超市信息部经理大全11篇
时间：2022-12-16 07:19:36
超市信息部经理篇（1）
连锁超市物流系统是连锁超市经营体系中物流活动所涉及的各个要素构成的一个有机整体，由物流作业系统、物流信息系统和组织管理系统三个子系统构成，涵盖了从商品采购到将商品销售给消费者的整个物流过程，具体包括商品采购、进货运输、商品储存、加工配送、门店物流以及为各环节提供配套服务的信息系统等。构建适应于电子商务环境的物流系统，是连锁超市企业打造自身核心竞争力的关键。
连锁超市电子商务运行模式
在连锁超市中，电子商务开展的第一个层次是超市内部的电子商务活动，主要发生在各连锁店与总部之间；第二层次是超市的外部电子商务活动，主要发生在采购及销售环节。
内部电子商务
连锁超市企业的内部电子商务是指在超市内部通过网络实现交易的数字化。连锁超市企业有许多经营网点，利用电子定货系统（EOS）、销售时点系统（POS）等信息化管理系统对各连锁店的内部订货以及配送业务进行数字化管理，是连锁超市企业内部电子商务的主要内容。连锁超市内部电子商务的开展一方面可以提高企业内部的运营效率，另一方面也是外部电子商务开展的基础。
采购电子商务
连锁超市企业的采购电子商务是指超市面向供应商进行采购的电子商务活动。连锁超市的采购一般由超市总部统一进行，总部将各连锁店的订单汇总之后，通过互联网广泛的选择合适的供应商下单，并进行网上结算。另外，总部还要保持与供应商的紧密联系，一方面对供应商的商品种类、库存情况以及生产能力等进行在线监控，保证订单的按时履行；另一方面也将所有货品的销售信息放在网上，方便相关供应商安排生产和备货。
销售电子商务
连锁超市企业的销售电子商务是指超市通过在Internet网络基础上建立电子商务网站，面向客户进行销售的电子商务活动。销售电子商务要求连锁超市企业的商务网站提供商品浏览与搜索功能、购物车功能、下单及订单的查询和取消功能、在线支付功能等。连锁超市企业在消费者下单订购并完结支付之后，通知配送中心对顾客进行直接送货。另外，连锁超市企业也可以进行网络营销，以此来促进网上销售。
电子商务下连锁超市物流系统的特点
物流系统信息化程度提高
物流信息化是电子商务的必然要求。连锁超市物流信息化表现为超市物流信息收集的数据库化和代码化、超市物流信息处理的电子化和计算机化、超市物流信息传递的标准化和适时化、超市物流信息存储的数字化等。因此，条码技术、数据库技术、电子定货系统、门店分销物流系统、电子数据交换等信息技术广泛应用于连锁超市物流系统中，使交易各方的时空距离几乎为零，促进了信息流、商流、资金流的结合，极大的提高了连锁超市物流系统的信息化程度。
物流系统的可控性增强
电子商务环境下，借助于Internet和增殖网（VAN），在物流系统信息化的基础上，连锁超市企业建立起了物流配送系统的计算机通讯网络，包括超市总部、物流配送中心与供应商或制造商的通讯网络，超市内部的通讯网络，以及与下游客户之间的通讯网络。这样，超市可以适时的获得供应商的信息，保证采购订单的按时完成，也可以适时的查询库存情况、在线订购的订单执行情况以及各连锁店的销售情况等。另外，连锁超市企业采用在线货运信息系统、卫星跟踪系统等先进的技术手段，还可以实现对货物的实时跟踪。总之，在电子商务环境下，连锁超市企业对物流配送的实时控制代替了传统的物流配送管理程序，实现了整个过程的实时监控和实时决策，使物流系统的可控性增强。
物流系统的运作速度加快
快速反应（Quick Response）已经成为电子商务环境下连锁超市企业竞争的主要手段，而物流配送是决定反应速度的关键因素，因此，要提升超市企业的竞争力，势必要求加快超市物流系统的运作速度。在传统的物流配送管理中，由于信息交流、物流设施等的限制，完成一个配送过程的时间比较长，但这个时间在电子商务环境下会变得越来越短。首先，任何有关配送的信息和资源都会通过网络管理在几秒钟内传到有关环节，计算机系统管理使整个物流配送管理过程变得简单和容易；其次，自动分拣系统、自动存取系统、自动导向车等物流设施的使用，可以扩大物流作业能力、提高劳动生产力、减少物流作业的差错；另外，围绕电子商务的开展对物流系统进行优化，通过减少物流环节、简化物流过程，也会提高物流系统的快速反应性能。
物流配送的服务半径放大
传统的连锁超市的各门店都有固定的商圈，业务的增长主要凭借开设新门店，相应的仓储中心或物流配送中心便直接为这些门店服务。因此，传统的连锁超市的物流配送的服务半径有限，一般在几十公里以内。但由于电子商务具有跨区域的特性，故其物流活动也具有跨区域的特征，这就要求超市物流系统将散置在各地的分属不同所有者的仓库通过网络系统连接起来，使之成为“虚拟仓库”，进行统一管理和调配使用，因而电子商务环境下连锁超市企业的物流配送服务半径货物集散空间都放大了。
电子商务下连锁超市物流系统的建设思路
电子商务环境下，商品与生产要素在全球范围内以空前的速度自由流动，要求超市企业物流系统的运作效率不断提高。当前，电子信息技术已经被我国连锁超市企业广泛的应用，但受人才、传统观念等一些方面的制约，整体的物流技术从软硬两方面来讲都还比较落后，尤其是物流信息管理系统并未真正的建立起来并发挥其作用。另外，我国很多连锁超市各有各的供应商和物流渠道，采购批量小，采购成本高，这种分散、低效、高耗的物流组织形式，也是制约我国超市企业发展的原因。适应于广泛开展电子商务的时代要求，我国超市企业必须从战略高度关注物流系统的建设，在不断提高物流技术的同时，真正把握供应链管理的精髓，并结合自身发展的实际情况，适当选择第三方物流或组建战略联盟。
实施供应链管理
供应链管理（SCM）是一种集成的管理思想和方法，它以信息流和物流为纽带，将该网络上的所有节点企业整合在一起进行管理。随着全球化进程的不断加快，市场竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，连锁超市企业作为物流的执行者和管理者，供应链思想的树立对其发展具有十分重要的战略意义。
在电子商务环境下，全球市场的竞争日趋激烈、市场高度分割、产品生命周期大幅缩短、顾客期望值不断攀升。随着经营规模与范围的不断扩大，进行科学的经营决策和合理的资源调度、实现销售产品与消费者需求的匹配以及对消费者的快速响应、处理与商和供应商等贸易伙伴的关系变得越来越重要，这就要求连锁超市企业将供应链管理、物流一体化思想贯穿于整个超市的运作过程，实现供应链管理，促使超市企业与上下游供应商之间能最便捷、最快速的进行订单处理、单证交换、销售和库存等业务数据的共享等，进而帮助超市企业随时掌握各经营网点的销售情况，充分了解顾客需求，合理规划安全库存的最佳水平，合理调整企业的广告策略和价格策略，提高资金利用率，增强超市企业的盈利能力。
有效客户反应（ECR）是实现供应链管理的有效途径，在具体的实施过程中，连锁超市企业可以根据自己的具体情况选择推动式或拉动式的供应链管理市场策略，但都必须以客户为核心，以电子数据交换（EDI）和网络技术等信息技术为基础，与贸易伙伴密切合作、共享利益、共担风险。
借助第三方物流
TPL（Third party logistics）物流关系是建立在双方利益共享、风险共担的平均利润原则基础上的一种新型工商关系，TPL物流的定义为：“物流渠道中的专业化物流中间人，以签订合同的方式，在一定期间内，为其他公司提供的所有或某些方面的物流业务服务。”第三方物流企业有良好的专业知识与经验，以及现代化的物流技术与储运设施等，能够提供安全管理、技术指导和信息反馈等多项物流系统服务。
对于大型连锁超市而言，通常物流业务量巨大，建有较为完善的物流系统和配送体系，但在某些业务方面仍然需要与第三方物流公司产生业务合作，尤其是在电子商务环境下物流半径的不断扩大的情况下，在长途运输、区域仓库等方面的业务，外包的优势较为明显，故可以进行部分外包。对于中小型连锁超市企业而言，由于规模小导致物流业务量相对较小，资金有限，不适于自己建设如配送中心等一些项目投资大，回收期长的服务性工程，更需要充分利用第三方物流，完成物流配送任务。
从发展的战略考虑，连锁超市企业在使用第三方物流服务时，除了能获得专业服务能力、技术和成本优势外，还可以获得战略层面的好处。首先，可以将有限的资源配置到自己的核心业务上，提高自己的竞争力。其次，可以减少投资，降低风险。现代物流领域的设施、设备、信息系统等的投入是相当大的，而且由于物流需求的不确定性和复杂性，导致投资存在巨大的风险。而采用第三方物流，却能避免这些风险。因此，随着社会专业化分工越来越细，实行物流外包将是今后连锁经营发展的趋势。虽然我国第三方物流行业的规模和服务水平还有待提高，但随着越来越多的超市企业采用第三方物流，两者之间将不断的相互促进，从而走上一条良性循环的发展道路。
组建横向物流联盟
物流联盟（Logistics alliance）是指两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作。其目的是实现联盟参与方的“共赢”。连锁企业与第三方物流企业的长期合作会形成一种战略性的纵向物流联盟关系，这在上部分已有阐述，这部分我们主要论述连锁超市企业间横向物流联盟的组建。
超市信息部经理篇（2）
［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）2-0006-03
十七届五中全会指出要推进农业现代化，加快社会主义新农村建设,统筹城乡发展,加快发展现代农业,加强农村基础设施建设和公共服务,拓宽农民增收渠道,完善农村发展体制机制,建设农民幸福生活的美好家园。在国民经济结构演进的进程中,传统农业生产受限于自然条件,工业化方式受限于产业集聚效应及产业关联效应等问题逐步显现出来,制约了产业结构的调整。要完善农村发展体制机制,转变农村经济增长方式,就必须加快农村第三产业的发展。而大力发展农村超市物流,正是推进农村第三产业发展的一个重要途径,因此,针对我国农村超市物流发展存在的问题和对策的研究具有非常重要的意义。
1 我国农村超市物流现状
农村超市物流系统指农村超市经营体系中的物流活动的整合,是指从商品购进到销售的物流全过程,具体包括商品的采购、进货运输、装卸搬运、验收入库、保管储存、分类加工、包装、配送、商品陈列以及这些活动产生的信息的收集、处理和利用等活动,一般是指县城连锁超市到乡镇、村超市的物流活动,相对于城市连锁超市物流而言,地域比较分散、季节性较强。我国农村超市逐渐呈现大范围兴起之势,与农村超市配套的农村物流规模也有所发展,农村超市物流体系发展具有以下特点。
1.1 农村超市物流市场需求逐渐增大
“十一五”期间,农村居民人均纯收入水平和生活消费支出逐年增高,分别由2004年的2936元和2185元增长到2009年的5153元和4350元。根据《2009年国民经济和社会发展统计公报》,截至2009年年末,全国总人口133472万人,其中乡村人口为71288万人,占总人口的53.4%,且农民的纯收入大部分用于生活消费支出。农村市场对发展农村超市有较大的潜在需求,从而为农村物流发展提供了市场空间。
随着城乡一体化建设的不断深入,城市居民的消费习惯对农村居民的影响越来越大。农村居民对奶及其制品、酒以及瓜果及其制品等日用品的需求不断增加,分别由2005年的2.86千克、9.59千克和17.18千克增长到2009年的3.4千克、10.67千克和19.4千克。这些需求的增加成为推动农村超市发展的主要动力。这些商品都需从县级连锁超市批发,物流是该活动得以实施的中心环节。农村超市越多、规模越大,对物流的需求就越大,农村超市物流发展的市场空间就越大。
1.2 农村超市物流体系建设滞后于城市
农村超市物流体系建设在一定程度上滞后于城市,主要体现在配送中心体系建设步伐缓慢。据统计,截至2008年,全国各地累计新建了620个物流配送中心,农村新增村级店24449个,而新增物流配送中心只有66个。相比而言,大部分城市连锁零售企业都拥有自己的配送中心。据中国连锁经营协会统计,国内连锁百强企业中80%的企业拥有自己的配送中心,配送中心的平均面积达到12693平方米。
同时,农村超市物流配送中心的信息网络建设也相当滞后。在农村,很多配送中心缺少电子扫描设备,大多数配送中心还没有建立配送中心与外部的接口系统,配送中心内部的数据采集系统更是屈指可数。相比之下,城市连锁零售业的物流配送中心绝大多数都采用了计算机管理系统,不仅用于配送中心内部业务、事务管理,还用于货物组配决策、配送路径最优化选择等。
1.3 政府惠农政策为农村超市物流提供发展契机
政府惠农政策为农村超市物流的发展提供了新契机。首先，自商务部启动“万村千乡”市场工程后,全国各地陆续建设村级店、乡级店和配送中心,如下表所示。
其次,国务院出台的家电下乡、汽车下乡和摩托车下乡等措施也为农村超市物流发展带来了机遇。据商务部统计,2010年一季度,累计共销售家电下乡产品1603.3万台,实现销售额316.7亿元,同比分别增长4.9倍和6.9倍。部分超市抓住了这个机会,增添了新业务,活动的推广与物流各个系统密切相关,一定程度上推动了物流的发展。
最后,中央财政逐渐加大对农村基础设施建设的投资。据交通运输部统计,“十一五”前三年,全国共新改建农村公路118万千米,完成投资5484亿元。截至2008年年底,全国乡镇通沥青路率达到88.6％,东、中部地区建制村通沥青路率达到90.1％和79.8％,西部地区建制村通公路率达到81.2％。截至2009年年底,我国农村公路总里程达到333.56万千米,乡镇通达率达到99.4%。村村通工程为农村超市物流扩大规模提供了保障,使得乡村道路变得通畅,减少运输障碍,物流配送效率逐渐提高。
2 农村超市物流发展面临的主要问题
2.1 缺乏科学的物流信息管理系统
农村物流信息化水平相对低下。农村超市经营者需要需求信息,商品供应商则需要及时获得商品的需求信息。及时准确的信息沟通是决策者制订出较为合理的物流方案的关键,不准确的信息和作业中的延迟都会给物流作业带来许多问题。作为物流信息化进程核心的物流信息系统,日益成为社会物流企业的发展瓶颈。据统计,我国只有39%的物流供给企业拥有物流信息系统,并且大多数的信息数据系统都是相互孤立的和静态的,功能还不完善,仍然不能满足市场需求。
由于缺乏科学的物流信息管理系统,农村超市进货大都是依靠经验或听从他人介绍,超市经营者也往往是通过电话或者口信来确定进货量和商品种类。这种传统的信息沟通方式所引起的信息误差往往会导致配送商品量和种类出现偏差,重复作业增加了物流成本。
2.2 物流基础设施成为瓶颈
交通运输是现代物流的重要基础和纽带,交通基础设施是现代物流发展的基础性载体,运输服务是有效衔接物流各环节、实现其一体化运作的重要纽带。农村超市物流发展与农村交通基础设施更是息息相关,不完善的基础设施直接影响到商品配送。农村道路状况差,会增加物流成本,制约农村物流供给水平。
随着村村通工程的不断深入,全国广大农村基本实现了村村通,但部分路段的还未实现。据2010年“两会”提案,仅大巴山南麓的四川革命老区,目前仍有2500多个行政村未通公路,不少群众仍生活在交通闭塞的地区。尤其是有些路况较为恶劣的路段,遇到阴雨天气会直接阻断交通。有些配送部门事先没有预测到农村的路况,直接送货上门,致使部分货物质量在运输过程中受到影响,在双方权责归属方面产生不必要的纠纷,影响双方的业务往来。
2.3 物流配送中心发展困难
配送是物流的基本功能之一,也是物流服务水平体现的重要环节和窗口。它直接影响着市场需求量和占有率。一般来说,配送的实施需具备一定的条件,如稳定的资源保障、足够的资金、齐备的配送设备、高效的信息系统以及高素质的职工队伍等。这些条件的实现都意味着巨大的成本,配送中心只能从配送所增加的收益中获得收益。由于农村超市大都是独家经营,规模较小,商品种类不齐全,配送中心就不能形成规模经营,物流成本高,或者根本无法获得收益,因此物流配送中心发展困难。据商务部统计,2009年东、中、西部地区新增乡级店个数分别为364、972、961,配送中心个数分别为11、54、28,东、中、西部地区配送中心与乡级店的比率分别为3.02%,5.56%、2.91%。可见,配送中心在农村超市所占的比重非常小,西部地区比重更少。
有些农村超市具备配送中心,但配送设施薄弱,功能不齐全,机械化程度较低,物流增值能力弱,配送效率低,无法有效完成配送。甚至有些农村超市根本就没有配送中心,农村超市经营者亲自去县城采购批发,不利于经营。
2.4 物流整体运作水平不高
物流运作的每一个环节都与物流的基础设施和技术水平密切相关,完善的基础设施和较高的技术水平会大大提高运作效率。
储存对物流的发展意义重大,其作用在于保存商品的使用价值和价值,是降低物流成本的重要途径。大多数农村超市的仓库都是由自家房屋改造而成,仓储和保管技术不专业导致商品易变质,加大经营成本,影响信誉。此外,农村超市配货中的搬运和装卸基本全靠人力,缺乏专业的物流设备,不能实现装卸搬运合理化,导致物流作业效率不高。另外,农村的网络信息平台不发达,部分偏远乡村根本没有网络,供应方和超市经营者无法及时获取物流供求新信息。物流信息不畅直接影响了物流的整体运作水平。
综合来看,各种物流设施和技术水平的制约导致我国农村超市的物流统一配送率低下。据统计,我国农村超市配送中心的平均配送率只有30%~40%,如果长距离往偏远地区配送,其配送效率更低。据中国连锁经营协会统计,20%的超市生鲜物流配送中心面积在5000平方米以下,配送单品数量在300个以下的占78%；温度检测装置在运输车辆中的使用率为13%；生鲜物流配送中心的再加工能力不强；87%的配送中心没有再加工的功能。
2.5 物流专业人才短缺
作为一种新兴的行业,物流业成为我国经济中的一个新的经济增长点。随着物流产业的逐渐兴起,国内对物流人才的需求量也越来越大,但我国物流产业起步较晚,物流人才的教育培养滞后于经济发展,物流人才总体比较匮乏。根据《中国物流统计年鉴》,目前国内高职院校物流专业的学生只有10万人左右,而物流人才的需求高达600万人。与城镇相比,农村物流人才缺口更为严重。
在农村,掌握专业知识、业务技能扎实、操作水平熟练的物流人才非常紧缺。由于农村的经济、人文和社会条件对物流人才的吸引不强,真正到县域农村从事物流工作的人才很少,致使农村实用型物流人才十分紧缺。物流人才不足成为制约农村物流发展的内在因素。
3 农村超市物流的发展对策
目前,我国农村物流处于探索性阶段。从农村的实际出发,采取有效的政策和措施,改善并提高农村超市物流水平,对发展和完善农村物流、促进农村经济发展有着重要意义。
3.1 加大政府扶持力度
政府在物流配送中心的选址、规划、信息和政策等方面都起着宏观调控的作用。农村的交通、信息和服务水平直接制约着农村物流的发展,便利的交通可以为每个村庄带来实惠,发达的信息可以带动整个乡镇的经济发展。农村经济水平尚不发达,物流环节的大笔资金投入需政府统筹。若资金难度过大,政府可鼓励乡镇企业加大投资,实现政府、企业和农民的有机联合,出面组织农民自发参与,激发农民投身新农村建设的积极性,共同攻破农村交通基础设施建设的难关。
3.2 连锁经营与物流配送中心并行建设
用现代物流理念,走连锁经营之路,是发展农村超市物流的一条切实可行的途径。结合农村超市地理位置分散、规模较小的特点,引导城市连锁超市向农村延伸,将城市连锁超市的管理理念灌输到农村超市的经营中,大力发展连锁农家店,实现规模经济。
配送中心建设是农村超市发展连锁经营的关键。应尽快制定配送中心建设标准,引导和鼓励各类大中型流通企业到乡村投资且给予一定的扶持。如银行可对物流配送中心建设实行贷款贴息,国土资源部门也可在土地资源上,优先安排农村配送中心建设用地。有条件的地方可以建设适度规模的物流园区,以降低物流成本、提高物流效率。政府可牵头组织企业、农民和科研单位共同努力,加快推广和实施进度,进而推进农村物流发展。
3.3 推进农村物流信息化建设
推进农村物流信息化建设是现代物流的核心,在农村实现现代物流理念,大力推进农村物流信息化建设至关重要。农村信息网络平台薄弱阻碍了农村超市物流的发展,因此应加强农村信息服务体系建设。
整合现有信息资源,搭建物流信息平台,实现信息和物流资源的共享,促进和提高农村的信息化水平。同时,组织开展普及计算机知识的课堂,请计算机专业人才对村民进行有针对性的操作培训,使农民能够像城市人一样,通过网络及时获取所需商品信息,有条件的可以网上交易。
3.4 鼓励物流人才到农村发展
优秀的物流人才队伍是发展农村物流的关键,鼓励物流人才到农村发展可以从多方面着手，应动员高校大学生积极到农村物流部门实习,既能缓解农村物流人才的短缺,又有利于在校大学生积累物流实务经验。有关部门可组织开办物流专业培训班,对具有相关专业知识的人员进行培训,培养具备一定物流实操能力的专业人才,以适应农村超市物流的工作需要。另外,农村的经济条件和社会环境不及城市,广大物流人才或高校毕业生不愿到农村工作,需要政府和企业采取相应激励措施,鼓励大学生到基层服务,引导专业物流人才到农村发展。
参考文献：
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［3］刘晔,郭跃.农村连锁超市物流成本管理对策分析［J］.管理纵横,2009(7)：10-12.
超市信息部经理篇（3）
我国的连锁超市从20世纪90年代初的掀起到现在，在短短的十几年内已走过了从萌芽到成熟的过程，并逐渐成为中国零售业的主流业态。然而，在为中国连锁超市快速发展兴奋之余，我们也应清醒地看到，在成为WTO成员以后，我国的超级市场在应对国内竞争的同时，将面临来自沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售巨头激烈的国际竞争。中国连锁超市要与外资洋超市相抗衡，仅有规模是不够的，还需努力培养和不断提升自己的核心竞争力。
连锁超市核心竞争力构成要素
核心竞争力是指连锁超市所拥有的超越其它零售业态或其它企业能使自己保持长期竞争优势并获得稳定发展的能力。在零售领域，企业规模固然能成为竞争优势的一个来源，但不是最根本的来源。
超级市场的核心竞争力体现在以下方面：
生鲜食品经营能力
超级市场的核心竞争力首先体现在其主力商品的经营能力上，而在连锁超市经营的商品中，一项最主要的品种即是生鲜食品。生鲜食品的经营鲜明地区分了超级市场与其它零售业态的特点，真正支撑着中国超市未来的发展，将为连锁超市赢得坚实的市场基础和广泛的发展空间。随着人们生活水平的不断提高，对购物环境的要求日益苛刻，潮湿拥挤的菜市场将日渐失宠，被明亮干净的超市取代只是时间上的问题，因而未来中国超市的发展无疑大有作为。然而，生鲜食品不同于其它商品，其经营难度较大，诸如难以寻找稳定可靠的货源，运输配送和销售过程中对保鲜要求高，损耗较大，清理加工工序繁杂，需要大量人手等，这些问题不能妥善解决，势必造成经营成本过高，无法与传统菜市场竞争，使生鲜食品经营不仅不能成为连锁超市的利润点，反而容易成为连锁超市的亏损点。
畅销商品开发能力
任何一家商场，其经营面积都是有限的，面对市场上几十甚至上千万种商品，不可能也不必要全部经营，寸土寸金决定着零售企业只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品进行经营。因此，畅销商品的开发是每一个零售企业要面临的问题，而企业开发畅销商品的能力强，即意味着以有限的资金和卖场面积实现更多的销售和盈利。连锁超市开发畅销商品是在其定位的商品经营范围内选择和推广畅销商品的整个过程。因此，畅销商品的开发能力无疑是构成超市核心竞争力的关键因素之一。
整体营销能力
连锁超市核心竞争力还体现在其强大的商品分销能力上，这种分销能力不仅仅是“圈地能力”——不断开设新的店铺，拓展新的市场；而且还取决于每一店铺的营销能力，即每一店铺提升在自己商圈内的市场占有率。由于多数顾客在超市中属于冲动性购买，受超市促销活动的影响显而易见，因此，连锁超市必须具有强大的营销能力，包括会娴熟运用价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销等各种营销手段的能力，尤其是各种促销手段有机结合起来的综合营销能力。国外洋超市的竞争实力之一就在于其综合运用各种促销手段的整体营销能力强于我们。
成本控制能力
连锁超市经营的商品主要是食品和日用品，这些都是消费者天天需要，用量大、购买频繁的商品，对价格十分敏感。这就决定了连锁超市必须采取“低成本、低毛利、低价格”的经营方针，因而在经营商品大同小异的情况下，成本控制能力便成为连锁超市吸引消费者赢得竞争优势的核心能力。成本控制是指连锁超市经营全过程的成本控制，包括超市采购过程的成本控制、物流配送过程的成本控制和销售过程中的费用控制等。信息时代的企业成本控制不仅意味着尽可能地节省企业内部经营的各项费用，还意味着对企业业务流程进行重组，注重利用外部资源，实施有效的供应链管理，建立顾客快速反应系统，实现零库存管理。这些需要连锁超市建立一整套完善的信息管理系统，掌握现代化的管理手段。
连锁超市核心竞争力提升途径
建立较稳固的农产品货源基地，提升生鲜食品经营能力
与超市经营的一般商品相比较，生鲜商品存在着经营上的特殊性。从超市外部来看，生鲜商品的经营条件和环境具有较大的不确定性，生鲜商品从生产、加工到运销的规范性较低，因此复杂性和风险性较大，保鲜问题也使生鲜商品经营存在着很大的地域限制；从超市内部管理来看，又要求对商品进行高度精细化管理，许多生鲜食品的分类、加工和包装需要在进入超市卖场前完成，这就需要生鲜食品供应商的配合。因此，加强对生鲜食品供应商的管理，建立稳定的肉类、鱼类、家禽、蛋类、各类蔬菜的供货基地，形成完整的生鲜食品供应链，是提升超市生鲜食品经营能力的基础。而要提升生鲜食品的经营能力，很大程度上取决于生鲜食品的供应链管理。
从连锁超市生鲜食品的经营现状和发展趋势看，要提升其经营能力，必须建立比较稳固的生鲜食品货源渠道。在深入了解顾客需求的情况下，确定超市所经营的生鲜商品结构、商品分类宽度和深度、生鲜商品组合方式后，与超市（特别是大型综合超市）所在的城市附近的各种蔬菜、水产养殖和肉联厂等生产基地协作，建立起长期的产销合作供应链，作为连锁超市生鲜食品货源的主渠道，既能保持生鲜食品在品种、质量、新鲜度和价格方面的优势，又能使超市在生鲜食品的经营上具有自己的特色；大中城市农产品批发集散市场作为超市生鲜商品货源的次渠道或补充渠道（农产品批发集散市场是当地农产品价格与品种变动的晴雨表），从当地农产品批发集散市场采购部分生鲜商品，一是可随时了解农产品品种价格变动的行情信息，二是调剂超市生鲜经营中的花色品种，以不断充实生鲜区商品丰富感，保持对顾客的吸引力，为生鲜食品的经营树立起物美价廉的超市形象。
整合优化供应链，提升畅销品开发能力
连锁超市的畅销品，一般是指质量好、式样新、价格实在的日常生活用品。由于超市的优势在于商品的经营和对目标顾客需求信息的了解与掌握，而不在于产品的设计与生产。因此，连锁超市畅销品开发能力的提升，首先要取得供应商的支持，与有新产品设计开发能力的生产厂家合作，由超市根据日常经营中对顾客购买商品信息的分析了解及顾客需求期望的预测，为生产厂家提供畅销品开发所需的产品信息，让供货商负责产品的开发、质量的保证及生产成本的控制。在畅销品的开发上连锁超市与有潜力的供应商一起成长，使畅销商品既为供货商提供合理的生产利润，也为超市带来较大的经营利润，并逐步改变现有的连锁超市主要依赖于通道费用的赢利模式。连锁超市在畅销品的开发上，重点在于培育自己研究市场，把握消费者需求的能力，通过对商品结构的不断调整，形成适合目标市场需要的、与竞争对手不同的差异化商品组合，始终保持能充分显现企业经营竞争力的核心商品。我国的连锁超市目前普遍欠缺与供应商合作共同开发商品的长远目光，主要靠收取通道费用赚取利润的做法只能赢得一时利润，却很难获得长久的效益。因此，连锁超市要扮演供应链核心企业的角色，与供应商结成策略联盟，整合优化供应链，实现对供应链的掌控。连锁超市的供应链包括内部供应链和外部供应链两方面。外部供应链主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。内部供应链，解决企业总部与分支机构下属门店、分公司、商之间的业务管理问题。以信息系统为核心的供应链整合的过程实际上是打造“采购竞争力”和“内部管理能力”，获取采购成本优势和降低运营成本的过程。
加强人力资源管理，提升整体营销能力
在知识经济时代，人是知识的载体，树立“以人为本”的理念，加快人力资源开发，是提升连锁超市整体营销能力的根本。对于连锁超市来说，“以人为本”就是要充分依靠自己的员工和顾客，在管理与开发自己员工的同时，把顾客也作为自己的人力资源来管理。没有顾客，超市的成本将无法弥补，更谈不上利润；有了顾客，而没有能把商品推销给顾客的员工，也是无济于事的。因此，建立科学的人力资源管理体系，最大限度地发挥人力资源管理的能动作用，对超市整体营销能力的提升至关重要。连锁超市应通过建立科学的人力资源管理体系来提升整体营销能力。
首先，建立有效的选人、用人、留人机制 。其次，建立务实的员工培训制度。我国的连锁超市中，人员素质普遍偏低，专业人员和管理人员匮乏。因此，加大对员工培训的投入，对我国连锁超市而言，或许比其他投入显得更为重要。再次，建立科学的绩效评价系统 和合理的薪酬体系。薪酬管理是企业进行人力资源管理一个非常重要的工具，合理的薪酬体系应能实现内外均衡。内部均衡是指内部员工之间的薪酬水平应与他们的工作业绩成比例，即内部公平；外部均衡是指员工的薪酬应与同地或同行业的水平基本保持一致。
加快超市的信息化建设，提升成本控制能力
在连锁规模扩大，市场范围广泛，采购的商品品种和数量众多，消费者会员日益增加，配送服务不断加强的前提下，管理技术的提升开始成为行业竞争的核心内容。而管理技术的重点在于信息管理方面。我国的连锁超市通过引入大型计算机管理系统，来加快信息化建设，从调研、采购、订单、收货、库存、销售到回款等各个环节实施全程计算机控制，以实现少库存、快周转、高资金使用率的现代化管理，从而降低企业的运营成本，增强企业的市场竞争力。连锁超市的信息管理系统主要包括以下两方面：
超市信息部经理篇（4）
自Solow（1987）发表著名的IT“生产率悖论”（Productivity Paradox）观点之后，对于企业信息化与绩效关系的研究一直是学术界的研究热点，并从财务视角、经济学视角、行为科学视角进行了大规模的调查研究，特别是Hitt（2002）研究发现：多数企业在实施信息化后将经历一个短暂的绩效低谷；但伴随着低谷期的消退，实施信息化的企业普遍将获得更高的市场回报，尤其在资本市场上体现的最为明显。目前，我国企业正在加速推进信息化，促进信息化与工业化的融合，以提升企业市场竞争力和管理效益。随着信息化投资的大量增加，企业日益关注信息化对于绩效的影响，也就是信息化投资是否会带来企业绩效的相应提高。本文基于财务视角，借鉴Hitt（2002）的研究成果，通过对2003―2008年284家实施信息化的上市公司的每股收益、净资产收益率、资产报酬率、净利润率的比较分析，发现信息化显著提升了企业绩效。
一、企业信息化的内容体系
信息化思想起源于Damal hell（1959）提出的“后工业社会”概念，其中的“化”是变革和发展，是一个过程性的转变。信息化是通过信息技术的广泛应用和信息资源的开发利用而达到在社会各个领域产生变革发展的一个过程，是企业通过信息技术和信息系统的应用、信息资源的开发利用而服务于企业的战略发展、经营活动及企业全方位变革和发展的过程。
企业信息化是一个不断发展的概念，其内容体系随着其不断的发展而逐渐完善。从企业价值链和业务流程的角度来划分，企业信息化主要包括：供应链管理、企业资源计划、客户关系管理、产品生命周期管理、协同商务。1.供应链管理（Supply Chain Mana-
gement，SCM）是利用信息技术整合供应商、企业、客户之间的所有交易与合作流程的应用系统。SCM所涉及的并非企业之间一对一的关系，而是整个系统中所有的供应商、企业、客户之间的关系。2.企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）是运用信息技术将企业内外的所有信息集成整合为一个数据库，并将企业内部各个单位与该数据库连接起来，以便根据这些信息进行决策和合作。ERP集成与企业整个运行过程有关的采购、存储、生产、营销、融资等各种相关功能在内的所有信息，从而使得企业的运行过程能够更加有效地协调起来。3.客户关系管理（Customer Relationship Ma-
nagement，CRM）是企业利用信息技术收集、整理和分析有关客户的信息，并根据这些信息及时地为顾客提供信息的服务。SCM的目的在于不断改进自己的服务来建立忠诚且双赢的客户关系。4.产品生命周期管理（Product
Lifecycle Management，PLM）是一种应用于在单一地点的企业内部、分散在多个地点的企业内部，以及在产品研发领域具有协作关系的企业之间的，支持产品全生命周期信息的创建、管理、分发和应用的一系列解决方案。PLM通过培育期的研发成本最小化和成长期至结束期的企业利润最大化来达到降低成本和增加利润的目标。5.协同商务（Collabortive Commerce，CC）是将具有共同利益的合作伙伴整合起来，通过整个经营周期中的信息共享，实现和满足客户需求的不断增长和企业竞争能力的提升。CC通过对各个合作伙伴的竞争优势的整合，共同创造和获取最大的企业利润以及提供获利能力。
二、信息化对企业绩效影响的观点综述
我国企业面临着不断加剧的全球化竞争和商业挑战，信息化与工业化融合，以改善企业管理水平，从而进一步提高企业经济效益和竞争力的理念，正逐渐得到我国企业的认同。根据CCID的统计，近几年来我国企业信息化投资额逐年快速增长，从2000年的5.70亿元开始，到2005年底投资规模迅速扩大了5－6倍，并在2006―2008年信息化投资以20.70%的年均复合增长率增长（中国管理软件市场研究年度总报告，2009）。“中国企业信息化500强”2008年度参评企业销售收入总额11.60万亿，同比增长30.20%，相当于当年GDP的38.60%（国家信息化测评中心“2008中国企业信息化500强”，2009）。尽管我国企业信息化已经取得了显著的成效，但在信息化投资回报方面，国内外学者进行了20多年的研究与探讨，始终存在两种不同的观点。
一种观点是信息化“生产率悖论”。从企业信息化的战略高度分析，信息化投资回报与战略实施是企业最为关注的，但信息化的高风险性和高失败率，导致“生产率悖论”，即一定时期内的生产率增长与信息化投资可能并不呈正比关系。Solow（1987）最早明确提出信息化“生产率悖论”观点。基于制造业的研究结论主要有：Loveman（1988）认为信息化投资对产出没有作用；Weill（1990）认为交易类型信息化提高了生产率，战略类型信息化没有提高生产率；Siegel and Griliche（1991）认为行业信息化投资额与行业全要素生产率之间存在弱正相关关系。基于服务业的研究结论主要有：Harris and Katz（1989）认为信息化与各种收益率之间存在弱的正相关关系；Strassmann（1990）认为不同的信息化投资率与产出之间没有相关性；Parsons and Gottlieb（1990）认为信息化对全要素生产率的影响是非常低的，甚至是负面的；Roach（1991）认为对企业信息化的大量投资伴随着产出下降。20世纪90年代前后大部分研究结果表明，信息化投资与生产率之间缺乏显著正相关关系，至多只是存在弱正相关关系，甚至有时表现为负相关性。Loveman（1994）收集了1978―1984年60家制造企业的数据，运用回归分析方法，采用物料支出、非IT服务购买支出、总劳务支出、非IT资本、IT资本等参数，最后得出没有明显迹象表明信息化投资能够提高生产率。Stewart（1996）通过1985―1995年的数据分析，指出1985―1995年对信息技术的投资收益率接近1%。李治堂（2005）通过1998―2003年27家实施信息化的上市公司数据实证检验认为：上市公司信息化投资存在“生产率悖论”问题，信息化投资对企业绩效的影响不明显；饶艳超（2005）通过1992―2004年实施ERP系统的上市公司数据实证检验认为：ERP系统的实施并未带来企业成本费用的降低，相反增加了企业的成本费用。
另一种观点是信息化“增值论”。Malone（1991）的研究表明企业信息化极大降低了企业信息加工处理成本和企业协作成本；Clemons（1992）、Bakos（1993）认为企业从信息化获得的经济效益主要是降低协作成本；Namchul Shin（1997）的研究表明信息化可以显著地降低企业的协作成本，提高企业产出；Bharadwaj（2000）采集了在《信息周刊》中于1991年至1994年至少两次排在信息化领导地位的56家信息化企业的样本数据，以考察利润和成本的多个变量为参数，运用相关分析得出高层次的信息化投资成本与企业的业绩之间存在着正相关关系。Brynjolfsson and Hitt（1993）利用国际数据集团（IDG）的企业调查数据得出结论：信息化改进生产率；BrynjolfssonandHitt（1996）采用1987―1991年期间367家大型数据企业在信息化方面的投资数据进行分析，显示出信息化投资对企业产出有巨大的统计上显著的贡献；Brynjolfsson、Hitt and Yang（2002）考察了1987―1997年11年间的1 216家企业，发现1美元的信息化投资与企业超过10美元的市场价值增加相关联，而1美元其他有形资产投资仅仅与大于1美元的市场价值增加相关联，研究成果表明，信息化投资可以获得比其他投资高得多的超额收益。
三、信息化对企业绩效影响的数据分析
依据国家信息化测评中心在2003―2008年间连续6年的“中国企业信息化500强”的统计数据，本文选取了298家实施信息化的上市公司，其中剔出14家，包括农业（3）、金融（5）、综合（3）、房地产（3），选取5个行业284家上市公司作为数据分析样本，涉及的行业分别为工业（254）、公用事业（9）、建筑业（2）、商业（11）、综合（8）。本文基于财务评价视角分析企业信息化绩效，参考Hitt（2002）的研究成果，采用每股收益、净资产收益率、资产报酬率、净利润率四个常用财务指标作为主要的绩效衡量指标。通过国泰安上市公司财务报告数据库，提取了2003―2008年全部上市公司、2003―2008年284家上市公司的每股收益、净资产收益率、资产报酬率、净利润率。2003―2008年全部上市公司家数分别为：1 378、1 465、1 460、
1 543、1 657、1 711；2003―2008年统计样本公司有效家数分别为：260、277、284、284、280、280。
基于信息化水平越高，企业绩效提升越高的假设，为进一步分析信息化水平对绩效的影响，从284家信息化统计样本公司中选取了连续6年进入500强的上市公司26家（均为制造业），确定数据分析样本18家进行绩效分析。18家连续排名公司当年在“中国企业信息化500强”中的平均排名为：244（2003）、237（2004）、231（2005）、203（2006）、221（2007）、217（2008），总体平均排名226。
（一）每股收益的比较分析
全部上市公司平均每股收益0.1847，统计样本公司平均每股收益0.2735，超出全部上市公司平均每股收益48.05%；连续排名公司平均每股收益0.4065，超出统计样本公司平均每股收益48.67%。2003―2008年全部上市公司、统计样本公司、连续排名公司的平均每股收益如表1所示。
（二）净资产收益率的比较分析
全部上市公司平均净资产收益率1.9948，统计样本公司平均净资产收益率4.9966，超出全部上市公司平均净资产收益率150.28%；连续排名公司平均净资产收益率9.1393，超出统计样本公司平均净资产收益率83.06%。2003―2008年全部上市公司、统计样本公司、连续排名公司的平均净资产收益率如表2所示。
（三）资产报酬率的比较分析
全部上市公司平均资产报酬率0.0236，统计样本公司平均资产报酬率0.0402，超出全部上市公司平均资产报酬率70.72%；连续排名公司平均资产报酬率0.0446，超出统计样本公司平均资产报酬率108.95%。2003―2008年全部上市公司、统计样本公司、连续排名公司的平均资产报酬率如表3所示。
（四）净利润率的比较分析
全部上市公司平均净利润率0.0433，统计样本公司平均净利润率0.0461，超出全部上市公司平均净利润率6.47%。连续排名公司平均净利润率0.0563，超出统计样本公司平均净利润率23.09%。2003―2008年全部上市公司、统计样本公司、连续排名公司的平均净利润率如表4所示。
四、结论
通过2003―2008年全部上市公司与284家统计样本公司的财务指标分析，发现投资信息化的上市公司绩效明显高于市场同期平均绩效，其中平均每股收益超出48.05%、平均净资产收益率超出150.28%、平均资产报酬率超出70.72%、平均净利润率超出6.47%。通过2003―2008年18家连续排名公司与284家统计样本公司的财务指标分析，发现信息化水平高的上市公司财务绩效显著高于投资信息化一般的上市公司绩效，其中平均每股收益超出48.67%、平均净资产收益率超出83.06%、平均资产报酬率超出108.95%、平均净利润率超出23.09%。通过2003―2008年全部上市公司、统计样本公司、连续排名公司的财务指标分析发现：企业信息化对提升企业绩效明显，分析结果与Bharadwaj（2000）、Brynjolfsson and Hitt（2002）的研究结论一致。
【参考文献】
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［3］ 李治堂.上市公司信息化与公司绩效关系分析［J］.商业时代，2005（24）：78-80.
超市信息部经理篇（5）
一、连锁超市业态分析
在我国，将零售业商店分为八类：百货商店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店和购物中心。其中，超市是指采取自选销售方式，销售生鲜商品、食品等大众化实用品，以向顾客提供日常必需品为主要目的的零售业态。在百货商场扩张受到影响的情况下，连锁超市成为新的发展方向。
连锁经营通过经营理念、CIS企业识别系统、商品组合服务、经营管理的一致性规范来管理连锁体系内的所有门店；采用统一采购、统一仓储、统一配送、分散销售的运作形式，从而大大降低了流通费用，提高企业的竞争力；通过快速复制，从无到有、有点到线，并汇集成面，促使资本迅速集中，使得门店数量可以无限制的扩展。大型连锁超市以其强大的竞争力成为发展的热点。连锁超市的发展具有以下特点：
1.发展速度快，地区分布广。中国连锁超市已成为商业领域最具活力的业态。大中型连锁超市销售规模逐年递增，销售增长明显高于社会商品零售总额的增长和传统百货商店的增长。自1994年开始，中国连锁超市的平均增长速度在7％以上，其中2000年比1999年增长53％。上海连锁业“三巨头”――联华、华联和农工商超市分列全国零售业十强的第一、第五和第八。连锁超市将超过百货店成为零售业的第一主力。在地区分布上，规模较大的超市连锁企业大多集中在沿海地带和省会城市。上海、北京、广东等地的超市发展速度、规模和水平高于其他地区，店铺数量占到总数的三分之一以上。
2.竞争激烈，进入整合时期。同国外的连锁超市公司相比，中国的连锁超市规模明显偏小。目前，连锁超市公司扩大规模的主要方式是对国有网点进行连锁化改造和通过租赁、购买、新建网点等方式扩张，这些都属于单一资本的扩张。要想扩大企业规模，打造内资连锁超市的“航空母舰”，只有进一步改变观念，通过联合、兼并、收购和加盟等多种方式，突破行业界线、地区界线，才能真正形成经营规模大、竞争实力强的大型连锁超市公司。
3.外资进入速度加快。国外著名的超市集团公司看好中国商业领域的发展潜力，纷纷抢滩中国，不断加大投资力度，并取得很好的经济效益。如家乐福1999年在中国的销售额为60亿元，2000年上升为81亿元；美国的沃尔玛在中国开办的8家连锁店年销售额预计可达30亿元～40亿元。
连锁经营本身是商业企业规模扩大的内在要求，规模化是商业企业实现效益的基本条件。前已述及，我国大多数连锁企业经营规模有限，店铺营业面积狭小。规模有限，其必然的结果是经营品种少，配套程度低，无法形成供应链优势，单位不变成本无法有效降低，成本优势无法体现，投入要素利用率低，规模不经济。规模有限，也直接导致了真正体现连锁经营实质的配送中心发展滞后，成为连锁超市迅速扩张过程中发展的瓶颈。
二、连锁超市配送中心的功能
完善高效的配送中心是实现连锁经营统购分销这一竞争优势的中心环节，是连锁企业发展不可或缺的支撑条件。作为重要的物流设施，配送中心在现代物流运作中发挥着极大的作用。尤其是对于连锁超市系统，配送中心是一个关键的节点，系统的大多数物流活动都集中在这里进行。其根本作用在于通过高度集中的采购和配送行为，使流通规模扩大，实现理想的经济效益。这主要体现在通过配送作业的经济规模，降低流通费用，提高流通效率，有效减少门店的库存，加快商品的周转，从而进一步增强大型连锁超市的竞争优势。
配送中心通常有采购、加工、存储、配组，分装、调运、信息等功能，其中采购、存储和运输是其主要功能。
1.采购功能。连锁超市配送中心汇集各连锁门店提出的订货计划后，结合配送中心库存和市场供应情况，制订采购计划，统一向市场采购商品。
2.加工功能。鲜活商品和农副产品，供应商提供的往往是处于原始形态的实物，不能直接分送各门店销售，配送中心就应该具备对这类商品进行简单加工的功能。
3.存储功能。配送中心除了对一些品种多，一次采购批量小，各连锁门店需求不一样的商品集中存储外，对于常年销售，采购数量大的商品，配送中心应保持一定量的库存储备，随时满足连锁门店的需求。
4.配组功能。连锁门店在同一时间提出的订货在品种上不完全相同，订货数量也不等，同时供应商提供商品的时间也不会一致，这就要求配送中心将供应商提供的商品进行汇集后，根据各连锁门店的订货进行配组，然后进行分送。
5.分装功能。为了降低进货价格和费用，常常采用大批量进货的办法，供应商提供的大包装的商品，不方便零售，容易在单个连锁门店造成积压。所以必须对这些商品进行分装，缩小包装以满足各连锁门店的需要。
6.调运功能。连锁门店数量多，分布广，由于受到经济、交通等条件的限制，不可能都配备足够的运输工具，这就要求配送中心具有调运功能。配送中心应根据信息网络所得到的各连锁门店的订货信息，合理安排运输力量，及时向各连锁门店运送商品，充分满足各连锁门店的销售要求。
7.信息功能。利用先进的技术手段和设备，如POS（销售时点系统）、MIS、EOS（电子订货系统）、DSS（决策支持系统）、EDI（电子数据交换系统）等，进行信息的收集和整理。配送中心可以从门店获得需求信息，对其进行迅速的处理，针对小批量、多批次、多品种的要求，为配送和储运提供良好的信息服务和指导，及时准确进行配送。
三、建设配送中心信息系统的重要性
连锁经营的强大生命力来源于企业商流、物流、信息流高效率运转产生的规模经济。随着高科技迅猛发展，计算机和网络技术的广泛应用，信息技术的发展改变了企业应用供应链管理获得竞争优势的方式，成功的企业纷纷应用信息技术来支持其经营战略并选择其经营业务，利用信息技术提高配送的效率，增强其经营决策能力。
以沃尔玛卓越的信息系统为例，公司拥有世界第一流的卫星通讯系统，投资高达7亿美元，公司总部与全球各家分店和供货商通过共同的信息系统进行交流，他们拥有相同的补货系统、EDI条码系统、库存管理系统、会员管理系统和收银系统，一般的分店发出订单一至两天内就可以收到配送中心送来的商品。正是在这些信息技术的支撑下，做到了商店与配送中心，配送中心与供应商的同步。如此快捷的信息反馈使存货量大大降低，成本下降，同时给采购员、公司管理层和供货商带了极大的方便。
我国连锁业在配送效率上的落后很大程度上正是信息技术的落后。搞好物流信息化的关键，主要是解决物流信息资源的管理问题。配送中心业务功能多，处理量大，信息覆盖面广泛、数据量大，管理复杂多变，许多信息需要动态适时地传输和处理。建设配送中心的信息管理系统无论是对于提高配送中心的日常运作效率，还是提升配送中心的服务能力都具有十分重要的意义。
四、配送中心信息管理的层次分析
配送中心的信息管理涉及到三个不同的层次。
业务运作层信息管理的目标是进行日常作业组织，合理的规划利用配送中心的资源，向上层提供必要的管理数据。
业务管理层信息管理的目标是通过对日常运作信息的统计分析，进行绩效考核，以根据实际情况，编制或修订配送中心的作业计划。
战略决策层信息管理的目标是根据企业的日常运作情况和分析，结合与配送中心相关的外部信息分析，应用模型进行分析和模拟，进行配送中心业务的全面评价和制定配送中心的综合资源配置方案，同时进行科学合理的预测，明确业务发展的目标和经营战略，实现决策的科学性、合理性、有效性和可靠性。
五、配送中心信息管理系统平台的配置与建设
1.配送中心信息管理系统平台体系结构
配送中心信息管理系统平台应该提供处理生成上述配送中心信息管理内容的功能，总体功能可以归纳为：提供日常运作的计划和监控，具备搬运、运输等资源的合理优化和货物跟踪;提供电子数据交换能力，满足与供应链合作伙伴之间的信息交互;提供信息增值服务能力;连接金融服务和政府部门，提供电子商务营运环境;提供管理决策辅助功能。
根据配送中心的信息管理特点及所需要提供的功能，可以将配送中心信息管理系统平台分为5个平台和一个共享数据中心如图1所示。
电子数据交换(EDI)平台:单证的标准化输入和翻译，信息的标准化传输;
运行管理平台:物流中心的基本管理信息系统；
电子商务平台:包括网上受理、业务状态查询和交易资金信息处理；
信息发表平台:配送中心业务功能、运输距离及费用查询及相关信息；
管理决策平台:提供高级决策支持的功能；
共享数据中心:提供各功能平台运行的基础数据及存取权限管理。
2.配送中心信息管理系统的网络配置
信息的获取对经营决策具有举足轻重作用,为提高信息的质量,扩大信息的覆盖率,配送中心还要加强信息平台的网络化建设。
可以利用成熟的、具有开放标准的Internet技术组建内部的信息管理网络Intranet模型。Intranet模型是基于Internet的Web模型，Web的基础模式是浏览器/服务器,因此可以将这一模型称为浏览器/服务器模型,是Web技术和“防火墙”、服务等概念的集成。可以独成体系，也可以方便地连接成为Internet的一部分,能获得更为灵活的外部应用。在内网采用TCP/IP作为通信协议,利用Internet的Web模型作为标准平台,当有安全性要求时,内部网和Internet之间用防火墙隔开,按照OSI（开放式系统互联参考模型）的划分,传输层以下的设备使用TCP/IP协议作为基本传输控制协议,而在此之上构造不同的应用平台。网络拓扑结构如图2所示。
在建设完善Intranet模型的同时，引进外联网。它是配送中心Intranet的延伸应用，用来构建企业间的系统。它使得配送中心与供应链上的伙伴相连完成其共同目标。配送中心一方面通过Internet连接供应链伙伴，另一方面提供安全机制隔离外部用户对中心内部资料的访问。
参考文献:
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[2]阳曼红:中国零售业主要业态现状分析.商业研究，2003.3:128－130
超市信息部经理篇（6）
为了进一步完善超市信息管理系统，针对超市销售商品存在流动性的特点，本文研究分析了无线网络PDA技术，提出了一套基于PDA技术的超市信息管理系统。
1.超市信息管理系统总体规划
1.1设计思想
超市信息管理系统的设计思想主要分为以下几个方面：首先是为避免员工之间的冒名顶替，身份识别应用指纹识别技术，采集员工的指纹信息，当处理出货、入货或盘点业务时，要验证员工的指纹信息。其次是设置和管理不同管理级别员工的权限，建立不同数据表，建立专门员工数据库。最后是无线网络技术采用数据实时传输，以保证管理层在终端实时掌握货物的出库、入库和盘点等业务情况。
1.2功能需求
在人员信息管理方面，该信息系统为管理者和决策者提供每级管理部门的人员情况，以方便超市管理者决策者掌握人员构成情况。在库存信息管理方面，该信息系统能够如实反映超市商品的流通情况和超市资金的占用情况，保证超市不出现商品缺货问题，保证超市的资金和场地不会因为库存而导致运营成本增加。在销售信息管理方面，该信息系统及时提供超市商品的销售信息，给超市销售部门提供超市的经营情况，以便及时调整各个商品销售的比例。在安全信息管理方面，该信息系统对不同人员的权限进行了设置，限定了各员工的职责范围，保证了商业机密，也防止了恶意网站的攻击。在辅助功能管理方面，该信息系统设置了比如商品不足情况预警功能，为决策者商品营销拓展提供了依据。
1.3网络规划
在超市信息管理系统中，应该在特定位置将系统核心――服务器安放。在各个管理部门依据业务不同原则安放服务管理主机，且每个部门只能在权限之内操作。路由器要通过局域网与各终端连接。手持终端的作用是超市商品的盘点、商品的入库和出库。收款机主要用于销售收银。
1.4主要功能模块
超市信息管理系统主要功能模块主要分为员工管理、商品销售管理、商品出库与入库管理、商品盘点管理和安全管理等模块。所谓人员管理模块，是指对超市所有员工指纹信息的采集和录入，对各个员工的权限设置，以检验员工和业务处理时操作的合法性。所谓商品销售管理模块，是指超市信息系统中负责超市商品销售的模块，通过收款机实现销售数据与服务器的实时交换，通过PDA实现商品出库、入库和盘点工作。所谓商品出库与入库管理模块是指负责销售的部门与商品供应商之间的交易和超市现有商品和仓库库存商品之间的商品数据信息流通。所谓商品盘点管理模块，是指商品的库存或正在货架销售的商品数量的清点和核查，通过这一模块的盘点工作，可以计算出超市的存货情况，计算出诸如费用率、货损率、毛利率等经营指标，以便管理者和决策者科学管理商品库存。所谓安全管理模块，是指安全保护超市信息系统不被恶意网址破坏或非法访问。另外，此模块还添加了预警功能，商品买卖成功后，POS机能检查商品的库存，判断该商品是否该补充货源。
2.超市信息管理系统业务处理流程
在超市信息管理系统的终端处理业务之前，要指纹检测相关负责人的身份，通过检测后，方可分配相应的业务人员进行对应的业务处理。
2.1负责人指纹检测
如前文所述，只有最高操作权限的管理人员才能对管理终端进行操作。按照人员管理模块的主要功能和各类管理人员的权限，录入其信息，采集指纹，完善基本信息。要重点关注具有最高的权限系统管理人员。通过初步的权限设置，来限定各部门经理的权限，以便其处理本部门的超市相关业务。在该系统中，商品管理人员包括商品出库与入库人员、上货架与下货架人员、销售人员和相关的盘点人员。
2.2业务处理流程
相关人员通过指纹检测后，登录系统，进行业务处理。主要包括商品的出库与入库、商品的上架和下架、商品的盘点和商品的销售等。
3.超市信息管理系统业务功能的实现
3.1绑定IP地址
在首次连接PDA终端与网络时，要建立关于IP地址与MAC地址信息档案，将信息记录在网络管理员的数据库中，要一直对用户执行严格的监管与登记制度，以防止非法用户的侵入和恶意网站的访问。
3.2实现数据库接口
从前文该系统各个模块的叙述中可知，要有效地进行人员管理模块中管理人员的身份检测，正确记录各种商品的流动状态。处理业务时，主要是对数据库的各种访问，因此，只要直接应用编辑好的公共类接口，就可以保证所有的模块在对数据库的正常操作。既简化了程序，也便于系统维护。同时，每个操作人员在访问数据库终端时，自身生成一条操作的信息访问记录，如果系统出现异常，则可以日后查看。
3.3 实现PDA终端
不同的操作人员，其业务权限和业务内容也不一样，在PDA终端采用B/S结构的模式，这种模式为每个终端显示所对应的内容。此外，业务人员通过指纹检测后，系统随机自动生成一个密码，只有在PDA终端输入这一随机密码才能进行业务处理。
4.超市信息管理系统环境
要保证超市信息系统的正常运行，在硬件上必须保证的设备是服务器主机、指纹仪、无线路由器、PDA和摄像头等设备。软件服务器端采用是Windows XP操作系统，使用Oricle 9i数据库，客户端主机可以为XP操作系统，对于PDA使用Windows Mobile 6.0。
该系统既不使用纸质介质，同时却实现了预警功能，绑定了无线PDA与 MAC地址，既方便了业务人员处理业务，也提高了工作效率，同时系统的安全性得以保证。
参考文献：
超市信息部经理篇（7）
当前，超市的市场竞争也越来越激烈，相对于成功运营的大型超市企业，中小型超市企业普遍存在存货管理较差的现象，而超市的存货管理则影响着超市的经济利益和发展前景，因此中小型超市企业优化存货管理模式、改善存货管理方式就显得尤为重要。
一、中小型超市企业存货管理存在问题及其原因
（一）存货管理的组织架构简单，存在诸多弊端
1.账面盘存数混乱，实物管理漏洞多。存货占用超市的资金量大，商品品种繁多，实物量大，常发生隐性损失、计价混乱、账实不符等诸多问题。由于仓储盘点人实地盘点存货难度比较大，所以经常用账面盘存数量来替代实地盘存数量，以至于存货信息的严重失真，出现账实不符现象，也无法及时发现和弥补在存货管理中出现的漏洞。
2.存货缺少有效监管，岗位设置不健全，员工分工不明确。有些超市企业缺失验货员，验货工作由别的员工同时兼任，就可能会在收发途中出现错误，且因为内部监管不健全，工作人员为了避免责任，会包庇自身错误，从而使存货管理出现纰漏而管理人员并不知情，造成损失。同时由于员工分工不明确，经常发生错收、漏收、商品被盗等现象而管理人员不得知，造成存货混乱，企业利益损失，增大了超市经营的不可预测风险。
3.畅销品和滞销品处理不当。由于缺乏市场调研，对消费者的需求了解不够，工作人员凭借自身的主观想法订货，导致了滞销品的积压，占用了大量的资金和仓储空间，增加了资金成本和仓储成本，而畅销品则会无法及时上货、补货，出现缺货、断货等现象，人为地流失了利润。
4.供货行为不规范，透明度低。采购员未对供应商的货物质量、价钱、商誉动态适时监控；做不到同类别商品货比三家，以求价格最低化、品质最优化，对供货企业及时供货督促不力。
（二）存货管理的信息化水平低
大多数中小型超市员工的自身信息化水平能力较低，存货管理是通过仓库保管人员清点货架和仓库的库存，倒挤出货物结存数量，然后根据自身经验来判断进货量，由仓库管理人员进行验货、收货，以及出库等。但是这种人工管理方式已经跟不上现今经济信息高速发展的需求，无法满足现代超市高效率、低成本的管理要求，导致对物流背后资金流的管理缺失，存货资金利用率较低。现在好多超市已经拥有收银机、扫描器等，然而超市对于其利用率很低，也仅仅只是收银、盘存，所存在的商品信息也缺乏有效的利用，大多数情况下则是运用手工方式进行信息的收集和交换，使得存货管理的信息化程度低。
（三）缺乏经常性的实地盘存制度，存货的盘存者缺乏经验
对于超市而言其商品种类繁多、数量大，实地盘存不易，由此工作人员只是对货物进行简单的盘存，通过销售量与最初库存量进行倒挤得到现存量，对存货缺乏经常性的实地盘存。由于超市销售或耗用的存货成本是通过倒扎计算得来，这样就不利于对存货随时监控，而且会把在存货流动中等出现的错误，甚至挥霍浪费、偷盗等损失，计算到销售或耗用成本中。由于缺乏经常性的实地盘存，从而影响了会计信息的真实性，超市存货的盘盈、盘亏、积压、毁损等状况也不能够及时反映出来，而会计报表也不能真实地反映超市企业的经营状况与盈利状况，造成经营者的错误决策，从而影响了超市的发展状况，甚至会导致超市破产倒闭。同时存货的盘存者缺乏经验，不能有效识别残、次货物，且对于存货的盘存情况也不能很准确的反映。
二、对比大型连锁超市，探讨中小型超市企业存货的管理
（一）加强超市内部控制管理，提高存货管理水平
1.高效的物流管理系统是沃尔玛成功的秘诀。沃尔玛所有的店铺、配送中心都与供货商建立联系，厂商可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其提供的商品流通动态，以此作为安排生产、供货和送货的依据。沃尔玛采取买断进货政策，固定结算货款，绝不拖延，大大降低了进货成本，赢得了供货商的信赖。
和沃尔玛相比，中小型超市根本不可能拥有自己的配货中心，也不可能有对供货商提供数据的电脑配销系统，但可以建立自己的配销系统，在达到预警状态之前，向供货商下订单，提前生产、送货。同时也可以与当地的物流中心建立良好的合作关系，以使商品安全、快速的运达，降低进货成本。而诚信是所有商业行为的根本所在，所以为了获得供货商的信任，中小型超市企业要做到货款的按时支付、不拖欠。
2.建立内控机制，对于存货流程的每个环节都必须遵循职权分离、相互制约、内部牵制、授权审批的原则。对于人员相对较少的超市企业，经营者可以直接对仓储部门进行管理，将仓储部门独立出来，把备售货物、在途品的管理从供应部门、销售部门分离出来，划归仓储部门统一管理。同时，仓储、供应、销售、财务各个环节要相互协调和制约，保证存货的安全性、完整性以及核算的准确性。
3.提升存货周转率，改善存货管理方式。加速存货周转是销售人员、理货人员的职责所在，是给顾客提供满意的、生产日期最近的商品的保障，同时也提高了顾客对超市的满意程度以及再次购买的欲望。
（二）进行盘点控制
沃尔玛超市拥有其成功的存货盘点制度，很值得中小型超市企业进行学习。沃尔玛的存货盘点制分为两种：年终盘点和月盘。年终盘点一年一次，要计算盘点结果，计算损耗率（一般不超过0.3%）。而月盘，在沃尔玛内部称30天盘点，即在30天内，将所有商品盘点一遍（也称循环盘点），利用现有的手持终端（基本上是实时库存），每天在营业期间进行几个或几十个品种的存货的盘点。通过盘点查看存货的损耗，以纠正差错。
由于超市企业进行存货盘点的难度很大，中小型超市可以采用沃尔玛的循环盘点方式，以30天为循环周期，每天在正常营业期间组织两到三名员工对某几样货物进行盘点，30天之内把所有存货盘点完毕，保存盘点记录并签上盘点员姓名，同时把手工盘点记录、电脑系统记录、账本核算记录三者进行核对，一旦发现差异，及时查明差异原因并上报超市管理人员予以纠正。也可以采用抽查盘点的方法，在正常经营期间对重点商品进行盘点。
（三）完善信息管理系统，提高存货管理效率，降低存货消耗成本
毋庸置疑，沃尔玛是超市行业成功经营的典范，其在美国建立有自己的超大的计算机控制中心，利用全球互联网与各关系群体保持着密切联系，通过快速的信息网络，使沃尔玛以高于同行业的存货周转率和低于同行业的存货成本，傲立于竞争对手之前，成为全球最大的零售业巨头。中小型超市企业虽然没有沃尔玛超强的经济能力，但可以在自身的条件允许下，进行信息化建设，建立一套较完善的信息化管理系统，对存货管理中的海量数据进行分析、统计和处理，形成管理者所需要的信息。具体说来可以从下述几个方面进行：
1.销售点信息收集处理系统的应用：组成由收银机、条码扫描器、掌上型终端机和增值网构成销售情报收集分析系统，每天都在规定的时间汇集销售和库存信息，供超市管理层分析使用。
2.仓库管理系统的应用：提供详细灵活的仓位、货架记录，批、序号跟踪，拣货、理货的最优路线安排。
3.库存管理系统的应用：为配货中心提供实时准确的库存信息，使整个库存水平处于较低的状态，且同时能满足各分销点的需要，保持一种动态平衡。
4.运输管理系统的应用：充分满足分销网络送货对运输计划、路线选择和时间安排等的需要。
5.客户管理系统的应用：掌握客户信息，对客户进行有针对性的销售，使商品的品种、款式、花色更接近顾客的购物需求。
6.时点销售管理系统的应用：对整套系统流程实行计算机管理，从而掌握整个商品的购销存情况，经营情况，以及每件单品的位置，从而达到对商品的动向、数量、位置、价格进行全程监控及动态管理的目的。
超市信息部经理篇（8）
一、泰州市连锁超市物流管理现状问题的分析
以泰州市为例，分析我国连锁超市物流管理现状。目前，泰州市三市四区大大小小的超市门店超过千家，国有品牌连锁超市包括苏果、世纪联华、72便等，多数是以散发状分布在各个地区，在价格、货源、客源方面并无明显竞争，这样的格局并不利于国有品牌连锁超市的发展，纵观其发展，物流管理的落后成为逊于国外连锁超市发展的最大鸿沟。
（一）社会化和专业化程度低
中小连锁超市物流管理到观念相对比较落后，物流的社会化程度和专业化程度较低。从我国中小连锁超市内部分析来看，由于这些连锁超市连锁经营的规模水平都相对较低，大部分的中小连锁超市都有各自的供应商和物流途径，这样使得物流专业化程度低。其实本质是中小连锁超市的发展的绊脚石。
（二）库存和采购成本高
中小连锁超市的库存和采购成本高，很难具备价格优势。中小城市连锁超市，采购的过于分散提高了采购成本。主要是由于采购职能部门的对于采购方法不够重视。另外因为采购方面的问题时常发生，经常出现一部分商品缺货而另一些物品滞销的情况。中小连锁超市仅仅将与供应商的合作局限在商品交易上，没有意识到与供应商长期稳固合作关系的重要性。超市采购部很少加大成本建立起信息系统来进行采购管理，仍采用人工管理和电话联系和纸质订单等方式进行采购活动。旧式的采购造成采购部产生大批的纸质订单，采购等相关资料不易保存，由于该采购方式的弊端产生纠纷时有发生，最终增加采购成本。
（三）配送效率低
中小连锁超市的物流信息技术落后，功能不全，配送效率低。当前我国国内大部分的中小连锁超市都可以统一门店商品种类和风格，但对于同一种商品，其容器和装卸搬运、存储、运输等的设备还不能达到统一的规格和标准。对于顾客的服务、品类的管理、商品销售、结算机制等跟没有可以遵循的标准。另一方面，我国配送中心发展不平衡，制度不够完善，许多中小连锁超市的配送信息都需要经过很多次的传递，多次传递导致信息失真。如果出现订单上的信息和超市提供的订单信息不一致，配送商要花很多时间与精力在制造商和超市之间进行斡旋，这种情况会严重影响配送服务质量，很容易产生缺货断档或库存积压的负面现象从而导致要货、送货的准确度降低，配送成本不必要地增加。
（四）科技含量低
1、条形码
条形码技术作为中小连锁超市最主要的一种电子信息手段，也仅仅在pos系统上做了简单的使用，库存、分货拣选等步骤基本上很难涉及，许多操作还是以人工为主。而对于顾客的服务、品类的管理、商品销售、结算机制等跟没有可以遵循的标准。大多数的中小连锁超市个门店之间没有一套通信系统，总店很难及时地对各个分店进行业务指导，销售管理，信息共享，商品调剂和配送等活动。
2、信息传递
由于信息传递较慢或者失真，造成了车辆装载率低、回车空载率高，这是运力的严重浪费，并且产生递送速度慢、保证率低等影响。
二、国外连锁超市的成功之道
（一）物流配送中心
稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
上世纪90年代，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业工业化运作的新阶段，即通过集中管理配
中心向各商店提供货源。其独特的配送体系，不仅大大降低了成本，而且加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛在美国本土建立了62个配送中心，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50—65%的商品集中配送。沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作，不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。全部自动化作业，现场作业场面就象大型工厂一样蔚为壮观。
沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是“干货”配送中心；第二种是食品中心（相当于我们的“生鲜”）；第三种是山姆会员店配送中心；第四种是服装配送中心；第五种是进口商品配送中心；第六种是退货配送中心（其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费）。
其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。门店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接在货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。
（二）物流信息技术的应用
国外连锁超市取得巨大成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。
沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做unix的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。20世纪70年代沃尔玛建立全球第一个物流数据的处理中心——物流的管理信息系统（mis），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。 沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。
（三）应用技术
射频技术/rf（radio frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
便携式数据终端设备/pdf，传统的方式到货以后要打电话、发e-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
物流条形码/bc，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。
射频标识技术（rfid），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。
（四）“无缝”供应链
沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。
在衔接上游客户上，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，称之为“零售链接”，通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。
三、国外经验对中小连锁超市物流管理的启示
目前我国连锁超市物流信息系统大多还停留在库存管理的阶段，其规模优势和低价特征都难以体现。而成功的连锁超市正是通过加强供应链管理建设，从而使得从采购到销售的整个过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、从而达到实现规模效益的目的，实现了“比对手更好地控制成本”的目的。因此，国外成功连锁超市的物流管理理念对我国超市物流配送体系的构建具有积极的借鉴作用。
（一）充分利用物流配送资源增强企业核心竞争力
目前，我国大多数超市企业主要依赖于供应商提供商品配送。而这种配送方式运作成本高，而且配送相应速度受到供应商物流水平的限制，同时也依赖于店铺和供应商信息交流效率的高低。因此，我国大型连锁超市可考虑建立自己的配送中心，以保证按时按需要的为自己的连锁店提供商品；中小型的连锁超市可与第三方物流形成战略合作伙伴关系，利用其配送中心配送商品。第
三方物流配送中心配送商品的优势在于专业性强、效率高、成本低。利用第三方物流配送中心能使连锁超市集中精力搞好主业，走专业化法阵的道路。随着全社会专业物流企业的兴起和成熟，将商品的配送工作交给专业物流企业，将会成为连锁超市一种很好的选择。
（二）完善物流配送管理信息系统
目前我国的连锁企业还处在比较被动的销售模式阶段。而国外的和多零售企业已经发展到“消费者需要扫描零售企业就卖扫描，进而让厂商生产什么的阶段，零售企业对生产商产生了巨大的反向作用力，零售企业就需要配送中心建设和信息平台建设两个方面的投资。
第一、建立中央采购制度。成功的连锁企业无一不是从采购的源头来控制成本的，期中最主要的措施就是集中采购，目前在我国的连锁超市中，统一采购和进货的比例通常只有30%—60%。大多数总部与其分店之间以及各分店之间，缺乏内在的经济联系，仍以传统的单店采购和进货为主要方式，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，在销售价格上毫无竞争优势可言，在竞争中处于极为不利的地位。因此，当务之急就是尽快建立自己的中央采购制度，营造企业的核心竞争力，从而实现规模效益。
第二、利用规模化配送体系。据调查，我国多数连锁经营企业的店铺数量和年销售额还达不到国际公认的连锁企业盈利点，没有规模化的零售企业，也就没有规模化的配送体系，伴随的是商品购入成本和物流成本的升高。连锁经营等新兴的零售经营方式，其本意就是利用其规模化经营来降低进货成本和物流成本。因此，建立规模化的零售企业和相应规模的配送体系，是我国连锁超市企业发展壮大的必由之路。
（三）建立畅通高效的管理信息系统
物流配送中心作为联系供应商与销售商的纽带，具有订单处理、仓库管理、流通加工、验货配送等功能，是流通过程中的重要结点。而畅通、高效的信息系统则是连锁超市物流配送中心快递运转的支撑和保障，是物流配送中心发挥作用的关键所在。
我国的大中小超市要根据自身的情况选择合适的配送中心，以“低成本，高效率”为原则。大型的超市可以独立的建立自己的配送中心，从而减少物流成本，对于小型的超市来说，可以联合租赁，从而达到资源整个的效果，我希望国内的超市能够更好更快的发展。
【参考文献】
超市信息部经理篇（9）
一直以来，我国物流运输市场结构呈现“多、散、小、弱”的特点，中小型物流企业和货运企业众多，个体运输业户占运输市场的89%以上，物流资源信息渠道不畅，经常出现“货找不到车、车找不到货”的问题。即使货主找到了物流服务商，物流服务商因为自身规模、实力、服务水平等原因，无法提供高质量、专业化的物流供应链服务。而欧美发达国家的物流市场也呈现“多、小、散”，中小物流企业占市场主体的特点，与我国不同的是，欧美物流市场通过发展大型龙头物流企业或中小企业联盟等形式将分散的中小型物流服务商和运输商户有效整合利用起来，形成了大型、专业化的物流服务网络，从而表面看起来“散、小”，但实际上集约化、组织化、专业化很高的市场结构。发达国家物流市场均已经形成了少数大型企业与大量分散的中小企业共存的市场结构，大型物流企业主要体现其网络化、规模化优势，而中小型物流企业主要走专业化方向，不同规模的企业发挥各自优势，形成了分工合理、优势互补的物流市场结构。
随着我国现代物流的进一步发展，外资物流企业的进入以及近年来外部经济环境影响和内部竞争的日趋激烈，我国中小型物流企业发展将会面临诸多困难。一些物流企业纷纷开始试图寻找适合自身发展的道路，我国物流市场上目前已经涌现出了诸如物流超市、公路港、物流信息平台等整合模式。然而，这些模式发展的历史并不长，能否作为我国物流企业长期发展的整合模式，需要进一步研究与探索。
二、现有物流整合模式的具体体现。
1. 物流超市模式。
物流超市借鉴超市的经营理念与特色，构建专门的品牌物流商交易平台，与生活中的超市相类似。上游货主企业到物流超市挑选自己需要的物流专线，不仅通往全国各地的专线应有尽有，而且价格公道，只在专线市场价基础上加收2%的管理费。此外，物流超市还提供集中收款、集中接单、统一仓储、统一调度的一站式服务。选择物流超市之后，上游的企业消减了 20%～ 30%的物流成本，加盟的中小物流企业也在一定程度上减轻了对第三方物流和中间商的依赖。物流超市的建立，剪除了流通过程中的中间环节，让发货方与运送方双方直接对话、直接受益。
物流超市与传统货运站不同，货站仅仅提供简单的货物存储功能，而物流超市不仅可以寻找各种各样的服务商，了解物流行情、货运价格、货运报价，同时也可以咨询物流信息，它是将物流企业、货代企业和生产制造企业进行整合的一种模式。物流超市是一种先进的经营方式，它区别于现在的物流园区，是一种经营模式的创新，而物流园区是一种空间上的规划集合，两者在思路与理念上完全不同。
加入超市的企业只负责某一区域的专线业务，避免相互之间出现业务交叉而产生利益冲突。同时，物流超市又通过实施多种管理措施促进超市联盟的稳定发展。第一，物流超市不仅邀请了公路专线的中小物流商加盟，还邀请了海运、内河、铁路等物流商入住，增强了物流过程的灵活性。第二，在运输保障上，物流超市和加盟企业不仅选择了双重投保，还设立了先行赔付基金，解除了发生货损之后的后顾之忧。第三，为了防止中小物流企业擅自涨价，损害超市的整体利益，超市设立了网上询价机制，保证了超市对外价格的统一性。第四，为了保证物流运输效率的提高，物流超市专门设立了专区，各专线物流企业公布自己货车的载运情况，邻近的专线可以选择自由组合，一车多配，共担运费，共同降低实际的运输成本，能够提高加盟商的净利润。
2. 公路港模式。
2002 年，传化物流公司首次提出公路港模式，通过建设大型公路港平台集聚与整合物流资源，成功实现了物流企业和社会车辆这两大物流主体在平台内“集约化经营与信息化管理”的目标。公路港模式致力于从供应链的角度为车主与货主提供更好的服务，其发展对于提高物流运输的组织化程度具有一定的积极作用。公路港模式的本质是搭建一个管理和服务的平台，吸引各级中小物流企业加盟运作，变过去中小物流企业各自为政、单兵作战的松散经营模式为现代化的集成化管理，形成以信息化、集约化为特征的现代物流企业群。
在对物流企业的管理方面，传化物流基地的管理方式主要体现在诚信管理、操作技能培训、监管、激励制度等方面。在诚信管理方面，基地对入驻的物流企业进行档案化管理以进行约束和监管。同时，基地对其进行业务及操作技能的培训学习，还通过评奖评优机制来激励物流企业的业务经营。在对货车司机的管理方面，主要体现在对司机的诚信管理、对司机车辆的安全管理、安全培训等方面。通过对司机进行会员认证，办理车辆会员卡，建立档案库，以确保司机信息的真实性，同时对司机的利益进行合理维护。基地安排了专职的停车场管理员和警员队伍对停车场进行巡查和看护，并配有全天候监控装置以保证车辆的安全。
3. 物流公共信息平台模式。
我国物流运输市场上车源信息与货源信息分离的现象，导致大量的货源信息被掌握在中介货代公司的手里。通过构建全国统一的物流公共信息平台，链接货主与货源，能够有效地解决货找车、车找货以及车辆配载的困境。
建立物流公共信息平台，加强物流业信息技术的应用，一方面可以优化货运车辆配送线路、缩短货物运输距离、减少货物运输时间、提高货物运输效率；另一方面借助货运信息平台建设货运车辆可以寻找货源，业主和客户也可以寻找车辆，从而减少货运车辆返程空驶、无效运输、重复运输等现象的发生。据有关数据表明，目前我国公路货运空载率高达50%、铁路货运空载率在46%左右，通过发挥信息平台作用，对于提高车辆实载率、降低车辆空载率、提高物流效率意义重大。另外，通过将货运车辆信息的联网，使得企业及其客户可以随时了解货运车辆所处位置，达到对货运车辆监控的目的，从而确保整个货物运输过程中的安全性。
交通运输行业进行公共信息平台建设并不算新生事物。早在 20 世纪 90 年代，我国一些 IT 企业和交通运输企业就已经开始了对物流公共信息平台的探索，如早期的“亚之桥全国货运信息服务网”、“中运网”、“华夏交通在线”、“中国配货网”等。这些平台可谓兴旺一时，对当时的物流业发展起到了积极的促进作用，也为我国开展物流公共信息平台的建设提供了宝贵的经验，但是，伴随着市场的发展均呈现出一定的不适应性，逐步淡出人们的视线。自《物流业调整和振兴规划》将物流公共信息平台建设列为振兴物流业发展的九大重点工程之一以来，物流公共信息平台的建设工作得到了全社会的普遍关注。不少地方交通运输主管部门已将行业物流公共信息平台建设作为推进物流业发展的灵魂工程进行打造，部分行业信息平台建设已初见成效。其中，较为典型的有浙江省交通运输物流公共信息共享平台、河南省“八卦来网”、湖北省交通运输物流公共信息平台、福建省交通运输物流公共信息平台等。这些平台的建设发展得到了当地交通运输行业主管部门的大力支持，平台普遍采用以政府为主导的建设运营模式，以政务信息服务和商务信息服务为功能依托，以开放的数据交换中心为纽带，致力于为各级行业管理部门、生产制造企业、工商企业、物流企业以及社会大众提供综合性物流相关信息服务。这些平台能够在不同程度上满足市场对物流信息服务的不同需求，受到了市场的欢迎和好评。
三、对各种物流整合模式进一步发展的思考。
1. 物流超市发展的相关思考。
物流超市作为一种物流组织模式，是中小物流企业整合、重构供应链的一种有效途径。其未来的发展可以借鉴连锁超市的模式，构建布局全国的连锁网点，网点之间共享信息、统一运作，达到相互合作、互利共赢的目的。然而，关于物流超市的发展也存在着许多担忧，从物流超市的成立来看，超市内各企业之间的关系都是平等的合作关系，属于民营企业自发推动的市场行为，这种依靠企业自觉行为结成的“卡特尔”组织，相互之间缺乏相应的约束，往往结构松散，执行力较弱，一旦外部环境发生改变，加盟者之间的利益不再趋同，届时物流超市的发展将会陷入困境。
欧洲在20 世纪 80 年代初期开始形成了不同形式的中小企业联盟，日本的物流及道路货运行业，在政府的引导下按照区域与货物类别形成了不同的合作社。无论是欧洲的中小企业联盟，还是日本合作社，都是在企业诚信基础上形成的物流组织。我国的物流超市和中小物流企业联盟与日本合作社模式有相似之处，某种程度上都能够起到整合物流企业与物流资源的作用。中小企业联盟及合作社在发展之初都有相关国家政策的支持。我国物流超市作为市场化下滋生的一种整合模式，其长期发展应做好以下两个方面的工作。一方面，通过政府引导，加强企业的诚信机制建设。将物流企业的信誉指数对外部公开，作为货主选择合作企业与联盟组织进行成员考核的依据，同时可以考虑将个体企业缴纳的保险与其信誉指数相挂钩，信誉指数较高的企业可以享受一定的保险优惠，不断引导企业注重并维护自身的信誉，从自身做起提高自身的服务质量，促进整个物流运输市场的规范有序运作。另一方面，通过协会的引导或者内部协商建立超市内部的管理制度，对每个加盟企业的进入、运营及退出起到相应的约束与限制，避免超市成为随意进出的自由市场，可以保证超市模式长期发展的稳固性。
2. 公路港模式进一步发展的思考。
公路港模式自提出以来，不断完善并创新物流运营方式，取得了一定的成效。其优越性主要表现在：能够整合物流企业和货源，避免了物流企业四处找货的困境，通过为双方提供相互了解的平台，方便货主与运输企业之间的相互选择。对于广大中小物流企业来讲，建设自己的信息系统不仅投入较大、投资开发时间较长，而且投资回报期较长。主导物流企业开发的功能强大的信息系统，为中小型物流企业提供了更多的信息服务，同时也为其带来了更多的业务机会。然而，这种定位于“仓储＋平台”的运营模式属于重资产模式。公路港商业模式的建设就如同一个“飞机场”，要有候机楼、停车场、仓库等，对土地资源使用的要求非常高，投入资金也非常大，一般的物流企业难以承受。公路港模式作为一种平台集成商，平台建设初期不仅资金投入巨大，建成之后的更新与维护也需要大量资金的支持。而公路港作为平台性企业，其收入主要来源于向驻扎于平台的物流企业收取租金和信息服务费，只有入驻企业达到一定规模时才会盈利。
在这一模式发展初期，由于市场对这一模式的认知有限，入驻企业数量很少，难以发挥规模效应。
公路港模式作为一种重资产型物流发展模式，需要政府给予相应的政策予以支持引导，具体体现在：①资金扶持、土地供应政策。对于企业自主建设“公路港”的，应给予建设资金贴息补助以及土地优先优惠供应的政策。②税收优惠和财政返还奖励政策。对入港经营的物流企业在税收上给予优惠，根据纳税情况给予相应比例的财政返还，以此吸引原有货运市场资源向“公路港”
集聚。③规范物流信息政策。制订本地物流信息化规范，统一信息标准，对入驻公共信息平台的本地生产企业和商贸企业，在企业经营和发展等方面给予支持与奖励，促使本地货运信息向“公路港”信息平台集聚，吸引社会车辆向“公路港”靠拢。④优化服务环境政策。政府相关行政管理部门和金融、保险等业务部门优先入港设立办事处，保证物流企业和车辆在港区内就能享受一站式服务，以营造良好的发展环境。
除了政府相应的政策支持外，对于公路港长期发展而言，其自身也要不断开拓创新融资渠道及方法，不断寻找适合自身发展的资金管理方式。如公路港的基础设施建设可以考虑借鉴国家关于物流园区发展的相关规划，寻找公路港与物流园区的结合点，将其发展与园区发展相融合，有效减轻公路港大量资金投入的压力，从而达到长期持续发展的目的。
超市信息部经理篇（10）
一、我国连锁超市企业供应链管理中存在的主要问题
1、供应链各成员企业之间的协作程度较低
我国连锁超市企业的前台经营看似与国外超市的差距不大，但其运作效率和赢利能力却有很大的差距，原因是我国内资连锁超市企业的后台产业链条的运作效率低、成本高，协作程度较低，信息不能全面共享。
日本曾经有一项关于信息传递效率的调查显示:当商品供应链上各企业之间的信息共享程度提高3%，将可以减少34%的整体链条库存，节约23%的流通费用，商品的周转频率可以提高30%，消费者的需求可以提前15天得到满足，整个链条的利润可以提高23.5%。如果消费者需求信息共享的程度无法提高，链条的整体效率将无法从根本上得到提高。
目前，我国连锁超市企业与其供应商之间的信息共享状况则是：连锁超市企业独占消费者的需求信息，与供应商或生产商的关系仅仅是简单的购销关系，形成“信息孤岛”现象，因此只有通过足够大的库存来保证不脱销；供应商通过自己的营销人员的调查了解消费者的需求信息，其预测误差大，库存周期长，库存数量高。
2、我国连锁超市企业供应链物流发展滞后
（1）物流基础设施相对落后。连锁超市企业物流是一项涉及到道路、交通、通讯、仓储设施设备的系统工程，因而需要各部门协同配合和国家统一调控。而在我国一些实际问题比较突出:道路交通情况紧张，包装、集装箱条形码标准化程度低，货架、车辆、托盘等运载设备老化严重，这些都为物流的快速发展带来困难。
（2）社会化、专业化程度有待提高。据统计，全国98%的仓库、90%的铁路专线、70%的汽车散布在商业、粮食、物资、供销和外贸五大系统的批发和零售企业里。这种分散、低效、高耗的物流组织形式，削弱了整个供应链的竞争力。随着全球供应链整合，第三方物流扮演了愈来愈重要的角色。但我国第三方物流发展缓慢，长期受行业限制和地域分割影响，第三方物流的网点没有统一的布局，小、散、差的状态较为普通，像“中百仓储物流”这们的一流物流配送中心屈指可数，而在分散状态下的配送中心规模达不到提高总体效益的程度，未形成规模优势，导致双方的积极性受挫。
3、供应链管理离深度信息化尚有较大距离
我国许多大型连锁超市企业信息技术应用已经达到很高的程度，但是供应商信息技术应用水平参差不齐，这严重影响了供应链管理的效率。事实上，许多连锁超市企业都愿意通过EDI提高工作效率，开始非常积极，但是其供应商信息化水平太低，这种情况挫伤了流通商的积极性。这样导致连锁超市企业和供应商之间难以实现信息共享并且实现同步动作。
从“硬件”水平上看，大部分企业拥有计算机，连锁企业的装机量在近两三年都以50%的速度发展，但大多数企业的计算机运用仍停留在局部运用阶段。从“软件”水平来看，信息孤岛现象普遍存在，供应链相关企业尚未整合为一个系统。
4、缺乏高层次、复合型供应链管理人才
供应链管理是一个跨组织、跨行业的管理理念，它涉及诸多领域的高新技术，不但需要专门技术人才，而且需要掌握各种管理方法又熟谙与供应链有关的诸多技术的复合型人才。
我国在供应链管理方面的教育还非常落后，在高等院校中设供应链管理专业和课程的还不多；研究生层次教育刚刚开始起步；博士生方面的教育远未开始；职业教育更加贫乏，通过委托培训方式培训员工的企业也不多。同时，企业自行培养的这种复合型人才也非常不足。
二、我国连锁超市企业供应链管理对策
1、应加强与供应链上各成员的协调
供应链上成员的信任、合作、利益及风险共担，是供应链管理成功的关键，也是我国供应链战略计划必须考虑和解决的问题。由于供应链上的成员之间存在着相互冲突的状况，为解决供应链上成员的冲突，需要建立合作、信任、共赢的新战略联盟机制，实现供应链的集成，利用信息技术实现信息共享。
成功的供应链管理离不开诸多供应商的支持。对于供应商而言，要利用流通商稳定的市场和顾客资源；对于流通商而言，要通过供应商获得稳定的可控货源。连锁超市企业必须在思想观念上进行转变，与供应商尽快建立良好的合作伙伴关系，达到供应链的高效运作。连锁超市企业通过与供应商联网，将销售时点数据通过网络在第一时间传递到供应商，作为它们分析市场需求、设计产品和安排生产的依据。信息共享使制造商实现“即时生产”，完全根据市场需求来准确地安排生产，连锁超市企业则可以在最短的时间内得到市场所需的产品。
我国连锁超市企业应逐渐与供应商建立起协商、对话制度，以促进沟通了解。供需双方要建立不同层次(包括业务员、业务经理、高层领导三个层次)的对话制度，建立一种平等互利的合作关系。供需双方要建立平等、自愿、互利互惠的利益共同体。
流通商应把供应商看成一种可供挖掘的上游资源，获得了这种资源，就等于获得了竞争优势。只有供需双方形成良好的互动效应，才能形成良好的商业合作体，才能在竞争中双赢。
2、提升供应链物流管理水平
目前，国内物流和配送服务已有较快的发展，物流配送己经成为许多企业降低成本，提高竞争能力的重要手段。
（1）加强物流配送中心基础设施建设。现代化商业物流配送中心是一个多功能、集约化的物流据点，系统复杂，各子系统间的协调尤为重要。因此，现代化商业物流配送中心的建设首先要考虑如何使配送中心的工作(包括收验货、搬运、储存、装卸、分拣、配货、送货、信息处理)以及与供应商、连锁门店的连接等环节能合理布局、均衡发展和协调运转。
供应链管理就是要让链上各个成员间形成合理分工，以节约供应链上的物流总成本，实现供应链上成员的共赢。流通商和生产商在商品配送上应逐步形成物流资源共享的格局。
（2）充分利用第三方物流。相对我国多数商业企业而言，自办物流和重整上游企业似乎都缺乏实力，那么充分利用第三方物流应该是适当的选择。利用第三方物流对一些小型流通商来说是一条可行途径。实力和规模较弱的连锁超市企业通过第三方物流，可以充分地利用社会资源，降低企业营运成本，集中精力经营核心业务，促进企业的成长与扩散。具体来说，可以通过契约化的方式，流通商和专业物流企业建立长期的委托关系。或者更进一步形成物流联盟。从而减少交易的频率和交易不确定性，降低交易费用。
（3）引进、开发先进技术并完善商业物流各项服务功能。连锁超市企业物流主要从事的是把产成品由供应商运送到流通门店或者消费者的物流末端或次末端服务，所以除了传统的仓储、运输外，应进一步完善物流的配送功能。从选址到配送中心内部的软件和硬件设备都要用先进的思想和方法进行选择，提高机械化、自动化程度。对配送中心的流程(集货、储存、分拣、配货、分放、装载、送货等)实施系统化、信息化的组织管理，尽可能地减少浪费，降低成本。
3、以系统论观点加强所有供应链相关企业的信息化建设
要想成功实施信息化，连锁超市企业一定要先通盘考虑好自己的信息化策略，然后再分步推进到合作伙伴。所有供应链相关企业构成一个系统，以这种观点来进行信息系统的构建。采取哪些策略来实施连锁超市企业供应链的信息化，就是当前企业需解决的首要问题。
（1）制定统一、完整的战略规划。由于连锁超市企业的总部需要随时掌握各门店的销售和库存，及各配送中心配送商品的需求量和库存量等信息，以便于做出经营分析和决策，所以需要做全局的、统一的信息战略规划。既要考虑企业的现有管理需要，更应能配合好企业的整体发展战略，以便进一步扩张。因此，连锁超市企业应将信息规划、控制和标准制定进行集中管理，保证信息系统建设的高度统一。同时，企业信息系统要分步实施，分散支持资源，这就需要企业制定3-5年的规划，划分好每个阶段的实施重点。
（2）确立各阶段的信息化目标与重点。连锁超市企业实施信息化是一项涉及面广、周期长、风险大的系统工程，一定要按照自己的信息战略规划和实施策略，制定各阶段信息化的目标。最终目标是所有供应链涉及的相关企业的软件系统互通互联，成为一个整体。目前应把工作重点放在提高供应商的信息技术应用水平上。
（3）具体信息系统的分步实施。首先实现总部、配送中心和各连锁店的信息互连互通，实现销售、库存、资金的预算，仓库管理用库存信息管理，财务信息与物流信息的集成；再进一步做到单品管理，利用单品销售记录来进行销售分析，及时按商品单品销售情况来决定进货，不断满足顾客个性化的需求；并可用决策支持(DSS)工具做各种数据分析，真正为企业提供调整商品结构的决策资料和连锁超市企业的成本测算；进一步的管理还会要求跟踪商品，甚至跟踪批次的成本等；实现电子化采购和网上销售。连锁超市企业在完成各种内部应用系统之后，就需要进一步实现整个供应链的管理，实现电子化采购和网上销售。
4、建立高层次供应链管理人才的培养机制和用人机制
高素质的供应链管理人才可以通过以下途径来获取。首先要用良好的机制留人引人，通过提高待遇和建立真正合理的激励机制，吸引有识之士进入零售行业。笔者认为我国现在不是缺人才，而是缺乏吸引人才、留住人才和让内部人才脱颖而出的机制。其次加强校企联合，通过学校与企业的互动，让学校在了解企业需求的同时，帮助企业培养适合的人才，为企业所用。再次，零售企业必须加大自身员工的培训的力度，可以自建或者与其他组织合作建立培训机构，让培训成为企业腾飞的动力。
综上所述，中国加入WTO后，连锁超市企业市场将逐渐开放，国内流通商将与国外商业巨头在同一市场环境中平等竞争。连锁超市企业供应链管理的有效性在许多国家的连锁超市企业中已经得到了验证，因此，我们国家的连锁超市企业可以通过不断学习借鉴其他国家的先进经验，加强供应链的一体化管理，达到提升核心竞争力的目的。
【参考文献】
[1] 张后启：《再造竞争优势》[M]，中国科学技术大学出版社，2002。
[2] 黄小原、卢震：《电子商务与供应链管理》[M]，东北大学出版社，2002。
[3] Sunil Chopra, Peter Meindl 《 Supply chain management》[M]清华大学出版社，2001。
超市信息部经理篇（11）
连锁超市物流系统是连锁超市经营体系中物流活动所涉及的各个要素构成的一个有机整体,由物流作业系统、物流信息系统和组织管理系统三个子系统构成,涵盖了从商品采购到将商品销售给消费者的整个物流过程,具体包括商品采购、进货运输、商品储存、加工配送、门店物流以及为各环节提供配套服务的信息系统等。构建适应于电子商务环境的物流系统,是连锁超市企业打造自身核心竞争力的关键。
连锁超市电子商务运行模式
在连锁超市中,电子商务开展的第一个层次是超市内部的电子商务活动,主要发生在各连锁店与总部之间;第二层次是超市的外部电子商务活动,主要发生在采购及销售环节。
内部电子商务
连锁超市企业的内部电子商务是指在超市内部通过网络实现交易的数字化。连锁超市企业有许多经营网点,利用电子定货系统(EOS)、销售时点系统(POS)等信息化管理系统对各连锁店的内部订货以及配送业务进行数字化管理,是连锁超市企业内部电子商务的主要内容。连锁超市内部电子商务的开展一方面可以提高企业内部的运营效率,另一方面也是外部电子商务开展的基础。
采购电子商务
连锁超市企业的采购电子商务是指超市面向供应商进行采购的电子商务活动。连锁超市的采购一般由超市总部统一进行,总部将各连锁店的订单汇总之后,通过互联网广泛的选择合适的供应商下单,并进行网上结算。另外,总部还要保持与供应商的紧密联系,一方面对供应商的商品种类、库存情况以及生产能力等进行在线监控,保证订单的按时履行;另一方面也将所有货品的销售信息放在网上,方便相关供应商安排生产和备货。
销售电子商务
连锁超市企业的销售电子商务是指超市通过在Internet网络基础上建立电子商务网站,面向客户进行销售的电子商务活动。销售电子商务要求连锁超市企业的商务网站提供商品浏览与搜索功能、购物车功能、下单及订单的查询和取消功能、在线支付功能等。连锁超市企业在消费者下单订购并完结支付之后,通知配送中心对顾客进行直接送货。另外,连锁超市企业也可以进行网络营销,以此来促进网上销售。
电子商务下连锁超市物流系统的特点
物流系统信息化程度提高
物流信息化是电子商务的必然要求。连锁超市物流信息化表现为超市物流信息收集的数据库化和代码化、超市物流信息处理的电子化和计算机化、超市物流信息传递的标准化和适时化、超市物流信息存储的数字化等。因此,条码技术、数据库技术、电子定货系统、门店分销物流系统、电子数据交换等信息技术广泛应用于连锁超市物流系统中,使交易各方的时空距离几乎为零,促进了信息流、商流、资金流的结合,极大的提高了连锁超市物流系统的信息化程度。
物流系统的可控性增强
电子商务环境下,借助于Internet和增殖网(VAN),在物流系统信息化的基础上,连锁超市企业建立起了物流配送系统的计算机通讯网络,包括超市总部、物流配送中心与供应商或制造商的通讯网络,超市内部的通讯网络,以及与下游客户之间的通讯网络。这样,超市可以适时的获得供应商的信息,保证采购订单的按时完成,也可以适时的查询库存情况、在线订购的订单执行情况以及各连锁店的销售情况等。另外,连锁超市企业采用在线货运信息系统、卫星跟踪系统等先进的技术手段,还可以实现对货物的实时跟踪。总之,在电子商务环境下,连锁超市企业对物流配送的实时控制代替了传统的物流配送管理程序,实现了整个过程的实时监控和实时决策,使物流系统的可控性增强。
物流系统的运作速度加快
快速反应(Quick Response)已经成为电子商务环境下连锁超市企业竞争的主要手段,而物流配送是决定反应速度的关键因素,因此,要提升超市企业的竞争力,势必要求加快超市物流系统的运作速度。在传统的物流配送管理中,由于信息交流、物流设施等的限制,完成一个配送过程的时间比较长,但这个时间在电子商务环境下会变得越来越短。首先,任何有关配送的信息和资源都会通过网络管理在几秒钟内传到有关环节,计算机系统管理使整个物流配送管理过程变得简单和容易;其次,自动分拣系统、自动存取系统、自动导向车等物流设施的使用,可以扩大物流作业能力、提高劳动生产力、减少物流作业的差错;另外,围绕电子商务的开展对物流系统进行优化,通过减少物流环节、简化物流过程,也会提高物流系统的快速反应性能。
物流配送的服务半径放大
传统的连锁超市的各门店都有固定的商圈,业务的增长主要凭借开设新门店,相应的仓储中心或物流配送中心便直接为这些门店服务。因此,传统的连锁超市的物流配送的服务半径有限,一般在几十公里以内。但由于电子商务具有跨区域的特性,故其物流活动也具有跨区域的特征,这就要求超市物流系统将散置在各地的分属不同所有者的仓库通过网络系统连接起来,使之成为“虚拟仓库”,进行统一管理和调配使用,因而电子商务环境下连锁超市企业的物流配送服务半径货物集散空间都放大了。
电子商务下连锁超市物流系统的建设思路
电子商务环境下,商品与生产要素在全球范围内以空前的速度自由流动,要求超市企业物流系统的运作效率不断提高。当前,电子信息技术已经被我国连锁超市企业广泛的应用,但受人才、传统观念等一些方面的制约,整体的物流技术从软硬两方面来讲都还比较落后,尤其是物流信息管理系统并未真正的建立起来并发挥其作用。另外,我国很多连锁超市各有各的供应商和物流渠道,采购批量小,采购成本高,这种分散、低效、高耗的物流组织形式,也是制约我国超市企业发展的原因。适应于广泛开展电子商务的时代要求,我国超市企业必须从战略高度关注物流系统的建设,在不断提高物流技术的同时,真正把握供应链管理的精髓,并结合自身发展的实际情况,适当选择第三方物流或组建战略联盟。
实施供应链管理
供应链管理(SCM)是一种集成的管理思想和方法,它以信息流和物流为纽带,将该网络上的所有节点企业整合在一起进行管理。随着全球化进程的不断加快,市场竞争已不再是单个企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争,连锁超市企业作为物流的执行者和管理者,供应链思想的树立对其发展具有十分重要的战略意义。
在电子商务环境下,全球市场的竞争日趋激烈、市场高度分割、产品生命周期大幅缩短、顾客期望值不断攀升。随着经营规模与范围的不断扩大,进行科学的经营决策和合理的资源调度、实现销售产品与消费者需求的匹配以及对消费者的快速响应、处理与商和供应商等贸易伙伴的关系变得越来越重要,这就要求连锁超市企业将供应链管理、物流一体化思想贯穿于整个超市的运作过程,实现供应链管理,促使超市企业与上下游供应商之间能最便捷、最快速的进行订单处理、单证交换、销售和库存等业务数据的共享等,进而帮助超市企业随时掌握各经营网点的销售情况,充分了解顾客需求,合理规划安全库存的最佳水平,合理调整企业的广告策略和价格策略,提高资金利用率,增强超市企业的盈利能力。
有效客户反应(ECR)是实现供应链管理的有效途径,在具体的实施过程中,连锁超市企业可以根据自己的具体情况选择推动式或拉动式的供应链管理市场策略,但都必须以客户为核心,以电子数据交换(EDI)和网络技术等信息技术为基础,与贸易伙伴密切合作、共享利益、共担风险。
借助第三方物流
TPL(Third party logistics)物流关系是建立在双方利益共享、风险共担的平均利润原则基础上的一种新型工商关系,TPL物流的定义为:“物流渠道中的专业化物流中间人,以签订合同的方式,在一定期间内,为其他公司提供的所有或某些方面的物流业务服务。”第三方物流企业有良好的专业知识与经验,以及现代化的物流技术与储运设施等,能够提供安全管理、技术指导和信息反馈等多项物流系统服务。
对于大型连锁超市而言,通常物流业务量巨大,建有较为完善的物流系统和配送体系,但在某些业务方面仍然需要与第三方物流公司产生业务合作,尤其是在电子商务环境下物流半径的不断扩大的情况下,在长途运输、区域仓库等方面的业务,外包的优势较为明显,故可以进行部分外包。对于中小型连锁超市企业而言,由于规模小导致物流业务量相对较小,资金有限,不适于自己建设如配送中心等一些项目投资大,回收期长的服务性工程,更需要充分利用第三方物流,完成物流配送任务。
从发展的战略考虑,连锁超市企业在使用第三方物流服务时,除了能获得专业服务能力、技术和成本优势外,还可以获得战略层面的好处。首先,可以将有限的资源配置到自己的核心业务上,提高自己的竞争力。其次,可以减少投资,降低风险。现代物流领域的设施、设备、信息系统等的投入是相当大的,而且由于物流需求的不确定性和复杂性,导致投资存在巨大的风险。而采用第三方物流,却能避免这些风险。因此,随着社会专业化分工越来越细,实行物流外包将是今后连锁经营发展的趋势。虽然我国第三方物流行业的规模和服务水平还有待提高,但随着越来越多的超市企业采用第三方物流,两者之间将不断的相互促进,从而走上一条良性循环的发展道路。
组建横向物流联盟
物流联盟(Logistics alliance)是指两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作。其目的是实现联盟参与方的“共赢”。连锁企业与第三方物流企业的长期合作会形成一种战略性的纵向物流联盟关系,这在上部分已有阐述,这部分我们主要论述连锁超市企业间横向物流联盟的组建。
以交易费用理论分析,物流联盟的建立减少了交易的不确定性和市场的多变性,有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。从组织角度分析,联盟企业双方在相互合作组织协调交易的同时,仍保持各自的相对独立性,组织成员间仍存在着竞争,可以维持较高的市场效率,是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。
连锁超市企业可以灵活的采用物流共同化的联盟方式,包括即通过建立企业间的结合共同组建物流体系,来处理企业营运中有关物品流动的相关作业,解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题。物流共同化具体包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化以及物流管理共同化。物流资源是指人、财、物、时间和信息;物流的设施及设备包括运输车辆、装卸机械、搬运设备、托盘和集装箱、仓储设备及场地等;物流管理是指商品管理、在库管理、配送管理、作业管理、成本管理等。
共同化的物流联盟方式可以使连锁超市企业最大限度地利用有限资源、降低风险和运营成本,通过共同采购或配送货物以获取规模效益,并尽快实现物流管理现代化。因此,组建物流联盟是连锁超市物流系统建设的一个突破口。
参考文献:
