软件公司工作总结大全11篇
时间：2022-08-28 14:47:35
软件公司工作总结篇（1）
工作资料：此项工作主要包括公司计算机硬件的维护、采购、管理，并保证公司计算机及相关网络产品的正常工作，公司计算机上软件的安装及维护，软件在使用过程中出现问题的解决，防治机器及整个网络被病毒攻击，以及公司计算机相关产品，例如打印机，复印机的日常故障维护及共享设置等。
本年度此项工作的具体完成状况如下：
（一）、计算机硬件的更换，购置和维护状况
公司电脑硬件整个年度总体来讲，出现问题频率较少，每台机器除了日常的简单故障维护之外，硬件方面都争取做到物尽其用，对一些配置较低的机器进行适当的增容处理。
公司其他电脑配件采购方面基本上都是一些小的电脑配件，大部分属于扩容和原部件损坏等状况。整体硬件使用状况较好。
（二）、计算机系统及软件维护
公司目前加上分公司一共近100台电脑，由于机器较多，日常出现故障的状况较为常见，主要的电脑故障有：系统故障，网络故障，软件故障等，很多机器由于长期使用，导致系统中存在超多垃圾文件，系统文件也有部分受到损坏，从而导致系统崩溃，重装系统，另外有一些属网络故障，线路问题等。其他软件问题主要包括良方的使用，office办公软件的使用等。
（三）、公司计算机病毒的维护与防范状况
目前网络计算机病毒较多，传播途径也较为广泛，能够透过浏览网页、下载程序、邮件传播，为了做好防范措施，公司每台机器都安装了杀毒软件，并定期的要求升级，对发现病毒的机器及时的进行处理。一年来，公司机器中毒状况较为严重的主要有一次，是11月份，机器出现大面积中毒状况，主要涉及有80%的外网机器，中毒后的现象是机器自动重起，最后处理方法是每台机器断网进行杀毒，经过查杀病毒得到及时控制，并查明为特洛依变种病毒，透过一些网站传播，属后门程序，查杀后对所有杀毒软件行进升级，并保证后期正常使用。
二、公司网站建设及网络电话的开发维护工作
（一）、公司网站方面的建设状况，
调整网站中存在的错误代码和整个网站中的垃圾文件及图片，处理连接错误；及时补充必要信息，主要包括药品检验报告书更新查询，公司的各类新闻和其他信息。互联网药品信息服务申请和系统网络安全等级备案的资料准备、提交、审核。
（二）、公司网络电话维护状况，
我们公司在实施网络电话期间出现一些问题，通话质量不稳定，断线的现象，这些问题多数是在业务开票出现的，因为那边的工作使用量太大，但然也有公司网络布局也有关系所造成的，对设备出现故障也进行及时的更换。
三、在质管部人手少的时候协助工作
人手少的时候到验收室协助验收。在GSP换证期间协助整理一些资料，提取数据资料。
四、实施药品电子监管码工作培训与实际操作
实施药品电子监管码准备工作与电子监管网和手持终端设备实际操作培训工作。
20XX年度工作中存在的不足：
1、公司计算机及网络方面的管理状况较为混乱，另外，计算机管理也没有成文的管理制度，因此机器的配较为混乱，年底对公司所有计算机都进行了详细的配置登记，并把每台机器职责到人。
2、目前良方软件使用方面仍存在一些不足，在今后会努力学习。
3、有时工作事情太多做事有头没尾，对工作按排不合理，没有主次之份。有时性子太急燥说话的语气不注意，和个别同事之间相处不融洽。对自己作息时间没有合理的按排，总是请假。有时有点懒散，上班的时候会做一些跟工作无关的事。
明年工作计划：
本岗位作为公司一个服务性岗位，下年工作重点可从两方面进行：
1、公司计算机管理方面，主要包括公司计算机及网络的维护、OA的维护、网络电话维护及网站信息更新工作，保证公司所有员工在网络利用方面能正常开展工作，为员工提高工作效率带给一个稳定、便捷的平台。
2、严格要求自己，遵守公司各项规章制度，与同事之间相处融洽；工作上，尽职尽责，不敢有丝毫懈怠，除了做好本职工作外，还对公司的各项业务及运作状况作了一个全面的了解，熟悉业务知识，更好的做好本职工作。
以上是it部门20XX年度工作总结。相信新的一年必须会有新的成就，同时在新的一年里感谢公司对我们的信任与支持。
it部门工作总结范文二时间飞逝，一晃而过，弹指之间已过一年，作为公司的一名网络管理员，在公司领导及各部门各同事的帮忙下，完成了日常工作中的各项工作。在具体工作中，我努力做好服务工作。为了今后更好地工作，完善不足，特此将我今年的工作状况做一个总结并向领导汇报：
一、工作总结
工作资料：此项工作主要包括公司计算机硬件的维护、管理，并保证公司计算机及相关网络产品的正常工作，公司计算机上软件的安装及维护，软件在使用过程中出现问题的解决，防治机器及整个网络被病毒攻击，以及公司计算机相关产品，例如打印机，复印机的日常故障维护及共享设置等。工作完成状况：
在日常工作中及时响应了各部门的电脑软件、硬件、网络、打印机的维护。公司目前由于机器较多日常出现故障的状况较为常见，主要的电脑故障有：硬件故障，系统故障，网络故障，软件故障等，很多机器由于长期使用，导致系统中存在超多垃圾文件，系统文件也有部分受到损坏，从而导致系统崩溃，重装系统，另外有一些属网络故障，线路问题等。做到了尽可能的降低设备使用故障率，在其出现故障的时候，并做到了能立即解决，不能立即解决的也在最短的时间内给予解决，保证了公司计算机的正常使用。
二、查找不足反思改善
这近一年来，我们it部门始终坚持严格要求自己，勤奋努力，在自己平凡而普通的工作岗位上，努力做好本职工作。但也认识到自己的不足之处：
1、有时候在一些突发故障比较集中时，没有分清轻重缓急，科学的去安排时间，导致少数问题处理不及时。
2、自己的思路还很窄对现代网络技术的发展认识的不够全面，自己对新技术掌握速度还不够快。
三、提高认识持续进步
总结了过去，方能找到不足！对于来年的工作计划，在总结上今年工作的同时，针对自己不足之处，也做出了初步设想：
软件公司工作总结篇（2）
软件试用期个人工作总结范文一随着互联网技术的快速发展，以及电信行业的第三次重组，给我们通信服务行业带来了巨大的商机，我很荣幸在这个大好时机来到中国网通常州分公司，成为网通公司的一名宽带医生，我非常珍惜这份工作机会。
时间一晃而过，转眼间2010年已接近尾声。回首繁忙而又充实的2010年心中不禁感慨万千，过去的一年中通过自身的不断努力，使得技术水平、沟通技巧等方面都取得了一定的进步，当然亦有需要改进的地方，这是我人生中弥足珍贵的经历，也给我留下了精彩而美好的回忆。
非常幸运能够来到__公司参加工作，上任软件工程师这一职位。回顾业务培训期的一个月工作，感触很深，收获颇丰，我们首先对宽带医生这项业务的前期推出做了很细致的准备，仔细讨论了在业务推出以后可能遇到的种种困难;然后参加了代维部门的实践学习，深入了解了网络的接入技术，以及在修障过程中遇到的问题，接着参加了为期两天的新员工入职培训班，认真听取了相关领导对公司的发展概况，组织结构，以及各部门职责的介绍，并认真学习了公司的基本业务和增值业务，对公司的产品和服务有了很清楚的认识。
后期在主管的带领下，我们陆续对周边保有用户进行了宽带医生免费体验活动，也让用户知道我们这项延伸服务的推出，树立我们__宽带的品牌形象。
在过去的工作当中，在领导和同事们的悉心关怀和指导下，通过自身的不懈努力，各方面均取得了一定的进步，但那些远远不够，我也在实际工作中认识到自己的不足，业务还不够熟练，很多知识还有欠缺，处理事情不成熟。因此在今后的工作中，我将努力提高自身素质，克服不足，朝着以下几个方向努力：
1、学无止镜，时代的发展瞬息万变，各种学科知识日新月异。
我将坚持不懈地加强学习，向理论学习，向专业知识学习，向身边的同事学习，逐步提高自己的理论水平和业务能力，并用于指导实践。
2、“业精于勤而荒于嬉”，在以后的工作中不断学习业务知识，通过多看、多学、多练来不断的提高自己的各项服务技能，克服年轻气躁，做到脚踏实地，提高工作主动性，不怕多做事，不怕做小事，在点滴实践中完善提高自己。
3、不断锻炼自己的胆识和毅力，提高自己解决实际问题的能力，并在工作过程中慢慢克服急躁情绪，积极、热情、细致地的对待每一项工作，继续提高自身文化的修养，努力使自己成为一名优秀的软件工程师。
4、在工作上积极配合省公司“关于配合全省宽带续费率提升活动开展“宽带医生”服务的建议“的活动;
加强对武进、新区、金坛宽带医生的业务宣传，增加这些区域的服务量;加大对他网用户的宣传，扩大宽带医生的服务群，争取将用户发展为本网用户;明确宽带医 生远程服务软件的一整套受理、安装、服务的流程，加强远程服务软件的推广，将远程服务和上门服务结合起来。
软件试用期个人工作总结范文二在这一年，我跳了两次槽，一次是自愿的，还有一次是被迫的。我目睹了一些公司从盛到衰的过程，也看到了一些脚踏实地的公司。
离开_1公司，是因为我觉得_1公司不是在做软件，所谓的印度模式，我想，绝对不是这么做的。理想不合，不想浪费时间，也只能背负跳槽的恶名，挂冠而去。去_2公司，是因为看到他是美国独资公司，做外包软件，能够接触美国的客户和技术，希望能够有所收获，何况，职位也不错。的确很想好好做，也跳累了，只想稳定发展，毕竟，是做父亲的人了。没有想到的是，竟然让我目睹了一场资产争夺的好戏。公司易主，流言满天，诽谤四起，官司大战，这种平常只有在电视和电影里看到的情节，我实实在在的亲身经历了，也算是人生的重要一课吧，至少，让我看到了人性最阴暗和恶毒的一面。自然，是做不下去了，只能又走。
也看到了一些踏踏实实做事情的公司。园区的瑞博软件就是一个。很少看到如此踏实做事的公司。若干年后，只要他能够存活，必定是一个成功的公司。虽然老板对我也很有诚意，只是，对于教育软件，我实在没有太大的兴趣，何况，如果想做教育，我何不选择安博呢?毕竟，安博给于我很多。回头想想，在其他公司，我都是在奉献，只有在安博，是学习了很多。
说起跳槽，其实，看看那些公司，有多少是在踏踏实实做事情的?老板本不懂软件，都是看着软件行业能赚钱，想来捞一票，结果把中国的软件行业做坏了，也害苦了中国的程序员。自己不好好做事，怎么怪别人跳槽?同工作经历的坎坷相比，，在个人能力方面，今年的进步是非常大的。今年上半年，我的进步集中在技术领域。我更加深入研究了设计模式、EJB体系和.Net平台，还有UML建模，终于有所突破，设计了一套自己的基于.Net平台的系统架构和开发工具，并且得到了应用的证实。在网上也陆续发表了一些文章，受到比较好的欢迎，还上了赛迪网的开发之星。
下半年，在软件工程方面收获是很多的。
看到网上对于印度模式从吹捧到批驳的吵闹，也看到_1公司学习印度的失败，加上自己从开始就对那些记者的怀疑，决定好好学习软件工程。我一向认为，任何东西，不能道听途说，只有自己好好深入研究，才能得其精髓。同时，软件工程绝对不能只看印度的，毕竟，美国才是软件业最发达的国度。
列举一些学习的参考资料：《RUP软件工程过程》、《MSF微软解决方案》、《_P极限编程》、《CMM实践应用——Infosys公司的软件项目执行过程》、《人月神话》、《软件需求》、《软件工程Java语言实现》。每本书，我都仔细研读了，颇有体会。
我开始就想，印度软件工程绝对不会象那些记者所说的那么简单，所谓的高中生编程说。所以，我必须实际看看印度的软件工程。《CMM实践应用——Infosys公司的软件项目执行过程》，是印度最大的软件公司Infosys公司的分管质量的副总裁写的，介绍他们的CMM4的软件工程，果然不同凡响。这是我了解印度软件工程的主要窗口。
首先，同原来的想法不同的，也可能同大多数人(尤其是受那些软件记者影响很深的“专业”和非专业人士)想法不同的是，软件工程实际上不仅仅只是管理，而是一门涉及很广的交叉学科。在软件工程中，大约一半的内容是专业性很强的，涉及到软件分析、设计甚至编码的技术。所谓的结构化、面向对象，都在软件工程的范畴内，同样是软件开发和组织的重要内容，也是软件质量保证的重要内容。至于软件开发的管理部分，只能算是软件工程中软件工程过程的部分，或者说项目管理部分。脱离管理来开发软件是绝对不可行的，同样，抛弃技术基础，空谈管理出效益，便如无源之水、无本之木。诚如《软件工程Java语言实现》中所说：“软件工程范围极为广泛。软件工程的某些方面属于数学或计算机科学，其他方面可归入经济学、管理学或心理学中。”在这里，我强调了软件工程中的技术部分，并非轻视管理，只想在软件工程的概念上做一些拨乱反正，也希望多一些人来关心软件的核心技术，而不要空喊口号和概念。毕竟，中国的软件太缺乏核心技术了。
其次，对管理要求的严格不说(这个谁都知道)，实际上，不管是美国的软件工程，还是印度的软件工程，都是比较灵活的。即便是印度这样的所谓“软件工厂”模式，对于软件工程过程管理极为严格，也有一个部分是专门讲述过程剪裁的。整个软件工程过程是非常庞大和繁复的，然而，由于项目具体情况不同，如项目的规模，参与人员的数量、素质等的不同，对于软件过程的每个部分，不是都必须的，可以根据具体情况来进行剪裁。这个部分对于我的启发是很大的。以前做什么ISO9000等，开始做了一个以为很好的规范，但是，到具体项目，总是对不起来，到处有问题，现在想想，便是少了这个变通的部分。不过，话说回来，这CMM也是老美想出来的，而不是印度。
第三，对于开发人员的选用，我发现，美国人是非常注重选用优秀的开发人员的。Martin Fowler曾经开玩笑的说，如果给他一批水平不高的开发项目，他会考虑全部解雇，重新招聘。《人月神话》中也说，如果200人开发一个项目，其中25个人最能干，那么会考虑解雇其余的175个人，让项目经理来编程(当然，后面还有一些抉择分析，这里断章取义了)。其结论的基础是基于以下研究结果：优秀的开发人员和差的开发人员，其效率之差可以达到数量级。另外，从管理的角度来说，只有人多了，才会有管理问题，当团队规模控制在一定的范围内时，便不会有太大的管理问题。
对于软件来说，很难实现同传统产业一样的工厂化生产，这是由软件开发的本质决定的。软件的复杂性是软件的本质属性，在这个属性没有改变之前，软件便不会实现同传统产业一样的工厂化生产。至于印度的所谓“软件工厂”，实际上，只是完成了软件代码的编写工作，并不是实现了整个软件研发工作，而代码编写工作，恰恰是软件开发中最简单的一环。至于印度是否真的有很多高中生程序员，印度人的书上没有说，记者到说了不少，我也无从考证。所以，软件的开发，还是需要选用优秀的人的。除非，公司只想帮别人编写代码，而不希望有自己的产品和技术。
第四，软件开发中，最重要的还是团队合作和交流。这个是我目前最深切的感受。具体的，大家都知道，也用不着多说。
最后，对于软件开发来说，公司老板的想法是最重要的。如果老板说“No”，那便是水平再高，管理再好，也终归无用。年龄渐长，也做父亲了，却总是在漂泊，没有一个可以稳定发展的地方。希望目前的公司能够有这个机会。不想总是跳槽。
软件试用期个人工作总结范文三作为刚从学校出来的应届毕业生，第一份工作就落在智通，来到智通，深深地被这个企业的文化所感染，我很认同智通的企业文化，智通的企业精神“统一，专一，事业第一”体现出了这一行业优秀企业文化的特点。在这三个月的学习与亲身感受之下，我更加坚定地要使自己成为一名合格并争取优秀的智通人，我对自己有信心，对智通更有信心。
作为一名在技术岗位的职员，要具备一定的专业知识，不断地充实自己，在不断的工作学习与研究中成长，要有很好的团队协作精神，有很强的执行力，能真正为企业做实事。在智通上班的三个月里，我主要完成了以下工作项目：
一、刚来的两个星期，由于目前网站工作的需要，师傅指导一边熟悉工作职位环境一边学习asp，用了两个星期系统地学习了这门从未接触过的asp语言，为接下来一个月的工作打了坚实的基础。
二、接下来的时间，主要配合网站先前asp的后台管理系统进行某些功能优化与系统维护工作。先后完成了销售管理模块的最新注册企业查询、职业推荐给求职者、把求职者推荐给企业、会员职位刷新、职位刷新统计等几个模块的功能修改与优化，解决了业务员带权限控制的查询、推荐时间的控制与查询速度优化、企业职位刷新时的权限控制与企业职位时效性的控制以及完成对各销售组成员的职位数统计，职位刷新数统计的功能设计。在完成这些各种功能需求的时候，对后台管理系统进行了深入的分析研究，因此对销售管理模块非常熟悉，给目前网站新版开发的后台设计提了不少建设性的想法。之后还完成了logo管理模块中的投票项目添加优化与投票结果统计查询修正、logo、banner的管理与文本文件的生成。还完成了客服管理模块中后台开通资料查询的改进，企业管理、个人管理模块查询功能的改进。期间还完成了部分功能错误的修正，如校园招聘管理图片不能上传、文章类别不能修改、文章不能删除等。
三、目前新版是用jsp开发的，在这三个月里，我进一步对java，jsp的深入学习，了解了mvc模式开发，在这阶段的学习期间，我以一个小商务系统的开发作为学习任务。还对当前流行的jive代码与开发思想进行了初步的学习研究。
四、作为一名系统开发与维护工作者，当然不能忽视对数据库知识的学习，在这段时间我也进一步对sql语句进行了深入的学习，对sql语句的查询进行了分析，比较重视数据库性能分析与调整这方面的知识学习。通过这阶段的学习，把这些知识与方法运用到了对后台管理系统会员查询的速度优化功能上，在实际工作中得以实践运用。
五、网站新版开发方面，主要还为新版做了几个数据库对照表。
六、还参加了网站新版的第二轮测试工作，主要以后台管理系统为主做测试，还参与了前台个人管理与企业管理的流程测试，测出了不少关键性的bug。
七、入职以来，还担任了网站部群发邮件的工作。三个月内完成了好几批邮件群发的工作，每天定时定量地给在无忧无虑网站上注册的企业或会员群发几十万封邮件。还配合客服部群发了两批特殊活动的邮件，配合网站营销活动群发了两批群件，每天坚持固定给注册会员群发。
在网站技术部工作的三个月里，自己感受非常多。首先，作为刚从学校出来的毕业生，在实际开发中的经验尚不够成熟，还需要在工作中不断的提升自己。其次，要进一步提高自己的开发技能，使自己的技能满足今后的需求，主动获取并学习当今最新技术信息，平衡自己的知识结构，在不断的学习中提高自己。然后，要加强与同事们的沟通，融入团队，互相学习、相互提高，在团队中不断完善自己。
软件公司工作总结篇（3）
软件试用期个人工作总结范文一随着互联网技术的快速发展，以及电信行业的第三次重组，给我们通信服务行业带来了巨大的商机，我很荣幸在这个大好时机来到中国网通常州分公司，成为网通公司的一名宽带医生，我非常珍惜这份工作机会。
时间一晃而过，转眼间2010年已接近尾声。回首繁忙而又充实的2010年心中不禁感慨万千，过去的一年中通过自身的不断努力，使得技术水平、沟通技巧等方面都取得了一定的进步，当然亦有需要改进的地方，这是我人生中弥足珍贵的经历，也给我留下了精彩而美好的回忆。
非常幸运能够来到__公司参加工作，上任软件工程师这一职位。回顾业务培训期的一个月工作，感触很深，收获颇丰，我们首先对宽带医生这项业务的前期推出做了很细致的准备，仔细讨论了在业务推出以后可能遇到的种种困难;然后参加了代维部门的实践学习，深入了解了网络的接入技术，以及在修障过程中遇到的问题，接着参加了为期两天的新员工入职培训班，认真听取了相关领导对公司的发展概况，组织结构，以及各部门职责的介绍，并认真学习了公司的基本业务和增值业务，对公司的产品和服务有了很清楚的认识。
后期在主管的带领下，我们陆续对周边保有用户进行了宽带医生免费体验活动，也让用户知道我们这项延伸服务的推出，树立我们__宽带的品牌形象。
在过去的工作当中，在领导和同事们的悉心关怀和指导下，通过自身的不懈努力，各方面均取得了一定的进步，但那些远远不够，我也在实际工作中认识到自己的不足，业务还不够熟练，很多知识还有欠缺，处理事情不成熟。因此在今后的工作中，我将努力提高自身素质，克服不足，朝着以下几个方向努力：
1、学无止镜，时代的发展瞬息万变，各种学科知识日新月异。
我将坚持不懈地加强学习，向理论学习，向专业知识学习，向身边的同事学习，逐步提高自己的理论水平和业务能力，并用于指导实践。
2、“业精于勤而荒于嬉”，在以后的工作中不断学习业务知识，通过多看、多学、多练来不断的提高自己的各项服务技能，克服年轻气躁，做到脚踏实地，提高工作主动性，不怕多做事，不怕做小事，在点滴实践中完善提高自己。
3、不断锻炼自己的胆识和毅力，提高自己解决实际问题的能力，并在工作过程中慢慢克服急躁情绪，积极、热情、细致地的对待每一项工作，继续提高自身文化的修养，努力使自己成为一名优秀的软件工程师。
4、在工作上积极配合省公司“关于配合全省宽带续费率提升活动开展“宽带医生”服务的建议“的活动;
加强对武进、新区、金坛宽带医生的业务宣传，增加这些区域的服务量;加大对他网用户的宣传，扩大宽带医生的服务群，争取将用户发展为本网用户;明确宽带医 生远程服务软件的一整套受理、安装、服务的流程，加强远程服务软件的推广，将远程服务和上门服务结合起来。
软件试用期个人工作总结范文二在这一年，我跳了两次槽，一次是自愿的，还有一次是被迫的。我目睹了一些公司从盛到衰的过程，也看到了一些脚踏实地的公司。
离开_1公司，是因为我觉得_1公司不是在做软件，所谓的印度模式，我想，绝对不是这么做的。理想不合，不想浪费时间，也只能背负跳槽的恶名，挂冠而去。去_2公司，是因为看到他是美国独资公司，做外包软件，能够接触美国的客户和技术，希望能够有所收获，何况，职位也不错。的确很想好好做，也跳累了，只想稳定发展，毕竟，是做父亲的人了。没有想到的是，竟然让我目睹了一场资产争夺的好戏。公司易主，流言满天，诽谤四起，官司大战，这种平常只有在电视和电影里看到的情节，我实实在在的亲身经历了，也算是人生的重要一课吧，至少，让我看到了人性最阴暗和恶毒的一面。自然，是做不下去了，只能又走。
也看到了一些踏踏实实做事情的公司。园区的瑞博软件就是一个。很少看到如此踏实做事的公司。若干年后，只要他能够存活，必定是一个成功的公司。虽然老板对我也很有诚意，只是，对于教育软件，我实在没有太大的兴趣，何况，如果想做教育，我何不选择安博呢?毕竟，安博给于我很多。回头想想，在其他公司，我都是在奉献，只有在安博，是学习了很多。
说起跳槽，其实，看看那些公司，有多少是在踏踏实实做事情的?老板本不懂软件，都是看着软件行业能赚钱，想来捞一票，结果把中国的软件行业做坏了，也害苦了中国的程序员。自己不好好做事，怎么怪别人跳槽?同工作经历的坎坷相比，，在个人能力方面，今年的进步是非常大的。今年上半年，我的进步集中在技术领域。我更加深入研究了设计模式、EJB体系和.Net平台，还有UML建模，终于有所突破，设计了一套自己的基于.Net平台的系统架构和开发工具，并且得到了应用的证实。在网上也陆续发表了一些文章，受到比较好的欢迎，还上了赛迪网的开发之星。
下半年，在软件工程方面收获是很多的。
看到网上对于印度模式从吹捧到批驳的吵闹，也看到_1公司学习印度的失败，加上自己从开始就对那些记者的怀疑，决定好好学习软件工程。我一向认为，任何东西，不能道听途说，只有自己好好深入研究，才能得其精髓。同时，软件工程绝对不能只看印度的，毕竟，美国才是软件业最发达的国度。
列举一些学习的参考资料：《RUP软件工程过程》、《MSF微软解决方案》、《_P极限编程》、《CMM实践应用——Infosys公司的软件项目执行过程》、《人月神话》、《软件需求》、《软件工程Java语言实现》。每本书，我都仔细研读了，颇有体会。
我开始就想，印度软件工程绝对不会象那些记者所说的那么简单，所谓的高中生编程说。所以，我必须实际看看印度的软件工程。《CMM实践应用——Infosys公司的软件项目执行过程》，是印度最大的软件公司Infosys公司的分管质量的副总裁写的，介绍他们的CMM4的软件工程，果然不同凡响。这是我了解印度软件工程的主要窗口。
首先，同原来的想法不同的，也可能同大多数人(尤其是受那些软件记者影响很深的“专业”和非专业人士)想法不同的是，软件工程实际上不仅仅只是管理，而是一门涉及很广的交叉学科。在软件工程中，大约一半的内容是专业性很强的，涉及到软件分析、设计甚至编码的技术。所谓的结构化、面向对象，都在软件工程的范畴内，同样是软件开发和组织的重要内容，也是软件质量保证的重要内容。至于软件开发的管理部分，只能算是软件工程中软件工程过程的部分，或者说项目管理部分。脱离管理来开发软件是绝对不可行的，同样，抛弃技术基础，空谈管理出效益，便如无源之水、无本之木。诚如《软件工程Java语言实现》中所说：“软件工程范围极为广泛。软件工程的某些方面属于数学或计算机科学，其他方面可归入经济学、管理学或心理学中。”在这里，我强调了软件工程中的技术部分，并非轻视管理，只想在软件工程的概念上做一些拨乱反正，也希望多一些人来关心软件的核心技术，而不要空喊口号和概念。毕竟，中国的软件太缺乏核心技术了。
其次，对管理要求的严格不说(这个谁都知道)，实际上，不管是美国的软件工程，还是印度的软件工程，都是比较灵活的。即便是印度这样的所谓“软件工厂”模式，对于软件工程过程管理极为严格，也有一个部分是专门讲述过程剪裁的。整个软件工程过程是非常庞大和繁复的，然而，由于项目具体情况不同，如项目的规模，参与人员的数量、素质等的不同，对于软件过程的每个部分，不是都必须的，可以根据具体情况来进行剪裁。这个部分对于我的启发是很大的。以前做什么ISO9000等，开始做了一个以为很好的规范，但是，到具体项目，总是对不起来，到处有问题，现在想想，便是少了这个变通的部分。不过，话说回来，这CMM也是老美想出来的，而不是印度。
第三，对于开发人员的选用，我发现，美国人是非常注重选用优秀的开发人员的。Martin Fowler曾经开玩笑的说，如果给他一批水平不高的开发项目，他会考虑全部解雇，重新招聘。《人月神话》中也说，如果200人开发一个项目，其中25个人最能干，那么会考虑解雇其余的175个人，让项目经理来编程(当然，后面还有一些抉择分析，这里断章取义了)。其结论的基础是基于以下研究结果：优秀的开发人员和差的开发人员，其效率之差可以达到数量级。另外，从管理的角度来说，只有人多了，才会有管理问题，当团队规模控制在一定的范围内时，便不会有太大的管理问题。
对于软件来说，很难实现同传统产业一样的工厂化生产，这是由软件开发的本质决定的。软件的复杂性是软件的本质属性，在这个属性没有改变之前，软件便不会实现同传统产业一样的工厂化生产。至于印度的所谓“软件工厂”，实际上，只是完成了软件代码的编写工作，并不是实现了整个软件研发工作，而代码编写工作，恰恰是软件开发中最简单的一环。至于印度是否真的有很多高中生程序员，印度人的书上没有说，记者到说了不少，我也无从考证。所以，软件的开发，还是需要选用优秀的人的。除非，公司只想帮别人编写代码，而不希望有自己的产品和技术。
第四，软件开发中，最重要的还是团队合作和交流。这个是我目前最深切的感受。具体的，大家都知道，也用不着多说。
最后，对于软件开发来说，公司老板的想法是最重要的。如果老板说“No”，那便是水平再高，管理再好，也终归无用。年龄渐长，也做父亲了，却总是在漂泊，没有一个可以稳定发展的地方。希望目前的公司能够有这个机会。不想总是跳槽。
软件试用期个人工作总结范文三作为刚从学校出来的应届毕业生，第一份工作就落在智通，来到智通，深深地被这个企业的文化所感染，我很认同智通的企业文化，智通的企业精神“统一，专一，事业第一”体现出了这一行业优秀企业文化的特点。在这三个月的学习与亲身感受之下，我更加坚定地要使自己成为一名合格并争取优秀的智通人，我对自己有信心，对智通更有信心。
作为一名在技术岗位的职员，要具备一定的专业知识，不断地充实自己，在不断的工作学习与研究中成长，要有很好的团队协作精神，有很强的执行力，能真正为企业做实事。在智通上班的三个月里，我主要完成了以下工作项目：
一、刚来的两个星期，由于目前网站工作的需要，师傅指导一边熟悉工作职位环境一边学习asp，用了两个星期系统地学习了这门从未接触过的asp语言，为接下来一个月的工作打了坚实的基础。
二、接下来的时间，主要配合网站先前asp的后台管理系统进行某些功能优化与系统维护工作。先后完成了销售管理模块的最新注册企业查询、职业推荐给求职者、把求职者推荐给企业、会员职位刷新、职位刷新统计等几个模块的功能修改与优化，解决了业务员带权限控制的查询、推荐时间的控制与查询速度优化、企业职位刷新时的权限控制与企业职位时效性的控制以及完成对各销售组成员的职位数统计，职位刷新数统计的功能设计。在完成这些各种功能需求的时候，对后台管理系统进行了深入的分析研究，因此对销售管理模块非常熟悉，给目前网站新版开发的后台设计提了不少建设性的想法。之后还完成了logo管理模块中的投票项目添加优化与投票结果统计查询修正、logo、banner的管理与文本文件的生成。还完成了客服管理模块中后台开通资料查询的改进，企业管理、个人管理模块查询功能的改进。期间还完成了部分功能错误的修正，如校园招聘管理图片不能上传、文章类别不能修改、文章不能删除等。
三、目前新版是用jsp开发的，在这三个月里，我进一步对java，jsp的深入学习，了解了mvc模式开发，在这阶段的学习期间，我以一个小商务系统的开发作为学习任务。还对当前流行的jive代码与开发思想进行了初步的学习研究。
四、作为一名系统开发与维护工作者，当然不能忽视对数据库知识的学习，在这段时间我也进一步对sql语句进行了深入的学习，对sql语句的查询进行了分析，比较重视数据库性能分析与调整这方面的知识学习。通过这阶段的学习，把这些知识与方法运用到了对后台管理系统会员查询的速度优化功能上，在实际工作中得以实践运用。
五、网站新版开发方面，主要还为新版做了几个数据库对照表。
六、还参加了网站新版的第二轮测试工作，主要以后台管理系统为主做测试，还参与了前台个人管理与企业管理的流程测试，测出了不少关键性的bug。
七、入职以来，还担任了网站部群发邮件的工作。三个月内完成了好几批邮件群发的工作，每天定时定量地给在无忧无虑网站上注册的企业或会员群发几十万封邮件。还配合客服部群发了两批特殊活动的邮件，配合网站营销活动群发了两批群件，每天坚持固定给注册会员群发。
在网站技术部工作的三个月里，自己感受非常多。首先，作为刚从学校出来的毕业生，在实际开发中的经验尚不够成熟，还需要在工作中不断的提升自己。其次，要进一步提高自己的开发技能，使自己的技能满足今后的需求，主动获取并学习当今最新技术信息，平衡自己的知识结构，在不断的学习中提高自己。然后，要加强与同事们的沟通，融入团队，互相学习、相互提高，在团队中不断完善自己。
软件公司工作总结篇（4）
2000年企业重要的生产线采用了计算机控制,控制生产流程中如石灰石、煤、黏土、铁粉等原材料的配比,采用电子秤、核子秤等电子计量设备来精确计量各种进料,采用较为先进的测试分析仪来检测产品质量等。但在管理环节上,许多生产管理数据上不来,诸多订单、合同无法尽快处理。
引进人才计划落空
领导们经过对大型水泥生产企业的考察,确定招进计算机人才,引进计算机信息管理技术,走企业实现信息化管理的科学发展的道路。于是,在2006年,通过较为优厚的条件招聘来了杨广平等四位计算机应用专业的大学生,组建了由总工程师王晓军直接领导的信息化管理办公室,来规划水泥厂的信息化建设。可没过半年,由于水泥厂离城市较远,招聘来的大学生,有三个相继离开,杨广平及本厂四名员工组成信息化管理办公室,杨广平任主任。
由于王总主抓水泥生产技术,对计算机技术不甚了解,加上工厂远离大城市,技术交流不甚方便,导致了信息化管理办公室技术力量不足。所以,从2006年至今,全厂的信息化建设进展缓慢,所形成的各类信息孤岛已无法再适应企业发展的要求。秦厂长责成主管生产的张副厂长协助王总抓全厂的信息化建设,要求年内有大的改观。
张副厂长与王总同是厂级领导,十几年来并肩工作,尽心尽职,都是秦厂长的得力助手。但经常会为工作上的事各持己见,前不久他们为信息化建设的争执,给杨主任出了个难题。
外包出现分歧
事情还得从去年年底说起,杨主任他们经过一个多月的外出调研,结合本厂情况,写出了用户需求报告,在各个部门确认需求报告的基础上,通过需求分析,制定了加快水泥厂信息化建设的方案。这是一个软硬件项目同时实施的方案,即在硬件建设的同时,进行应用软件的开发工作,以确保年内实现秦厂长所规定的目标。方案已经过张副厂长及王总的批准,但在如何招聘承建方的问题上,两位领导有些分歧。
在厂级领导会上,王总主张此项目应该分两个标段,并找具有相当资质的公司来实施。系统集成公司负责中心机房建设,包括机房配套设备、计算机系统、网络线缆、网络设备等的采购、敷设、安装、调试,集中力量修建好水泥厂的信息高速公路;软件公司应再次对水泥厂的用户需求做一次详细调研,然后再按软件工程的要求,先进行急需应用软件的开发。
张副厂长认为,此项目的建设不需要分成两个标段,只需找一家公司来总包,出了问题,只要盯住一家公司即可,由承建方自身进行软件硬件之间的协调工作。我们只要结果,不要太注重过程,以解决信息化建设管理办公室技术力量不足及本厂信息化建设缓慢的问题。会上,张副厂长还批评王总做事太拖沓,给企业找麻烦,如按王总的做法,年内怎么能完成秦厂长所定的目标?
在厂办会上,两人各抒己见,无法定论,秦厂长只好说下来再议。会后,秦厂长来到信息办,想听听杨主任的意见。
建议人左右为难
平心而论,杨广平觉得王总的看法似乎更稳妥一些,更专业一些。但确实会给信息办增加很多的工作量,面对两家公司的实施进度、技术接口、人员管理等方面的协调工作,比面对一家公司的协调要复杂得多。特别是软硬件技术接口方面的问题,技术含量高,信息管理办能否负责,他确实心中没底。但如果按照张副厂长的办法,也有顾虑,因为很难找到一家软硬件都能干得好的公司,如让软件公司来总承包,分包单位将是硬件公司,而此项目的大部份投资是在硬件方面,因为这是水泥厂首次信息化的整合工程,是基础建设。如总包单位是硬件的集成公司,那分包单位将是软件公司,而本次软件的应用开发也非常重要,应该说软件应用的好坏,更是这次工程的直接效益所在,秦厂长更会在乎此项结果。
杨广平主任不知道该如何向厂长建议,项目是总包还是分包?
(计用信息技术监理有限公司 翁沧南)
用网络工具解决总包监控
陈学南
正略钧策企业管理咨询有限公司咨询顾问
由软件商进行总包,但是要求软件商在选择硬件集成商,以及硬件集成商在采购硬件时,要让朝阳水泥厂掌控采购过程。
然案例的结尾是问杨主任如何向厂长提建议,那就让我们站在杨主任的角度帮帮他的忙。往杨主任这个角度一站,从小杨肩膀上看过去,发现问题不是总包、分包这么简单。意见提得不好,小杨以后能不能做下去都是问题。从他这个角度我看到问题涉及到技术考量、采购方式以及内部沟通三个方面的问题。杨主任作为公司一员,首先要搞清楚自己的位置,以及在这个位置上如何提建议才能起到积极的效果,又不危及自己的职业生涯。
首先我们帮小杨看一下他在组织中的位置:
这次杨主任面临直接越过王总向秦厂长提出自己看法的尴尬局面。之所以尴尬是因为自己的直接领导正和杨副厂长就此问题发生争议,自己在这个时候要像裁判员一样拿出意见。在这种情况下,任何主观的意见都会引发矛盾。小杨的首要任务是确定客观标准来决定总包还是分包。制定不偏不倚的客观标准,说起来容易,做起来难。我们需要先从总包、分包争论的焦点研究起。
总包、分包争论的根源
通常上系统,前期要做一个商务梳理,鉴于水泥厂规模不大,流程比较简单,一般的软件公司都可以顺带做这个工作。在这方面,似乎让软件公司总包比较好,因为最终的效果是从软件的应用体现出来的。而且软件公司对硬件配置高低的理解也比较到位,给出的配置建议没有利益冲突。不像硬件公司,可能出于自身利益给客户提出过高的配置,造成浪费。
但是正如案例中所说硬件采购金额比较大,软件公司作为总包会不会在向外发包过程中赚取差价?软件公司是否会站在水泥厂的角度控制硬件采购成本?
无论是总包还是分包,一切争论的根源来自于对供应市场信息不够了解,采购方和供应方存在信息不对称现象。
1、水泥厂不如软件公司了解硬件市场,总包存在被软件公司操控硬件采购获取不应得利益的风险。
2、分包时,硬件公司比水泥厂知道更多设备信息,存在价格欺诈风险及过高配置风险。后来进入的软件公司同样可以利用自己优势的专业知识增加不合理费用。
3、不论总包、分包都会存在由于水泥厂技术人员,包括小杨在软硬件专业方面知识的欠缺,给供应商以降低质量标准,提高价格的可乘之机。
当王总和杨副厂长争论时,恰恰由于没有供应市场的确实信息,而使得争论失去了评判的标准。这也是小杨主任最头痛的地方。
如果能够轻松掌握供应市场信息,当然最好的方式就是总包。如何在软件商总包的情况下,掌握所有硬件采购的环节就是小杨要解决的问题。
另外,从采购类别划分上,软件商和硬件集成商是有明显区别的,一方面软件商技术含量高,在实施中有话语权;另一方面,此项目大部分投资是在硬件方面。
从上图可以看出软件采购属于瓶颈型采购,硬件采购属于利用型采购。鉴于这种情况,采购策略可以定为:对于瓶颈型的软件采购,用总包模式加大水泥厂的谈判筹码,提高违约成本,同时解决了水泥厂信息人才不足,难以选择硬件集成商的问题。对于利用型的硬件采购,虽然划归软件商总包,但仍要进行充分的市场竞争,且这个竞争过程必须由水泥厂掌控。
软件商总包掌控分包
对此案例,我的建议就是由软件商进行总包,但是要求软件商在选择硬件集成商,以及硬件集成商在采购硬件时,所有的过程必须通过互联网共享平台,如:500BID网,以让朝阳水泥厂掌控采购过程。
如何获取IT核心能力
企业的IT核心能力一般应该包括:具备IT规划和管控外包服务,企业业务和项目管理的咨询,以及真正是IT专业的网络、主机、数据库和安全管理。这些人员是企业的IT核心团队,IT核心能力的基本载体。通过管理外包服务、实施IT项目和专家的指导,这些技能可以相对较短的时间内培养出来,构成支撑企业未来的业务发展不可缺少的基本能力。
采用总包方式进行信息化的时候,通常成本或者合同额是一项基本的条款,内部实现细节则被掩盖。企业自己对IT系统本来就不够了解,出现了问题通常无法进行有效的判定和处理;业务上功能要求与IT系统的功能实现就会难以协调,更是无法有效地使用IT这个极具战略意义的工具,一般最后会成为限制企业发展、增加成本的黑洞。
由于企业缺乏对总包商的内部控制和细节的了解,企业的需求是否可以达到或者是不现实的功能就缺乏基本的判断,也不知道应该采用哪些建议;在项目过程中,企业只是通过成本、需求和满足情况来管理承包商,不仅难以锻炼出企业自己的IT核心能力,而且会被承包商有意或者无意的引导走向自己所不能控制的道路。
总承包商在商业利益的驱动下,提高费用极为常见,为了避免自己未来被淘汰,会埋下很多不得不持续使用完全外包服务方式的种子,甚至使用一些不适合企业的流程或者工作方式,导致企业增加成本和服务被锁定,在被称为“企业神经网络”的信息系统上受制于他人。
除此之外,市场上能够满足企业全面的信息化需求的总外包供应商屈指可数,即便是号称能够做完全外包服务的,要么是成本太高,要么是能力不够。
如何规避分包的管控能力不足
作为一个信息化能力尚不足的企业,如何规避分包的管控能力不足呢?或者即便是在不得已采用总包的时候,避免不了解IT内部要素而无法有效管控承包商呢?根本的解决办法当然就是迅速提高自己的IT核心管控能力。如果仅仅靠自己不断摸索显然是不现实、不经济也不可靠的方法,通过甲方咨询能够解决一些问题,最有效的方法则是使用“独立CIO”,在相对很短的时间内和完全可控的费用下,一般在一个项目周期内(6～10个月)可以培养出企业自己的IT核心团队。由于独立CIO是企业的员工,差别仅是一个非全时制员工,完全站在企业的立场上为企业考虑。
独立CIO一般具有十年以上的企业信息化经验,经历过大大小小的信息项目,无论是项目管控能力还是对员工的带领和培训能力都具有丰富的经验,同时又是资深的职业经理人,具职业精神。通过独立CIO,不仅可以快速使企业进入高水平的信息化行列,也会带领企业的IT核心团队进入CIO这个广泛交流知识和技能的圈子,对未来企业的信息规划如何支撑企业的发展和持续优化业务具有重要的作用。
总结一下就是:企业的核心IT能力是企业发展自身必须具备的能力之一,在信息化无法做到交钥匙工程的情况下,外包就只是降低成本和风险、实现专项目标的手段而已。一开始通过分包强化锻炼企业自己的核心IT能力,而不是全包被锁定后再“解套”。
使用独立CIO或者甲方咨询快速提升企业的IT团队的业务能力和降低项目的风险与成本。这就是企业信息化的捷径。
信息化不是“包”出来的
蔡魁元
中国交通建设股份有限公司信息中心主任
信息化建设的过程不走弯路是不现实的,坐享其成的“结果”不一定是企业真要需要的结果。
于建设过程中的某一阶段或某一个项目而言,完全可以选择外部的技术力量进行合作,一方面要把握企业真正的需求,另一方面有利于对投入使用后进行监管,因此企业内部人员一定要参与合作,信息化建设不可能被别人“包”出来。
人不在多 在于“精”
案例中企业内专业人员短缺确实存在,企业可以通过用人制度上的调整,以及培养现有人员等多种措施,稳定基本队伍。目前有些企业对信息化建设人才重视不够,常常出现平时无人过问,出现问题时才去关注甚至指责,使得信息化部门永远都是其他部门推卸责任的借口,随着信息化建设的不断推进,每上一个系统就意味着责任越来越重,压力越来越大,关心理解这些员工是企业留住人才的关键。
另外信息化建设人才不在多,在于“精”,应保持核心人员的相对稳定,充分发挥业务部门人员的作用,一些企业在信息化建设中经常会安排本部门的一般事务人员参加项目,这种做法对系统建设极其不利,必须选择思路清晰的业务骨干参加到项目建设之中。信息化建设汇聚了管理知识及多种技术,目前精通管理和技术的复合型人才相对短缺,企业可以在社会上聘用适合本企业的外部专家,帮助企业进行咨询,为企业决策提供服务,借助外部力量是推进本企业信息化发展的有效手段。
“稳步推进”才是最好的选择
信息化建设是一项长期而艰巨的工作,必须依据信息化建设规律,建设过程中任何一个环节都很重要,各个阶段都需要把控,在一些传统的管理模式中,经常会用一些“大力推进”等口号管理信息化建设,实践证明“稳步推进”才是最好的选择,在有些企业“文章”做了许多遍,“口号”喊了一大堆,所谓的“理念”也很先进,但是往往会脱离本企业实际,致使最终的系统不能令人满意,直接影响了企业领导对信息化的认同度。
信息系统的上线使用之初一般是一个非常痛苦的过程,工作习惯的改变、处理方式的变化等都需要一个适应的过程,指望一套系统的应用马上带来“大的改观”是极不现实的奢望。
“信息孤岛”不可避免
信息化建设具有其自身的发展规律,在信息化建设初期,为能尽快见效,一定是在某一领域首先建立信息系统,一方面避免初期投入过大,另一方面很快见到效果,同时积累经验,培训人员,这些系统就是有些人称谓的“信息孤岛”,“信息孤岛”是信息化建设中的必然过程,没有这一过程就不可能有后续的全面整合,知识的积累、管理水平的提高是一个过程,试图建立一套信息系统,全面解决管理中的所有问题是不可能的,伴随企业的发展,信息系统也是在不断地提升和完善,选择适应企业当前自身需要的信息系统才是最适合的,随着企业的不断成长,更新甚至重新建设一套新的信息系统也是完全正常的,就像人小时候买的衣服不可能穿一辈子,同样的道理,信息系统也不能完全避免新系统的替代过程,当然在信息系统建设之初,应充分进行论证,选择有限系统建设目标,适度考虑发展的需要。
过程决定结果
把握信息化建设的全过程是企业自身的一项重要工作,就像任何一个家长怎能不管自己孩子的成长过程,仅仅看看孩子成人后的结果?企业一定对建设过程进行有效管理,过程决定结果,目前市场上的任何一个服务商都不可能掌握所有的IT技术,也就是说不可能找到一个能解决本企业所有信息化建设问题的服务商,这一定是一个多方合作的过程。
信息化建设的过程不走弯路是不现实的,数学上两点之间的最短距离是直线,但在自然界中,任何一条道路都不是笔直的,中间的自然环境错综复杂,信息化建设具有同样的情况,曲折的过程应该接受,最终要看每次的调整是不是有所提高。信息化建设是企业一个学习的过程,坐享其成的“结果”不一定是企业真正需要的结果。
分包的形式比较稳妥
在外包的方针策略上,应采用备忘录、邀约等形式,请硬件集成供应公司与软件开发公司,根据企业信息化建设的需求,提出实施方案和系统架构的流程,供企业的信息中心根据企业的需求和规划,对诸方案进行预审,使外包工程事务与企业信息化建设的要求一致。按照企业发展的程度,以稳妥实施为重,一个信息系统的建设,无论对于企业还是外包商,都需要投入资金与人力,具有风险性。企业在信息系统建设外包时,要做好项目整体的架构、风险的评估、工程的质量、进度的负责等工作,共同协商解决存在的问题。
信息系统不同于一般的工程项目,软件与硬件设施往往是同步架构、结合实施。软件开发商根据企业的需求进行分析,制定系统实施方案,再设计出详细方案,对信息系统运行的硬件环境有具体的要求。将各自的权利与义务明确,各方以协同合作的方式实施项目。
南通市江海通(集团)有限公司 殷龙生
分包的方式更为有效
显而易见,硬件项目与软件项目在方案设计、部署实施、安装调试等诸多环节存在巨大差异,能够完全在软件研发与硬件建设两方面具备相当实力的公司相对较少,案例中所需完成的软件工程涉及众多行业内容,采取项目分包的方式更为合理和有效。 但是本案例中还有一个相当重要的因素就是工程交付时间,现提出以下几种建议供杨广平主任参考:
1、第一时间成立专家小组(可涵盖项目规划、技术、管理等多方面人才),结合前期调研与部署,形成统一的工程实施方案,明确岗位职能,将软件研发与硬件建设分别交由专门人员采取分包形式实施,把总协调工作规定在专家小组内部完成;
2、与专业工程承包商签订总包合同,明确项目总体目标,协调与分包工作由承包商负责完成,用户可签约监理公司或者聘用专业监理人员监督工程的实施,确保工程质量与工期;
3、案例中未提到企业所需的硬件设备中包含专属设备或者精密仪器,那么工作重点可以放置到软件研发方面。
山东社会科学院鲁冰
根据项目自身选择
如果项目是一个软件系统,则可以考虑以软件公司来总包,由它们来完成软件的开发、硬件的购买、软硬件的测试等工作,便于它们开发的软件能最佳地适应硬件,让软件运行平稳;如果项目包含大规模的基础建设,则应该考虑分包,因为目前没有哪家公司能够做到软硬件“全才”。
如果总包,那么中标公司应该将自己的“软肋”(软件,或硬件)部分自行转包给第三方,这样容易导致他们“满打满算”,将项目完成地“刚刚好”,不会为此后的升级扩展预留任何余地。一旦遇到扩展需要,则将会像“第一次”建设那样重新开始,既浪费前期投资,又延误工期,容易“得不偿失”。所以,应该具体情况具体分析,根据项目的情况而定。
山东省泰安市国家税务局 胡志京
外包的原则
软件公司工作总结篇（5）
在国际上，一些大的管理软件商如SAP、ORACLE、PEOPLESOFT等借助企业的优势已经把项目管理软件带到了中国，美国Primavera公司的项目管理软件在上海普华的和推动下更是占领了水电、石化、核电、交通等领域，目前正逐步向工业与民用建筑领域、项目型企业领域等进军。其他如微软、Openplan、邦永（中国）、瑞典的IFS公司以及国内的梦龙、用友、新中大也不甘示弱，纷纷涉足项目管理软件领域。因此，目前国内项目管理软件市场竞争日趋激烈。
此外，由于我国建筑市场的逐步开放，越来越多的国外建筑公司和项目管理公司进入中国，而这些国外公司在项目管理和项目控制中大多采用了项目管理软件作为辅助工具，如BECHTEL公司、ABB公司、FOSTERWHEELER公司、福特丹尼尔等，由于他们项目管理水平比较高、管理比较细，给国内的冲击比较大，由此带来的工程索赔也频繁增加，这也是促进国内一些公司加大项目管理软件应用力度的主要原因之一。
二.项目管理软件的现状
项目管理软件的应用是从无到有慢慢发展起来的，引进和应用正逐步走向理性。目前的项目管理软件主要有单功能项目管理软件和集成型项目管理软件（系统）:
*单功能项目管理软件。这类软件功能比较单一，主要专注于进度控制、投资控制、合同管理、招投标管理、文档管理和信息沟通等某一或较少的方面，如Primavera公司的投资与合同管理软件Expedition、进度控制软件P3（SureTrak）、上海普华公司的文档管理软件PowerDocument、微软的Project98/2000、梦龙软件以及其他中低档项目管理软件，这之中有些软件如P3和Project2000具备一些集成功能，以此为基础的升级版本逐渐发展成了集成型项目管理软件（系统），目前Primavera公司推出的P3E（Teamplay、P3E/C）、Microsoft公司的Project2002已经发展为企业级项目管理软件;
*集成型项目管理软件（系统）。这类软件（系统）包含项目管理的主要工作，通常为一组套件，所有的套件组合即为项目管理系统，如Primavera公司的P3E/Teamplay/P3EC套件就包括ProjectManager、PA、MM、PR和PV组件，这些组件分别用于不同的功能和不同的对象，微软的Project2002/2003定位在企业级项目管理软件，其服务器版包括MicrosoftSharePointTeamServices、MicrosoftProjectWebAccess以及与OfficeXP集成，实现了项目的信息共享和沟通，此外，一些项目还专门开发了项目管理软件（系统），如东海大桥项目管理系统、三峡工程管理信息系统（TGPMS）等，这些都是典型的集成型项目管理软件（系统），也是大型项目和项目型组织的首选。
从项目管理软件的功能和价格水平来看，一般划分为两个层次，一是高档项目管理软件，这类软件功能比较强大，价格比较高，如Primavera公司的P3和P3E、Gores技术公司的Artemis、ABT公司的WorkBench、Welcom公司的OpenPlan等。另一类是低档项目管理软件，这类软件功能比较简单，价格也比较便宜，如TimeLine公司的TimeLine、Scitor公司的ProjectScheduler、Primavera公司的SureTrak、Microsoft公司的Project98和2000等，国内如梦龙、华炎、鹏为、来网等项目管理软件。
但项目管理软件的功能的完备程度和应用效果并不成正比，从实际应用情况看，目前项目管理软件的应用还存在诸多问题，如软件引进不当、应用范围较窄、应用力度不够、应用缺乏规划和制度保证等等，因此国内项目管理软件应用成功的案例也并不多。这之中有很多影响因素，如制度问题、项目管理软件的理解问题、组织问题、人员问题、知识管理问题、数据管理问题等，阻碍了项目管理软件的深层次运用。
三.项目管理软件的发展趋势
1.项目管理思想变革的影响带来的发展趋势
项目管理软件作为项目管理的辅助工具，其功能设计、实现方式和应用总是受到项目管理思想发展的影响。目前项目化运作已经渗及各个领域内，有人甚至提出“一切皆项目”，这些在项目型公司如IT公司、设计院、投资公司、咨询公司等组织内，正得到研究和实践;而另外一方面，一个大项目内的子项目或者一个组织内的项目相互联系、相互制约，因此又必须把这些项目作为一个有机项目系统来考虑，因此，从项目管理思想的研究来看，一组项目的项目管理和一个组织内所有项目的项目管理正成为新的研究课题，如ProgramManagement、EnterpriseProjectManagement和PortfolioManagement等。
在这一背景下，项目管理软件正逐步向企业级项目管理或ProgramManagement发展,软件功能包括企业级数据库、广域使用、多并发用户以及可使用多级数据（如企业级和项目级）结构等。国际上最著名的项目管理软件供应商美国的Primavera已经推出企业级项目管理软件P3E,即PrimaveraProjectPlannerforEnterprise组件（包括核心组件、分析工具、知识管理、数据采集模块、基于WEB的交互组件等），目前这一软件在我国正逐步推广，Primavera公司计划在一两年内代替其早期的P3软件，成为项目管理软件的主流，而美国的微软公司也把目标瞄向了企业级项目管理软件领域，目前其主流产品MicrosoftProject2002和OfficeXP具有较强的集成性，和Primavera产品相比，微软的项目管理软件主要定位在中低端，也更适合中小型企业使用。
由于多项目管理思想的出现，项目的战略组合、优先级选定等项目投资组合管理（PortfolioManagement）也日益得到重视，一些企业级项目管理软件同时注意到了软件的项目投资或费用分析功能（PortfolioorCostAnalysis），如P3E组件里的PortfolioAnalyst（PA）组件就是用于项目的进度、资源、费用和赢得值分析的，甚至出现了专门的PortfolioManagement软件，METAGroup把目前的该类软件供应商分成了三个集团:领先集团（Leader）、挑战集团（Challenger）和跟随集团（Follower），其中Primavera公司和Niku公司处于第一集团，微软等9家公司处于第二集团。
2.软、硬件技术进步带来的发展趋势
我们知道，硬件的发展遵循摩尔定律，即计算机硬件性能每18个月增加一倍，而软件技术的发展更快，项目管理软件也是如此，以Primavera的P3为例，其从1983年第一版至今已经进行了10多次升级，但由于P3核心架构开发较早，因此其功能应用起来存在诸多不便，如数据安全、字段字符限制、采用文件型数据库等等，极大的限制了P3的进一步功能扩展和应用，在这种情况下Primavera公司在总结P3应用的基础上，结合项目管理理论和软件技术的发展开发了全新概念的企业级项目管理软件P3E（Teamplay、P3E/C）。
项目管理软件的主流技术与管理思想一样，也经历了三个发展时期:界面技术从DOS字符界面，到Windows图形界面（或图形用户界面GUI），直至今天的Browser浏览器界面;平台体系结构也从单机单用户发展到文件／服务器（F/S）体系，再到客户机／服务器（C/S）体系和浏览器／服务器（B/S）体系，使用范围也从单机到局域网再到可通过互联网进行信息交互和远程控制。从目前看，网络版项目管理软件已经成为主流趋势，其主要有两种结构:一是C/S结构，二是B/S结构。
随着项目管理软件应用范围的扩大，系统管理的任务越来越重，C/S结构的弱点也逐渐暴露出来，这种模式不仅对客户来说软件价格昂贵、软件的安装和维护不方便、软件的多版本管理困难等，而且对供应商来说软件的测试麻烦、开发时要考虑的兼容性问题复杂、售后服务麻烦（需要开发很多补丁、提供多种版本的售后服务）以及增加了许多额外的硬件和开发成本等。而B/S结构则在很大程度解决了这一问题。B/S架构的产品明显体现出更方便的特性，无论用户的规模有多大，有多少分支机构都不会增加任何维护升级的工作量，所有的操作只需要针对服务器进行，客户端只是浏览器，根本不需要做任何的维护，如果是异地只需要把服务器连接上网即可立即进行维护和升级，这对人力、时间、费用的节省是相当惊人的，所以客户机越来越“瘦”而服务器越来越“胖”是将来项目管理软件的主流发展方向，这使得升级和维护越来越容易而使用越来越简单，如Primavera公司的投资控制和合同管理软件最新版本Expedition9.0已经由C/S结构改进为B/S结构模式。
Constructware公司的首席执行官ScottUnger预言“瘦客户端”方式将成为AEC（工程界）领域内的主导，此外B/S结构也有利于企业软件系统的集成，目前电子商务、ERP、人力资源管理系统等软件都逐渐向B/S结构发展。JAVA技术的成熟也使B/S结构日益成为应用软件的主流。
3.应用实践驱动的项目管理软件发展趋势
软件公司工作总结篇（6）
由于王总主抓水泥生产技术，对计算机技术不甚了解，加上工厂远离大城市，技术交流不甚方便，导致了信息化管理办公室技术力量不足。所以，至今全厂的信息化建设进展缓慢，所形成的各类信息孤岛已无法再适应企业发展的要求。秦厂长责成主管生产的张副厂长协助王总抓全厂的信息化建设，要求年内有大的改观。
去年年底，杨主任他们经过一个多月的外出调研，结合本厂情况，写出了用户需求报告，在各个部门确认需求报告的基础上，通过需求分析，制定了加快水泥厂信息化建设的方案。这是一个软硬件项目同时实施的方案，即在硬件建设的同时，进行应用软件的开发工作，以确保年内实现秦厂长所规定的目标。方案已经过张副厂长及王总的批准，但在如何招聘承建方的问题上，两位领导有些分歧。
在厂级领导会上，王总主张此项目应该分两个标段，并找具有相当资质的公司来实施。系统集成公司负责中心机房建设，包括机房配套设备、计算机系统、网络线缆、网络设备等的采购、敷设、安装、调试，集中力量修建好水泥厂的信息高速公路；软件公司应再次对水泥厂的用户需求做一次详细调研，然后再按软件工程的要求，先进行急需应用软件的开发。
张副厂长认为，此项目的建设不需要分成两个标段，只需找一家公司来总包，出了问题，只要盯住一家公司即可，由承建方自身进行软件硬件之间的协调工作。我们只要结果，不要太注重过程，以解决信息化建设管理办公室技术力量不足及本厂信息化建设缓慢的问题。会上，张副厂长还批评王总做事太拖沓，给企业找麻烦，如按王总的做法，年内怎么能完成秦厂长所定的目标？
平心而论，杨广平觉得王总的看法似乎更稳妥一些，更专业一些。但确实会给信息办增加很多的工作量，面对两家公司的实施进度、技术接口、人员管理等方面的协调工作，比面对一家公司的协调要复杂得多。特别是软硬件技术接口方面的问题，技术含量高，信息管理办能否负责，他确实心中没底。但如果按照张副厂长的办法，也有顾虑，因为很难找到一家软硬件都能干好的公司，如让软件公司来总承包，分包单位将是硬件公司，而此项目的大部分投资是在硬件方面，因为这是水泥厂首次信息化的整合工程，是基础建设。如总包单位是硬件的继承公司，那分包单位将是软件公司，而本次软件的应用开发也非常重要，应该说软件的应用的好坏，更是这次工程的直接效益所在，秦厂长更会在乎此项结果。
杨广平主任不知道该如何向厂长建议，项目是总包还是分包？ （翁沧南）
用网络工具解决总包监控
硬件采购是在软件商总包之下的硬件集成商的采购，属于上游的采购，典型的的分包项目采购模式，在正常手段下难以监控。在项目采购中，价格往往不仅是价格问题，而是涉及到水泥厂总的使用成本问题。
案例中杨主任作为公司一员，首先要搞清楚自己的位置，以及在这个位置上如何提建议才能起到积极的效果，又不危及自己的职业生涯。小杨的首要任务是确定客观标准来决定总包还是分包。制定不偏不倚的客观标准，我们需要先从总包、分包争论的焦点研究起。
总包、分包争论的根源
通常上系统，前期要做一个商务梳理，鉴于水泥厂规模不大，流程比较简单，一般的软件公司都可以顺带做这个工作。在这方面，似乎让软件公司总包比较好，因为最终的效果是从软件的应用体现出来的。而且软件公司对硬件配置高低的理解也比较到位，给出的配置建议没有利益冲突。不像硬件公司，可能出于自身利益给客户提出过高的配置，造成浪费。
无论总包还是分包，一切争论的根源来自于对供应市场信息不够了解，采购方和供应方存在信息不对称现象。
如果能轻松掌握供应市场信息，当然最好的方式就是总包。如何在软件商总包的的情况下，掌握所有硬件采购的环节就是小杨要解决的问题。另外，从采购类别划分上，软件商和硬件集成商是有明显区别的。一方面软件商技术含量高，在实施中有话语权；另一方面，此项目大部分投资是在硬件方面。
软件商总包掌控分包
对此案例，我的建议就是由软件商进行总包，以及硬件集成商在采购硬件时，所有的过程必须通过互联网共享平台。首先小杨要从供应商市场信息收集、评估入手，再利用供应商互相博弈搞清楚产品信息。
要选择总包软件供应商，监控软件商选择硬件集成商过程，并监控硬件集成商采购过程，重点在价格、质量及服务控制。
软件公司工作总结篇（7）
以前几个创业股东凭着哥们儿义气和创业冲劲一起奋斗。现在，有的人创业激情淡了，享受之心浓了；有的人更习惯于游击队式的作战方式，而对大规模、集团化的商业运作显得能力不足；有的凭借自己的元老身份不把新人的创意当回事。原有人员重技术、轻经营，新进人员重经营、轻技术，中层管理人员在产品开发以及市场渠道等方面也存在分歧。如何兼调众味，使公司进一步发展呢？
对企业经营管理有着浓厚兴趣的李明诚经过长时间思考，意识到组织机构的改造势在必行。按他的设想，将原有的股东会改组为规范化的董事会，下设总经理，对企业进行规范化管理；协调好几个创业股东之间的产权利益关系；以股权管理为核心，建立"成功分享，风险共担"的风险激励机制。这样，慧中公司这个仅有4年多发展历史的民营企业，过渡成为一个真正意义上产权明晰的股份制企业，从而为公司的第二次创业奠定坚实而有力的组织管理基础。同时，几个创业股东在产品开发、市场渠道等方面的意见分歧，也可以通过规范化的董事会制度加以统一协调。在公司1999年计划会上，李明诚提出了这一想法，却遭到其他股东的强烈反对，使得李明诚不得不对自己企业目前的状况和当初的设想重新审视一番。
创业
我国开发工程概预算软件始于70年代，直到80年展都很缓慢。但随着我国市场经济的发展，对工程造价电算化的要求越来越强烈。实现工程造价电算化，重要条件之一是发展工程造价软件。李明诚、张志伟、王鹏3个年轻人意识到概预算软件有巨大的市场潜力，于是拿出各自的积蓄，注册创办了慧中软件技术有限公司，由李明诚任董事长兼总经理。
创业初始，3个人为自己确定了以开发建设工程概预算软件为起点，滚动发展的目标，并最终选择西安作为突破口，采取了"农村包围城市"的战略。但在产品销售渠道方面，李明诚和王鹏认为应该与建委定额站合作，利用地方建委的行业指导性扩大销售范围。因为我国市场机制尚不完善，在许多行业，政府行政手段仍发挥着很大作用。这样做虽然割舍了一部分利益，但可以快速占领市场。张志伟却认为产品有技术优势，靠自己完全能够推销出去，应该建立自己的销售网。最终两种销售渠道均被采用，但是与建委定额站合作收效更快。
1996年，慧中公司在西安面向社会举办了多期概预算人员知识义务培训，得到了社会的认可，树立起很好的社会形象。该年在西安同类产品市场里，慧中软件市场占有率第一，达到600多家，同时各建委定额站也都主动与他们合作。
1996年10月，产品开始在北京推广。随着产品优势逐渐明显，公司规模也逐渐扩大，并开始进入主战场。
分水岭
随着公司的发展，李明诚等人认为公司应该发展自己的技术优势，并将之转化为产品优势。只有掌握了核心技术，公司扩大发展才有可能。他们瞄准了工程概预算软件里的难题，即图形自动计算工程量。想超前，必然有风险。当时市场上已有四、五家企业开发了图形自动计算工程量的软件，但都是处于试验阶段。谁真正在技术上突破，谁就占有了市场。为此，公司决定将绝大部分的力量投入这一软件的开发。
1997年7月，慧中公司在北京为图形自动计算工程量系列软件举行了产品会，正式将其推向市场。这种"智能型"软件，解决了预算员80%以上的工作量。这一核心技术的突破，成为慧中发展过程中的重要分水岭。在工程造价软件开发领域，慧中已成为市场领先者。
发展到1998年时，慧中已拥有员工百余人，其中包括软件开发人员60人，技术支持6人，市场营销人员40人和管理人员3人。公司股东会是公司重大事务的决策中心。
随着企业的发展，公司的领导者逐渐意识到好的企业文化是企业发展的核动力，并开始着手发展企业文化。慧中人是这样看待企业文化的：看看当今国内外业绩卓著的企业，细细思量，之所以业绩卓著，是看重了自己的企业文化的建立与发展，并使之成为企业步入兴盛的核心动力。优秀的企业文化不仅能创造良好的工作氛围，还能塑造优秀的员工。企业拥有优秀的员工和良好的工作氛围，就意味着拥有财富。这就是企业文化之魅力所在。
雄心与分歧
按照国内软件业约定俗成的说法，超过100人的公司，已是国内软件业的大型企业。100人的公司是个坎，此时公司规模迅速扩大，新进人员很多，但缺乏熟练的管理和经营人员。处理不好这些发展中的问题，公司的发展就会缓慢、停滞，甚至倒退。几乎每个民营企业都曾在这个坎上蜕了一层皮。如何迈过这个坎，慧中内部众说纷纭: 机制改组、市场创新、企业文化经营理念等药方不一而足，那么对慧中最重要的是什么？这些因素之间的相互联系又是怎样的呢？李明诚认为，最紧迫的任务是企业内部组织的转型问题。
李明诚虽然是学计算机出身，却对企业尤其是IT行业的经营管理理论和实践非常感兴趣，象《微软的秘密》、《蓝色通道》这样的书总是摆在案头，对国内民营企业，如巨人集团的兴衰也尤为关注。听着别人的故事，想着自家的那本经，李明诚认识到民营企业要想超越"小打小闹"的阶段，在市场中生存发展下去，真正经受住市场经济的考验，必须要解决一系列问题。为此，他设想了一些具体的改组措施：
第一，在决策机构上，将现有的决策机构--股东会改组为董事会，从公司外部招聘一位既懂软件技术，又懂管理的总经理，实施总经理向董事会负责制。日常事务的决策管理由总经理负责，而创业股东则按各自拥有的股份享有收益。
第二，在执行机构和公司组织结构图上，把原有的垂直指挥系统改变为岗位对岗位，按程序化管理。
第三，在协调产品开发与市场开拓的关系方面，设立一名产品经理，由其负责产品发展战略和销售方面的事务，协调销售部与市场部的合作关系。
第四，强化员工激励机制，扩大股东范围，逐步将部分股权作为职工股奖励给业绩突出的员工，形成一个股东群，使员工自身利益与企业经济效益相结合，在将来时机成熟时实现股票上市和变现。
为使改革得以有效实施，他特意请来了某咨询公司的方春健作为顾问，请他提出建议，帮自己出谋划策，同时向他暗示，希望在适当的时候请方出山担任慧中的总经理。方曾在IT行业里工作多年，1996年组建了自己的咨询公司，专门为各类IT企业提供战略发展和组织机构方面的咨询，在IT咨询业颇有名气。方用了两个月的时间熟悉、了解慧中公司的情况，向李明诚提了一些在改组方面的具体建议。但在是否出任总经理一事上，方有自己的担心：张志伟、王鹏都是与李明诚同甘共苦的创业者，在公司快速增长时期采取组织改组措施，将总经理位置授予他人，他们可能会觉得自己被剥夺了决策权，产生抵触情绪；而无论如何，张志伟、王鹏在产品开发和市场销售上都是公司绝对的骨干，过急地推行新的组织制度，弄不好会事与愿违，反而消弱慧中公司的力量，对自己担任总经理执行决策功能也无好处。
起初，李明诚对这样的担心并不在意，然而在计划会上提出改制举措后，果然引起了张志伟和王鹏的不满。他们认为3个人"有福同享，有难同当"，开发软件、联络客户，都是各尽所能，不分彼此；公司发展到目前的状况，是3个人共同努力的结果，没有必要改变现有的管理模式。现在公司的最主要问题应该是产品开发与创新，为企业寻找一个新的利润增长点。他们认为，软件行业是一个以创新为本的行业，如果慧中仅仅依靠图形自动计算工程量软件而不再有技术的创新和产品的创新，凭借企业的现有实力，必然无法跟上整个行业的发展步伐而最终被淘汰出局。因此慧中应以核心产品--图形自动计算工程量软件为中心，不断开拓相关领域软件产品，力图形成一个紧密结合的产品群。有了明确的发展目标，凭借3人对行业的熟悉、众多的软件开发人员以及公司的良好信誉，公司的发展前景一定会不错，没有必要由外人介入公司的管理。在这种情况下，方春健也的确无法展开工作，因此也就委婉地拒绝了李明诚的邀请。
提到公司的新人与原有人员，李明诚也有自己的想法：原有人员是创业的一帮人，是刻苦、认真、自信的人，而新人来自四面八方。由于组织的迅速扩大，原有人员所占比例急剧下降，既要保持好的传统，使新人迅速接受创业者的成熟经验，同时又要吐故纳新，使企业不致因此变得暮气沉沉。怎样才能做到这一点呢？李明诚十分喜爱微软重实效、不重形式的企业文化，那么慧中又该如何建立自己的企业文化呢？
共同创业
也正是在这个让李明诚困惑的时期，慧中也面临着同行业的挑战。在软件行业内，一日内可以发生无数种变化，1999年时，大量公司紧随慧中软件开发出了图形自动计算工程量系列软件，行业竞争日趋激烈。与此同时，慧中虽然已经将自己的触角发展至远至新疆，然而战线的拉长，同行的竞争，使得慧中的每一步迈起来都很艰难。以往公司机制上的缺陷迅速演变成危机，慧中的日子越来越不好过。
二次创业，重新抢回失地，重新成为行业中的老大，已经成为慧中和李明诚必须面对，也必须尽快解决的问题。而此时，张志伟与王鹏也越来越意识到借助外来力量，进行组织改组的重要性。但是，究竟该让谁进来，以什么样的姿态进来，这些问题却变得越来越不那么明朗。显然，二次创业并非仅仅需要一个行业内的经营人才，而是需要与慧中联合后可以形成一种强大力量的团队。
在一次偶然的情况下，李明诚与广联达公司令的刁志中相识了，广联达也是建筑软件中一个强大不可忽视的力量，同是竞争对手，同是行业内的老大，刁志中也为公司的发展前景表示担忧。两人自然而然就从国内建筑概预算软件的市场和发展状况谈到了各自公司的状况，双方推心置腹地谈了几个小时。也就是在这次交谈后，双方不谋而合地产生了一个念头--合伙，创造一个行业内一时难以攻破的堡垒。
李明诚在考虑这个问题时，最让他担忧的是，从广联达和刁志中本人的实力考量，如果合作，那么李明诚和两个合作伙伴就可能失去公司的绝对领导权。从公司发展的角度来看，李明诚对此并不十分介意，但是两个合作伙伴是否能够接受？于是，他将两个合作伙伴找来，从创业初期开始，一步步分析公司面临的局面，以及采取其他方式可能的后果，而此时张志伟和王鹏也渐渐意识到3个人的力量的确达到了极点，公司要发展就必须放弃一些眼前利益。于是，在李明诚的建议下，两人同意与广联达合作，将公司改组为一个专业从事工程造价系列软件开发的民营高科技内部股份制企业。
接下来的谈判异常的轻松，双方很快达成了协议，两家公司合并成立广联达慧中软件有限责任公司，由刁志中出任公司董事长。并且两家公司借助合并这一二次创业机会，引入全面战略管理，使公司跨越第二次创业的沟坎。
跨过沟坎
广联达慧中公司一成立，刁志中就制定了一套全面战略管理的模式：
企业价值观 先后提出了"先做人，后做事"，以及"老老实实做人，踏踏实实做事"的企业价值观。
公司以"技术为本、产品立身、服务立业"为发展战略和以"高质量的产品、高水平的服务、高品质的信誉为用户服务"为经营宗旨，不断开发并推出新产品。并且秉承"真诚、务实、创新、服务"的经营理念，逐步提升公司运营管理水平，不断提高软件产品和服务质量，自行开发并形成了包括工程造价管理系统、工程项目管理系统、数字建筑网(省略)等三大系列十余个产品。同时，明确地制定了公司的中期发展目标，即成为我国建筑领域应用软件产品与服务的领袖企业，并成为我国最有价值的软件企业之一。为此，公司已经连续3年每年都在制定战略规划，每次持续3个月以上时间。
2001年更进行了全封闭式的规划活动，完成了公司2002-2004年的战略发展规划，再次明确了公司的业务方向和发展步骤，并完成了组织结构的调整，以适应公司业务发展的需要。公司总部于2001年9月通过了ISO9001-2000第三方认证机构的审核，切实、全面地提高了公司的运营质量，并在2002年在全国17个分支(平台)中全面推行ISO9000标准。
企业机制 广联达慧中企业文化在企业机制上的体现是："成功分享机制"。而"永保创业精神"与"成功分享"作为慧中企业文化的重要组成部分，有效地推动了事业的发展。
2001年便已实行股票期权计划。
公司制度 1、建立一套兼具内部公平性和同业竞争力的薪酬体系。体现以结果为导向的原则和成功分享机制；
2、建立公司绩效考核制度，营造公司"公平、公开"的内部竞争环境。
公司氛围 团结、向上的团队意识；轻松、活泼的企业氛围。
1、公司内部完善的信息交流渠道；
2、公司员工对外自由宽松的信息交流渠道。
人才战略 坚持"以人为本"的方针，建立成功分享机制，建立一支具有"高昂的创业精神、高度的创新能力、高水平的业务素质、良好的合作与服务意识及脚踏实地的工作作风"的精英团队，共同努力，使公司持续、快速、稳定地发展。
1、优秀的体制 "成功分享机制"，即吸纳优秀员工入股，让员工与公司共同发展。创业之初，公司只有3名原始股东，到今日发展为15名股东；目前正在实施优秀员工和高级主管的期权计划。
2、优良的管理 由"作坊式"管理发展成现代企业化管理，建立了一套规范的管理体系：即股东会-董事会-经理层-主管层，明确了工作目标和岗位职责；目前正在完善工作流程和建立自动的工作机制；与中科院合作建立的"绩效考核"体系，为每位员工提供了一个公平公正的竞争环境，使优秀人才能够脱颖而出。
3、先进的人才观念 "以人为本"、"惟才是用"、"鼓励竞争"。很多员工刚进入公司时，有的只是一名普通的大学毕业生，有些人甚至只是从一名兼职做起。凭着对工作的热爱，对个人理想和抱负的坚定信念和不懈地追求，通过自己的努力，在平凡的岗位上作出了不平凡的成绩，最终脱颖而出。在他们的成长过程中，为他们提供了良好的发展环境和空间。通过采取"任人唯贤"的用人原则，通过营造团结向上的团队意识，轻松活泼的企业氛围，通过一系列的入职、在职的业务和管理培训，不断地拓宽供其发展的舞台。公司还曾在当时能力有限的情况下，尽力为部分员工落实北京户口，解决了他们的后顾之忧。仅仅几年间，他们从一名普通的营销人员成长为销售主管，再到市场部地区经理，最后进入公司管理总部。
4、员工培训 员工发展是企业发展的基础和前提。公司将与各类员工一起设计并打通职业生涯发展路径，提供广阔的发展空间。同时为员工的持续发展提供不断的内、外部培训。包括：新员工入职培训；各专业系列的岗位技能培训；领导与管理能力培训等。
软件公司工作总结篇（8）
1.1 熟练运用AutoCAD软件绘制二维产品图纸。
1.2 根据图纸对试制样品尺寸进行测量，完成产品检验报告.。
1.3 熟悉三维软件并运用三维软件，根据二维图纸抄画成三维数据和三维数据转二维图纸。
2 产品材料和工艺
2.1 熟悉产品注塑成形过程和成形工艺。
2.2 熟悉塑料工程材料以及材料性能。
2.3 熟悉线束产品的生产过程。
2.4 熟悉线束产品用电线等标准件的相关性能。
3 产品缺陷分析和整改
3.1 了解产品常规缺陷和产品产生缺陷的原因。
公司产品设计师(一级)资格标准
1. 知识：
1.1 专业知识：国家机械制图标准，AutoCAD软件，办公自动化软件，测量工具，三维软件
1.2 企业知识：产品设计业务流程，产品鉴定业务流程，企业产品特性
2. 技能：
2.1 专业技能：AutoCAD软件运用，三维软件运用，办公软件运用，测量工具运用，掌握各种测量方法
2.2 通用技能：沟通能力，学习能力，团队协作能力
3 经验：3个月以上车间现场实习，独立完成5个以上产品二维图纸绘制、三维数据抄画和三维/二维图纸转换。
公司产品设计师(一级)培训要点
1 培训要点：AUTOCAD软件，三维造型软件，办公自动化软件，产品设计业务流程，产品鉴定业务流程，企业产品特性。
2 培训方式：企业内训、在职培
公司产品设计师(二级)行为标准
1 产品设计和过程设计。
1.1 熟练运用二维/三维软件，根据产品总成整体设计方案，对零部件进行详细造型设计。
1.2 了解模具结构知识。
1.3 了解产品结构，产品功能和车灯产品的特殊特性。
1.4 对客户提供的数据与图纸进行核对，并初步分析产品结构和功能。
1.5 对一级工程师进行业务指导。
2 产品材料和工艺
2.1 包装工艺，装配工艺等
3 产品缺陷分析和整改
3.1 对产品缺陷进行分析，并提出有效解决方案。
4 产品质量先期策划
4.1 了解产品质量先期策划内容，依据产品质量先期策划，编写控制计划。
5 项目管理
5.1 了解项目管理知识。
公司产品设计师(二级)资格标准
1 知识：
1.1 专业知识：二维/三维软件 ，模具结构知识，各汽车主机厂车灯标准和线束标准
1.2 企业知识：质量体系，产品设计业务流程，产品鉴定业务流程，企业产品特性
2 技能：
2.1 专业技能：二维/三维软件运用，产品质量先期策划运用
2.2 通用技能：沟通能力，团队协作能力，创新能力
1 经验：产品开发从业 2 年及以上经验，或独立开发(从产品设计到产品批量生产整个开发过程)5个以上产品经验。
公司产品设计师(二级)培训要点
1 培训要点：项目管理，过程FMEA，模具知识，生产过程，试验方法
2 培训方式：委外培训、内部培训、在职培训
公司产品设计师(三级)行为标准
1 产品设计和过程设计
1.1 精通二维/三维软件，根据产品结构和功能要求，进行结构设计和功能设计。
1.2 掌握模具结构知识并能指导产品结构设计。
1.3 熟悉产品结构，产品功能和车灯产品的特殊特性。
1.4 对客户提供的数据与图纸进行评审，并分析产品结构和功能的合理性和准确性。
1.5 收集产品新技术，新材料的信息。
1.6 了解汽车车灯配光知识、标准。
1.7 对二级工程师进行业务指导。
2 产品材料和工艺
2.1 对自行开发的产品，根据产品要求，确定产品零部件使用材料。
2.2 了解产品试验规程，根据要求制定产品试验大纲。
3 产品缺陷分析和整改
3.1 对二级设计师就产品缺陷提出的整改方案的审核，并对其进行指导和深层次的分析。
3.2 与客户沟通，共同解决产品的结构和装配问题。
4 产品质量先期策划
4.1 对产品质量先期策划，根据车灯特殊特性和安全性，进行过程FMEA(潜在失效模式及后果分析)分析，并审核控制计划。
5 项目管理
5.1 掌握项目管理知识，熟练运用项目管理方法对产品开发进行策划、管理。
公司产品设计师(三级)资格标准
1 知识：
1.1 专业知识：项目管理知识，产品质量先期策划，汽车车灯的结构和功能，汽车车灯的特殊特性
1.2 企业知识：质量体系、产品开发业务流程，企业产品特性，相关部门业务流程
2 技能：
2.1 专业技能：掌握设计FMEA和过程FMEA的运用，模具结构知识，试验方法，三维软件运用，项目管理
2.2 通用技能：沟通能力，团队协作能力，创新能力，组织能力，
3 经验：产品开发从业 三 年及以上经验，或独立开发(从产品设计到产品批量生产整个开发过程)10套以上产品经验。
公司产品设计师(三级)培训要点
1 培训要点：项目管理，FMEA过程控制，模具知识，生产过程，试验方法
2 培训方式：委外培训、内部培训、在职培训
公司产品设计师(四级)行为标准
1. 产品设计和过程设计
1.1 熟悉国家汽车车灯标准，并根据汽车整车要求，能独立完成车灯总成件总体方案设计。
1.2 精通产品结构，产品功能和车灯产品的特殊特性(安全性等)
1.2 了解各种新技术，新材料，并能用于新产品开发。
1.3 熟悉汽车车灯配光知识和标准，并掌握车灯配光的试验，检测方法。
1.4 根据公司设计的车灯产品进行总结，编写产品车灯产品的设计规范。
1.5 对三级工程师进行业务指导。
2 产品质量先期策划
2.1 对产品质量先期策划，根据车灯特殊特性和安全性，进行设计FMEA(潜在失效模式及后果分析)分析。
3 项目管理
3.1 掌握项目管理知识，熟练运用项目管理方法对产品开发进行策划、管理。
公司产品设计师(四级)资格标准
1. 知识：
1.1 专业知识：汽车车灯国家标准，设计FMEA，三维软件，项目管理知识，模具结构知识
1.2 企业知识：同三级
2 技能：
2.1 专业技能：车灯配光试验设备运用、车灯配光软件运用、车灯配光设备的操作， 三维软件运用
2.2 通用技能：同三级
3 经验：6年以上工作经历，由3套以上汽车车灯设计经验。
公司产品设计师(四级)培训要点
1 培训要点：CATIA 软件运用，汽车车灯国家/国际标准
2 培训方式：委外培训，专家培训，内部培训
公司产品设计师(五级)行为标准
1. 产品设计和过程设计。
1.1 根据汽车车灯国家/国际标准，熟练运用三维软件，对车灯配光曲面进行设计设计。
1.2 了解整车线束的工作原理，用于指导配合线束的设计。
1.3 对三级、四级工程师进行业务指导。
2 产品缺陷分析和问题整改
2.1 对车灯配光曲面的不合格产品进行分析，并提出有效整改方案。
公司产品设计师(五级)资格标准
1 知识：
1.1 专业知识： 汽车车灯国家/国际标准，车灯工作光学原理，设计FMEA，三维软件，项目管理知识，模具结构知识
1.2 企业知识： 同四级
2 技能：
2.3 专业技能：三维软件运用，车灯配光试验设备运用、车灯配光软件运用、车灯配光设备的操作
2.4 通用技能：同四级
3 经验： 十年以上工作经验，对光学有一定的研究成果，熟悉车灯的工作原理和配光原理，有车灯配光曲面设计经验。
公司产品设计师(五级)培训要点
软件公司工作总结篇（9）
一、引言 随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。我公司是西安一家中型软件企业，在公司中已经实行了项目管理制度，软件项目管理是整个项目管理中的一个重要组成部分。 从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。 软件开发不同于其他产品的制造，软件的整个过程都是设计过程（没有制造过程）；另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源；并且，软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。基于上述特点，软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的独特性。 二、软件项目管理的组织模式 软件项目可以是一个单独的开发项目，也可以与产品项目组成一个完整的软件产品项目。如果是订单开发，则成立软件项目组即可；如果是产品开发，需成立软件项目组和产品项目（负责市场调研和销售），组成软件产品项目组。 公司实行项目管理时，首先要成立项目管理委员会，项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和软件产品项目组。 1、项目管理委员会 项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，一般由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下： （1）依照项目管理相关制度，管理项目； （2）监督项目管理相关制度的执行； （3）对项目立项、项目撤消进行决策； （4）任命项目管理小组组长、项目评审委员会主任、项目组组长. 2、项目管理小组 项目管理小组对项目管理委员会负责，一般由公司管理人员组成。主要职责如下： （1）草拟项目管理的各项制度； （2）组织项目阶段评审； （3）保存项目过程中的相关文件和数据； （4）为优化项目管理提出建议。 3、项目评审小组 项目评审小组对项目管理委员会负责，可下设开发评审小组和产品评审小组，一般由公司技术专家和市场专家组成。主要职责如下： （1）对项目可行性报告进行评审； （2）对市场计划和阶段报告进行评审； （3）对开发计划和阶段报告进行评审； （4）项目结束时，对项目总结报告进行评审。 4、软件产品项目组 软件产品项目组对项目管理委员会负责，可下设软件项目组和产品项目组。软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经理。成员一般由公司技术人员和市场人员构成。主要职责是：根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。 三、软件项目管理的内容 从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发，还是团队协作开发，这六个阶段都是不可缺少的。 根据公司实际情况，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、软件质量管理、软件风险管理及开发人员管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。 在八十年代初，著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，我们在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是： （1）用分阶段的生命周期计划严格管理； （2）坚持进行阶段评审； （3）实行严格的产品控制； （4）采用现代程序设计技术； （5）结果应能够清楚地审查；
软件公司工作总结篇（10）
一、 公司基本情况
二、 创业人员的背景及素质
三、 公司的发展规划
第二节 公司产品及市场分析
一、公司产品、特点及优势
二、行业和市场
三、公司的独特性和市场竞争力
四、竞争对手的优势及劣势
第三节 融资需求和财务预测
一、 公司目前的财务状况和资本结构
二、 融资需求
三、 财务分析汇总表
四、 财务分析
第四节 公司运营和管理
一、 公司发展战略
二、 公司的组织结构和管理模式
三、 人力资源规划
四、 软件开发管理
五、 市场策略
六、 外部支持
七、 资本运营
第五节 投资方的介入和退出
一、 投资建议
二、 投资方在公司经营管理中的地位和作用
三、 资本退出
第六节 风险及对策
一、 风险
二、 对策
第一节 公司基本情况及未来发展规划
一、 公司基本情况
1、公司的成立与目标
xxxx计算机信息技术有限公司是由xx省交通厅联运中心、深圳亚桥软件公司、北京方正新世纪公司共同投资组建的有限责任公司，是一家专门致力于交通行业信息化研究和软件开发的高新技术企业。公司现有总资产620万元人民币。
注册地址：xxxxxxxxxxxxxxxx
注册资本：壹佰贰拾万元
法定代表人：xx
成立时间：xxxx年6月
经营宗旨：顾客的高满意度、股东的高回报率、员工的广阔发展空间
目标：面对交通行业信息化改造领域广阔的市场前景，我们的目标是：立足交通领域，推动和加快交通行业信息化建设，用三年时间，把xx建设成为交通行业信息化应用软件产业基地。
公司的技术、市场发展过程
公司自成立以来，便承担着xx省交通行业信息化建设的重任。目前，公司已独立开发了拥有自主知识产权的《运政管理信息系统》、《交通运输企业综合经营管理信息系统》等六套应用软件，其中《运政管理信息系统》、《办公自动化(oa)系统》已经在威海、烟台、济宁三地市安装使用，运行良好，并将在xx省17地市推广应用。另外，xx汽车运输总公司对《交通运输企业综合经营管理信息系统》也给予了高度评价。
公司将立足xx，积极开拓全国市场。
2、 公司的股本结构
股东名称 出资额 出资比例
xx省交通厅联运中心 49.2万元 41%
深圳亚桥软件公司 49.2万元 41%
北京方正新世纪公司 21.6万元 18%
3、 公司股东基本情况
项目 注册资金 法人代表 经营范围 99年末总资产 99年末净资产
xx省交通厅联运中心 1700万元 客货联运、、培训、配载服务、咨询;客货运站综合开发;交通运输信息咨询服务、汽车及配件的销售。 21198746.09元 17998695.97元
深圳亚桥软件公司 500万元 计算机软、硬件的开发、销售及售后服务;通信产品(国家专控产品除外)的销售。 5018593.60元 4990112.00元
北京方正新世纪公司 100万元 计算机网络技术开发、技术转让、技术咨询、培训、服务等。 3824916.22元 1400113.12元
4、 公司组织管理、决策方式
组织管理的基本原则：公司围绕产品市场，超越经营职能，灵活地组织和管理。
建立授权型、扁平化组织结构，以满足公司快速发展和创新的需要。
以合作化的人性管理思想为指导，建立以目标管理为基础、以项目管理为核心、同时实施数字化管理、柔性管理、知识管理的多元化管理模式。
战略(经营)决策实行以总经理为核心的集体决策，为之“断”。公司的智囊部门——运营管理中心负责决策研究，为之“谋”。 “谋”与“断”各尽其责。“谋”要按照总经理的思路多谋，“断”要在“谋”的基础进行，最后达到善断之目的。
战术管理决策、战术业务决策向管理部门和员工充分授权，积极组建具有管理自主权利的的职能机构，管理者和员工承担起更大的责任和独立的开展工作，灵活机动地实施决策，并不断地创新，以提高员工积极性，增强员工责任感。
公司经营决策方法科学化。充分运用“软”、“硬”两种技术和定性、定量的分析方法，把专家的智慧和经验与用数学模型进行系统分析结合起来。
公司经营决策体制科学化。随着公司的迅速扩展，公司将逐步建立起经营决策系统、信息系统、智囊系统、执行系统、监督系统有机构成的完善的经营决策体制。
公司经营决策程序科学化。
反馈
可
行
不可行
反馈
5、 公司主要经营状况
单位：元/人民币
项目 年期 1999年 XX年
主营业务收入 870,786.88
主营业务利润 -23463.40 589,668.45
利润总额 -283776.93 83,685.00
税后利润 83,685.00
总资产 1,167,612.77 1,088,326.83
净资产 916,223.07 999,908.07
销售利润率 9.61%
净资产利润率 8.37%
6、 研发费用
1999年公司研究开发费用为——，XX年为7.5万元。
二、 公司创业人员的背景和素质。
董事长，xx，男，46岁，高级经济师，经济管理专业硕士研究生。1999年毕业于中国社会科学院研究生院。现任xx省交通厅联运中心总经理。
董事，xxx，男，34岁，1989年毕业于西安交通大学自动化控制专业，后获得工商管理硕士学位(mba)。现任深圳亚桥软件有限公司总经理。
董事，xxx，男，32岁，大学本科。1990年毕业于吉林工业大学科技情报专业。现任深圳亚桥软件有限公司副总经理。
董事，xx，男，48岁，大学本科，高级会计师。现任xx省交通厅运管局计财科科长。
董事，xx，男，47岁，高级工程师。1981年毕业于曲阜师范大学数学专业。现任北京方正新世纪公司xx公司总经理。
总经理，xxx，男，34岁，大学本科。1989年7月毕业于陕西师范大学科技情报专业，在it行业工作多年，既懂计算机技术，又有管理、经营和指挥才能，有强烈的创新意识、深邃的洞察力和果断的决策能力。
会计主管，xx，女，经济类大学本科，精通会计业务和财务会计法规，敬业精神和原则性很强。
三、公司发展规划
1、 公司三年发展规
软件公司工作总结篇（11）
自主发展 做大做强
工业和信息化部部长李毅中在会上表示,工业和信息化部将会同相关部委、地方政府加大工作力度,抓好技术进步和自主创新,做大做强软件产业,充分发挥其在经济发展、社会进步中的重要作用。一是发挥政策扶持、规划指导和标准引导作用,营造更加有利于产业发展的外部环境。二是实施重大专项,加强软件和信息安全核心技术的自主创新能力建设。三是抓好技术改造,提高信息技术应用水平。四是培育新兴业态,加快发展信息技术服务业。五是务实创建中国软件名城,加快产业集聚创新发展。六是规范软件服务业市场,进一步加大知识产权保护力度。
工业和信息化部副部长娄勤俭认为,发展软件服务业对优化我国产业结构、提升社会生产力水平、保障经济社会持续健康快速发展起着不可或缺的作用,软件发展水平直接关系到国家和经济发展、社会的进步。本届软博会以“增强软件服务业自主发展能力、为调结构转方式提供支撑服务”为主题,旨在总结和展示中国软件服务业发展所取得的成绩,探讨软件服务业最新技术发展趋势,展示我国软件服务业发展的最新创新成果,促进国际交流与产业合作,进而推动中国软件服务业又好又快发展。
工业和信息化部软件服务业司司长陈伟表示,当前,我国正处于调整经济结构、转变经济发展方式和构建社会主义和谐社会的关键时期。全球信息技术产业体系正在重新洗牌。我国软件服务业肩负双重的历史使命,一方面自身要加快做大做强;另一方面,要在经济社会发展中发挥更大作用,特别是为调结构转方式提供支撑服务。
软件服务业自身要做大做强面临着新的局面,比如以云计算、物联网等为代表的全球信息技术正步入泛在、智能、集成的变革新阶段。中国工程院院士李德毅用由阳光、云、云滴和水库构成的水生态循环做类比,形象、生动地说明了基于网络的信息服务和信息流动构成云的生态环境。社会化、集约化和专业化的云计算平台通过软件的重用和柔性重组,能够进行服务流程的优化与重构,提高平台利用率。李德毅院士表示,云计算平台促进了软件开发商之间的资源聚合、信息共享和协同工作,形成面向服务的计算,为网络时代的软件工程开辟了新的道路。
会上,东软集团高级副总裁卢朝霞表示,东软多年以来,坚持自主创新,发挥综合优势,采取开放式技术创新,加速软件与制造业等行业融合,创造卓越服务模式,同时构建人本文化,为创新提供源源不断的动力。
谈到软件的自主发展,金蝶中间件有限公司总经理奉继承表示,金蝶中间件的自主创新体现在三个方面:第一,根据两化融合的要求、充分考虑用户特点,并根据云计算、物联网这些新的热点和应用趋势进行产品创新。第二,在标准创新上,兼容国际标准,积极参与国内标准。金蝶中间件对标准一直非常重视,早期跟踪国际标准的发展,随着自身实力的增强,现在能够积极参与到国内国际标准的制定。第三,从早期模仿国外产品到现在能生产出差异化的产品。奉继承毫不讳言金蝶中间件早期的“跟随、模仿”战略,他说早期产品研发是看国外,而现在是看客户。
太极计算机股份有限公司(以下简称太极)总裁刘淮松表示,要以持续创新构筑产业竞争力,并阐明了IT服务创新的五大新趋势:IT服务内涵已经延展至信息化全生命周期,正逐步走向产品化、标准化,整体解决方案凸显IT服务核心价值,咨询能力成为IT服务的关键能力,新技术推动IT服务模式发生变化。刘淮松说,从1987年到2010年,太极经过两次转型三个阶段,通过创新打造了一体化IT服务体系,推动了服务产品化,而接下来,太极将继续聚焦战略行业,创新应用服务。普华基础软件股份有限公司基础软件事业部副总经理白柯也在会上分享了一体化平台给国产基础软件带来的新机会。普华基础软件股份有限公司总经理赵晓亮介绍,普华始终强调两件事来打造自己的一体化平台:第一提供一个稳定、可靠,可伸缩的计算中心。第二,将这个计算中心传递到每一个用户手里。
产业集聚打造软件名城
软件服务业要做大做强,一方面软件企业要加强自主创新,另一方面也要加强产业集聚,以共享和协同效益,实现资源互补,加快产业高速发展。中国软件名城的建设就是产业集聚的一个很好的例证。创建中国软件名城由工业和信息化部推动,目的是发挥示范带动作用,加速各方资源投向软件服务业,营造更为有利的产业发展环境,推动我国软件服务业的产业集聚和提升创新。南京、济南、成都三个软件名城的集体参展成为本届软博会的一大亮点。
南京市副市长罗群表示,经过10年的发展,南京的软件发展取得了骄人成绩:一是产业规模、质量得到了迅速提升;二是品牌效益初步显现;三是人才总量丰富,结构日趋合理;四是产业布局逐步完善;五是产业发展环境不断优化。2010年南京市的软件发展目标是“双千计划”――纯软件企业过一千家、收入过千亿元。
济南市经济和信息化委员会主任王宏志在会上介绍了济南市软件发展的工作经验:第一,以中国软件名城创建试点为契机,着力构建产业支撑体系;第二,以一城五区软件空间布局为载体,着力提升产业集聚发展能力;第三,以骨干企业和行业联盟为依托,着力增强产业链自主创新能力和核心竞争力;第四,以提升企业信息化水平为切入点,着力提高国产软件对工业经济转方式、调结构的支撑服务能力;第五,以软件人才实训基地和中日IT桥梁工程师基地为抓手,着力打造满足行业需求的人才支撑体系;第六,以知识产权为突破口,着力拓展投融资新渠道。
成都市信息办主任刘勇在接受记者采访时表示,凭借成都独有的人文、人居、人才环境,通过丰富人才资源,完善产业支撑体系,建设先进的信息基础设施,不断优化政策环境,拓宽市场辐射面,成都的软件及信息服务业获得了迅猛发展。2009年成都软件及信息服务业实现主营业务收入756.45亿元,同比增长38.2%,软件外包出口额达到4.3亿美元,增长43.3%。软件从业人员超过15万人。成都已逐步成为国际软件业战略布局重点城市和全球产业资源汇集支点。
另外,广东省经济和信息化委员会副巡视员陆建生也介绍了广东省软件和信息服务业的发展经验。陆建生介绍,尽管遭受国际金融危机的冲击,2009年广东省软件和信息服务业仍保持了较好的发展态势,全年始终在15%左右的增速平稳发展。
改造传统产业
工业软件作为“两化融合”的切入点、突破口和重要抓手,在“两化融合”实施过程中处于重要地位,对于推动我国工业转型升级、提升软件产业整体水平和促进经济增长方式转变具有极其重要的意义。正因为如此,本届软博会期间,以“由制造到创造,软件是强梁”为主题的2010中国工业软件发展论坛备受关注。
工业和信息部软件服务业司副司长陈英在论坛中指出,在“两化融合”背景下利用信息技术改造传统产业的需求非常迫切,给工业软件带来了机遇。北京市经信委副主任阎冠和认为,工业软件是真正可以提高工业价值的工具。目前,工业软件在工业产品研发设计、流程控制、企业管理、市场营销等环节,在提升企业的数字化、自动化、网络化和现代化管理水平,促进传统产业结构调整和改造升级等方面起到了巨大的推动作用。北京石油机械厂总工办副主任沈克在论坛中详细介绍了工业软件给北京石油机械厂的发展所带来的巨大价值。
陈英指出,国产工业软件品种少,功能还不是很全,核心技术也有待于国内企业进一步创新和突破;国产工业软件的研发、推广应用的进度还跟不上工业发展和广大制造企业发展的需求。他透露,工业和信息化部将出台《工业软件发展规划和指导意见》,并且成立中国工业软件推进联盟,把工业软件相关的企业、行业、用户紧密联系起来,分行业深入探讨各细分领域工业软件的发展。
发展新兴产业
