出差工作计划大全11篇

出差工作计划篇（1）

制定进度计划是确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的中间环节。当计划得到批准后，该进度计划即成为基准，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行。项目的目标工期确定后，首先要对项目的目标进行分解，即应用WBS分解结构图把总目标分解成一个个可执行的子目标单元，建立进度计划系统，确定工作顺序，明确优先级别。一般用里程碑图、甘特图（又叫横道图）和网络图来编制进度计划。里程碑图一般作为项目的控制点、检查点和决策点，供高层领导了解项目情况；横道图表明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间，用来向管理层汇报情况；网络图则显示项目的网络逻辑和项目关键路径上的进度活动，即网路图显示了那些必须按时完成的活动，从而保证整个项目按时完成，用于控制项目进度；对于大型项目来说，应编制多级网络计划系统，多级网络计划系统是指由处于不同层级且相互关联的若干网络计划所组成的系统。处于不同层级的网络计划既可进行分解成为若干独立的网络计划，便于不同层级的人员将精力集中于各自负责的子项目上，明确职责分工；也可进行综合形成一个多级网络系统，便于掌握各自网络之间的相互衔接和制约关系，进行项目总体进度的综合平衡。

二、进度偏差的分析

（1）分析进度偏差的工作是否为关键工作。若出现偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差与总工期偏差和阶段偏差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。（2）分析进度偏差是否大于总工期偏差。若工作的进度偏差大于该工作的总工期偏差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小于或等于该工作的总工期偏差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与阶段偏差的情况来确定。（3）分析进度偏差是否大于阶段偏差。若工作的进度偏差大于该工作的阶段偏差，说明此偏差对后续工作产生影响，如何调整应根据后续工作允许影响的程度而定。因此必须对该工作做计划调整，针对以上项目出现的进度偏差按照以上三个方面进行认真分析，可发现该项目的关键工作出现了偏差，即设计进度不能按照原计划进行，长周期设备订货未能按原计划完成，设备制造商不能及时向设计院提供重要参数等，综合各项指标，项目的进度偏差大于阶段偏差，但偏差等于项目的总工期偏差，如果不及时采取措施，必将对项目的总工期产生影响。

三、进度偏差的纠正

针对出现的进度偏差，一般采用赶工和快速跟进的进度压缩方法。所谓赶工，是通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩工期。是通过增加资源来加快关键路径上的活动，从而缩短工期。快速跟进是把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行，是通过并行活动来缩短工期。为了保证项目进度，可采用快速跟进的进度压缩方法。

四、进度偏差（滞后）的原因

（1）上层管理者不顾工程项目自身的客观要求和规律性，提出过于苛刻的工期计划。为实现这一目标，势必会带来项目的质量下降、投资增大的风险。（2）在编制多级网络计划系统时未遵循整体优化、连续均衡、简明实用的原则。（3）项目进度计划的编制过程中，在不同长度任务的多次迭代过程中，关键链进度编制减少了项目平均历时的18%～42%，进度计划未反映出多任务环境对进度的消极影响。（4）项目进度计划的编制过程中，计划弹性太小，未考虑特殊情况和风险的备用方案。按常规的项目计划，一般预留10～20%的缓冲时间，以应对中间可能出现的风险，本项目缓冲时间几乎为0，且未进行充分的风险评估，计划、准备工作不足，从而导致项目低效率，总工期延长。（5）项目管理过程沟通不畅，各职能部门不了解项目的进度计划，尤其是招标部门未了解项目各节点要求，造成设计单位、设备供货单位和施工单位之间工作不协调，不能按计划安排的进度工作。（6）在出现进度偏差采取措施无效后，不能及早修改、调整进度计划，进度计划对项目的建设未能起到指导、控制作用。

出差工作计划篇（2）

（一）横道图比较法用横道图编制施工进度计划，指导施工的实施已是人们常用的、很熟悉的方法。它简明形象和直观，编制方法简单，使用方便。

横道图记录比较法，是把在项目施工申检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。例如某混凝土基础工程的施工实际进度计划与计划进度比较。从比较中可以看出，在第8天末进行施工进度检查时，挖土方工作已经完成；支模板的工作按计划进度应当完成，而实际施工进度只完成了83%的任务，已经拖后了17%；绑扎钢筋工作已完成了44%的任务，施工实际进度与计划进度一致。

通过上述记录与比较，为进度控制者提供了实际施工进度与计划进度之间的偏差，为采取调整措施提供了明确的任务。这是人们施工中进行施工项目进度控制经常用的一种最简单、熟悉的方法。但是它仅适用于施工中的各项工作都是按均匀的速度进行，即是每项工作在单位时间里完成的任务量都是各自相等的。

完成任务量可以用实物工程量、劳动消耗量和工作量三种物理量表示，为了比较方便，一般用它们实际完成量的累计百分比与计划的应完成量的累计百分比，进行比较。

根据施工项目施工中各项工作的速度不一定相同，以及进度控制要求和提供的进度信息不同，可以采用以下几种方法：

1.匀速施工横道图比较法匀速施工是指施工项目中，每项工作的施工进展速度都是匀速的，即在单位时间内完成的任务量都是相等的，累计完成的任务量与时间成直线变化。

作图比较方法的步骤为：

（1）编制横道图进度计划；

（2）在进度计划上标出检查日期；

（3）将检查收集的实陈进度数据，按比例用涂黑的粗线标于计划进度线的下方。

（4）比较分析实际进度与计划进度。

1）涂黑的粗线有端与检查日期相重合，表明实际进度与施工计划进度相一致；

2）涂黑的粗线右端在检查日期左侧，表明实际进度拖后。

3）涂黑的粗线右端在检查日期的右侧，表明实际进度超前。

必须指出：该方法只适用于工作从开始到完成的整个过程中，其施工速度是不变的，累计完成的任务量与时间成正比。若工作的施工速度是变化的，则这种方法不能进行工作的实际进度与计划进度之间的比较。

2.双比例单侧横道图比较法匀速施工横道图比较法，只适用施工进展速度是不变的情况下的施工实际进度与计划进度之间的比较。当工作在不同的单位时间里的进展速度不同时，累计完成的任务量与时间的关系不是成直线变化的。按匀速施工横道图比较法绘制的实际进度涂黑粗线，不能反映实际进度与计划进度完成任务量的比较情况。这种情况的进度比较可以采用双比例单侧横道图比较法。

双比例单侧横道图比较法是适用于工作的进度按变速进展的情况下，工作实际进度与计划进度进行比较的一种方法。它是在表示工作实际进度的涂黑粗线同时，在表上标出某对应时刻完成任务的累计百分比，将该百分比与其同时刻计划完成任务累计百分比相比较，判断工作的实际进度与计划进度之间的关系的一种方法。

其比较方法的步骤为：

（1）编制横道图进度计划；

（2）在横道线上方标出备工作主要时间的计划完成任务累计百分比；

（3）在计划横道线的下方标出工作的相应日期实际完成的任务累计百分比；

（4）用涂黑粗线标出实际进度线，并从开工日标起，同时反映出施工过程中工作的连续与间断情况；

（5）对照横道线上方计划完成累计量与同时间的下方实际完成累计量，比较出实际进度与计

1）当同一时刻上下两个累计百分比相等，表明实际进度与计划进度一致；

2）当同一时刻上面的累计百分比大于下面的累计百分比表明该时刻实际施工进度拖后，拖后的量为二者之差。

3）当同一时刻上面的累计百分比小于下面累计百分比表明该时刻实际施工进度超前，超前的量为二者之差。

这种比较法，不仅适合于施工速度是变化情况下的进度比较，同时除找出检查日期进度比较情况外还能提供某一指定时间二者比较情况的信息。当然要求实施部门按规定的时间记录当时的完成情况。

值得指出：由于工作的施工速度是变化的，因此横道图中进度横线，不管计划的还是实际的，都只表示工作的开始时间、持续天数和完成的时间，并不表示计划完成量和实际完成量，这两个量分别通过标注在横道线上方及下方的累计百分比数量表示。实际进度的涂黑粗线是从实际工程的开始日期划起，苦工作实际施工间断，亦可在图中将涂黑粗线作相应的空白。

[例6-1] 某工程的绑扎钢筋工程按施工计划安排需要9天完成，每天计划完成任务量百分比，工作的每天实际进度和检查日累计完成任务的百分比。

其比较方法的步骤为：（1）编制横道图进度计划。

（2）在横道线上方标出钢筋工程每天计划完成任务的累计百分比分别为5%、10%、20%、35%、50%、65%、80%、90%、100%；

（3）在横道线的下方标出工作1天、2天、3天末和检查日期的实际完成任务的百分比，分别为：6%、12%、22%、40%.

（4）用涂黑粗线标出实际进度线。

（5）比较实际进度与计划进度的偏差。

3.双比例双侧横道图比较法双比例双侧横道图比较法，也是适用于工作进度按变速进展的情况，工作实际进度与计划进度进行比较的一种方法。它是双比例单侧横道图比较法的改进和发展，它是将表示工作实际进度的涂黑粗线，按着检查的期间和完成的累计百分比交替地绘制在计划横遭线上下两面，其长度表示该时间内完成的任务量。工作的实际完成累计百分比标于横道线的下面的检查日期处，通过两个上下相对的百分比相比较，判断该工作的实际进度与计划迸度之间的关系。这种比较方法从各阶段的涂黑粗线的长度看出备期间实际完成的任务量及其本期间的实际进度与计划进度之间关系。

其比较方法的步骤为：

（1）编制横道图进度计划表；

（2）在横道图上方标出各工作主要时间的计划完成任务累计百分比；

（3）在计划横道线的下方标出工作相对应日期实际完成任务累计百分比；

（4）用涂黑粗线分别在横道线上方和下方交替地绘制出每次检查实际完成的百分比

（5）比较实际进度与计划进度。通过标在横道线上下方两个累计百分比，比较各时刻的两种进度的偏差，同样可能有上述三种情况。

[例6-2] 若例6-1在实际施工中每天检查一次，用双比例双侧横道图比较法进行施工实际进度与计划进度比较，如图6-4所示。

其比较方法步骤为：（1）同例6-1.

（2）同例6-1.

（3）在计划横道线的下方标出工作按日检查的实际完成任务百分比第1夭末到第10天末分别为6%、12%…100%.

（4）用涂黑粗线分别按规定比例在横道线上下方交替画出上述百分比。

（5）比较实际进度与计划进度。

实际进度在第9天末只完成了90%，拖了工期，第10天末实际累计完成百分比为100%，拖了一天工期。

值得提出：双比例双侧横道图比较法，除了能提供前两种方法提供的信息外，还能用各段涂黑粗线长度表达在相应检查期间内工作实际进度，便于比较各阶段工作完成情况。但是其绘制方法和识别都较前两种方法复杂。

综上所述可以看出：横道图记录比较法具有以下优点：记录比较方法简单，形象直观，容易掌握，应用方便，被广泛地采厢于简单地进度监测工作中。但是，由于它以横道图进度计划为基础，因此，带有其不可克服的局限性，如各工作之间的逻辑关系不明显，关键工作和关键线路无法确定，一但某些工作进度产生偏差时，难以预测其对后续工作和整个工期的影响及确定调整方法。

（二）s型曲线比较法

S型曲线比较法与横道图比较法不同，它不是在编制的横道图进度计划上进行实际进度与计划迸度比较。它是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按计划时司累计完成任务量的S型曲线，将施工项目的各检查时间实际完成的任务量与S型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。

从整个施工项目的施工全过程而言，一般是开始和结尾阶段，单位时间投入的资源量较少，中间阶段单位时司投入的资源量较多，与其相关，单位时间完成的任务量也是呈同样变化的，而随时间进展累计完成的任务量，则应该呈S型变化。

1. s型曲线绘制S型曲线的绘制步骤如下：（1）确定工程迸展速度曲线 在实际工程中计划进度曲线，很难找到定性分析的连续曲线，但可以根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的劳动力与费用，计算出计划单位时司的量值叻，则仍为离散型的。

（2）计算规定时司j计划累计完成的任务量 其计算方法等于各单位时间完成的任务量累加求和。某时间j计划累计完成的任务量；单位时司j的计划完成的任务量；某规定计划时刻。

（3）按各规定时间的Qj值，绘制S型曲线。

2.S型曲线比较S 型曲线比较法，同横道图一样，是在图上直观地进行施工项目实际进度与计划进度相比较。一般情况，计划进度控制人员在计划实施前绘制出S型曲线。在项目施工过程中，按规定时间将检查的实际完成情况，绘制在与计划S型曲线同一张图上，可得出实际进度S型>曲线，比较两条S型曲线可以得到如下信息：（1）项目实际进度与计划进度比较 当实际工程进展点落在计划S型曲线左侧则表示此时实际进度比计划进度超前；若落在其右侧，则表示拖；若刚好落在其上，则表示二者一致。

（2）项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间， Ta表示Ta时刻实际进度超前的时间；Tb表示Tb时刻实际进度拖后的时间。

（3）项目实际进度比计划进度超额或拖欠的任务量 如图6-7所示，Qa表示Qa时刻，超额完成的任务量；Qb表示在Tb时刻，拖欠的任务量。

（4）预测工程进度后期工程按原计划速度进行，则工期拖延预测值为Tc.

（三）"香蕉"型曲线比较法

1."香蕉"型曲线的绘制（1） "香蕉"型曲线是两条S型曲线组合成的闭合曲线 从S型曲线比较法中得知，按某一时间开始的施工项目的进度计划，其计划实施过程中进行时间与累计完成任务量的关系都可以用一条S型曲线表示。对于一个施工项目的网络计划，在理论上总是分为最早和最迟两种开始与完成时间的。因此，一般情况，任何一个施工项目的网络计划，都可以绘制出两条曲线。其一是计划以各项工作的蕞早开始时间安排进度而绘制的S型曲线，称为ES曲线。其二是计划以各项工作的最迟开始时间安排进度，而绘制的S型曲线，称为LS曲线。两条S型曲线都是从计划的开始时刻开始和完成时刻结束，因此两条曲线是闭合的。一般情况，其余时刻ES曲线上的各点均落在LS曲线相应点的左侧，形成一个形如"香蕉"的曲线，故此称为"香蕉"型曲线。

在项目的实施中进度控制的理想状况是任一时刻按实际进度描绘的点，应落在该"香蕉"型曲线的区域内。

（2）"香蕉"型曲线比较法的作用1）利用"香蕉"型曲线进行进度的合理安排2）进行施工实际进度与计划进度比较；3）确定在检查状态下，后期工程的ES曲线和LS曲线的发展趋势。

2."香蕉"型曲线的作图方法"香蕉"曲线的作图方法与S型曲线的作图方法基本一致，所不同之处在于它是分别以工作的最早开始时间和最迟开始时间而绘制的两条S型曲线的结合。其具体步骤如下：

（1）以施工项目的网络计划为基础，确定该施工项目的工作数目n和计划检查次数m，并计算时间参数ESi、LSi（i=1、2…n）；

（2）确定各项工作在不同时间，计划完成任务量。分为两种情况：1）以施工项目的最早时标网络图为准，确定各工作在各单位时间的计划完成任务量，常用qij表示，即第i项工作按最早时间开工，在第j时间完成的任务量。（i=1、2…n；j=l、2…，m）。

2）以施工项目的最迟时标网络图为准，确定各工作在各单位时间的计划完成任务量用qij表示，即第i项工作按最迟开始时间开工，在第j时间完成的任务量 （i=1、2…n；j=1、2…m）。

（3）计算施工项目总任务量Q0施工项目的总任务量。

（4）计算在j时刻完成的总任务量分为两种情况。

（5）计算在j时刻完成项目总任务量百分比也分为两种情况。

（6）绘制"香蕉"型曲线。按（j=l、2…m）描绘备点，并连接各点得ES曲线；按（j=l、2…m描绘各点，并连接各点得LS曲线，由ES 曲线和LS曲线组成"香蕉"型曲线。

在项目实施过程中，按同样的方法，将每次检查的各项工作实际完成的任务量，代入上述各相应公式，计算出不同时司实际完成任务量的百分比，并在，香蕉"型曲线的平面内给出实际进度曲线，便可以进行实际进度与计划进度的比较。

3.举例说明"香蕉"型曲线的具体绘制步骤[例6-3] 已知某施工项目网络，完成任务量以劳动量消耗数量表示。试绘制"香蕉"型曲线。

[解]（1）依据网络图确定施工项目的工作数n=6，计划检查次数m=10.计算各工作的有关时间参数。

（2）确定各项工作在不同计划时间内的完成任务量 （由计划安排确定）。各项工作在不同计划时间内的完成任务量

（3）计算施工项目总任务量。

（4）计算在j时刻完成的总任务量。 j时刘完成的总任务量

（5）绘制"香蕉"曲线。

（四）前锋线比较法

施工项目的进度计划用时标网络计划表达时，还可以采用实际进度前锋线进行实际进度与计划进度比较。

前锋线比较法是从计划检查时间的坐标点出发，用点划线依次连接各项工作的实际进度点，最后到计划检查时习的坐标点为止，形成前锋线。按前锋线与工作箭线交点的位置判定施工实际进度与计划进度偏差。简言之：前锋线法是通过施工项目实际进度前锋线，判定施工实际进度与计划进度偏差的方法。

（五）列表比较法：当采用无时间坐标网络计划时也可以采用列表分析法。即是记录检查时正在进行的工作名称和已进行的天数，然后列表计算有关参数，根据原有总时差和尚有总时差判断实际迸度与计划进度的比较方法。

列表比较法步骤（1）计算检查时正在进行的工作

（2）计算工作最迟完成时间。

（3）计算工作时差。

（4）填表分析工作实际进度与计划进度的偏差。可能有以下几种情况：1）若工作尚有总时与原有总时相等，则说明该工作的实际进度与计划进度一致；2）若工作尚有总时差小于原有总时差，但仍为正值，则说明该工作的实际进度比计划进度拖后，产生偏差值为二者之差，但不影响总工期；3）若尚有总时差为负值，则说明对总工期有影响，应当调整。

二、施工项目进度计划的调整

（一）分析进度偏差的影响通过前述的进度比较方法，当判断出现进度偏差时，应当分析该偏差对后续工作和对总工期的影响。

1.分析进度偏差的工作是否为关键工作若出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。

2.分析进度偏差是否大于总时差若工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施f若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。

3.分析进度偏差是否大于自由时差若工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差对后续工作产生影响，应该如何调整，应根据后续工作允许影响的程度而定；若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则说明此偏差对后续工作无影响，因此，原进度计划可以不作调整。

出差工作计划篇（3）

伴随着科技的快速发展，越来越多的新工艺被运用到了工程之中，这在优化工程施工的同时，给进度管理带来的难度越来越大。当前环境下，很多工程项目都以监理制作为施工的基准制度，很多项目管理人员对进度的管理并不注重，认为对其的控制意义远不如质量控制和成本控制。在这种不健全的施工意识下，如何确保工程施工进度计划的顺利进行，无疑成为了许多学者所要研究的课题。

所谓进度管理，就是利用科学方法事先确定工程目标，接着制定进度计划和资源使用计划，并在保证质量目标、成本目标的前提下，对所制定的进度计划进行管理与控制，是工程施工中不可或缺的重要环节，对整个项目寿命有着不容替代特殊地位。但很多时候，因为进度计划的实施目标明确，而工程不及供应相关的资源，和存在着很多的不确定性，随着这些主客观因素的变化，进度计划势必随之更改，所以在工程的施工阶段，管理人员一定要了解现场的实际情况，并将之同进度计划分析比较，非常时刻采用非常措施，使工程进度按预制计划实施。

一、工程建设项目管理过程中进度计划的实施

施工项目进度计划的实施过程就是按既定的进度计划进行施工活动，落实和完成计划的过程。为各阶段保证进度计划的实现，应做好如下工作：

1、编制施工作业计划。在实际项目施工过程中，为了更好地实施施工进度计划,项目经理部通常都会根据施工组织设计和现场情况，灵活安排，平衡调度，在工程开工前以及实施阶段编制施工作业计划，从而不断完善施工进度计划，使之更符合实际要求，更加适应多变的现场情况。传统上，施工作业计划一般可分为月作业计划和旬作业计划，在计划上明确指出了本月或本旬所要完成的工程任务、工程所需的资源以及提高劳动率、保证工程质量等一系列措施。它很好地协调了将不同项目同时施工的矛盾，明确了施工进度计划各时期的实施方案和项目WBS结构分解后的施工工序，满足了施工作业的需求，并确定了工程各阶段的进度目标。

2、做好主要要素的优化配置。应该说，施工项目不可能只由单方面孤立地完成，它应该是由劳动力、财物、资源等生产要素有机地结合才能达成项目的预定目标。而施工项目对这些要素的需求又是不均衡的，所以说，施工方必须在各子项目的进度计划上综合性的调整，并对施工计划的编制进行细化，逐一制定年、季、月计划，把这些施工生产多需要的要素在特定地点进行动态组合，并优化资源配置，从而保证施工进度计划能够顺利地进行下去。

3、层层签订承包合同。在检查过各层次的施工计划后，应该以施工任务书或承包合同的方式分别向分包方、承包方和施工对下达施工进度的任务。这当中，施工企业与项目经理、总承包方和他包方、项目部门与各承包队及职能部门、承包方与各施工班组之间应该分别签订承包合同，并按照计划注明规定的合同日期，彼此之间默契配合，信守承诺，共同承担项目的责任、风险和利益。

4、做好施工记录。伴随着计划任务的逐一完工，每一层次的施工进度计划的执行者都应对所完成工程实施全程跟踪，科学可靠地做好施工记录，保证记录计划执行中每项工作的资源消耗、起讫日期、质量指标等指标的真实性。也为日后施工进度计划的检查、调整、总结做好真实准确的初始情报。

5、做好施工中的调度工作。为保证完成作业计划和实现进度目标，有关施工调度应涉及到多方面的工作，包括：监督作业计划的实施、调整协调各方面的进度关系；监督检查施工准备工作；督促资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等；对临时出现的问题采取调配措施；按施工平面图管理施工现场，结合实际情况进行必要调整，保证文明施工；了解气候、水、电、气的情况，采取相应的防范和保证措施；及时发现和处理施工中的各种事故和意外事件；调节各薄弱环节，做好材料、机具、人力的平衡工作；定期召开现场调度会议，贯彻施工项目主管人员的决策，调度令。

二、工程建设项目管理过程中对进度计划造成影响的因素

进度计划管理工作是为了确定项目进度目标的实现，而它的总目标是在于保证整个建设工程的工期。项目前期阶段的进度计划对于整体项目是具有非常重要的意义的。由于项目进度计划的编制与施行是受到多方面因素影响的，诸如开发商、设计单位、施工单位、材料供应商、监理单位、地方政府主管部门以及社会环境和自然环境等等。一个工程建设项目是否能够按照既定的计划进度正常施工运行，不仅仅要取决于项目管理层对于进度计划的控制，还要充分考虑项目管理过程中对进度计划影响的一些因素，一般情况我们认为这些因素主要包括人为因素、机械配置、设备材料的供应、工程资金的投入以及各个工序之间的衔接问题等等因素。

1、人为因素：开发商对于工程建设施工现场的地质勘查资料不齐全、不精确，地质勘查的错误主要出现在地质资料的错误和遗漏、测量控制点坐标点坐标错误以及相关前期手续办理不齐全、不及时等等方面。设计单位未能按照设计合同的约定为施工单位提供施工必需的施工图纸，设计图纸内容不足，设计不合理，深度不足，质量不高，存在明显的“缺、漏、碰、错”等失误。施工单位对于现场施工管理人员的配置不能够满足实际的施工需要，由于部分管理人员的经验少、管理水平不高导致现场施工未能合理有序的正常施工。另外，还有存在的问题是，现场施工人员对建设工程的特点和实现条件认识不够清楚，在具体的施工作业工程中过低的估计了工程施工的技术难度，忽视了施工作业中常见的一些质量问题，责任心不强，经常马虎应付，技术水平不过硬，不能够根据现场实际状况对出现问题做出及时有效的处理，导致返工。总承包商对于各个分包商之间的协调合作的工作做的不到位、不及时等等。这些主观的因素都有可能会对后续的施工作业产生未能预料的技术障碍，作为一项主导工程建设项目进度计划管理的重要因素，将会直接对进度计划造成影响。

2、机械配置：施工单位施工作业所应用的机械设备对于具体的配置不够合理而不能满足实际的施工需求。施工过程中所用的供水、供电设施及作业机械设备出现故障；生产设备的维护和使用不当情况造成故障使得施工作业无法正常进行；现场施工运输方式及运力不能满足实际需要；机械设备没有合理的安排、调度，往往在路上花费了过多的时间；这些关于机械配置方面的原因都有可能造成对工程建设项目管理过程中进度计划的影响，具体的施工过程中应给予足够的重视。

3、设备材料的供应：施工材料供应商对原材料和配套零部件的供应不及时，或者是质量不合格是不能满足工程建设施工作业需要的。包括对于设备材料的包装、储存、运输以及二次搬运的不当行为都有可能会对施工材料造成损害或丢失。设备材料供应的数量不足，型号及技术参数不达标，生产成品型号参数与样品不符等等都是可能造成影响工程进度计划的原因。在实际施工中，经常可以见到由于设备材料供应的不及时，而导致出现大量的窝工现象，既影响了工程进度计划，又引起工程成本的增加。

4、工程资金的投入：对于工程资金使用计划的编制与控制在工程建设项目管理中是一项重中之重的内容。它不仅是建设工程造价的控制的依据，而且也是工程项目对未来使用资金和进度计划控制的保障。因此，工程资金的投入也必定会直接影响到工程建设项目管理的进度计划。

5、各个工序之间的衔接问题：合理地根据相应的施工方案，确定施工机械和施工人员的专业类型、数量、进场时间和顺序以及供应方式，流水组织施工，各个工序之间在保证施工质量的前提下紧密衔接，充分利用工作面和时间，才能够保障工程项目按照既定进度计划正常生产运行。否则，施工工序安排不合理，不能解决工序之间在时间上的先后和搭接问题，不能充分利用空间和争取时间，必然不能实现合理安排工期的目的。

三、工程建设项目管理进度计划的调整方法与程序

1、分析实际施工进度偏差的影响

当发现并判断出实际施工进度出现偏差时，首先应当分析此偏差对后续的施工作业和建设总工期的影响。

第一，分析施工进度偏差的工作是否为关键工作的区别。

如果判断施工进度出现偏差的工作是关键工作，偏差无论是大是小都将会对后续的施工进度和建设总工期造成影响，必需给出相应的进度计划调整方法；如果判断施工进度出现偏差的工作不是关键工作，则要根据实际的偏差值与网络计划图中的总时差和自由时差的大小对比关系，对施工偏差对后续施工进度和建设总工期的影响做进一步的分析。

第二，分析施工进度偏差比对总时差以确定施工偏差的影响程度。

如果施工作业的进度偏差大于相应工作的总时差，该偏差必然会影响到后续的施工进度和建设总工期，必需给出相应的进度计划调整方法；如果施工作业的进度偏差小于或等于相应工作的总时差，该偏差会影响后续的施工进度但不影响建设总工期，对后续施工进度的影响程度还需依据进度偏差与自由时差的比较情况来确定。

第三，分析施工进度偏差比对自由时差以确定进度偏差对工程建设整体计划的影响程度。

如果施工作业的进度偏差大于相应工作的自由时差，该偏差对后续施工进度业的影响，对应的调整方法必须根据实际工作能够允许的偏差确定；如果施工作业的进度偏差小于或等于相应工作的自由时差，该偏差对后续施工进度无任何影响。

通过分析实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭、线交点的位置，我们可以判断出实际进度与计划进度之间的偏差。所谓的实际进度前锋线，就是在原时标网络计划上，从计划检查时刻的时标点出发，由上而下，将各项工作实际进度达到的前锋点用点划线的方式连接而成的折线。

2、工程建设项目进度计划的调整方法

在对工程建设项目施工进度偏差分析彻底以后，必须给出相应进度计划针对性的调整方法措施。

（1）如果实际施工进度偏差经分析会对建设总工期造成影响，那么可以考虑在网络计划工作逻辑关系允许被改变的前提下合理调整关键线路或超过计划建设工期的非关键线路上工作的逻辑关系，以达到合理缩短建设工期的目的。此种方法效果明显且广泛运用。

（2）如果网络计划工作逻辑关系不允许被改变，那么还可以考虑在这些逻辑关系当中缩短某些由于实际施工进度被拖延的工作的持续时间，提高施工作业效率，以达到合理缩短建设工期的目的。

四、工程建设项目管理进度计划的优化

通常意义上，工期目标是进度计划所要考虑的首要问题，在有限的资源且还不断消耗的条件下，一般都会适当地调整进度计划工期，从而达到预定工期的满足要求。在编制施工进度计划阶段，还需要对资源进行均衡与优化，这不但要使所计划的资源用量少于供应的资源量，更要保证好所有资源的平衡利用。

一般人都知道，对于同样一项工程的施工，由于所采取的施工组织方案不同，施工总成本也不尽相同。因此，对于施工管理者来说，编制一项最低成本的施工方案，是优化进度网络计划的先决条件。一般说来，工程施工总成本分为直接费用与间接费用。对于一项计划方案而言，如果直接费用低的话，工期势必较长，在这种情况下，为了减短工期，通常会采取新型的施工工艺，导致直接费用大幅增加；即便不改变施工效率，只是加大人力、物力的投入，也会不可避免增加直接费用。

所以，通常情况下，项目经理部更偏向选择一些增加少量费用且工期缩短明显的办法。但在缩短工期的同时，直接费用也会大幅度地增加。间接费用与施工工期的关系大抵成正比，不论施工环境怎么样，人工费用、机械维修费用上总是那么多，最优的施工进度计划往往会将间接费用控制在最低范围。

结束语

总而言之，进度管理是工程建设项目管理的重点部分，施工企业要加强施工过程中的进度管理工作，制定科学合理的进度计划，督促各方在施工过程中严格执行，避免因工期延误而带来的经济损失，确保工程建设项目的按时保质完成。

参考文献

出差工作计划篇（4）

Abstract in the engineering process of building and construction schedule control construction enterprise survival and development of base and do a good job in the construction phase construction schedule control, to achieve the purpose to increase revenue is the important part of the project construction activities. Construction schedule control throughout the construction of the project preparation phase, construction phase, completion of the whole process of the settlement stage, it is directly related to the quality of construction enterprise efficiency.

Key words: construction schedule; Management; control

中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

1 概 述

1.1 施工进度计划的含义

施工进度计划是以施工方案为基础，根据规定工期和技术物资的供应条件，遵循各施工过程合理的工艺顺序，统筹安排各项施工活动进行编制的技术性文件，是为各施工过程指明一个确定的施工日期，并以此为依据确定施工作业所必须的劳动力和各种技术物资的供应计划。

1.2 施工进度计划的制定

编制施工进度计划应重点考虑以下内容：所用人力和施工设备是否能满足需要；基本工作程序是否合理、实用；施工设备是否配套，规模和技术状态是否良好；材料、劳动力的供应计划是否符合进度计划的要求；分包工程计划；可能影响进度的施工环境和技术问题等。

1.3 施工进度计划的实施

施工进度计划的实施就是用施工进度计划指导施工活动，落实和完成计划。为了保证保证各进度目标的实现，必须着重抓好以下几项工作。

1.3.1建立各层次的计划，形成计划保证系统。施工项目的所有施工进度计划包括施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划。在贯彻执行时应当先检查是否协调一致，计划目标是否层层分解、互相衔接，组成一个计划实施的保证体系。

1.3.2签订承包合同或下达施工任务书。项目经理部、施工队和作业班组之间分别签订承包合同，按计划目标明确规定合同工期、相互承担的经济责任、权限和利益。

1.3.3做好计划交底，全面实施计划。在计划实施前要进行计划交底工作。使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，使管理层和作业层协调一致，将计划变成自觉行动；

1.3.4做好施工中的协调工作。掌握计划实施情况，调和各方面关系，加强各薄弱环节，实现动态平衡，保证完成作业计划和实现进度目标。

1.4 施工进度计划的检查

在施工项目的实施进程中，为了进行进度控制，应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况。

1.4.1跟踪检查施工实际进度。这是项目施工进度控制的关键措施，通常可以确定每月、半月、旬或周进行一次。若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响，检查的时间间隔可临时缩短，次数应频繁。

1.4.2整理统计检查数据，形成与计划进度具有可比性的数据。一般按实物工程量、工作量和劳动消耗量以及累计百分比整理和统计实际检查的数据。

1.4.3对比实际进度与计划进度。将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用施工项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。常用的比较方法有横道图比较法、s型曲线比较法等。

1.5 施工进度控制方法

施工进度控制的基本方法是采用系统管理的方法进行过程控制，我们实际的项目施工过程中最常用的是网络图控制法。如果实际进度和计划进度有出入，可通过调整关键线路工期、非关建线路工作时差等方法进行调整。

2施工进度计划的编制

编制施工进度计划要遵循以下原则：

1.保证施工项目按目标工期规定的期限完成，尽快发挥投资效益；

2.在合理范围内，尽可能缩小施工现场各种临时设施的规模；

3.充分发挥施工机械、设备、工具模具、周转材料等施工资源的生产效；

4.尽量组织流水搭接、连续、均衡施工减少现场工作面停歇和窝工现象；

5.减少因组织安排不善、停工待料等人为因素引起的时间损失和资源浪费。

3 进度偏差的检查方法

根据对实际进度和计划进度的比较，即可判断实际进度是否与计划进度产生的偏差。一般可利用网络图中总时差和自由时差来进行判断。具体分析如下：3.1 判断此进度偏差是否为关键工作

依据出现进度偏差的这项工作的总时差是否等于零来判断。若等于零，则此项工作处于关键线路上，无论偏差大小，都必须将对后续工作及总工期产生影响。若不等于零，则此项工作位于非关键线路上，需作进一步的判断。3.2 判断此进度偏差是否大于总时差

若此工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和项目的总工期；相反说明此偏差不会影响项目的总工期。3.3 判断进度偏差大于该工作的自由时差

若此工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差必将对后续工作产生影响，需要作相应调整。相反，则说明此偏差对后续工作无影响。

经过以上分析，进度控制人员便可根据对后续工作的不同影响采取相应的进度高速措施，以便获得新的进度计划并用于指导工程项目的施工。

出差工作计划篇（5）

网络计划的控制是根据工程项目的控制目标,编制经济合理的初始网络计划,并检查项目的执行情况,若发现实际执行情况与计划不一致,应及时分析原因,并采取必要的措施对初始网络计划进行调整或修正的过程。

网络计划的控制主要包括网络计划的检查和网络计划的调整两个方面。

1网络计划的检查

1.1一般规定

对网络计划进行检查与调整应依据进度计划的实施记录。进度计划的实施记录包括实际进度图、表,情况说明,统计数据。网络计划的检查应按统计周期的规定进行定期检查,还应根据需要进行不定期检查。定期检查周期的长短应视计划工期的长短和管理的需要确定,一般可按天、周、旬、月、季、年等为周期。不定期检查指根据需要由检查人(或组织)确定的专项检查。在计划执行过程中,若突然出现意外情况时,也可进行“应急检查”,以便采取应急调整措施。上级认为有必要时,还可进行“特别检查”。

1.2网络计划的检查方法

网络计划的检查通常采用比较法,即将实际进度与计划进度进行比较。常用的比较方法包括横道图、s曲线、香蕉曲线、前锋线和列表比较法,这里主要介绍前锋线比较法。

所谓前锋线,是指在原时标网路计划上,从检查时刻的时标点出发,用点划线依次连接各项工作实际进展位置点,最后到计划检查时的坐标点为止而成的折线。前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线,用前锋线与工作箭线交点位置来判定工程项目实际进度与计划进度的偏差,进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。它主要适用于时标网络计划及横道图进度计划。前锋线可用彩色笔标画,相邻的前锋线可采用不同的颜色。

采用前锋线比较法进行实际进度与计划进度的比较,其步骤如下:

1)绘制时标网络计划图。工程项目实际进度前锋线是在时标网络计划图上标示,为清楚起见,可在时标网络计划图的上方和下方各设一时间坐标。2)绘制实际进度前锋线。从时标网络计划图上方时间坐标的检查日期开始绘制,依次连接相邻工作的实际进展位置点,最后与时标网络计划图下方坐标的检查日期相连接。

一般假设工程项目中各项工作均为匀速进展,根据实际进度检查时刻该工作已完任务量占其计划完成总任务量的比例,在工作箭线上从左至右按相同的比例标定其实际进展位置点。3)进行实际进度与计划进度的比较。对某项工作来说,其实际进度与计划进度之间的关系可能存在以下三种情况:①工作实际进展位置点落在检查日期的左侧,表明该工作实际进度拖后,拖后的时间为二者之差;②工作实际进展位置点与检查日期重合,表明该工作实际进度与计划进度一致;③工作实际进展位置点落在检查日期的右侧,表明该工作实际进度超前,超前的时间为二者之差。值得注意的是,以上比较是针对匀速进展的工作。对于非匀速进展的工作,比较方法较复杂,不再赘述。

2网络计划的调整

在工程项目施工过程中,实际进度与计划进度之间往往会出现偏差。有了偏差,就必须认真分析偏差产生的原因及其对后续工作和总工期的影响,必要时要采取合理、有效的进度计划调整措施,以确保进度总目标的实现。

2.1分析进度偏差产生的原因

通过比较,发现进度偏差时,必须深入现场进行调查,分析产生进度偏差的原因。影响工程项目进度的因素主要包括:

出差工作计划篇（6）

  

    网络计划的控制是根据工程项目的控制目标,编制经济合理的初始网络计划,并检查项目的执行情况,若发现实际执行情况与计划不一致,应及时分析原因,并采取必要的措施对初始网络计划进行调整或修正的过程。  

网络计划的控制主要包括网络计划的检查和网络计划的调整两个方面。  

1网络计划的检查  

1.1一般规定  

对网络计划进行检查与调整应依据进度计划的实施记录。进度计划的实施记录包括实际进度图、表,情况说明,统计数据。网络计划的检查应按统计周期的规定进行定期检查,还应根据需要进行不定期检查。定期检查周期的长短应视计划工期的长短和管理的需要确定,一般可按天、周、旬、月、季、年等为周期。不定期检查指根据需要由检查人(或组织)确定的专项检查。在计划执行过程中,若突然出现意外情况时,也可进行“应急检查”,以便采取应急调整措施。上级认为有必要时,还可进行“特别检查”。  

1.2网络计划的检查方法  

网络计划的检查通常采用比较法,即将实际进度与计划进度进行比较。常用的比较方法包括横道图、s曲线、香蕉曲线、前锋线和列表比较法,这里主要介绍前锋线比较法。  

所谓前锋线,是指在原时标网路计划上,从检查时刻的时标点出发,用点划线依次连接各项工作实际进展位置点,最后到计划检查时的坐标点为止而成的折线。前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线,用前锋线与工作箭线交点位置来判定工程项目实际进度与计划进度的偏差,进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。它主要适用于时标网络计划及横道图进度计划。前锋线可用彩色笔标画,相邻的前锋线可采用不同的颜色。  

采用前锋线比较法进行实际进度与计划进度的比较,其步骤如下:  

1)绘制时标网络计划图。工程项目实际进度前锋线是在时标网络计划图上标示,为清楚起见,可在时标网络计划图的上方和下方各设一时间坐标。2)绘制实际进度前锋线。从时标网络计划图上方时间坐标的检查日期开始绘制,依次连接相邻工作的实际进展位置点,最后与时标网络计划图下方坐标的检查日期相连接。

一般假设工程项目中各项工作均为匀速进展,根据实际进度检查时刻该工作已完任务量占其计划完成总任务量的比例,在工作箭线上从左至右按相同的比例标定其实际进展位置点。3)进行实际进度与计划进度的比较。对某项工作来说,其实际进度与计划进度之间的关系可能存在以下三种情况:①工作实际进展位置点落在检查日期的左侧,表明该工作实际进度拖后,拖后的时间为二者之差;②工作实际进展位置点与检查日期重合,表明该工作实际进度与计划进度一致;③工作实际进展位置点落在检查日期的右侧,表明该工作实际进度超前,超前的时间为二者之差。值得注意的是,以上比较是针对匀速进展的工作。对于非匀速进展的工作,比较方法较复杂,不再赘述。  

2网络计划的调整  

在工程项目施工过程中,实际进度与计划进度之间往往会出现偏差。有了偏差,就必须认真分析偏差产生的原因及其对后续工作和总工期的影响,必要时要采取合理、有效的进度计划调整措施,以确保进度总目标的实现。  

2.1分析进度偏差产生的原因  

通过比较,发现进度偏差时,必须深入现场进行调查,分析产生进度偏差的原因。影响工程项目进度的因素主要包括:  

出差工作计划篇（7）

挣值分析法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法,是一种项目绩效衡量技术,它综合了范围、时间和成本。其独特之处在于以挣值为核心的三个基本参数作为基础,分析两个差异分析变量和两个指数变量,并进行预测和控制的过程。

一、挣值分析方法的内涵

(一)挣值分析的三个基本参数

1、项目计划作业的预算成本(Budgeted Cost of Work Scheduled,BCWS)

BCWS即计划工作的预算成本仅仅是分段时间预算的另一种说法,可以用它来测量项目和单个成本帐目的绩效。

2、项目已完成作业的实际成本(Actual Cost of Work Performed,ACWP)

ACWP即已实施工作的实际成本仅仅是指在一个特定的时间段内完成已实施工作实际发生并被记录的成本。

3、已完成作业的预算成本(Budgeted Cost of Work Performed,BCWP)

BCWP即已实施工作的预算成本,它包括在任何给定的期间内所有实际完成工作的预算成本。

(二)挣值分析的两个差异分析变量

1、成本偏差(Cost Variance,CV)

成本偏差的计算公式:CV=BCWP-ACWP

即已实施工作的预算成本和已实施工作的实际成本之间的差额,用它可以显示已完成的工作成本是否超过还是低于该项工作的预算。

成本偏差(BCWP-ACWP)>0,项目成本低于预算。

成本偏差(BCWP-ACWP)=0,项目成本按预算。

成本偏差(BCWP-ACWP)<0,项目成本超出预算。

2、进度偏差(Schedule Variance,SV)

进度偏差计算公式:SV=BCWP-BCWS

即已实施工作的预算成本和计划工作的预算成本之间的差额,用它可以显示已完成工作的进度是超过还是落后于计划进度。

进度偏差(BCWP-BCWS)>0,项目的进度超前于计划。

进度偏差(BCWP-BCWS)=0,项目的进度按计划。

进度偏差(BCWP-BCWS)<0,项目的进度落后于计划。

(三)挣值分析的两个指数变量

1、成本绩效指数(Cost Performance Index ,CPI)

成本绩效指数的计算公式:CPI=BCWP÷ACWP,

CPI>1,表明项目成本低于预算,运作好于计划。

CPI=1,表明项目成本按预算,刚刚好的运作。

CPI<1,表明项目成本超出预算,运作差于计划。

2、进度绩效指数(Schedule Performance Index,SPI)

进度绩效指数的计算公式:SPI=BCWP÷BCWS,

SPI>1,表明项目的进度超前于计划,运作好于计划。

SPI=1,表明项目的进度按计划,刚刚好的运作。

SPI<1,表明项目的进度落后于计划,运作差于计划。

二、挣值分析法的实际应用

在挣值分析的实际应用中,先要根据项目实物量进度计划和项目预算,综合成价值量形式的成本预算计划。在项目进程中,及时收集整理项目进展和实际成本状况,统计该时段挣值,通过比较实际成本、计划预算和挣值间的关系评估管理工作绩效,并采取措施使成本、进度控制在许可范围之内。下面以某工程的应用为例,说明其一般步骤和方法。

(一)首先根据项目的各合同、计划数据编制项目成本预算计划。把项目分解成小的任务单元,编制详细的项目成本预算,并将预算归集到各个任务中。再按照项目进度计划将预算分解到项目进程的各个时段,进行累计后求得截止各个时点前计划应完作业量的预算成本,即计划作业预算成本(BCWS)。该工程计划2年内完成,项目预算总成本l10000万元,按季度进度计划分解后,各子项在各阶段的预算成本及累计预算成本如表1所示:

(二)核算项目实际成本。项目实施过程中,按照项目结算计量和成本核算的实际数据,即时收集整理项目实际发生成本ACWP。在该工程中,经核算项目前4个季度的实际成本如表2:

出差工作计划篇（8）

关键词： 挣值法；偏差分析；进度监控

Key words： Earned Value Management；variance analysis；progress monitoring

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）36-0100-02

0 引言

如今，建筑行业之间的竞争非常激烈，在项目实施过程中遇到的不可见因素很多，导致项目进度滞后、成本超支的现象频繁发生，为此急需一种先进的管理方法对项目进行管理，由于挣值法很好的将项目成本、进度因素结合起来，有利于在工程施工过程中，及时对项目成本、进度进行监控。本文以天立广场项目为实例，运用挣值法分析偏差产生的原因，以便采取有效措施控制偏差，提高施工单位的进度管理水平。

1 挣值法的理论基础

挣值法最早于1967年由美国国防部开发，是以已完工程计划费用作为基础，把计划投资和实际投资联系起来，可以对项目成本、进度执行情况进行监控。

1.1 三个基本参数 拟完工程计划费用（BCWS）：是根据工作进度计划的安排，在某一段时间内完成的该工作计划投资，用公式表示为：拟完工程计划费用=∑计划工程量×计划单价

已完工程实际费用（ACWP）：是根据工作实际进度的完成情况，在某一段时间内已经完成的该工作实际投资，用公式表示为：已完工程实际费用=∑实际工程量×实际单价

已完工程计划费用（BCWP）：是根据工作实际进度的完成状况，在某一段时间内已经完成的工程所发生的计划投资，用公式表示为：已完工程计划费用=∑实际工程量×计划单价

1.2 两个差异变量指标

1.2.1 费用偏差（CV）

费用偏差=已完工程计划费用-已完工程实际费用

当CV>0时，表示工程计划支出少于实际支出，费用节约；当CV

1.2.2 进度偏差（SV）

进度偏差=已完工程计划费用-拟完工程计划费用

当SV>0时，表示工程计划进度比实际进度快，进度提前；当SV

一致。

1.3 两个指数变量指标

1.3.1 费用绩效指数（CPI）

费用绩效指数=已完工程计划费用/已完工程实际

费用

当CPI>1，说明工程计划支出少于实际支出，费用节约；当CPI

1.3.2 进度绩效指数（SPI）

进度绩效指数=已完工程计划费用/拟完工程计划

费用

当SCI>1，表示工程计划进度比实际进度快，进度提前；当SCI

1.4 投资偏差类型图

从图中可以看出，Ⅰ区域费用节约且工期提前，不需要采取措施进行纠偏；Ⅱ区域费用节约但工期滞后；Ⅲ区域费用超支且工期滞后，必须引起高度重视，重点采取措施进行纠偏；Ⅳ区域费用超支但工期提前。

2 挣值法在项目成本/进度监控中的应用

天立广场项目是由四川天立集团投资兴建，该项目由二栋多层建筑组成，总建筑面积4630平方米，结构形式为框架结构，项目总投资750万，合同工期275天。

2.1 工程分解 为了便于挣值法在天立广场施工项目中的研究，首先按照该工程特点，结合实际，把该工程细分为以下五个单位工程：基础工程、主体工程、装饰工程、安装工程、室外工程。

2.2 确定工程进度计划，编制进度计划的横道图

2.3 根据工程实际情况，计算各分项工程每月投资

数据

在项目施工过程中，由项目部预算人员及时收集、整理工程基础数据

2.4 统计整个工程项目每月投资数据，计算挣值

根据项目部预算人员整理、统计的投资数据，可计算出已完工程计划投资

2.5 成本和进度的挣值分析与控制

2.5.1 根据表中数据分别计算出CV、SV、SPI、CPI各项数值

2.5.2 应用挣值法对该项目的进度实施情况进行分析

分别把项目4月1日、7月1日、9月1日、11月1日、12月1日收集到的数据正行整理，分析其中原因，从而对项目进度进行监控。4月1日，项目施工到基础工程的基坑开挖阶段，根据计算得出的数据可知，SV=-9.6，进度差异为负差异，说明此时项目进度滞后。主要原因是：施工期间正值雨季，土质经雨水浸泡后变得松软，加上基础开挖方案不合理，未及时做好支护及排水措施，造成支护结构失效坍塌，重复开挖基础导致工期延长。7月1日，项目进展到主体施工阶段，根据计算可知SV=41.2，表示进度差异为正差异，说明项目进度提前。主要原因是：施工单位不断优化施工方案，压缩关键线路，同时制定有效的奖惩制度，激励施工人员的工作积极性，加快施工进度。9月1日，项目进展到装饰工程阶段，根据计算可知SV=-13.4，表示进度差异为负差异，说明项目进度滞后。主要原因是：装饰工程工序多，作业队伍多，各工序交差作业安排不合理。11月1日，项目进展到安装工程阶段，根据计算可知SV=-29.4，表示进度差异为负差异，说明项目进度滞后，主要原因是：因甲供材料未按计划进场，影响下道工序施工，造成人员窝工，影响工程进度。12月1日，项目进展到室外工程，根据计算可知SV=3.2，表示进度差异为正差异，说明项目进度提前，主要原因是：施工单位为抢工期，增加资源投入，如增加劳动力、材料，缩短工期。

2.5.3 应用挣值法对该项目进行成本分析

从挣值数据表中可以看出，项目在基础工程施工阶段成本偏差CV=-6.8，费用偏差为负，说明费用超支，该项目从主体工程直至室外工程施工阶段的费用偏差均为正，说明成本节约。其主要原因是该项目在项目经理的负责下，严格控制成本支出，从管理人员到劳动班组共同努力，通过制定一系列的组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，对该项目进行科学合理的管理，从分项工程、分部工程、单位工程成本支出不合理的地方及时进行纠偏，从而实现工程成本有效控制。

3 应用挣值分析法注意事项

应用挣值分析工程项目时，应特别关注以下三类工作：①偏差大的；②成本高的；③近期就要实施的。

当工程项目的成本和进度没有出现偏差时，也可能存在潜在的问题，因为使用挣值法时，已经对项目的数据在一段时间内进行累计叠加，各项任务之间的成本、进度数据可能相互抵消，导致问题没有暴露出来。另外，运用挣值法处理具体问题时，要注意结合其他方法，例如横道图法、时标网络图法、表格法和曲线法，取长补短，才能更好的监控项目成本、进度的实施状况。

4 结论

挣值分析法是一种有效的成本管理方法，通过对CV、SV、CPI、SPI等指标分析，能很好的监控工程成本、进度的实际运行情况，进而有针对性的采取纠偏措施，对建设项目进行调整，达到既控制项目工期，又节约项目成本支出。

参考文献：

[1]周津慧，易海峰，姜楠，刘霞.挣值法在软件项目成本和进度监控中的应用[J].系统工程与电子技术，2006，4：607-610.

[2]赵进东.基于挣值法的成本进度综合控制应用[J].商业会计，2012，4：82-83.

出差工作计划篇（9）

1. 前言

编制进度计划是实现建设工程进度目标的主要技术措施。建设工程进度计划常用的表示方法有横道图法和网络图法。横道图法形象、直观，且易于编制和理解，但由于存在许多缺陷，用于控制建设工程进度具有较大的局限性。网络图法克服了横道图法的许多不足，能明确地反映出各项工作之间错综复杂的相互关系，因而在计划执行过程中，当某些工作的进度由于某种原因提前或拖延时，可方便地分析其对后续工作及总工期的影响程度，有利于建设工程进度的动态控制；能明确各项工作所具有的机动时间，可看到计划的潜力所在，从而进行最合理的施工组织和指挥；能反映工程费用与工期之间的关系，可借助网络图进行工期和成本优化，以缩短工期、降低工程成本。可见，网络计划技术是用于控制建设工程进度的最有效工具，不仅是一种科学的计划方法，而且是一种科学的动态控制方法。编制出一个好的网络进度计划，不仅有助于保证建设工程进度目标的实现，还有助于提高工程质量，降低工程成本。网络计划技术有很多优点，但由于编制比较困难，尤其是单代号搭接网络计划，在工程实际应用中却比较少。笔者将自己在长期教学和实践应用中的心得体会介绍给大家，希望能对网络计划的编制和运用有所裨益。

2. 几点见解

2.1 把握几个基本概念

基本概念是网络进度计划编制的前提和基础，有助于网络进度计划的编制、优化和时间参数的计算。

⑴逻辑关系。逻辑关系是工作之间先后顺序的关系，网络图必须按照已定的逻辑关系绘制。逻辑关系有工艺关系和组织关系两种，工艺关系是生产性工作之间由工艺过程决定的、非生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序关系，是不可调整的。组织关系是工作之间由于组织安排需要或资源调配需要而规定的先后顺序关系，可以根据需要进行调整，调整组织关系是网络图优化的一个途径。

⑵工期。工期泛指完成一项任务所需要的时间。在网络计划中，工期有计算工期T 、要求工期T 和计划工期T 三种。三者的关系是T ≤T ≤T ，当未规定要求工期时，可令计划工期等于计算工期。

⑶工作的最早开始（完成）时间。工作的最早开始（完成）时间是指在其所有紧前工作全部完成后，本工作有可能开始（完成）的最早时刻。它是一个可能的时间点，该工作不可能在此时刻之前开始。由此可以推知工作的最早开始时间应是其所有紧前工作最早完成时间的最大值。

⑷工作的最迟完成（开始）时间。工作的最迟完成（开始）时间是指在不影响整个任务按期完成的前提下，本工作必须完成（开始）的最迟时刻。它也是一个时间点，该工作必须在此时刻完成，否则，将对后续工作产生影响。由此可推知工作的最迟完成时间应是其所有紧后工作最迟开始时间的最小值。

⑸工作的总时差TF和自由时差FF。工作的总时差TF和自由时差FF都是工作可以利用的机动时间。总时差的前提是不影响总工期，而自由时差的前提则是不影响紧后工作最早开始时间。由定义可知工作的总时差应为工作的最迟时间与最早时间之差，若工作利用的时间超过总时差，则其实际完成时间将大于最迟完成时间，影响总工期；工作的自由时差为其所有紧后工作最早开始时间的最小值与本工作最早完成时间之差，若工作利用的时间超过自由时差，必将影响其紧后工作的最早开始时间。

2.2 单代号网络计划关键节点的特性

单代号网络进度计划，当计划工期等于计算工期时，关键节点有如下的一些特性：①紧后节点仅为关键节点的工作，其总时差和自由时差必然相等。②当两个关键节点间有多项工作，且工作间的非关键节点无其他内向箭线和外向箭线时，则两个关键节点间各项工作的总时差均相等。在这些工作中，紧后节点为非关键节点的工作的自由时差均为零。③当两个关键节点间有多项工作，且工作间的非关键节点只有外向箭线而无其他内向箭线时，则两个关键节点间各项工作的总时差不一定相等。在这些工作中，除紧后节点仅为关键节点的工作的自由时差等于总时差外，其余工作的自由时差均为零。

在实践中充分利用关键节点的这些特性，来确定和审查工作的时间参数，有助于提高网络进度计划编制的效率和正确性。

2.3 标号法在单代号网络计划中的应用

标号法是快速寻求网络进度计划计算工期和关键线路的一种方法，也可用以快速审查网络进度计划。在很多文献中都作为重点详细阐述了标号法在双代号网络计划中的应用，而在单代号网络计划中的应用尚未述及。下面介绍标号法原理和在单代号网络进度计划中的应用。

2.3.1标号法原理

总持续时间最长的线路称为关键线路，关键线路的总持续时间就是网络计划的计算工期。标号法的特点是依据节点的标号值和源节点确定网络计划的关键线路和计算工期Tc，不需要计算时间参数。标号法的关键是确定节点的源节点和标号值。在此，将单代号网络计划中任一中间节点j及其所有先行工作构成的一个任务称为子任务，其计划称为子计划。若以子计划所有通路的总持续时间最大值，作为节点j的标号值；以节点j所有紧前节点中标号值最大的节点为源节点，则节点j的标号值为：

b =b +D

式中 b ――任一节点j的标号值；

D ――工作j的持续时间。

b ――节点j的源节点标号值，b =max｛b ｝，起点节点的源节点标号值为0；

b ――节点j紧前节点i的标号值。

从起点节点开始，依次类推，计算出各节点的标号值，直至网络计划的终点节点。

根据计算工期的概念，节点j的标号值就是子计划的计算工期。推论到整个网络，网络计划终点节点的标号值就是网络计划的计算工期。

源节点是节点标号值计算的基础，反映了标号值的计算路线。节点j的源节点必是以节点j为终点节点的子计划的关键节点。因此，自终点节点开始逆着箭线方向源节点所构成的线路必是网络计划的关键线路。

2.3.2 标号法应用

我们以图1为例来说明标号法在单代号网络进度计划中的应用。标号法首先应自起点节点开始沿着箭线的方向进行。

(1)计算网络计划起点节点的标号值，b =0+D =0。

(2)顺着箭头的方向逐个计算其他节点的标号值，确定源节点。

例如：b =max｛b ，b ｝=b =4，源节点为B，b =b +D =4+6=10

计算出节点的标号值后，用源节点和标号值对节点进行双标号，见图1。

(3)确定网络计划的计算工期，T =b =15。

(4)确定关键线路，从网络计划的终点节点开始，逆着箭线方向按源节点确定。例中关键线路为双箭线所示线路S―B―E―I―F。

2.4 单代号搭接网络计划工作的最早时间和时间间隔计算公式的构成规律

工作的最早时间和时间间隔的计算是单代号搭接网络计划时间参数计算的关键，是其他时间参数计算的基础。这两个时间参数的计算模型复杂，公式多，非常难以掌握。通过研究这两个时间参数计算公式的构成，得出了其构成规律，使得这两个时间参数的计算公式更容易记忆和掌握。

2.4.1 工作的最早时间

工作的最早开始时间和最早完成时间通常根据时距按下列公式计算（起点节点所代表的工作除外）：

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⑴相邻时距为FTS时，ES =EF +FTS

⑵相邻时距为STS时，ES =ES +STS

⑶相邻时距为FTF时，EF =EF +FTF

⑷相邻时距为STF时，EF =ES +STF

时距是相邻两工作最早时间的最小时间间歇要求，是工艺或组织要求的，相邻两工作最早时间的最小时间间歇不得小于时距，可见工作j的最早时间应等于紧前工作i的最早时间与时距的和。认真研究公式的构成得到如下的计算规律：（1）若是到开始的时距，应先求工作j的最早开始时间ESj；（2）若是到结束的时距，应先求工作j的最早完成时间EFj；（3）若是自开始的时距，应以工作i的最早开始时间ESi为计算基础；（4）若是自结束的时距，应以工作i的最早完成时间EFi为计算基础。比如相邻时距为STF，是到结束的时距，求的应是工作j的最早完成时间EFj，是自开始的时距，应取工作i的最早开始时间ESi来计算EFj。

工作的最早时间的计算还应注意以下三个方面：①当有多个紧前工作或混合搭接时，最早开始时间和最早完成时间分别取计算结果的最大值。②当最早开始时间为负值时，其值取为0，并将该工作用虚箭线与开始工作相连。③终结点最早开始时间和最早完成时间分别是所有先行工作的最早开始时间和最早完成时间的最大值。

2.4.2 时间间隔

相邻两项工作之间的时间间隔通常根据时距按下列公式计算：

⑴相邻时距为FTS时，LAGi，j=ESj-（EFi+FTSi，j）

⑵相邻时距为STS时，LAGi，j=ESj-（ESi+STSi，j）

⑶相邻时距为FTF时，LAGi，j=EFj-（EFi+FTFi，j）

⑷相邻时距为STF时，LAGi，j=EFj-（ESi+STFi，j）

工作之间的时间间隔等于紧后工作的最早时间与紧前工作的最早时间之差，再减去相邻两项工作之间的时距。相邻两项工作的最早时间，依据时距来确定，确定方法同最早时间。当存在两种时距及以上的搭接关系时，应分别计算出时间间隔，然后取其中的最小值。

3. 结语

（1）正确把握和理解基本概念是准确编制网络进度计划的基础和前提。

（2）单代号网络进度计划关键节点具有与双代号网络进度计划关键节点类似的特性。这些特性有助于提高网络进度计划编制的效率和正确性，以及审查的效率。

（3）标号法是一种快速寻求网络进度计划计算工期和关键线路的方法。它不仅能用于双代号网络计划，也能用在单代号网络计划中。

（4）单代号搭接网络计划工作的最早时间和时间间隔计算公式的构成，具有很强的规律性，认识这些构成规律，这两个时间参数的计算就容易多了。

参考文献：

［1］行业标准.JGJ/T121-99工程网络计划技术规程［S］.北京：中国建筑工业出版社，1999.

［2］中国建设监理协会.建设工程进度控制［M］.第一版.中国建筑工业出版社，2003.

［3］李全云.搭接网络计划时间参数计算方法的改进［J］.建筑科学，2005，21(2)：88―91.

［4］成虎.工程项目管理［M］.第二版.北京:中国建筑工业出版社，2001.

出差工作计划篇（10）

Abstract: the engineering project schedule control engineering project management is an important component of the project, guarantee the target control can be realized, and ensure that the construction period, resources reasonable use, reduce cost, prevent the plan changed too big, improving the engineering project management benefit an important safeguard.

Keywords: engineering projects; Construction progress; Control objectives; main measures; Monitoring and adjust

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：

本文就如何建立动态管理体系，做好施工中进度的监测和调整进行了探讨，阐述了施工进度控制的意义，通过分析影响工程进度的因素，介绍了进度控制的主要措施和主要任务，以确保工程建设进度目标的实现。

1施工进度控制的意义

建设工程进度控制就是在保证施工质量的前提下，为确保工程项目既定目标的实现所采取的措施。它是指对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度总目标及资源优化配置的原则，编制出最优的施工进度计划，并实施该施工计划。在执行该计划的施工中，还应经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直到建设工程项目竣工验收交付使用。建设工程进度控制的最终目的是确保建设项目按预定的时间动用或提前交付使用。

2施工阶段控制目标的确定

对工程项目的施工进度要实施控制，就必须有明确、合理的进度目标，包括总进度目标和分进度目标，否则进度控制便成为一句空话，失去意义。确定施工进度控制目标的主要依据有:建设工程总进度目标对施工工期的要求;工期定额、类似工程项目的实际进度;工程难易程度和工程条件的落实情况等。在确定施工进度分解目标时，还要考虑以下几个方面:

1)对于大型建设工程项目，应根据尽快提供可动用单元的原则，集中力量分期分批建设，以便尽早投入使用，尽快发挥投资效益。这时，为保证每一动用单元能形成完整的生产能力，就要考虑这些动用单元交付使用时必需的全部配套项目。要处理好前期动用和后期建设的关系、每期工程主体与辅助工程之间的关系。

2)合理安排土建与设备的综合施工。

3)做好资金供应能力、施工力量配备、物资供应能力与施工进度的平衡，确保进度目标的客观和可操作性。

4)要充分考虑外部条件的配合情况。

3进度控制的主要措施和主要任务

1)施工项目进度控制的主要任务就是组织人员编制工程项目的进度计划并控制其执行。在项目进度控制中要及时编制单位工程、分部分项工程施工进度计划和编制季度、月、旬作业计划，并确保这些施工进度计划的如期完成。

2)进度控制的主要措施。进度控制的主要措施包括组织措施、经济措施、技术措施和合同措施。

a．进度控制的组织措施。在组织控制中要建立进度报告制度及进度信息沟通网络，建立进度计划审核制度和进度计划实施中的检查分析制度。要落实好各环节的人员及其具体任务和工作责任，根据具体的进展情况，分阶段地进行分解细化，确定其进度目标，形成目标控制体系。

b．进度控制的经济措施。实现建设项目的总进度计划，应该编制与总进度计划相适应的人、财、物、机械等资源需求和供应计划，并根据市场变化信息进行分析、协调和控制。同时要采取对工期提前进行奖励，对工程延误进行赔偿等措施。

c．进度控制的技术措施。要做好为保证实现进度计划的工程技术、材料和工艺的选用，通过对技术方案的比较、分析、检查促进进度控制。还可以采取网络技术及其他科学适用的计划方法，并集合计算机技术对进度实施动态控制。

d．合同控制的措施。要做好工程各种合同的管理工作，协调合同工期与进度计划之间的关系，保证合同中进度目标的实现。同时要加强风险管理，在合同中充分考虑风险因素及其对进度的影响，以及相应的处理方法，加强索赔管理，及时合理的处理索赔问题。另外要做好进度控制的信息管理。收集和管理好与项目实施有关的会议、报告、数据、决议等相关资料，供项目决策和管理使用。

4影响进度的原因分析

影响建设工程进度的不利因素有很多，如人为因素，技术因素，设备、材料及构配件因素，机具因素，资金因素，水文、地质与气象因素，以及其他自然与社会环境等方面的因素。主要表现在以下几个方面:

1)建设工程相关单位的影响。

2)物资供应的影响。

3)资金的影响。

4)设计变更的影响。

5)施工条件的影响。

6)承包单位自身管理水平的影响。

7)意外事件的影响。如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等都会影响施工进度计划。

5施工中进度的监测和调整

出差工作计划篇（11）

［关键词］

动态进度；目标分解；进度监测；偏差分析

在工程建设过程中，项目管理的理论已引进多年，但运用动态控制的原理对水利工程进行项目目标的动态控制还未普及，很多施工单位在施工过程中不重视对项目的进展情况特别是对工程的进度控制利用动态原理进行管理，进而实现项目的进度目标，促进进度的科学管理和控制，实现为建设工程项目增值的目标。水利工程项目是一次具有唯一性的开放系统，也是一项极其复杂、多变不确定性因素较多的系统工程，包括项目本身的工程构造主体、与建设项目相关联的自然环境和涉及各参与方的社会环境。进度控制作为水利工程项目管理三大控制目标（质量、进度、投资）之一。在项目的实施过程中，客观上不可避免地会受到各种各样的不确定因素的影响，并导致工程项目的质量、进度和投资控制目标不能实现的风险；主观上某些项目管理者往往忽略对一些不重要的非关键工作的进度控制，导致关键工作的工程进度失控，必然会导致资源浪费和经济损失及总工期的失控，甚至可能影响工程建设质量和安全。为此，有必要应用动态控制的原理对水利工程建设进度进行目标控制，按监理人批准的合同进度计划与工程建设的实际进度进行比较、分析，发现偏差，及时分析原因，采取控制措施，对水利工程建设进度控制的过程也就是调整进度计划和采取纠偏措施的过程。

1逐层分解工程进度目标，确定进度控制的计划值

水利工程也应当从项目实施开始前和项目实施过程中，对工程合同进度计划目标逐步地由施工组织总进度计划到单位工程进度计划，由单位工程进度计划到分部工程进度计划编制深度不同的进度计划系统的过程。根据水利工程的招标文件、投标文件、项目划分、施工导流、施工期间临时度汛的要求，也应当同时对不同深度、不同功能、不同项目参与方、不同周期的进度计划进行分解，确定里程碑进度计划目标。如不同深度的进度计划包括建设工程项目总进度计划、单位工程进度计划、分部工程进度计划、单元工程进度计划；不同功能的进度计划包括投标时的控制性进度计划、指导性进度计划、实施性进度计划；不同参与方的进度计划包括业主方进度计划、设计方进度计划、施工和设备安装方进度计划、采购和供货方进度计划等；不同周期进度计划包括年度、季度、月度、旬进度计划等。

2项目实施过程中进度目标的动态控制

2.1收集进度目标的实际值

在水利工程建设的过程中，作为项目的管理者（业主方、设计方、施工方），利用挣值法，应经常定期对进度的执行情况进行跟踪检查，根据工程已完工程进度和计划工程进度的对比分析，通过进度偏差和进度绩效指标，发现拖延问题后，及时采取措施加以解决。

2.1.1收集进度目标的实际值，跟踪检查进度计划执行情况建设工程进度计划执行信息的主要来源是对进度计划执行情况进行跟踪检查，是对进度进行分析和调整的依据。检查的主要工作就是定期收集工程进度的有关数据，收集的进度数据要全面、真实、可靠，数据信息不完整会导致进度调整决策的失误。

2.1.2定期对建设工程的进度计划值和实际值进行比较建设工程的管理者要随时在施工现场对进度计划的执行情况进行检查，加强进度实施监测，根据实际进度计划执行情况的监测资料和工程进展的具体情况，对在建工程每月、每半月、每周进行一次检查，对于隐蔽工程和关键部位单元工程可每天进行一次进度检查。对于不同的进度控制管理者分别采用不同的进度管理方法，业主方通常利用横道图法；施工方通常采用前锋线法与列表比较法将工程的实际进度与计划进度进行比较，得出所分析进度的偏差和绩效指标。

2.2分析偏差的主要原因

水利工程受各种不确定性因素影响较大，且大中型工程的建设工期较长，影响进度的因素也是多方面的，本人不才，根据多年参与施工的经验，结合施工现场的实际情况，有下列几点粗浅总结，以供读者博弈。

2.2.1项目管理因素建设工程各参与方相互之间的配合情况影响里程碑进度目标的实现，从工程的立项到实施直至竣工验收和后评价，涉及多专业、多方面合作的复杂程序，如政府审批、业主方的项目管理、中介机构咨询单位的参与、设计与监理单位的采购、物资供应单位、贷款单位以及承担实际施工的承包单位等之间的监督关系、合同关系、委托关系、相互协作关系。这些纷繁复杂的程序、关系必然会影响建设工程的顺利实施。如业主方和工程的项目的承包方各自法定的权力和义务相互不履行，业主方不及时发开工通知、不及时拨付工程款、不及时提供施工详图；承包方不按设计标准和技术要求施工、为盈得更高的利润偷工减料以次充好，以至相互之间索赔不断，势必会造成工程进度的拖延。

2.2.2工程变更因素（1）重大设计变更主要涉及工程规模、建筑物的等级和设计标准的变化；总体布局、工程布置及主要建筑物；机电和金属结构的变化；施工组织设计的变化。（2）一般设计变更对工程质量、工期、安全、投资、效益影响较小的局部设计方案、建筑物结构型式、设备型式、工程内容和工程量等方面的一般变化。

2.2.3风险因素组织上表现为各参与方缺少协调性和系统性；经济与管理上表现为资源的短缺和不平衡；环境上表现为与当地自然风貌的不协调；技术上主要表现为达不到平均先进水平。

2.2.4事前决策的因素合同进度计划及实施管理过程中的失误，原定的计划工期没有实现的可能性，需要重新调整；管理过程中计划部门和实施者之间、总分包之间、业主和承包方之间缺少沟通，导致工作脱节，进度拖延。

2.3进度偏差是否影响到后续工作和总工期

在水利工程施工过程中，当某项目工作发生实际偏差时，如初步设计拖延、图纸交付不及时、开工通知迟缓、分部工程、单位工程未及时完工与验收，要分析其偏差是否影响其后续工作的计划工期，是否影响总工期，在实际工作中要借助网络计划进行判断。根据有偏差的工作是否处于关键线路、其进度偏差是否超过该项工作的总时差和自由时差来判断对总工期和后续工作的影响。比如，业主提供的材料发生的进度偏差，首先要分析该项目工作是否在关键线路上，如果要关键线路上，应分析其是否超过了自由时差，如超过了自由时差，而未超过总时差，则此进度偏差只影响了其紧后工作的最早开始时间，而未影响到总工期；如果该偏差不在关键线路上，偏差不一定会影响到总工期和后续工作。具体的进度偏差对后续工作和总工期影响分析过程。

3进度调整

3.1逻辑关系的调整

调整某些工作的顺序，改变工作的逻辑关系，当进度的偏差影响到总工期，对可以改变逻辑关系的工作进行调整，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作的逻辑关系。例如在混凝土施工过程中，主体工程由支模板（A）、钢筋制作与安装（B）和混凝土浇筑（C）三个工序组成，如其中每个施工工序都需要30天，如不平行交叉作业，那么总工期90天。现在业主方有缩短工期的需要，可在工作面和资源允许的条件下，把每道工序划分为三个工作平行交叉作业，提高生产效率，减少单一作业间歇时间，这样就可以把整个施工过程工期减少到50天。

3.2关键线路调整

当拖延进度计划的工作位于围堰截流闭气、主体工程等关键线路时，应在未完成的关键工作中，选择费用低或资源强度小的工作缩短其持续时间，并重新计算所有未完成的工作时间参数，重新调整进度计划；当位于关键线路的某项工作比计划进度提前时，如业主方没有要求提前工期，则应适当延长资源强度大或费用高的某些后续关键工作的持续时间，使资源强度或费用降低；当业主要求提前完工或提前完工对承包商有一定的报酬，应将尚未完成的工作计划作为一项新的进度计划，重新确定关键工作的持续时间，按新的计划实施。

3.3非关键工作的调整

非关键工作只能在关键工作总时差范围内调整，主要包括：在关键工作的最早开始时间与最迟完成时间范围内调整；延长具有自由时差工作的持续时间；缩短超出关键线路工作的持续时间。调整后要重新计算进度计划的时间参数，检查拟调整的工作计划对总工期的影响。

3.4工作项目的调整

当项目业主要求增减工作项目时，原则上不要打乱原网络计划的逻辑关系；在原进度工期的逻辑关系约束下局部调整网络计划；增减工作项目后应重新计算网络计划的时间参数。调整后分析对计划工期的影响，尽量保证计划工期不变的前提下达到业主方的要求。

3.5资源调整

当某些工作的计划持续时间有误或不能实现时，重新估算工作持续时间，重新确定的时间参数尽量使计划工期不受影响。当人力、物力、财力等资源不能按计划供应时，采用资源优化的方法进行调整，或紧急采取措施使工期受影响最小。

4结语

通过上述对正在实施的进度计划进行比较、分析、纠偏，实质上也就是不断的PDCA循环的过程，即计划、实施、检查、处置的循环过程，进行动态调整后，形成一个新的项目进度计划，直至达到项目的进度目标。由于水利工程主要受水流的制约，施工中导流、大气降水、施工降水、施工排水、防洪度汛始终是施工进度动态调整的主要对象。水的妨碍问题解决了基本解决了施工中的关键性问题，也是动态调整的约束条件。动态调整的应用会使不断实施的工程项目资源趋于平衡、施工组织有条不紊协调进行，通过在逻辑关系、关键线路、非关键工作、工作项目、资源的动态调整，逐步实现进度目标进而实现为水利工程的建设增值的目的。

作者：张江华 单位：梅河口市海龙灌区管理局

参考文献：