通用电气公司大全11篇

通用电气公司篇（1）

一、引言

美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯．爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门，公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球1O0多个国家，在全球雇佣了超过327万名员工。

二、GE的外部环境

GE的外部环境包括产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境。

GE的不同部门存在不同行业，面临的外部环境各不相同，环境的不确定性也不相一致。例如，GE的消费与工业产品部门，主要包括家电产品、电子消费品、电力传输、照明产品等，虽然面临大量的外部因素，但外部因素变化较为缓慢，因此此部门处于中低不确定性环境。GE的NBC环球是全球领先的媒体和娱乐公司之一，面向全球广大受众开发、制作并营销电影、电视、新闻、体育和特别活动等，它不仅面临大量不相似的外部因素，且这些因素变化频繁而不可预测，因此NBC面临的是高度不确定的外部环境。

从GE公司整体来说，决定它外部环境不确定性的因素主要有以下几方面：

1来自国际环境和经济的影响。随着经济的发展和全球化的进程，产品得以在全球范围内更广泛的流通，同时许多国家、地区、公司也迅速发展，GE不但面临来自日本和欧洲的竞争，更要面临新兴发展中国家的冲击。GE原来的竞争优势逐渐丧失，部分产品失去原有的市场，面临被市场淘汰的危险，急需加强原有核心竞争力并寻找新的增长点。

2来自市场的影响。来自市场的要求不断提高，消费者越来越理性并能获得更多信息，更不易被宣传诱导，对品牌忠诚度降低。面对市场大量因素的迅速变化和优胜劣汰的残酷法则，GE需要更加灵活的组织结构和更快捷的市场反应力、并不断地进行创新。

3．来自信息技术的影响。随着信息技术的飞速发展，信息传播地更加迅速广泛，与外界各方的信息交流更加透明，给外部环境带来更多不确定性。这要求组织增加缓冲作用和跨边界作用，能及时有效地探测环境变化信息并导入组织的同时，向外部环境传递组织处于良好运作状态的信息。对内部信息传递交流也提出了新的要求。

4．来自人力资源的影响。随着全民素质的不断提高和生活条件的不断提升，员工对公司的满意度要求也不再仅仅局限于工资、升职。面临知识型人才市场要求的不断提高，公司需要建设更完善的企业文化、企业制度以吸引高素质人才的加入。

三、GE的使命与战略

GE的使命为：imaginationatwork。中文描述为：梦想成就未来。GE员工致力于将创意转化为领先的产品和服务，帮助客户解决最为棘手的问题。GE说：“既然能够创造未来，何须预测未来?”自创立之初，GE就致力将研究工具结合创意灵感开创未来世界。GE这一独创性传统创造出一部引以为傲的丰厚历史，并延续至今。

组织的使命是组织想要到达的，而战略则是如何到达。GE一直紧紧围绕自身使命制定一系列战略计划，并且总是能够根据外界的环境调整自身变化。尤其是二十世纪八十年代韦尔奇掌舵以及2001年伊梅尔特接任以来，GE面对内部危机和外部挑战将战略进行了一系列的变化。

从时间上看，战略分为长远发展战略、中期发展战略和短期发展战略。长期战略目标是指企业发展方向，不涉及具体经营指标。GE主要有以下四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。

1．全球化战略。正如上文所述，全球性竞争的加剧，任何一家大型公司都必须适应全球化的发展要求。“这不是选择，而是必须。”伊梅尔特写到。从1987年，韦尔奇正式宣布对世界市场业务重组。GE开始了大规模全球化之路。他对外通过收购、同盟、合资等战略措施，对内进行业务重组、组织调整等，同时利用全球智力资源实现管理人员人员和技术的全球化。不断推进全球化进程。

2服务战略计划。1994年GE~JI定了服务战略及规划，次年成立了独立的服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业。GE不断拓展服务对象、发展服务能力，将服务业与制造业彻底分离开来。同时，为了服务业更好的发展，韦尔奇提出了“群策群力”的企业文化。“群策群力”简单来讲就是把不同级别、不同部门的员工经理聚到一起。把员工、客户及供应商召集到一起讨论及发现问题。它能挑战惯性思维，减少会议、报告和批准的层级，快速地精简机构和解决组织问题。同时更加接近顾客市场，增加组织学习能力，激发员工活力。

3．电子商务战略。为了转向互联网，GE通过重塑供销生产体系、减少中间环节、开展“摧毁你的工作”和“壮大你的工作”等方式，改变传统运营方式，向电子商务化公司转型。

4．六西格玛战略。六西格玛战略是一种质量控制战略，虽然最早由摩托罗拉公司提出，但是是由GE将之变成一种管理哲学，并上升为企业文化。六西格玛对流程进行系统化的设计和监控，以数据和事实为依据，消除差异，追求顾客满意。

四、GE的组织结构及战略对其影响

GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上，并在之后不断得进行调整完善的。由于战略的转变必将影响组织的内部特征，因此在过去的20多年间，GE的组织结构也在不断的进行调整，以适应战略需要，适应环境、优化自身。笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段的互有交叉，但重点不同。

1．以组织的扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。当时的GE处于严重的官僚化阶段，组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多，有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。其主要层次自上而下主要包括：公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。有董事长和两名副董事长组成最高执行局，公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属，另外4个由两名副董事长分别负责。下设6个执行部，分别由6位副董事长分别负责，用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。执行部下共设9个集团，50个事业部和49个战略经营单位。虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润，但如今这只能拖延GE前进的步伐。

在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。GE将执行部整个去掉，使得GE减少了近一半的管理层，同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。从原来的24到26个管理层减少到5～6个，而一些基层企业则直接变为零管理层。同时扩大管理跨度，增加经理的直接报告人数。由原来的6～7个上升为1O～15个。充分利用人力资源，提高效率。

2．以业务重组为重心，不断进行放弃不利业务，加强有利业务并引入新业务的过程，以公司使命为方向，以战略计划为指导调整组织结构。GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。韦尔奇运用了“三环图”，将公司分为服务、技术和核心业务三部分，这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务。仅在头两年GE就卖掉了71条产品线，完成了118项交易，又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等，共出售了价值11O亿美元的企业。同时有大胆买进了260亿美元的新业务。

伊梅尔特接任GE后，延续了这一战略的运用，继续对业务进行从重组管理。自2001年，GE出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这些业务有：能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去。这是由GE的使命和战略决定的。

3．无边界化组织阶段。在组织学中，无边界化组织主要包括以下几种经典组织形势：扁平化组织，多功能团队，学习型组织，虚拟企业、战略联盟等。GE提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。无边界化能克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。打击，激发管理者和员工热情。

五、结论

通用电气公司篇（2）

一、引言

美国通用电气公司的 历史 可追溯到托马斯．爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(ge)。ge是道琼斯 工业 指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。ge在 金融 服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门，公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球1o0多个国家，在全球雇佣了超过327万名员工。

二、ge的外部环境

ge的外部环境包括产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境。

ge的不同部门存在不同行业，面临的外部环境各不相同，环境的不确定性也不相一致。例如，ge的消费与工业产品部门，主要包括家电产品、电子消费品、电力传输、照明产品等，虽然面临大量的外部因素，但外部因素变化较为缓慢，因此此部门处于中低不确定性环境。ge的nbc环球是全球领先的媒体和娱乐公司之一，面向全球广大受众开发、制作并营销电影、电视、新闻、 体育 和特别活动等，它不仅面临大量不相似的外部因素，且这些因素变化频繁而不可预测，因此nbc面临的是高度不确定的外部环境。

从ge公司整体来说，决定它外部环境不确定性的因素主要有以下几方面：

1来自国际环境和经济的影响。随着经济的 发展 和全球化的进程，产品得以在全球范围内更广泛的流通，同时许多国家、地区、公司也迅速发展，ge不但面临来自日本和欧洲的竞争，更要面临新兴发展

3． 电子 商务战略。为了转向互联网，ge通过重塑供销生产体系、减少中间环节、开展“摧毁你的工作”和“壮大你的工作”等方式，改变传统运营方式，向电子商务化公司转型。

4．六西格玛战略。六西格玛战略是一种质量控制战略，虽然最早由摩托罗拉公司提出，但是是由ge将之变成一种管理 哲学 ，并上升为 企业 文化。六西格玛对流程进行系统化的设计和监控，以数据和事实为依据，消除差异，追求顾客满意。

四、ge的组织结构及战略对其影响

ge现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上，并在之后不断得进行调整完善的。由于战略的转变必将影响组织的内部特征，因此在过去的20多年间，ge的组织结构也在不断的进行调整，以适应战略需要，适应环境、优化自身。笔者认为自1981年ge的组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段的互有交叉，但重点不同。

1．以组织的扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任ge开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。当时的ge处于严重的官僚化阶段，组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多，有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。其主要层次自上而下主要包括：公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。有董事长和两名副董事长组成最高执行局，公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属，另外4个由两名副董事长分别负责。下设6个执行部，分别由6位副董事长分别负责，用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。执行部下共设9个集团，50个事业部和49个战略经营单位。虽然庞大的组织结构曾给ge带来丰厚的利润，但如今这只能拖延ge前进的步伐。

在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。ge将执行部整个去掉，使得ge减少了近一半的管理层，同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。从原来的24到26个管理层减少到5～6个，而一些基层企业则直接变为零管理层。同时扩大管理跨度，增加经理的直接报告人数。由原来的6～7个上升为1o～15个。充分利用人力资源，提高效率。

2．以业务重组为重心，不断进行放弃不利业务，加强有利业务并引入新业务的过程，以公司使命为方向，以战略计划为指导调整组织结构。ge提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。韦尔奇运用了“三环图”，将公司分为服务、技术和核心业务三部分，这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务。仅在头两年ge就卖掉了71条产品线，完成了118项交易，又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等，共出售了价值11o亿美元的企业。同时有大胆买进了260亿美元的新业务。

伊梅尔特接任ge后，延续了这一战略的运用，继续对业务进行从重组管理。自2001年，ge出售了保险业务、消防车、 工业 用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这些业务有：能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业 金融 和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去。这是由ge的使命和战略决定的。

3．无边界化组织阶段。在组织学中，无边界化组织主要包括以下几种经典组织形势：扁平化组织，多功能团队，学习型组织，虚拟企业、战略联盟等。ge提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。无边界化能克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。打击官僚主义，激发管理者和员工热情。

通用电气公司篇（3）

一、 战略分析

每个企业的战略应该是完全不同的，由此决定了生产同类产品的企业为什么是不一样的；每个企业在不同的发展阶段，战略也是不同的，这是由企业的大小和发展历史决定的。对于GE来说，他一直紧紧围绕自身使命制定了一系列战略计划，并且总是能够根据外界的环境调整自身。从企业发展方向来看，GE主要有四大长期战略：全球化战略、服务战略计划、电子商务战略。

（1）全球化战略

从1987年韦尔奇正式宣布对世界市场业务重组起，GE开始了大规模的全球化之路，他们设计一个简单明了的全球化程序：第一步，找出有吸引力的区域，这些区域应该是政局稳定、经济繁荣并且是有利可图的；第二步，确定战略业务单元全球化的程度，例如是出口、跨国还是全球化；第三步，确定战略业务单元进入目标区域的最佳方式，是独资、合资还是联盟。

（2）服务战略计划

通用公司从制造型公司转型为服务型公司，主要从三个方面来完成：第一、产品服务。所采用的方式是从单一的产品售后服务转向多产品线的产品服务，最后变成一项独立的增值服务。第二、附加服务。在通用电气的服务战略里，最好的布局之一就是他的金融服务。GE在金融服务方面非常有特色，他不仅具备强大的实力、能为顾客提供超值的服务，而且也正成为通用电气源源不断财源的主要提供者。第三、专业服务。例如简伯特由当初的一个后台支持部门，发展到今天一个网络遍布全球的从事业务流程外包的专业集团公司，体现了老牌制造企业从制造主业向服务转型的最高境界---完全脱离了原有产品及其产品服务领域的专业服务。

（3）电子商务战略

1999年底，韦尔奇在一次讲话中强调：电子商务是公司必须注重的第一、第二、第三、第四位的工作。为了转向互联网，GE通过重塑供销生产体系、减少中间环节、开展“摧毁你的工作”和“壮大你的工作”等方式，改变传统运营方式，向电子商务化公司转型。时下，通用电气的网站早已全面运行，既节约了大量成本，也赢来了丰厚的销售额。

二、 企业文化分析

（1）沟通

对于GE来说，他们所提出的无边界的横向沟通、门户开放的纵向沟通和群策群力的平行沟通很好的解决了企业中的各种沟通方面的问题。

1.无边界的理念

在无边界理念下，GE打破业务集团间的界限，广泛的进行横向交流。这种做法不但没有与有序的组织管理发生冲突，反而创造了一种自由、轻松、平等的沟通环境。

2.门户开放的政策

GE提倡“服务与客户”的概念，淡化“谁是谁的上司”的观念，只有扎根基层才能真正了解实情。例如，韦尔奇经常会“微服私访”，并直接给全球任何一位员工写信或者打电话，他每年至少花三分之一的时间和下属企业在一起。

3.群策群力的做法

这种做法创建了一种能够面对面平等交流与沟通的文化，能够使每位职员全身心的投入到工作中，让他们有表达反对意见的自由和自信，以此来寻求集体智慧的最大化。

（2）创新

在创新方面，我认为GE最重要的就是进行了体制创新。20世纪80年代前，GE采用的是职能管理制，从公司、区域部、事业部、事业分部到工厂，至少有5个管理层次，通用电气认识到市场要求企业组织必须要简洁，于是他们按照组织精简的原则，最终形成了公司——产业集团——工厂三级管理体系，分别按照投资中心、利润中心和成本中心来运作，从而减少了大量的行政管理人员，提高了组织效率，大大增强了企业的竞争能力。

（3）其他

诚信是GE的基本价值观和基本原则，是GE良好声誉的基石。GE的诚信高标准并没有限制创造性，反而吸引了一批与众不同的员工。同时，GE克劳顿管理学院不断地为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。

三、总结

综上所述，美国通用电气公司之所以能够一直保持领先地位，主要就在于它在战略与企业文化方面做的非常到位。在战略方面，从长远利益着想，采用了四大长期战略：全球化战略、服务战略计划、电子商务战略；企业文化方面，我认为这也是GE做的最成功的一方面，不仅有自己独特的沟通方式，同时也具有不断向前的动力——创造力，这些不仅为产品研发提供了灵感，也展示着GE正在如何改变世界。

参考文献：

通用电气公司篇（4）

（一）GE内部审计目标与

GE为其公司审计署规定了即使在美国公司中也可以说是标新立异的工作目标：超越账本、深入业务。这一措施的运用使得他们在检查和改善下属单位的经营状况、保证投资效果符合公司的总体战略目标和培养管理人才方面开创了极为成功的范例。

GE的内部审计包括两类：首先是下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总公司的规定；其次是总公司一级的审计。最能代表GE特色的是其公司审计署的审计。

（二）GE内部审计的特色

GE认为，要做好审计工作，有两个关键性的因素必须解决，一个是共同接受的标准和原则，另一个是双重报告系统。

总公司财务部保存有一套国家出版的会计标准和原则，每级财务部门的职责就是坚持贯彻这些原则。公司的财务部提供了一个基本的会计结构，各个企业围绕此结构运行。此结构有助于坚持共同的会计标准和原则，审计主要监督的就是各下属企业是否认真遵守了这些标准和原则。

处理审计工作的另一个重要是双重报告原则。每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告，还直接向总公司的财务副总裁报告。

在审计工作中，审计人员首先从查账入手，但决不止步于单纯查账，而是花费更多的时间和精力去可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可以改进之处。他们对于风险大、一般利益也大的方面尤其注意。因为人们习惯于在风险面前明哲保身，往往出现低效率、浪费、不求进取等种种弊端。而这些领域又恰好是审计人员应当关注的重点。

（三）GE内部审计的人员结构

GE内部审计人员绝大多数是工作过几年的年轻人，其中大约80%的人是有财会方面的学历；15%的人有相关产业知识背景和管理等方面的经验；5%的人是搞信息处理的。公司每年从几百个报名者中精心挑选几十名进入审计署，同时从审计署中输送同样数量的人去充实GE各业务集团的管理干部队伍。包括副总裁在内的各级管理干部中有相当数量的人有审计工作经历，整个GE中级以上财会管理人员中有60～70%是由公司审计署输送的。每年离开审计署的人员中约有40%可以直接提升为中级以上管理人员。

（四）GE内部审计工作过程

在审计工作开始之前，审计小组要做的工作是了解和研究情况，倾听其他有经验成员的各种想法和建议，他们形象地把这种调查研究称之为对自己大脑的一次知识和概念的“轰炸”，在此之后才确定本次审计的目标。

在审计中，审计小组对整个审计工作负有全权，召开调查会、进行个别谈话、收集情况和资料等活动都由他们自主安排。在这之后是情况、理清头绪，衡量各种问题间的相互。为了实现审计目标，他们可以做他们认为需要做的任何工作，目的只有一个：找出问题的解决方案。

即便找到了解决办法，事情也远未结束。实施方案的具体建议一般由审计小组提出，而且他们总是要把新方案变成一种日常工作，具体落实后才肯罢手，以便在他们离开后能够坚持下去。在这一过程中，审计小组要与被审计部门的领导和业务人员打无数次交道。

总起来说，GE公司内部审计已远远不是我们一般人所认为的审计概念了（一般人可能认为审计往往带有事后性质，而且也只是财务性质的），它成了GE对下属企业进行强有力控制的最有效工具，也是GE对其下属企业所有权的具体体现和保证。

二、GE内部审计特点

1、具有独立性和权威性。公司内部审计部门直接向GE总公司的“第三把手”报告，增加了内部审计机构意见的分量和权威性，内部审计人员自己也觉得“说话的声音格外响”，审计工作也往往因此更能得到被审计部门领导的积极配合。

2、内部审计人员的选用严格、组成结构合理。GE 选用内部审计人员时，并不过多考虑审计人员原先所学的专业，而注重人的素质和才能。他们要求每个新人能给审计部门带来他人所没有的或无法做到的新贡献、新思想。进入审计署的人员有着各种各样的学历背景，而且见解往往与众不同。不同的经历和见解有助于的发现和解决。有幸入选的审计人员大多能保持这一机构传统的献身精神。他们工作专注，有极高的自觉性、积极性和创造性，而不知疲倦。

3、在审计工作安排上独具匠心。平均每三个月，审计人员便接受一项新使命，每次都是不同的审计对象，不同的组成人员，不同类型的业务问题。审计人员互相吸收营养，往往在对比中就能发现问题。在设计解决方案时，又会将其他审计对象的好经验融入方案，无形中提高了内部审计的效率和效果，促进了内部审计价值的实现。

GE的这些做法表面上看起来很奇怪，但内部审计的被他们创造性地加以发挥并由此获益。GE的经验告诉我们，再大也是可以控制的，关键是要找到一个既符合企业管理精神，又切实可行的办法，强化内部审计职能，提升内部审计价值就是不错的一个选择。

三、对我国企业内部审计的思考

借鉴GE内部审计的经验，笔者认为应当从以下几个方面来加强内部审计的职能，促进内部审计价值实现：

1、加强独立性。领导者要在组织上赋予内部审计机构和人员独立性或相对独立性，更要创造条件引进独立的审计委员会制度，为内部审计发挥管理和控制风险职能打好组织基础。内部审计机构和人员要吸收国际先进的内部审计，注重提高专业素质，探索风险管理审计，强化管理和控制风险的职能。

2、严格实行审计回避制度。内部审计人员不直接参加企业经营管理活动，与被审计单位有亲属关系或利益关系的，要主动地回避。

3、有预防性。现代企业要生存、要，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须建立严密的、完善的控制系统，严格的、的管理制度和有效的、畅通的运行机制。只有这样，才能保证经营目标的实现。内部审计着重和评价内部控制系统严密性、完善性，管理规章制度科学性、完整性，措施适应性、有效性。通过检查分析可以及时发现经营管理中的薄弱环节和存在的漏洞，及早提醒经营管理者采取措施加以改进，起到标本兼治，防患于未然的作用。

4、注重效益性。内部审计要以促进管理提高效益为重点，一方面开展投资项目可行性评估、经营风险预测审计和生产技术工艺审计，为促进经济效益的提高发挥作用；另一方面开展成本费用和内控制度审计，为堵塞漏洞、降低成本、减少损失贡献力量。

通用电气公司篇（5）

背景

按照欧盟的法律，欧洲委员会是欧洲联盟十五国的行政机构，有权对合并后全球整体年销售额42亿美元（50亿欧元）、在欧洲整体销售额超过2150万美元（2500万欧元）的合并交易作出否决或实施限制，涉及的公司并非以欧洲为总部亦受到影响。

双方

美国：并购对消费者有利

欧盟：这最终将导致垄断

通用电气并购霍尼韦尔被否决创下历史上由欧洲当局单方面否决美国公司的合并交易的先例。这一工业史上最大的并购案被否决具有里程碑式的意义——这么说不在于欧盟的官员驳回了两家美国公司之间的合作，而在于同样一套反垄断规则却得出了完全相反的结果。这是美欧就反垄断首次出现分歧。

欧洲和美国的反垄断律师都表示，欧盟的反垄断做法其实是和美国一致的。和他的前任一样，蒙地援引相关经济分析的原则和美国如出一辙。布鲁塞尔的反垄断律师鲍威尔表示，看到同一套规则会产生不同的结果确实令人费解。

欧盟竞争委员会主席蒙地说，此前，美国和欧盟通常都会有同样的决定。事实上，在1990年的近400宗有关美国公司的合并计划当中，就只有电讯公司WorldCom及Sprint的一次被欧盟否决，而在这件案子上，美国方面在欧盟之后也作出了相同的决定。

德国政府反垄断问题的常年顾问莫斯卡尔说，双方的立场其实没有实质性的不同，欧盟认为问题的关键是并购将导致或加强企业操纵市场的地位，而美国关心的是并购是否实际上排斥了竞争。

在通用电气收购霍尼韦尔一案中，美国方面之所以表决通过，乃是因为看到其中附带的维护竞争程度的补救措施，发现这两家公司的市场存在重叠，具体而言就是直升机引擎及其维护。而欧盟反对的理由在于一旦收购成功，通用电气会将两家的核心产品——喷气客机引擎与飞机电气设备——捆绑销售。欧盟一方面承认这将在中短期内使消费者得到廉价的产品，另一方面则担心通用电气的对手们的利润大幅减少，长此势必将降低航空业的竞争程度，而后一种担心占了上风，导致并购案被否决。

诊断

第一战略毁了这桩兼并

李艳君（外经贸部贸易经济合作研究院副研究员）:通用电气与霍尼韦尔的合并之所以受阻可能是因为它在航空这个领域足够强大。通用电气是全球最大500家企业之一，其资产总额一直排在第一，它的战略是各个业务必须在全球保持第一，必须盈利，如果某个业务达到全球第一而不盈利，就必须卖掉它。现在它与另一家公司合并，而这家公司在通用电气保持第一的航空领域也很强大，它们的合并就变成名副其实的巨无霸了，势必造成垄断，从而影响竞争，对其竞争对手产生威胁。欧盟否决它理由充分。可以说，是通用电气奉行的第一战略毁了这次兼并。

问题

如何监督全球范围内的垄断行为？

欧盟否决美国两大公司合并案也许会使人们想起如何监督全球范围内的垄断行为。如今，在电讯、计算机、航空航天等高新科技领域，发达国家基本上处于全球垄断地位。一些发达国家的企业以所谓的企业并购或战略联盟为名行垄断世界市场之实，严重损害着广大发展中国家的利益。的确，像通用电气购并霍尼韦尔不仅影响到美国，而且也影响到世界各国。

美政府之所以早就绿灯放行是因为该项购并案无论是从长远还是从整体来看对美国都是利大于弊，而欧盟对美国大企业购并案有否决权是因为欧洲强大的经济实力能与美国抗衡。相比之下，广大发展中国家对发达国家大企业兼并在全球形成的垄断似乎没有发言权，更不用说否决权了。这也是导致世界经济秩序越来越不公平的重要原因之一。因此，有可能引起世界性市场垄断的大企业兼并案应该接受世界各国的监督，而不是由少数发达国家或发达国家集团说了算。只有这样，才能真正在世界范围内鼓励公平竞争和建立公平合理的国际经济新秩序。

回放

韦尔奇在关键时刻横刀夺爱

2000年10月19日，正在纽约证券交易所的韦尔奇发现自己的老对手联合技术公司的股价猛涨了10美元时“差点晕倒”，一位记者问他对联合技术公司收购美国制造业公司霍尼韦尔有何评论时，韦尔奇没有评论而是行动。第二天上午11点，他便迅雷不及掩耳之势以高出联合技术公司出价50亿美元的报价向霍尼韦尔示爱，希望收购霍尼韦尔公司。

韦尔奇横刀夺爱事出有因，霍尼韦尔有许多利益与GE息息相关，如飞机设备制造、工业自动化等等，他早就瞄上了它。

在韦尔奇介入之前，霍尼韦尔已决定与联合技术公司合并，后者是著名的奥迪斯电梯及飞机设备制造商，而且，长期以来一直就是通用电气的竞争对手。依照双方的交易条款，联合技术公司将以该公司0.74股的股票换取1股霍尼韦尔股票，收购价相当于每股50.32美元，共计约400亿美元，同时霍尼韦尔的股东将持有合并后公司54%的股份。当时联合技术公司董事会已经同意此项合并，只等霍尼韦尔董事会作出回应。

10月21日，正在开会讨论与联合技术公司合并事宜的霍尼韦尔董事会在听到韦尔奇的报价后一致同意改嫁通用电气，唯一的条件是原定于2001年4月退休的韦尔奇必须留任到收购完成，因为霍尼韦尔董事会担心收购过程中韦尔奇下台将导致GE股价大跌，从而殃及自身。

450亿美元欲写工业史上最大购并案

10月23日，通用电气公司董事长兼首席执行官杰克韦尔奇和霍尼韦尔董事长兼首席执行官庞思诺在纽约宣布：GE同意以450亿美元收购霍尼韦尔，交易将以换股的方式进行，通用电气对霍尼韦尔8亿多股股票的出价为每股55美元，每股霍尼韦尔的股票将换取1.055股通用电气股票。此外，通用电气还将承担霍尼韦尔的所有债务。这将是韦尔奇职业生涯中的最大手笔，同时也是历史上最大的工业企业并购案。双方商定将于2001年上半年完成合并通过这宗合并，通用电气已然庞大的飞机引擎和服务业务规模将再扩充一倍，其塑料制品、 化学用品和工业控制子公司也会得到进一步发展，这就是通用电气迫不及待地出高价将霍尼韦尔收购过来的原因。如果联合技术公司成功收购霍尼韦尔，就会对通用电气形成威胁。通用电气保证说：这场被看做是业务大集成的交易，将在完成后的第一年中为通用电气提供两位数的收益增长(不包括一次性费用)。该交易在通用电气1120亿美元的收入基础上再添240亿美元，并使通用电气勇猛的航空业务竞争对手——联合技术公司的Pratt & Whitney——无法掌握霍尼韦尔价值不菲的航天子公司。韦尔奇称，并购还使公司的成本每年可减少15亿美元。

为了完成此项合并，已到65岁退休年龄、原定于今年4月退休的韦尔奇甚至宣布将留任至今年年底，以保证合并顺利进行。

虽然两家公司的董事会和霍尼韦尔股东早就批准合并协议，但是按照有关法律，GE与霍尼韦尔的合并还要得到美国、加拿大和欧盟反垄断当局的同意。

通用电气改变收购策略以争取欧盟认可

虽然韦尔奇在去年与霍尼韦尔定下“终身”之后接受访问时称：“没有反垄断方面的问题，该交易根本不存在这个问题。”但是由于目前全球收购政策日趋严格，要获得有关当局对此交易的首肯并不那么容易。事实上，通用电气对霍尼韦尔的收购正是因为欧盟的阻挠未能达到预期于2001年初完成的目标。

没办法，通用电气公司决定更改对霍尼韦尔的收购要约中的大量条款，以争取欧洲监管部门的认可。通用电气旗下的通用电气航空投资和租赁公司（GE Capital Aviation Services，简称GECAS）是世界上商用飞机数量最多的公司之一，它向航空公司销售或租赁飞机，其年营收占通用电气年营收1300亿美元的40%。欧盟委员会的反垄断监管机构担心合并后的GE-Honeywell在飞机市场上力量过于强大，从而使其有能力与客户签订排他性合同，排挤竞争对手，而其竞争对手也担心GECAS会利用其飞机购买能力，要求飞机制造商波音和空中客车在卖给GECAS的飞机只能安装GE-Honeywell的设备。对此，通用电气在一项非正式要约中提出了解决方案。据知情人士透露，GE修改后的收购要约不要求飞机制造商在GECAS订购的飞机上必须使用GE-Honeywell的设备。

另外，GE还扩展了旨在避免捆绑销售的规定，因为有人担心GE-Honeywell会捆绑销售引擎和电子设备，并提供相应折扣，从而损害其他没有同类产品公司的利益。

GE还引入了透明价格机制，使航空公司和其他客户能够对GE-Honeywell和其他销售商的产品价格和服务进行比较。

通用电气公司并购霍尼韦尔公司获得美国司法部批准

美国司法部5月3日宣布，原则上同意批准通用电气公司并购霍尼韦尔公司。根据美国司法部的要求，并购后，通用电气将出售霍尼韦尔的军用直升机发动机并允许一家新公司维修霍尼韦尔的小型商用喷气发动机。随后，加拿大也在附加条件后通过了该合并案。

欧盟委员会认为通用电气应被分拆

2001年6月8日，通用电气公司与欧盟就购并Honeywell谈判进入最后阶段，欧洲反垄断官员要求通用电气有限度剥离其飞机租赁和融资业务。

为了消除欧盟反垄断委员会的担忧，通用电气提议出售Honeywell公司旗下的地区性喷气发动机、空气涡轮起动器和海上燃气涡轮业务，以及其他航空电子设备和非航空电子设备部门。在经过多次谈判之后，通用电气做出的最后退让则是，同意出售年销售额达15.5亿美元的多项霍尼韦尔业务。但是，欧盟的要价是，让通用出售霍尼韦尔航天业务一半以上的资产，这意味着，通用需要剥离的资产的总销售额将增至46.5亿元至620亿美元。然而，霍尼韦尔让通用最动心的恰恰是该公司的航空业务，欧盟的要求韦尔奇显然无法同意。霍尼韦尔曾经在最后一刻提议修改合并协议书，但是遭到了韦尔奇的断然拒绝。6月29日，通用与欧盟的谈判破裂。

欧盟否决通用电气购并霍尼韦尔案

通用电气公司篇（6）

背景

按照欧盟的法律，欧洲委员会是欧洲联盟十五国的行政机构，有权对合并后全球整体年销售额42亿美元（50亿欧元）、在欧洲整体销售额超过2150万美元（2500万欧元）的合并交易作出否决或实施限制，涉及的公司并非以欧洲为总部亦受到影响。

双方

美国：并购对消费者有利

欧盟：这最终将导致垄断

通用电气并购霍尼韦尔被否决创下历史上由欧洲当局单方面否决美国公司的合并交易的先例。这一工业史上最大的并购案被否决具有里程碑式的意义——这么说不在于欧盟的官员驳回了两家美国公司之间的合作，而在于同样一套反垄断规则却得出了完全相反的结果。这是美欧就反垄断首次出现分歧。

欧洲和美国的反垄断律师都表示，欧盟的反垄断做法其实是和美国一致的。和他的前任一样，蒙地援引相关经济分析的原则和美国如出一辙。布鲁塞尔的反垄断律师鲍威尔表示，看到同一套规则会产生不同的结果确实令人费解。

欧盟竞争委员会主席蒙地说，此前，美国和欧盟通常都会有同样的决定。事实上，在1990年的近400宗有关美国公司的合并计划当中，就只有电讯公司WorldCom及Sprint的一次被欧盟否决，而在这件案子上，美国方面在欧盟之后也作出了相同的决定。

德国政府反垄断问题的常年顾问莫斯卡尔说，双方的立场其实没有实质性的不同，欧盟认为问题的关键是并购将导致或加强企业操纵市场的地位，而美国关心的是并购是否实际上排斥了竞争。

在通用电气收购霍尼韦尔一案中，美国方面之所以表决通过，乃是因为看到其中附带的维护竞争程度的补救措施，发现这两家公司的市场存在重叠，具体而言就是直升机引擎及其维护。而欧盟反对的理由在于一旦收购成功，通用电气会将两家的核心产品——喷气客机引擎与飞机电气设备——捆绑销售。欧盟一方面承认这将在中短期内使消费者得到廉价的产品，另一方面则担心通用电气的对手们的利润大幅减少，长此势必将降低航空业的竞争程度，而后一种担心占了上风，导致并购案被否决。

诊断

第一战略毁了这桩兼并

李艳君（外经贸部贸易经济合作研究院副研究员）:通用电气与霍尼韦尔的合并之所以受阻可能是因为它在航空这个领域足够强大。通用电气是全球最大500家企业之一，其资产总额一直排在第一，它的战略是各个业务必须在全球保持第一，必须盈利，如果某个业务达到全球第一而不盈利，就必须卖掉它。现在它与另一家公司合并，而这家公司在通用电气保持第一的航空领域也很强大，它们的合并就变成名副其实的巨无霸了，势必造成垄断，从而影响竞争，对其竞争对手产生威胁。欧盟否决它理由充分。可以说，是通用电气奉行的第一战略毁了这次兼并。

问题

如何监督全球范围内的垄断行为？

欧盟否决美国两大公司合并案也许会使人们想起如何监督全球范围内的垄断行为。如今，在电讯、计算机、航空航天等高新科技领域，发达国家基本上处于全球垄断地位。一些发达国家的企业以所谓的企业并购或战略联盟为名行垄断世界市场之实，严重损害着广大发展中国家的利益。的确，像通用电气购并霍尼韦尔不仅影响到美国，而且也影响到世界各国。

美政府之所以早就绿灯放行是因为该项购并案无论是从长远还是从整体来看对美国都是利大于弊，而欧盟对美国大企业购并案有否决权是因为欧洲强大的经济实力能与美国抗衡。相比之下，广大发展中国家对发达国家大企业兼并在全球形成的垄断似乎没有发言权，更不用说否决权了。这也是导致世界经济秩序越来越不公平的重要原因之一。因此，有可能引起世界性市场垄断的大企业兼并案应该接受世界各国的监督，而不是由少数发达国家或发达国家集团说了算。只有这样，才能真正在世界范围内鼓励公平竞争和建立公平合理的国际经济新秩序。

回放

韦尔奇在关键时刻横刀夺爱

2000年10月19日，正在纽约证券交易所的韦尔奇发现自己的老对手联合技术公司的股价猛涨了10美元时“差点晕倒”，一位记者问他对联合技术公司收购美国制造业公司霍尼韦尔有何评论时，韦尔奇没有评论而是行动。第二天上午11点，他便迅雷不及掩耳之势以高出联合技术公司出价50亿美元的报价向霍尼韦尔示爱，希望收购霍尼韦尔公司。

韦尔奇横刀夺爱事出有因，霍尼韦尔有许多利益与GE息息相关，如飞机设备制造、工业自动化等等，他早就瞄上了它。

在韦尔奇介入之前，霍尼韦尔已决定与联合技术公司合并，后者是著名的奥迪斯电梯及飞机设备制造商，而且，长期以来一直就是通用电气的竞争对手。依照双方的交易条款，联合技术公司将以该公司0.74股的股票换取1股霍尼韦尔股票，收购价相当于每股50.32美元，共计约400亿美元，同时霍尼韦尔的股东将持有合并后公司54%的股份。当时联合技术公司董事会已经同意此项合并，只等霍尼韦尔董事会作出回应。

10月21日，正在开会讨论与联合技术公司合并事宜的霍尼韦尔董事会在听到韦尔奇的报价后一致同意改嫁通用电气，唯一的条件是原定于2001年4月退休的韦尔奇必须留任到收购完成，因为霍尼韦尔董事会担心收购过程中韦尔奇下台将导致GE股价大跌，从而殃及自身。

450亿美元欲写工业史上最大购并案

10月23日，通用电气公司董事长兼首席执行官杰克韦尔奇和霍尼韦尔董事长兼首席执行官庞思诺在纽约宣布：GE同意以450亿美元收购霍尼韦尔，交易将以换股的方式进行，通用电气对霍尼韦尔8亿多股股票的出价为每股55美元，每股霍尼韦尔的股票将换取1.055股通用电气股票。此外，通用电气还将承担霍尼韦尔的所有债务。这将是韦尔奇职业生涯中的最大手笔，同时也是历史上最大的工业企业并购案。双方商定将于2001年上半年完成合并通过这宗合并，通用电气已然庞大的飞机引擎和服务业务规模将再扩充一倍，其塑料制品、化学用品和工业控制子公司也会得到进一步发展，这就是通用电气迫不及待地出高价将霍尼韦尔收购过来的原因。如果联合技术公司成功收购霍尼韦尔，就会对通用电气形成威胁。通用电气保证说：这场被看做是业务大集成的交易，将在完成后的第一年中为通用电气提供两位数的收益增长(不包括一次性费用)。该交易在通用电气1120亿美元的收入基础上再添240亿美元，并使通用电气勇猛的航空业务竞争对手——联合技术公司的Pratt & Whitney——无法掌握霍尼韦尔价值不菲的航天子公司。韦尔奇称，并购还使公司的成本每年可减少15亿美元。

为了完成此项合并，已到65岁退休年龄、原定于今年4月退休的韦尔奇甚至宣布将留任至今年年底，以保证合并顺利进行。

虽然两家公司的董事会和霍尼韦尔股东早就批准合并协议，但是按照有关法律，GE与霍尼韦尔的合并还要得到美国、加拿大和欧盟反垄断当局的同意。

通用电气改变收购策略以争取欧盟认可

虽然韦尔奇在去年与霍尼韦尔定下“终身”之后接受访问时称：“没有反垄断方面的问题，该交易根本不存在这个问题。”但是由于目前全球收购政策日趋严格，要获得有关当局对此交易的首肯并不那么容易。事实上，通用电气对霍尼韦尔的收购正是因为欧盟的阻挠未能达到预期于2001年初完成的目标。

没办法，通用电气公司决定更改对霍尼韦尔的收购要约中的大量条款，以争取欧洲监管部门的认可。通用电气旗下的通用电气航空投资和租赁公司（GE Capital Aviation Services，简称GECAS）是世界上商用飞机数量最多的公司之一，它向航空公司销售或租赁飞机，其年营收占通用电气年营收1300亿美元的40%。欧盟委员会的反垄断监管机构担心合并后的GE-Honeywell在飞机市场上力量过于强大，从而使其有能力与客户签订排他性合同，排挤竞争对手，而其竞争对手也担心GECAS会利用其飞机购买能力，要求飞机制造商波音和空中客车在卖给GECAS的飞机只能安装GE-Honeywell的设备。对此，通用电气在一项非正式要约中提出了解决方案。据知情人士透露，GE修改后的收购要约不要求飞机制造商在GECAS订购的飞机上必须使用GE-Honeywell的设备。

另外，GE还扩展了旨在避免捆绑销售的规定，因为有人担心GE-Honeywell会捆绑销售引擎和电子设备，并提供相应折扣，从而损害其他没有同类产品公司的利益。

GE还引入了透明价格机制，使航空公司和其他客户能够对GE-Honeywell和其他销售商的产品价格和服务进行比较。

通用电气公司并购霍尼韦尔公司获得美国司法部批准

美国司法部5月3日宣布，原则上同意批准通用电气公司并购霍尼韦尔公司。根据美国司法部的要求，并购后，通用电气将出售霍尼韦尔的军用直升机发动机并允许一家新公司维修霍尼韦尔的小型商用喷气发动机。随后，加拿大也在附加条件后通过了该合并案。

欧盟委员会认为通用电气应被分拆

2001年6月8日，通用电气公司与欧盟就购并Honeywell谈判进入最后阶段，欧洲反垄断官员要求通用电气有限度剥离其飞机租赁和融资业务。

为了消除欧盟反垄断委员会的担忧，通用电气提议出售Honeywell公司旗下的地区性喷气发动机、空气涡轮起动器和海上燃气涡轮业务，以及其他航空电子设备和非航空电子设备部门。在经过多次谈判之后，通用电气做出的最后退让则是，同意出售年销售额达15.5亿美元的多项霍尼韦尔业务。但是，欧盟的要价是，让通用出售霍尼韦尔航天业务一半以上的资产，这意味着，通用需要剥离的资产的总销售额将增至46.5亿元至620亿美元。然而，霍尼韦尔让通用最动心的恰恰是该公司的航空业务，欧盟的要求韦尔奇显然无法同意。霍尼韦尔曾经在最后一刻提议修改合并协议书，但是遭到了韦尔奇的断然拒绝。6月29日，通用与欧盟的谈判破裂。

欧盟否决通用电气购并霍尼韦尔案

通用电气公司篇（7）

东芝的收购与西屋的没落

此次交易在资本市场上属于竞购行为。2005年6月，英国核燃料公司董事局发出股权转让消息后，15家公司及联合体参与了投标。数轮谈判后，东芝公司、美国通用电气(GE)联合体、日本三菱和华盛顿投资集团联合体、美国SHAW集团四家公司进入收购名单。四家公司的收购价格从25亿美元一路升到32亿美元、35亿美元。美国SHAW集团以及GE联合体先后决定退出竞争，GE联合体也随之解散。之后，英国核燃料公司在美国政府的压力下，同意GE重新报价，GE和东芝组成了联合体参与投标。重新报价结果是：三菱和华盛顿投资集团联合体32亿美元，GE东芝联合体35亿美元，东芝公司单独报价近50亿美元。东芝公司由此在竟购中胜出。东芝虽然控制了整个西屋电气，但正在积极寻找合作伙伴出售46-49％的股权。此举有平衡财务负担、获得稳定盟友、减少政府怀疑态度等多重目的。

从核电技术上讲，东芝与GE、日立公司采用的反应堆是沸水堆，西屋电气则拥有压水堆技术，并占该堆型市场70％左右的份额，东芝此番收购西屋，可以比作手机世界中的GSM巨头诺基亚收购了CDMA巨头高通。

尽管作为核能设备的主要提供者，西屋电气的产品一般很少为人们直接接触，但是西屋这个晶牌却为全世界所熟知。该公司的历史就是美国传统电气工业吏的一个缩影。

1886年，乔治・西屋在匹兹堡建立了西屋公司。乔治・西屋是火车上的空气制动闸的发明者。西屋公司最初的使命是为正在蓬勃发展的美国电气工业寻找合适的长途电力输送解决方案。该公司最强有力的对手是伟大的发明家爱迪生(爱迪生的公司后来演变成美国东部的一些主要发电公司和通用电气公司)。西屋所看好的交流电最终战胜了爱迪生所看好的直流电，成为西方工业世界的主要电力传输和利用形式。

和通用电气一样，西屋生产电气工业产业链上的各种产品，包括灯泡和收音机。1920年，为了促进收音机的销售：该公司甚至在匹兹堡建立了美国第一个广播电台。当然，西屋最主要的竞争力还是来自大型电力设备，尤其是质量巨大的涡轮设备和发电机等。第二次世界大战后，随着其他工业国家(尤其是日本)在电于产品市场的势力扩张，美国工业公司从家用电器市场不断退出。曾为美国家庭提供从冰箱、洗衣机到洗碗机、面包机等各种电器产品的通用电气和西屋电气，到了1970年代都被迫退出这一市场。

与通用电气相比，西屋的命运不佳。该公司的涡轮发动机在1970年代中期由于质量问题失去了大量市场，西屋被迫走上漫长的重组道路，从1970到1980年代，西屋不断地买进卖出各种事业公司。一段时期多元化，在另一段时期又卖出数十计的子公司。面对来自本土之外的挑战，该公司也曾与外国公司建立各种合资企业，比如与瑞典ABB、德国西门子和日本三菱重工建立的电器工程和建设公司等。

但是这都没有彻底改变西屋的命运。1993年，公司迎来历史上第一位非内部成长起来的CEO――来自百事可乐的麦克・乔丹。乔丹检视了各个运营事业部门，决定对公司进行外科手术，把重点放在广播网络(包括18个广播电台和5家电视台)、国防电子产品、电气控制和电力设备等产业上。为此，西屋展开了一系列收购，包括收购联合技术公司的雷达事业部(该公司生产海湾战争中大显身手的诺顿反导弹雷达)和CBS电视广播网(1995年)。

大量的收购及与被收购企业换股，令西屋的广播电视业务不断增加，从而逐渐改变了西屋的管理哲学和董事会偏好，例如在1997年以49亿美元收购InfinityBroadcasting后，Infinity的董事长一下子成了西屋最大的股东。西屋还斥资15亿美元收购了TNN和CMT电视频道，这是些综合文艺频道，西屋也是北美最大的西班牙语电视节目供应商。

被牺牲的是那些本是西屋根本的电气类事业部门，该公司的热电事业卖给了Ingersoll-Rand公司，火力发电事业卖给了西门子公司。最后，西屋集团的名字也被改掉了，用其广播业务的哥伦比亚广播公司CBS作为集团名称。带着西屋最后的历史遗产的核电事业部门――西屋电气，卖给了英国政府所有的英国核燃料公司。东芝正是从该公司手里买到西屋电气的。

东芝的均衡战略

再看看东芝吧。这家日本工业公司在中国之所以家喻户晓，主要因为其曾是全球家电业的领导厂商之一。但是近年，受到更具价格优势的中国公司的冲击，东芝的家电业务连续亏损，到2005年才有所好转。

目前东芝的各项业务中，家电只占10％左右的份额，数码和电子产品则超过65％。要解决家电部门的竞争力问题，除了积极利用中国的生产优势外，东芝还必须向更具科技含量的市场转移。由于全球模拟电视向数字电视转化已成趋势，东芝将把发展重点放在数字电视、数字DVD、数字广播电视网等领域以及支持数码家电的半导体等产品上。这被东芝称为“成长性事业”。

东芝看重的另一个领域是社会基础设施建设，这部分市场比较成熟，经营收入稳定，因此成为其“稳定性事业”。目前，东芝已进入中国的火力水力发电、变电器、机车和医疗设备等“稳定性事业”市场并取得了不俗成绩，如在电力市场，东芝参与了三峡等输变电工程的建设，并通过持股80％的东芝水电设备(杭州)有限公司介入了水利发电设备市场。

有人士认为，控股西屋电气后，东芝获得中国核电建设项目合同的可能性也将增大。由于日本国内核电市场已基本饱和，进一步扩大海外市场已经成为东芝的迫切需要。事实上，由于对能源价格和环保因素的顾虑，许多大型能源公司都在与各国政府积极磋商，并重新获得了兴建核能电站的批准和合同。连地方政府对核能相当敌视的美国，许多州政府都在游说联邦重新为核电站开绿灯。未来，在美国和世界其他国家，东芝的核能生意仍然潜力极大。

热衷资本运作还是坚守“工程师文化”

大型工业集团的崛起必然随着本国

工业化的进程而展开。工业化的重要一步就是实现普遍电气化，通用电气、西屋电气、东芝、三菱和西门子等大型电子电气公司，都是从研发出创新的技术如交流电开始，逐渐生产电气化的骨于网络设备，并衍生出为了增加电气、电力需求而进入千家万户的家庭电器设备市场。但是，不同工业民族中的骨干企业命运却不尽相同。

在美国，绝大多数此类企业都在数十年中不断挣扎，许多制造企业进入内容产业，如通用电气收购NBC(全国广播电视网)、西屋收购CBS。这些行为最初可能是对主业有益的辅助，但是随着时间的推移，这些新兴的事业就会逐渐占据管理层和董事会的兴奋点，当然它们也是令股市产生题材的性感因素。美国大型上市公司的经理们，在MBA、投资银行和管理咨询公司们的协助下，常常很容易信服地进入“资本运作”这一更高层次的管理阶段，从而放弃“工程师”文化。以通用电气为例，该公司虽然保留了飞机发动机、照明设备和工业塑料等产业部门，但在韦尔奇时代，更具光芒的无疑是NBC或通用电气资本公司这样的新兴事业。当然，在伊梅尔特接班后，已经在重新拆解通用电气资本公司，重塑通用电气的传统产业文化。

通用电气公司篇（8）

股市动态30指数自2008年1月1日设立以来，下跌22.86%，同期上证指数下跌54.48%。本周股市动态30指数、股票组合均跑赢大盘。

随着原油价格的下跌，本周成品油价格下调。最新出炉的4月份进出口数据表明我国外贸形势依然不乐观，4月份我国进出口总值为3080.8亿美元，增长2.7%。其中，出口实现1632.5亿美元，增长4.9%，环比减少1.5%，经调整后同比增速实为7.2%，远低于10%的市场预期和一季度9.8%的水平。全周中小板指数下跌0.92%，创业板指数上涨1.11%，小盘股表现优于大盘指数。

中国平安（601318）5月11日刊登保费公告，前4月保费收入共915亿，寿险、财产险、健康保险、养老险分别收入人民币569亿元、323亿元、6242万元及23亿元。

广州药业及白云山受整合及广药集团收回王老吉品牌的影响，全周分别大涨28.88%和24.57%。广药和白云山的上涨带动了医药板块，本周30成分股的武汉健民及上海医药均小幅跟涨。

二、股市动态30指数

农产品10送2转6派1，农产品股数变为360万股，增加现金18万元。

宇通客车10派3，增加现金396981元。安泰科技10派1.2元。宝钛股份10派0.5元。

本周增加中国西电200万股，减少现金848万元。经过上述调整现金变为171,598,480元。

三、最新评论

根据中国西电最新的公告，中国西电向通用电气（GE）新加坡公司发行新股，合计76.89亿股，通用电气33.8亿现金认购，认购完成后持有中国西电15%的股份。认购价格4.4元/股，较定价基准日前20个交易日均价溢价13.08%，目前股价4.24元，认购价仍高于现价。中国西电募集资金主要用途是与通用电气成立合资公司和补充流动资金。中国西电拟与通用电气新加坡公司成立自动化合资公司，拟投资总额12.6亿元，中国西电出资3.717亿元，占比59%。合资公司主要引进通用电气技术，经营二次设备相关业务。作为双方同意组建自动化合资公司的条件，通用电气将向自动化合资公司转让二次设备有关技术。自动化合资公司获得相关技术的独占使用权，将成为中国西电以及通用电气在中国唯一的二次设备产品生产平台。

同时中国西电与通用电气签署了《通用电气公司与中国西电电气股份有限公司的商业协议》，双方同意按照协议约定的条款和条件在中国以外的区域开展一次设备和二次设备营销方面的全球范围内的商业合作。通过《商业协议》项下的合作，公司将可以借助通用电气在欧美等地区的优势将公司的一次设备产品带入欧美等市场，通用电气亦可将其二次设备产品销往公司的优势市场。

通用电气公司篇（9）

人员中的一名，仅一名，去位于康涅狄格州新迦南德他的家中休闲用餐。

几杯酒过后，欢声笑语中，一盘意大利面，再来一场两个管理者之间关于世界新闻的广泛讨论。当他的客人朝位于费尔菲尔德附近通用电气总部的临时住所方向走去时，S4岁的伊梅尔特就待在家中。

他们第二天再见面时，事情就变得个人化了。“我们周六早晨只是谈论一些关于职业方面的事情”，伊梅尔特说。“诸如员工是谁，他们是否适合，我怎样了解他们的强项和弱点等问题。”最近的一位客人，史蒂夫・博尔泽，通用电气电力及水资源部主席和首席执行官，称之为“一个非常好的讨论，一个更好的了解彼此的机会”。

在将近十年首席官职业生涯后，伊梅尔特开始寻找和他的团队紧密结合的方式，这是为什么呢?

伊梅尔特的新思路

“在我不想再次认为它理所当然之前，个人间的联系是我应该认为理所当然的。”伊梅尔特说。“有时候有种倾向，‘那么，公司的员工他们自己可以算出来，他们已工作了2。年，他们真的需要我再列出一个图解吗?’但是，这是你需要做的。”

通宵派对是伊梅尔特思考的重要一部分，是通用电气公司如何装备自己的员工，并使其具备领导才能的一种个人再评估。

这场评估由全球经济危机所引发，危机震慑了年收入达1570亿美元的企业，几乎摧毁了其金融服务部门，并且使得它的股价从雷曼兄弟受损前的29美元跌至6美元。在它恢复到19美元左右时，通用电气公司的市值大约为200亿美元，大概是其曾经的一半。

伊梅尔特打算用今年的时间来开拓新思路，他自己描述为“沉溺其中”，以此来决定通用电气公司应该怎样影响和衡量它的领导者。

他从一些团队中征求到了广泛的管理建议――从谷歌到中国共产党，并且派遣30名高级员工前往世界范围内的100多个公司。他每月都举办晚宴，和10名决策者以及外部“思想领袖”一起辩论领导艺术。他推行一项试验计划，为高潜力人才引进个人教练。伊梅尔特甚至重新考虑了古老的规则――雇员不能成为公司董事会成员。

“我一直都在考虑这个问题”伊梅尔特说，“只有你愿意改变它时，它才变得有意义。”

看到通用电气开放审议其领导方式，和观看奥普拉脱口秀有那么一点相似。尽管通用电气的结果不过尔尔(2009年持续经营收益降低了38％，预计今年持平)，以及熟悉的对话打破了企业集团，然而，培养领导的能力却使通用电气公司的名誉仍然是不可比拟的。

年复一年，世界仍然认为这是挑选精英的黄金标准。在最近的一项由Hay集团进行的关于最强公司领导能力的全球性调查中，通用电气公司排名第一。

此时，作为繁重的开销中心而存在的许多前瞻性训练，通用电气仍然继续将人力资源看做是一项神圣的艺术，每年花费10亿美元在培训上，并且每年投入几星期或是几个月的时间来评估人才。

伊梅尔特将4月大部分的时间花在了一些小事情上。“他们的投资是巨大的，”乔治敦大学麦克多诺商学院管理学教授布鲁特斯・霍尔特姆说。这项投资被普遍认为是世界上最深入的投资之一。

然而，有越来越多人意识到某些方面的不正确，不仅是因为“来自地狱的十年”，伊梅尔特在年度股东信中写到，“通用电气公司必须改变”，以在新时代下茁壮成长。

变则通?

在危机到来之时，伊梅尔特已经削减了股息并且解雇了10％的员工，而他也连续两年放弃了自己的奖金。他放弃了NBC环球媒体业务，期待着他在碳处理以及核技术上的大赌注可以还清，并且与残酷的现实相抗衡：一家电气装置公司他不能卖，一家商业地产公司可能成为影响收入的拖累。

当伊梅尔特作为首席执行官的地位将公司置于显微镜之下时，他自己的管理风格也将不可避免地被监督。

不论现在还是以前的经理，都说这些年来自伊梅尔特的温和、机智以及关注都更多获得了通用电气家族以外的赞扬。他是旅行推销员、是思想领导者、是积极的演讲者。在公司内部，他并不显眼也很少出马。尽管有些缺点，伊梅尔特的新努力看起来更多的致力于他的团队而非他自己。

用他的话讲，确保他们“真正走在适合自己的正确道路上，我认为未来和过去将会发生很大的变化”。

就伊梅尔特而言，主要的问题是通用电气获得人才的方法。公司的人力资源部已经有半个世纪之久了，是否需要重组来使人力资源有所创新呢?伊梅尔特并不这样认为，他认为通用的方法不仅是不受时间限制，而且也仍非常适用。

在通用内部的话题使关于那些新的有特-_生的领导仍然需要培养使其成长，这是每五年都会更新一次的一个主题。首席学习官苏珊・彼得斯解释道：“我们在按照“21世纪”的特性工作。”通用公司内部人员并不怀疑，但是越来越多的外界人士却怀疑通用电气那些有着天才头脑的机器。

“人们对一切旧的成功典范都产生了质疑。”组织和发展国泰航空公司的领导者格雷厄姆・巴克斯说。在一个平等层次的时代，做一些费时的计划和大规模的评估有意义吗?

通用电气网站上吹嘘道：“我们的191个最高级行政人员在通用电气公司的前15年，花了至少12个月的时间在培训以及专业发展计划上面。”整整一年时间――而这是最少的时间。通用电气公司认为这是一种美德。如果它不是，将会是什么呢?

通用电气改变并不多

在1981年，韦尔奇，一个在波士顿出生的工程师开始了他自己的革命。抛弃原有商业模式，撕裂，他启用克罗顿维尔模式在公司大范围内开始推行改革。韦尔奇成为了公司必不可少的一份子，宣传无边界的执行效率，以及使管理者们钻研业务中的细微之处。

在今天，通用电气内部仍然大范围受到克罗顿维尔的影响。但它在全球范围内的影响却不亚于《我为喜剧狂》中的男女主角亚历克-鲍德温和蒂娜。

世界发生了变化，而通用电气没有，至少改变的并不多。“他们在21世纪拥有一个20世纪的模式”，前安捷伦科技首席人才官约翰・沙利文说。沙利文指出，在克罗顿维尔那里的人的慢反应和自我中心使人难以接受，在一个平面化、网络化的世界，从惠普和思科到德勤等一些公司，它们所展现出来的创新才能更好地超越了通用。

一位领导战略家，主要为创意工业设计产品和服务，Behance的创立者斯科特・别尔斯基的结论是“当涉及到精简、平均以及生产性时，通用电气的进程是伟大的。当涉及到敏捷和创新

时，这些进程却成为了障碍。”

在对将近50个猎头公司和顾问的采访中，许多关于通用电气的问题接踵而来。一些专家希望被引出，而另一些则不希望，部分原因是由于他们还和通用电气做生意。

许多人表示，他们很欣赏这个公司通过自身的努力得到属于它的权利，“我认为合作的主题引起了共鸣”，达特茅斯塔克商学院领导中心创始人皮诺-奥迪亚在伊梅尔特晚宴中说到。

根据通用电器的标准，伊梅尔特或许会演变成一个改革商，他不是在谈论放大被人们珍视的传统，克罗顿维尔仍然是公司的圣地。“没有替代品，”首席学习官彼得斯说，他并指出，这趟旅程仍然是行政机关培训的标志。

在伊梅尔特的领导计划方案里，有9000多名参与者每年都从世界不同地方乘飞机过来。“通用是种旧横式，但它却很好。”富士通商务系统高级副总裁，伊梅尔特几年前的嘉宾饭岛太郎说。但是时间的承诺是很困难的，他说，“其他形式的培训已经出现。”饭岛使用了一个以团队为导向，以网页为依靠的项目计划。

“是的，他想改变”

伊梅尔特说，过去18个月的灾难促使他暂停了下来。他想尝试新的试验方法，加快通用的演变过程，并确保他的团队有更合适的工具来“环顾四周的各个角落”。现任和前任管理人员注意到了他作出加强巩固联系的努力，他们说这是值得欢迎的。

无论韦尔奇怎么认为级别和文件，他们绝不怀疑他对待团队的激情。他知道他们的名字，与他们平等地争辩，并从各个层面找出问题发生的关键。伊梅尔特从不同的角度看这个世界。他喜欢测试思想范围，而不是花费大量时间去解决数个和通用公司无关的事情。

通过每月的晚宴和双周派对，他现在可以感觉到，每年的每一次调整，他都可以挑选出顶尖的175名人才。

伊梅尔特一直都相信管理思想几乎没有保质期。他说。“到一个思想产生，并被记录，再被广为传播的时候，就已经用了五年或三年生活中的两年时间了。”是的，他想改变。

但他也很欣赏那些对通用公司好的方面――培养卓越的注意力，作为一个不断发展的公司，他指出，这个过程拯救了公司，而不是那些可能会阻碍它的。

“雷曼兄弟公司破产的时候，这是世界第六大金融服务公司。猜猜为什么?我们依然屹立不倒。我们没有采取资产救助计划。每个人都写出了商业地产之类的东西。我们已经采用了我们的观点，其中很多都是很有价值的。通用电气和谁展开资本竞争?不是摩根和高盛证券，而是美国银行控股公司，是美国国际集团，和通用汽车金融公司。”

反思本身需要更新

伊梅尔特和他的团队并不是惟一可以在危机后提出怎样建立更好领导的团队，其他一些人也在搜寻。然而，问题是，把精英们从数星期的日常工作中调配出来学习新技能，是否可取。公司应该像通用那样建立深厚的专业知识或者是培养更多的总经理吗?

想到一个受人尊敬的品牌经验，他们没有时间去计划自己的领导方案：谷歌。在过去十年，人才管理总监朱迪・吉尔伯特将他们的哲学描述为“让我们聘请出色的人，将他们带进来，给他们自由发展的空间。”当公司很小的时候，可以更好地工作并且有被风吹过的感觉。

虽然谷歌对人才的评估和支持日益重视，公司也会有两到三天的领导培养计划和自我导向的职业生涯规划。“我们考虑过克罗顿维尔，但我们不需要它的形式性和独立性。”吉尔伯特说。

通用电气公司篇（10）

菲尼克斯电气中国公司被誉为“德国企业在中国的发展典范”,菲尼克斯品牌的核心是创新、信任、亲和与品质。公司秉承“In-spring Innovations”的理念,先后在全国各地设立22个办事处和100多家分销合作伙伴,为电力、电子、通讯、机械、建筑、石油、化工、交通运输、汽车制造、物流等工业领域提供世界一流产品和优质高效的服务。

品牌创新的标杆

1993年,菲尼克斯电气有限公司来到中国,菲尼克斯电气中国公司生产的端子产品在中国业界被称为“凤凰端子”,是高可靠性电气设备中不可或缺的重要附件之一。

菲尼克斯电气中国公司总经理顾建党自豪地说:“菲尼克斯电气中国公司是真正意义上的中国公司。在过去的15年中,我们用心、用力、用历史使命感和责任感兢兢业业做事,永远不断超越自我。我们在努力证明中国人自己能力的同时,也在不断学习德国的文化。中德结合,是菲尼克斯电气持续发展的关键。我们来自德国,但我们是真正扎根中国的中国公司。”

15年来,菲尼克斯电气中国公司从全球排名40多位到现在的第2位 ;从几个品种增加到900多种。员工总数增长了14倍、投资增长了60多倍、总资产增加了300多倍、总产出增长了500多倍。菲尼克斯电气中国不断地创新,同国内企业进行全方位的战略合作,向他们提供世界一流的工业设计技术和全面接口解决方案,共同创造具备国际竞争力的产品。

菲尼克斯电气中国公司以集团核心竞争力为基础,引进世界一流的电连接技术、产品和制造工艺,并通过增强本土化的研发、生产、市场服务、物流和管理等,加速推进本土化进程,全力打造核心竞争力平台和体系。

目前,菲尼克斯电气中国公司现已成为集团公司的三大竞争力中心。德国、美国和中国分别作为菲尼克斯电气集团在欧洲、美洲和亚太地区的战略中心和业务总部。而每一中心都建立在主动创新、市场渗透和企业运作3个方面的竞争力基础之上,以具有创新活力和针对性的方案,简洁高效的成本控制,创新的竞争,发展与客户的合作关系。

菲尼克斯电气中国公司董事长李慕松在谈到公司的发展时更是无比自豪:“德国经济部5年前考察了在中国的20几个德国投资企业,认为只有两个是成功的,其中就有一个是我们。”

创新是菲尼克斯的代名词。顾建党表示,创新是什么?创新就是不断用新的技术消灭过去的市场。关键看你是不是有这个决心,有这个胆量去面对新技术的挑战。我们就是要通过持续的创新,成为行业未来的标杆。

三个100%

一般人认为,德国人在中国投资的企业应该是德国人来管理。而在菲尼克斯电气中国公司,无论在销售、物流和研发平台,还是在产品生命周期管理、财务和控制平台,整个企业价值链都是由中国年轻的管理团队来完成。

早在南京菲尼克斯电气有限公司成立之初,总裁李慕松教授就把人才的本地化当作公司人力资源开发的重中之重,将“100%本土员工,100%本土管理”作为发展中国公司事业的一项基本原则。

顾建党说:“菲尼克斯中国团队一直坚持自信、自强,通过相互的承诺、相互的信任,用责任感打破这样的悖论――中国人也可以打造真正专业、现代并具有国际竞争力和水准的企业。”

在许多了解菲尼克斯电气中国公司的人眼中,这不仅是一家德国企业,而且也是一家中国企业。从10多年的飞速发展中,人们看到了菲尼克斯中国团队的能力和智慧。

“这支团队有着历史的使命感和责任感。”顾建党先生解释说,中国团队在推动企业发展的同时,更重要的是将中德双方的竞争力进行整合,将菲尼克斯电气的发展同中国产业发展、升级改造结合起来,提升中国电气产业的核心竞争力。

100%的本土研发,是菲尼克斯电气中国公司的“第三个100%”。顾建党认为,中国可以成为制造大国,但要成为制造强国则任重而道远,因为不通过技术来提升制造竞争力,就不可能实现真正意义上的国产化。锻造中国的研发平台,提高本土技术人员的研发能力,是菲尼克斯电气中国公司勿庸置疑的基础工程。

文化经营 厚德载物

企业文化和经济伦理将决定企业的兴亡。对于企业文化,李慕松有一段精辟的概括:“当外界形势转变之际,我们尚且能提供大众所需产品及服务,使得企业经营能够持续不断,因而增强企业活力,不仅靠定量分析、科学决策、严密控制等管理技术手段,更重要的是重视管理灵魂的塑造及管理行为所依靠的文化力量,培育和建立企业文化,运用文化作为管理手段来进行企业管理,从而产生巨大的经济效益,是现代一流企业的重要标志。”

将文化战略自觉融入整体战略,构筑了菲尼克斯电气独特的发展机制。据了解,在人力资源战略中,菲尼克斯电气中国公司不仅四方纳贤,广罗人才,惟才是举,还积极关注员工的德行教育,通过推行优秀传统文化学习,提高和强化员工的德育素质;同时为员工创造良好的学习环境及条件;通过完善的培训制度,内部培训与出国培训相结合,使得员工有更多的学习、教育机会;不仅为企业内部培养人才,还从战略高度为国家培养人才。

通用电气公司篇（11）

微软是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。

当开发美国以外的市场时，微软宁愿起用当地的人，而不愿从总部派人。因为微软认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。微软散布在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放等业务往来，都依靠电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例，它包括“管理组织的健康细则”，各地的员工就是通过细则上列出的19条标准，例如，工作环境是否满意，分公司是否有明确的目标等，对自己的经理进行评估。这样便于比较各个分公司的经理，尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正。

通用电气的不拘一格

连续3年名列最受推崇公司榜首的通用电气公司（GE），向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。通用电气也因此获得未来首席执行官的“摇篮”的美名。通用电气的总经理杰克·韦尔奇曾说：“在通用电气工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。通用电气有许多30岁刚出头的经理人。他们中的大部分是在美国以外的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过。在世界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。通用电气还有一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。

沃尔·马特的内部选才

认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。10年来，沃尔·马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这不是简单的调换位置，它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。