灾、抢修等紧急情况外，禁止机动车通行，这样既保证了住户的安全又可以使园林绿化连贯完整。配套公共建筑等对外服务设施的交通系统应与小区住户的交通系统分开设置，避免交叉。
4.7出入口设置
在《建设项目规划设计条件通知书》中还会规定出入口的方位，为方便管理和减少使用成本，常用出入口以2~3个为宜。设计时需满足规范中车行出入口离城市主要干道交叉路口≥70米的要求，如果因条件限制不能满足时，须经当地交通管理部门特批。
4.8消防设计
按规范要求，高层建筑应设环形消防车道或至少沿两个长边设消防车道，建筑沿街面长度大于150米或总长大于220米时应设净空≥4米×4米的消防通道， 封闭内院建筑沿街面长度大于80米时应设人员疏散通道。住宅区机动车道双行线路面最小宽度为6米，为满足消防扑救、管线埋设和景观要求，道路距离高层建筑边一般≥3~5米，扑救面场地坡度≤3%，消防道路坡度≤8%。随着消防设备的大型化，现在很多城市要求消防车道转弯半径≥12米。消防车道可与园林的广场、铺地相结合，既扩展使用功能，又使环境更加优美。
4.9 竖向设计
竖向设计要满足基地与周边道路的衔接、排水排涝等使用功能要求，以及减少施工土方量、节约投资等经济要求。
为避免雨水倒灌，场地内地面标高一般比周边道路稍高。
对于需要连贯的建筑空间，每个台地高差≤1.2米时，视觉连续感较好。
对于高差较大的场地，可通过设置半开敞式地下停车库或沿街商铺与内部庭院地面标高不同的方式来消化地形高差，使之达到适用、美观、经济的目的。
4.10 “三率”的确定
某些城市可以不用设计单体而先报批总平面方案，甲方为加快设计进度有时会让设计院先出总平面方案，然而批准后的容积率、建筑密度、绿地率（简称为“三率”）等关键指标很难再作修改，所以为了效益最大化，单独报批总平面方案时容积率应取最大值，建筑密度也取最大值，绿地率取最小值。
5总平面方案的确定和调整
车间工会总结计划篇（10）
工程筹划是城市轨道交通工程设计文件中的必要组成部分,是对一项工程建设项目进行全程筹划的指导性文件,主要框架结构由工程概况及特点、工程建设总工期、分部分项工程进度计划、施工组织设计意见、工程招标及采购、工程监理、试运营计划等内容组成。
1工程概况及特点
1.1 工程概况
工程概况一般应说明工程项目的规模和特征,包括起迄站点、里程、沿途经过的站点名称;线路长度、车站座数,其中高架车站、地下车站、主变电所等工程项目的数量;车辆段及综合维修基地设置地点和数量。简要介绍全线工程总量,主要包括开挖土石方、回填土方、圬工、钢材等数量。
1.2 工程特点
城市轨道交通工程线路往往穿越客流密集、商贸发达的城市中心区,其施工组织措施特别需要关注以下几个问题:
(1)环保要求。如施工现场采用封闭式施工,场内须设置洗车槽,车辆须在场内冲洗干净后才可上路行驶;施工废水的排放须经沉淀达标后才可排入市政下水道;泥浆须疏干后才能运弃。施工工地要有防尘、降噪措施,尽量减少施工现场噪声与振动对周围环境的影响。
(2)工法要求。在轨道交通工程建设中经常会采取一些特殊的施工措施与方法,如在地铁工程施工中,在经济和地质条件允许的情况下,车站会尽量考虑采用暗挖、盖挖等施工方法,而地下区间也尽可能采用盾构法施工;对于高架线路,尽量采用施工进度快的支架现浇法,道路交通组织困难地段采用预制吊装法施工。
(3)时间要求。因城市轨道交通工程所处施工条件的特殊性,施工中必然会对周围的交通、居民的生活带来很大的负面影响,因此施工周期要求相对较短。
2 工程建设总工期
工程建设总工期包括工程勘察设计、施工前期准备、工程招投标、土建工程、设备安装调试和通车试运营6个阶段。
2.1 分部分项工程工期参考意见
国家建设标准规定,工程项目建议书(含预可行性研究)编制时间为6～8个月,工程可行性研究编制时间为8～10个月,总体设计编制时间为6～8个月,初步设计编制时间为10～15个月,施工图设计编制时间为12～18个月。但在实际操作中,由于时间关系及业主的要求,一般情况下预可行性研究编制时间为2～3个月,工程可行性研究编制时间为3～4个月,总体设计编制时间为4个月左右,初步设计编制时间为8～10个月。施工前期准备一般需6～12个月,每个分项工程招投标一般需4～5个月,设备安装调试一般需12～17个月,通车试运营一般需1～2年。
土建工程可根据各分项工程进度指标计算合理工期。根据这几年全国各大城市轨道交通工程施工情况及笔者工作经验的积累,关键分项工程主要进度指标可作如下考虑:
高架车站10～12个月/座;高架区间10～12个月/区间;一般地下车站18～22个月/座;特大型地下车站24～30个月/座;盾构法区间隧道180～210m/月(单洞);明挖区间双洞140～160m/月;矿山法施工单洞40～60m/月,双洞30～40m/月;轨道工程1300～2000m/月;车辆段施工一般需27个月。
2.2 分段分块发包意见
土建工程要综合考虑工程各单项工程的投资规模、施工方法、施工位置,以及专业差异等特点,根据总工期的安排及各单项工程开竣工时间,将线路分段,区间与车站工程组合招标,如2站2区间,3站2区间,4站3区间等,可便于设计过程中分项设计方对线路的优化,减少接口,达到工程利益优先之目的。换乘节点众多时,标段划分时注意以大带小,保证工程量与工程难度的均衡性。
设备系统为减少设计接口,保证设计质量。供电系统宜作为一个完整的系统标段;通信与afc作为一个标段;信号系统可作为一个标段,考虑到系统的整合,bas与fas系统宜作为一个标段;电梯、屏蔽门和防淹门作为一个标段;通风空调、给排水及消防宜作为一个标段。
2.3 工程建设总工期参考意见
由于项目时间难以确定,因此工程建设总工期没有一个确切的时间,但城市轨道交通工程施工总工期却相对明确,高架线路一般为2.5～3年;地下线路一般为3.5～4.5年。
3 分部分项工程进度计划
在工程筹划文件中,最重要的任务是根据各分项工程的施工特点、工期、进度指标,以及相互间的关联关系编制工程筹划进度图。工程筹划进度图不仅反映的是对工程进度的计划安排,更主要的是对技术接口、总体设计思想的全面体现。工程筹划进度图主要包括设计、前期准备、工程招投标、土建工程、机电设备安装与调试、车辆制造与运输、轨道铺设、工程初验、整改、验收,全线系统联调、试运营等项目的实施进度。
前期准备工作中的三通一平,原则上由建设方在施工前组织完成。但在实际施工中,一般是在土建工程招标后,由相应施工单位完成自己施工场地的三通与平整;征地拆迁由业主在初步设计阶段及土建工程开工前完成;管线搬迁在土建工程开工前完成。
工程招投标中的土建招标,一般在施工图设计开始后,具备一定招标条件后即可进行,有时根据业主要求,部分提前开工的工程,在初步设计完成后即可开始;设备安装工程招标可在土建工程施工到一定阶段后进行;车辆招标应考虑车辆制造22～28个月的时间要求,并须保证车辆制造运输在各系统设备安装调试完成前6个月完成;机电设备安装工程招投标,一般在大部分土建工程完工前进行,也可提前进行。
在土建工程中,对于高架线路,车站施工与区间桥梁施工一般互不牵制,施工工期容易控制,而在地铁施工中,区间盾构与地下车站施工关系密切,必须进行通盘考虑。一般情况下,盾构利用明挖车站作为盾构井可节省工程投资,盾构始发井施工一般需6～8个月的工期。也就是说,在车站施工6～8个月之后,相临区间盾构机才能下井掘进,而盾构过站则要求相应车站完成必要的主体结构后方能通过,盾构吊出井往往也利用明挖车站一端结构联合设置。盾构机下井一般需1个月左右,而盾构过站需2个月左右,盾构由车站掉头需1个月左右,一台盾构机一般施工4.3km左右即可摊销完成。此外,其它工程如主变电所、车辆段等工程的施工相对独立,受控因素也少得多。
铺轨工程是工程筹划工作中比较重要的一项内容,高架和地下线路均存在一些特殊的要求。由于采用整体道床,在高架线路中,为消除桥梁结构徐变上拱的影响,一般高架桥梁施工完成6个月后,才能进行铺轨施工。在地铁工程中,为防止铺轨中断(不通),铺轨与盾构施工重叠时间不应过长,一般在大部分盾构区间连通后,车站主体结构完工后,才能考虑开始铺轨,轨道工程应在车辆运输之前2～3个月完成。同时,铺轨基地的选择应结合工期要求、场地条件和车站与区间工法,统一考虑布设,可多工作面平行施工,一般情况下铺轨时间控制在10个月左右。
各系统设备安装与调试,在大部分土建工程完工后进行。
车辆制造与运输一般需28个月左右。
全线系统联调在土建工程、设备安装工程、机电设备安装调试工程、铺轨工程、车辆运输完成之后进行,一般需半年时间,有时长达1年以上。
4 施工组织设计意见
在工程筹划文件中,施工组织包括前期准备工作、技术准备、施工准备、施工组织。
前期准备工作、技术准备、施工准备工作主要由工程建设主管机构负责。征地、借地及建筑物的拆迁,施工相关地段的交通改道及管线改移,施工场地的落实及平整,施工用水、电、通信的落实等,由业主委托政府专业部门来统一协调和组织实施。弃碴场地的落实,应根据当地渣土排放部门的统一安排,选择有运输资质的单位运弃余土。
在初步设计阶段,施工组织中要将主要工程施工方法,如车站、区间主要施工方法、轨道铺设方法进行介绍;施工区段如何划分;土石方开挖及弃运如何安排;主要建筑材料供应方案;轨排基地设置及大型设备运输方案;机电设备安装调试及系统联调安排意见逐项进行说明;对预可研、可研阶段内容只作简单说明。
工程施工组织设计中,根据既有工程的施工经验,主要注意以下几点:
(1) 因盾构施工对工期的影响较大,特别是在总工期要求较短的情况下,新盾构机的招标、设计和制造时间须提前并严格控制工期。
(2) 征地拆迁、管线迁移是影响施工进度策划的另一主要因素,因此必须加大对施工前期准备工作的力度,加强对该部分工作的监督。
(3)施工场地及施工措施
施工场地的布置应充分利用车站的建筑面积,尽可能与开发地块、绿化带、广场等结合,但为临时施工用地,需经城市环保及规划部门的同意,场地布置困难及交通量较小地段,经交通管理部门同意后,可临时封闭道路或占用部分道路作为施工场地。
(4)盾构井尽可能作为盾构的拼装井及施工的出土井。采用矿山法施工的区间隧道,材料和土石方一般通过竖井进入和运出。
(5)为确保铺设轨道工作的顺利进行,应根据工程量的大小及场地条件,选择几处合适的轨排基地,进行铺轨作业。
5 工程招标、采购及工程监理
城市轨道交通工程的招投标主要包括设计招投标、土建工程和设备安装工程施工招投标、车辆和机电设备采购招投标、工程监理招投标4个部分。
在设计招投标中,应从设计投标单位的设计资质、以往工程的设计经验和设计实力等方面考虑。在工种设计方案合理、适用及经济的前提下,选择多家设计单位参与设计工作。
土建工程和设备安装工程施工招投标,应根据施工标段组织招投标工作,主要从以下几个方面考虑:
(1) 施工单位的资质、资信情况;
(2) 施工单位的类似工程经验和工程实例;
(3) 施工单位近期的财务状况和在施工程;
(4) 施工方案的合理性、可行性以及先进性;
(5) 工程报价和工期计划;
(6) 施工单位的技术力量和设备情况。
车辆和机电设备招投标主要考虑生产厂商的资质、资信情况、生产能力和生产技术,以及产品的性能、报价、稳定性、适应性、后期的维护和环境保护等因素。选择设备应根据工程的具体要求,有一定的先进性和余量,尽量采用国内的产品,提高设备的国产化率,降低工程造价,促进我国机电行业的发展。同时,车辆和机电设备的招投标,必须从全局的角度,充分考虑车辆和机电设备需要的生产周期,以及其调试安装后的土建工程的建设时间。此项工作在很大程度上影响和控制着工程的总工期,因此十分重要。
为了更好地保证工程质量、控制工期和工程款的划拨,通过招标选择一家或多家有类似工程监理经验的有资质的监理单位,负责控制工程进度、监督工程质量、分项工程的核验、隐蔽工程的检查和最后的竣工验收,以及施工过程中的变更、洽商等事宜。
6 试运行计划
车间工会总结计划篇（11）
1.引言
随着我国社会主义市场经济的不断完善与发展，市场竞争激烈不断加剧，企业竞争压力越来越大。为了更好的适应激烈的市场竞争，企业必须加强成本管理，辅助生产费用的核算作为企业成本核算的一部分也应得到足够的重视。辅助生产费用的分配是辅助生产费用核算的关键，正确地进行辅助生产费用分配的核算，关系到企业产品成本计算的准确性和及时性，并直接影响企业产品的定价决策、成本控制和会计信息质量的高低。然而我国许多工业企业对辅助生产费用并不重视。近些年来许多国内外专家学者针对辅助生产费用进行了许多的理论研究。Tang.R.Hansen and Marianne.H.Mo（2003年）指出：辅助生产费用分配方法在西方成本分配核算中主要有以下几种：直接分配法、顺序分配法、交互分配法和代数分配法等。由于各种分配方法的分配思想、具体操作方法及复杂程度不同，对同种业务的分配结果也就不同。企业可根据自身业务的特点，自主选用以上某一种或几种方法对辅助生产费用进行分配。国内学者郁玉环（2001）指出：我国目前现行的辅助生产费用分配方法除包括以上所指出的西方通用的几种方法外，由于在我国一些大中型企业的成本核算中采用计划价格，故对辅助生产费用的分配还包括了计划成本分配法；李玲（2006）对传统的代数分配法进行了模型改进，提高了成本核算的速度和准确度；彭广林（2007）认为顺序分配法下各辅助生产车间分配费用按实物量排序不科学，应按各辅助生产车间相互提品或劳务费用的多少排序。这些理论都很大程度上给企业辅助分配方法选择提供了很好的理论依据。企业在成本核算过程中，应当根据生产特点和成本管理要求，选择适合企业实际情况且较为合理的辅助生产费用分配方法。这样才可以更好的为企业谋福利，提高企业的竞争力，所以辅助生产费用分配方法的正确选择也就具有重大意义。本文主要通过对直接分配法、一次交互分配法、计划成本分配法、代数分配法的比较分析，指出其适用情况，并提出一些改进措施。
2.辅助生产费用概述
工业企业的生产车间按其生产职能不同可以分为基本生产车间和辅助生产车间。基本生产车间是指从事商品产品生产的车间，如纺织厂的纺纱、织布车间，机器制造厂的铸造、锻压、金工、装配车间，钢铁联合企业的炼铁、炼钢和轧钢车间等。
辅助生产车间是指为保证企业商品产品生产正常进行而向基本生产提供服务的生产车间，如为基本生产车间提供修理作业，运输劳务，供水、供电、供气等服务，以及为基本生产提供工具、刀具、刃具、模具、夹具等的生产车间。辅助生产车间发生的费用称为辅助生产费用。
3.辅助生产费用的分配
（1）辅助生产费用的分配原则
辅助生产费用由其生产的产品或提供的劳务的受益对象共同承担，应当由受益车间或部门根据消耗产品或劳务的数量多少承担，即“谁受益，谁承担”，分配计入各受益对象的成本当中。
辅助生产车间除为辅助生产车间以外的部门提品或劳务外，各辅助生产车间之间也相互提品或劳务。但辅助生产费用最终都要由辅助生产车间以外的各受益对象来承担，即又涉及到了辅助生产车间之间的费用分配。
（2）辅助生产费用的分配方法及其理论基础
辅助生产费用的分配方法主要有直接分配法、交互分配法、顺序分配法等。其中交互分配法又包括一次交互分配法、计划成本法和代数分配法等。下面介绍几种常用的分配方法：
1）直接分配法
直接分配法是指把各辅助生产车间的实际成本，只在基本生产车间和管理部门间按其受益数量进行分配，对于各辅助生产车间相互提供的产品和劳务则不进行分配，这种方法适用于辅助生产费用较少的中小型企业。
2）一次交互分配法
一次交互分配法是将辅助生产费用先在辅助生产车间之间进行一次交互分配，再将交互分配后重新调整的辅助生产费用在辅助生产车间以外的其他受益车间、部门进行分配的方法。一次交互分配法是分两次进行辅助生产费用的分配。
3）计划成本分配法
计划成本法又称内部结算价格法，它是先按提供劳务、作业的计划单位成本和各受益部门实际接收劳务、作业的受益量进行分配，然后再将计划分配额与实际费用的差额进行调整分配的一种辅助生产费用的分配方法。
4）代数分配法
代数分配法是运用初等代数中解多元一次联立方程组的原理进行辅助生产费用分配的一种方法。采用这种分配方法，应先根据辅助生产车间之间相互服务的关系，以及各辅助生产车间已归集的费用和提供的劳务、作业总量建立多元一次方程组，通过解方程求得各辅助生产车间劳务、作业的单位成本，然后根据该单位成本和各受益部门（包括辅助生产车间和外部的全部受益对象）耗用的数量计算分配辅助生产费用。
（3）举例说明
某工业企业有供水和供电两个辅助生产车间，辅助生产车间的制造费用不通过“制造费用”科目核算。本月发生辅助生产费用，劳务量及计划单位成本如下表所示（各部门的水电均为一般性消耗）。
1）采用直接分配法分配辅助生产费用
2）采用一次交互分配法分配辅助生产费用
3）采用计划成本分配法分配辅助生产费用
4）采用代数分配法分配辅助生产费用
（4）四中分配方法的比较分析
1）代数分配法的优缺点
代数分配法同时考虑了相互提品或服务的辅助生产部门之间的费用流向。其分配结果公平合理，是国际上公认的分配交互劳务费用最为准确的方法。采用这种方法不仅有利于在辅助生产部门实行独立的成本核算，进行成本控制，促使各辅助生产部门努力降低使用其他辅助生产部门劳务的成本，而且对所有受益单位分配的分配率是一样的，不会产生部门之间的矛盾，因此采用代数分配法，比任何一种分配方法更合理，结果更为准确。
代数分配法也存在一定的缺陷：第一，目前实际应用中使用代数分配法时，辅助生产车间为其他辅助生产车间、基本生产车间和其他管理部门提品或劳务时，只考虑了辅助生产车间对自身以外的部门的供应，而忽略了自身也会耗用所生产的产品或劳务（如供电车间在对外提供电力资源的情况下自身也消耗电力，运输车间在对外提供运输服务的情况下自身也需要运输服务等等）；在目前的实际应用中，是假设了一个辅助生产车间不消耗自身提供服务的前提条件，这显然是与实际企业的运作不相符了，这样计算出来的分配结果也是不准确的。
第二，现实中企业应用代数分配法非常少，因为在辅助生产车间较多、未知数较多时，手工情况下，计算的工作量及复杂程度极大，甚至出现手工无法得到结果的困难，因而这种分配方法在实际企业中应用很少。
2）直接分配法的优缺点
因为互相提供的金额差不多，所以忽略了这一中间环节，不用对内（辅助生产车间之间）分配，直接全部对外（除辅助生产车间以外的其他受益单位）分配，即分配一次。分配率的分子仅限于对外分配的数量，分配率=待分配辅助生产费用/（辅助生产劳务总量-相互提供劳务量），运用该方法最突出的优点是工作简便，但是辅助生产车间相互提供的产品或劳务在金额上一旦出现显著差异时，会导致分配结果与实际结果严重偏离。
3）一次交互分配法的优缺点
一次交互分配法克服了直接分配法在辅助生产车间之间不分配的缺点，基本反应了辅助生产车间之间相互提品或劳务的关系，使得辅助生产成本的计算更为准确。同时一次交互分配法易于理解和操作，能加强辅助生产车间的经济核算，促使其降低生产费用。但是，在实行厂部、车间两级成本核算的企业，采用这种方法时，各辅助生产车间只能在接到财务会计部门转来的其他辅助生产车间转入的费用后，才能计算交互分配后调整的辅助生产费用，成本计算的及时性得不到保证。此外，由于这种方法采用实际费用分配率进行分配，会将辅助生产车间的超支、节约差异一起转到基本生产成本或管理费用中，从而不利于对各个车间、部门的业绩考核和评价。
由一次交互分配还可以提出一种新的分配方法，即两次分配，指的是第一次全部分配，第二次追加分配。全部分配是指将辅助生产车间原始费用分配给全部的受益部门，即将原始费用在所有受益部门（包括辅助生产车间）中进行分配；追加分配指对辅助生产车间交互分进费用，再次分配给辅助生产车间以外的其他各受益部门，也就是分配给辅助生产费用的最终承担部门。最后加总，指的是基本生产车间和管理部门等费用最终承担部门，将两次分配数据加总求和，就是该部门应负担的辅助生产费用。
4）计划成本分配法的优缺点
计划成本分配法适用于计划制订较好的企业或部门。采用计划成本分配法，由于辅助生产车间的产品或劳务的计划单位成本有现成资料，只要有各受益部门耗用辅助生产车间的产品或劳务的数量，便可进行分配，从而简化和加速了成本的计算工作。按照计划单位成本分配，排除了辅助生产实际费用的高低对各受益部门成本的影响，便于考核和分析各受益部门的经济责任，还能够反映辅助生产车间产品或劳务的实际成本脱离计划成本的差异。但是如果计划成本制定不准确将直接影响结果的准确性。
交互分配法适用于辅助生产车间交互劳务比较多的企业，而计划成本分配法适用于成本计划工作做的比较好的企业。但是有的企业成本计划工作做的比较好，而且各辅助生产车间之间交互劳务也比较多，若采用交互分配法，则成本计划起不到应有的效果；而采用计划成本分配法，对于辅助生产车间之间的交互服务考虑的不是很全面。因此企业可以将计划成本分配法加以改进，兼顾计划成本分配法与交互分配法的优点，以更加适合于这样的企业。
4.工业企业辅助生产费用分配方法的选择
由于以上各种方法均存在一定的缺陷，所以企业在成本核算过程中，应当根据生产特点和成本管理要求，选择适合企业实际情况且较为合理的辅助生产费用分配方法。
参考文献
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