建筑企业经营战略大全11篇
时间：2023-09-10 14:48:18
建筑企业经营战略篇（1）
竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。
（一）成本领先战略
成本领先战略也称为“以廉取胜”战略，其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。
（二）差异化战略 论文联盟
差异化战略也称“特色取胜”战略，其核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。
（三）集中战略
集中战略也称焦点战略或“以细分市场获胜”战略，即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。
二、建筑业企业稳定型战略
企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。
企业实施稳定型战略的主要优点是:该战略的着眼点不在于发展上，而把功夫下在完善企业内部经营机制上，这样可以优化企业经营要素组合结构，提高企业的管理水平，以优质的服务、精湛的施工质量与技术赢得需求者的信誉，从而大大地提高企业的知名度和市场竞争能力，也可以提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力。
应该注意，企业采用稳定型战略，在激烈竞争的市场环境中有被击败的可能。因此，优秀的企业家在企业经营稳定一段时期后，必须根据外部环境和市场的需要及时调整或修订原来的战略方向，确定企业发展战略。
三、建筑业企业紧缩型战略
企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平稳渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。
（一）转变战略。
是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的种战略。
（二）撤退战略。
这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。
（三）清理战略。
又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。
四、建筑业企业核心竞争力
不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。企业的核心能力有3个基本特征:一是提供了进入多元化市场的潜能;二是对它所服务的顾客体现出的价值;三是使竞争对手难以模仿。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。
（一）市场营销能力
市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信
转贴于论文联盟
誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。
业主在签订一项新的建设工程合同时,无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准,业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。
对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主，了解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。
（二）项目管理能力
项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。
施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。
在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵押，以化解市场风险。目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优势，二是为了分散企业的风险。
（三）服务创新能力
服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。
制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制度，最突出的作用是人力资本化。人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中去。
建筑企业经营战略篇（2）
建筑业企业竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。
一、当前国内建筑企业战略思维的失误
1.没弄清战略的实质
当前各大建企公布的战略十分相似，同质化严重：一般都是强调要维持与稳定主业，再搞多元化，搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业没有战略。企业发展战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，找到客户选择你的理由。企业想做什么往往不是战略，不做什么很可能就是好的战略，从这个意义讲，战略就是放弃。战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。你能做什么不重要，客户将如何选择很重要。中国大型建企战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。
2.不是在规避风险而是在加大企业风险
很多建企因为近年的项目利润空间不断下降，房地产暴利诱惑难挡，转移资源进行多元化，进入上下游行列多元化。考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险。以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补，这在逻辑上存在严重的缺陷。上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略，但是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟，而规避风险作用更小。因此当前中国建企的多元化战略实质，不是在规避主业风险而只是在逃避企业发展战略内部变革的压力和困难。
3.战略焦点失误
大部分建企的战略思维的焦点是在外部，而不是聚焦企业内部找问题。对当前的经营困境，希望政府采取措施提高标价。另一种主流方法，寻找行业外的暴利机会，哪里有暴利去哪里。这样将焦点聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取是战略上的典型机会主义，与企业发展战略的可持续无关，与企业的竞争力无关。
二、建筑企业的经营发展战略
1.竞争型企业发展战略
（1）成本领先战略。成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜，宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。
（2）差异化战略。差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。
（3）集中战略。集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此发展战略。
2.稳定型企业发展战略
企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。
3.紧缩型企业发展战略
企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平稳渡过危机，伺机采取其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。
（1）转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救经营事业所实施的一种企业发展战略。
（2）撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有：出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用；加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。
（3）清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的企业发展战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法律决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有企业发展战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。
三、培养建筑企业的核心竞争力
所谓核心竞争力，就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分：市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。市场营销能力组成的具体要素是：深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力；企业的信誉和品牌；服务的能力。项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程，保证迅速转型以开发新的市场。
1.勇于接受同行业的挑战
在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小，也决定着投标企业中标率的高低，同时决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。要树立志在必得的信心和勇气。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失败的勇气和精神。
2.人才是企业发展的决定因素
企业的发展离不开人才的作用，人才的培养是企业发展壮大的根本保障。在人才的培养上，形成阶梯状的人才梯队；在配置上形成部门间的侧重安排，做到“人尽其才，才为我用”。企业经营部门的人员配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱，笔者认为主要是指人员专业配备合理，既有建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他专业的人才。经营人员需要的知识是多方面的，即与建设工程相关的法律法规、行业管理规定、市场经营、社会公共关系、心理学、计算机应用、建筑经济、工程施工技术、质量管理规定等等。面对知识信息飞速发展的今天，时代要求我们要不断学习掌握新的知识，促使我们适应市场经济发展的需要。
3.完善管理经营理念
（1）全面搜集信息。当今世界是信息时代，我们要善于收集信息、甄别信息的真伪。在瞬息万变的市场面前，要有处变不惊和随时应变的能力。而掌握的信息越多，企业的决策就越准确，企业的应对就越快速。因此，树立信息时代的正确经营观对企业的发展起至关重要的作用。
（2）及时把握机遇。及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己的以及别人的中标和参与开标活动的资料，从中找出可以借鉴的东西，不能放过一切可以利用的机遇。
（3）学会利用计算机应用技术，掌握数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用。在管理上运用计算机技术分析收集的信息，整合各部门的资源，提高效率和准确率以达到最佳状态。
（4）在实际经营活动中，要善于学习。加入WTO后，全新的经营理念、不同的价值观念对人的冲击、陌生的竞争环境和企业经营管理方式接踵而至，要求企业要善于学习、消化新的知识，才能适应全新的环境要求。这就要求企业在经营过程中善于及时总结经营经验，学习和掌握一般经营预测、决策、控制的方法。
4.加强企业文化建设
企业文化建设决定着一个企业的内涵和发展潜力。在市场国际化的未来，大企业之间的竞争必然是理念之争、品牌之争。建筑企业品牌不只是一群产品，而是企业的精良管理、技术创新，是企业的竞争实力，企业在市场上的公众认同形象。由于加入WTO之后，要与国际老牌劲旅在世界市场上比高低，企业必须牢固树立“诚信为本”和“追求效益最大化”的经营理念，并将之转化为企业文化，转化为商机，坚定不移地走品牌发展之路。总之，企业的生存发展不是一朝一夕之事，而环境的变化也不是一成不变的。在复杂的环境中，建筑企业需要不断地分析环境的变化，认清形势、认清自己，及时地把握机会，弥补不足，适应市场的变化，进行合理的变革，才能不断增强实力，把握未来。
建筑企业经营战略篇（3）
建筑业企业竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争,企业所采取的直接抗衡竞争者挑战,并在竞争中获胜,求得长期持续发展的一种战略。
一、当前国内建筑企业战略思维的失误
1.没弄清战略的实质
当前各大建企公布的战略十分相似,同质化严重:一般都是强调要维持与稳定主业,再搞多元化,搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业没有战略。企业发展战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力,找到客户选择你的理由。企业想做什么往往不是战略,不做什么很可能就是好的战略,从这个意义讲,战略就是放弃。战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。你能做什么不重要,客户将如何选择很重要。中国大型建企战略趋同导致市场无法选择,从而将陷入更严重的恶性竞争。不是在规避风险而是在加大企业风险
很多建企因为近年的项目利润空间不断下降,房地产暴利诱惑难挡,转移资源进行多元化,进入上下游行列多元化。考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险。以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补,这在逻辑上存在严重的缺陷。上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略,但是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟,而规避风险作用更小。因此当前中国建企的多元化战略实质,不是在规避主业风险而只是在逃避企业发展战略内部变革的压力和困难。战略焦点失误
大部分建企的战略思维的焦点是在外部,而不是聚焦企业内部找问题。对当前的经营困境,希望政府采取措施提高标价。另一种主流方法,寻找行业外的暴利机会,哪里有暴利去哪里。这样将焦点聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取是战略上的典型机会主义,与企业发展战略的可持续无关,与企业的竞争力无关。
二、建筑企业的经营发展战略
1.竞争型企业发展战略
(1)成本领先战略。成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜,宗旨在于通过为企业建立低成本优势,从而谋求成本领先地位,应付企业面对的各种竞争力量。
(2)差异化战略。差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的,从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务,为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位,有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击,使企业生产经营处于主动地位。
(3)集中战略。集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式,为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此发展战略。稳定型企业发展战略
企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略,其特点是企业满足于已有的经济成果,只追求与过去相同或相近的目标,今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同,这种战略的风险较小。紧缩型企业发展战略
企业紧缩型战略也称为退却战略,其核心是想办法主动撤退,争取平稳渡过危机,伺机采取其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略分为3种类型,即转变战略、撤退战略和清理战略。
(1)转变战略。是指企业虽然陷入危机境地,但还有挽救和值得挽救经营事业所实施的一种企业发展战略。
(2)撤退战略。这种战略能保存企业实力,等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产,削减支出,削减广告和促销费用;加强库存控制,削减一部分管理人员,撤退出一些市场目标,将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难,预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后,企业就应采用放弃战略。
(3)清理战略。又称清算战略,即企业由于无力清偿债务,通过出售或转让企业的全部资产,以偿还债务或停止全部经营业务,而宣告业务生命结束的企业发展战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种,前者一般由股东决定,后者需要法律决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策,所以通常情况下是所有企业发展战略失败时采用的一种战略,在毫无希望再恢复正常经营时,早期清理比被迫破产好。
三、培养建筑企业的核心竞争力
所谓核心竞争力,就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来的竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力,即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力,通过对已有资源的集成来实现。服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿,而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的,因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程,保证迅速转型以开发新的市场。
1.勇于接受同行业的挑战
在建筑市场上,建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小,也决定着投标企业中标率的高低,同时决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业,面对众多的竞争对手,从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。要树立志在必得的信心和勇气。有敢于打大仗的信心,也要有敢于接受失败的勇气和精神。人才是企业发展的决定因素
企业的发展离不开人才的作用,人才的培养是企业发展壮大的根本保障。在人才的培养上,形成阶梯状的人才梯队;在配置上形成部门间的侧重安排,做到“人尽其才,才为我用”。企业经营部门的人员配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱,笔者认为主要是指人员专业配备合理,既有建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才;既有土建工程的人才,又有其他专业的人才。经营人员需要的知识是多方面的,即与建设工程相关的法律法规、行业管理规定、市场经营、社会公共关系、心理学、计算机应用、建筑 经济、工程施工技术、质量管理规定等等。面对知识信息飞速发展的今天,时代要求我们要不断学习掌握新的知识,促使我们适应市场经济发展的需要。完善管理经营理念
(1)全面搜集信息。当今世界是信息时代,我们要善于收集信息、甄别信息的真伪。在瞬息万变的市场面前,要有处变不惊和随时应变的能力。而掌握的信息越多,企业的决策就越准确,企业的应对就越快速。因此,树立信息时代的正确经营观对企业的发展起至关重要的作用。
(2)及时把握机遇。及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己的以及别人的中标和参与开标活动的资料,从中找出可以借鉴的东西,不能放过一切可以利用的机遇。
(3)学会利用计算机应用技术,掌握数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用。在管理上运用计算机技术分析收集的信息,整合各部门的资源,提高效率和准确率以达到最佳状态。
(4)在实际经营活动中,要善于学习。加入WTO后,全新的经营理念、不同的价值观念对人的冲击、陌生的竞争环境和企业经营管理方式接踵而至,要求企业要善于学习、消化新的知识,才能适应全新的环境要求。这就要求企业在经营过程中善于及时总结经营经验,学习和掌握一般经营预测、决策、控制的方法。加强企业文化建设
企业文化建设决定着一个企业的内涵和发展潜力。在市场国际化的未来,大企业之间的竞争必然是理念之争、品牌之争。建筑企业品牌不只是一群产品,而是企业的精良管理、技术创新,是企业的竞争实力,企业在市场上的公众认同形象。由于加入WTO之后,要与国际老牌劲旅在世界市场上比高低,企业必须牢固树立“诚信为本”和“追求效益最大化”的经营理念,并将之转化为企业文化,转化为商机,坚定不移地走品牌发展之路。总之,企业的生存发展不是一朝一夕之事,而环境的变化也不是一成不变的。在复杂的环境中,建筑企业需要不断地分析环境的变化,认清形势、认清自己,及时地把握机会,弥补不足,适应市场的变化,进行合理的变革,才能不断增强实力,把握未来。
建筑企业经营战略篇（4）
0 引言
随着我国市场经济的迅速发展和全球化进程的进一步加快,市场需求往往瞬息万变,这也推动着企业经营结构的变化,许多企业为了开拓新的利润来源或者规避经营单一所带来的市场风险而进入到其他领域发展,这一经营战略可以称为多元化发展战略。多元化发展战略当前在很多大型企业尤其是跨国公司得到了普遍的运用,是很多企业推动自身不断发展壮大的经营战略之一。当前,国内许多企业也开始尝试进行多元化经营,如海尔公司,并取得了非常不错的效果。
对建筑企业而言,随着建筑业竞争日益激烈,施工项目利润也非常微薄,企业发展存在着困难,因此多元化经营对建筑企业具有更重要的意义,建设部也将“经营多元化”作为发展振兴建筑业的基本方针。但事实上非常多企业多元化经营未能够取得预期的效果,很多建筑企业的多元化经营往往是“利益投机”,缺乏长期的规划,必然导致规模比较小,而且层次比较低,这种短期投机行为自然无法实现多元化经营对企业发展带来的强大推动力。
1 多元化发展战略的类型
对多元化战略的分类存在着好几种方式,但比较主流的是按企业将要进入的领域与当前的经营领域的相关程度划分,按这种方式划分的多元化战略包括横向多元化、纵向多元化以及混合多元化三种类型。
1.1 横向多元化 横向多元化是指企业在现有的技术基础上开发新产品,新产品与现有技术具有协同关系。横向多元化的特点是企业开发的新产品与原来的产品的基本用途会不一样,但产品之间有较强的技术关联性,即协同关系。如建筑企业进入建筑材料领域等。
1.2 垂直多元化 与横向多元化相对应的是垂直多元化,垂直多元化按照发展方向的不同还划分为前向一体化和后向一体化。其中前向一体化是企业沿着企业业务输出的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的下游。如建筑企业进入房地产业就是一个非常好的例子。与前向一体化相对应的是后向一体化,即企业沿着企业业务输入的方向延伸发展,即发展企业业务价值链的上游。如建筑企业开办预制构件加工厂。
1.3 混合多元化 混合多元化也称为无关联多元化,是指企业进入与现有的产品、技术等毫无关联的领域,混合多元化经营需要企业具有雄厚的实力,对于一般的建筑企业而言,不宜采用混合多元化经营战略。
2 建筑企业多元化经营的意义
2.1 提升企业盈利能力 建筑业属于劳动力密集型产业,尤其对吸纳农村剩余劳动力的重要产业之一。但随着建筑业的不断发展,建筑企业数目众多,行业竞争越来越激烈,而且当前招投标中采用经评审的最低价中标的办法,导致当前建筑业企业利润率低下,对企业的长期发展造成不利的影响。因此,建筑企业采取多元化经营战略,寻找与行业相关性比较强而利润空间又比较大的投资机会,如进入目前发展势头良好的房地产业等产业,为企业找到新的利润点,推动企业的长期健康发展。
2.2 降低企业金融风险 众所周知,建设项目产品相比一般的工业产品而言,具有投入大、周期长的特点,尤其是大型的工程项目,甚至需要数以亿计的资金和数年的建设,虽然建设项目的资金并不用建筑企业提供,但作为买方市场的建筑业,业主占据主导地位,因此建筑企业往往需要为项目进行垫资,这为建筑企业带来了巨大的资金风险和时间风险。但如果企业采取多元化经营战略之后,资金的来源也必将多元化,企业的资金会更稳定,使企业的金融风险得到有效的控制。如建筑企业若在房地产业发展顺利,可以为企业带来丰厚的利润,使企业主营业务得到巨大的资金支持,企业发展自然可期。
2.3 充分利用相关资源 国有建筑企业在进行工程项目建设的过程中也积累丰富的资源。一方面,经过长期发展,企业项目机构众多,人力资源丰富;另一方面,在为各行各业的业主服务的同时,也与他们建立了良好的业务关系,而且在建设过程中,建筑企业往往还需要与政府相关部门、银行等金融机构保持良好的关系,这些都为企业进行多元化经营打下了坚实的基础,企业若采取多元化发展战略,就可以有效利用这些资源,将资源效用最大化。
3 实施多元化经营的途径
3.1 改革企业制度,创新经营机制 虽然我国目前已经实行社会主义市场经济体制,但对于非常多的国有建筑企业来讲,还残留着计划经济体制形成的市场条形分割的旧有思维,企业缺乏开拓思维,只考虑在本行业的生存和发展,排斥进入新的行业和市场。因此,国有建筑企业若要采取多元化经营战略,首先需要从自身出发,为企业树立多元化发展的理念,并对企业进行有效的改革,使之适应多元化经营发展的需要。如对培养和引进人才时不能仅仅局限于传统的行业以保持人才的多样化。此外,建立现代企业制度,建立一套完善的劳动用工、人事、分配、财务、市场营销等制度体系,使企业建立起适应市场激烈竞争的激励和约束机制,这样国有建筑企业多元化经营战略才有基本保障。
3.2 以技术为先导,走产业化发展道路 当前已有不少国有建筑企业采用多元化发展战略,但部分企业经营过程中不但没有为企业带来可观的利润,反而对企业主营业务造成了负面影响。总的来看,许多建筑企业往往存在着过度依附主业发展的思路,造成了多元化发展道路越走越窄,最终又回归单一产业经营体制。因此,建筑企业在进行多元化经营之前,首先需要进行充分的市场调研,并对企业本身进行可观详细的分析,以市场为先导,基于企业自身良好的技术条件,选择具有良好发展远景的领域发展。只有这样,多元化经营才能够为企业的发展真正提供支持。
3.3 培育企业核心竞争力,多元化和主业协调发展 企业的核心能力是企业成长中最有力、最主要的驱动力。国有建筑企业在实施多元化经营的过程中,必须坚持以主业为核心、多元化发展与主业协调发展的原则。因为多元化经营也带来了企业资金的投入和资源的大量分散,这也是许多规模一般的建筑企业贸然投入到其他行业而遭遇失败的重要原因。因此,多元化经营的核心仍然是主营产业,只有主业在本行业具备了竞争优势,企业才有可能拥有多元化经营所要求的资源。而保证企业在行业的竞争优势就需要企业培育自己的核心竞争力,进而在依托自身的核心能力向上、下游及横向产业渗透发展,等待时机成熟后,最终跨行业产业发展。海尔就是著名的例子,海尔集团首先在白色家电行业具备了其他公司无法抗衡的核心竞争力,从而在行业内建立起了巨大的竞争优势,在此基础上,集团勇于开拓,积极进取,继而向黑色家电、信息产业等行业发展并取得了巨大的成功,为现在的全球化经营奠定了坚实的基础。
4 结语
机遇总是与危机并存,企业在进行多元化经营时需要注意产业选择的层次性和关联度、新产业的进入退出壁垒、人才的培养和引进等问题,要综合考虑多元化经营的风险,并采取切实可行的措施来规避和转移潜在的风险,使企业能够长期稳定的发展。
参考文献:
[1]黄汉,孙玉萍.多元化战略的思考[j].重庆建筑大学学报,2002(5):110-111.
建筑企业经营战略篇（5）
对于建筑企业而言，有效的来制定相应的战略计划，并据此来进行管理，将更有利于保证建筑企业的长期利益。而战略管理会计在建筑企业中的应用，是对原有管理会计不足的一种完善与提升。这样的会计管理方法，更符合企业发展的要求，其将企业内外部因素相结合，对建筑企业的资源进行了更为合理的分配，更加灵活的、全面的为建筑类企业提供了相应的参考数据，为建筑企业的战略决策制定提供了准确的依据。但是作为管理会计中的新兴型领域，在实施的过程中依然存有许多的不足，有待人们进一步的去完善、改进。
一、建筑类企业实施战略管理会计的必要性
“一带一路”的建设指导思想提出后，为我国的建筑类企业创造了更大的发展空间，同时也提高了对于该类企业的管理要求。在这样的大环境下，建筑类企业要想在当今的市场经济中走的更远，谋得更好的发展，首先应加强自身的内部管理，以战略的角度来重新审视自身的发展。这便要求企业应以更为科学的方法来进行企业管理，借以调控、整合好企业的内外部资源，以增强自身在市场竞争中的优势。而将战略管理会计应用到建筑类企业的管理中，可转变原有该类企业，只考虑短期效益，而忽略长远利益的弊端性经营行为，是非常有利于该类企业长远而稳定发展的。同时还将外部的国际环境因素考虑进企业的经营发展中，以帮助企业确定准确的未来发展方向。就这一角度而言，战略管理会计在企业中的应用，完善了其原有的管理机制，整合了内外部资源，加强了自身的控制，为企业在市场未来的经营发展争取到了更大的空间，是顺应时展的一种必要性管理方法。
二、战略管理会计在建筑企业应用中的具体方法及作用
（一）价值链分析法的应用
对于建筑企业而言，将自身的管理提升到战略角度，将企业的外在环境因素考虑其中是非常有必要的。而价值链分析法的应用，就是根据外部的市场环境、企业竞争对手的实际情况来进行评估、分析，进而对当前自身企业的经营发展中所存在的不足、缺陷，进行相应的改进与提升，以调整、制定出更具竞争力的企业战略管理目标。具体来说，建筑类企业的工程周期较长，在项目的运作过程中，需要对建筑材料进行采购，工程的进行中需要进行相应的管理。而该类企业只有在工程结束，项目成功运营后，才能收回相应款项，实现利润。而在这个建设周期内，外部的市场环境可能发生了极大的变化，此时完工的项目，未必能实现项目实施初期所预计的利润。然而，若是将战略管理会计运用到企业的管理中，则可将外部环境因素考虑其中，进而通过价值链分析法来对企业的未来战略管理目标的制定进行分析，以帮助企业制定出符合市场发展规律，更适合企业未来发展，能为企业谋得更大经济效益的战略目标。
（二）战略成本动因分析法
对于建筑类企业而言，恰当的、科学的来对企业的成本动因进行分析，可更为全面的、有效的来对企业进行成本管理。在战略成本动因分析法下，主要是对建筑企业进行两类的成本动因分析。一类为执行性成本动因分析，一类是结构性成本动因分析。其中执行性成本动因分析，主要是对建筑类企业在项目的具体执行中所发生的成本进行分析。采用这一方法，可对现有的经营策略进行完善，更为合理的来分配企业的现有资源，以实现企业的可持续性发展。而结构性成本动因分析，则是对建筑类企业的基础性结构成本进行分析。换而言之，便是根据企业的行业特点，结合市场的经济走势，来对项目运营中所产生的相应成本进行分析，以对项目的合理性、远期运营的获利能力进行评估，进而为企业谋得更好的发展，争取到更多的利润。
（三）竞争对手分析法
竞争对手分析法是战略管理会计中，重要的管理方法之一。建筑类企业采用这一方法，可及时的了解到竞争企业的动态信息。进而对相关的信息进行比较、分析，以吸取其他企业的精髓，改进、完善自身的经营管理，提升企业在市场中的竞争力，正所谓“知己知彼，百战不殆”。而对于企业而言，在恰当的、科学的战略管理目标指导下，企业将会得到更加持久的发展，获取到更大的经济效益。
三、战略管理会计在建筑类企业实施中所存在的问题
（一）建筑类企业自身成本管理意识淡薄
虽然在当代，建筑类企业的市场运营已经非常的成熟，但是此类企业的经营管理却处在一种较为落后的状态下。这主要是因为，就企业利润率而言，该类企业的获利能力较强。因而多数建筑类企业，并未在思想上重视企业的成本管理。而战略管理会计作为一种新型的成本管理方法，更加未能引起其的关注。而在日趋激烈的市场竞争中，外部经济环境发生变迁，巨大的竞争压力下，原有的管理方法，将无法为企业的经营、发展赢得竞争上的优势。
（二）成本管理主体认识上存在偏差
在目前的建筑类企业中，进行企业成本管理的部门主要是财务部。而成本核算的主体也是围绕着，相关的财务数据来进行计算、分析的。然而对于企业而言，成本的核算是一项具有综合性的指标事项。因而成本的核算分析应涉及到建筑企业运营中的每一环节，只不过其以货币的形式所表达出来。而由于人们对于成本管理主体认识的偏差，进而使得战略管理会计在建筑类企业中实施较为被动。多数建筑类企业并未真正的开展、实施这一管理方法，执行力度明显较差。
（三）战略管理会计的落实度不高
随着企业的不断发展，目前我国的建筑类企业已经处在了发展的成熟期。科学化的管理对于企业的进一步经营、发展，将起到至关重要的作用。战略管理会计有效的、深入的实施，将起到促进企业经营、发展的作用。然而在当今的很多建筑类企业中，虽然也将战略管理会计引入到企业中。
（四)相关的体系尚不完善
但是在实际的工作进行中，未能深入化的实施，依然停留在较为肤浅的表层管理阶段。由于战略管理会计的提出年限尚短，因而很多建筑类企业围绕其而实施、建立的相应管理制度、体系还不够完善。进而影响到了战略管理会计，在建筑类企业中的顺利实施，也未能对企业提供出有效的、恰当的战略管理方面的信息内容。
（五）相关人员的素质不高
企业战略管理会计的最终实际操作，是需要相关专业人员来完成的。因而此类人员的专业素养、道德修养的高低，将直接影响到战略管理会计的最终实施效果。而就目前建筑类企业此一方面的人员素养来看，多数人员专业水平较低，进而无法准确的来完成相应的战略管理会计工作，无法为企业提供有效地、恰当的相应数据，以帮助企业的管理层人员来准确的完成战略目标的制定。
（六）原有的成本管理方法落后
在战略管理会计的应用过程中我们发现，原有的成本管理方法，并不能有效的来完成企业战略管理相关的数据分析、收集、处理，进而无法有效的为企业提供出战略角度下的相关参考信息，以帮助企业制定出更有利于企业经营、发展的战略方针。
四、如何来应对当前建筑类企业战略管理会计实施中所存在的问题
（一）提升自身对于战略管理会计的认识
虽然建筑类企业从事的是一种相对粗线条的工作，但是对于任何企业而言，在对自身的管理上都应是精细化的。这与行业的性质不发生任何的冲突，而对于建筑类企业而言，要想强化自身的管理，首先应提高对于战略管理会计的认识。充分的去对战略管理会计进行了解，在理解的基础上来应用战略管理会计，以推动企业的经营与持续化发展。
（二）端正企业管理主体的认识
战略管理会计的实施，将管理范围扩大到了企业的各个环节上。不单单只局限在财务管理的范围内，而是站在企业战略的角度上来对企业的各环节进行管控，此时战略管理会计的主体也扩展到了企业的各领域。因而，要想高效的对建筑类企业来实施战略管理会计，首先应端正对于管理主体认识上的偏差，明确成本的管理是一项综合性的事物，应该由企业的多部门协调、配合来完成。
（三）深入化的进行战略管理会计在建筑类企业中的应用
建筑类企业应真正的将战略管理会计应用到企业的各环节中去，不单单只是停留在管理的表层，将其深入到企业的管理内部，此时才能将战略管理会计的作用发挥出来。进而促进建筑类企业以战略的角度来进行发展，实现企业持续化经营、发展的目标。
（四）完善相关体系，健全相应制度
对于建筑类企业而言，制度的健全、体系的完善是对战略管理会计有序化实施的保证。完善的制度体系，规范了企业的管理流程，使得战略管理会计在进行相关数据的分析、总结的过程中，有章可依。就这一层面而言，规范性的建筑企业管理，将管理提升到了战略的角度，为企业的长远发展打下了良好的基础。
（五）提高相关人员的素质
建筑类企业应加强企业内部相关人员专业技能、道德素质的培养，以满足企业管理上的需求，使其更为专业的来完成相关数据的核算、分析、评估等工作。进而为企业提供出更有价值的战略管理数据，更好的来服务于企业。
（六）采用先进的管理方法
建筑类企业应改善原有的相关管理方法，将如BOT管理模式引入到企业的经营管理中。该方法的使用，于一定程度上提高了项目的运作效率，加大了企业的获利能力。同时也弥补了原有管理方法的不足，完善、提高企业管理，进一步的推动企业的持续化经营、发展。
五、结语
战略管理会计在建筑类企业中的实施，既保证了财务管理工作的有序化进行，又在一定程度上加深了企业的管理，将企业管理提升到了战略化层面，于一定程度上起到了促进企业持续化发展的作用，顺应了当代的国际化发展，为完成“一带一路”的建筑战略目标的实现打下了来良好的基础，因而建筑类企业应加深战略管理会计的应用。
参考文献：
[1]李昱.关于战略管理会计在我国企业中应用的思考[J].经营管理者，2015(23).
建筑企业经营战略篇（6）
对于建筑企业而言，有效的来制定相应的战略计划，并据此来进行管理，将更有利于保证建筑企业的长期利益。而战略管理会计在建筑企业中的应用，是对原有管理会计不足的一种完善与提升。这样的会计管理方法，更符合企业发展的要求，其将企业内外部因素相结合，对建筑企业的资源进行了更为合理的分配，更加灵活的、全面的为建筑类企业提供了相应的参考数据，为建筑企业的战略决策制定提供了准确的依据。但是作为管理会计中的新兴型领域，在实施的过程中依然存有许多的不足，有待人们进一步的去完善、改进。
一、建筑类企业实施战略管理会计的必要性
“一带一路”的建设指导思想提出后，为我国的建筑类企业创造了更大的发展空间，同时也提高了对于该类企业的管理要求。在这样的大环境下，建筑类企业要想在当今的市场经济中走的更远，谋得更好的发展，首先应加强自身的内部管理，以战略的角度来重新审视自身的发展。这便要求企业应以更为科学的方法来进行企业管理，借以调控、整合好企业的内外部资源，以增强自身在市场竞争中的优势。而将战略管理会计应用到建筑类企业的管理中，可转变原有该类企业，只考虑短期效益，而忽略长远利益的弊端性经营行为，是非常有利于该类企业长远而稳定发展的。同时还将外部的国际环境因素考虑进企业的经营发展中，以帮助企业确定准确的未来发展方向。就这一角度而言，战略管理会计在企业中的应用，完善了其原有的管理机制，整合了内外部资源，加强了自身的控制，为企业在市场未来的经营发展争取到了更大的空间，是顺应时展的一种必要性管理方法。
二、战略管理会计在建筑企业应用中的具体方法及作用
（一）价值链分析法的应用
对于建筑企业而言，将自身的管理提升到战略角度，将企业的外在环境因素考虑其中是非常有必要的。而价值链分析法的应用，就是根据外部的市场环境、企业竞争对手的实际情况来进行评估、分析，进而对当前自身企业的经营发展中所存在的不足、缺陷，进行相应的改进与提升，以调整、制定出更具竞争力的企业战略管理目标。具体来说，建筑类企业的工程周期较长，在项目的运作过程中，需要对建筑材料进行采购，工程的进行中需要进行相应的管理。而该类企业只有在工程结束，项目成功运营后，才能收回相应款项，实现利润。而在这个建设周期内，外部的市场环境可能发生了极大的变化，此时完工的项目，未必能实现项目实施初期所预计的利润。然而，若是将战略管理会计运用到企业的管理中，则可将外部环境因素考虑其中，进而通过价值链分析法来对企业的未来战略管理目标的制定进行分析，以帮助企业制定出符合市场发展规律，更适合企业未来发展，能为企业谋得更大经济效益的战略目标。
（二）战略成本动因分析法
对于建筑类企业而言，恰当的、科学的来对企业的成本动因进行分析，可更为全面的、有效的来对企业进行成本管理。在战略成本动因分析法下，主要是对建筑企业进行两类的成本动因分析。一类为执行性成本动因分析，一类是结构性成本动因分析。其中执行性成本动因分析，主要是对建筑类企业在项目的具体执行中所发生的成本进行分析。采用这一方法，可对现有的经营策略进行完善，更为合理的来分配企业的现有资源，以实现企业的可持续性发展。而结构性成本动因分析，则是对建筑类企业的基础性结构成本进行分析。换而言之，便是根据企业的行业特点，结合市场的经济走势，来对项目运营中所产生的相应成本进行分析，以对项目的合理性、远期运营的获利能力进行评估，进而为企业谋得更好的发展，争取到更多的利润。
（三）竞争对手分析法
竞争对手分析法是战略管理会计中，重要的管理方法之一。建筑类企业采用这一方法，可及时的了解到竞争企业的动态信息。进而对相关的信息进行比较、分析，以吸取其他企业的精髓，改进、完善自身的经营管理，提升企业在市场中的竞争力，正所谓“知己知彼，百战不殆”。而对于企业而言，在恰当的、科学的战略管理目标指导下，企业将会得到更加持久的发展，获取到更大的经济效益。
三、战略管理会计在建筑类企业实施中所存在的问题
（一）建筑类企业自身成本管理意识淡薄
虽然在当代，建筑类企业的市场运营已经非常的成熟，但是此类企业的经营管理却处在一种较为落后的状态下。这主要是因为，就企业利润率而言，该类企业的获利能力较强。因而多数建筑类企业，并未在思想上重视企业的成本管理。而战略管理会计作为一种新型的成本管理方法，更加未能引起其的关注。而在日趋激烈的市场竞争中，外部经济环境发生变迁，巨大的竞争压力下，原有的管理方法，将无法为企业的经营、发展赢得竞争上的优势。
（二）成本管理主体认识上存在偏差
在目前的建筑类企业中，进行企业成本管理的部门主要是财务部。而成本核算的主体也是围绕着，相关的财务数据来进行计算、分析的。然而对于企业而言，成本的核算是一项具有综合性的指标事项。因而成本的核算分析应涉及到建筑企业运营中的每一环节，只不过其以货币的形式所表达出来。而由于人们对于成本管理主体认识的偏差，进而使得战略管理会计在建筑类企业中实施较为被动。多数建筑类企业并未真正的开展、实施这一管理方法，执行力度明显较差。
（三）战略管理会计的落实度不高
随着企业的不断发展，目前我国的建筑类企业已经处在了发展的成熟期。科学化的管理对于企业的进一步经营、发展，将起到至关重要的作用。战略管理会计有效的、深入的实施，将起到促进企业经营、发展的作用。然而在当今的很多建筑类企业中，虽然也将战略管理会计引入到企业中。但是在实际的工作进行中，未能深入化的实施，依然停留在较为肤浅的表层管理阶段。这样的一种实施状态，无疑将影响到战略管理会计在企业中的应用度。
（四）相关的体系尚不完善
由于战略管理会计的提出年限尚短，因而很多建筑类企业围绕其而实施、建立的相应管理制度、体系还不够完善。进而影响到了战略管理会计，在建筑类企业中的顺利实施，也未能对企业提供出有效的、恰当的战略管理方面的信息内容。
（五）相关人员的素质不高
企业战略管理会计的最终实际操作，是需要相关专业人员来完成的。因而此类人员的专业素养、道德修养的高低，将直接影响到战略管理会计的最终实施效果。而就目前建筑类企业此一方面的人员素养来看，多数人员专业水平较低，进而无法准确的来完成相应的战略管理会计工作，无法为企业提供有效地、恰当的相应数据，以帮助企业的管理层人员来准确的完成战略目标的制定。
（六）原有的成本管理方法落后
在战略管理会计的应用过程中我们发现，原有的成本管理方法，并不能有效的来完成企业战略管理相关的数据分析、收集、处理，进而无法有效的为企业提供出战略角度下的相关参考信息，以帮助企业制定出更有利于企业经营、发展的战略方针。
四、如何来应对当前建筑类企业战略管理会计实施中所存在的问题
（一）提升自身对于战略管理会计的认识
虽然建筑类企业从事的是一种相对粗线条的工作，但是对于任何企业而言，在对自身的管理上都应是精细化的。这与行业的性质不发生任何的冲突，而对于建筑类企业而言，要想强化自身的管理，首先应提高对于战略管理会计的认识。充分的去对战略管理会计进行了解，在理解的基础上来应用战略管理会计，以推动企业的经营与持续化发展。
（二）端正企业管理主体的认识
战略管理会计的实施，将管理范围扩大到了企业的各个环节上。不单单只局限在财务管理的范围内，而是站在企业战略的角度上来对企业的各环节进行管控，此时战略管理会计的主体也扩展到了企业的各领域。因而，要想高效的对建筑类企业来实施战略管理会计，首先应端正对于管理主体认识上的偏差，明确成本的管理是一项综合性的事物，应该由企业的多部门协调、配合来完成。
（三）深入化的进行战略管理会计在建筑类企业中的应用
建筑类企业应真正的将战略管理会计应用到企业的各环节中去，不单单只是停留在管理的表层，将其深入到企业的管理内部，此时才能将战略管理会计的作用发挥出来。进而促进建筑类企业以战略的角度来进行发展，实现企业持续化经营、发展的目标。
（四）完善相关体系，健全相应制度
对于建筑类企业而言，制度的健全、体系的完善是对战略管理会计有序化实施的保证。完善的制度体系，规范了企业的管理流程，使得战略管理会计在进行相关数据的分析、总结的过程中，有章可依。就这一层面而言，规范性的建筑企业管理，将管理提升到了战略的角度，为企业的长远发展打下了良好的基础。
（五）提高相关人员的素质
建筑类企业应加强企业内部相关人员专业技能、道德素质的培养，以满足企业管理上的需求，使其更为专业的来完成相关数据的核算、分析、评估等工作。进而为企业提供出更有价值的战略管理数据，更好的来服务于企业。
（六）采用先进的管理方法
建筑类企业应改善原有的相关管理方法，将如BOT管理模式引入到企业的经营管理中。该方法的使用，于一定程度上提高了项目的运作效率，加大了企业的获利能力。同时也弥补了原有管理方法的不足，完善、提高企业管理，进一步的推动企业的持续化经营、发展。
五、结语
战略管理会计在建筑类企业中的实施，既保证了财务管理工作的有序化进行，又在一定程度上加深了企业的管理，将企业管理提升到了战略化层面，于一定程度上起到了促进企业持续化发展的作用，顺应了当代的国际化发展，为完成“一带一路”的建筑战略目标的实现打下了来良好的基础，因而建筑类企业应加深战略管理会计的应用。
参考文献
[1]李昱.关于战略管理会计在我国企业中应用的思考[J].经营管理者，2015(23).
建筑企业经营战略篇（7）
一、建筑项目施工发展战略
选择建筑项目施工发展战略主要从近期，中期和远期战略来进行分析。
1.近期战略
方案企业近期战略的主要方向是由稳定型向发展型过渡的战略。对于当前国有建筑企业来说，其最重要的就是集中经营增长的战略方案。另外，集中经营增长战略目前仍是建筑企业的主要战略方案，此方案指导企业仍然集中建设建筑产品和提供建筑服务。
2.中期战略
方案建筑企业的中期战略方案必须要求在一定的时间内完成，让企业尽快能够得到效益，保持企业的稳定发展，中期战略方案必须集中优势资源，完成公司相关经营策略的转型，维持企业的稳定发展，让企业经营上能够稳步快速发展。
3.长期战略
方案建筑企业长远期的战略方案是将众多的市场机会与企业内部优势结合起来，采取发展型的战略。主要包括集中化战略，市场发展战略，市场转移战略，多样化经营战略。建筑企业长期战略方案必须立足长远，根据公司的长远目标而进行制定，方案的制定必须符合公司的发展，有利于促进公司的快速发展，有利于保持公司长久的竞争力，保障公司在同行业内处于较好的优势。
二、施工企业职能战略
选择企业职能战略选择对于企业战略管理来说也非常重要。做好职能战略规划对于提升企业的项目发展，提升企业的核心竞争力具有非常重要的意义。要想做好企业职能战略选择工作，就要从市场营销战略，技术创新战略，人才战略三个方面进行分析。
1.市场营销战略
建筑企业要想做好职能战略规划，市场营销战略是关键环节。要想做好市场营销战略规划工作，就要从软硬件两方面做好工作。对于企业要建立信息网络，利用计算机技术对于各类信息进行有效的传播。其次，建筑企业要加强与国外工程公司的合作，提升自己的市场营销能力，赢得相应行业的口碑，将企业做大做强。另外，企业要不断的占领新市场，扩大市场领域。最后，市场营销要想做好，必须通过各种途径有效的提升市场营销人员的积极性，通过奖励等措施来提升市场营销人员的积极性，不断的包揽更多的项目。
2.技术创新战略
技术创新战略是提升建筑企业技术含量的最有效措施。技术创新战略规划得当，可以不断的提升企业的技术水平，技术能力提升了才能让企业更加有竞争力。为此，作为建筑企业，必须从以下几个方面做好技术创新战略工作。首先，要通过完善各项职能，配备相应的技术人才，来完善科技创新体系。其次，要不断的引进新技术，新工艺，与建筑行业的技术部门进行合作，保障企业引进更加有效的工艺和技术。另外，企业做好科技创新激励工作，定期开展技术交流会议，鼓励企业的技术人员以及生产人员，从工作中不断的创新，通过奖励，评比等方式来有效的促进员工的创新意识和创新能力。
3.人才战略
人才战略要从企业培养高效人才以及建立优秀的企业文化来进行分析。对于企业来说，要想不断的保持竞争力，培养一批优秀的人才是非常关键的。人是项目的执行者，人的能力高低直接决定着项目实施的顺利程度。为此，作为企业，必须从多个方面来培养优秀的人才。首先，要对企业人员进行针对性的培训，比如技术人员要定期进行技术知识的培训，可以聘请建筑行业的专家来企业对员工进行专门的培训，促使员工通过学习来提升自身能力。另外，企业要对员工进行定期考核，通过考核的办法来督促员工不断的进行学习。通过自身学习，来运用于企业的发展，给企业带来效益的员工进行一定的奖励。这样可以有效的促进员工的积极性。优秀的企业文化也是为了给员工工作一个良好的工作氛围。所以企业要重视企业文化的建设。“以人为本”是形成企业凝聚力的根本，他体现在很具体和很小的、关系到员工切身利益的小事上，其判断标准就是企业的凝聚力。
建筑企业经营战略篇（8）
0.引言
随着社会和经济的不断发展，我国的中小企业已经成为国民经济的重要组成部分，它们的快速健康发展将直接关系着我国经济的发展。面对国内外迅速发展壮大的企业，我国的中小企业要想谋求生存与发展，就显得有点力不从心。我国中小企业必须寻求一条有效的途径来壮大自己，这条途径就是加强其战略管理。因此，有必要对我国的中小企业的战略管理现状进行分析，并进行战略选择。
1.中小企业战略管理的现状与问题
当前，国内的中小企业囿于资金、人员规模有限，大都缺乏企业战略管理的意识，并没有真正落实这一对企业生存发展起着举足轻重作用的管理办法。综合来讲，主要存在以下几个方面的现状及问题。
1.1缺乏战略管理指导
一直以来，国内的理论界及企业界都认为战略管理属于高层次管理决策，它仅仅适用于大型企业，并不能应用于中小企业。这导致很多关于战略管理的研究及实例都是围绕着大型企业完成的，这样的理论和实践并不能完全照搬应用于中小企业，需要做出较大的革新。所以当前国内中小企业缺乏战略管理的理论指导。另外，很多中小企业往往局限于眼前的利益，缺乏长远考虑，缺乏战略意识。
1.2战略定位不准确
企业的战略定位是中小企业战略管理的一个重要方面，好的战略定位是实行企业战略管理的先决条件。当前，国内大部分的中小企业并没有真正意义上的战略定位，它们的战略定位都是根据市场上的短期需求临时制定的，具有较大的市场灵活性，这与中小企业本身的特点是密不可分的。但是这样制定的战略并不能称之为“战略”，充其量可以称为“策略”，因为它根本没有从市场的长期发展来进行深入考察而制定长期发展战略，就算是有小部分中小企业开始着手战略定位的研究，但是由于缺乏对市场经济规律的深刻把握，也很难制定出适合于严峻竞争形势下的战略定位。企业战略定位除了需要进行外部市场环境的深入考察分析以外，还要充分结合中小企业自身内部条件进行系统的分析研究。有些中小企业在制定企业发展战略过程中，往往会以企业管理者的主导思想来实施制定计划，太具有主观性，客观性不强，这就容易造成中小企业制定的企业战略定位脱离自身实际情况，不能很好地指导企业实现其战略目标。
2.中小建筑企业的内部环境
2.1企业内部管理
中小建筑企业通过内部管理，要保证企业有秩序地使用内部相关资源，要根据企业的实际情况，处理好分工与协作、集权与分权等工作之间的关系。管理层负责人应该通过各种奖惩措施充分调动员工的积极性，因为只有员工怀有积极的支持态度，才能更好地开发企业战略制订、实施等一系列工作。
2.2企业财务管理
中小建筑企业的财务管理主要目标是为了更好地利用企业的资金，通过适当的方式从企业内部或者外部筹集到所需要的资金。企业的财务状况指标对于企业的战略制订也是极其重要的，如：负债比例、利润率、资产利用率等等。
企业也可以通过分配决策来管理企业一部分财务资金，也就是借助于股利的分配实施决策，对于分红以及利润留成的比例进行决策，这是权衡利益的关键点。因为如果分红比例太大的话，就会影响企业今后持续发展的资金供足；但如果分红比例太小的话，又会影响到企业股东的相关权益。
3.中小建筑企业的战略选择
中小建筑企业跟大型建筑企业相比，由于资信较差，不易获得银行贷款，融资渠道又少、资本积累缓慢，企业自有设备较少，影响企业的施工能力和企业的年产值。中小建筑企业管理不够规范，体制不够健全，一向以粗放式经营为主，妨碍企业的长远发展。
和大型建筑企业相比，中小建筑企业的资质低，使得企业不能直接承揽较大的工程建设项目，只能承接规模小、利润低的一些项目，企业的创优工程少，致使企业的信誉度不够高。忽视制定中长期发展战略是很多中小建筑企业的通病。致使企业老板只看到眼前的利益，看不到未来的发展变化，缺乏应对特殊情况的措施，使得一个企业可能在遇到特别困难的时候，转眼间就会变得一团糟。因此，我们必须正视中小建筑企业存在的诸多问题，分析问题的源由，提出针对性的战略，这才是保证中小建筑企业健康发展的良策。
3.1构建协作化、专业化的战略方案
中小建筑企业的工程业务大部分是从大型建筑企业分包过来的，可见与大型建筑企业建立稳定的协作关系是极其重要的。中小建筑企业应该极极接受大型建筑企业的分包业务，并做好所有相关的配套工作，努力构建专业化经营模式，以“小而精、小而专”的基本发展宗旨，不断提高企业本身的装备水平，可以将一些工程做精、做强，这也是促进中小建筑企业在激烈竞争市场环境中立于不败之地的重要举措。
3.2加强联营战略的实施
一般情况下，中小建筑企业的实力相对较强，技术水平也不是很高，规模优势更无从谈起，但是中小建筑企业之间可以基于平等互利的原则联合起来，实施联营的战略方案。中小建筑企业之间可以通过取长补短，共同求得生存与发展。通常情况下，联营方式主要有三种：
法人型联营战略：该联营战略方式是最紧密，最稳定的形式，主要让联营的中小建筑企业方以财产、技术以及劳务等形式进行出资，并由法人企业独立承担相关的民事责任。而合伙型联营战略则是根据出资比例以及协议合同的约定承担相就的民事责任。另外一种是合同型联营战略，该战略是指联营的中小建筑企业方都不出资，也不组成新的经济组织，只是根据合同约定进行协作，民事责任也是由各方承担。
4.总结
为了生存和发展，中小建筑企业要以企业的现行现状和行业未来发展为切入点，正确分析和把握企业的外部环境和企业内部资源，明确企业发展的机会和威胁。制定切实可行的战略目标，充分发挥好自身的比较竟争优势、避免自身劣势，选择合适的战略对策，并且在实施的过程中加强控制和调整。这样对于解决大部分地方的中小建筑企业存在的战略管理问题具有广泛的实际意义。
参考文献
建筑企业经营战略篇（9）
1探析建筑企业资源配置及成本管理战略理论
1.1建筑企业资源
从现代管理学角度出发建筑企业资源主要是指其运营进程中所需一切资源，是建筑企业拥有、控制运营要素总和，通常情况下可分为“人”、“物”、“材”三大类，亦可从有形资源、财务资源、实物资源、无形资源、时空资源、技术资源、信息资源、品牌资源、文化资源、管理资源等角度进行分析。其中，文化资源主要是指建筑企业文化底蕴、人文精神、企业凝聚力、企业形象、企业市场影响力等；管理资源主要是指建筑企业组织能力、协调能力、管理制度有效性、管理战略科学性等；品牌资源主要是指建筑企业产品品牌、企业品牌、服务等品牌带来的资源效益，影响建筑企业运营成效；信息资源主要是指建筑企业面向市场获取的竞争对手的信息、建筑市场、国家政策等信息，助力企业科学决策；技术资源主要是指建筑企业在管理及承建进程中普遍应用的技术，如混凝土养护技术、夯实技术、施工管理等技术；时空资源主要是指建筑企业可以利用的公共资源，如时间资源、空间资源等，只有建筑企业把控发展时机，才能提高自身竞争实力，优化配置各项发展资源；无形资源主要是指技术资源、时空资源、文化资源、信息资源及管理资源，与土地资源、设备资源、资金资源等有形资源概念相对[1]。
1.2建筑企业资源配置
建筑企业资源配置主要是指企业以发展战略为依托，立足建筑市场及所开发的承建项目，针对企业掌控各类资源进行量与质的分配，旨在助力建筑企业提高竞争实力，形成战略经营结构，完善其战略体系，顺利建筑企业完成承建任务。通常情况下建筑企业采用作业组合、价值工程两种形式配置建筑企业资源。例如，建筑企业可采用BIM技术手段，运用计算机分析处理技术将建筑项目所需资源录入其中，以建筑企业项目规划为导向，针对各个承建环节所需资源配置情况进行具体分析，并得出资源配置方案，为推动建筑项目集约化发展奠定基础。
1.3建筑企业成本管理
成本管理主要是指建筑企业运营进程中涉及成本分析、核算、决策及控制等事宜的成本管控行为，主要由成本计算、规划、控制及评价等环节构成，根据建筑企业经营环境作出科学规划，其中成本计算是建筑企业成本管理信息基础，根据成本计算所得信息针对建筑企业运营成本进行控制，运用组织、技术及经济干预等手段降低企业成本，业绩评估主要针对建筑企业成本管理情况进行评价，旨在改进建筑企业原有管理体系，优化成本管理方案，调整成本管理目标，为优化配置建筑企业各类资源提供依据。例如，建筑企业可推行财务管理理念，通过设置内控机构，定期反馈建筑企业成本管理情况，以会计报表为载体直观反馈建筑企业成本管理成果，为建筑企业科学规划、及时调整、优化配置发展资源奠定基础。
2建筑企业资源配置与成本管理战略实施要点
2.1统筹全局
在传统建筑企业资源配置及成本管理战略实施进程中，企业秉持遇见问题、解决问题理念开展各项工作，虽凸显企业资源配置及成本管理灵活性，但容易诱发企业运营风险，使企业无足够资源支持在建项目，影响企业运营成效，为此建筑企业应紧抓统筹全局要点，根据建筑企业规设战略计划制定资源配置及成本管理方案，避免出现“只算小账”、“秋后算账”、“资源浪费”等问题，赋予建筑企业资源配置及成本管理战略性、预见性、发展性，为建筑企业获取更高经济收益奠定基础。
2.2科学计划
建筑企业受政策、市场供需关系、行业发展及自身运营等因素影响，需通过合理调配各项资源，科学制定成本管理战略稳健发展。例如，建筑企业可在明晰自身发展实际情况前提下统筹建筑项目、战略规划、市场定位、市场竞争环境、企业财力等因素，制定科学、可行、高效企业资源配置与成本管理战略，确保市场环境、国家政策、企业发展三位一体，达到助力建筑企业在政策导向下，立足市场经济大环境稳健发展的目的。
3建筑企业资源配置与成本管理战略实施方略
3.1树立资源优化配置及成本科学管理意识
建筑企业需在了解成本管理、企业资源配置等理论内涵前提下，通过顶层设计根据自身发展需求制定资源优化配置及成本科学管理战略，确保资源高效利用，成本管理得当，为建筑企业科学发展与管理奠定基础，根据建筑企业发展动态信息及时调整相关战略，达到推动建筑企业与时俱进的目的。
3.2制定建筑企业资源配置及成本管理机制
首先建筑企业应设立财务管理部门用以负责资源配置及成本管理工作，其次制定市场调研机制、信息搜集机制、决策机制、评估等机制，使各项资源配置及成本管理工作落到实处，明确财务管理工作人员权责，将成本管理与资源配置渗透在建筑企业运营各个环节，确保人人头上有成本管理、资源配置指标，营建开源节流、节约资源建筑企业运营氛围，助力建筑企业获取更高经济收益。
3.3完善建筑企业资源配置及成本管理战略实施制度
建筑企业经营战略篇（10）
改革开放三十年来， 随着我国经济高速发展，企业的壮大，集约化、规模化的逐步形成，企业体制与机制的深入变革。宏观经济环境和微观经济环境变化迅速，促使我们应当系统的思考企业的发展，谋划市场营销的长期性、稳定性和持续性，从而增强企业核心竞争力和抗风险能力。特别是面对目前突如其来的世界金融危机，工程建设项目投资急速下降，施工企业面对前所未有的挑战，能否制定符合时展，适应企业自身要求的发展战略是决定企业生存命运的重大课题。
现结合国内建筑建筑市场行情和本企业的实际情况，剖析企业自身的市场营销战略存在的问题，制订出切合企业自身的市场营销战略，来促进企业总体战略的实施。
1. 企业发展史
（1）河南省豫西建设任公司属具有房屋建筑工程施工总承包壹级、矿山工程施工总承包贰级、机电设备安装工程专业承包贰级及房地产开发等多项资质的有限责任公司，公司成立时于1958年，1996年以义马矿务局第一建筑安装公司为母体收编了原义马矿务局下属各矿的十余个建筑施工队，组建成立了“义马矿务局建筑安装总公司”，随着市场经济的发展为了适应市场经济的需要，公司于1998年随着国企改革，企业改制为“河南省豫西建设工程有限责任公司”，实质上是换牌性质的“改制”，企业性质没有任何改变，属国有独资公司。2007年进行了企业改制，由义煤集团参股25%，职工个人参股75%，企业注册资金由原来的6188万元变更为5000万元。现有职工1000余人，在岗职工900余人，改制后的企业从2007年12月1日开始按公司法运作。
（2）近年来积极探索适合市场经济和自身特点的经营模式，大胆实施规模经营战略，以抓住内部市场保稳定，大力开拓外部市场谋发展的“两轮驱动”战略，取得了经营能力和经济效益的长足发展。连续六年实现了产值快速提升，年施工产值从2000年的2千多万元增长到现在的5亿多元，年上缴税金达1000余万元，利润创历史最好水平，职工收入得到了大幅度提高。公司连年被评为省（部）、市建工系统“优秀建筑企业”、“施工管理先进单位”、“现场管理最佳单位”、“工程质量管理先进企业”、“建筑安全生产管理先进企业”及河南省“守合同重信用”企业，2003年公司通过 ISO9001：2000国际质量体系认证、ISO14001：2004国际环境管理体系和GB/T28001：2001职业健康安全管理体系一体化认证，2008年河南省建设厅评定为建筑业企业100家骨干建企业。实现证明，通过企业定位、市场营销，企业的规模经营。深刻认识到企业实现规模经营、市场细分以及优化现场管理的重要意义、内涵和要求，对企业选准市场经济中的位置，提高竞争能力，加快发展步伐具有重要意义。
2. 企业SWOT分析
根据企业近几年的经营状况结合SWOT分析来制订企业未来的市场营销战略，保证有效实施企业的总体经营战略。
SWOT分析是战略分析常用的一种分析工具。SWOT分析分别从内部存在的优势与劣势以及外部存在的机遇与挑战四个方面进行分析，在此基础上分别针对这几种状况组合，提出一种系统化的分析方法，其目的在于如何抓住发展机遇，规避所面临的挑战，发挥优势，克服劣势，制订既具有前瞻性又切实可行的目标，并以该目标为指针，制订并实施策略。
SWOT分析维度和战略矩阵如下表1：
SO战略是一种发挥内部优势而利用外部机遇的战略，WO战略的目标是通过利用外部机遇来弥补内部劣势，SO战略和WO战略都是一种种进攻型战略，也称为发展战略或增长型战略；ST战略是利用内部的优势回避或减轻外部挑战的影响，ST战略是一种防御型战略，也称为维持型战略或稳定型战略。WT战略是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境挑战的防御性战略，WT战略是一种撤退型战略或称为紧缩型战略。
依据这一思路，我们进一步分析和总结河南省豫西建设公司实施发展所具有的优势和劣势以及面临的机会和威胁，然后再根据外部和内部不同的环境组合，制订出切合实际的企业市场营销战略。
2.1外部机遇。
2.1.1建筑业高速发展：近年来我国建筑业高速发展，对国民经济的影响力越来越强。根据国家统计局预测，在2020年以前，中国经济增长速度有望保持在6%～8%的水平，人均GDP也将从1000美元上升到3000美元左右，国际经验表明，这将带来基础设施建设的高速发展。因此我国建筑市场将会持续增长十几年，国内建筑企业面临巨大发展机遇。
2.1.2建筑市场逐步规范：随着招投标法、建筑法等法律法规的出台，建筑市场逐步走向成熟，并逐步与国际接轨，工程招投标制越来越被企业认可，建筑市场逐年公开、公平、公正。
2.1.3政府政策性保护：企业被河南省建设厅评为建筑业企业2008～2009年度100家骨干企业，企业知名度进一步提高，政府政策性保护力度大，企业资质经等级和营范围可以得到进一步扩展。
2.1.4地区大型施工企业：河南省豫西建设公司属豫西地区最大的施工企业，企业资质范围广、等级高。具有建筑安装施工、矿山建设以及与房地产开发等多项资质的有限责任公司。具有承建各类工业与民用建筑、矿山工程、机电设备安装、高低压变电系统及输配电线路、起重设备安装、预制构件、土建及电气检测试验、设备租赁、房地产开发、物业管理等多元化经营的综合能力，在本地区具有较高竞争力。
2.1.5有相对固定的市场份额：豫西建设公司隶属义煤集团，义煤集团公司是中国500强的大型企业集团，下属子公司较多，基本建设投资规模较大，加上近年集团公司处于扩张性企业，大型工程项目较多，处于内部保护每年都相对固定的工程施工项目。
2.1.6保增长，扩内需的宏观调控政策：目前国家为应对世界金融危，先后出台了十项促增长，扩内需措施，加大对民生工程项目的投入，同时拉动地方投资项目增多。
2.2外部挑战。
2.2.1建筑业市场的对外开放：由于我国建筑市场将对外全面开放，国内建筑企业也将面临对越来越多的国际大型承包商在我国建筑市场的竞争，这些外国建筑企业巨头在我国建筑市场的主要目标是巨型、大型工程项目，因而将主要对我国大型建筑企业形成竞争压力。
2.2.1建筑市场存在的不规范竞争：建筑市场因长期僧多米少竞争激烈，压级、压价、垫资施工、拖欠工程款严重，暗箱操作、肢解工程严重。
2.2.2受国家宏观调控政策影响较大 ：随着经济快速发展，从2008上半年为防止经济发展过快变为过热，国家在2008年经济工作会后，实施了从紧的货币政策和稳健的财政政策，限制项目审批和资金投入，银行储备资金也从10%达到16%，创23年来历史最高。1995～2003年我国的建筑业总产值年均增长13%，占GDP的7%；2004年以来建筑业连续多年产值增长率都25%左右，受国家宏观调控政策影响，建设项目明显较少。2008年下半年，突如其来的世界金融危机，房地产市场的萎缩，工程建设项目投资明显放缓，这样本来就僧多米少的建筑市场竞争更加激烈。
2.2.3建筑企业的集团化经营：随着建筑业企业强强联合和企业重组，建筑企业集团化经营已成趋势。这对于一个煤炭施工企业来说一种更大的挑战。
2.2.4社会专业化程度的提高：随着社会专业化程度的提高，建筑施工专业化程度也越来越高，专业的劳务队、专业资质的施工企业越来越多。
2.2.5世界金融危机的进一步蔓延：由美国次贷危机引发的金融危机愈演愈烈，迅速从局部发展到全球，酿成了一场历史罕见、冲击力极强、波机范围很广的国际金融危机。国内经济增长明显减速，工程项目投资明显下降。
2.3内部优势。
2.3.1企业成功改制：公司于2007年实现企业成功改制，企业不良资产得到了剥离，企业职工富余人员得到了合理安置，企业职工思想稳定，精神面貌焕然一新。
2.3.2企业资金充足：企业经过了成功改制，注入了新资本金达5000万元，加上企业隶属义煤集团公司，作为上级部门在企业资金遇到短期困难时可以得到支持。加上义煤集团公司属当地最大的纳税大户，豫西建设公司不仅是义煤集团较大的子公司，同时也是企业所在地的大型施工企业，企业信誉较好，银行信贷有保证。
2.3.3产业链互动优势：企业通过房地产开发，来带物业发展，通过对集团公司的新项目建设，提前介入来带动物业发展。通过对房地产开发来满足施工任务，提升经济总量。
2.3.4可持续发展潜能：企业从2007年底实施了真正的多元化经营的发展战略，房地产、建筑施工、物业管理逐步正在形成，在不远的将来豫西建设公司的产业结构呈现出“一基多元，多业并举”的大好局面。
2.3.5企业区位优势：企业位于中原大地河南的西部地区，交通便利，铁路、国道、高公路从企业南北通过，业主来考察、企业市场开发外出、施工机械的运输十分便利。
2.3.6企业大框架的形成：企业年施工产值逐年增长较快，企业通过成立分公司、项目经理部，来占领市场提升经济总量，基层单位近30个，靠规模经营的模式已经初步建立。
2.4内部劣势
2.4.1企业多元化经营战略起步较晚：企业实施多元化经营刚刚起步，经验不足，多元化战略有待进一步的改进。
2.4.2受传统的计划经济影响较大：企业成立时间较早，成立于1958年，已成立50年，企业长期受计划经济及长期的国有企业影响，管理理念不够超前。
2.4.3企业装备不足：企业长期在集团公司本部施工，高、大、难、精的工程施工较少，加上前几年受煤炭市场萧条的影响，设备投入较少，先进的施工机械设备更少。
2.4.4企业市场营销工作开展的不够：建筑市场营销是生产全过程的营销。建筑市场“营销”的表现形式与一般市场大不相同。建筑市场有其自身的特点，这就是：建筑市场交易对象的特殊性、生产与交易活动的统一性、主要交易对象的单件性、交易价格的特殊性、交易活动的长期性和阶段性、交易物的个体性、分部分项工程的相对独立性、交易活动的不可逆性等等。加上长期的内部保护政策，企业进入市场的深度还不够，市场营销人员的不足，没有形成有效的营销网络。
2.4.5企业资本运营缺乏：因为企业隶属煤炭施工企业，长期沿计划经济的经营模式，没有充分推向市场，因而缺乏资本运营的运作环境和运作经验。
2.4.6现代人力资源管理体制尚未建立：企业内部劳务市场还未建立，劳动用工制度、分配制度都不尽合理，现代人力资源管理的制度还没完全建立，项目经理素质有待进一步提高、复合型人才较少，高级技术人员缺乏。
2.4.7企业组织结构管理模式有待进一步完善：受上级集团公司的影响，企业管理模式没有完全按现代企业制度进行有效运作，集团公司的物资供应、资金、销售的三统一，不太适应建筑业的发展，影响了企业自主经营。
2.4.8企业文化的力量还没有发挥出来：没有企业文化的企业是不能长久的，企业长期受计划经济的影响，长期处在传统的企业管理模式上，对企业文化认识不够，企业文化没有系统地总结和挖掘，企业文化有待进一步的升华。
在分析豫西建设公司外部环境存在的机遇与挑战和内部存在的优势与劣势的基础上，做出SWOT矩阵如表2：
3. 如何保证企业总体战略的实现根据豫西建设公司SWOT分析，企业要面对目前的金融危机，积极实施ST战略，该战略是一种防御型战略，也称为维持型战略或稳定型战略。通过该战略的有效实施，制订出有效的市场营销战略来保证企业总体战略的实现。
3.1企业战略定位要准确，目标市场定位要细分。根据企业规模进行企业定位和市场细分。以“扎根义煤，服务矿区，优化现场，外树形象，立足矿山，面向社会，稳步推进，逐步实施”的市场开发战略为指导，逐步向高、大、难、精工程方向发展，从矿山井地面工程向矿山井下工程延伸，以扎根义煤集团，服务义煤集团为主，逐步向大型、特大型矿山企业进军，真正的为矿山企业服务。扩大经营规划，扩充资质范围，提高资质等级，加强联营联合。加大结构调整，以施工为主逐步涉足房地产开发、物业管理等相关领域发展的多元化经营。施工企业属劳动密集型企业，应从做大到做强入手，提高市场占有率和企业知明度。另外在企业管理的层次上，要对企业的管理人员做好市场意识、服务意识、管理意识、创新意识的教育。倡导企业管理层的自我学习、提高管理水平、总结管理经验，理顺企业战略与营销策略。
3.2以市场促现场，用现场保市场。现场管理是企业管理的基础，是企业一切管理的落脚点，是所有企业管理的永恒不变的重点，对于建筑施工企业来说，天天要跟“现场管理”打交道。现场管理实际上是我们企业生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。换言之，施工企业若想在日趋白热化的市场竞争中获得应得份额，就必须优化现场管理。要眼睛盯住市场，功夫下在现场，要坚持“两手抓”，即一手抓市场，一手抓现场。
3.3强化项目营销功能，加强人材队伍建设。工程承包企业营销中突出的特点是项目经理部的地位和作用，项目经理部不仅要负责完成产品生产的全过程，还肩负大量的市场营销工作，而且其工作成效对企业营销战略目标的实现有着重要影响。发挥项目营销效能，使企业――项目――市场形成有机整体，使企业市场营销文化在项目上得以淋漓尽致的展现。明确项目经理的营销责任，项目经理是企业法人在项目上的委托人，在项目生产全过程以及与业主、设计单位、监理单位、政府主管部门等关系协调中处于中心地位，是项目营销的第一责任人，是项目营销的领导者。
3.4全面推行项目管理，注重塑造企业良好形象。全面实行项目管理，改革施工管理体制，企业应制定《项目管理实施细则》以项目管理为突破口，积极推进管理体制和经营机制的转换，建立和完善符合企业实际和建筑产品特点的项目管理模式，突出“项目经理责任制”，使项目经理部围绕质量、工期、成本等项目目标，切实加强项目管理基础工作，把企业文化，企业形象，项目营销观念融入项目管理中，真正做到“干一项工程，拓展一片市场”，为企业发展获得良好的营销环境。
3.5大力开拓市场，实施规模经营。企业虽然资质、产值较高已达到大型企业标准，但公司所处的环境和施工业绩还应该是中型建筑施工企业，实施规模经营战略是适应市场经济，提高中型建筑施工企业在建筑市场竞争中抗风浪能力的客观需要。随着市场经济体制的建立，建筑市场竞争日趋向全方位、多角度、高层次方向发展。与逐渐搞活的大型建筑施工企业相比，中型建筑施工企业在人才、技术、资金、机械设备、管理水平和资质等级方面，都难以与匹敌；与十分活跃的小型建筑施工企业相比，中型建筑施工企业在经营手段和方左上又不如其灵活多样。中型建筑施工企业在建筑市场竞争中不大不小，往往大项目争不上，中小工程也很难到拿手。因此，从市场竞争的角度看，没有一定经营规模，随市场变化的冲击能力就弱，回旋余地就小。特别是做为中型的煤炭建筑施工企业只有实施规模经营战略，缩短与大企业优势的距离，营造能抗风浪的大船，瞄准中小工程，扬长避短，发挥不大不小的优势，才能在市场竞争中立于不败之地。
建筑企业经营战略篇（11）
经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。
具体地讲，经营战略是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。
2．企业经营战略的特征
根据经营战略的概念，可以看出其具有以下特征。
(1)全局性。这是经营战略最根本的特征，它是指经营战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总行动，追求企业的总效益，它们正确与否直接关系到企业的兴衰存亡。
(2)系统性。它是把企业各个方面作为一个彼此密切契合的、有机联系的整体。系统有层次大小和母子系统等区分。
(3)长远性。是指经营战略的着眼点是企业的未来，战略决策和计划要决定和影响将来较长的时期，是为了谋求企业未来的发展和长远利益，而不是为了眼前利益。
(4)风险性。任何经营战略决策都不可能是在信息绝对充分的条件下做出的，都是对未来的预计性决策。很多机会往往是转瞬即逝，失不再来，同时，机会与威胁经常处于相互转化之中。所以，经营战略必须承担必要的风险。
(5)抗争性。制定企业经营战略的目的就是要在激烈的竞争中壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中，在控制与反控制的斗争中占有相对优势。
另外，随着经济的不断发展，以及现代科技的飞速进步，现代企业经营战略又产生了新的特点和发展趋势。
二、建筑业企业战略
管理的要素
企业战略管理是由一系列要素组成的。一般地，根据各个要素在战略管理制订过程中的关系和先后次序，包含8个方面的内容:企业任务;外部环境;内部分析;战略制定;战略选择;阶段目标、行动计划、职能战略和政策;组织结构、组织领导和组织文化;战略实施的评价和控制。
这8方面的要素提供战略管理的整体信息与概念，作为进行战略管理的总纲，共同组成设计战略管理的要素构成模式。
(1)企业任务
企业的任务是企业存在的理由，是企业自身的特殊使命。建筑业企业的任务是生产建筑产品。企业的任务是战略管理的起点。
(2)外部环境
外部环境是影响企业生存和发展，而企业又无法控制的条件和力量，包括宏观环境和微观环境。
(3)内部分析
内部分析是通过回溯企业发展的历史进程，评估在行业竞争中取得成功的关键因素，定性和定量分析企业的产品、技术、管理、资金、营销等，为企业制订战略准备条件。
(4)战略制订
战略制订，即制订可供选择的战略方案。这项工作是对环境和自身能力进行分析、对任务做出修正或者肯定后进行的。
(5)战略选择
即在既定的战略方案中选择最佳的方案。选择战略必须注意5个问题:第一，战略是否与企业的基本追求相一致;第二，战略是否与环境一致;第三，战略是否与企业拥有的资源匹配;第四，战略遇到风险是否适当;第五，战略是否能被有效地执行。
(6)阶段目标、行动计划、职能战略和政策
企业在一个特定的时期内谋求实现的结果称阶段目标。企业为执行其战略所进行的一系列耗费资源的工作或项目的集合，称行动计划。职能战略是用于构建职能部门的短期对策，它与一般的战略相比，更具体、详细、可计量。决策是指导管理者思想、决定、行动的方针。政策提供标准的经营程序，使日常决策制度化，以提高管理工作的效率。
(7)组织结构、组织领导和组织文化
组织结构是指组织各部门之间稳定的相互关系。不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。
(8)战略实施的评价与控制
在战略执行过程中，效果与计划会有差距，故需要进行评价及控制，以纠正偏差。
战略管理模式表明，战略管理同一切管理一样，是一个循环过程。在执行时，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互独立的，某一要素变化，会影响其他要素。信息的流动和要素之间的影响是相互的。
三、建筑业企业
经营发展战略
建筑业企业的发展战略包括建筑业企业成长战略、建筑业企业创新战略、建筑业企业技术发展战略、建筑业企业人才开发战略、建筑业企业经营发展战略、建筑业企业工程质量战略、企业形象战略、企业文化战略。下面主要讨论建筑业企业的经营发展战略。
1．建筑业企业竞争发展战略
竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。
(1)成本领先战略
成本领先战略也称为“以廉取胜”战略，其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。
(2)差异化战略
差异化战略也称“特色取胜”战略，其核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。
(3)集中战略
集中战略也称焦点战略或“以细分市场获胜”战略，即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。
2.建筑业企业稳定型战略
企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。
企业实施稳定型战略的主要优点是:该战略的着眼点不在于发展上，而把功夫下在完善企业内部经营机制上，这样可以优化企业经营要素组合结构，提高企业的管理水平，以优质的服务、精湛的施工质量与技术赢得需求者的信誉，从而大大地提高企业的知名度和市场竞争能力，也可以提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力。
应该注意，企业采用稳定型战略，在激烈竞争的市场环境中有被击败的可能。因此，优秀的企业家在企业经营稳定一段时期后，必须根据外部环境和市场的需要及时调整或修订原来的战略方向，确定企业发展战略。
3．建筑业企业紧缩型战略
企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。
(1)转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的—种战略。
(2)撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。
(3)清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。
四、建筑业企业核心竞争力
不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。普拉哈拉德和哈默认为，企业的核心能力有3个基本特征:一是提供了进入多元化市场的潜能;二是对它所服务的顾客体现出的价值;三是使竞争对手难以模仿。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。
1．市场营销能力
市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。
业主在签订一项新的建设工程合同时,无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准,业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。如负责造价达40亿美元的南海石油项目的PMC联合体，其超过约定预算的最大赔付责任只有2000万美元。因此，业主选择PMC的目的正是依靠它的技术能力和已取得的经验为业主控制风险。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。
对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主，了解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。
2．项目管理能力
项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。
施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此，只有把设计与施工方法相结合，才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。
对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构设计软件巳成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。
在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵押，以化解市场风险。目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优势，二是为了分散企业的风险。
3．服务创新能力
服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。
制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制度，最突出的作用是人力资本化。人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中去。
