优秀的商业模式大全11篇

优秀的商业模式篇（1）

所谓“商业模式”，就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体。任何一种优秀的商业模式在日趋成熟的过程中，都付出了高昂成本，甚至是历经磨难的。一旦在实践中证明这种商业模式的比较优势后，如果能够将之成功复制到多个企业，那么，这套成功模式的单位成本将被“摊薄”。

在知识经济成为时代主旋律的今天，沿着一个总结出来的捷径迈向成功，以一套成功的商业模式“打遍天下”的案例更是屡见不鲜。笔者经过对一些相关的成功和失败案例的分析，发现商业模式的复制过程和现代印刷术中的复印过程有诸多相似之处，比较浅析如下：

一、复印的“底版”一定要好要复制的商业模式一定要有生命复印时，底版的质量直接决定了复印的效果；同样，作为复制的“底版”，优秀的商业模式必须是曾经成功过的，有生命力的，在未来一段时间内不会被淘汰的。好的模式才可能打造无数个与“母版公司”一样有竞争力的“复制公司”。戴尔几近完美的直销模式被复制到各个国家，就有力说明了这点。复印时，底版不但要好，而且应该是可以被“扫描”出来的。同样，并不是所有的商业模式都能被复制，未成型或缺乏清晰化构成的商业模式即使能够赢利，也不能被成功复制。

对规模经济和协同效应的行业来说，通过商业模式复制的方式扩张更直接一些，如沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等公司，以规模和统一管理实现了“统购分销”，降低了成本，提高了市场占有率，顺利打造出大销售格局。

二、复印时墨粉要牢牢地附着在纸张上 复制的商业模式要落地生根，必须“本土化”

在复印时，墨粉最终要牢牢地附着在复印纸上；同样，一个优秀的商业模式能否在新企业落地生根，取决于该模式能否真正本土化。各地生活习惯和消费能力差异较大，企业文化和员工观念也大相径庭。百盛曾在广州惨遭“滑铁卢”而最终退出该市场，很大程度上是因为在本土化上出现了问题。

我们在复印时总是尽量用白纸做复印纸，将优秀的模式从一个企业复制到另一个企业时也存在类似的问题。相对而言，将商业模式复制到新组建的企业容易些，复制到一些被兼并收购的企业就难些，复制到一些原来具有强势文化的企业更难，一般而言，此时培养企业员工接受复制的心态很重要。在实际操作中，可加大对本地员工的培训密度和力度，重用本土化管理人员，尊重原企业合理或成功的历史形成，在此基础上再推行新的模式，实现专业化和本土化的有机结合。

三、高质量的复印机决定了复印效果专业化的管理团队决定了复制质量

通常，高质量或大品牌的复印机复印效果总会好一些；同样道理，专业化的管理团队是使复杂的商业模式迅速从一个公司复制到另外一个公司的有效载体。

商业模式的复制过程，是费时费力的专业化和标准化的推广过程，也是知识的拷贝过程，涉及到知识管理的多个层面，囊括了知识的收集、梳理、共享、转移等过程，结果体现为系统化、标准化的总体知识再现。这些知识分为显性和隐性两大类，显性知识的转移体现在制度、流程、操作规则、计划、组织、控制等方面；而隐性知识的转移则需要管理团队成员身体力行、潜移默化的传播，以形成科学的体制和机制为体现。

优秀的商业模式篇（2）

日本商业动漫模式的特点

作为目前日本商业动漫销售额排名首位的作品，《海贼王》的成功与很多因素有关，其中也包括一定的偶然，但是，它的成功模式在日本并不是孤例。《海贼王》的成长历程，与日本商业动漫沿用多年的运作模式是分不开的。

各国媒体谈到日本的商业动漫活动时，常常惊异于其不同领域企业间的合作效率。在日本，为了一部单独的动漫作品，各企业可以每年都联合推出新企划而且花样翻新，这听起来确实有些不可思议。

不过，这并不是因为日本企业有多优秀。这种合作效率，其实是日本独特的制作委员会模式的一种商业体现。所谓制作委员会模式，就是多家企业共同投资一部动漫作品，并在合同中对收益及各类著作权进行明确分配的模式。具体操作上，通常是由一家握有主导权的干事企业成立委员会，再邀请各家企业参与投资，资金到位后再成立制作班底。

该模式源于电影制作，动画大师宫崎骏1984年执导的《风之谷》采用的就是这种形式。上世纪90年代中期，这种模式被导入电视动画领域并迅速发展起来，逐渐成为日本动画制作的主流。该模式的主要特点是风险分散，分担制作费用后，一家企业可以同时投资多部作品，避免“独挑大梁”的沉重负担；此外，该模式还有另一大特点，那就是进行商展等联合运作的便利性，各企业也比较容易形成合力。

目前，在日本像《海贼王》这种知名刊物上的漫画，只要连载固定下来，很快就会成立制作委员会。有评论指出，日本动漫产业自“作坊式”起家，企业规模普遍很小，没有独立制作的能力，日本商业动漫今天繁盛局面与联合运作的商业模式密不可分。

动漫品牌建设应从作品抓起

目前在我国，动漫作品的单独商业展示活动几乎为零。漫画作者把作品拿去，然后再原封不动地拿回来，很难体现出什么商业价值。如何改变作品与市场脱节的现状，构筑完整的产业链条，成为各方多次提出的重要课题。在这方面，我们能从日本的经验中借鉴些什么呢？

优秀的商业模式篇（3）

据悉，蔡志忠、黄玉郎、姚非拉、夏达等动漫名家正在与淘宝星店商谈入驻事宜，淘宝网将倾斜优质资源，将他们巨大的影响力通过电子商务平台转化为商业价值，帮助这些动漫名家通过淘宝平台成为动漫领域的电商龙头企业。

动漫名家店铺除了衍生品交易之外，还将与淘宝现有商家结合，创新版权交易模式。最近一次创新尝试是4月20日淘品牌阿芙和动漫名家几米的合作，合作推出《最美治愈系》大型活动，几米精选三幅插画作品，与阿芙携手推出限量版精油护肤品，3天时间成交超千万元。

面向大多数处于生存状态的动漫作者，淘宝网推出的“扶持本土优秀动漫创作者计划”，将发挥互联网长尾优势，通过淘宝商家和创作者结对子等模式，帮助本土优秀动漫创作者实现其作品商业化，从而源源不断地鼓励本土优秀动漫创作者健康成长。

目前，张小盒、悠嘻猴、阿狸、刀刀狗等优秀动漫作者都已在淘宝开店，并入驻淘宝星店，其中优秀的店铺年销售额均在百万元以上。

电子商务创新动漫产业运营模式

淘宝星店负责人介绍，淘宝将推出一揽子扶持方案，涉及动漫产业高中低端各阶层，将聚合推广资源、网店服务商、淘宝优质商家在内的产业链各个环节，以淘宝星店频道为落脚点，利用其成熟的电子商务模式来完善中国动漫产业链，用“创作”和“运营”双轮驱动本土动漫产业高速健康发展。

优秀的商业模式篇（4）

三基工程是由深圳市中科招商创业投资管理有限公司董事长兼总裁单祥双提出的，三基工程分别指基金、基地、基业。

基金：是指在当地设立的股权投资龙头基金，以龙头基金为依托，投资一批当地优秀的、有上市潜力的项目。

基地：中科招商基金注册在当地，面对面孵化当地优秀企业，设立基金形成资本优势后再结合当地的产业链规划和打造足够企业创造价值的空间，建设符合当地产业链优势的活动场所，并利用基金来牵引增量资本，基金设立以后面向全国和全世界进行资本的招商引资，把一些创业人才，先进的技术，先进的盈利模式这些具有战略性新兴产业领域里的企业落户到当地，形成产业集群，并逐渐引导布局分散的中小企业集中到统一规划的区域，完善区域内的基础设施和公共服务，形成基地。

基业：当地优秀企业和牵引落户的外地及外国优秀企业落户到基地，通过中科招商提供增值服务，为企业嫁接上下游资源，整合上下游企业相互价值互换，进行价值延伸拓展，形成产业倍增效应，完善产业链。

整个三基工程产业是一个良性循环，这个模式一出来在整体城市发展、城市建设里形成一个新的风向标，新业态、新模式。基地将来做出来之后，我们的基金用资本来推动，基地用环境来推动，我们牵引这些产业链上下游的企业，所以在这里边会产生新的产业集群，它是一个集群一个集群的产业链。一边打通金融产业链，另一边打通产业产业链，再对接金融产业链和产业产业链，这也是未来发展的必然趋势。

二、三基工程对区域经济发展的贡献

三基工程以投资当地优秀企业，牵引外来投资机会，结合所储优质项目库，整合当地上下游企业，延伸产业链条，培育优势支柱产业，提供综合配套设施为主要内容，旨在谋求共同发展，提高产业竞争力，扩大和打造产业集群形成倍增效应，优化产业环境，节约投资成本，构建良性循环的产业生态系统以推动区域经济又好又快发展，突出当地特色产业。

现在政府做的商业招商引资是非常成熟的，但是产业的招商引资是非常不成熟的，产业的招商引资是各个政府都在探索的。三基工程就是在为当地进行产业招商引资，它可以提升资源优势，拉动当地产业发展，促进了优势资源的开发和特色产业的集聚；通过牵引优秀项目资源到当地，整合上下游优质企业链，形成优质产业链，提高了产业层次，实现集群式发展，提升当地产业竞争总体实力，为区域产业结构调整和升级提供有力支撑；可以为当地政府创造丰厚的税后，从而更好的服务当地企业。

三、中科招商做三基工程的优势

三基工程在各地的开展无疑是对当地百利而无一害的，作为三基工程理念的提出者和倡导者，中科招商人在单祥双的领导下正与全国各地政府积极进行接洽，并且已经在全国九个地区开展三基工程试点。作为三基工程理念的提出者和倡导者，我们具有以下同行业不可比拟的优势：

中科招商的成功设立开启了我国股权投资行业基金管理的先河，被业界称为“中科招商模式”，该模式业已成为我国股权投资基金行业的主流模式。中科招商经过十多年的发展，截止到2011年底已拥有400多人的专业管理团队，管理基金超过80多支，总规模超过500亿元人民币，完成投资300多家企业，其中数十家成功上市。中科招商以股权投资基金推动区域经济发展的理念，经过十多年发展，中科招商在全国主要经济地区建立20多个省级区域总部，并开展了卓有成效的基金业务和投资业务，为区域经济发展做出巨大贡献，并创造了多项全国股权投资行业的第一：

（一）基金业务方面：组建全国第一家人民币股权投资基金专业管理机构——中科招商；发起设立并受托管理全国首支人民币股权投资基金——中科招商一期基金；发起设立中国首支乡镇基金——中科周庄基金；发起设立中国首家女企业家基金——中科巾帼基金；发起设立中国首支广电文化产业基金——中科安广基金等；基金数量和规模全国领先。

（二）投资业务方面：出资20亿元投资广东有线网络，创造了单笔最大投资额；2010年当年完成投资62个项目，2011年完成投资112个项目，其数量和规模全国领先。

（三） 投资回报方面：2010年12家企业成功上市，2011年11家企业成功过会或上市，平均回报倍数远远高于全国同行业平均水平。

（四）增资服务方面：我们是中国最具资源的专业管理机构之一，在中国拥有丰富的政府资源、人脉资源、市场信息资源，拥有较强的项目承揽能力、价值提升能力和管理能力。中科招商十多年来储备了各行业500多个优质项目，有庞大的项目储备库，根据当地企业主营业务发展进行上下游企业资源嫁接和价值提升，更加完善当地产业集群和产业链，扩充产业发展空间。

优秀的商业模式篇（5）

中图分类号：F715.1 文献标识码：A 文章编号：1000-176X（2011）11-0126-05

在当今的新经济时代，商业模式似乎有点石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴尔等新兴企业，通过创造与众不同的新商业模式获得了丰厚的利润回报，成长为行业中的领军企业。商业模式在企业界引起了越来越多的重视，成为人们谈论较多的热门话题。近年来，学术界对商业模式同样做了大量研究，一些学者的回顾性文章表明，目前有关商业模式的研究主要集中在探讨商业模式的概念、构成要素、分类、评估、设计和变革等问题［1-2］，较少有研究者从整体上探讨商业模式构筑竞争优势的能力，以及竞争优势可持续性的问题。本文认为企业独有的商业模式是内含在企业组织结构和企业行为中的商业逻辑，是企业家商业智慧的结晶，可以看成是企业的一项无形的智力资源。本文从资源基础理论的角度出发，探讨了商业模式特殊的资源属性，发现商业模式虽然能够帮助企业获得高绩效和竞争优势，但是这种竞争优势可能具有难以维持的特征。本文研究的实践意义在于，它提醒人们在热衷于谈论商业模式可能带来丰厚的利润回报时，还需要注意到商业模式带来的商业利润可能具有难以维持的特征，依靠优秀的商业模式获得成功的企业家，需要不失时机地把优秀商业模式所带来的短期利润，用来投资和积累不易被模仿的核心能力，把企业生存和盈利建立在核心能力的基石之上。对于处在复杂和动荡环境中的企业，则需要持续地变革组织和战略，开发和利用外界环境提供的新的商业机会，持续创造和革新商业模式，才能帮助企业实现持续盈利。

一、 资源基础理论的简要回顾

20世纪80年代以来，资源基础理论逐渐发展成为战略管理的主流理论。不同于重视市场结构的战略理论，资源基础理论从企业资源的角度，详细阐述了企业竞争优势的来源和竞争优势可持续性的问题［3-4］。资源基础理论集中考察了资源难于模仿的属性，认为资源难以模仿的属性是企业租金的来源，因而成为企业绩效和竞争优势基本的驱动因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清资源基础理论的混乱》一文，系统回顾和总结了资源基础理论中关于资源、价值、租金和竞争优势的相关论述，认为企业拥有的有价值且稀缺的资源可能是竞争优势的源泉［8］。资源基础理论认为资源在企业之间呈现出不均匀的异质性分布，拥有高级资源的企业（下文简称为占优企业），运用这些资源执行产品市场战略时，会获得更高的效率，高效率既包括以更低成本满足顾客需求，也包括相同成本下更好地满足顾客需求，相对于拥有一般资源的企业而言，他们将可能获得竞争优势［8-9］。资源基础理论回答了竞争优势的来源问题，同时还探讨了竞争优势可持续的条件。Barney提出了VRIO模型，认为资源的不完全模仿性可能是占优企业获得可持续竞争优势的条件，竞争对手若想模仿获得高级资源，可能会面临着成本劣势，这些成本劣势主要源于占优企业的资源依赖于独特的时空条件，资源与绩效之间的因果模糊性，资源之间存在着社会复杂性和相互加强性等资源特征。如果竞争企业不容易模仿（或替代等方式的间接模仿）获得占优企业拥有的高级资源，占优企业的竞争优势将得以维持［6］。Peteraf 提出了构建持续竞争优势的四根“支柱”，分别是资源异质性、事前限制竞争、事后限制竞争，以及资源不完全流动性，满足以上四个条件的资源将获得可持续的竞争优势［9］。Dierickx和 Cool从资源的积累特性出发，认为能够构筑企业持续竞争优势的资源是企业长期积累的结果，企业资源存量具有大规模效应和相互联结效应，企业资源的发展具有路径依赖特性，竞争对手若赶超占优企业可能会面临时间压缩不经济等问题，因而占优企业的竞争优势可能得以维持［10］。

使竞争优势和高绩效得以维持的资源属性条件，也是占优企业竞争优势存在的一个重要来源。如果有足够多的竞争企业成功地模仿占优企业的产品市场战略，占优企业只能获得盈亏均衡，竞争优势将会成为竞争对等，企业的高绩效和超额利润将可能不复存在，甚至可能威胁企业的生存。维持竞争优势持续存在的资源属性，使资源难以在企业之间流动，资源在各企业间呈现不均匀分布，而资源的异质性又是竞争优势的源泉。竞争优势和可持续竞争优势具有内在的紧密联系，在探讨竞争优势时，应同时考虑竞争优势的可持续性问题。本文运用资源基础理论关于竞争优势和可持续竞争优势的观点和分析方法，分析了商业模式构筑竞争优势的能力，以及其带来的竞争优势能否维持的问题。

二、 商业模式的内涵

近些年来，国内外学者对商业模式做过较多的研究，但是商业模式的含义和构成要素以及要素的结构特征等仍存在争议。在商业模式的早期研究中，Timmers的研究成果被较多引用，他把商业模式看成是对商业概念中关于产品、服务和信息流等关键组成部分的简洁描述［11］。后来的学者沿用和发展了这种定义，Linder 和 Cantrell将商业模式抽象为组织创造价值的核心逻辑［12］。Amit和Zott把商业模式看作是为了利用商业机会而创造价值的交易内容、交易结构和交易治理［13］。Magretta将商业模式通俗地定义为企业如何运作的故事，认为商业模式描述商业系统各个部分如何组合成一个起作用的整体［14］。Osterwalder和Pigneur把商业模式看成是连接战略和商业过程的中间环节，代表运作商业过程和设计信息系统所遵循的基本原理［15］。Afuah认为商业模式是关于运用其资源执行何种活动，如何执行这些活动，以及什么时候执行这些活动的概念集合，这些活动创造了卓越的客户价值，并将企业推到获利的位置［16］。Rappa认为，商业模式基本的定义，是指做生意的方法，它描述了企业带来收益的模式，规定了企业在价值链中的位置，揭示出企业盈利的方法［17］。商业模式的定义在发展过程中逐渐完善，在创造价值逻辑的定义基础上增加了合作网络和关系资本等新的元素，认为商业模式应以商业网络的方式呈现。

Morris等在广泛回顾商业模式定义的基础上，把商业模式的定义归为三类：经济含义层面上讲，商业模式是企业的经济模式，关注公司产生利益的逻辑关系；运营结构层面上讲，商业模式表现为企业内在的过程和组织结构设计，这些过程和结构使企业能不断创造利润；战略层面上强调商业模式对企业资源、结构、竞争优势、持续成长的全面说明。他们认为商业模式是一种简单的陈述，旨在说明企业如何对经济逻辑、运营结构和战略方向等方面一系列变量进行整合，以便建立企业的高绩效和超额利润［18］。Osterwalder等在总结众多学者的研究成果基础上，试图澄清商业模式概念的起源、现状和未来，他们的研究认为，商业模式是一种包括目标、概念和关系等的元素，用来阐述企业商业逻辑的概念性工具，商业模式简要地描述了企业所提供的顾客价值，如何传递价值以及由此带来的财务结果［19］等关键要素。

在国内研究中，翁君奕把商业模式定义为一个类似“魔方”的三维结构，由价值主张、价值支撑和价值保持构成的价值分析体系［20］。罗珉等认为商业模式是整合组织、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者，以获取超额利润的一种战略创新意图、结构体系和制度安排的集合［21］。原磊认为商业模式是一种创造价值的逻辑，包括顾客价值创造逻辑、伙伴价值创造逻辑、企业价值创造逻辑［2］。

综合已有的研究，考察商业模式的本源，王伟毅和李乾文认为商业模式来源于对商业机会的认识［22］，而商业机会源于市场失效，正是因为存在着一些导致市场失效的条件，市场不能自动有效地协调经济活动，从而出现了尚未被利用的资源和尚未被满足的市场需求。企业利用自身的创业活动，突破导致市场失效的条件的限制，实现市场供给和需求的对接，从中获得企业盈利。具体而言，企业通过创业行为，降低了协调经济活动的交易成本，使得市场交易顺利进行。随着对降低交易成本认识的加深，企业同时也深化了对商业机会的认识，进一步明晰了产品和市场组合，进一步界定顾客、资源供给方和其他合作伙伴的身份，以及企业与合作伙伴在提品和服务过程中各自扮演的角色和承担的责任，这是商业机会逐渐成熟并演化成较完善的商业模式［22］。从这个意义上说，商业模式是一套关于降低交易成本、开发市场机会的系统的、结构化的逻辑，它对企业、供应商、分销商、股东及其他利益相关者的角色和价值进行识别和设计［23］，这种系统设计使得交易成本降低到交易的潜在价值以下，促进市场交易顺利进行，为交易各方创造了价值。

商业模式的经济学本质是一种基于信息不对称下的企业家的机会主义行为。在新经济时代，一方面，科学技术日新月异，消费者需求日益体现出个性化和变动性的特征，市场细分程度越来越高，企业面临着动态复杂的环境，因而市场信息变得越来越不对称，也潜藏着大量的产生熊彼特租金或企业家租金的市场机会。另一方面，互联网有降低交易成本的极大潜能，发达的通讯技术为企业间以低成本方式组建系统和联盟，顺利完成商业运作提供了机会和可能。这两方面的力量把商业模式创新推向了商业实践的前沿，商业模式成为新经济时代热门的概念。

三、 商业模式构建竞争优势的能力分析

如果将商业模式看成是组织的一项智力资源来考察它构建竞争优势的能力，我们需主要关注商业模式是否具有经济价值，并考察商业模式存在着异质的特征，有价值并且高人一筹的商业模式将可能给企业带来竞争优势。考察商业模式是否具有带来竞争优势的潜力，可以关注商业模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通过Peteraf探讨的资源异质性和事前限制竞争等条件的检验。

商业模式具有创造价值的潜能，这在实业界和学术界都获得了广泛的认同。商业模式通过构筑特定的交易结构和交易安排，降低了企业与合作伙伴的交易成本，能够以更低成本或者更好的为顾客提供价值，使得未被充分利用的资源能充分实现其潜在的经济价值。因此，商业模式本身是企业的一项资源，能够提高企业设计和执行产品战略的有效性。而且，商业模式能够激励和沟通各要素［14］，使得各要素围绕商业模式架构，调整自己的角色和行为，众志成城、通力合作，为市场提供所需的价值。因此，从激励资源的角度来说，商业模式是一种有价值的资源，能够促进产品战略得到有效的实施。

成功的商业模式要通过两个检验：一是逻辑检验，即商业模式对各成员的动机要有合理的见解［14］，对成员动机的不合理的假设会导致商业模式在逻辑上不可行。二是商业检验，即商业模式所描述的服务，应该能够吸引足够规模的消费者，商业模式的结果至少应该维持企业的盈亏均衡，才能证明企业的新进入行为具有合理性［14］。不同的商业模式能在多大程度上通过这两项检验存在着差别，因此不同的商业模式可能蕴含着不同的盈利潜能。优秀的商业模式对各方参与经济活动的动机有更准确的把握，能够设计出良好的交易结构来激励和约束交易各方的行为，更顺畅地动员各方资源组合到一起，为顾客创造和传递更多的经济价值，因而与一般的商业模式相比，优秀的商业模式能够帮助企业获得更好的竞争优势。

四、 商业模式构建可持续性竞争优势的分析

考察商业模式所带来的竞争优势是否具有持续性的特征，主要看商业模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商业模式资源能否通过Barney提出的I（Inimitable）检验，不易被模仿的商业模式可能给占优企业带来可维持的竞争优势。商业模式是一种关于如何赚钱的逻辑化、系统化的知识，这种知识驱动着系统资源的运转，使得系统资源充分实现其经济价值。若将商业模式理解为驱动资源运转的逻辑，而与被商业模式驱动的资源相分离时，我们发现商业模式可能具有可模仿的特征。

1.因果模糊性检验

因果模糊性是指企业的资源变量和价值创造竞争优势等结果变量的关系不清晰，竞争对手不清楚这种因果关系，因此不知道应该投资和发展哪些资源才能够获得同样的绩效。商业模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系统中各要素的角色和价值，要素各方的角色和价值创造之间的因果关系得到了清晰的阐述。竞争对手可能会对照商业模式，联系和动员各方资源，模仿占优企业执行类似的产品市场战略，这会加剧市场的竞争，稀释占优企业的竞争优势。而且，企业为了激励各要素，将其因果关系向系统要素的各方做出说明，这种因果关系的知识将可能外显为公共知识而被竞争对手掌握。当商业模式成为行业众所周知的公共知识时，商业模式不再具备产生竞争优势的潜力。

2. 社会复杂性检验

社会复杂性是指竞争优势是一种复杂的社会现象，例如企业与供应商和顾客之间长期积累的良好声誉，企业与政府部门所具有的关系资本等资源就具有社会复杂性的特征。拥有这些关系渠道和良好声誉的企业，能够顺畅地完成商业运作，而这些关系资本不由企业的一方决定，竞争企业难以在短期内获得这些资源，因而可能会成为持续竞争优势的来源。商业模式是一个较完善的、系统化的商业创意和概念，它似乎并没有具备社会复杂性的特征。与商业模式相关的竞争优势如果能够持续下去，可能是因为商业模式所驱动的资源具有了社会复杂性和相互加强的特征，商业模式驱动的资源是一个资源系统，企业的关系资本和声誉资本可能在中间扮演着重要的角色。商业模式作为系统化的计划工具，其优势在于集中关注系统中的所有要素如何组成一个整体，从而顺利地向顾客传递价值［14］。这些资源在商业模式的组织和驱动下，具有了社会复杂性和相互加强的特征，可能为企业带来持续竞争优势，尽管商业模式在此过程中发挥着重要的作用，但是不易模仿的资源特征似乎不是商业模式本身带来的，而来源于商业模式所驱动的资源特性，这些特殊资源是企业与其他利益相关者长年互动和积累的结果。

3. 积累性特征检验

可持续的竞争优势多是来源于存量型资源，这些存量型资源是企业长期投资和积累的结果，不容易被竞争对手短时期内模仿和超越，积累性资源影响着企业的竞争能力，使得竞争优势能够得以持续［10］。优秀的商业模式的出现，是企业家创新的结果，其价值主要在于组装各要素使之成为一个起作用的系统，而较少关注商业模式是否在进化和积累变成核心能力，它不具备积累性资源经长年投资形成、并存在的路径依赖性特征。企业可以对商业模式不断进行完善和改进，但是完善商业模式的活动似乎应该归为一种战略行动［14］，商业模式的本质和优势主要在于它创造性地构筑了合理的交易结构，将各方资源整合为高效运转的系统，使之能够更加顺畅、低成本或者更优秀地提供独特的顾客价值。

商业模式作为一种关于如何赚钱的系统化的知识，难以成为持续竞争优势的资源，商业模式驱动的资源由于具备了某些特性，为企业带来了持续的竞争优势。而且，由于商业模式所驱动的资源具有组装的特点，而不具有在实践中进化和长年积累的特性，尽管它们可能存在相互加强和社会复杂的属性，其带来的竞争优势也不大可能持续很长的时间。

商业模式及其驱动的资源带来的竞争优势可能难以维持，这要求企业不仅要关注商业模式创新，还必须积累自己独有的资源和能力，企业能持续获取的租金更多情况下是来源于它独有的核心能力。正像企业通过企业边界和有效的治理模式，将企业内资源与资源之间相互加强的积极外部性限定在企业内部，企业通过商业模式的将企业与企业之间资源相互加强的积极外部性约束在商业模式圈中，各方依据自身提供的资源获得相应的收益份额，企业也凭自己提供的特有的资源和能力获得应有的收益份额。商业模式通过构造企业资源和企业外部资源相互加强的态势，充分开发出企业现有核心资源和能力的价值，最终占有和维持着商业模式所带来的经济价值。

五、 结论和启示

本文在回顾资源基础理论关于持续竞争优势的论述，以及商业模式的定义和内涵的基础上，将企业独有的商业模式看成是企业的一项重要的智力资源。本文从资源基础理论的角度，探讨了商业模式这种特殊的资源构筑竞争优势和可持续竞争优势的能力，研究发现商业模式是一套关于降低交易成本、开发市场机会的系统的、结构化的逻辑，它清晰地界定了企业、供应商、顾客、股东及其他利益相关者的角色和价值，能够成为企业高绩效和竞争优势的一个源泉，但是商业模式具有容易被模仿的资源特征，这决定了商业模式带来的竞争优势不具有可持续的特点。这一论点与现实情况一致，例如湖南卫视引入“超级女声”这种电视选秀节目的商业模式，于2005年在中国走红后，迅速成为各大电视台模仿的对象，而“超级女声”自身也是对美国某电视节目的跨国模仿。优秀的商业模式能够为企业带来高绩效和竞争优势，但是其竞争优势可能具有难以维持的特征。这一论点提醒企业家不应该试图通过构建一种商业模式来实现持久的盈利，企业家需要不断地发现和开发新的商业机会，不断创新商业模式，通过创新商业模式的方式抓住外界环境提供的机会，用创新来串联起一系列短期的竞争优势，从而实现企业的长期竞争优势和兴旺发达。同时，企业在创造出一种成功的商业模式后，需要充分利用其带来的短期盈利，加快投资和积累其他不易被模仿的核心能力，通过构筑核心能力，才能实现企业的长期生存和持续盈利。

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［20］ 翁君奕. 商务模式创新［M］. 北京：经济管理出版社， 2004.

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优秀的商业模式篇（6）

民营企业战略创新三阶段

民营企业在战略创新上通常要经历三个阶段。第一阶段叫资源性企业，率先获取了稀缺性资源的企业。中国人均收入最高的城市不是北京也不是上海和深圳，而是资源性城市鄂尔多斯。这类企业最大的问题是一旦资源枯竭，就没有前景了，在获取最优资源的同时，能力却没有得到提升。

规模在提升而能力却没得到提升，这个时候是最可怕的。所以，我们的民营企业就要从第一阶段转变为第二阶段的管理型企业。管理型企业有三个阶段，第一个阶段是依靠老板；第二个阶段依靠经理人；第三个阶段经理人加老板。管理的终极目的是要提升运营效率，管理就是交付管理和服务，所以管理基本就是通过制度和流程来进行塑造。这中间经常会出现一些问题——管理水平已经极高了，但是竞争力却始终得不到提升，而且这种格局一直都得不到任何的改变。这是由产业链中所处的位置来决定的，比如PC产业，利润率高的都不是中国企业。

在PC产业中，就是Incel+Windows的天下，这是美国人的战略定位所产生的必然结果。光是在管理上不断的加强，仍然很危险，管理型企业在2-3年之间销售额没有明显增长，这就不是管理的问题了。所谓提升运营效率是有一定的边界的，企业壮大到一定阶段，它的管理水平就会到一个极限，比如日本企业，一向以管理水平优秀而出名，这也是为什么美国很多投资商不看好日本企业，因为缺少可创新的商业模式。销售额为什么不增长，往往就是商业模式出现了巨大的问题，企业运营到了一个瓶颈阶段，需要做出颠覆性的改变。如果你的企业已经到了管理型企业，首先要恭喜你，因为你的企业已经从资源型企业发生了质的变化，成为了一家能力型企业，管理就是一种能力的提升。但是如果你的管理已经做的不错了，可是连续2-3年间业绩得不到明显的增长，这就已经不是管理的问题了，而是战略问题了。

所以第三个阶段就是战略型企业。这几年我观察到的行业黑马，全部都是战略型的公司，他们全部都拿到了运营企业的资本，而且拿到的速度极快，都是在创业不到半年的时间介入了资本。战略驱动型企业的模式是这样的：战略+资本+管理，这些黑马企业全部都是在管理之前加入了两个模块就是战略和资本。优秀的企业往往都是先开发出了一个全新的创业模式、组建出一个优秀的团队，而后融入了巨额的资本，最后酝酿出一套优秀的管理模式。所以，战略导向型企业的优势往往高于管理型企业。对于企业家而言，如果缺失了战略型模块的话，之后的资本和管理模块便无从谈起。

企业基业长青的决定因素

接下来我们要讲的是什么是企业做大、做强、做久的决定性因素。首先，第一个问题：企业的最大规模是由什么来决定的？毫无疑问，战略定位。什么是战略定位呢？就是企业进入每个行业，你处在行业的上游、中游、下游产业链中的哪个位置？这个就是战略定位。试想一下，如果你的企业管理水平已经达到一个极限的水平了，接下来你该怎么做才能继续扩大你的企业规模呢？这也就是我们通常所说的“天花板”，可以毫不夸张地说，就目前中小型企业的状况来分析，这个“天花板”就是1000万。

每个行业都有他们的“天花板”，比如说培训行业，做到10个亿的话，就已经可以算是行业中的翘楚了，如果换成是石油行业，20个亿都只是冰山一角。因此，战略定位中所说的进入哪个行业是至关重要的。

民企战略创新模式实例

优秀的商业模式篇（7）

一、要具备好的理念

一个经销商要成为一个大而强的区域王者，做大是基础，是前进的第一步，做强才是最终的根本，我们常说理念决定着思路，思路决定出路，经销商要做到大而强，必须要有好的思路引领自己的行动的方向，只有正确的方向了才能是自己的行动逐步接近目标，而这所有一切需要经销商具备好的理念即经销商的经营思路、营销意识、合作态度、管理模式和方法等等。

在现代企业进行营销活动中在对选择经销商时，对经销商选择的第一要素正在发生着根本的变化，过去看中的是销商的规模实力，而如今看重的是经销商的理念是否和企业一致，尤其是那些优秀的企业更是如此，因为只有经销商的理念和企业一致，在思路和目标上才能和企业保持同步发展，减少合作过程中的摩擦，使双方才能在合作中快速发展实现双赢的结果，因此，对于任何经销商而言，是否有好的理念是问题的关键，要想使自己做到大而强，做大是迈出向强前进的第一步，选择一个优秀的企业，拥有一个好的产品，是经销商做大的先决条件，好的理念无疑可以为自己的发展快速找到一个可靠地靠山，为经销商做到大而强建立基础保证。

二、要有合作意识并善于合作

现代企业经营管理讲究分工协作各用所长，天下的生意都需要在各方的相互支持下才能有完美的结果，而这所有的一切都需要合作。经销商作为企业连接市场中间环节的一个枢纽，上要和企业经常打交道，下要和各级分销渠道的成员时时打交道，经销商的这个地位和性质要求经销商首先必须具备合作意识，因为只有和企业合作好和渠道成员合作好生意才能长久，其次经销商作为企业的一个区域市场的组成部分，厂家的一些列促销活动需要经销商协助落地和落实，而经销商在进行市场推广活动时又需要厂家给予必要的理解支持和渠道成员的帮助，尤其是经销商时时要和渠道的成员合作，时时要面对各种各样的渠道成员，这要求经销商要善于和他们合作，只有合作的好了，才能企业、经销商和渠道成员相得益彰，各取所需，经销商才能在走向大而强的路上更加稳健。

三、要选择好合作伙伴

曾经有这样一个故事，一个年轻人，问一个大师，“我怎么才能成为一个百万富翁呢？”大师回答道：“你都和什么人在一起呢？”，年轻人道：“我都和一些和我一样的人在一起”，大师回答道：“你想成为百万富翁，那你就和百万富翁们在一起”，年轻人又问道：“我怎么才能成为一个千万富翁呢？”，大师回答道：“那你就和千万富翁们在一起”。这个故事给我们一个简单的寓意就是，你想成为一个什么样的人就需要和什么样的人在一起。对于经销商而言这个道理同样适用，作为一个经销商要想成为一个大而强的经销商，就选择和优秀的企业进行合作，和优秀的品牌企业一起成长。人们常说选择比努力更重要，作为经销商选择一个优秀的企业，才能在和优秀的企业在成长中学习优秀企业先进的管理方法、先进的营销意识和超前的经营理念，才能借助和利用优秀企业的优秀品牌为自己的上升通道搭建一个好的发展平台，如果选择一个糟糕的企业，错误的决定，在错误的方向上是不会有好的结果。

四、要建立自己的营销管理模式

每一个成功的经销商都有着自己的独到营销管理模式，这个营销管理模式是经销商的“独门秘籍”，也是经销商的看家本领更是经销商获取利润的法宝，俗话说“没有规矩，不成方圆”，对于经销商而言营销管理模式的确定，意味着经销商渠道建设、产品品项组合搭建、营销系统结构、组织运作流程等等方面确定，这是一个取舍的过程，也是经销商在面对众多产品进行选择与否的一个参考标准，如果缺少这样一个营销管理模式，就很容易是经销商在面对众多的诱惑时不知道取舍。见到什么赚钱就想做什么，结果最终是经销商偏离自己主业和发展方向，“捡起芝麻丢了西瓜”，难以在专业化的道路上构建出自己的优势，无法吸引优秀企业的注意，也就失去了做到大而强的机会。

五、要做好终端渠道的服务与掌控

企业选择经销商其中的一个重要的标准是经销商的渠道掌控能力，可以讲对渠道的掌控能力是企业选择经销商的一个原因所在，但是，在现实中我们经常可以发现，许多经销商在跟企业进行合作是问的最多是企业可以给自己支持多少业务员？认为只有企业支持业务员这个生意才能做好，其实，这是经销商对自己渠道成员和终端掌控能力不强的一种表现，也是经销商弱势的一种体现。

作为一个企业之所以经销商，其目的是借助经销商等等网络渠道实现快速的分销，一个强势的经销商可以在短时间内让自己的产品铺到自己所辖的任何一个渠道中，完成与消费者见面的目的，实现销售的可能性，而作为一个经销商要成就自己的强大，其必须具备这个核心竞争力，这个核心的竞争力就是经销商对渠道成员的终端掌控能力，因为对于经销商这个群体来讲若论资金实力、人员队伍还是其他和企业相比很难占据优势，而若论天时、地利、人和无疑是经销商占据更多的优势，这也是经销商容易打造自己核心能力的地方，而要做到这样这就需要经销商在自己的渠道建设上一是要让自己的渠道成员有利润可赚，二是通过对渠道成员的服务让自己的渠道成员没有后顾之忧，是渠道成员信赖和支持自己，这样，经销商才有和优秀企业长久合作，强大自己的资本。

六、要有强烈的进取心

小富即安是一种生存状态，不断进取也是一种生存状态，然而在市场日益竞争的今天，对于经销商而言不进则意味着倒退，意味着被对手超越，作为一名经销商要想是自己做到大而强，就必须不能满足于自己目前的现状，时刻保持强烈的企图心和进取心，使自己的眼光看得更远，使自己的目标更大，这样才能使自己在一次成功之后去追求再一次的成功，把自己时时刻刻放在失败的边缘，使自己时刻有着强烈的危机意识，而促使不断地努力去寻找新的目标，实现自己做大做强的目标。

七、要建立一支销售团队

优秀的商业模式篇（8）

厂家的未来趋势多为自营连锁店与加盟连锁店为主，商超百货渠道为辅助，打造专卖商超百货三驾马车提升品牌，形成产供销一条龙自助型营销模式。

千店连锁万店加盟级店铺，垄断区域以及全国的专卖市场占据优势，实现零售王国的梦想，区域经销商只能做不入流的中小型店铺，经销商未来会被厂家与专卖店夹在中间，上下受气左右难受，未来十年厂家可以做大做强，专卖店可以布局全国连锁全国，而经销商只能局限在区域内难以做大。

未来大型厂家相互争市场，一流品牌互相争份额争占有率，未来千店级店铺争地盘，区域连锁店铺争高低，主要竞争格局是厂家自营连锁店铺，全国级连锁店铺与区域优势连锁店铺之间相互竞争，经销商层面主要是客户资源与市场网络之争，如果经销商不能成为店铺的战略合作伙伴，不能在商超百货占有营销优势，未来发展前景不容乐观。

未来制模式将会受到严峻挑战，厂家自己开连锁店铺，大型连锁专卖店自有品牌为主，厂家的品牌可以在自有渠道销售，优势的品牌在区域型连锁店铺销售，全流通无利润品牌与小品牌会延续制模式。所以未来大品牌有前途，中级品牌有出路，小品牌前途未卜。

化妆品行业希望很大但问题也不少，经历20多年的发展，培养出销售过十亿元规模企业，总体有规模营销有待创新竞争优势有待加强。

虽然单品牌已经突破3个亿的销售规模，但是还停留在推的初级层次，品牌的拉动力不强为最大的劣势，品牌营销无诉求无特点无特色，停留在模仿跟随孪生复制的低级层次，一流品牌必须是市场欢迎，经销商推崇受顾客喜爱的品牌，创新思路创新模式出奇方可制胜。

品牌定位停留在价格高中低，适合主流消费的大众化产品层面，未来必须市场细分科学定位，创新营销模式开拓市场，迎合目标顾客受经销商的欢迎的品牌有前途。

老板层面：大海航行靠舵手万物生长靠太阳，车子跑得快全凭车头带，老板的思想决定企业的兴衰，老板是企业的舵手是品牌的灵魂，老板想把品牌做强但缺乏行之有效的方法，转变思路必须先改变经营体制，聘请高级职业经理人把企业做大把品牌做强。

企业高管层面整天琢磨怎么控制经销商，想方设法的向经销商压货，让经销商无力顾及其它品牌，这是目光短浅急功近利的做法，品牌能够成为经销商的战略品牌，经销商对品牌绝对忠诚，停留在做政策刺激经销商，实在不行就延伸到营业员层面，让营业员也得到好处主动推荐品牌，市场高管层面还停留在纸上谈兵的初级的层次，提高品牌的影响力是最终的目标，因为品牌营销的核心是顾客，品牌的终极目标是培养忠诚的顾客群体。

上游厂家需要理论与实战型的综合人才，营销需要思路企业必须走在行业的最前沿，市场推广需要实力高管必须能打硬仗，帮助经销商开拓市场开发客户建设销售网点。

企业需要制定战略树立目标，建立企业文化改变经营体制，谋求做大做强而非顺其自然的发展，老板要勇于放权敢于授权，让跨国公司的职业经理人来负责运营，企业需要战略品牌要规划，根据市场的要求迎合目标顾客的需求设计产品，一切围绕市场一切围绕发展一切围绕顾客，三个一切为指导思想。

聘请跨国公司的职业经理人，负责企业的战略规划，品牌规划与市场运作渠道推广网络建设等工作，从战略的角度指点江山，有方向有目标后需要本土实战型市场人才攻城掠地，跨国公司的职业经理人理论丰富思路领先，本土人才熟悉市场可战斗在一线，这样的组合比较适合企业的现状。

专卖店层面：大多数的店铺在走连锁模式，困扰专卖店发展有三个决定性因素，老板层面职业素养不高与经营管理能力欠佳，缺乏优秀的骨干员工，又难以留住优秀的骨干，品牌区域限制店铺难以跨区域扩张，经营模式管理体制困扰老板难以突破，缺乏骨干困扰店铺发展速度，经营模式营销思路促销方案困扰店铺的业绩，让绝大多数的连锁店铺放慢发展的脚步。

连锁店铺老板做得心力憔悴，在家门口有一定规模还具备规模优势，跨区开店之后只能成为参与者与陪衬者，店铺超过30家就乱了方寸，超过50家成没了章法，超过100家以后加盟店开始脱离，加盟后脱离再加盟再脱离的往复循环，自己开直营店铺看不过来管不好，专卖店连锁发展必须依靠发展靠模式，建立经营模式已到刻不容缓的地步。

专卖店需要总结经营模式改变企业体制，用股份留住优秀的店长，用年度分红留住优秀的营业员，用股份用期权留住优秀的经营管理人才，有人才店铺才会有发展，店长勤奋敬业店铺的生意才会兴旺，营业员能力强业绩稳步提升利润才会有保障。

六大问题急需解决，开新店选址难，选店长选营业员难，品牌规划无章法，库存管理混乱，促销活动效果差，成为老板难以解决的难点问题。

经销商层面：缺乏营销思路缺乏专业素养，缺资金缺人马缺网络是经销商的最大软肋，经销商接一个新品牌需要做一年的推广，有些甚至做几年的市场开拓工作，客户需要单独去谈逐个跟踪速度极慢，建立的合作关系对新品牌合作不起作用，说明客户对经销商不相信，也说明经销商没有成为终端店铺的战略合作伙伴。

经销商要接一个新品牌，严重影响到老品牌的投入，资金紧张始终困扰经销商， 缺乏营销人才是最大弊病，员工的职业素养还不如专卖店的素质高，岂能带动专卖店帮助店铺做大做强。

难以兑现承诺，合作之初对天发誓绝对能够做到，合作之后折扣打到最低，透支自己的信誉换取短暂的合作，

经销商推广新品牌，省级市场用九个月时间为合格经销商，六个月时间为优秀经销商，三个月时间成功绝对是超级经销商，现在已经出现一个会搞定一个省级市场的案例。

优秀的商业模式篇（9）

（一）随着中国网络化进程的推进和消费升级的推动，很多行业领域将持续推动国家电子商务专业高速发展，为了帮助学生了解直播电商，培养更多直播电商领域应用人才，拓展创业就业新渠道，直播电商进校园已然成为主流。同时在未来行业中，直播电商成为主流零售模式，直播电商的营销模式多样化，前景无量。与此同时应运而生的网红效应带货能力有目共睹，也使得网络直播这个行业越来越受到大家的重视。

（二）2020年以来，面对新冠肺炎疫情冲击，“网红经济”“直播带货”等新业态新模式涌现，“直播电商”俨然成为创新模式的新风口。在未来，直播电商整合产业链资源，实现内容生产创新，保持高速增长，成为业界所面临的焦点话题。

（三）直播电商具备强体验和短流通的双重优势，近年来实现高速发展。据统计2020年直播电商市场规模达9610亿，同比+111%，接近万亿水平。各大直播电商平台MAU增长迅速，淘快抖2020年3月MAU分别达到7.6、4.7和4.69亿，活跃用户数据远超传统电商平台，折射出扎实的直播电商用户基础。

（四）2020.06.06中国商业联合会消息称中国商业联合会媒体购物专业委员会牵头起草制定了行业内首部全球性社团标准《视频直播购物运营和服务基本规范》和《网络购物诚服务体系评价指南》等两项标准。

2020.05.27重庆市政府颁发了《重庆市加快发展直播带货行为计划》，大力实施直播电商带货“2111”工程，到2022年，全市打造20个以上产地直播基地，至少发展100家具有影响力的直播电商服务机构，孵化1000个网红品牌，培育10000名直播带货达人，力争实现直播电商年交易额突破百亿元，将重庆打造成为直播应用之都、创新之城。

（五）调查发现，目前招聘会上普遍对职位有“工作经验”的要求，然而在现今的教育体制下，学校的教育跟实践严重脱节，造成学生普遍缺乏实践经验和工作经验，“工作经验”成了学生求职中的一个软肋！ 为了弥补“工作经验”的不足，学生们纷纷利用课余时间去做兼职，去增加自己的实践经验，他们大部分都愿意在不断地与社会接触学习，提高自己的综合素质水平。

二、 合作优势

（一）伴随5G时代的到来，“宅经济”持续发酵加上消费场景发生转变，预计未来直播电商形式将获得进一步突破，继续维持高增态势。

（二）强大物流体系支撑，让直播电商快速发展得到有力保障。“直播电商”俨然成为创新模式的新风口,基本形成产业化、高成长化、多元化。

（三）政府出台相关政策加持，助力直播电商飞速发展。

（四）提高学生竞争优势，相应缩短社会再就业时间，扩大就业选择机会。

三、 合作意义

（一）根据市场行情和职业规划实时调整重点培养学生的市场洞察能力、直播能力以及数据分析能力，这对于学生就业可谓是雪中送炭。快速精准的客户定位，成熟得体的口语表达能力、多方才艺临场应变能力大大的深化了学生的素质教育，相应缩短社会再就业时间，扩大就业选择机会。

（二）重庆市秀山县职业教育中心（简称：秀山职教中心）贯彻好国家职业教育方针政策，积极探索新的办学形式下，职业教育发展的新途径、新思路，为秀山电商行业培养更多的合格人才，为推动秀山电商行业的发展做出更大贡献。

（三）秀山职教中心与时俱进开设特色课程，响应政府号召培特殊人才贡献社会，敢为人先，博采众长是应有之义，理应利用互联网+平台顺应潮流探索新方向。

（四）建设产教深度融合的校企命运共同体，吸引社会力量参与职业教育，进一步加深校企合作，借直播电商发展之机，在校内设立直播电商课程，为学生创造最佳的学习环境和提升学生的社会工作经验。提升育人质量和办学效益，培养技能型人才培，实现人才培养与市场需求的无缝对接。

四、 合作价值

（一）学生方面

1.学生可塑性强，思维活跃，头脑清晰，他们拥有创新意识创新精神，可以不断激发学生潜在能力。

2.提高学生自身竞争优势，为就业做基础。

（二）学校方面

1.响应政府号召培特殊人才贡献社会，敢为人先，博采众长是应有之义，理应利用互联网+平台顺应潮流探索新方向。

2.建立新的模式，与企业进行合作共建，帮助在校学生进行社会实践，提高学生综合素质，肯定会得到社会媒体的广泛报道，增加高校的美誉度和影响力。

（三）社会方面

1.可以为企业在发展过程中出谋划策，提出好的建议和好的想法。使企业能够在发展的过程中得到高校众多学生和教师的大力支持，可以为企业在发展中遇到的问题出谋划策，可以为企业的发展提出各种新的建议性建设方案。

2.可以为学生提供实践机会，使大学生能够更好地进行社会实践，更好地支持学生就业，更能为学生的发展创造条件，会提高企业社会的美誉度，增加企业的知名度。

3.可以为以后储备人才干部，可以在秀山职教中心里面招一些骨干和强人，可以为企业的发展奠定人才基础，进行层层选拔，也都经历了特殊的培训，选出来秀山职教中的人才和精英，可以担当重任。

五、合作方式

（一）共同促使双方互惠互利，双方签订合作内容，确立合作关系。

（二）成立直播电商人才选拔、培训、实训中心，每期培训时间约为一个月，在每期学员中选拔8名优秀代表，经过企业再次培养包装，打造个人网红，最终实现直播带货。

（三）双方不定期举办线上线下联合直播选拔大赛、网红带货大赛、创新创业大赛等活动，为学生创造直播实操机会，从而实现双方的社会价值，扩大品牌影响力。

六、合作内容

（一）企业设立直播短视频电商课程及培训体系：如：直播话术技巧、直播剧本写作、直播运营、账号定位、文案策划、拍摄剪辑、账号运营等相关内容。通过这些课程，学生们可以全方面地了解和掌握直播短视频电商行业的全产业链，选品、运营、客服、售后等全产业的流程与技巧。

（二）通过学习后将跟随企业导师上岗参与直播短视频项目，并逐步增加参与的学生团队数量与内容，从而实现学员理论+实操的合作模式。

（三）学校提供相应的培训及直播场地和设备，并为直播电商课程做宣传引导，鼓励学生报名参加。

优秀的商业模式篇（10）

一、传统电视节目商业模式及其弊端

传统电视节目的商业模式中，利益相关者主要包括制作公司、电视台、观众和广告主(见图1)。制作公司制作电视节目将其出售给电视台，同时获取相应播映费;电视台作为播出平台播放节目给其观众，获取节目收视效益;传统的广告主给电视台投入广告费，插播广告进行宣传。这里的制作公司可以是独立的制作公司也可以是电视台内部的制作团队。各个利益相关者的目标均是追求自身效益最大化。对于制作公司而言，其主要是负责节目制作，并向电视台出售节目播出版权而盈利，如何通过制作优质节目获取高收益是其永恒不变的主题;如何推出现象级(短期内迅速走红而被众所周知)好节目、提高电视台收视率及抢占收视份额等是电视台重点考虑的问题;对于广告主而言，投入的广告费是否能达到预期宣传效果则是他们关注的问题，而传统模式下广告主通常很难得到准确的答案;作为节目接收者的观众，传统模式中，电视节目多数情况下只是作为内容传递给电视观众，往往无法给观众带来较强的参与感。尤其是在互联网高度普及的今天，网络电视、手机电视等新型媒体应运而生，市场中的各个相关主体面临着更多的选择，传统电视节目商业模式的弊端更为突出，商业模式创新的要求比以往任何时候都更为迫切。

二、“女神的新衣”商业模式

1、节目简介“女神的新衣”是一档由东方卫视和广东蓝色火焰文化传媒有限公司(以下简称:蓝色火焰)①携手打造的明星跨界时尚真人秀节目。节目由24小时制衣、T台秀和竞拍等环节组成。节目共有十期，每期有六位女神级演艺明星与其合作的设计师团队，围绕既定主题在24小时内完成创意设计和制衣，并策划T台秀展示设计作品，进而赢得四位买家的订单、顶级时尚观察团的认可以及现场观众的支持，最终将自己的时尚理念推向市场。节目采用淘汰赛制，每两期现场竞拍总额与网络票选最低者淘汰，下一期补入新进女神和与其搭档的设计师，最终评选出一位积分最高的女星加冕“时尚女王”。此外，在每期节目中，服装被买家拍下的同时上线天猫商城买家品牌旗舰店，观众即可在线购买“女神同款”。相关详细信息见表1。

2、TV+商业模式分析“女神的新衣”在新的市场环境下，突破传统商业模式的局限，有效联合市场外部环境中其他利益相关者，探索出一条电视节目发展的新道路。“女神的新衣”成功地运用TV+思维打造了一个多方利益平台，构建出TV+商业模式。TV+商业模式，亦称为电视+商业模式，是指电视企业与其他传统企业、互联网企业等企业融合所形成的新型商业模式。T2O商业模式实质是电视与电商的融合，可视为TV+商业模式的一个特例。“女神的新衣”将时装T台秀、服装制作及商业化过程融进真人秀节目中，该节目在传统电视节目商业模式的基础上，将明星与服装设计师、服装企业以及电商联合起来。此外，在节目播出方面，结合互联网的优势，将视频网站也纳入其合作队伍中;而对于广告主，除了传统冠名、赞助的广告主外，该节目也引入手机APP作为观众互动平台，提升观众参与效果。经过分类整理，“女神的新衣”主要涉及8方利益相关者，整个商业模式如图2所示。从图1和图2的对比可以看出，较传统电视节目的商业模式，“女神的新衣”的商业模式创新在形式上体现为利益相关者的增加，实现了电视企业与多方利益相关者的融合。下面，本文将分别就各个利益相关主体进行分析。(1)制作公司———蓝色火焰蓝色火焰公司引进美国全国广播公司的电视节目“FashionStar”，进行二次创新制作出“女神的新衣”。该公司将节目售予东方卫视播出，据估计，其获取广告分成收入约8000万元;同时，将视频网络播出版权售予优酷土豆网，获取相应版权费。而在支出方面，除节目本身的版权费和制作费用以外，明星参演费用及制衣费用均较低。明星与设计师以远低于市场价的通告费参演这档节目;制衣成本部分由服装企业承担，并提供场地、物料和人力支持。蓝色火焰在首季“女神的新衣”中获取利润据估约5000万元，并凭借这档节目提升了自身在国内娱乐节目制作行业内的地位。(2)电视台———东方卫视作为“女神的新衣”播出平台，东方卫视获取了较高的收视率，全国35城1.404%，在2014年第三季度晚间季播综艺节目排名中位于第5名(数据详见表2)。此外，该节目获得约1.7亿元的广告收入，主要包括OPPO独家冠名费8000万，天喔、韩后和明星衣橱等每家3000万的特约赞助费［11］。据估算，电视台分成后广告收入约9000万，而其成本甚微。(3)观众对于节目的收视观众而言，“女神的新衣”不仅提供了一档好看的节目，也提升了观众在节目中的互动体验。节目将服装的设计与制作过程搬上荧幕，结合演艺界女星的T台秀进行服装展示，给观众尤其是明星粉丝们带来一场视觉盛宴。此外，节目展出服装在天猫商城同步销售，让观众可以在观看节目的同时即可买到“女神新衣”，真正体验到“女神同款，看到即可买到”，以此给观众带来前所未有的消费体验。除了参与网络投票以外，观众也可在独家用户体验平台“明星衣橱APP”上参与互动，从而进一步增强了观众在节目中的参与感。(4)广告主在这个商业模式中，传统广告主向电视台投入广告费进行广告宣传，主要包括独家冠名商OPPO、赞助商天喔和韩后。此外，节目中还引进新型广告主———明星衣橱APP，其作为赞助广告商参与其中，为观众提供互动平台，并能通过节目全方位地展示其功能和特点。此外，明星衣橱在“即看、即买”之后，还加入“即搭”的独特功能，提供全套时尚穿搭指南。最终，明星衣橱APP凭借“女神的新衣”撬动市场，并借助社交、门户和视频网站联动宣传的手法让用户对其定位和服务产生认同。(5)视频网站相较于“女神的新衣”不错的收视率，其网络关注度更为可观。据优酷土豆平台上十期节目的播放次数统计(见图3)，每期节目播放次数均在900万次以上，其中有5期节目播放次数超过一千万次;十期节目总播放量约1.12亿次，总评论数13.42万以上，节目评分为9.8分(满分:10分)③。作为节目独家视频合作网站，优酷土豆向制作方支付一定的播放版权费用，然而从上述数据不难看出物有所值。(6)服装企业参与节目的服装企业包括伊芙丽、ASOBIO、茵曼和朗姿四大服装品牌企业。在支出部分，服装企业承担部分制衣费用，投入资金购买60套新衣设计版权，并给天猫商城支付相应的服务费用以获取销售平台和消费数据。而在收益部分，服装企业的收益来源于观众，直接收益体现为服装的销售量及销售额;间接收益是品牌知名度的提高，具体可量化的指标为旗舰店访问量的增量、访问流量和淘宝搜索指数等，这往往是致力于长期发展的企业更为看重的方面。据表3数据显示，四大服装企业用于购买服装版权费总投资共约8000万，而四大服装企业仅在节目开播两个月内大都已获得超过一半版权费的收入。除此之外，从表3中附加收益一栏可看出，节目的播出也增强了服装品牌的曝光度，网店访问量、客户流量明显增加。此外，这些企业同时也在线下实体店进行服装销售。可见，其通过这档节目获得的实际收益远大于数据统计结果。(7)天猫商城天猫商城是“女神的新衣”中服装的在线销售平台。天猫商城可获得服装企业品牌旗舰店向其支付的服务费，同时也将给企业提供一手的销售数据，从而为各服装企业竞买、定价和生产提供决策支持。此外，凭借这档节目的火热开播，天猫商城访问量和搜索量均有所提升。除了上述服装企业天猫旗舰店访问数据增长外，据百度指数显示(见图4)，2014年8月至10月期间，关键词“天猫”在百度上的搜索量整体呈持续升高的趋势。另外，节目中的服装有顶级的设计、一线明星的代言、品牌商的生产与销售，无疑保证了产品的质量。天猫商城销售“女神的新衣”，在一定程度上推进了其打造正品行货的电商品牌形象、实现消费升级的步伐。(8)明星与设计师作为节目主要的演出嘉宾，明星与设计师负责服装设计与制作，并设计T台秀诠释自己的作品，承担了大部分节目的播出内容，从而也将获得制作公司给予的通告费及宣传支持。同时，在节目中的买家竞拍环节，他们可直接将服装设计版权出售，获取相应的服装版权费。此外，对于设计师而言，从幕后走到台前，以独立于具体公司的服装设计师身份参与节目，并将自己的设计理念寓于作品之中，充分展示自己的专业水准与能力，提高了社会关注度。

3、商业模式创新点分析“女神的新衣”成功将电视与电商相结合，实现T2O模式，是TV+商业模式十分重要的一环。“女神的新衣”将服装的设计、制作和展示融入电视节目，使得节目内容生成推向市场的产品，并在节目拍卖环节播出后即刻上线天猫买家旗舰店，利用电商的网络销售平台对产品进行即时销售，实现内容创新(如图5所示)。“女神的新衣”将节目内容转化为市场可销售产品，同时利用电视与电商的联动效应，让观众“即看即买”，从而改变观众看电视的消费行为习惯。在以往看电视节目的过程中，观众仅投入关注(Attention)和兴趣(Interest)，而在《女神的新衣》这种模式下，可获得产品使得观众新增了购买商品的决策(Decision)与行动(Action)(见图6)。该模式下，观众从简单的收视群体转变为消费者，一方面增加了电视观众对于节目的参与感，另一方面也给市场带来了新的商机。“女神的新衣”商业模式创新是一次成功的尝试，电视与电商的融合是电视行业和电商行业可发展的一种新型模式，而TV+商业模式应不仅限于此。本文认为“女神的新衣”的TV+商业模式具有可复制性，服装是这档节目中电视、电商联动的载体，然而其也可拓展应用于其他类似消费品行业，如饮食、生活用品等等。当然，要获取较高的收视率，需进行优质的节目设计，保证节目的观赏效果。

优秀的商业模式篇（11）

目前互联网技术加速了发展进程，带动电子商务行业的迅猛发展。近几年电子商务的创新形式推动我国社会经济逐步提升，与此同时还对我国人民的消费观念和行为习惯产生直接影响作用。对于此，相关从业人员更要改革先进物流管理模式，从而为企业电子商务平台更好更快发展提供前提条件。本篇文章中笔者针对当前电子商务的环境背景之下，研究相关物流管理模式的革新方向以及探讨了相应的措施。

1当前物流管理模式在电子商务环境中的应用现状

现阶段，我国社会目前的电子商务背环境下物流管理模式的应用现状与国外那些较发达国家依旧存在较大差距。国外电子商务行业的发展受到计算机互联网技术的快速发展而不断壮大，与此同时要想进一步更好更快发展，就需要不断革新和优化物流管理体系。具体实施就是要不断强化物流管理模式的专业性和信息一体化，从而实现物流管理模式达到高效有序性的目标。除此之外，国外的物流管理模式存在较为完善的信息技术基础、管理内容基础、人才培训基础、政治体系保障基础，这些稳固的基础会进一步带动物流管理模式对于电子商务当中的具体应用和快速发展。相比较而言，宏观思考我国社会目前的物流管理发展现状，不难看出物流管理模式对于目前电子商务平台具体应用期间，其发展还凸显很多问题和不合理之处。物流管理的相关部门仍需对物流涉及到的采购环节、储备环节、包装环节、配货环节、运输环节等进行强化管理，强化物流管理环节工作就需要相关人员以先进的现代技术和正确的管理模式作为开展前提。现代人群加快了生活节奏并提高了生活效率，可物流管理模式的物流配送体系相比其他工作而言还比较懒散，犹如一盘散沙，一体化管理程度还很低，信息还未完全达到电子化程度，缺乏相关专业性优秀人才。这些现状都或多或少的对电子商务环境下物流管理模式快速发展产生阻碍。

2目前电子商务环境下物流管理模式的未来发展趋势

在当前信息化时展下，电子商务的发展在已成为人民的关注焦点。与此同时，电子商务环境下物流管理形式的发展现状也逐渐显现出来。大致可以总结为以下几点：1）首先在技术层面进行解析，电子商务环境下的物流管理模式依旧需要相关人员引进先进专业技术作为发展前提条件，主要内容是信息电子化、管理能力专业化、引进优秀先进人才等；2）其次还要重视不断优化企业的物流管理模式。不断更新和一体集成化物的流管理体系可以有效保障物流管理模式在电子商务当前环境下的顺利行进。并且要不断完善物流相关管理法律制度。纵观总体来说，现阶段电子商务环境下物流管理体系的未来发展趋势，主要是要做到信息电子化、管理能力专业化、物流管理模式集成化并且完善相关法律制度。

3电子商务环境下物流管理体系革新的实施对策