财务公司的营销策略大全11篇

财务公司的营销策略篇（1）

中图分类号：F275 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）07-159-02

煤炭运销集团公司是以一个实力雄厚的大型煤炭运销企业为核心，通过产权或契约联结，以产品、技术、资金等为纽带，将多个煤炭运销企业与煤炭开采企业联合，以母子公司为主体的多层次结构、多法人的经济联合体。由于母子公司在法律上各自独立平等的法人地位，使其不可避免地会倾向于谋求自身利益最大化。集团公司的目标是追求整个企业集团的价值最大化，而子公司经营者的目标是子公司的价值和个人效用最大化。当子公司个体利益目标与集团整体利益目标不一致时，就会导致子公司及经营者个体利益最大化取代集团整体利益最大化，即目标逆向选择{1}。因此，煤炭运销集团公司的财务控制目标在于协调各子公司之间的利益冲突，使子公司追求自身利益最大化的过程能够沿着集团战略与整体利益最大化的目标轨迹运行，以最终达到企业集团的资源整合优势。

一、煤炭运销集团公司财务控制中存在的问题

财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织、督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动{2}。煤炭运销集团公司财务控制的范围从单一企业扩展到拥有多个独立企业的企业集团，财务控制的对象也从单一企业的某个部门扩展到集团内部的所有组成部分：集团母公司、下属各子公司及其内部各部门。但由于煤炭运销集团公司建设的不规范，组织结构的不合理，使集团公司内的财务关系不清，在财务控制方面出现了许多问题。

1.财务预算管理薄弱。有许多煤炭运销集团公司尚未建立健全预算管理制度；有的煤炭运销集团公司虽然建立了预算管理制度，但有章不循、随意更改的现象比较普遍，预算控制的作用相对薄弱，预算制度流于形式。另外，许多煤炭运销集团公司预算指标的编制不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，受人为因素干扰严重，难以据此对各项费用、支出加以有效控制，所编制的预算缺乏科学性与现实性，造成财务目标与财务预算目标严重脱节。

2.财务政策缺乏统一性。许多煤炭运销集团公司没有建立统一的财务、会计制度，子公司财务管理与整个集团公司财务管理不协调，各子公司财务会计制度、会计科目的设置以及财务基础数据不统一；由于集团没有制定统一的会计政策，会计核算随意性大，上报的财务报表难以正确反映实际的财务信息。另外，财务报表披露迟缓严重，管理层所需要的财务信息不能及时地传递，难以为煤炭运销集团公司的经营决策提供依据。

3.资金管理散乱，使用效率低下。许多煤炭运销集团公司在资金运作中都存在着一种矛盾的现象，一些子公司在企业生产经营的各个阶段有大量资金闲置并沉淀，无法发挥其应有的作用；而另一些子公司则为筹集所需的小额资金而为难，资金严重短缺。运销集团公司内各子公司之间资金调剂困难，资金使用效率低下，银行贷款额较高，财务费用开支较大。

4.财务考核体系不健全。许多煤炭运销集团公司基本上建立了一套财务考核指标体系，但缺乏必要的监控手段与措施，难以控制考核指标体系设定的指标的合理性、操作手段的规范性、考核过程的严密性与考核结果的正确性。除此之外，考核过程中所运用的技术手段落后与一些不规范的考核操作，都会影响考核结果的准确性，从而失去了建立财务指标考核体系进行集团公司实时财务控制的意义。

二、集团公司财务控制模式

建立集团公司财务控制模式的根本目的，是为了妥善处理集团公司内部各层次之间的财务关系，明确各财务层级的财务权限、责任和利益，其核心问题是如何分配集团公司的财务控制权限，尤其是母子公司之间的财务权利。因此，本文按财务控制权限集中程度的不同，将集团公司财务控制模式分为“集权型”、“分权型”、“混合型”三种模式{3}。

1.集权型财务控制模式。集权型财务控制模式是指集团公司的财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并作出相应的财务决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。在这种模式下，集团公司的相关财务决策由集团公司最高管理层统一决策，有利于规范各成员公司的行动，促使集团公司整体政策目标的贯彻与实施；最大限度地发挥集团公司整体资源整合优势，降低成本，取得规模效益；有利于降低子公司财务风险和经营问题，降低财务风险。但采用这种模式，要求集团公司的最高决策层必须具有极高的素质和能力，能够高效率地汇集各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误。由于财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；信息传递时间过长，可能延误决策时机，缺乏灵活性与对市场的应变能力。

2.分权型财务控制模式。分权型财务控制模式是指集团公司的大部分重大决策权集中在子公司，母公司对子公司在财务上充分放权，实行以间接管理方式为主的财务管理方式，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评能力，子公司可以根据市场环境和公司情况作出重大财务决策。

在这种模式下，要求对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心下移到集团公司的各个子公司；可以提高市场反应的灵敏性与应变性、调动各成员及各阶层管理者的积极性、创造力等。但管理层次多、管理跨度小、集团的复合优势得不到充分的发挥。

3.混合型财务控制模式。混合型财务控制模式是指集权与分权相结合，也就是将集团公司的财务决策权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的财务管理结构。

在这种模式下，权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。最高决策层有集团公司的财务副总参与，主要职能是对整个集团公司的财务管理活动实行战略性管理，进行财务战略决策、长期发展规划、重要人事安排、盈余分配等工作。集团公司内部财务管理权限配置没有统一的标准，而是因势而异，因时而异，因企业而异。该模式有利于将重大财务决策权集中与一般管理决策权适度分权相结合。

三、集团公司财务控制模式的影响因素

集团公司应采取何种财务控制模式，以扬长避短、实现优势互补，需要考虑以下一些因素：集团公司的发展阶段、集团公司的经营战略、子公司对集团公司战略的影响程度等。

1.集团公司的发展阶段。集团公司所处的发展阶段影响其所选择的财务控制模式。在集团公司发展的初始阶段，集团公司内单个企业的力量较小，市场地位不成熟，强调财权集中和财务控制力是关键，由母公司统一掌握财务权限，统一指挥，促使集团公司运行从无序逐步走向有序；随着集团规模的扩大，管理的成熟，集权型的财务控制模式就不能满足公司在财务控制和经营方式上多样化的需要，适当分权是必要的。

2.集团公司的经营战略。集团公司的经营战略因经营方向和所进入的产业领域不同，可以分为单个产品密集型战略、纵向一体化战略、相关联多元化战略和无关联多元化战略等。当集团公司集中在一个产业发展时，集团内部企业之间的联系很密切，目标单一，采取集权型的财务控制是合适的；在采取无关联多元化战略时，由于各个企业之间的联系并不密切，经营的范围比较广泛，集团公司采取分权型的财务控制更为合适，而纵向一体化战略和相关联多元化战略介于两者之间，可以采取混合型的财务控制模式。

3.子公司对集团公司战略的影响程度。在公司集团化发展过程中，每个子公司在集团公司的战略发展地位是不同的，因此母公司为了保持集团的核心竞争力和扩大核心产业的市场优势，对下属子公司财务控制方式也应采取不同的模式。对于集团公司内有重要影响的子公司，母公司必须保持高度集中的控制权与管理权；而对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，分权程度应该高一些{3}。

四、煤炭运销集团公司财务控制模式的现实选择

首先，煤炭运销集团公司仍处于发展初期，集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面也尚未形成合力，没有达到经济规模，完全分权的条件还不成熟。所以，母公司有必要对子公司进行一定程度的集权管理，将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项决策权集中于母公司，将子公司一些日常财务活动管理权下放给子公司，以实现对子公司的财务控制。其次，煤炭运销集团公司采用相关一体化战略，实行原料供应、加工制造和市场销售联合发展，成员企业在产品、技术、市场等方面联系密切。采用集权型财务控制模式有利于集团公司实现产供销三方面的投资和经营一体化，保证集团整体战略的有效实施。第三，煤炭运销集团公司内部的企业仍处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期，尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构，存在许多管理混乱的现象{4}。尤其是在财务活动中，由于受企业领导个人意志的影响，财务人员的素质较低，可能出现盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为。因此，采用权力相对集中的财务控制模式，将子公司的重大财务决策权集中于母公司，由母公司建立并实施有效的内部财务控制制度来规范子公司的财务活动。最后，互联网技术发展为实现煤炭运销集团公司财务控制相对集中管理提供了强有力的技术支持。煤炭运销集团公司内的大多数企业已经实现了会计核算的电算化，集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段加快了企业间信息传递的速度，而且互联网的利用使得母公司可以较容易地以低成本迅速收集决策所需的子公司的信息，即刻进行信息沟通，即时进行决策{5}。

通过以上的分析，笔者认为当前煤炭运销集团公司应采用集权型的财务控制模式，其中包括保持财务政策的一致性，实施统一的投资政策，统一的投资审批程序，资金统一筹划和调度，财会人员统一管理等。

注释：

{1}欧汝新.集团公司内部财务管理浅析[J].财会研究，2005（1）

{2}翟洪文.企业集团财务控制研究[J].经济师，2005（4）

{3}胡茂华.企业集团母子公司财务管理模式设计[J].会计之友，2005（4）

{4}王旭.论现代企业集团财务控制系统的建设[J].上海经济，2001（2）

财务公司的营销策略篇（2）

20世纪90年代中期以来，随着我国保险市场的不断开放和日渐成熟，经营主体迅速增加，市场竞争也日益加剧。特别是实行分业经营后，寿险业率先引进了国际先进的营销理念与营销机制，使其业务经营日新月异，并很快成为保险业的主体。与此同时，财险业则抱残守缺，仍沿用传统的经营方式，导致公司竞争力下降，业务徘徊不前，经营陷入困境，行业地位下降。为了摆脱困境，寻找新的发展出路，一些有远见的财险公司也开始着手探索财险营销方式。但由于受主客观条件的制约，目前国内财险公司运作的营销机制很不完善。可以说仍停留在初级的、以“生产”和“产品”为中心的营销阶段，只重视保险产品的推销、促销、销售渠道及相关策略的运用，尚未真正建立起“立足顾客需求，实现各方共赢”的符合现代市场营销原理的财险市场营销机制。这种狭隘而残缺落后的营销机制，不仅妨碍了市场的拓展和财险业的健康发展，也影响了公司竞争力与自身效益的提高，因而亟待创新和完善。

其次，根据我国入世前的承诺，国内保险市场不仅要加快对内开放，尽快消除垄断，而且将从今年起逐步对外开放直到3、5年之后完全开放。针对这一紧迫形势，若不尽快更新观念，创新市场营销机制，迅速与国际营销机制接轨，那么，我们在同机制完善、实力雄厚、经验丰富的国外同行竞争中，必无招架之势及还手之力，只能坐等市场和人才不断流失。因此，要巩固市场，占胜竞争对手，就必须尽快行动起来，向国外同行及寿险同行学习，不断完善和创新财险市场营销机制。

再次，启动财险市场需求，向社会提供优质高效服务，也需要创新营销机制。随着市场的日益成熟和社会消费水平的普遍提高，顾客对保险产品及保险服务的要求也越来越高。只有通过创新财险营销机制，才可能以顾客作为经营核心，真正急顾客之所急，想顾客之所想。并通过市场调查、细分等，开发出顾客需要的保险优质产品和服务，最大限度地满足其需求，同时也促进财险业的更快发展。

二、现行财险市场营销机制的缺陷

现代保险市场营销是指保险公司为了充分满足顾客现实与潜在的经济保障等需求，实现自身经营及社会目标，而依法组织进行和市场有关的一系列经营销售活动过程。具体包括营销的理念与体制、营销活动的策划与管理，营销战略及策略的制订与实施，团队建设与管理，市场调研预测与供求关系分析、市场细分与目标市场选择及开发、保险产品的研制开发与推广、产品销售实务与促销策略、人员的培训与激励等内容。我国现行财险市场营销是不健全的，主要表现在以下六方面：

1认识片面，营销观念落后。在各财险公司，营销观念还普遍停留在以自我为中心的“产品观念”或“销售观念”阶段，一味强调自身经济效益，而忽视了顾客及社会的利益。有的认为营销就是把保险公司的险种想法卖给顾客；有的认为营销就是面向社会招聘人员，再经过短训后推销针对个人的分散性业务，发挥拾遗补缺作用；有的认为财险业务只宜于直销，而不应上营销；有的认为财险营销时机尚不成熟，应谨慎发展或等上级公司有了政策和办法后再说。总之，关于财险营销的认识可谓五花八门，众说纷纭；对财险营销的态度则既有大胆实践的，也有谨慎观望的，当然也有反对的。可以说，上述认识都有失偏颇，财险营销观念亟待改变。

2调研预测薄弱，市场定位残缺。市场调研和预测是现代营销的基础，市场定位则是营销的关键。但由于受错误观念及粗放经营方式的影响，各财险公司尤其是基层公司均不重视市场调研和预测工作。特别是分业经营以来，不仅未增加相关人力及资金，而且大多撤并了调研机构，减少了调研人员，使该项工作近乎停顿。受此影响，相应的市场细分、目标市场选择、产品研发等便无法开展，市场定位也无从谈起。目前，财险市场上的各家公司几乎未对公司自身及保险产品进行定位，没有明显的经营特色，而是相互模仿，盲目竞争。

3销售渠道单一，市场拓展乏力。国内财险业务自恢复以来，一直习惯于依靠公司外勤直接展业，并辅之以兼业等简单的销售方式，缺乏系统完善的营销体系。这种方式在业务恢复前期发挥了重要作用，但随着保险市场的日益成熟及顾客需求的多样化，则不利于保险公司的业务拓展，也不利于公众保险意识的提高及保险商品的销售。

4保险产品单调老化，保险促销系统性差。多年来，顾客和市场发生了很大变化，但由于忽视市场调研和产品开发，目前市场上的财险产品不仅数量少，而且各公司的产品相互“克隆”、功能雷同。各公司虽开发了一些新产品，但仍缺乏系列性及差异性，从顾客的多样化需求来看，仍显得单调老化、层次少、创新不足。就保险促销系统来看，各公司大多采用保险广告、公共关系及销售推广等零星的、不连贯的促销方式，尚未形成一个完整系统的促销网络。

5培训与管理滞后，从业者素质较差。由于缺乏统一的领导与规范，各公司往往各自为政，随意试办财险营销。加之受专业人才及经验短缺的影响，基层公司普遍缺少组训讲师及营销主管，进而导致营销培训不足，营销管理滞后，从业人员素质较差的不良循环，制约了财险营销的发展。有的从业人员甚至用欺瞒顾客、贬损其它公司、回佣等不正当手段诱使顾客投保，这不仅违背了保险职业道德规范，也损害了保险公司以至整个保险行业的社会形象。

6营销大环境欠佳，服务机制尚不完善。就营销大环境而言，一是国家的相关政策不够宽松，约束较多，限制了财险营销机制的建立和发展。如分业经营的限制，经营地域的限制，中介机构较少，对营销员身份定位不明、税负重、手续费标准偏低等等。这些都影响了保险公司及人的营销积极性。二是各保险总、分公司对财险营销的看法不一，扶持力度不够，缺少相应的制度、办法和措施，也影响了基层公司投身财险营销的积极性。三是保险监管机构及行业组织的扶持服务力度不够。

从保险服务机制方面来看，也有待深化和完善。长期以来，各财险公司普遍忽视保险服务，大多把精力放在产品销售和保险理赔上，日常性的各种服务未受重视，服务机构及相关制度建设严重滞后。近年来不少公司推行“三个中心”建设，配备了一些专业设备和人员，开通了24小时服务热线，开发了一些延伸服务项目，受到了社会好评。但总的来说，我们的服务机制、服务项目、服务范围及品质等，仍同国外同行及社会要求相差较大。尤其是“顾客满意”的服务观念尚未深入员工之心，未能贯穿于保险服务活动的全过程，亟待予以落实。

三、创新财险市场营销机制的设想

1观念创新，建立科学的财险营销机制。现代市场营销观念的精髓是：以顾客为中心，为其提供满意的优质产品和服务，并在自觉维护顾客利益及社会利益的基础上，巩固与发展客户群，进而实现自身的良性循环和持续稳健的发展。建立财险市场营销机制，其主要内容是：通过科学的调研、预测及市场供求分析，细分和挑选适合本公司发展的目标市场，制定可行的发展战略、策略及科学的管理制度，研制开发顾客满意的保险产品和服务，建立便捷通畅的销售渠道及精干高效的销售团队，灵活运用激励手段及促销策略等，以创新的思维、周到的服务，实现顾客、社会及公司的共赢。

2科学策划，准确定位。财险市场营销是一个事关公司未来发展、涉及方方面面的系统工程，事先的科学策划至关重要，可收到事半而功倍的效果。因此，各保险总、分公司皆应广招策划精英，组建企业的“智囊策划团”，专司市场宏观调研及预测，制定公司的营销战略、体制及策略，实施公司的市场定位，创建企业品牌，策划其它重要营销活动，并进行财险营销的宏观调控与推广，确保各项战略目标的如期实现。准确的定位是保险公司取得竞争优势的重要途径，也是顾客需求与公司资源能力的充分交融及相互满足，有利于公司的永续经营和发展。保险公司可根据自身实力及在市场竞争中的现实地位，准确选择定位策略。（1）市场主导者的定位策略。凡入市早、规模大、产品及服务数量多、质量优的保险公司多为市场主导者。其定位策略是：积极防御、巩固既有市场，不断创新产品和服务，努力提高市场份额及盈利能力，确保可持续发展。（2）市场挑战者的定位策略。市场挑战者多为与主导者实力不太悬殊，且处于迅速上升期的公司。其定位策略是：努力完善自己，积极寻找市场主导者的不足和缺陷，并通过低廉的成本，差异化的产品、科学的策划及优质的服务手段，争夺市场，发展壮大自己，尽早成为新的市场主导者。（3）市场追随者的定位策略。保险市场上的中小公司多为市场追随者，其定位方针是：仿效或迅速借鉴先进公司的畅销产品、服务或成功经验，尽快改进完善、转化为自己的竞争力，再采用灵活侧击战术抢占市场，实现盈利与发展。（4）市场补缺者的定位策略。对市场上竞争力较弱的中小公司，可避开强手，寻找空缺市场，开发专门的产品和服务去占领它，从而确保自身的生存与发展。

3创新营销管理体制，适应入世需要。财险营销管理具有自身的独特性，特别是在入世后外资公司大举进军的今天，必须尽快改革现行不规范的营销管理体制，积极引进并推出适合国情、司情的营销管理体制，实现与国际接轨。其一，应建立科学的“系统垂直领导，分级管理”的营销组织机构，专门负责营销建设与管理。在充分运用好各种营销资源的前提下，做好内设机构的整体协调及功能定位，在组织体系上逐步形成“大营销”格局。其二，同步改革现行的人事、用工及分配制度，形成“全员营销，人人参与”的氛围。其三，应建立健全与此配套的风险控制机制，确保公司能稳步发展，综合效益不断提高。针对新的营销组织机构、人事用工、管理模式及运行机制等方面的重大变化，应制定更严密的营销管理办法及各个业务环节、财务环节的管理制度和内控制度，防范和化解营销制度可能带来的潜在风险。

4整合销售渠道，创新分销体系。销售渠道是公司经营的重要环节，也是营销组合的重要因素，事关市场营销的成败。因此，在竞争激烈的市场形势下，亟待全面整合仅靠员工直销及机构兼业为主的财险销售方式，及时创新营销网络。网络创新的依据是市场需求、产品特点及自身的资源状况；创新的方式是完善直销及机构，增加营业网点，利用电子传媒销售，利用保险及经纪公司销售，发展个人人销售以及银行、邮政等网络销售；创新的目标是构建系统全面、多层次、方便快捷的销售系统；创新的目的是最大限度地方便顾客消费，节约他们的时间、精力和体力耗费，实现顾客满意的营销宗旨。

财务公司的营销策略篇（3）

中国平安分公司财产保险业务主要由三种组合，里面所包含的产品缺乏特色。公司在设计财产保险产品时，并未考虑到地域的实际情况。公司推出一款新产品时，往往也是改变原来产品的外表，内涵基本不变，长久以来，财产保险业务品种缺少特色。公司财产保险业务没有覆盖到农村地区，农村消费者具有全新保险需求，没有开发出相应的财险产品去满足农村消费者的需要。

1.2财险产品定价机制不完善

1.2.1费率厘定不合理

中国平安分公司财产保险产品和太平洋保险公司相应财产保险产品价格相比，价格相对较高，这不符合保险业务公平准则。此外，分公司在销售一系列财产保险产品以后，没有价格优惠措施，造成多种承保组合联动销售受阻。

1.2.2定价缺乏差异性

中国平安分公司没有考虑地区差异带来的风险等级差别，如泥石流、暴雨等地区财险风险性较高，财产保险业务产品定价要高于普通地区定价。城市和农村之间存在一定差异，在消费理念上差距也十分明显，针对财产保险业务产品，农村居民定价应该比城市居民定价要低。但中国平安分公司财产保险业务产品定价上，并未对经济与地域进行差异化考量，而是采取统一的标准价格，让分公司失去了部分客户。

1.3财险产品营销渠道有限

中国平安分公司当前财产保险业务营销渠道主要有电话营销与公司营销。虽然也有中介机构与网络营销等间接营销渠道，但是由于运行成本相对昂贵和缺乏专业人才，发展并不顺利。分公司至今仍未创建专业的财险营销团队。下面是分公司的营销渠道百分比分析：

2.保险公司财险业务运行改进的策略

2.1完善财险产品结构

2.1.1改进现有产品的结构

第一，灵活组合现有承保险种。保险公司财产保险业务在营销过程中，在保留当前财产保险业务组合的前提下，加强对承保险种拆分进行销售，这样能满足低经济收入消费群体需求，让消费者可以按照自身实际情况合理选择承保业务，自行组合购买财产保险产品。第二，对现有产品进行更新升级。近几年，社会经济在逐渐发展，人们财产结构也逐渐转变，大部分高收入消费者财产并不仅仅为房屋、装潢等物品，同时金银珠宝、古玩字画价格也十分昂贵。所以，保险公司应该对现有财产保险业务承保范围更新升级，金银珠宝、古玩字画等也应归纳到保险范围内。

2.1.2开发新产品

一方面以市场需求作为切入点，细致划分客户群体，积极研发填补市场空白的保险种类，为消费者提供新型产品。比如家政人员财产损失、外出临时投保等，这些都可以成为保险公司新型财产保险产品，让消费者具有更多选择的可能性。另一方面政府部门不断推出农业保险政策，保险公司应该紧跟政府政策，在保证公司不亏损条件下，参考农村家庭实际情况，积极尝试美好家园、小额农村家庭财产保险等保险业务创新，推动农村保险业的发展。

2.2调整产品价格

2.2.1价格改进策略

第一，浮动的财产保险业务费率。确定财产保险业务费率之后，在维持相对稳定的前提下，应该关注费率灵活性，不宜长期固定。从保险公司长期经营层面来说，财产保险业务费率应该按照市场实际情况的转变进行适度调整。第二，产品组合优惠策略。在消费者购买财产保险业务产品以后，消费者对其他类型保险产品也有需求，这时候保险公司就可以考虑为消费者提供优惠或者折扣服务。

2.2.2差异化价格策略

①地域和经济差异化价格策略。一方面出现风险较高的地区和普通地区相比较，由于项目和地域上差别，产品价格也应该不同，每种保险业务所承担的风险程度也不同。保险公司可以居民住宅区作为切入点，对不同类型财产保险业务价格进行确定，调动社会大众对财产保险业务的积极性，同时灵活搭配财产保险业务产品，适应各种保险需求。另一方面城乡差异十分显著，在保险公司财产保险业务定价上，灵活调整价格，在监管允许范围内，按照不同类型消费者实际需求，灵活确定财产保险业务产品的价格。农村乡镇要保持相对较低稳定的财险价格，提高消费者忠诚度，进一步扩大保险公司市场份额。②客户资源的差异化价格策略。首先，团体VIP客户采取高品质低价格策略。团队VIP客户作为保险公司黄金客户，其历史赔付率相对较高，同时业务规模较大，也是其他保险公司主要争夺的目标客户。对于该类客户群体来说，采用价格优惠策略，虽然价格较低但是依旧为消费者提供了高品质服务，进一步吸引和稳定了客户。其次，团体一般客户采用浮动价格策略。保险公司对团体一般客户可以使用浮动定价策略，根据历史赔付与目标风险，完成价格调整，同时提高对客户服务关注度，防止由于业务提价流失客户。

2.3多元化营销渠道的建设

2.3.1现有营销渠道建设

财务公司的营销策略篇（4）

关键词：财产保险保险营销整合营销策略

保险营销是关于保险商品的构思、开发、设计、费率厘订、推销及售后服务等的计划与实施过程，也就是保险企业以保险为商品，以市场为中心，以满足被保险人需求为目的，实现保险企业目标的一系列整体活动；或者说是一个险种从设计前的市场调研最终转移到保险消费者手中的一个动态管理过程。保险营销的最终目的是促进保险公司的持续发展，增强保险公司的市场竞争力，以获取最大的利润。因此营销环节的成功与否对保险公司的经营而言至关重要，而营销实践的成功离不开行之有效的营销策略。

我国财险公司传统市场营销策略以4P组合理论为基础，即产品、价格、渠道和促销。该理论的出发点是企业的利润，而没有将顾客的需求放到与企业的利润同等重要的地位上来。因此，从长远可持续性发展的眼光来看，基于这种理论的财险市场营销策略的有效性是较弱的。笔者认为要使营销成为我国财险公司持续发展的强大动力，应树立我国财产保险营销新思维——整合营销。

财产保险整合营销的定义

财产保险整合营销是以市场为调节方式，以价值为联系方式，以互动为行为方式，是财险公司面对动态复杂环境的有效选择，它是一种通过对各种营销工具和手段的系统化结合，根据环境进行即时性动态修正，以使交换双方在交互中实现价值增值的营销理论与营销方法。财产保险商品营销是一种提供长期服务的营销活动，在营销过程中涉及到一系列的与顾客接触以及与顾客之间的信息沟通活动，这都需要采取一致性、战略性的整体营销策划，以达到始终一致的信息传递，获得令人满意的沟通效果。

财险整合营销策略解析

（一）产品与顾客

财险产品创新战略。在财险市场上，财险公司争取客户、保费收入的竞争，实质上是险种品牌的竞争。因此，开发新险种，一方面既要总结历史经验，从中得到启发，又要研究竞争对手的弱点，做到知己知彼；另一方面，既要结合社会对财产保险需求的特殊性，又要考虑到市场经济对财产保险业内在的长期要求，以便适时推出市场占有率、市场需求增长率和利润率高且有竞争力的新险种，从而在此基础上，形成凝聚自身优势的新险种开发战略。具体策略有：

老险种改造策略。无论多么新颖、别致的险种，在导入市场后，总会依次经历成长、成熟和衰退过程，最终退出市场。对这些曾经花费了大量人力、物力和财力开发出来的险种，是否就没有任何价值了呢？是否应该完全弃而图新呢？显然，回答是否定的。任何盛极一时的新险种，不仅仅有其当时内在的科学、合理之处，在其受到市场冷落时，也并非是客户对其完全否定，而是这个财险险种的保障功能与客户的期望值有一定的偏差，并随着其他替代险种的出现而逐渐被客户遗忘。因此，对这样的险种，应组织力量，进行市场调查，找出其失去竞争力的根源，并在此基础上，按市场要求，投入比开发全新险种少得多的人力、财力、物力，对其进行更新改造，使之以全新的面貌独领市场的。

差异型开发策略。一般情况下，各财险公司追随无差异市场，都把目标定为广泛的客户市场，而不是盯住某个特定的细分市场，因而不能突出自己的经营个性和特点，险种品牌也就落于一般。品种单调贫乏，与其他财险公司的险种产品相比，在功能上没有任何差异。这在中国保险业表现尤为突出。但是，随着金融体制改革的不断深入，财产保险市场不断发育并走向成熟，财险公司要在竞争中处于有利地位，必须采取差异型开发战略，即同时为多个细分市场或次级细分市场服务，并按各个市场的需要，分别开发出不同的新险种，满足不同层次的客户需要。

卫星险种开发策略。卫星险种是以一种功能为基础，由此派生出多种功能的险种。这在国外比较普遍，中国也有为数不多的这种类型。如华泰保险在2005年1月推出的华泰理财保险0512A（两年期）产品，是一种“固定收益＋家庭财产保障”的新型财产保险产品，兼顾了保险与收益两种功能。可以预见，卫星险种在今后将会扮演越来越重要的角色。

（二）价格与成本策略

1.降低偏高的经营成本。财产保险的价格由三部分组成：纯保费、风险附加保费、费用附加保费。其中费用附加保费包括财险公司的管理费用等。降低财险公司的经营成本，无疑会使得产品的价格更富有弹性。随着科学技术的发展，越来越多的新科技运用到财产保险的日常办公中，包括网络保单等等，这些技术大大降低了保险公司的运营成本，因此财险公司应该从管理费用着手，尽力降低办公费用。

2.降低产品价格。除经营成本外，还有其他方法可以降低财险商品价格。目前保险市场上很多财产保险产品都是格式化菜单，财产保险条款固定，方案之间的可选择性小。如果能设计出几个保险共享一个保险金额方案，在增加顾客选择的同时，亦降低了产品开发和管理的费用，一举两得。此外，如加快产品更新，实行分别定价策略等，也会在一定程度上减少顾客对价格的关注程度，增加产品销售的机会。

（三）渠道与便利性战略

1.渠道便利性的内涵。财产保险是一种服务产品，在销售中必须有投保人的参与。因此，在渠道中，不能以传统的营销观点来建构，而必须考虑到便利性，即潜在顾客认知的便利性（顾客了解和认识产品所预计花费的时间和精力）、决策的便利性（顾客做出购买或决定使用产品所预计花费的时间和精力）、交易的便利性（顾客交易过程中预计花费的时间和精力）、享受的便利性（顾客享受服务的核心利益所预计花费的时间和精力）和售后服务的便利性。

财务公司的营销策略篇（5）

保险营销是关于保险商品的构思、开发、设计、费率厘订、推销及售后服务等的计划与实施过程，也就是保险企业以保险为商品，以市场为中心，以满足被保险人需求为目的，实现保险企业目标的一系列整体活动；或者说是一个险种从设计前的市场调研最终转移到保险消费者手中的一个动态管理过程。保险营销的最终目的是促进保险公司的持续发展，增强保险公司的市场竞争力，以获取最大的利润。因此营销环节的成功与否对保险公司的经营而言至关重要，而营销实践的成功离不开行之有效的营销策略。

我国财险公司传统市场营销策略以4P组合理论为基础，即产品、价格、渠道和促销。该理论的出发点是企业的利润，而没有将顾客的需求放到与企业的利润同等重要的地位上来。因此，从长远可持续性发展的眼光来看，基于这种理论的财险市场营销策略的有效性是较弱的。笔者认为要使营销成为我国财险公司持续发展的强大动力，应树立我国财产保险营销新思维——整合营销。

一、财产保险整合营销的定义

财产保险整合营销是以市场为调节方式，以价值为联系方式，以互动为行为方式，是财险公司面对动态复杂环境的有效选择，它是一种通过对各种营销工具和手段的系统化结合，根据环境进行即时性动态修正，以使交换双方在交互中实现价值增值的营销理论与营销方法。财产保险商品营销是一种提供长期服务的营销活动，在营销过程中涉及到一系列的与顾客接触以及与顾客之间的信息沟通活动，这都需要采取一致性、战略性的整体营销策划，以达到始终一致的信息传递，获得令人满意的沟通效果。财产保险整合营销的思维可以由图1所示。

二、财险整合营销策略解析

（一）产品与顾客

财险产品创新战略。在财险市场上，财险公司争取客户、保费收入的竞争，实质上是险种品牌的竞争。因此，开发新险种，一方面既要总结历史经验，从中得到启发，又要研究竞争对手的弱点，做到知己知彼；另一方面，既要结合社会对财产保险需求的特殊性，又要考虑到市场经济对财产保险业内在的长期要求，以便适时推出市场占有率、市场需求增长率和利润率高且有竞争力的新险种，从而在此基础上，形成凝聚自身优势的新险种开发战略。具体策略有：

老险种改造策略。无论多么新颖、别致的险种，在导入市场后，总会依次经历成长、成熟和衰退过程，最终退出市场。对这些曾经花费了大量人力、物力和财力开发出来的险种，是否就没有任何价值了呢？是否应该完全弃而图新呢？显然，回答是否定的。任何盛极一时的新险种，不仅仅有其当时内在的科学、合理之处，在其受到市场冷落时，也并非是客户对其完全否定，而是这个财险险种的保障功能与客户的期望值有一定的偏差，并随着其他替代险种的出现而逐渐被客户遗忘。因此，对这样的险种，应组织力量，进行市场调查，找出其失去竞争力的根源，并在此基础上，按市场要求，投入比开发全新险种少得多的人力、财力、物力，对其进行更新改造，使之以全新的面貌独领市场的。

差异型开发策略。一般情况下，各财险公司追随无差异市场，都把目标定为广泛的客户市场，而不是盯住某个特定的细分市场，因而不能突出自己的经营个性和特点，险种品牌也就落于一般。品种单调贫乏，与其他财险公司的险种产品相比，在功能上没有任何差异。这在中国保险业表现尤为突出。但是，随着金融体制改革的不断深入，财产保险市场不断发育并走向成熟，财险公司要在竞争中处于有利地位，必须采取差异型开发战略，即同时为多个细分市场或次级细分市场服务，并按各个市场的需要，分别开发出不同的新险种，满足不同层次的客户需要。

卫星险种开发策略。卫星险种是以一种功能为基础，由此派生出多种功能的险种。这在国外比较普遍，中国也有为数不多的这种类型。如华泰保险在2005年1月推出的华泰理财保险0512A（两年期）产品，是一种“固定收益＋家庭财产保障”的新型财产保险产品，兼顾了保险与收益两种功能。可以预见，卫星险种在今后将会扮演越来越重要的角色。

（二）价格与成本策略

1.降低偏高的经营成本。财产保险的价格由三部分组成：纯保费、风险附加保费、费用附加保费。其中费用附加保费包括财险公司的管理费用等。降低财险公司的经营成本，无疑会使得产品的价格更富有弹性。随着科学技术的发展，越来越多的新科技运用到财产保险的日常办公中，包括网络保单等等，这些技术大大降低了保险公司的运营成本，因此财险公司应该从管理费用着手，尽力降低办公费用。

2.降低产品价格。除经营成本外，还有其他方法可以降低财险商品价格。目前保险市场上很多财产保险产品都是格式化菜单，财产保险条款固定，方案之间的可选择性小。如果能设计出几个保险共享一个保险金额方案，在增加顾客选择的同时，亦降低了产品开发和管理的费用，一举两得。此外，如加快产品更新，实行分别定价策略等，也会在一定程度上减少顾客对价格的关注程度，增加产品销售的机会。

（三）渠道与便利性战略

1.渠道便利性的内涵。财产保险是一种服务产品，在销售中必须有投保人的参与。因此，在渠道中，不能以传统的营销观点来建构，而必须考虑到便利性，即潜在顾客认知的便利性（顾客了解和认识产品所预计花费的时间和精力）、决策的便利性（顾客做出购买或决定使用产品所预计花费的时间和精力）、交易的便利性（顾客交易过程中预计花费的时间和精力）、享受的便利性（顾客享受服务的核心利益所预计花费的时间和精力）和售后服务的便利性。

2.渠道的构建。营销渠道应整合传统销售渠道和新兴销售渠道。国内财产保险行销的传统渠道战略主要包括直接推销和间接推销。直接推销是指由保险公司的专职业务员对保户直接开展业务；间接推销是指保险公司通过保险中介人，即保险人与保险经纪人来开展行销业务。这两大传统销售渠道各有利弊：前者的优点是能够充分发挥保险专职人员的业务水平和经营技巧，提高保险的业务质量；但其缺点是不足以争取到大量保险业务，在销售费用上也不合算。后者的优点是可以扩大销售的覆盖面，增加销售量；但其缺点是容易发生中介人为谋求自身经济利益最大化而损害保险人经营利益的风险。因而，财险公司仅仅依靠传统销售渠道是不够的，还需要补充结合新的营销渠道，如电视营销、电话保险、网络保险等渠道。这些营销方式，被西方营销学家统称为“直复营销”。直复营销就是指营销者通过目录、报纸、杂志、电视、电脑等媒体直接向顾客提供信息，通过获得顾客的回复信息达成交易。

（四）促销与沟通战略

整合营销强调与顾客进行平等的双向沟通，清楚消费者的真正需求，把自己的真实资讯如实传达给顾客，并且根据顾客信息反馈调整自身，如此循环，实现双赢，彻底摒弃那种“教师爷”式的、强加于他人的保险促销行径。财险促销必须建立在客户数据库基础上，同客户充分沟通，如此制定的促销计划才能有的放矢。为此，国内财险公司可借鉴美国学者舒尔茨在其著作《整合营销沟通》中谈到的数据库营销，即营销者试图通过建立消费者个人档案的方式，把有关消费者的资料建立敏感数据库，按不同的方式将信息传递给消费者，随时将消费者的回复记录在数据库中，并根据这些资料调整、修正其传播（或沟通）计划，达到有针对性的促销。在促销方式上可根据具体情况采取多种行之有效的方式，如广告促销、人员促销、公关促销等。

财务公司的营销策略篇（6）

二、公司并购中人员问题的具体解决方案

在公司并购中，人员问题的解决应考虑到被收购公司的实际情况，合理做好管理人员和一线操作人员的留任、选聘和安置工作。具体应以公司的实际需要，并从便于管理的角度入手，具体应采取以下措施：

（1）合理选择管理层留任，避免人才流失。在公司并购中，应选择合适的人选担任目标公司主管人员。如果任选的主管人员不能胜任工作，就会对公司的生产、经营产生不利影响，挫伤员工积极性，甚至造成人才的流失。在管理层的选择方面，考虑到被收购公司的实际情况，可以考虑选择原管理层留任，这样做的目的除了能够迅速控制局面，起到稳定职工队伍，避免人才流失意外，还能够最大程度减少公司收购对正常业务的影响，保证公司能够正常运转。

（2）稳定人才队伍，适当采取激励措施。收购后，目标公司人员往往产生一些不确定感，所以，稳定人才，与他们就公司的现状及未来发展进行沟通，并采取一些激励措施是非常紧迫的任务，收购后主管人员可以请目标公司的原主管留任，增强职工的安全感。对于公司的多数职工，只要具有较强的工作能力和责任心的，可以胜任目前工作的，在公司并购中都可以选择留任，并由原管理层继续履行领导职能，为了达到稳定职工的目的，可以适当采取一定的激励措施，保证人才稳定。

（3）对管理层和一线操作员工进行选聘和安置。除了上述两种措施之外，在公司并购中对管理层和一线操作员工，可以根据公司的现实需要，组织相关的选聘和安置工作，对有利于公司运行，并且公司也比较缺乏的人才进行选聘和安置，有效解决人员安置问题，化解公司并购矛盾。

三、公司并购中经营方面的重组

在公司并购过程中，经营方面的重组是决定并购效果的关键。结合公司并购实际，要想做好经营方面的重组，就要根据公司并购实际以及公司的经营策略做好以下几个方面工作：

（1）及时调整经营策略。具体的做法是从产品策略的调整开始，除了生产方面的调整以外，在供应策略上将目标公司所需的部分零件由收购方本身生产。除此之外，还要对原有的经营策略进行及时调整，调整重点应从明确经营策略开始，根据公司并购实际，重新划分经营重点，制定具体的经营策略和经营措施，保证经营管理水平能够得到全面提高，满足公司并购后迅速投入运营的实际需要，促进公司并购的有效发展，保证公司并购取得实效。

（2）对销售系统进行重组。公司被收购后，其原来的销售系统也常常会出于新的经营者的整体利益考虑进行重组，但是必须考虑如何维持好公司对外关系的问题。销售系统是公司并购的关键，只有维持现有的销售系统稳定，并根据实际需要制定具体的销售策略，才能保证公司并购之后能够提高销售业绩，提高公司并购的整体效果。为此，在公司并购中，我们应对销售系统进行合理重组，在稳定原有销售队伍的基础上，提出新的销售策略，满足销售系统的现实需要。

（3）重新制定销售策略，巩固原有客户资源。公司并购之后，在销售策略的制定上也要重新进行布局，不但要重新制定新的销售策略，同时还要注重对原有客户资源的巩固，保证公司并购之后能够不影响原有的销售渠道和客户资源，达到提高公司并购效果，提高公司销售业绩的目的。所以，重新制定销售策略，巩固原有客户资源是十分重要的。

四、公司并购中负债问题的解决方案

在公司并购中，负债问题的解决应和财务重组工作结合在一起进行，不但要对负债问题引起足够的重视，还要制定切实可行的方案，保证负债问题得到有效解决。具体应从以下几个方面入手：

（1）将负债问题与财务重组问题结合在一起考虑。关于财务重组问题，由于收购交易中资金运用金额巨大，对收购公司的财务状况会产生较大的影响。虽然在公司并购中资金余量相对紧张，但是为了有效解决公司并购中的债务问题，要将负债问题和财务重组问题结合在一起考虑，充分运用财务重组的契机和手段，有效解决债务问题，使公司并购能够取得积极效果，消除公司负债的负面影响，尽快偿还被收购公司的债务。

（2）聘请外部专业机构负债债务问题处理。公司可以聘请证券商或投资银行部门帮助公司重组财务和偿还并购中的债务，主要包括：为公司组织银团融资贷款，出售部分子公司和资产，以此来增加公司的现金流量，发行公司债券，以新债偿旧债，发型新股或引进新的战略投资者和中小股东重组等方式。通过这几项措施，公司在并购中的财务重组中获得了可靠的资金支撑，为有效解决债务问题提供了可能。因此，我们应重视财务重组手段，通过积极聘请外部专业机构，有效解决债务问题，保证企业并购中产生的债务问题得到有效解决，消除企业债务造成的不良影响。

财务公司的营销策略篇（7）

一、第三方财富管理公司发展的机遇与挑战

长期的发展使诺亚财富拥有雄厚的实力和丰厚的客户资源，近20000人的会员数使诺亚财富在资产管理规模上稳居第三方理财公司首位。外部环境的变化为第三方理财公司的发展既提供了机遇，也带来了一系列的挑战。居民财富的增加使理财观念也日益觉醒，巨大的客户资源需要理财公司为其服务；从房地产市场、证券市场及境外金融市场撤出来的资金为第三方理财的发展提供了良好机遇；银行利率的下降，以及理财产品发行的低迷，也使社会中大量闲散资金涌向第三方理财公司。伴随这一系列发展机遇的同时，挑战也随之而来。第三方理财公司发展面临的挑战主要包括以下方面。第一，理财市场产品和服务的丰富使客户的资金面临分流的挑战；第二，金融危机带来的负面影响使投资者对理财公司的选择更加谨慎，客户更加偏向于稳健投资，而对刚兴起的第三方财富管理公司持有怀疑态度。日益涌现的第三方财富管理公司使这一行业竞争日益激烈，为了占据更大的市场份额和拥有广大的客户，第三方财富管理公司需要制定适合广大客户需求的营销策略，这样才能使企业在竞争中立于不败之地。

二、第三方财富管理公司营销策略研究

金融市场中存在的大多数第三方财富管理公司，既没有诺亚财富的品牌效应，也没有诺亚财富数额庞大的财富和市场规模，因此，要想吸引更多的客户，一般的第三方财富管理公司需要制定符合本公司情况的营销策略。1.树立科学的营销理念。要得到客户的青睐，必须首先清楚客户需要什么样的服务，营销并不是简单地把产品卖出去，一个好的营销方案会给公司带来巨大的利润增值空间。因此，需要树立科学的营销理念，对客户进行一对一的服务，针对客户的需要制定切实可行的理财方案。2.建立完善第三方财富管理公司的信用制度。我国的金融理财市场信用普遍较低，信用制度方面存在空白，针对这一情况，财富管理公司需要完善信用体系，信用体系的完善会增加客户投资理财的信心，客户信心的建立是理财公司在金融市场上立于不败之地的根本。3.制定多元化的理财方案。面对瞬息万变的金融市场，第三方理财公司的客户定位不能只集中在少数高收入人群中，面对广大的中等收入群体也需要提供相应的理财服务。每一个中等收入群体都是一支潜力股，为他们制定多元化的、有针对性的理财方案，在提升企业形象的同时也增加了客户群。4.制定多渠道的理财销售战略。随着互联网的发展，人们投资理财的方式和渠道日益增多，第三方理财公司在扩大传统的柜台销售业务同时，可以通过互联网这一方便快捷的新型模式为客户提供网上理财服务，这既节省了客户的时间，也降低了理财公司的运营成本。5.理财公司需要树立品牌战略。每一位客户都要为他们提供最优质的理财服务，这在满足客户的需求的同时，也为企业赢得良好的声誉。第三方理财公司的品牌的树立，能为公司吸引更多的客户，同时增强了理财公司品牌在地区和全国市场的影响力。第三方理财公司的兴起不是金融市场发展的偶然因素，而是必然趋势。在竞争激烈的金融理财市场上，想要立于不败之地，第三方财富管理公司尚有很长的路要走，制定符合客户需求和企业发展的营销策略和工作措施，是公司获得长远发展的关键。第三方财富管理公司需要抓住金融市场繁荣发展这一良好机遇，在理财市场上拥有更大的市场份额，以促进企业良好发展。

作者：宗磊

财务公司的营销策略篇（8）

【中图分类号】 F235.99 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）10-0002-09

21世纪初，我国大多数制造业公司通过低人工成本、低环保成本等要素在全球取得竞争优势。但是，随着经济的发展，原先的低成本要素难以为继，因此，很多企业面临着艰难的转型。企业转型中，竞争策略的转型是重中之重。本文采用多公司跨案例研究方法，概括总成本领先策略和差异化策略的财报特征，以期为我国企业竞争策略转型提供参考和借鉴。

一、公司竞争策略

按照迈克尔・波特教授在《竞争战略》中的论述，竞争策略可以概括为：采取进攻性或防守性行动，在行业中建立起进退有据的地位，成功地对付外部竞争，从而为公司赢得超常收益[ 1 ]。国内外的学者研究发现，在市场竞争中获得成功的公司都具有明显的竞争优势，这种竞争优势主要表现在总成本领先优势或者差异化优势上，由此提出了两种基本的竞争策略，即总成本领先策略和差异化策略。

（一）总成本领先策略

总成本领先策略也称为低成本策略，是指公司通过有效途径降低成本，使公司的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种策略。在那些属于基本产品或服务的行业，成本领先是最可能的竞争策略。低成本优势不但能获得超出行业平均水平的收益率，而且可能迫使竞争对手因不能忍受^低的收益率而逐步退出该行业。达到总成本领先的方式有多种，如规模经济、改进经济、高效生产、产品设计优化、低投入成本以及有效的组织实施等，它贯穿于投融资、产品设计、生产、销售等各个经营层面。

（二）差异化策略

差异化策略，是指为使公司产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种策略。这种策略下，必须让公司产品具备专属的独特性，让客户在市场上无法轻易找到同类产品，从而不会轻易更换为其他公司的产品。

（三）两种竞争策略的比较

总成本领先策略和差异化策略并不是对立的，以追求差异为目标的公司必须在可承受的成本基础上获得差异优势。同样，成本领先者除非能在质量和服务等方面与竞争对手相当甚至领先（哪怕是细微的），否则它们无法参与竞争。而且，重大技术和业务方式的变更有可能把高质量、优良服务和低价格结合起来，如日本汽车制造商丰田公司、美国零售商沃尔玛公司等的成功之路。一个公司选择了某种竞争策略并不会自动取得竞争优势，要取得竞争优势，公司必须具备实施并保持所选定策略的能力。无论是哪一种策略都要求公司具备所需的基本能力，并以适当方式规划公司的价值链。基本能力是指公司所拥有的各类资源，而价值链是指公司将投入转换为产出的各类环节及经济活动组合。公司的基本能力、价值链的独特性和竞争对手对它们进行模仿的难易程度，决定了公司的竞争优势能否保持。

总成本领先策略和差异化策略虽然不是对立的，但是不同行业竞争策略的侧重点会存在重大差异。有很多行业的公司可能无法简单地采用总成本领先策略获得竞争优势，比如科技行业、快速消费品行业等。同理，有很多行业的公司也无法简单地采用差异化策略获得竞争优势。

采用总成本领先策略的公司，其竞争优势在于更低的成本和费用，但商品或服务的价格往往取决于市场；采用差异化策略的公司，其竞争优势在于通过“区别度”获得商品或服务的定价权[ 2 ]。

二、总成本领先策略下的公司财报特征

（一）如何实施总成本领先策略

1.总成本领先策略的适用性

总成本领先策略比较适合于无法提供差异化产品或服务的行业，比如钢铁制造业、航空运输业、电力行业、水泥行业、玻璃行业等标准产品和服务的行业。一般来说，成本领先策略适用于具有如下特征的行业：（1）现有竞争公司之间的价格竞争非常激烈；（2）公司所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低，其购买意愿取决于价格。

2.总成本领先策略的核心

从企业管控侧重点看，采用总成本领先策略的公司更加关注成本和费用控制，将不能为客户带来附加价值的产品、服务予以简化。

采用总成本领先策略的收益在于以下一个或者多个方面：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）降低了购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立相对于替代品的竞争优势。采用总成本领先策略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）过于关注成本的控制而丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低公司资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。

由于总成本领先策略聚焦于公司的成本费用控制，因此，总成本领先策略执行好的公司，其成本和费用比率要远远低于同行业竞争公司。同时，总成本领先策略往往与行业降价竞争相关，因此，行业利润率不会高于社会平均利润率。可以用成本费用率的高低来衡量一个总成本领先策略的公司其策略执行是否成功[ 2 ]。

3.实施总成本领先策略的途径

根据公司获取成本优势的方法不同，总成本领先策略途径主要有六种：（1）简化产品型成本领先策略，就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消，比如春秋航空；（2）改进设计型成本领先策略；（3）材料节约型成本领先策略；（4）人工费用降低型成本领先策略；（5）生产创新及自动化型成本领先策略；（6）规模经济型成本领先策略，比如格兰仕。

（二）总成本领先策略公司的财报特征

总成本领先策略的六种类型其差异在于成本费用控制的具体着力点不同，但是最终的财报特征存在相似性，本文以简化产品型总成本领先策略为例进行分析。

在航空运输业，顾客的转换成本低，服务同质化，因此出现了春秋航空等多家简化航空服务的经济型航空公司。本文以2015年春秋航空、南方航空、东方航空为例来说明简化服务型总成本领先策略下的财报特征。

1.总成本领先策略公司的资产和资本特征

总成本领先策略的公司比较典型的特征是重资产。所谓重资产，是指在一家公司的资产结构中非流动资产所占比重非常高。从表1可以看出，三家航空公司扣除长期金融Y产后的非流动资产占比均在70%以上，南方航空甚至高于90%。总成本领先策略要求公司必须高效率地使用资产以降低资产折旧摊销所形成的固定成本。航空公司最主要的资产就是飞机等固定资产，从固定资产周转率来看，春秋航空为1.38次，远高于东方航空的0.84次和南方航空的0.78次，因此春秋航空在资产使用环节与同行相比取得了非常好的效果。这是春秋航空成功执行总成本领先策略的典型财务特征。

重资产公司往往无法自己解决所有的资本需求，因此资产负债率会比较高。表1中三家公司的资产负债率依次为59.20%、80.76%和73.38%，处于比较高的水平。

2.总成本领先策略公司的成本费用特征

总成本领先策略需要公司严格的成本费用控制机制。在表2中，春秋航空的营业成本率要明显低于其他两家公司；春秋航空运用销售渠道优势故销售费用率为2.65%，远低于东方航空的6.54%和南方航空的6.35%；春秋航空的管理费用率也略低于东方航空和南方航空；同时春秋航空很好地通过资本结构的管理，财务费用率远低于东方航空和南方航空。由于春秋航空比较成功地运用了总成本领先策略，取得了明显的低成本优势，因此春秋航空的销售净利率为16.41%，远远高于东方航空的5.38%和南方航空的4.47%。

3.总成本领先策略公司的总体财报特征

综上所述，总成本领先策略公司的财报特征可以归纳如下：

（1）资产结构中以固定资产、无形资产等长期资产为主，往往为重资产公司，需要巨大的资本投入；

（2）资本结构中债务的比例较高，充分运用财务杠杆；

（3）高速的资产周转率，通过对重资产的充分使用降低单位固定成本；

（4）严格的成本费用控制形成更低的成本费用率以保证公司的盈利。

三、差异化策略下的公司财报特征

（一）如何实施差异化竞争策略

1.差异化策略的适用性

差异化策略比较适合于创新创意、品牌消费等行业，比如IT业、TMT业、连锁消费品行业等。一般来说，差异化策略主要适用于有如下特征的行业：（1）可以有很多途径创造公司与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证公司是“差异化”的；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断推出新的产品特色。

2.差异化策略的核心

差异化策略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。这种策略要求比竞争对手更好地满足消费者需求的一个特定方面，其成本虽有所增加，但不超过消费者愿意支付的最高价格，这就可以使公司免受各种竞争作用力的威胁从而形成竞争优势。

实施差异化策略的意义在于如下一个或者多个方面：（1）建立起顾客对公司的忠诚。（2）形成强有力的产业进入障碍。（3）增强了公司对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化策略提高了公司的边际收益。（4）削弱客户讨价还价的能力。公司通过差异化策略，使得客户缺乏与之可比较的产品选择，降低了客户对价格的敏感度。另外，通过产品差异化使客户具有较高的转换成本，使其依赖于公司。（5）由于差异化策略使公司建立起客户对公司的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

执行差异化策略的公司更多地关注产品或服务的差异程度，通过差异化带来的独特性使客户在市场上无法找到同类产品或服务，所以具有较高的客户转换成本，并削弱客户的价格谈判能力，形成了差异化公司对产品和服务的定价权，从而产生了差异化产品或服务的溢价能力。同时差异化公司的产品或者服务本身的成本在营业收入当中所占的比重比较低，所以差异化策略执行好的公司，其商品或服务的毛利率会比较高。对于一个采用差异化策略的公司，可以用毛利率的高低来衡量其策略执行是否成功[ 2 ]。但是，差异化策略往往要求公司在研发、品牌、营销渠道等方面投入巨额资金，因此差异化公司在某一方面的费用率会明显高于其他公司。

3.差异化策略的途径

公司要突出自己的产品和服务与竞争对手之间的差异性，主要有如下基本途径：一是产品差异化策略。产品差异化的主要因素有特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计，例如OPPO手机以美照性能取得竞争优势。二是服务差异化策略。服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素，比如海底捞以特色服务而出名。三是技术差异化策略。技术差异化策略的主要因素是基于创造和发明独一无二的技术，比如苹果手机、英特尔电脑芯片、海康威视的安防产品和服务等。四是品牌形象差异化策略。品牌差异化策略主要包括独一无二的标识、特殊的销售渠道、营销广告投入、无法替代的产品和服务等，比如迪士尼乐园、贵州茅台、耐克运动鞋、张裕葡萄酒、六神花露水、云南白药等。

（二）差异化策略公司的财报特征

差异化策略可细分为产品差异化、服务差异化、技术差异化、品牌形象差异化和地域差异化。差异化策略下公司的竞争核心不是经营规模，而是其独特性，因此差异化策略的公司一般都是轻资产公司，其财报中的资产、资本和成本等结构具有相似性。但是，不同的细分差异化策略，其费用结构会存在较大差异，产品差异化公司的产品设计和质量费用投入大，服务差异化公司的客户服务费用投入大，技术差异化公司的研发费用投入大，品牌形象差异化公司的广告费用投入大。考虑到差异化策略公司的相似性，本文以技术差异化公司和品牌形象差异化公司为例，分析差异化策略公司的财报特征。

1.技术差异化公司的财报特征

实施技术差异化策略的公司一般都处于不同的行业，以海康威视、苹果公司、英特尔公司为例来分析技术差异化公司的财报特征。

技术差异化公司最主要的是技术研发，而不像钢铁行业等进行大规模的固定资产投资，因此在资产结构中固定资产占比往往比较低；如果公司对研发支出进行资本化处理，或者通过外部购入技术，或者通过并购进行技术扩张，则商誉和无形资产占比比较高。从表3可以看出，海康威视、苹果公司和英特尔公司三者的财报结构为：金融资产和流动资产合计占比依次为88.20%、87.25%、52.12%，固定资产占比依次为6.23%、7.74%、30.91%，商誉及无形资产占比依次为1.52%、3.10%、14.81%。从资产结构来说，海康威视和苹果公司是典型的轻资产公司。英特尔固定资产和无形资产合计占比较高，与其战略有关。英特尔自己从事芯片制造，因此必须有工厂和生产设备投资，同时英特尔通过不断并购进行扩张，因此合并商誉和外购无形资产也比较高，从而导致英特尔的非流动资产在整个资产占比中明显高于其他两家公司。苹果公司把生产外包给富士康等外部公司，自己只做研发不做生产制造，因此固定资产占比就比较低。海康威视的商誉及无形资产占比在三者中最低，一是因为海康威视并购活动很少，二是海康威视作为国内上市公司，在研发支出会计上采取了谨慎处理方法，将研发支出在当期费用化。

一般而言，技术差异化公司依靠技术来获得利润，产品或服务的直接成本占收入的比重不高，因此毛利率①往往比较高。另外，技术壁垒能够给股东带来比较理想的回报，净资产收益率往往会比较高。从表4中可以看到，三家公司的毛利率都超过40%，其中最高的英特尔为62.65%，属于典型的差异化策略公司。但三家公司的营业开支占比尤其是研发支出占比相对总成本领先策略的公司要高。英特尔营业开支金额高达203.23亿美元，对营业收入的占比更是高达36.71%；苹果公司营业开支金额高达223.96亿美元，由于营业收入规模高达2 337.15亿美元，所以对营业收入的占比为9.58%；海康威视的营I开支金额为45.87亿元人民币，对营业收入的占比为18.15%。营业总成本和营业成本的区别在于：营业成本只包括产品和服务的直接成本，而营业总成本包括了经营活动中产品和服务的直接成本以及发生的其他成本费用，比如，贵州茅台销售白酒时，生产白酒的粮食、工人工资、酒瓶及盒子、水电费、固定资产折旧等直接成本就是营业成本，加上销售过程中的广告费、销售人员工资以及企业管理过程中发生的费用等所有营业开支，就是营业总成本。

技术差异化公司的另一典型特征是营业开支中研发费用投入绝对金额及占营业收入的比重比较高。三家公司2015年营业开支中研发费用投入依次为：海康威视17.22亿元人民币，占营业收入比重为6.82%；英特尔121亿美元，占营业收入比重为21.86%；苹果81.5亿美元，占营业收入比重为3.5%。在国内上市公司中，海康威视研发支出占收入的比重处于比较高的水平。

2.品牌形象差异化策略公司的财报特征

品牌形象差异化策略公司的财报特征与技术差异化策略公司在资产结构方面存在相似之处，在此不再重复分析。明显的不同之处在于营业开支方面，技术差异化策略公司的研发投入比较大，而品牌形象差异化策略的公司广告和销售渠道等方面的销售费用投入比较大、占营业收入的比重比较高。可以对云南白药、LVMH和耐克这三家公司的利润结构进行分析。在表5中云南白药的营业成本占比为69.47%，毛利率为30.53%，营业开支占比为15.95%，营业开支中销售费用27亿元占大头；LVMH的营业成本占比为35.20%，毛利率为64.80%，营业开支占比为46.87%；耐克的营业成本占比为53.76%，毛利率为46.24%，营业开支占比为32.34%；LVMH和耐克的营业开支中销售费用尤其是广告费占了大头。

3.差异化策略公司的财报总体特征

综上所述，差异化策略公司财报的特征可以归纳如下：

（1）资产结构中以流动资产和金融资产为主，为轻资产公司；

（2）公司管理中注重存货、应收款项、应付款项等营运资本的周转；

（3）由于差异化带来的独特性，很难有同类产品或服务竞争，具有产品或服务的定价权，形成公司很高的毛利率；

（4）为了保持独特性，差异化公司在品牌形象、技术研发等方面需要保持巨大的支出，因此某一方面的费用率会比较高。

四、同一行业不同竞争策略公司的财报特征

如前所述，在多数情况下不同的竞争策略适用于不同行业。在同一行业中是否可以采取不同的竞争策略并且产生不同的财务结果呢？笔者选择同一行业内采取不同竞争策略的公司进行对比分析。

（一）同一行业内的不同竞争策略公司

莱宝高科、鸿海精密和苹果公司均处于TMT行业。莱宝高科公司主要致力于液晶显示（LCD）行业上游显示材料的研发和生产，主导产品为ITO导电玻璃和中小尺寸彩色滤光片。鸿海精密主业为计算机系统设备及其的连接器等，线缆组件及壳体，基座的开发、设计、制造及销售等，精密模具的制造及销售等。苹果公司作为美国的一家高科技公司，其主要业务为设计、生产和销售个人电脑、便携式数字音乐播放器、移动通信工具、各种相关软件、辅助设施、设备和网络产品等。三家公司虽处于同一行业，但在同一行业的不同价值链环节，苹果公司采取差异化策略主要专注于设计研发，莱宝高科和鸿海精密采取总成本领先策略主要专注于生产制造。

（二）同一行业不同竞争策略公司的资产结构特征

笔者以三家公司2015年12月31日的资产负债表为基础进行调整后作对比分析，具体如表6所示。

在表6中，三家公司的流动资产和长期金融资产合计在资产结构中所占比重比较高，但是其结构存在重大差异。由于莱宝高科和鸿海精密在与下游客户如苹果公司的谈判中处于弱势地位，需要给予下游客户较长的信用期，因此莱宝高科和鸿海精密的应收款项所占比重较高；同时生产制造环节包括原材料、半成品、产成品等，因此莱宝高科和鸿海精密的存货占比也较高；莱高科和鸿海精密储备了较多的现金以应对营运资本需求。苹果公司利用自己的强势谈判地位，应收款项和存货占比较低，能够带来收益的长期金融资产占比56.48%。根据2015年财报（2015年9月26日），苹果公司占用上游供应商的资金即应付款项高达354.9亿美元，占总资产的比例为12.22%，超过了应收款项和存货合计占比11.26%。也就是说，苹果公司的经营现金周期为负数。同时，非常明显的一个差异是，莱宝高科和鸿海精密在非流动资产上的投资要远远高于苹果公司，即莱宝高科和鸿海精密的重资产投入更大。

（三）同一行业不同竞争策略公司的利润结构特征

为了更好地说明同一行业不同竞争策略公司的利润结构特征，笔者以三家公司2011年到2015年的利润表为基础作对比分析，具体如表7所示。

表7中列示了三家公司2011年到2015年的利润表数据，以此来比较分析不同策略下的利润结构特征。在短短的5年内，莱宝高科的营业成本率从49.94%上升到96.51%，毛利率从50.06%跌到了3.49%，其波动犹如过山车；5年内鸿海精密的营业成本率最高为93.56%、最低为91.56%，毛利率最高为8.44%、最低为6.44%，虽然毛利率比较低但是相当稳定；苹果公司在5年间营业成本率最高为62.38%、最低为56.13%，毛利率最高为43.87%、最低为37.62%，毛利率很高并且稳定在40%左右。莱宝高科的销售净利率从2011年的37.13%跌到了2015年的-25.12%，鸿海精密的销售净利率虽然比较低但是稳定在2%～3%的水平，苹果公司的销售净利率则稳定地高于20%。

（四）同一行业不同竞争策略公司的分析结论

苹果公司的技术差异化竞争策略比较成功并取得了较好的财务结果，鸿海精密的总成本领先竞争策略也比较成功，但是莱宝高科的策略则比较失败而陷入了亏损的困境。

三家公司中，成功实施技术差异化策略的苹果公司的营业开支占总收入的比重要远远高于成功实施总成本领先策略的鸿海精密，莱宝高科由于未能贯彻执行总成本领先策略而导致这一比例在三家公司中最高。莱宝高科和鸿海精密作为生产制造环节的公司，理应采取类似总成本领先策略，但两家公司的结果却存在重大差别。在表7中，鸿海精密的营业开支占总收入的比重逐年降低可以看出该公司采取了总成本领先策略下要求的严格的费用控制措施，而莱宝高科的营业开支占总收入的比重逐年升高表明该公司未能贯彻执行总成本领先策略。

为什么苹果公司的毛利率和销售净利率都稳定在较高的水平，鸿海精密稳定在较低的水平，而莱宝高科则如过山车般从原来的高水平在短期内就下降到了亏损的地步？深层次的原因即在于：苹果公司成功运用了技术差异化策略，通过技术专利构筑了很深的竞争壁垒，其他企业根本无法模仿；鸿海精密成功运用了总成本领先策略，通过精益管理等工具进行严格的成本费用控制，保证了其在生产制造环节的竞争优势；莱宝高科主要产品为触摸屏，进入门槛不高，竞争者众多而陷入价格战，同时，莱宝高科未能很好地执行总成本领先策略，导致在竞争中陷入劣势而出现亏损。

莱宝高科无法成为类似苹果公司一样的技术差异化策略公司，但是向鸿海精密学习运用总成本领先策略做好成本费用控制是一个比较现实的选择。上述例子的资产结构和利润结构很好地阐释了中国公司目前在多数行业产业链中所处的地位及面临的竞争劣势。

综上所述，同一行业不同竞争策略公司的财报特征存在的差异为：

（1）总成本领先策略的公司长期资产投入较大，为重资产公司；差异化策略公司的长期资产投入较少，为轻资产公司。

（2）总成本领先策略公司在上下游产业链中不具有谈判优势，应收账款、存货等营运资本的投入较大，现金周期较长；差异化策略公司在上下游产业链中具有较强的谈判优势，可以充分利用上下游的资金来满足营运资本需求，营运资本投入较少，现金周期较短甚至为负数。

（3）总成本领先策略公司的毛利率较低；差异化策略公司的毛利率较高。

（4）总成本领先策略公司受外部竞争者的影响较大，因此毛利率的波动性比较大；差异化策略公司取决于自身的核心竞争力，具有较好的竞争壁垒，因此毛利率相对稳定。

（5）总成本领先策略公司实施严格的费用控制，费用率较低；差异化策略公司需要投入较多的费用保持技术、品牌形象等的领先地位，费用率较高。

五、结论与启示

（一）结论

通过上述案例分析，笔者将不同公司竞争策略的核心、适用情况以及所导致的重大不同财报特征总结如表8所示。

（二）启示

不同竞争策略下的公司财报具有不同特征。成功实施差异化策略的公司通过技术专利、品牌形象等构筑了很深的竞争壁垒，一般的竞争者根本无法跨越竞争壁垒从而保证了其竞争优势，公司的毛利率、销售净利率等比较高且稳定，盈利能力很强。总成本领先策略无法建立起竞争壁垒，进入门槛不高，没有特别核心的技术，对竞争者的要求主要集中在工艺上，新进入者进行追赶甚至替代老公司的难度相对较低，因此导致市场竞争日益激烈，最后往往只能陷入价格战，公司的毛利率、销售净利率等比较低并且波动性很大，甚至会陷入亏损的境地。

中国经济正处于转型的关键期，而宏观经济的转型成功有赖于企业的转型成功。由于差异化策略公司的财报特征在多个方面优于总成本领先策略公司，因此差异化竞争策略代表着未来企业转型的方向。应该看到，尽管要求我国企业均采取差异化竞争策略存在困难，但是中国宏观经济转型必然要求部分企业能从总成本竞争策略转型为技术、品牌等为核心的差异化竞争策略。当下，我国部分企业已经成功转型，比如案例中的海康威视。在新经济形势下，我国企业和企业家在未来发展中面临的一个重大命题是：如何采用差异化竞争策略创造竞争壁垒，站到产业链的顶端，成为有核心竞争力的差异化策略公司。

财务公司的营销策略篇（9）

市场经济的高速发展，给上市公司在竞争大潮中带来了诸多挑战。企业并购浪潮就以前所未有的形式向上市公司袭来，在这种背景下如何应对怀有各种目的的敌意收购行为就成了被收购方不得不面对的一个难题。

一、反收购的含义

反收购是指目标公司在敌意收购中采取的旨在抵御乃至挫败收购人行为的措施。按照并购是否取得被并购企业即目标企业同意，企业并购可以分为善意并购和敌意并购。这里的反收购是指目标公司将采取种种反收购策略来阻碍收购方实施收购。

反收购策略主要可采取修改公司章程、优化资产结构、业务整合、调整财务决策、股东权益保护、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列措施。本文就采取的财务应对策略进行分析。

二、典型案例分析

1986年11月至1988年10月两年间，美国吉利公司经历了来自佩雷尔曼―雷夫隆公司和康尼斯顿公司两个敌意收购方的三次收购攻势，吉利公司采取包括业务整合、调整财务决策、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，成功地抵御了这些敌意收购，维持了主营业务的持续发展，并在接下来的经营中创造了高于市场预期的业绩。

在上述反收购策略中最引人注目的是吉利公司采取的内部财务管理措施，通过积极的业务整合、财务杠杆、成本控制、资产管理、促进销售等措施提高盈利能力、资产运营效率，从而实现公司价值增长。

1.业务整合。为应对敌意收购，吉利的经营战略从多元化扩张转向强化

核心业务，剥离非主营业务。1987年，公司出售了1971年购买的石化企业S.T.都彭公司48％的股权；公司还卖掉了数据软件和数字学习系统20％的股份、零售眼镜业务、诺勒公司、两家光学产品零售商场以及美容疗养企业等一些与公司发展战略不相匹配的业务，从而提高了公司1987年的业绩。

2.财务杠杆。吉利公司在1986年至1988年间持续回购股票，这是针对敌意收购采取的不得已的做法，由此公司背负了18亿美元的债务。1984年至1988年间，公司的流动比率保持在1.74，速动比率保持在1.11，波动不大，这说明公司控制财务风险，尤其是控制短期财务风险的能力很强，这种能力对于公司抵御敌意收购十分重要，这也得益于公司稳健的经营风格与稳固的市场领导能力，成熟的品牌、遍布全球的庞大营销网络使得吉利能够保有稳定的收入来源，进而保持稳定的短期偿债能力。

3.成本控制。1983年至1989年间，吉利公司的销售成本占销售收入的比重一直保持在41.88％上下，这说明公司的生产工艺与产能管理已经达到了成熟状态；而经营费用占销售收入的比重由1986年前的平均6.4％下降到1986年后的4.12％，综合考虑销售量逐年攀升情况，吉利在经营费用控制方面取得了很大的进展。同时，由于回购股票致公司总股本减少，从而使得股利支出(资本成本)占销售收入的比重也有所下降，为公司节约了大量的现金流。

4.资产管理。1985年至1989年间，吉利公司通过资产重组，优化了资产结构，同时促进了销售业绩增长，加强了存货管理与应收账款管理，提高了资产的运营能力。在此期间，公司的平均存货周转率为2.29，1988年提升至2.38，1989年为2.36，同期的应收账款、流动资产、固定资产、以及总资产周转率都实现稳定增长。

5.公司价值。1986年之前，吉利公司的净资产收益率逐年下降，由1984年的20.1％下降至1986年的3.4％，此后该指标迅速攀升，1987年为38.4％、1988年受净资产为负数的影响为－31.74％、1989年为40.67％。按照杜邦财务分析，净资产收益率可以分解为销售净利率、总资产周转率、权益乘数三个财务指标，这三个财务指标分别代表了公司主营业务的盈利能力、总资产的运营效率和公司资产结构的合理性。几年间(除1988年外)上述三个指标总体呈逐年上升趋势，其中权益乘数财务杠杆直接导致了净资产收益率的大幅上升。由此，公司价值逐年攀升，1990年公司现金流接近5亿美元，1991年1月25日公司股票收盘价是1986年收购价格的两倍；1991年12月31日，经过三次股票拆分之后，股价还是相当于当初敌意收购价格的三倍。

吉利公司采取的一系列措施(包括上述财务应对策略)扭转了面临敌意收购时的不利局面，从而赢得了反收购战争的胜利。

三、应对策略评价

通过典型案例分析，我们认为一家公司面临并购威胁时，可以采取的应对策略很多，但最本质的是提高公司的实力，进而增加对手的并购成本。当然，前提条件是公司的管理层是有决心、有能力和有效率的，这是公司面临敌意收购时的最好选择，对于整个社会经济效益的提高也是最好的选择；因为通过有力的反收购行动阻止了某些以短期利益为目标，不惜破坏现有良性竞争环境的敌意收购行为。随着股权分置改革工作即将全面完成，中国资本市场的全流通时代也将来临，上市公司收购与反收购活动将呈现大幅上升的趋势。企业如何在面临敌意并购行为时保护好现有股东权益，吉利公司的反收购策略为我们提供了很好的借鉴。

财务公司的营销策略篇（10）

作者：王振国(黑龙江商业职业学院，黑龙江牡丹江157000)

当前，我国的证券行业是具有开放性、竞争性的微利行业，而不再是以前的那种受经营许可证保护的垄断性行业。因此，生存与发展空间减小的证券公司面临严峻挑战。在这种背景之下，怎样更好地使证券公司的营销意识不断增强，怎样培养证券公司的营销能力，怎样科学的营销战略架构与服务体系十分重要，是证券公司发展亟需解决的问题。

1我国证券公司营销存在的问题

产品创新不足品牌优势不显。证券经纪、证券承销和证券自营是当前国内的证券公司相互之间展开业务竞争的三个主要方面，它们都是相对传统的业务。我国的证券公司在业务的创新方面与海外相对成熟的市场相比明显不足，金融服务和产品的替代性比较好，公司之间的竞争正处在低水平、低差异的状态，无法全面地发挥品牌优势本身潜在的作用。在全国现有的一百多家证券公司里面，大多数公司的品牌和知名度只在某个区域范围内有效，即使是一些能够在全国有一定的知名度的公司也难以确保其有足够的美誉度，因此，在全国范围内拥有一定品牌优势的证券公司屈指可数。这样的现实状况导致证券公司营销的效率不高，其各项措施往往白费功夫，流于表面。

2关于中银证券公司经纪业务创新发展的思考

2.1中银证券公司环境分析

任何一家券商都是在不断变化的社会经济环境中进行经营活动的，因此，认真分析研究公司的营销环境，是本公司搞好营销工作的前提。

2.1.1微观环境分析，中银证券的经纪业务主要涉及交易市场上的交易者和公司的竞争对手即其它券商或机构。

2.1.2宏观环境分析，主要对公司所处的经济环境、政策法律环境、人口因素、社会文化因素、技术因素等进行SWOT分析。即在讨论了证券公司所要涉及的相关环境以后，根据其具体的环境特点，来分析银河证券公司在面对这些环境时所具有的优势、劣势、机会和威胁：1）机会，投资人口众多、国家宏观经济情况向好等；2）威胁，证券公司国际化、竞争更加激烈等；3）优势，资金实力较强、知名度高；4）劣势，较多的营业部带来管理和协调的诸多不便等。

2.2中银证券公司经纪业务营销策略

2.2.1主要是结合证券市场的特点，将证券公司营销的基础理论应用于中银证券公司的经营活动之中，探讨中银证券公司的营销策略。

面对这样严峻的形式和整个行业的日益规范，我们迫切需要重新审视证券公司的经纪业务，研究证券公司的营销策略。就目前来说，证券公司的营销管理水平参差不齐，总体上还处于初级阶段，主要表现在：服务意识不强，对市场研究与开发不重视，缺乏整体营销观念，管理不科学，竞争策略简单化，等等。因此，要想在激烈的市场竞争中取胜，证券公司必须拥有一套良好的营销组合策略。针对这些问题，本文重点以中银证券公司为背景，来探究中银证券公司的经纪业务营销策略，试图提出一些对上述问题的解决方案，以此来促进银河证券公司的经营和发展。

2.2.2中银证券公司全面整合投研资讯、实战产品、量化模型、投资组合、理财顾问等内部资源，由信息技术平台通过多渠道推送资讯产品、由理财顾问营业部提供一对一服务，旨在满足客户个性化投资需求，提升投资者资产增长能力。与传统的证券交易及咨询服务相比，它在专家资源、使用方法、信息系统等方面具有极大的优势。中银证券公司签约服务设置了三个级别十五种服务套餐组合，供投资者选择。另外，还建立了“签约服务”包括六大类43小类的产品体系。

2.2.3中银证券公司表示，公司由目前以荐股服务为主的投顾模式，逐步转向咨询产品销售、理财产品配置、投资建议及综合服务为主的“大投顾”服务模式。“大投顾业务”体系包括六个方面：

一是产品销售型业务。即以总部投资顾问部统一生产的资讯产品为核心，通过签约服务人员为关联客户推荐、匹配公司统一提供的投资顾问资讯产品，并据此获取增值服务佣金收入。

二是产品配置型业务。该业务以财富管理的方法和流程为标准，为目标客户提供资产配置服务，并据此获取金融产品销售收入。

三是投资建议型业务。即通过为目标客户提供投资建议，签署《投资顾问服务协议》，并据此获取投资顾问服务费用。

四是研究销售型业务。即利用公司分析师资源和研究资源，通过为目标客户提供研究服务，获取研究销售收入；或者利用公司分析师资源和研究资源，为基金公司、私募基金、保险公司等机构提供研究服务，并据此获取分仓佣金收入。

财务公司的营销策略篇（11）

这场突发的全球性金融危机，使国内的房地产企业首当其冲：各地大量楼盘普遍滞销，有价无市；房地产企业资金多数积压在土地和存量房上，资金周转极其困难；一批经营不善的中小房地产企业直接倒闭或面临倒闭。然而，危机中，万科作为国内地产巨头，针对房地产市场持续低迷，勇敢地先行一步，率先在各地大幅度降价促销，使得众多消费者争相抢购，万科的楼盘前再次涌现了千人漏夜排队的情形。万科此举虽招来同行和地方政府及前期购房者的一片口水，但却在短期内以薄利多销的营销策略快速回笼几十亿资金，增加了公司的现金储备，也大大增强了公司资金周转能力和抗风险能力，避免了存量房滞销的进一步跌价损失风险。

万科的快速降价促销，作为企业应对低迷市场的销售策略，值得其他企业深思、借鉴。其实万科公司本身并不存在资金周转的太大压力。早在2006年万科就做出了“资金将取代土地成为制约行业发展的主要瓶颈”的判断，该公司一直致力于拓宽各种融资渠道，增强资金实力。万科的经营策略一向比较谨慎，在2007年房地产市场还比较“亢奋”时，万科就已经预见到其中潜在的风险，在经过详细的财务分析和精心测算后，做出实施更为稳健的保资金保赢利的营销策略的决策。在2007年中期报告中，万科就已经提到：“万科从不会因为市场的亢奋而转向激进，将在市场的变化前保持冷静，坚持万科对行业趋势的一贯判断，坚持万科既定的发展策略，更为重视成长的质量和财务的稳健性”。这说明万科对房地产市场可能发生的变化经有了充分的预计，通过实施快速开发、快速销售，提高资金周转率，从而最终提高净资产回报率的营销策略和稳健的财务策略，万科就能够以更主动的姿态应对这场金融危机。

营销策略调整中的财务管理价值

针对消费萎缩、市场需求不旺、订单急速下降、企业赢利快速下滑、资金短缺的经营环境，企业必须快速调整自己的经营策略。

当然，在调整策略之前，企业必须组织销售、采购、研发、生产、财务等部门对企业的价值链进行详细分析论证，充分发挥财务管理的关键作用，以投入产出的眼光、专业的财务技术分析来判断产品或服务价值链每一个环节可以挖掘的潜力、可以节省的成本、可以简化的流程……然后对这些潜力和问题进行集中整理，找出相应的解决方案，按重要性原则，结合企业资源能力来调整和实施，以增强企业的抗危机能力。

营销作为企业经营的核心环节，也是企业资源投入巨大的部门，在危机中，更需要快速调整营销策略，转变以往侧重于销售量及增长率为核心的经营策略，转为牢牢抓住利润和资金回笼这两条主线，实行“以赢利为中心”的营销策略，业务管理财务化，财务管理业务化，保障企业现时和持久的赢利能力，以帮助企业安全渡过难关。

业务管理财务化，这对大多数没有财务基础的销售管理者而言，是一个较难的课题。但企业可以通过内外部财务资源，来系统培训销售管理者，提高销售管理者和销售人员的财务素养，并在销售实践中加以落实、推进。

营销策略财务化的实施方式

国内外市场的快速变化，企业内外部环境的不确定性，使得企业的营销策略总是需要不断地改变和调整。在目前这样的市场环境中，保赢利、保现金流可能是任何营销策略首要出发点和核心所在。财务化的营销策略大致分以下几种方式：

1　合理快速降价式营销策略

大多数经济界人士认为，这场由美国次贷危机引发的全球金融危机，其影响在2009年才刚开始，全球消费者信心仍未恢复，大多数消费者还会捂紧钱袋子，节衣缩食过日子。因此，大多数企业仍将面临需求下降，订单萎缩的市场环境。面对短期不可能好转的危机环境，企业应果断降价，降低产品的毛利率，以薄利多销的方式来快速销售，提高销售周转率，增加销售量，加快消化库存量，回笼资金，以量的扩张来保障一定的赢利能力和安全的现金流。这样的营销策略对房地产企业、服装业、食品业有较好的适用性。市场只会给反应敏捷者机会，谁先行一步，谁就会在竞争中处于有利地位。企业经营者不要再沉浸在以前的辉煌或暴利的回味中，心里还在不断地指望政府给予救市。企业必须清楚，消费者才是产品的最终埋单者，市场最终还是消费者说了算，而消费者需要的是最具性价比的产品；只有牢牢把握住消费者的消费心理，才能紧紧把握住商机。近期苏州阳澄湖大闸蟹滞销，蟹农叫苦连天，就是一个很好的销售策略失败明证。除了蟹农单户经营的高成本因素之外，蟹农对金融危机缺乏财务分析，还维持以往的习惯性思维，维持高价销售策略而忽视金融危机中消费者的消费习惯变化，对消费者的现实购买力变化缺乏分析。维持原价，甚至涨价，结果是蟹卖不出去，大量的蟹囤在湖中和专卖店中，蟹农的经营成本进一步加大。如果苏州蟹农再不降价促销，其损失只会更大。

2　节衣缩食式销售策略

如果面对需求总量绝对萎缩的市场环境，企业再降价也是徒劳无益。企业能做的销售策略就是收缩战线，裁减销售区域和销售人员，重新调整销售组织架构，退出无量无利区域，保留有利润或有潜力的市场，以不亏损和少亏损为导向，保存现金实力，保持产品的品牌影响力，在寒风中苦守希望，以期待经济大环境的好转。

单个企业无力改变全行业萎缩的大气候。企业唯一要做到就是果断压缩经营成本和开支，裁减人员，减少不必要的市场投入，以壮士断臂的勇气来保存实力。像奢侈品行业，要在经济危机中做到销售增长、好的赢利回报，应该是件很不容易的事情。与其空想，还不如节衣缩食，保留希望，期待来年，这可能是最好的销售策略选择。

3　以利润为中心式销售策略

利润是所有企业的核心追求，但要在企业的销售实践中真正体现，却是件不容易的事。首先，企业的决策者要有以利润为中心的经营理念；同时也要具备可执行的管理基础和能力。企业老板往往求大贪大，以为大就是强，大就是赢利多。这与资本追求价值最大化的理念格格不入，结果往往使企业陷于经营误区，空有销量，少有赢利。

以利润为中心，是在对企业的现有资源做科学的SWOT分析后，对企业做合适的市场定位，选择合适的市场区域，开发和经营相应的产品或服务，在保证合理销量的基础上追求利润最大化，从而保障资本的最优增值回报。

以利润为导向的销售策略，就是谋求产品结构的最佳组合，强调投入产

出比，而不是以单纯的销售量为出发点来安排配备资源。这体现在企业的销售目标上，就是以现有的市场为基础，对可能实现的销售目标进行财务化测算，选择投入产出率最好的销售方案。

例如，A公司营销中心2009年计划销售B系列产品20万台，其中B1产品出厂价4000元(不含增值税)，销售毛利15％，计划销售量10万台；B2产品出厂价4500元，销售毛利Z0％，计划销售量5万台；B5产品出厂价5000元，销售毛利z5％，计划销售量5万台。计划总销售额8.75亿元，目标毛利1.675亿元。但公司销售副总仔细分析了市场和竞争对手后认为，B1产品与竟品相比，已经没有多大的优势，2009年要完成10万台任务基本不可能。但公司目标利润不能改变，而B2产品还有很大的市场潜力，可以通过加大B2产品的目标量，以确保目标利润达成。最后销售副总把B1产品减少到7万台，B2产品增加了2万台，总计划销售量变为19万台，目标毛利保持在1.675亿元。

以利润为中心，同时需要改变对销售区域和销售经理的绩效考核制度，以效益为导向引导销售人员销售方式，并根据利润贡献度来设计奖励制度。

在金融危机中，改变企业决策者和经营者的经营导向，以资本报酬率来衡量经营的成败，与以销售增长率和销售规模等非综合指标的大小为成败标准的方式相比，对现阶段企业经营更具有现实指导意义。

4　渠道创新式营销策略

在这场危机中，如果企业的传统销售渠道严重受阻，改变传统销售方式，寻找新的渠道来渡过难关就显得尤为迫切和重要。

对大多数以出口为主的中小企业而言，2008年的这场金融海啸，让这些企业濒临倒闭，订单急剧下降，应收款变成呆账收不回来，出口产品的低利润，这几个因素同时袭来，很多的出口型中小企业就扛不住了。

对以出口为主的中小企业而言，为在危机中求得生存，惟有快速找到新的产品销售渠道，才有可能解决产品的出路问题。我国的出口企业，原来产品往往多销往欧美市场，但欧美市场现在是危机的重灾区，短期内不会有大的改善，这些企业急需去开拓欧美以外的国外市场。

但在新开拓的市场中，企业一定要做好商业调查和财务风险评估，评估、核实新区域客户的商业信用，以确保货款资金的正常回收，降低出口货款损失。同时，针对国家最近出台的刺激国内消费政策的利好，出口企业也可以眼光向内，花力气做好国内市场的调查分析，在现有产品开发能力的基础上，开发相应的产品来丰富收入来源，保障企业的获利能力。

企业实际运作时应注意的问题

1　营销策略财务化的知识及能力准备

企业决策者的学识、能力和经验决定着这个企业的经营策略，营销策略从属于企业的经营策略。如果企业的决策者缺乏对经营管理财务化运作的认可，那营销策略财务化只会是一句空话。这就需要决策者具备良好的财务素养，企业具备较强的财务管理能力及规划运作水平。财务知识可以通过短期培训加以提升，但决策者对企业价值管理理念及财务核心作用的认同则是一个长期、渐进的过程，企业只有真正具备以上条件才可以大胆实施营销管理的财务化运作。

2　需要企业对所处市场及行业有一个准确的判断

了解市场，熟悉行业，对企业自身的优劣势有清晰的判断，只有这样，企业才能作出准确的决策。企业对任何重大的经营及销售策略调整，都需要建立在详细调查研究的基础上，只有信息完备，知己知彼，并对可能方案反复论证，集思广益，群策群力，才能找到适合自己走的路。

3　树立“不亏、少亏也是赢利”的经营理念