医院科室经营管理大全11篇

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精神疾病患者存在不同程度的感知、情感、思维障碍，患者思想及精神行为与现实脱离，容易出现各种危险，如自杀、自伤及伤害他人等行为[1]。患者情绪及意识状态异常亢奋，极具危险性，容易引发护患纠纷[2]。OEC管理是指企业全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和管理，做到“日事日毕，日清日高”的一种管理方式[3]。为此，本文于2013年1月至2013年12月对精神科室应用OEC管理，并探讨OEC管理对护理人员护理质量及患者满意度的影响。

1 资料及方法

1.1 临床资料 心理科拥有护理人员25名，年龄20～42岁，平均年龄（28.96±3.45）岁。其中主管护师2名，护师10名，护士13名。学历：本科8名，大专12名，中专5名。2013年1月以前没实施护理风险管理前随机抽取精神科200例病情稳定的患者进行护理质量及满意度调查，2013年1月至2013年12月实施OEC管理后重新抽取精神科200例病情稳定的患者进行护理质量及满意度调查。两阶段选取的患者性别、年龄、文化、疾病类型经统计学分析后无差异（P>0.05），具有可比性。

1.2 方法

1.2.1 常规护理 常规护理阶段密切留意患者病情变化，对患者做好安全防范措施，包括防止患者走失、攻击、坠床、自伤、自杀、烫伤等意外，并根据医嘱给予患者抗精神病药物治疗，密切留意患者精神状况。

1.2.2 OEC管理 （1）成立精神科OEC管理小组：由科室护士长、专科医生、科室护理人员成立OEC管理小组，由科室护士长制定OEC管理方案及护理人员培训方案。（2）加强护士OCE管理意识：提高护理人员护理风险管理能力，定期对护士进行护理风险管理培训，提高护理人员风险防范意识。（3）OEC护理内容：①心理护理：患者刚入院会对陌生环境感到恐惧，从而加重患者病情，导致患者对护理人员产生抗拒及敌对的情绪。因此护理人员应耐心与患者沟通，建立良好的护患关系，采用温和、简单的语气语句与患者交谈，并鼓励患者将内心的感受表达出来。对于出现自伤自杀行为的患者应了解患者内心感受，分析患者病态原因，消除患者自杀想法。②对患者加强管理：护理人员应掌握好患者病情，做好交接班工作及重点防范工作。对于存在意识障碍的患者除了给予药物治疗外，还应严密观察患者，将其控制在视线范围内，防止患者出现意外。③制定安全管理制度：每天对患者做好安全检查，及时发现工作中存在的安全隐患，及时处理，确保周围环境安全。同时对于加强自杀自伤患者的陪护，防止其发生意外或逃跑。对于冲动攻击型的患者除了给予药物镇静治疗外，还应及早控制患者精神症状，减少危险事件的发生。④健康教育及训练：告诉患者及其家属疾病知识，提高家属及患者的配合度及支持度，鼓励患者积极参与康复训练，消除患者冲动的想法，增强患者治疗信心。（4）精神科护理技能训练：每个月对科室的护理人员开展1～2次精神科护理培训，提高护理人员风险防范管理能力及护理技能。

1.3 评价标准 采用本院自行设计的满意度评分问卷向患者及医生进行调查，问卷总分为100分，>90分为满意。

1.4 统计学分析 采用SPSS 17.0统计学软件进行数据分析，计量资料采用均数±标准差（χ-±s）表示，计数资料采用率表示；组间计量资料采用t检验，组间计数资料采用χ2检验；P

2 结果

与实施前相比，实施后患者满意率、医生满意率显著提高，差异有统计学意义（P

3 讨论

OEC管理法始终贯穿着PDCA循环，通过设定目标、设计达到这些目标的具体措施和方法-付诸实施-检查、纠正和改进计划及修正目标，从而使日常工作中每件事都处于受控状态，并达到持续提高的目的。对手术室实施OEC管理体系强化了全体护理人员质量管理全员性、全方位、全过程性的控制意识，使得护理人员能树立正确的质量管理观念，使得护理过程中形成了人人讲求质量，事事讲求质量的工作氛围，从而提高了护理人员工作热情及积极性，提高了科室护理管理质量。本院为了提高精神科护理质量，降低风险事件发生率，为此于2013年1月至2013年12月对精神科室患者实施OEC管理。与实施前相比，实施后患者满意率、医生满意率显著提高，差异有统计学意义（P

参考文献

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科室预算管理大部分是在良好的医院管理经营情况下,通过增减科室的服务、成本(直接成本和间接成本)来实现的。其中科室预算管理中最重要的内容就是临床医疗和医疗技术科室的收入。实行科室预算管理,最基本的就是适当控制医院经营管理中的资源消耗,将医院的成本按层次逐级分解到各个科室。这样就可以将医院经营管理的费用直接关联各科室的经济效益。最后按照各自科室的职责,对管理效果负责。实行科室预算管理的特点就是能够管理各个科室准确的工作量以及费用和收入,以便医院在管理过程中方便准确地调整各科室收支结构,这样整个医院的经营管理就可以有条不紊。

二、医院进行管理会计的对策建议

(1)更新管理会计的理念。医院的经营管理是否设置管理会计这是一种管理的理念和方式,而并不单单是一种管理或会计方法。管理会计的实施可以看出医院的高层管理者的眼光是否是从宏观思维思考医院的未来的可持续发展,是否寻求了创新思维模式,是否对预测和决策有前瞻性。目前,中国医院实施管理会计的情况不是很乐观,管理会计的应用还不是特别的广泛,有一些实施管理会计的医院在管理会计理念和设计方面也不是十分规范。因而,建议中国的医院的管理者可以大力更新现代化管理的理念,以此为基础创新医院的市场化经济需求发展理念,针对医院的实际情况创新医院的管理会计理念。

(2)建立专门的管理会计职能部门。管理会计既可以考核医院的过去绩效,也可以控制医院现在的风险,最终对医院的未来可以进行科学决策与预测。这说明管理会计是理论和应用性都很强的管理工作,因而管理会计需要专门的职能部门来经营管理,这样医院才能将管理会计的职能作用有效的发挥出来。

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中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-0-01

项目成本核算是医院经济经营管理的重要内容，随着社会的进步、科技的发展以及医疗卫生体制改革的进一步推进，项目成本核算在医院实行科学的经济经营管理、降低经营成本、实现经济效益和社会效益最大化中发挥着不可小觑的作用，是提高医院整体运行水平的有效措施。当前我国医院项目成本核算体系尚不健全，相关理论也不完善，这就需要我们在实践中加大对项目成本核算机制的探索和研究力度，加强对成本的管理和控制，以此来提升医院经济经营管理水平，增强医院生命力和竞争力，使其更加适应医疗市场发展需求。

一、项目成本核算在医院经济经营管理中的重要性

项目成本核算在医院经济经营管理中的重要作用主要表现在以下几方面：通过项目成本核算能够全面、及时、准确掌握医院各个科室费用、材料消耗，直观地将医院经营管理的变化情况反映出来，有助于管理者做出科学的成本控制决策，从而提升医院经济经营管理水平，比如某院经济管理者就对各个科室的不同成本要素的构成比例进行了认真整理，了解了每个科室的成本构成，最终制定出了不同科室的成本管理目标，从而将成本消耗降到了最低水平；通过制定全面的项目成本核算机制能够在确保医疗服务质量的前提下降低经营成本，提升医院经济效益，从而使医院更加适应社会主义市场经济经济体制要求，强化了医院自身在市场经济这个大背景下的竞争力；项目成本核算在医院经济经营管理中的实行对财务人员、核算内容、核算方法以及财务处理等都提出了新的要求，这对于提升医院财务管理工作效率和工作质量来说具有重要作用。

二、基于项目成本核算的医院经济经营管理措施

1.建立健全内外组织机构

建立项目成本核算机制首先就应当建立健全内外组织机构，使项目成本核算管理工作朝着规范化和标准化方向发展，这就要求我们深入医院实际，根据财务管理要求进一步理顺管理思路，建立健全财务管理制度，对医院的收入和支出渠道进行统一，在此基础上，完善有关政策，制定科学合理的核算办法，确保医院项目成本核算管理工作的顺利运行。比如对大型仪器设备进行控制，成立专门设备中心，对于那些单个科室利用率较低但又能供其他科室使用的仪器设备进行统一的购买、使用、管理和维护，这样不仅能够大大降低采购成本，还能实现医疗卫生资源的合理配置和利用。另外，落实仓库保管制度、预算核算制度、登记制度等，实施考核机制和奖惩机制，进一步调动工作人员的积极性和主动性，以有效提升项目成本核算管理水平，实现医院经济经营管理目标。

2.完善项目成本核算管理体系

医院项目成本核算体系的完善单依靠相关管理部门无法有效实现，只有各个部门、科室、员工之间相互配合、协同工作才能更好完成这项工作。首先，从基础工作做起，明确项目成本核算内容，对各个科室的原始成本信息进行完备的记录和校验管理；第二，加强资产管理工作，进行经费预算，做好医疗设备、材料的采购，完备库存记录信息，实现医院资产效益最大化；第三，明确成本核算内容后要按照一贯性、分期核算、实际成本计价、费用确认比例原则进行成本核算工作，由医院全体人员参与到项目成本核算管理中，医院财务部门负责项目成本核算的基础工作，每个部门、科室应配备一名专业项目成本核算人员，每个医务人员都应对成本核算工作给予支持和配合，并监督该工作是否落到实处。

3.健全医院经济经营管理系统

医院规模在不断扩大，业务量也逐渐增多，成本核算量大大增加，为此，医院应加大网络建设力度，健全经济经营信息管理系统，更新项目成本核算管理软件，建立医院信息化体系，利用网络平台的及时性、准确性和规范性对医院经营全过程的成本核算信息进行管理，实现成本核算信息的自动归集、存储、分析、共享，确保项目成本核算精确性；充分利用现代信息技术优势，积极推进项目成本核算网络化和医疗服务网络化，由计算机专业人员参与到医疗项目成本控制和临床路径制定全过程，建立起项目成本核算管理功能模块，实现医院经济经营管理的高效化和医疗服务优质化。

4.加大财务管理队伍建设力度

管理人员是医院经济经营管理工作得以正常开展的保证，而高水平的财务管理队伍则是项目成本核算管理工作得以科学、高质、高效实施的前提，因此，必须加大医院经济管理队伍建设，引进一批懂医务、懂管理、懂经济、精通计算机技术的高素质人才，同时，医院还应重视人才培养，通过多样的培养方式提高经济管理人员的综合业务素质，加快医院财务管理队伍建设步伐，使医院经济管理工作更加适应社会市场经济形势的需要。

三、结语

总之，在社会不断发展、医疗卫生体制改革不断深化的今天，做好医院经济经营管理工作非常重要，但是同时我们应认识到它不是一蹴而就的，而是一个循序渐进的过程，具有规范性和综合性特征。项目成本管理是医院经济经营管理的重要组成部分，只有加强成本的管理和控制，才能有效提升医院在医疗市场中的竞争力，因此，我们应当在实践中建立健全内外组织机构，完善项目成本管理体系，明确成本核算内容，加大信息管理系统建设力度，全面提升财务管理人员的综合素质，最终实现医院经济效益和社会效益最大化，促进医疗卫生事业的持续、健康发展。

参考文献：

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成本核算；

经营管理

目前，我国医疗体制逐步转型，许多医院正从医疗事业型向服务企业型转变，为了适应激烈的市场竞争和加快医院的发展，成本核算工作也逐渐被重视起来［1］，成本效益之比是考核医院管理的主要经济指标。而护士是医院管理的主体，也是物资领取、支出的关键环节，因此，护士参与成本核算对医院的经济经营至关重要，而且在管理过程中提高了护士综合能力和参与医院建设的意识，我们的体会如下。

1 人员配备

1.1 专人负责 每个护士站（40张床以上）配备1名高年资护士负责管理，要求熟悉科室业务，了解科室运行的基本情况，责任心强，敢于管理。同时掌握本护士站固定资产和流动物资账目；熟悉医疗过程中使用消耗物资的性能、成本、利润；掌握医疗收费及医疗保险相关政策等情况。

1.2 专项培训 经营管理、成本核算是护理人员新的职责，护理人员没有经过学习和培训的经历。因此，为她们提供专业培训是必要的。学会运用一些统计学知识、金融术语、计算机管理、建立统计表格等方面的知识。

2 物资管理

2．1 计划领取

根据医院经济指标和科室运行状况，做到计划领取，保证临床正常使用，避免大出大入，造成积压和浪费，或出入不均衡影响职工的利益。及时掌握临床物资支出和成本利润的关系，在确保患者利益不受损害的情况下，做到合理支出，正当获利。

2．2 维修保养

对科室固定资产定期清点，杜绝流失或积压。加强医疗仪器安全使用的培训，检测和保养要有记录，抢救仪器做到四固定（定点放置、定人管理、定时核对消毒、定量供应），时刻保持在备用状态，并有紧急替代预案。

2．3 统计分析

每月对所领物资进行清点，核对帐目，对有异议的项目查找原因，制定管理措施。掌握科室收入与支出情况，及时调整经济指标和领取计划。特别是千元以上贵重医疗消耗品，要做到账物相符，查对及时。

2.4 日常管理

日常消耗品建立基数，定时清点和补充。对更新替换的消耗品应做性能、质量、费用、操作等方面的临床试验比较，及时向有关部门反馈物资使用情况，择优使用。

3 绩效管理

3.1 目标管理 结合医院指标，制定科室管理目标，落实到班组。目标管理应是综合性的，不能只强调经济指标，更多考虑科室的发展和患者的利益，以优质服务为宗旨的效益指标。

3.2 个人量化考核 即：工作数量、质量、安全、服务等综合考评。其中，患者的满意度、参加健康教育、医护合作等，也在考核之列。

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4 应注意的问题

4.1 保护患者利益，维护医院声誉

4.1.1 尊重患者权利

医院在经营管理过程中，患者的利益永远是第一位的，忽视患者利益的短期行为将有损于医院的发展。主要体现在尊重患者的医治权、知情权、决定权、申诉权、保密权等。在实施医疗行为前，应向患者及家属阐明检查、治疗的目的、方法、费用等事项，让患者选择决定能接受的项目，尤其是自费项目必须争得患者同意，并签属自费协议后方可执行。

4.1.2 提供人文服务

关心患者的疾苦，主动服务，增强信任度。护士不仅要了解与疾病相关的内容，也要掌握患者的经济情况，报销途径。主动介绍医疗保险实施过程中的用药、检查、申报程序。对经济困难的病人，入院时与医生及时沟通，在不影响治疗的情况下，尽量缩短住院时间，选择患者能接受的检查和药物，减少支出，增加患者对资金使用的透明度。在提高和维护患者权利的同时也维护了医院的声誉。

4.1.3 选择优质产品

选择医疗耗材应优质廉价，在不违反消毒隔离原则的基础上，为患者节省费用，为医院节省支出，同样的消耗品要进行临床比较，择优使用。如：静脉输液针的固定，汗多的病人采用普通输液贴会出现固定不牢，增加更换次数。但如选用透气效果好的输液贴固定，不仅使病人舒适，更增加了治疗的安全性。在使用中发现问题记录下来，及时反馈，对产品的改进、研发及护理科研提供可靠依据。

4.2 树立节约意识，挖掘内部潜力

勤俭节约在护士中被淡忘了，经常进行传统教育可增加护士的主人翁意识。强化教育和必要的管理措施，可逐渐养成良好的节约习惯。如：及时维修公共设施，随手关灯，节约用水等，在浴室、厕所等处有明显标记，废弃纸张装订成册，重复利用，引入经济管理思路和市场机制，灌输成本控制观念，并适当的与个人经济挂钩。

4.3 严格管理程序，落实审批制度

严格遵守医院物品领取审批制度，固定资产由科主任审批后报物资管理部门入账并备案，日常消耗品领取需三人签字，每月清理核对1次。贵重物品（千元）建立使用登记，并与领取账目核对等，每季度清理所有库存，避免过期积压。

加快床位周转使用，缩短平均住院日，是医院经营管理的主要手段。

5 体会

5.1 对护理工作的影响

在医院经营管理中，对护士赋予了新的职能，参与医院管理，关心医院发展，已成为护士自觉行为。过去护士管理物资不讲效益，使用消耗品不讲成本，造成物品积压浪费，增加患者的支出。成本核算直接影响到每个人的利益，所以，过去只有护士长操心的事，变成事事有人管，处处有人操心。病人的环境舒适了，医护人员与患者沟通融洽了，减少因医疗费用不明确引起的纠纷。病人反应护理质量提高了，护理人员的素质高了。医院的经营管理推动了护理工作朝着全面化、精细化、现代化方向发展。

5.2 对护士的影响

参与医院经营管理改变了护士的观念，也重新认识护士作为管理者的职能，调动了护士的积极性。做好住院患者的管理，关心科室发展，主动创造条件加快床位周转等等，合理化措施和建议层出不穷，管理型人才在工作中显现出来。同时，也激发护士要求学管理，懂经营的热情，为培养新形势下的护理专业技能综合管理人才探索方法和路径。

6 讨论

英国卫生部已经开始将病房管理和科室预算移交给病房护士长或主管护士［2］负责，护士长也称经理或管理（manage），他们能够将护理预算与专业技能综合应用，控制和审计在物资和设备方面的花费，在缩减开支，有效管理的预算对于过度花费和低花费的监测起关键作用。我国的卫生改革刚刚开始，医院经营管理处于摸索阶段，护士长承担护理学科发展与科室经营管理两方面的任务，管理着科室的财务和设备，工作压力影响到他们的健康和工作质量，同时，他们也缺乏经营预算和经济管理方面基本知识的培训。因此，设定专人承担此项工作，培养和训练医院管理预算方面技能，将会为护士提供一个控制自己工作环境和发展自己职业的机会。

【参考文献】

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一、长庚医院概况

台湾长庚医院台北分院于1974年破土动工，1976年12月1日正式开业，至今已近38年。如今长庚医院遍布于台湾各地，拥有台北长庚医院、林口长庚医院、基隆长庚医院、高雄长庚医院、嘉义长庚医院、桃园长庚医院、云林长庚医院7个院区，总病床数超过1万张，年门诊量820万人次，年手术量14万例。台湾长庚医院员工总数近2万人，其中主治医师占9%，住院医师占6%，护理人员占39%，医技人员占18%，行政管理人员占18%。大陆地区，厦门长庚医院和北京清华长庚医院分别在2008年和2014年正式开业。长庚医院已经超越台大、荣总两大公立医疗体系，成为台湾地区最大的医学中心。长庚医院的业务范围已从医疗领域扩展到养生、居家护理和养老等健康领域，在桃园和嘉义设立两所护理之家、一个养生文化村，现已成为兼具医疗服务、教学、研究功能的综合性三甲级教学医院。

二、长庚医院管理启示

（一）管理制度化

大陆医院管理大多实行院长负责制，由于多数院长为医生出身，非管理学专业，虽具备较高的医疗水平、学术水平，但在管理经验、能力，以及监督管理体系上较为欠缺，管理制度体系不够完善。长庚医院采用“管理制度化”“制度表单化”“表单电脑化”，制度运行的平台是自动化的信息系统，系统运行以表单形式呈现。这既是台塑企业合理化管理经验的浓缩，也是长庚医院获取竞争优势的法宝。严密的管理制度是实施精细化管理的基本前提，帮助医院识别、诊断。而管理制度能否设计好、执行好、监督好，在很大程度上取决于专业管理行为的推动。

（二）医管分工合治

长庚医院采取“医管分工合治”的组织结构，医疗专业技术人员负责提升医疗专业水平，专业管理幕僚负责经营管理和效率改进，在以这套组织结构为基础的运作模式下，长庚医院在经营管理上高度集权，在医疗专业上高度分权，两者共同追求医院合理化运营的新格局。行政幕僚人员施展合理化的拉力，通过标准化工作程序，使医院的组织结构趋于“机械化”形式。与此同时，医疗专业人员则施展专业化的拉力，以专精的力量，把组织结构拉向专业化形式，两种力量在协调中取得平衡。此种组织结构，充分发挥了专业分工所形成的比较优势，既避免非专业人员管理医疗业务，又有专门管理人员从事合理化经营工作，极大提高了医院的营运效率。“专家治院”并不是指由医疗专业人员管理医院，而是指通过医疗专业人员自律等形式打造医院声誉，并通过医疗专业人员参与管理来提升医院服务能力。医疗专业人员可以做学术性院长和科室主任，但医院经营管理却必须由职业经理人来担任。如美国，每家医院的管理者多数非医师出身，95%以上的院长毕业于公共卫生、经济或管理专业；英国，院长也基本上是管理、经济或法学专业毕业并通过培训的专职管理人员；法国法律规定，综合医院的院长必须经过卫生管理专业培训，并取得合格证书。“医管分工合治”正是目前大陆医院所缺乏的管理方式，大陆医院管理需要更多地汲取相关管理理念，丰富国内医院的管理体系。

（三）专科经营助理制度

长庚医院实施分科经营，科是经营主体，医院则起管理、协调作用。从经营管理层面看，各医务专科被定位为利润中心，科主任主要担负经营管理专科的重大责任。从实践的视角观察，如果单纯依靠科主任去管理，因其是专业技术专家，不是经营管理专家，因此可能很难发挥利润中心的管理职能，也难以执行和推动由医院制定的各项政策。为充分发挥专业分工的比较优势，使医师在主导科室发展的同时，也能够集中精力提高医疗技术水平和医学研究，同时也为加强对专科经营等事项的管控，减少管理层次，长庚医院实行直接由医院派驻经营管理人员负责各科室的专科经营管理，称之为“专科经营助理”。专科经营助理的职责主要是通过建立各医务专科的各种经营管理报表，掌握各项经营收入和费用支出数据，分析医疗服务项目经营的损益状况，探讨改善措施，循环比较，逐步改进专科的经营状况，直至“止于至善”。专科经营助理的角色定位主要是在平衡“机构目标”与“科目标”下，协助专科主任规划推动各项医疗发展计划及管理事宜；协助医疗主管分担专科行政事务工作，使专科主任全力投入医疗专业，高效经营管理专科；作为院方与医务专科之间的沟通桥梁。大陆医院的现状为，临床专科的科主任既是科室的学术带头人，承担医疗、科研、教学等诸多临床工作，又要进行科室的日常管理、奖金分配、工作安排等行政工作，只能以有限的精力钻研临床工作，急需改善。

三、结束语

长庚医院在台湾地区无论是医疗水平、科研力量以及管理水平都位于前列，其发展环境与今天大陆医院所遇到的问题有极为相似的部分，因此，长庚医院的一些管理理念及制度非常值得借鉴。

参考文献

［1］王冬，黄德海.非营利性医院的企业式经营：向长庚医院学管理［M］.北京：化学工业出版社，2014.

［2］王志华，黄德海，王冬，杜.管理型幕僚与医院精细化管理——以长庚医院为例［C］.北京：清华医疗管理国际学术会议论文集，2011.

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医院的全面预算管理主要是指按照医院的经营管理目标以及整体规划，通过相应的预算预测与决策，对医院内部的各项经济活动通过预算的方式进行安排，并通过预算的控制调整以及分析考核等一系列的手段，最终实现全面预算管理目标，在医院内部实施全面预算管理的作用主要表现在以下几方面：

(一)全面预算管理是加强医院内部控制的有效途径

在医院内部采取全面预算管理的方式，与传统的预算管理模式相比较，将预算管理的责任落实到了医院内部的各个科室，实现了全流程的预算控制。这有助于严格按照预算指标对医院内部的各项收入及开支进行全程的监督管理，既可以确保医院预算管理目标的实现，同时也起到了加强医院内部控制管理的作用。

(二)全面预算管理是强化医院内部沟通的重要手段

医院的全面预算管理一般是由医院内部的财务部门主导，医院内部各个科室共同参与到预算的编制、执行以及管控，更加注重内部各科室全员的协同配合，因而采取全面预算管理的模式，加快了各项经营管理以及财务信息在医院内部的沟通共享，对于指导改进医院的经营管理决策非常有利。

(三)全面预算管理是确保医院经营管理目标实现的关键

全面预算管理往往采取责任化管理的模式，通过配合采取必要的预算绩效考核，可以有效地调动医院内部各个科室及职工，严格执行全面预算，是对医院经营管理目标的细化分解，对于确保医院经营管理目标的实现也可以形成有力的推动。

二、医院全面预算管理具体实施策略

(一)完善医院全面预算实施的组织管理

全面预算管理不同于传统的预算，需要医院内部各个科室的协同配合。为了提高医院全面预算管理的层次，应该在医院内部成立由院领导负责的全面预算管理委员会，统一调度管理全面预算工作，并下设全面预算管理办公室，负责完成全面预算的编制、执行以及考核。同时，为了提高全面预算管理的效率，应该采取归口管理的方式，在医院内部设立预算归口部门，器械、人事、耗材、机械、药品、总务等归口部门，负责全面预算管理相关事务。此外，在全面预算管理的组织体系设置中，还应该明确具体预算管理责任部门的职责权限，确保权责清晰，各项管理措施有效落实。

(二)完善医院全面预算管理的制度体系

在医院内部实施全面预算管理，应该严格按照国家的预算法、医院财务制度等法律法规以及行业规则等完善预算管理的制度体系。首先应该明确医院全面预算管理制度，对预算的组织、编制、监督、执行报告以及分析考核等进行明确规定。其次，应该落实全面预算管理的具体实施细则，特别是对医院全面预算管理各个流程的相关工作标准要求等进行明确。此外，还应该落实全面预算管理的各类配套制度，诸如开支标准、物资设备管理办法、药品管理办法、差旅报销办法、接待管理办法等相关的配套制度。

(三)提高医院全面预算的编制水平

全面预算的编制水平对于预算的具体执行效果有着决定性的作用。在医院全面预算的编制阶段，应该具体明确预算编制的主要内容，即对医院的总预算（收入预算与支出预算）、归口预算（人员、药品、设备、基建预算）、责任预算（业务、科室收支预算）等。在全面预算的编制方式上，一般采取上下结合、分级编制汇总的原则，首先确定全面预算目标，并将目标分解至预算责任部门，再由各个科室结合实际编制后汇总至归口部门，在综合平衡以后形成医院的整体预算，经审批以后执行。在预算的编制方法上，应该综合采取零基预算、增量预算、弹性预算等多种预算编制方法，以提高预算编制的合理性。

(四)加强对全面预算执行的监督管理

为了真正实现全面预算管理的效果，在医院的全面预算执行过程中应该加强监督控制，全面预算管理部门应该重点通过对月度报表、预算执行数据、经济活动数据等对医院全面预算的执行情况进行分析，并根据全面预算计划进行差异比较，及时总结在全面预算管理过程中存在的各种问题，以动态监控管理的方式，确保各项预算指标得到有效地执行，防范超预算支出行为的发生。此外，为了提高医院全面预算执行效率，在全面预算执行过程中，应该尽可能依靠医院内部的信息管理系统，将财务、会计、预算、成本以及业务等平接，提高医院全面预算管理的效率水平，确保各项预算管理措施的有效执行。

三、结束语

在医院全面预算管理的落实实施过程中，医院管理部门应该结合自身的实际情况完成预算的编制，提高预算的科学化水平，同时加强预算的执行控制管理，真正发挥全面预算管理应有的规范约束作用，提高医院的整体经营管理水平。

参考文献：

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1 医院成本核算原理

医院成本核算是按照《医院财务制度》有关成本费用开支范围的规定，依据医院管理和决策的需要，对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析，提供相关成本信息的一项经济管理活动，是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算，其目的是真实反映医疗活动的财务状况和经营成果。医院成本核算作为一项医院内部的经济管理活动，其成本概念具有更丰富的内涵，形式呈现出多样性。根据不同的成本归集对象，可将成本分为医院总成本、科室成本、项目成本和病种成本等。

全成本核算按照成本计算对象归集和分配全部费用，以医院最终医疗成果作为成本计算对象，利用成本会计理论、方法和《医院会计制度》和《医院财务制度》等相关制度法规，根据权责发生制的原则，反映医疗经营过程的全部资金耗费，以及医院投入、产出的情况。

医院成本控制的前提和基础是将医院发生的各类成本进行合理的分摊，按照一定方法和原则逐级逐项地分摊到直接医疗科室，全面反映医院真实的经营成果。结合医院的经营管理特点，采用“四级分摊法”，将全院科室分为管理类、医辅类、医技类、科研教学类、直接医疗类五大科室，直接成本直接计入各科室，公共费用按四个级次予以层层分摊，将成本归集到最末级的直接医疗科室，完成全成本的分摊工作。全成本核算系统能按照需要产出报表和各类重要经营评价指标，综合反映医院成本及收益情况，使医院对人、财、物等各种资源的利用效果进行科学评价，在保证原始数据真实可靠的前提下，全成本核算对医院的收支状况能更真实明了的反映。

2 医院实施成本核算的重要意义

2.1有利于加强内部经营管理

在做好全成本核算基础工作的同时，对医院资产进行了全面的产权登记、价值确认和资产核实工作，以及明确各科室房屋面积利用情况等，确保数据准确无误。对职工所属部门等情况进行认真核定，同时完善各种原始记录，健全材料、物资、设备的计量、验收、入库、发出盘存制度等，进一步规范了各类内部管理制度。同时配备全成本核算的专职工作人员，应用会计、成本、业务、统计核算等资料每月做经济活动分析，为医院提供决策依据。根据全成本核算数据，运用对比分析、趋势分析、比率分析、因素分析、成本结构分析等分析方法，每月将成本情况进行全方位的分析，以利于领导层根据成本情况作出相应决策。

2.2规范成本管理控制，避免浪费

通过开展全成本核算，对医疗业务过程中的消耗和成果加以记录、计算、分析、对比，才能发现医院管理中的薄弱环节，从而采取措施，挖掘潜力，提高医院管理水平，最终实现医院管理的规范化、科学化和现代化。

医疗业务活动过程中消耗的材料品种多、范围广、资金占用多、管理难度大，成本核算使一些科室主动关注材料价格，会主动向厂商了解相关价格等信息，在保证质量的前提下，努力降低采购成本。在采购、库存、保护、领用等各个环节的综合管理进一步细化，降低了消耗，努力堵塞漏洞，把各种物资的积压和浪费减至最少。在医院材料管理的机制建设方面也要予以加强，使医院的材料成本控制在合理的范围之内。有了科学方法计算出的数据结果作为事实依据，避免只有理论说明的局限，对于全成本核算的重要意义，在干部职工中就更有说服力，使广大职工自觉减少浪费，降低成本。

2.3为临床提供经营管理指导意见

医院成本管理信息系统每月产出数据后，可以通过不同的自定义报表，反映全院整体运行情况以及科室经营情况。对院领导来说，需要弄清全院的实际经营情况，以及科室经营的整体情况，这些都可以通过全成本核算产出的报表来实现。每月通过自定义报表，对科室进行排名，分按收入、成本、收益、人均收入等本期或累计数升序或降序排列，使全院各科室经营状况一目了然。这样一方面可以用来考核科室经营的水平，调动科室积极性，另一方面科室之间可以互相比较，发现问题找出差距，提高科室的经营管理水平。

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2015年，国务院办公厅印发了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》，提出到2017年城市公立医院综合改革试点全面推开，现代医院管理制度初步建立。为加快推进公立医院构建现代医院管理制度和提升精细化管理水平，本文认为在实施管办分开等体制改革的基础上，可以吸收长庚医院在集团化运作和企业式管理方面的经验，以达到探索构建现代医院管理制度的目的。

一、长庚医院概况及政策环境

长庚医院是非营利性财团法人，运营盈余不归私人所有，必须用于医院自身发展，与大陆非营利性医院性质类似。长庚医院围绕医疗、护理、康复等形成了纵向一体化的医疗服务体系，不仅在以病人为中心理念、追求高质量医疗品质、持续优化管理流程等方面坚持同质标准，更是在集团化运作和企业式管理方面实现高度同质化。在外部政策方面，台湾全民健保和评鉴制度是影响长庚医院运营的主要因素，前者构成医院收入的主要部分，后者通过依据评鉴结果、决定健保支付标准间接影响医院收入。目前，健保基本全面覆盖台湾地区人口，主要采取总额控制，辅之按项目点数和病种付费等，与大陆很多地区医保政策相似。医院医疗费用超过额度后，超额部分由医院自行承担；但健保支付点值跟随实际业务量浮动，区域内医院总业务量越多，单位点值降低，再按各医院实际业务量点数和单位点值支付费用。近年来，随着健保实施总额预算制、额度增幅放缓，长庚医院收入增幅在5%左右。

二、长庚医院集团化运作与企业式管理模式

（一）集团化架构、医管分工合治和专科经营管理

医管分工合治是指，围绕分工与协助建立医疗和行政并行的组织结构，在经营管理上高度集权、在医疗专业上高度分权。为此，除各院区设立管理部、直接隶属总部行政中心以外，总部行政中心还向各院区派驻经管组，形成垂直化、集团化的行政体系。经营管理组和专科经营助理，接受行政中心领导和考核，不受院区院长和院区管理部领导。

在此基础上实施专科经营管理。管理目标是有效落实责任中心，建立目标管理、加强管理参与、协助经营决策等，平衡好医院目标和科室目标等；管理范围涵盖经营分析、绩效管理、医务作业、人事管理等十大业务，其中经营分析、医师费、健保管理等是主要抓手；运作模式采取独立或以团队形式管理各医务专科的各种经营管理报表，分析专科和各医疗项目经营的损益状态，沟通、协调和提出建议；职数编制依据院区和专科规模等设置，每2-4科或100-150张床配备1名专科助理；考核计酬由医务专科、经管组长和院区院长的考核组成，不与专科经营收入、经营绩效等挂钩；专科经营人才注重专业和背景多元，包括财务会计、卫生管理、医疗医务及企业管理人才等。

专科经营管理能有效落实收益和成本中心责任管理，推动医疗专科、临床与职能部门的沟通，发挥医师医疗专业能力，但也要注意以下方面。①公益性。专科助理开展科室损益分析时，要避免陷入以收减支的简单模式诱导经济效益，应将重心放在成本、作业、流程、质量等方面。②职责范围。经管组和专科助理容易陷入科室主任不睬或成为繁琐事务大箩筐的困境。③队伍建设。鉴于科室主任的权威和医疗管理的复杂性，需要通过吸收大量专业人才进入专科助理队伍、优胜劣汰后才能形成高效的管理队伍。④成本控制。开展专科经营时应按照床位和科室数量合理配置人力，以整合盘活医务、财务、绩效等存量人力为主，避免机构臃肿化。⑤规模效应。医院专科经营依赖于规模效应，制度或作业修订可应用于整个医院体系，专科管理队伍培养乃至流动也要形成良性机制。⑥内在动力。公立医院普遍缺乏成本管控和提升运营绩效的动力，实施效果还取决于能否持续推动。

（二）基于劳务技术价值的医师薪酬分配

所谓医师费，就是医师在提供医疗服务后，均由医院拨付事先拟定的比例金额作为医师酬劳，与医院经营绩效无关，核心是确立医师和医院的拆账比例，其制度要点有：薪资结构是完全变动薪，主要考虑到医师诊疗产出可以量化，且台湾健保支付起初以项目支付为主，采用完全变动薪可以激励医师积极性，即使要给付津贴等福利保障，也只是从医师费收入中拿出部分以福利保障形式发放；分配与运营分开，医师费制度将医师和医院视为合伙关系，医院收入以拆账方式分给医院和医生，医师费是医师劳务所得，不负担医院和科室运行风险；体现劳务价值，医师费按投入精力、时间和贡献度计算，例如高危险性、困难度大、花费时间长、使用人力多的项目分配比例高等；实行科内“二次分配”，基于医师群体执行特征，按医疗服务收费标准表等计算得到的个人医师费，通过“三三制”重新分配给医师（按收入积分、年资积分和科内积分等设权重），权衡医师在医疗、科教、年资、管理等方面的贡献；采取适度限高托低，医师费制度包含保障薪、最高限额、超限基金等制度，既保障合理薪酬，又防止为提升绩效牺牲医疗品质或负荷过度；实行论病例计酬，主要是引导医师由提升效率向重视效益转变，长庚还在探索实行以论病例计酬增加绩效分配额度；薪酬追溯核减机制，如果医师发生逾越医保设定额度部分或者发生费用核减，医院会追回支付的医师费。

长庚医院医师费与大陆公立医院薪酬制度改革有相似之处：医师收入与劳务操作性项目有关，与科室损益脱钩，与药品、医用耗材收入脱钩。虽然都实行院科两级管理、科室内医师费总量也进行科室二次分配，但长庚医院每个医师均可以自行计算每月薪酬，并且医师超劳务形成的当期不可分配薪酬进入科室“资金池”后、按照规定用于退休金、进修培训等，与大陆科室基金和科主任分配权不尽相同。在分配过程中，医师费也能较好地处理医师之间薪酬拆分问题，例如同一科室专长医疗和科教的医师费拆分、开展多学科联合治疗的医师费拆分等。

（三）基于高度集约运作模式的成本管控

随着健保管理不断加强，长庚医院收入增长空间压缩，成本控制压力增强，形成了高度集约的成本运作模式。①行政制度集中高效。以医管分工合治为例，行政中心下设供应处、会计处、工务处等部门，集中处理各院区物资供应、会计核算、后勤保障等事务，通过集团议价采购、统一配送供应、提供共享管理服务等，充分发挥集团运作规模效应。②责任中心管控制度。例如责任中心划分后根据往年情况和管控空间设定可控成本管理目标，通过经管组和专科助理等为科主任等责任中心管理者提供辅助分析和决策支持，开展月度成本管控作业和异常管理等。③信息系统高度整合。全面整合总部和院区的内部流程，做到所有数据源头产生后，在各管理机构的互相串联、环环相扣，实现信息共享。

近年来，大陆公立医院成本核算体系逐步建立，但要落实成本管控。一是要严格执行医院各项作业规范，成本管控难点在于各项制度落实不到位、基础工作不扎实，以至成本管控需要“倒逼”其他基础工作；二是整合院内医疗和行政信息系统，采取成本分摊是次优选择，根本途径是通过整合流程和信息，形成准确的收入和成本归集，提高科室成本直接或计算计入。

三、分析及讨论

（一）借鉴共享服务中心理念，探索医院运作集团化

在健保总额控制和医疗市场竞争压力下，长庚医院依然能够保持适度结余和稳健运营，得益于集团化产生的规模经济和共享服务理念。公立医院办医主体可以借鉴共享服务理念，以组织、技术和管理等引导医院开展共享服务，推进医院运作集团化。在医院内部层面，以存在一院多址、郊区和母体等情况的医院为重点，在集中会计核算、物资供应、后勤保障等方面挖掘潜力，减少因地理因素重叠设置职能部门，减少人力成本和管理成本；在公立医院层面，办医主体在职责范围内着力推进技术共享（如统筹推进公立医院信息平台整合）和探索管理共享（如探索财务会计集中化管理等）。

（二）借鉴医管分工合治理念，推动医院管理职业化

贯彻共享服务理念，推动医院集团化运作，需要相应的机构和队伍来保障。长庚医院运营管理的中枢是总部行政中心，与办医主体部分功能相似；长庚医院在各院区设置管理部，部门主管与院长分工合治，但仅对行政中心负责，而办医主体可以向公立医院委派总会计师履行相关职责。鉴于出资人所有权和医院运营权划分，办医主体或许不宜直接在公立医院设置隶属办医主体的医院管理部，但可鼓励有条件医院内部自行组建经营管理组等机构，行政架构隶属院长或总会计师领导，推动医院管理职业化。此外，办医主体可以在医院自愿探索基础上，在运营管理机构设置、分析管理等方面提供指导。

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中图分类号：F234.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01

管理会计也称为内部报告会计，主要是根据企业内部管理部门的特定要求，提供决策所需要的经济信息。管理会计具有强烈的“内向性”，其主要目标是向企业内部相关的信息使用者提供满足决策需要的会计信息。

管理会计是社会经济发展到一定阶段企业内部强化经济管理而产生的，是生产力和科学管理理论发展的必然结果。在我国，管理会计始于20世纪70年代末。目前已逐步形成了具有中国特色的现代管理会计学科体系。随着市场经济的不断深入，进一步显示出了管理会计的地位和作用。特别是在经济全球一体化下，管理会计学科的建设进入一个新的发展时期。

一、管理会计与其他会计学科之间的关系

1.与财务会计的关系

作为现代会计的两大分支，财务会计和管理会计有着密切的联系，二者同属于会计系统。医院管理会计也不例外。财务会计是衡量医院的总体业绩，主要是定期向医院外部信息使用者提供反映医院财务状况、经营成果等信息资料，其主要服务对象是医院外部与医院有利害关系的各个方面。财务会计应用信息的方式主要是客观反映和监督已完成的事项，以医院整体为服务对象。财务会计必须严格遵循国家统一会计准则和行业会计制度，否则其会计信息将失信于医院外部的利害关系人。医院管理会计重要的一个职能是衡量医院各科室（部门）的业绩，主要是根据医院内部各级管理部门的需要，提供满足医院管理者经营决策所需要的经济信息，以提高医院内部经营管理为目的，其服务对象是本医院内部。并对财务会计信息资料进行加工整理，为医院经营决策提供预测方案，控制经营活动全过程。管理会计着眼于医院的未来发展，它扩大了财务会计的职能，前瞻性地为医院未来发展进行预测，以尚未发生的事项为处理对象，筹划医院经营活动，预测未来经济效益，或对某一经营项目的多个实施方案进行预测、评估，目的是产生最佳决策方案。医院管理会计无须遵循财务会计的法规和制度，不受公认会计准则的制约，可以从医院实际出发，制定内部管理会计制度和方法。从时间上讲，管理会计可以根据内部管理者的需要确定会计期间；从范围上讲，可以灵活安排医院、科室、部门、班组及至个人的经营目标和经济责任；从方法上讲，可以灵活多样地采集各种数据，应用多种计量单位，综合运用现代管理技术和方法，为医院管理者提供各种性信息资料，为经营决策提供可靠依据。

2.与成本会计的关系

成本会计与医院管理会计有着密切的“血缘”关系。成本会计是医院管理会计的前身，是医院管理会计的资料来源，它服从于医院管理会计所体现的战略决策。成本会计的首要任务是进行成本确认、分类、归结、计算、分摊等。医院管理会计是围绕着医院经营决策和内部成本控制，进行科学预测和评估。

二、现代管理会计在医院经营管理中的应用

自上世纪80年代以来，医院逐步实行了医院与科室、部门之间的两级核算，并建立了相关的岗位责任制和一系列的核算制度，增强了医院管理者和医务人员的经营意识和成本意识。以经营管理为手段，促进医院努力开源节流、增收节支、降低医疗成本消耗、合理配置卫生资源，构建和谐医患关系，解决“看病贵”问题，促进医院健康发展，取得社会效益和经济效益的双赢。由此可见，管理会计已在医院经营管理中起着重要的作用，已被广大医院管理者运用，是财务会计、成本会计所不能替代的。现代医院管理会计的主要职能：一是为医院各级各类管理者提供客观、科学、实用的内部会计信息及分析意见；二是以现代管理会计的核算方式，技术方法及其实施过程，积极参与医院经营管理。管理会计是以“管理”的形式，促进“会计”控制制度的执行，是推动医院实现科学化经营，合理化管理的重要手段。管理会计以特定的组织形式，运用预测、决策、分析、评估等现代管理技术方法，为医院的经营活动提供各种科学、优选的决策方案，并在实际工作中监督控制、及时反馈、科学修正，以不断提高医院的经营管理水平。因此，现代医院管理会计，使会计职能上升到综合管理的高度，是从科学理论体系和技术方法上参与医院经营管理的全过程。经济越发展，管理会计越重要。

三、有效发挥医院管理会计职能的几点建议

1.设置总会计师制度，加强管理会计工作

医院管理会计无论作为一门新兴管理学科，还是在医院管理实践中有待开发应用的一门新的技术方法，都必须以总会计师及其相应的工作制度加以保障。医院经济正面临着入世后市场经济一体化的机遇和挑战。在这时期医院管理会计是医院改革开放、实行全成本核算、单病种限价、有效降低医疗成本、解决“看病贵”问题与国际卫生质量标准接轨的有力保证。医院的财务会计、成本会计、管理会计三者必须由总会计师加以协调，实行总会计师负责制，建立总会计师——财务会计——管理会计——成本会计——科室核算员为一体的会计管理核算体系。服务监督医院经营管理全过程，为医院有序经营，健康发展起到积极推动作用。

2.加强管理会计在电算化中的应用

会计电算化在医院的应用率普遍较低，削弱了管理会计的作用。管理会计的软件开发严重滞后，使得一些复杂的计算公式和方法无法运用，这是造成管理会计在医院管理中应用缓慢的原因之一。目前，多数开展会计电算化的医院，仅仅停留在事后算账的水平上，不具备进行事中控制和事前预测的能力。因而，计算机网络化建设是实现医院科学化管理的必然趋势，是有效发挥现代医院管理会计职能的物质基础。

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Abstract:Modernhospitalmanagementaccountantunifiesanewmarginaldisciplinewhichthemanagementaccountingandthehealthreform''''sexperienceestablishes,isthereformandopenpolicyandthemarketeconomyproduct.Thisarticleestablisheshospitalmanagementaccountantthedisciplinesystemtoproposesomeopinions,promoteshospitalmanagementaccountantthedisciplineconstructiondevelopment.

keyword:Hospitalmanagement;Managementaccounting;Economy

前言

管理会计(ManagerialAccounting)也称为内部报告会计,主要是根据企业内部管理部门的特定要求,提供决策所需要的经济信息。管理会计具有强烈的“内向性”,其主要目标是向企业内部相关的信息使用者提供满足决策需要的会计信息。

管理会计是社会经济发展到一定阶段企业内部强化经济管理而产生的,是生产力和科学管理理论发展的必然结果。在我国,管理会计始于20世纪70年代末。目前已逐步形成了具有中国特色的现代管理会计学科体系。随着市场经济的不断深入,进一步显示出了管理会计的地位和作用。特别是在经济全球一体化下,管理会计学科的建设进入一个新的发展时期。

一、管理会计与其他会计学科之间的关系

(一)与财务会计的关系

作为现代会计的两大分支,财务会计和管理会计有着密切的联系,二者同属于会计系统。医院管理会计也不例外。财务会计是衡量医院的总体业绩,主要是定期向医院外部信息使用者提供反映医院财务状况、经营成果等信息资料,其主要服务对象是医院外部与医院有利害关系的各个方面。财务会计应用信息的方式主要是客观反映和监督已完成的事项,以医院整体为服务对象。财务会计必须严格遵循国家统一会计准则和行业会计制度,否则其会计信息将失信于医院外部的利害关系人。医院管理会计重要的一个职能是衡量医院各科室(部门)的业绩,主要是根据医院内部各级管理部门的需要,提供满足医院管理者经营决策所需要的经济信息,以提高医院内部经营管理为目的,其服务对象是本医院内部。并对财务会计信息资料进行加工整理,为医院经营决策提供预测方案,控制经营活动全过程。管理会计着眼于医院的未来发展,它扩大了财务会计的职能,前瞻性地为医院未来发展进行预测,以尚未发生的事项为处理对象,筹划医院经营活动,预测未来经济效益,或对某一经营项目的多个实施方案进行预测、评估,目的是产生最佳决策方案。医院管理会计无须遵循财务会计的法规和制度,不受公认会计准则的制约,可以从医院实际出发,制定内部管理会计制度和方法。从时间上讲,管理会计可以根据内部管理者的需要确定会计期间;从范围上讲,可以灵活安排医院、科室、部门、班组及至个人的经营目标和经济责任;从方法上讲,可以灵活多样地采集各种数据,应用多种计量单位,综合运用现代管理技术和方法,为医院管理者提供各种性信息资料,为经营决策提供可靠依据。

(二)与成本会计的关系

成本会计与医院管理会计有着密切的“血缘”关系。成本会计是医院管理会计的前身,是医院管理会计的资料来源,它服从于医院管理会计所体现的战略决策。成本会计的首要任务是进行成本确认、分类、归结、计算、分摊等。医院管理会计是围绕着医院经营决策和内部成本控制,进行科学预测和评估。

二、现代管理会计在医院经营管理中的应用

改革开放以来,我国医院逐步实行了医院与科室、部门之间的两级核算,并建立了相关的岗位责任制和一系列的核算制度,增强了医院管理者和医务人员的经营意识和成本意识。以经营管理为手段,促进医院努力开源节流、增收节支、降低医疗成本消耗、合理配置卫生资源,构建和谐医患关系,解决“看病贵”问题,促进医院健康发展,取得社会效益和经济效益的双赢。由此可见,管理会计已在医院经营管理中起着重要的作用,已被广大医院管理者运用,是财务会计、成本会计所不能替代的。现代医院管理会计的主要职能:一是为医院各级各类管理者提供客观、科学、实用的内部会计信息及分析意见;二是以现代管理会计的核算方式,技术方法及其实施过程,积极参与医院经营管理。管理会计是以“管理”的形式,促进“会计”控制制度的执行,是推动医院实现科学化经营,合理化管理的重要手段。管理会计以特定的组识形式,运用预测、决策、分析、评估等现代管理技术方法,为医院的经营活动提供各种科学、优选的决策方案,并在实际工作中监督控制、及时反馈、科学修正,以不断提高医院的经营管理水平。因此,现代医院管理会计,使会计职能上升到综合管理的高度,是从科学理论体系和技术方法上参与医院经营管理的全过程。经济越发展,管理会计越重要。

三、有效发挥医院管理会计职能的几点建议

(一)设置总会计师制度,加强管理会计工作

医院管理会计无论作为一门新兴管理学科,还是在医院管理实践中有待开发应用的一门新的技术方法,都必须以总会计师及其相应的工作制度加以保障。我国医院经济正面临着入世后市场经济一体化的机遇和挑战。在这时期医院管理会计是医院改革开放、实行全成本核算、单病种限价、有效降低医疗成本、解决“看病贵”问题与国际卫生质量标准接轨的有力保证。医院的财务会计、成本会计、管理会计三者必须由总会计师加以协调,实行总会计师负责制,建立总会计师——财务会计——管理会计——成本会计——科室核算员为一体的会计管理核算体系。服务监督医院经营管理全过程,为医院有序经营,健康发展起到积极推动作用。

(二)加强管理会计在电算化中的应用

会计电算化在我国医院的应用率普遍较低,削弱了管理会计的作用。管理会计的软件开发严重滞后,使得一些复杂的计算公式和方法无法运用,这是造成管理会计在医院管理中应用缓慢的原因之一。目前,多数开展会计电算化的医院,仅仅停留在事后算账的水平上,不具备进行事中控制和事前预测的能力。因而,计算机网络化建设是实现医院科学化管理的必然趋势,是有效发挥现代医院管理会计职能的物质基础。

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二、对医院管理会计的作用描述

医院财务融于业务，业务决策于财务，这是医院管理会计不同于其他行业的特点。管理会计在医院领域的应用，最主要的特点是财务人员必须具备一定的医疗专业知识，在新形势下财务人员要主动摈弃“账房先生”的思维，要有意识地将本职工作融入医院的经营活动，积极主动地利用专业知识为医院的管理决策提供智力支持和建议。管理会计针对医院领域的作用描述为：

（一）利用日常数据进行合理预测并做出科学决策

医院的经营活动按照医院发展战略有序进行，发挥管理会计预测和决策作用，可以增强医院全面预算和规划的前瞻性。管理会计能够使医院在经营活动的组织实施、医疗资源的优化配置、成本效益目标实现的过程中进行有效的控制调节，从而保证在医院公益性的前提下，提高医院经济性效益性。医院管理会计人员应根据医疗市场的需要，结合本地医院的实际情况，对医院的财务信息进行专业分析，对医院的经营和发展做出科学的预测分析，对医院重大投资建设做出明智决策。可以结合全面预算和科室部门的责任预算，确定各项经营目标，用以指导医院的各项经营活动，确保医院人、财、物得到最经济、最合理的配置和有效利用，以获取最大的经济效益。

（二）制定经营管理规划方案和对实施的偏差进行控制

管理会计是为医院管理者反映和分析过去以控制现在及规划未来的经济活动。管理会计从业务和财务双重角度来分析数据，根据数据科学制定经营管理规划方案，并对医院日常经济活动出现的偏差进行纠正，这就需要明确各职能科室的经济责任和任务，并对各科室的经营业绩进行合理评价、考核及奖惩，及时、准确、动态地根据具体情况调整和完善科室和医院的未来发展规划。 医院管理会计中常用的方法是财务分析法以及量本利分析固定资产投资决策方法等。它是通过对财务信息的深加工和再利用，实现对经济过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等职能的一个综合体。

（三）运用组织措施科学配置各类资源

公立医院往往具有较大的规模，占有政策、人力、技术、医疗器械等各类资源，科室众多，机构庞大，如果资源不能科学配置，将会造成很大的浪费，管理会计要求运用组织措施科学配置各类资源，可以降低经营成本，增强公立医院在市场上的竞争。公立医院药品、卫生材料（特别是高值耗材）所占用的资金比例很高，管理会计可以设计资源优化配置和高效率运行手段，比如管理会计应参与医院资源规划系统（ERP）的建立，实现对医院物资资源（物流）、人力资源（人流）、财务资源（财流）和信息资源（信息流）的一体化管理（即“四流一体化”或“四流合一”），通过信息共享平台促成会计信息系统与业务处理系统、预算管理系统和业绩评价系统的有机融合，设计和制定药品成本控制制度，卫生材料消耗费用定额制度，物资采购成本控制制度等，优化物流流程，尽量做到零库存，实现医院资金最大使用效益。

（四）选择考核方法经营环节进行评价

医院管理会计具有一部分业务专业知识，它的一个重要运用就是绩效考核和评价。大到医院绩效、科室绩效，小到每个医生的绩效，都需要细化管理。我们常采用量本利分析法，对照考核指标，根据各种渠道所收集反馈的信息资料，检查各责任单位的本、量、利责任目标和医院总体经营目标实际完成情况，并对其动态发展趋势进行测算分析。可以有效提供科室和医生对医院的贡献信息，结合关键指标法等信息决定科室和医生个人的绩效分配，体现多劳多得，优劳多得的激励机制，最大限度激发医护人员的积极性，以此达到提高医院的社会效益和经济效益的目的。

三、对医院管理会计高效实施应用的建议

（一）强化公立医院管理层对管理会计的重视

公立医院推行管理会计的阻力主要来自于各级管理层，由于医院的各级管理者大多是医疗领域的专家学者．而非出身于财务。在医院管理中疏忽财务是常见现象，对繁杂的会计报表和复杂的数据分析感觉很吃力．当碰到专业性更强的财务数据时更是力不从心。公立医院在实践中是否能够主动地应用管理会计，则取决于单位领导和各级管理人员的观念更新。可以组织管理层参加管理会计培训班或医院财务部门开展的相关知识讲座，使管理层增强管理会计意识，同时可以改变他们对会计工作和会计人员的认识，管理层的能够深刻认识，是推行医院管理会计最重要的基础条件。

（二）财务管理中推行管理会计离不开专业的管理会计人员

只有专业人员才能将工作做得专业，因此需要在医院的财务人员中培养专业管理会计人员，通过培训让会计人员系统地掌管理会计知识，一是会计人员要树立市场营销理念，对医院成本和收益进行预测，二是逐步建立对医院经营效益进行总结和分析,为医院管理者提供财务数据信息分析，为领导经营决策和规划经济活动服务需要的管理会计体系。

（三）组织专业人员编制适合本医院特色的管理会计各项制度

管理会计包括成本管理、预算管理、风险控制、绩效评价等多个方面，应当建立相应的管理会计制度使各职能部门工作制度化，可以细化到成本管理制度、预算管理制度、绩效评价制度等。同时，为确保管理会计工作的规范化，可以考虑在单位内部建立起与财务会计部门平行的管理会计部门，由专业人员负责管理会计工作，并建立健全相应的规章制度，以便考核评价单位管理会计师的工作业绩，使得管理会计的作用切实得到有效发挥。