营销管理制度大全11篇
时间：2022-09-11 09:40:40
营销管理制度篇（1）
企业集团成员企业营销管理制度供应曲线的构建企业集团营销管理制度供应成本。企业集团营销管理制度供应主体是企业集团下属企业单位经营管理层。营销管理制度的供应成本是指公司为了达到吸引企业集团的营销管理制度而供应营销管理制度所发生的成本，包括营销管理制度运行成本和营销管理制度反馈成本。营销管理制度运行成本是为完成企业集团营销管理制度对下属公司经济业务的营销管理制度所发生的制度约束等费用。企业集团营销管理制度反馈成本是指为使企业集团营销管理制度能够达到企业集团感知范围并适当理解所发生的成本。这两类成本都会受到企业集团经营管理层压力而有所不同。在企业集团经营管理层不同压力状态，营销管理制度运行成本相对比较稳定，而营销管理制度反馈成本则在不同压力下表现出很大差异。企业集团营销管理制度供应收益。是指企业集团成员企业经营管理层获得超过市场一般报酬的超额报酬，表现形式包括工资薪金、期权计划奖励等。超额报酬可以视为企业集团对成员企业经营管理层接受企业集团营销管理制度而丧失某些管理权利的补偿，或者视为其增加管理工作获得的报酬。企业集团营销管理制度供应收益也可以视为是企业集团需求成本的组成部分，相当于企业集团管理层为构建营销管理制度成本而付给成员企业经营管理层等机构的代价。企业集团营销管理制度供应收益能够决定成员企业对企业集团营销管理制度的支持程度。一般情况下，即使企业集团内成员企业经营管理层没有接受的企业集团营销管理制度，或者接受的企业集团营销管理制度程度较低，但由于成员企业经营管理层处于企业集团对成员企业战略控制的关键位置，因此也能获得超过市场一般报酬水平的超额回报（邹德军，2009）。因此，即使企业集团内部成员企业没有接受营销管理制度，也会获得一定的企业集团营销管理制度供应收益。企业集团营销管理制度的供给曲线。企业集团营销管理制度的供给曲线就是关于企业集团下属公司营销管理制度供应收益与营销管理制度供应成本之间的关系。企业集团下属企业接受企业集团营销管理制度的目的是为了提高自身的营销管理制度收益。用企业集团下属企业单位营销管理制度供应收益（如：一元收入中企业集团营销管理制度供应收益）与企业集团营销管理制度供应成本之间的关系描述企业集团营销管理制度供应曲线，如图2所示。在图2中，横轴代表下属公司的营销管理制度供应成本，纵轴代表下属公司的单位营销管理制度供应收益。s2表示当下属公司没有主动供应营销管理制度时的单位营销管理制度供应收益；随着企业集团营销管理制度供应成本的增加，企业集团营销管理制度有效程度的提高，单位营销管理制度供应收益开始下降；到达p2点时，企业集团营销管理制度供应成本的增加幅度将低于单位营销管理制度供应收益的降低幅度，这种状况一直持续到p3点；企业集团营销管理制度供应成本超过p3点以后，单位营销管理制度供应收益降低幅度将减少到低于营销管理制度供应成本的增加幅度，表现为无限靠近水平线b2（即直至完全不再降低）。b2表示无论下属公司追加多少营销管理制度供应成本，单位营销管理制度供应收益到这一点以后也将无法再降低。
可以得到营销管理制度供应的曲线函数：G(t)=g(t)+b2，t∈（0，p）。在p2与p3两点之间，下属公司有主动向企业集团提供营销管理制度的愿望，因为下属公司在付出较少营销管理制度供应增量成本的条件下获得较低的单位营销管理制度供应收益。在[0，p2]（简称为第一类区域）和[p3，∞]（简称为第二类区域）两个阶段，下属公司为获得较低的营销管理制度供应收益要付出增幅更高的营销管理制度供应成本，所以通常缺少主动供应营销管理制度的愿望。企业集团可以在某种程度上使用行政命令促使下属公司接受企业集团营销管理制度，而下属企业可能被迫接受。这就使p2在企业集团营销管理制度供应成本中向右移动。
企业集团营销管理制度效率分析
当把企业集团期望的单位营销管理收益与下属公司期望的单位企业集团营销管理制度供应收益联系起来，就可以把企业集团营销管理制度需求曲线与供应曲线描绘在一个图上，从而对企业集团营销管理制度供求做均衡分析（见图3）。为方便分析，假定营销管理收益与企业集团营销管理制度供应收益没有数量差异。在理论上可以认为企业集团营销管理制度需求收益与企业集团营销管理制度供应收益是同一个事物的两个方面，但在现实企业集团中两者存在诸如时间和规模上的差异。所以，只能假定企业集团营销管理制度需求收益与企业集团营销管理制度供应收益严格相等，没有时间和规模上的数量差异。将图1、图2放一起，就可以发现如果[0，p1]和[p2，p3]两者存在共同部分，且企业集团营销管理制度供应曲线位于需求曲线上方所构成的区域也存在，那么这个区域就是企业集团与下属企业都可以接受的均衡区域。在这个区域，企业集团行政命令压力可以减至最低，可以充分发挥下属企业的主观能动性。
当企业集团的管理层和下属公司管理层经过多次博弈，那么经过有限博弈最终会达到均衡点（s2，p5）。如果上述均衡区域不存在，那么企业集团营销管理制度供求不能达到均衡的状态。假定企业集团营销管理制度需求曲线不变，那么企业集团管理层通过内部行政行为迫使下属公司管理层提高营销管理制度有效程度，从而使p2向右边移动并拉动会计供应曲线幅度加大，就使均衡区域可能出现。这样做能够产生效果的条件是存在p2还没有超过p3（第一类区域）；如果出现的是p2达到或非常接近p3（第二类区域，即企业集团营销管理制度供应成本的增加幅度高于单位企业集团营销管理制度供应收益的降低幅度），则任何企业集团管理层内部行政行为都不能使均衡区域出现。这意味企业集团管理层与下属企业管理层采取任何方式将不能使企业集团营销管理制度的正面作用大于其负面作用。企业集团管理层行政命令因为惯性而继续存在，但是它对企业集团整体利益产生危害多于它的积极意义。
在这种情况下，需要企业集团管理层的调整自己对企业集团营销管理制度需求收益期望，直至出现均衡区域。企业集团管理层的企业集团营销管理制度需求收益期望受到其构建企业集团营销管理制度收益的约束。如果企业集团管理层的营销管理制度收益预期低于营销管理成本，那么这些企业集团管理层明智的方式是放弃构建企业营销管理制度，或者允许较低程度的企业集团营销管理制度。可见，强化企业集团管理层内部行政行为和提高企业集团营销管理制度程度能否发挥作用，是能否发挥长效作用，还要看企业集团营销管理制度供求不均衡状况是否处在第一类区域。如果是处在第二类区域（p2达到或超过p3），那么只能等待企业集团管理层降低了对其他营销管理途径的整体营销管理收益期望，“自愿”与下属企业管理层妥协，才能形成有积极意义的企业集团营销管理制度。
营销管理制度篇（2）
广义的薪酬即报酬，是指企业员工因向企业提供了劳动而获得的各种形式的回报。报酬可分为内在报酬和外在报酬两大部分。
内在报酬是员工由工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬。包括：参与决策权；自由分配工作时间与方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动的多元化。
外在的报酬则以物质形态方式表示，包括直接的薪酬、间接薪酬及非财务性报酬。其中，直接薪酬则包括基本工资、奖金、股票期权等；间接薪酬即各种福利；非财务性报酬是指与职务相关的一些特殊待遇，如私人秘书、动听的头衔、偏爱的办公室装潢、特定停车位、宽裕的午餐时间等。
狭义的薪酬，则指企业向员工支付的各种形式的现金和实物，是广义薪酬中的外在报酬部分，也可称为货币性报酬或经济性报酬。
薪酬应该包括：基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利。
基本薪资根据员工的工作熟练程度、复杂程度、责任大小、以及工作强度
为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主体部分和稳定部分。
奖励薪资根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。
附加薪资为了补偿和鼓励员工从事特殊工作而支付的薪资。它有利于吸引员工从事某些对公司来说具有特殊意义的工作。
福利为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。
（二）薪酬功能
一般来讲支付给员工的薪酬具有以下三种基本功能：
1、维持功能。也可以称为生存功能，即薪酬要能换得劳动者维持其生存所必须的基本物质。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物质。其基准是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指劳动者所获得的薪酬收入除了必须满足其本次的生存需要的花费之外，还要能提供保障劳动者为下一次的劳动提供所花费的“维护”成本的支出。
3、激励功能。激励功能是指劳动者提供了超过工作标准的劳动所获得的补偿收入。它是按“劳”分配的表现形式之一，多“劳”多得。这里的“劳不仅包括简单意义上的体力劳动，也包括复杂的脑力劳动，如技术创新劳动、管理创新劳动等。
二、保险营销员的薪酬管理制度中存在的问题
随着我国经济的快速发展，我国保险行业也取得了巨大的成就，但保险公司薪酬策略的缺失已经导致了薪酬管理方面的种种问题，其弊端也越来越明显，主要问题表现在：
（一）系统性低，缺乏长远发展的眼光
保险公司的营销人员薪酬管理体系往往是通过多次的薪酬改革形成的。在改革过程中，不同时期会制定出不同的薪酬管理体系，这些体系多是为了解决眼前的问题，如基本工资调高、增减福利项目等，并非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等薪酬要素之间的关联性。同时由于不同时期薪酬管理体系的设计人员的差异性而导致设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调同一导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥，使保险公司不能取得长期的竞争力。如底薪+提成制，多数中国保险公司采用只此种分配制度。一般企业底薪200——600元，提成比例根据销售额大小从1%——10%不等。另外，也有保险公司根据销售指标的达成比率提取，提成收入占总收入的60%——80%。这样使得营销人员的才能不能完全的发挥出来，不利于保险公司销售业绩的提升。
（二）薪酬与经营战略错位
这方面的表现很多，如有的保险公司声明它的战略之一是成为市场上的领先者，但该保险公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的营销人员。保险公司往往着重于奖励短期经营业绩，这易于导致营销人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于保险公司长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓。每个保险公司都希望利润最大化，应该强调保险公司整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调营销人员的个人业绩考核与激励，这必将会影响到营销人员之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致保险公司经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使营销人员产生吃大锅饭的思想。
（三）缺乏考核基础，无法达到良好的激励效果
薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及营销人员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展。
（四）较注重物质报酬，不注重非物质报酬
薪酬系统作为保险公司激励系统最重要的组成部分还需要其他激励制度来补充，特别是非物质报酬的激励手段，如建立起包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，还包括参与决策、承担较大责任、个人成长的机会、活动的多元丰富化等等。目前很多保险公司尚未真正认识到非物质报酬的重要性，对非物质报酬的激励手段也较为忽略，从而造成营销员的浪费和保险公司的损失。
三、保险营销员的薪酬管理制度改革方向
（一）改革营销员的福利制度
1、实行等级福利待遇
长期以来，福利平均主义盛行，福利与营销员的业绩没有太大联系，对营销员起不到多少激励作用。完善营销员等级福利待遇制度，设立营销员等级，从体制上杜绝福利平均主义的弊端，根据营销员的等级不同分为不同的福利等级，不同等级的人员享有不同的福利待遇。
2、实行保险公司福利形式的多样化
有的保险公司没有考虑到营销员的个性化需求，福利物品与营销员的需要相脱节，力求用一种物品去满足所有营销员的需要，营销员并没有权利决定自己的福利状况。实行让营销员自由选择他们所需要的福利，象自助餐一样，因此这种福利形式称为自助式福利。营销员要什么，保险公司就发什么。如公司可以以福利包的形式，提供一揽子福利形式，不同层次的营销员有不同的福利金额，营销员在自身等级所确定的福利额度内选择其中的一种或几种福利组成形式。
3、营销员参与福利的设计
包厢公司让营销员参与到自身的福利设计中来，以通信福利为例，营销员可以自由选择领取通信津贴，自己解决通信问题；也可以不领取通信，使用公司的通信，一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。[论-文-网LunWenNet]
（二）建立有效的保险营销员经济增加值激励体系
经济增加值（简称EVA）是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了保险公司创造的股东财富的多少。基本计算公式是：
EVA=税后净营业利润—资本成本
其中，资本成本=资本成本率公司使用的全部资本
资本代表着向投资者筹资或利用盈利留存对保险公司追加投资的总和。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其他保险公司。通过向管理者收取资本成本，可以鼓励管理者高效利用资产，为股东和债权人负责。
EVA的奖金额度是通过公式每年重新计算的，根据EVA的计算公式，当EVA为零时，保险公司经营产生的效益刚好等于股东期望回报；当EVA大于零时，超出零的部分为营销员为股东创造的超出预先期望的回报，保险公司可以将超额的EVA按预先设定的比例分配给营销员作为奖金，则超额愈多，营销员所获得的奖金就愈多；营销员的奖金完全来自于营销员所创造的价值，对股东而言是没有成本的。当EVA小于零，即保险公司由于历史问题计算出来的EVA为负值时，由于营销员的努力，使负值的绝对值变小，则营销员也可以根据二者的差值获得相应奖励。
保险营销员经济增加值激励体系建立的具体措施有：首先明确每个保险营销员所要承担的公司资本成本，只有当他们明确自己所负担的资本成本时，才会知道自己所获奖金的基数。其次，当EVA值大于零时，确定保险营销员的奖金比例，营销员的销售额越大，奖金比例也越大。
EVA方案中，并不是所有的超额奖金都一次付给营销员，EVA预设了奖金库，用以保存部分超额奖金，只有在未来数年间EVA仍然维持原有水平时，这些奖金才付给营销员，如果EVA下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，奖金库使营销员承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于保险公司长期发展的营销策略，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地避免了营销员的短期行为，保证了业绩的可持续性。
（三）健全保险公司内部管理制度
营销管理制度篇（3）
一、薪酬相关概念解析
（一）薪酬结构
广义的薪酬即报酬，是指企业员工因向企业提供了劳动而获得的各种形式的回报。报酬可分为内在报酬和外在报酬两大部分。
内在报酬是员工由工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬 。包括：参与决策权；自由分配工作时间与方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动的多元化。
外在的报酬则以物质形态方式表示，包括直接的薪酬、间接薪酬及非财务性报酬 。其中，直接薪酬则包括基本工资、奖金、股票期权等；间接薪酬即各种福利；非财务性报酬是指与职务相关的一些特殊待遇，如私人秘书、动听的头衔、偏爱的办公室装潢、特定停车位、宽裕的午餐时间等。
狭义的薪酬，则指企业向员工支付的各种形式的现金和实物，是广义薪酬中的外在报酬部分，也可称为货币性报酬或经济性报酬。
薪酬应该包括：基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利。
基本薪资根据员工的工作熟练程度、复杂程度、责任大小、以及工作强度
为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主体部分和稳定部分。
奖励薪资根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。
附加薪资为了补偿和鼓励员工从事特殊工作而支付的薪资。它有利于吸引员工从事某些对公司来说具有特殊意义的工作。
福利为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。
（二）薪酬功能
一般来讲支付给员工的薪酬具有以下三种基本功能：
1、维持功能。也可以称为生存功能，即薪酬要能换得劳动者维持其生存所必须的基本物质。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物质。其基准是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指劳动者所获得的薪酬收入除了必须满足其本次的生存需要的花费之外，还要能提供保障劳动者为下一次的劳动提供所花费的“维护”成本的支出。
3、激励功能。激励功能是指劳动者提供了超过工作标准的劳动所获得的补偿收入。它是按“劳”分配的表现形式之一，多“劳”多得。这里的“劳不仅包括简单意义上的体力劳动，也包括复杂的脑力劳动，如技术创新劳动、管理创新劳动等。
二、保险营销员的薪酬管理制度中存在的问题
随着我国经济的快速发展，我国保险行业也取得了巨大的成就，但保险公司薪酬策略的缺失已经导致了薪酬管理方面的种种问题，其弊端也越来越明显，主要问题表现在：
（一）系统性低，缺乏长远发展的眼光
保险公司的营销人员薪酬管理体系往往是通过多次的薪酬改革形成的。在改革过程中，不同时期会制定出不同的薪酬管理体系，这些体系多是为了解决眼前的问题，如基本工资调高、增减福利项目等，并非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等薪酬要素之间的关联性。同时由于不同时期薪酬管理体系的设计人员的差异性而导致设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调同一导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥，使保险公司不能取得长期的竞争力。如底薪+提成制，多数中国保险公司采用只此种分配制度。一般企业底薪200——600元，提成比例根据销售额大小从1%——10%不等。另外，也有保险公司根据销售指标的达成比率提取，提成收入占总收入的60%——80%。这样使得营销人员的才能不能完全的发挥出来，不利于保险公司销售业绩的提升。
（二）薪酬与经营战略错位
这方面的表现很多，如有的保险公司声明它的战略之一是成为市场上的领先者，但该保险公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的营销人员。保险公司往往着重于奖励短期经营业绩，这易于导致营销人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于保险公司长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓。每个保险公司都希望利润最大化，应该强调保险公司整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调营销人员的个人业绩考核与激励，这必将会影响到营销人员之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致保险公司经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使营销人员产生吃大锅饭的思想。
（三）缺乏考核基础，无法达到良好的激励效果
薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及营销人员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展。
（四）较注重物质报酬，不注重非物质报酬
薪酬系统作为保险公司激励系统最重要的组成部分还需要其他激励制度来补充，特别是非物质报酬的激励手段，如建立起包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，还包括参与决策、承担较大责任、个人成长的机会、活动的多元丰富化等等。目前很多保险公司尚未真正认识到非物质报酬的重要性，对非物质报酬的激励手段也较为忽略，从而造成营销员的浪费和保险公司的损失。
三、保险营销员的薪酬管理制度改革方向
（一）改革营销员的福利制度
1、实行等级福利待遇
长期以来，福利平均主义盛行，福利与营销员的业绩没有太大联系，对营销员起不到多少激励作用。完善营销员等级福利待遇制度，设立营销员等级，从体制上杜绝福利平均主义的弊端，根据营销员的等级不同分为不同的福利等级，不同等级的人员享有不同的福利待遇。
2、实行保险公司福利形式的多样化
有的保险公司没有考虑到营销员的个性化需求，福利物品与营销员的需要相脱节，力求用一种物品去满足所有营销员的需要，营销员并没有权利决定自己的福利状况。实行让营销员自由选择他们所需要的福利，象自助餐一样，因此这种福利形式称为自助式福利。营销员要什么，保险公司就发什么。如公司可以以福利包的形式，提供一揽子福利形式，不同层次的营销员有不同的福利金额，营销员在自身等级所确定的福利额度内选择其中的一种或几种福利组成形式。
3、营销员参与福利的设计
包厢公司让营销员参与到自身的福利设计中来，以通信福利为例，营销员可以自由选择领取通信津贴，自己解决通信问题；也可以不领取通信，使用公司的通信，一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。 [论-文-网 LunWenData]
（二）建立有效的保险营销员经济增加值激励体系
经济增加值（简称EVA）是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了保险公司创造的股东财富的多少。基本计算公式是：
EVA=税后净营业利润—资本成本
其中，资本成本=资本成本率 公司使用的全部资本
资本代表着向投资者筹资或利用盈利留存对保险公司追加投资的总和。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其他保险公司。通过向管理者收取资本成本，可以鼓励管理者高效利用资产，为股东和债权人负责。
EVA的奖金额度是通过公式每年重新计算的，根据EVA的计算公式，当EVA为零时，保险公司经营产生的效益刚好等于股东期望回报；当EVA大于零时，超出零的部分为营销员为股东创造的超出预先期望的回报，保险公司可以将超额的EVA按预先设定的比例分配给营销员作为奖金，则超额愈多，营销员所获得的奖金就愈多；营销员的奖金完全来自于营销员所创造的价值，对股东而言是没有成本的。当EVA小于零，即保险公司由于历史问题计算出来的EVA为负值时，由于营销员的努力，使负值的绝对值变小，则营销员也可以根据二者的差值获得相应奖励。
保险营销员经济增加值激励体系建立的具体措施有：首先明确每个保险营销员所要承担的公司资本成本，只有当他们明确自己所负担的资本成本时，才会知道自己所获奖金的基数。其次，当EVA值大于零时，确定保险营销员的奖金比例，营销员的销售额越大，奖金比例也越大。
EVA方案中，并不是所有的超额奖金都一次付给营销员，EVA预设了奖金库，用以保存部分超额奖金，只有在未来数年间EVA仍然维持原有水平时，这些奖金才付给营销员，如果EVA下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，奖金库使营销员承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于保险公司长期发展的营销策略，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地避免了营销员的短期行为，保证了业绩的可持续性。
（三）健全保险公司内部管理制度
考核体系与保险公司的管理制度具有相当的关联性，为营销员的行为提供了指导和规范的一整套准则。建立有效的考核组织保障，建立考核领导小组和工作小组。并加强考核主体和被考核者的培训阐明考核的目的主要在于帮助营销员提高个人技能、素质，从而改善营销员个人和公司的整体绩效，而不是为难谁，不是人为地制造麻烦，帮助被考核者的排斥心理，或者是对考核寄予的不切实际的期望；并把本期内的考核指标及其权重公布，明确公司经营目标在考核体系中的体现。
结束语
保险公司保营销员工作具有时间随意性和自由度大，工作场所流动，完全以市场为导向。保险公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理体制是否合理、是否有利于调动营销员的积极性。这是企业在激烈的市场竞争中无法回避、又迫切需要取得突破的重大问题。保险公司只有改革现有的新酬管理体制，做到人尽其才、人尽其用，最终实现保险公司最高利润的目标。
参考文献
[1]冉斌.薪酬设计与管理[M].深圳：深圳海天出版社，2002.97-103.
[2]苏冬.保险经纪公司薪酬激励机制建立初探[J].上海保险,2002(4).
[3]何燕珍.竞争力导向型企业薪酬水平政策探讨[J].外国经济与管理，2004(8).
[4]彭璧玉.战略薪酬模式的选择[J].中国人力资源开发，2004(6).
[5]陈思明.论现代薪酬管理的理念及其特点[J].同济大学学报，2004(4).
[6]何燕珍.企业薪酬管理发展脉络考察[J].外国经济与管理，2002(11).
[7]王凌云.论企业薪酬战略与经营战略的匹配[J].外国经济与管理，2004(11).
[8]苏海南.战略性薪酬管理提升竞争力[J].团队，2004(11).
营销管理制度篇（4）
(一)对于已接受订单的工程,工务科就在做好相关的生产日报,使工程的进行程序得以明确,并就感动适当的机会,通知给发出订单的客户知道。
(二)当生产接近完成时,应与工务科协议,选择指定交货日前的适当时日,通知交货对象。如交货有迟延的顾虑时,也应事先通知对方,求得其谅解。
(三)在进行产品的检查时,应将结果做成测试成绩表等等的有关资料。
(四)产品的发送是依据出货传票来进行的,另外,每次发送货品时,应将其要项记入发送登记簿中。
销售额的计算及收款
(一)在缴交产品时,应将交货单的副本交给会计科。会计科再将这些资料记入销售帐中。
(二)如已经从客户处先收取订金或预付金时,应将此内容也记入销售帐中。
(三)财会部门于每月的25日,依据销售帐的资料算出每位客户的未付款项明细表(包括前月余额、本月销售额、应收帐款),送交营业经理。
(四)营业经理得命令各负责人员在应付款项明细表的收款栏中记入预付金,经过调整后,再决定营业部的收款预定额,然后呈报常务董事签核。
(五)常务董事应先查阅营业部所呈的收款预定表,如有必要征求经管经理的意见,则由营业经理作说明后,裁定收款的预定计划。
(六)收款业务原则上是由营业部门负责,但有时也可委托经管(财会)部门的人员去进行。
(七)有关款项的催收是由销售科负责督促,销售科必须把相关资料记入收款预定表中,通知给各有关人员。
(八)财务科应将每月收款收据副本制作成表,在各册、各页上打上编号。并要求有关人员于每日业务终了时,交回这些单据证明。收据上盖有公司印章者,会计科应加以保管,并加盖部门印章。
(九)款项进来时,负责收款或处理款项人中应制作收帐传票,并连同现金、收据副本,提交给财务科。
(十)根据上述的应收帐款传票,将收得的款项记入销售帐目中。记入内容除包括金额外,须再记入负责人员的名字。
书信的制作及资料整理
(一)营业书信资料通常包括下列六项:
1.书信、电报(发文、订单)。
2.估价单、订购单、请讲单、规格明细单。
3.交货单。
4.请款单。
5.收据。
6.备忘录。
(二)交易上的发文资料,原则上都须复印并制成副本保存。另外,发文资料上应盖契印或负责人的印章。
(三)所有的书信资料,都应编列收受号码,并记入受信簿中,盖上收受日期印章。
(四)处理中的文件,应依照下列方式加以分类、归档。
1.估价文件资料——将交易客户与自己公司方面的估价资料,依照发生的顺序,归类或存档。
2.订购资料——依照顺序将合同书、请款单归档。
3.存档资料。
(五)参考方面的资料,可按下列分类方式加以整理:
1.市场资料。
2.成本计算。
3.同业的目录。
4.交易资料。
报告及会议
(一)营业部必须将每日的活动及业务处理状况记入日报表,经由科长、经理,向总经理提出。
(二)销售科应根据每月及上个月的订单量、转拨余额、本月接受订货的总额、本月的交货额、生产额、未收款项余额、各项接受订货的产品内容等等制作成月报表,并经由经理审编后呈报告给总经理。
(三)每月或每月月初的营业部与工厂方面,集经理,厂长、科长及其他负责人员,举行生产、销售联合会议。
二、销售事务处理制度(II)
销售
(一)营业科的外务负责人员在访问或开拓新客户时,应留意下列事项:
1.透彻观察对方在买卖上的需求及判定对方在买卖上的立场
2.观察对方进货及销售的意愿。
3.利用谈话、对应技术来引导对方购买的意愿。
4.针对对方的买卖意识及对商品的认知程度,检讨它与我方计划的合适与否。
5.检讨对方的销售政策与营业预算是否与本商品合适。
(二)营业科的外务负责人员应致力于商品知识、销售方法及市场知识的研究、同时须勤于调查销售客户的状况,随时以预算、效率化为基准、冷静且亲切地致力于销售活动。
(三)对客户提示重要事项或表达意向时,须取得经理的认可后才能执行。
(四)交易的开始有的是基于对方的申请,有的是出自我方的诱导,不管是何种方式,除了交易一开始即以现金往来的情况之外,都须事前对交易客户的资产、销售能力、负债、信用及其他评核事项进行调查,并向部长提出报告。
(五)对于各家客户须订明每月性的访问预定及收入预定,另外,对于客户的新开拓商品也须拟定每个月的大概预定额,根据这个来开拓新市场。
(六)不论老客户或新交易或预估的交易,都须私下迅速打听清楚,有了充分的调查,才能尽早与对方进行交涉。
(七)对于同业者的预估内容及交货实绩,须经常调查探听清楚,如此才能检讨自己在接受订货上的难易,另外,以于自己在预估及交货上的损失,应究明原因,以便修正制造技术及营业方面的缺陷。新晨
(八)营业科应针对各方面的订货情况,进行广泛的调查,使销售活动的资料备齐,并传给各相关人员参考。
1.从经济新闻上做剪报整理。
2.参考经济杂志及其调查记录。
3.将业界的讯息记录下来。
(九)将老客户及预定客户等的订货资料整理成卡片,并将下列十项事由记录下来经常做修正:
1.资产、负债及损益。
2.产品的种类、人员、设备、能力。
3.销售状况及需求者状况。
4.应收帐款回收的实绩、信用状况。
5.与过去客户的关系。
6.电话、往来银行、代表者、负责人员。
7.公司内容的订单发出手续、过程。
8.付款的手续、过程。
营销管理制度篇（5）
许多人似乎都曾注意到，作为中国地产行业第一品牌万科的领导者，王石先生似乎天天“不务正业”，今天登山，明天飞伞，后天航海。但是万科作为行业的标杆，能够健康运转，并在地产行业屹立20年不倒，这从一个方面说明了万科已经建立了一套合理规范并行之有效的现代企业制度。我们山东石大科技集团营销部，将现代企业管理制度引入销售工作，多年以来，始终坚持练好内功，固本强基，追求管理效益，在管理中求发展的管理理念，制定和完善了一整套系统、科学、严密、规范的内部管理制度，实现了销售管理工作的制度化，为实现企业效益最大化奠定了坚实的制度基础。
实行制度化管理对于营销工作意义十分重大，正因为建立了一整套行之有效的制度，使得营销部的内部管理和销售业绩能够一步一个台阶，不断取得新的成绩。实践证明，营销部所制定的一套管理制度具有明显的优越性和突出特征：
首先，营销部管理制度体现了公开、公平、公正的原则。销售工作具有其敏感性和特殊性，作为公司效益实现的最关键部门，作为带动公司发展的龙头，营销部的每一件工作，每一项决议必然会引起公司上下更大的关注，因此公开、公平、公正的原则在营销部管理工作中显得尤为重要。本着这一原则，营销部在油品定价，销售政策的制定，以及油品销售合同谈判等关键环节分别制订了《油品销售定价委员会管理制度》，《营销部销售例会制度》和《油品购销协议管理办法》等规章制度。《油品销售定价委员会管理制度》保证了公司的销售工作能够更好地适应瞬息万变的油品市场，规范了山东石大科技集团有限公司油品销售定价制度；《营销部销售例会制度》很好的发挥了全体销售人员的主动性与积极性，通过每个工作日召开的营销部内部销售例会，参会人员畅所欲言，对油品市场行情各抒己见，充分调动了销售人员的创造力，打造出了一直团结和谐、拼搏进取、能打硬仗的优秀销售团队；《油品购销协议管理办法》规范了油品销售行为，严格执行了定价委员会的会议精神，实现了《油品购销协议》签订的公开化、透明化。
其次，营销部管理制度具有规范性。管理制度本身就是一种规范。管理制度的表现形式包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，工作流程等管理制度类文件。为此，营销部各科室、班组，各领导岗位和基层岗位，都制定了完整有效的岗位责任制，营销部全体干部员工在职务行为中严格按照岗位责任制相关的规范与规则来统一行动、工作，各司其职、各尽其能，有力的保证了销售各项工作的顺利开展。规范的管理制度，使得营销部各部门能够形成一个有机的整体，为了实现公司效益这一共同目标不断前行。
再次，营销部管理制度体现了激励与约束相结合的特征。企业发展必须建立良好的激励与约束机制，这对于销售工作能否永葆生命活力尤为重要。关于激励机制问题，营销部针对管理人员和业务考核人员分别制定了《营销部内部管理人员考核制度》和《营销部绩效考核管理规定》。《营销部内部管理人员考核制度》使得营销部各部门的管理岗位考核工作标准统一、尺度一致、公开公平，充分调动了管理岗位人员的积极性、创造性，激励了管理岗位人员勤奋工作、尽职尽责、提高管理和服务水平以及履行相应职责的能力，建设了一支优化、精干、高效的管理岗位人员队伍。《营销部绩效考核管理规定》充分调动了营销部内部业务考核人员的积极性和创造性，提高了工作绩效，挖掘了工作潜能，同时实现了上下级更好的沟通，创建了一支具有发展潜力和创造力的优秀团队，高效、圆满地完成了集团公司的销售任务。关于约束机制问题，营销部从内外两个方面分别制定了相应的制度。在内部约束方面，营销部一方面严格执行考核制度中关于奖惩办法的规定，另一方面制订了《廉政建设管理规定》，强化了拒腐防变和抵御各种风险的能力，增强了法律法规意识和思想道德素质，提高了工作效率和经营效益，建设了一支忠于职守、廉洁敬业、拼搏进取、充满生机和活力的营销团队。在外部约束方面，营销部制定了《客户投诉制度规定》，不断加强外部监督，提高服务质量，规范售后服务工作，树立良好的企业形象和品牌形象，不断提高公司的产品质量，完善公司的服务体系，处理好与客户之间的关系，为公司赢得了更加广泛的市场信誉。
最后，营销部在强化企业管理制度化的同时，重视人性化管理，充分认识制度与人性化管理之间的关系，努力打造现代企业文化。一方面在制度化管理工作中，切实规范员工工作，使其朝着有利于企业效益的目标方向发展。另一方面在人性化管理过程中切实做到以人为中心，充分发挥人于销售工作中的作用。真正做到尊重人，在制度面前人人平等。
制度是企业管理的基石。俗语说：没有规矩不成方圆，一个企业如果不能建立健全一套符合自身发展，且科学完善行之有效的制度化管理体系，是难以取得成功的。营销部在长期的销售实践中，不断总结和归纳了一套完整的销售管理制度，保证了销售工作的有序健康开展，销售工作始终走在山东地炼同行业前列，销售业绩逐年攀升，为实现公司效益最大化，和公司更快、更好发展做出了应有的贡献。
参考文献：
[1]丁锦浩.经济全球化发展形势下IT企业的新型管理模式探讨[J].价值工程.2012（26）.
营销管理制度篇（6）
首先，营销部管理制度体现了公开、公平、公正的原则。销售工作具有其敏感性和特殊性，作为公司效益实现的最关键部门，作为带动公司发展的龙头，营销部的每一件工作，每一项决议必然会引起公司上下更大的关注，因此公开、公平、公正的原则在营销部管理工作中显得尤为重要。本着这一原则，营销部在油品定价，销售政策的制定，以及油品销售合同谈判等关键环节分别制订了《油品销售定价委员会管理制度》，《营销部销售例会制度》和《油品购销协议管理办法》等规章制度。《油品销售定价委员会管理制度》保证了公司的销售工作能够更好地适应瞬息万变的油品市场，规范了山东石大科技集团有限公司油品销售定价制度；《营销部销售例会制度》很好的发挥了全体销售人员的主动性与积极性，通过每个工作日召开的营销部内部销售例会，参会人员畅所欲言，对油品市场行情各抒己见，充分调动了销售人员的创造力，打造出了一直团结和谐、拼搏进取、能打硬仗的优秀销售团队；《油品购销协议管理办法》规范了油品销售行为，严格执行了定价委员会的会议精神，实现了《油品购销协议》签订的公开化、透明化。
其次，营销部管理制度具有规范性。管理制度本身就是一种规范。管理制度的表现形式包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，工作流程等管理制度类文件。为此，营销部各科室、班组，各领导岗位和基层岗位，都制定了完整有效的岗位责任制，营销部全体干部员工在职务行为中严格按照岗位责任制相关的规范与规则来统一行动、工作，各司其职、各尽其能，有力的保证了销售各项工作的顺利开展。规范的管理制度，使得营销部各部门能够形成一个有机的整体，为了实现公司效益这一共同目标不断前行。
营销管理制度篇（7）
1 纯佣金制度与江苏TY公司实施背景
纯佣金制指的是按销售额（毛利、利润）的一定比例进行提成，作为销售报酬，除此之外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的薪酬制度。这一制度是按销售人员的销售量或利润的大小给予固定或滑动比率的报酬。销售人员在执行推销工作中所开支的费用，公司可能给予或不给予补助。纯佣金制在某些行业尤其盛行，如保险推销、投资债券、家具办公设备、小型办公机器、衣服、纺织和制鞋行业，以及药品和五金批发行业等。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20%的企业采用，国内企业运用得也较多。中小企业的管理既有等同于大企业的一面，又有许多不等同于大企业的方面。因此，与大型企业相比，中小企业有自己的特点，不能用大企业的管理方法套在中小企业的管理上。在具体实施纯佣金等制度时需要坚持原则，灵活运用。
江苏TY公司是一家专业从事热（冷）量表、供热计量控制装置、IC卡水表等智能设备研发、生产、销售于一体的自然人投资的科技型民营中小企业，所属行业为仪器仪表加工，主要产品由于计量准确度高，功耗低，密封性好，抗干扰性强，在国内部分地区和客户中拥有一定知名度。TY公司成立于2007年，截止2011年末，注册资本为人民币 1080.00万元，在岗员工近100人（其中研发部门人员约20人），厂房面积约15000.00平方米，年产值约2000万元，各类产品年产量约10万只，公司税后净利润约为600万元。由于产品特殊性和公司前期市场重点开拓的结果，目前产品销售主要集中于中国北方市场，主要客户群体为水暖建材管道阀门经销商、房地产公司、热力公司、自来水公司等。
由于近年来国内经济增速进一步趋缓、与该公司产品相关行业持续低迷以及本行业产品品牌竞争空前激烈等因素的出现，公司管理层感到了前所未有的危机。在经过对公司内外部环境的认真思考并比较、借鉴了标杆企业的成功经验后，公司初步提出该公司2012-2015年中期发展规划，其基本目标是实现销售量在2012年10万只的基础上达到20万只，经测算保持年均销售量增长不低于30%的速度可以实现上述目标。目前公司的生产规模和能力已经实现扩大，具备达到支撑销售增长目标的设计能力；但公司销售部门和团队根据现有营销管理的实际状况难以顺利完成上述销售任务，未来将面临实现销售目标的考验和压力。如何完成2012-2015中期发展规划、如何设计具体方案并落地实施就成为摆在公司总经理面前一道棘手难题。鉴于公司自身不具备完成上述课题的实际情况，于是总经理经过考察、谈判，决定从外部聘请管理咨询公司，专门就上述规划中该公司营销管理提升进行专项咨询。
根据诊断确认结果，咨询顾问详细制定了TY公司营销管理提升方案。作为TY公司营销管理提升方案管理实践创新点，在营销系列薪酬管理设计方面，为最大限度激励营销人员完成销售目标，经过反复权衡后，确定营销系列外勤人员施行纯佣金制度。该制度下的起算点和佣金分成比例统一经过测算以本公司产品定价管理为基础，具体各年度产品定价情况按公司每年测定执行。在该项制度实施过程中，确实达到了制度设计的预期结果。据初步不完全统计，截止2013年6月末，TY公司主要产品累计销售量比去年同期相比增加了50%，销售人员激励示范效应明显，实现全年预期30%的增长目标不成问题；但是同时也出现了一些困扰管理层的问题，针对难点，咨询顾问提出了相应对策。
2 纯佣金制度在中小企业营销实践中的难点
2.1 从底薪+提成的销售薪酬制度转变为实施无底薪的纯佣金制度，现有销售人员的思想观念转变需要适应过程。尽管在前期大量调研和访谈的基础上已经取得基本共识，但是TY公司正式于2013年初实施这一制度以来，由于薪酬制度的转变使得现有销售人员只有实现销售才能获得收益，因此销售压力剧增，业绩两极分化的现象比较明显，优胜劣汰的局面初现，销售人员思想意识上急需快速适应制度转变。
2.2 由于工业品营销的特殊性，实施纯佣金制度对新销售人员的招聘有一定冲击。自2013年初以来，根据营销管理提升实施方案的要求，TY公司为组建区域销售团队一直在人才市场招聘新销售人员，但是应聘面试者多，录用上岗者少。主要原因出在新销售人员对公司产品销售心里没有底，产品获得市场和客户也需要一定时间；同时对实施纯佣金制度认识上也有顾虑。
2.3 中小企业管理上的不规范给实施纯佣金制度带来困难。许多中小企业没有企业战略，经营活动随意性很强，盲目性也很大；组织机构职能不明确，家族管理普遍，当企业发展起来后，家族管理的缺点，就会阻碍企业的进一步发展；企业规章制度建设不够，管理随意性强。TY公司不同类型的薪酬制度的并存运行以及绩效管理的不完善等等，都给推行纯佣金制度带来挑战。
2.4 纯佣金制度在不同企业的量化设计和配套考核，需要因企而异，不能一刀切。理论上纯佣金制度的原则和方法适合于各类企业，但是实施纯佣金制度的量化标准和相应的考核细则却需要紧密联系不同企业的实际，制定符合特定企业特点的差异化方案。TY公司属自然人投资的科技型民营中小企业，投资人意识比较超前，家族管理特征明显，因此该公司在纯佣金制度的设计和考核上更倾向于加大激励惩戒效果，突出目标保底和超额奖励；相比较稳健型的中小企业在推行相关制度时可能会选择中性或温和的制度安排。
2.5 实施纯佣金制度可能对中小企业的销售队伍的忠诚度和稳定性带来影响。在中小企业实施底薪+提成的薪酬制度时，由于有底薪保底，作为一种保健性因素，虽然销售人员不会增加满意度，但是对于维持销售队伍的忠诚度和稳定性具有明显作用；推行纯佣金制度后，由于无底薪，销售人员实际上是接受雇佣完全独立依靠自身的业绩获得生存和发展，保健因素消失了，无疑会削弱中小企业的销售队伍的忠诚度和稳定性。TY公司的实践也证明了这一点。
3 纯佣金制度在中小企业营销实践中的对策
3.1 经过事前的充分调研、沟通和宣贯、培训，获得共识，完成现有销售人员的思想观念转变。在前期取得的共识的基础上，针对TY公司的现有销售人员加大了宣贯和培训力度，引导现有销售人员加快意识转换、促进观念更新，通过销售支持、优化配置，紧紧围绕销售目标开展工作，强化优秀销售业绩示范效应，促进良性竞争机制的形成。为了推动公司形成积极向上的企业文化，鼓励销售人员创新思路，积极开拓；反对销售人员因循守旧，坐以待毙。坚持上不封顶，下不封底，不重资历，只认业绩，树立“不进则退、不进则亡”的生存意识，强化“业绩赶超、业绩为王”的发展理念，建立销售人员能者上、中者留、庸者下的良好氛围，最终建立销售人员按业绩大小分配资源、获得荣誉、实现报酬和变动职务的良性动态格局。
3.2 对新销售人员的招聘，采取过渡期的方法，给予6个月的试用期，期间采用底薪+提成+奖金的销售薪酬制度，过渡期结束实施纯佣金制度。TY公司规定：处于见习期（最长为6个月）的销售人员的薪酬组成为：岗位工资（其中25%部分参与考核）+工龄津贴+学历、职称津贴+业务津贴+业务提成+五险+福利+奖金，相关费用管理制度按公司原有规定执行，见习期转正上岗后实施纯佣金制度。具体讲，营销系列外勤人员薪酬构成=佣金收入*80%+佣金收入*10%*X+佣金收入*10%+五险+福利+奖金（佣金收入*10%*X的部分为营销系列外勤人员的目标责任风险金，X为风险金考核系数，考核后对应取值1.5、1、0.8、0.6和0；佣金收入*10%的部分为营销系列外勤人员的坏账准备金，货款全部收回后返还）。针对TY公司施行纯佣金制度的人员规定：①完成计划年度核心销售目标人员，目标奖金=目标计划数量*0.8元/只；②超额完成计划年度核心销售目标人员，超额奖金=（实际完成数量-目标计划数量）*1.2元/只。
3.3 规范管理，强化执行，目标滚动，量化考核。对薪酬制度和人力资源管理开始统一协调、对接，确保公正、公平，着力提升管理效率。TY公司对各区域按年度实施目标管理，于每年年初确定目标任务，并签订目标责任状；公司目标管理的指标构成由定性指标和定量指标两部分构成。根据公司现状和实际工作需要，各区域绩效考核方法现阶段确认为目标管理法，具体实施工具可选择绩效合同的形式（也可用目标责任状替代）。根据目标管理（MBO）完成的计划目标程度，确认为各区域的实际工作绩效，据此做出奖励或惩罚决定。营销系列（外勤）施行纯佣金制度人员，为按月预考核，按季公布，按年兑现。营销系列未施行纯佣金制度人员，为按月考核，次月兑现。绩效考评结果作为本公司确定相关部门和员工的薪酬、奖惩、晋升或降级的唯一依据。公司根据各区域目标完成程度，结合绩效考核结果实施绩效面谈制度。通过绩效反馈和沟通，听取被考评者申诉，共同为其制定绩效改进计划，以进一步深化绩效管理。
3.4 TY公司为简化考核便于管理，规定纯佣金制度下的起算点和佣金分成比例经过统一测算以该公司产品定价管理为基础，佣金起算点自第一笔交易算起，以核定的出厂价格作为销售的最低价格，佣金分成比例经过产品成本、合理费用和必要利润的统一测算后间接以产品价格体现。纯佣金制的计算方法在佣金计算基础、佣金率和佣金起算点方面理论上有多种选择。可供选择的佣金计算基础，可以是总销售量，可以是扣除退货后的净销售额，也可以是毛利润或净利润。佣金率可以是所有销售量全照一个统一标准计算，也可因顾客或产品的不同而有差异；也可不论销售量大小保持固定，或随销售量的增减而递增或递减。佣金起算点可自第一笔交易算起或从达到最低定额销售量后算起。为了便于管理，大多数公司都以销售量作为计算销售佣金的基础，但这种方法不能把推销努力与产品利润联系起来。以毛利计算支付佣金可以刺激销售代表改进其产品和顾客组合，因而公司便可提高利润。
3.5 建立长效人力资源激励约束机制，着力提升员工个体的满意度和忠诚度。
为建立符合TY公司长远发展目标并进一步提升公司营销人员长期激励效果，以共同创业、共同合作、共同成长、共同分享为经营理念，建立命运共同体，在未来条件成熟时逐步考虑实施营销人员长期激励计划。计划内容可包括：营销经理年薪制、营销员工持股计划、期股、股票期权、合作伙伴制等，大力提升营销人员个体的满意度和忠诚度，持续增强营销队伍的稳定性和战斗力。同时，针对年度销售目标，TY公司也规定：
营销管理制度篇（8）
对于质量管理系统来说，领导重视是做好企业质量管理的关键因素，而对于营销管理的发展也同样遵守这样的道理，领导重视才可能带来全员参与的大好局面。现代企业的高管确实较以前更重视营销管理，但这种重视不系统，有时只局限于某个过程、某个区域或是某一时期等，这样的情况就会造成营销管理的部分职能缺位，而这种缺位，使得营销管理不能很好的发展，甚至带来很多危害。如有营销计划没办法实施，营销管理职能不能发挥作用，营销管理难以利用各部门的资源等，造成营销管理只是由一个部门甚至一个人在执行的局面。
1.2企业的营销管理内外脱节
有不少企业的外部营销与内部营销脱节，很多企业没有在内部宣传企业的规划、整体目标，员工不知道自己为什么工作、自己工作的内容与企业的发展有什么关系，企业与员工间缺少沟通，企业在内部没有做好宣传，致使员工的工作积极性降低，最终导致企业营销难以进步，营销效果不明显。
2解决我国企业营销管理中通病问题的策略
2.1集权与分权要应用到营销管理体制的设计当中
在企业的营销管理体系的设计中。应当科学地将集权和分权进行体制设计，把集权和分权两个方面的管理体制作为体制设计的变量内容，融于营销管理体制设计当中。所谓的营销管理体制，主要是指企业在营销决策上决策权的高度集中统一。中小企业的决策权集中到老板一人手里，大型企业则成立专门的营销管理决策机构。高度行使决策权。分权的营销管理体制则是在老板或营销管理机构的指导思想下。各部门有相应的可以独立拟定营销方案和策略的权力，各部门和销售人员可以利用自身资源开展营销活动。集权的管理体制要采用行为控制为主的管理模式。由老板或营销管理机构直接参与和评价营销行为。通过对各部门及人员的检查。以确定给予相应的评价、考核和奖罚。分权管理则是采用结果控制为主的管理模式。不管用什么方法，取得好的结果就是好方法，一切以结果说话。让激励机制充分与业绩挂钩。集权管理的优势就是对营销管理控制力强，政策执行力强，可以最大化的使用企业的资源。降低交易成本，提高协作能力；缺点是灵活性不够，决策的准确性不稳定。反应速度缓慢等。分权管理的优势是可以克服集权管理的种种不利之处；缺点是容易忽视整体利益，提高交易成本和增加竞争成本。由此可见，结合企业自身实际．将集权和分权的侧重度设计好，让集权和分权都得到有效使用，是整个营销管理的关键。
2.2沟通创新，整合资源，让企业营销体制发挥作用得到保障
加强沟通，定期组织各部门召开营销管理会议，使营销部门与其他部门一同探讨促进企业利益最大化的方法，使所有部门参与到企业营销管理过程中。具体可根据案例分析研讨，利用头脑风暴的方法集思广益，最终统一方案，团结合作，达成一致思想，以避免不协调产生。针对企业不同的营销策略与重点，有针对性的组织其他部门与营销部门联合建立营销小组。如，在新产品开发时，抽调其他部门人员与营销部门共同组成营销开发小组，营销部门负责开发新产品的市场调查，研发部门负责按调研的结果立项展开研发，其他各部门根据本部门职能负责与本部门管理相关的工作支持，当新产品市场化后，由营销部门收集客户反馈意见，为产品的改进提供依据。在新品开发过程中，营销开发小组要确定目标，制定计划，以保证新品开发的顺利进行。现代企业的发展离不开人才的作用，同样，提高营销管理也需要有高素质的人才。故在企业发展中，需不断的培养营销队伍，建立高素质的营销团队，以确保企业的平稳发展。
3严格控制不合理的营销开支
现代企业的快速发展，各行业的企业越来越多，企业间的竞争越来越激烈，要想在同行业中立于不败之地，就需要各企业加强精细化管理，从细节入手，逐渐提升管理水平。营销管理也不例外，提高营销管理的精细化，从以下几方面入手：
3.1实行营销成本目标管理
同质量目标一样，将目标分解到各部门、各岗位、各责任人或者营销的不同阶段，制定计划并落实，并分阶段考核，以促进营销成本目标的完成。
3.2完善销售费用管理制度
控制销售费用，从完善销售费用管理制度开始。销售费用管理制度包括销售人员的报酬制度、差旅费管理制度、培训费用管理制度、招待费用管理制度、广告费用管理制度和公关费用管理制度等等。
3.3健全审查制度
在销售过程中，要做好对销售费用的审核审查。企业的管理者，各相关部门的管理人员、营销部门领导、财务部等均需认真审核，以控制销售费用。
3.4完善销售业绩考核体系
为了降低销售成本，对于销售业绩的考核不能停留在销售量上，还需对销售费用进行控制，与预算额相比的差异。建立科学、合理的考核体系，促进销售成本的降低。
3.5强化过程管理有效控制
将营销管理细化，要求营销人员做好工作记录，当营销人员报销时，管理人员要对工作记录与票据的真实性进行核实，这样细化的管理，即可促进营销人员提高责任心，又可以有效控制销售成本费用。
4用品牌管理促进营销管理的常态化
品牌管理在企业营销管理中也占有重要的位置，做好品牌管理可以有效促进营销管理的提升。品牌管理主要指品牌识别系统、品牌战略化和品牌架构方面的管理，从下面4点内容可以抓好品牌管理工作：
（1）品牌识别系统的建立需体现企业的核心价值，以这样的目标为导向，引领企业的营销活动。
（2）优化品牌构架，利用品牌战略，提升品牌管理。
（3）树立品牌后，根据市场和客户需求，理性的对品牌进行延伸和扩张，充分利用品牌资源获得更大的利润。
（4）科学地管理各项品牌资产，累积丰厚的品牌财富。利用品牌管理创造最大价值。
营销管理制度篇（9）
前言
鉴于电力营销稽查工作的特殊性以及严肃性，做好电力营销稽查工作，对提高电力营销整体效益和满足电力营销需要具有重要作用。基于这一认识，我们应立足电力营销稽查工作实际，从建立新的营销稽查管理方式入手，不断完善稽查管理制度，并不断规范稽查管理内容，最终创新稽查管理手段，保证电力营销稽查工作能够得到全面有效的开展，最终提高电力营销稽查工作的实效性，为电力营销工作提供有力支持，促进电力营销工作的全面发展。
1 电力营销稽查应建立新的营销稽查管理方式
1.1 逐步建立完善电力营销稽查的管理方式
为了保证电力营销稽查工作能够取得实效，应根据电力营销稽查工作实际，对现有的管理方式进行深入分析，并找出现有管理方式的漏洞，对现有管理方式进行进一步的完善。进入4月以来，新疆阿勒泰公司进入专变客户暂停恢复高峰期，为进一步规范社会用电秩序、防止违章窃电行为，公司充分利用现有用电信息采集系统技术手段和分析功能，每日开展计量异常在线监测工作，远程对电压断缺相、电流反向、表需量及负荷超变压器容量等计量异常进行“诊断”分析，筛选并锁定部分异常客户派发营销业务管控任务单，督促各单位自查自纠开展现场稽查，并及时予以结果、整改、追补情况反馈，通过“深分析、重核查、促整改”管控机制，做到准确排查，查漏堵缺。
1.2 建立电力营销稽查、电费计算和电价监管三位一体的管理模式
基于电力营销稽查管理工作实际，在管理方式建立中，应充分考虑电力营销稽查工作的实际困难，具体应包含电力营销稽查、电费计算和电价监管等工作，提高电力营销稽查工作的全面性。
1.3 做好营销管理和营销机构的监督检查工作，而且要贯穿整个业务的始终
在营销稽查管理方式建立过程中，加强对营销机构的监督检查是管理方式的重要侧重点，对管理方式建立具有重要意义，将监督检查工作贯穿整个营销稽查业务是十分必要的。基于这一认识，新疆阿勒泰公司从侧重“结果考核”到侧重“过程管控”，预警事件责任人接收到预警信息进行相应处理后，系统应准确记录处理人、处理时间等信息，有效保留系统痕迹。通过技术手段，有效问责异常问题处理不及时的工作责任心问题，以及“同类问题重复发生”的工作作风问题，减少管理漏洞。力促营销稽查监控工作由事后“发现一个异常，消除一个问题”，转变为事前“预警一个异常，消除一类问题”。
2 电力营销稽查应不断完善稽查管理制度
2.1 对电力营销稽查管理制度进行完善
考虑到电力营销稽查管理制度的特殊性和重要性，在电力营销稽查工作中，应对稽查管理制度引起足够的重视，并根据实际需要以及稽查管理工作的变化，对营销稽查管理制度进行不断完善，保证营销稽查管理制度能够发挥积极作用。
2.2 不断扩大营销稽查管理的深度和广度
按照工作规定、工作流程、工作时限以及评价标准等要求来对营销业务部门的工作质量进行监督检查，确保工作人员照章处理相关业务，提高营销基础管理水平。
2.3 严格执行稽查管理制度，提高稽查管理制度的权威性
建立了完善的稽查管理制度之后，就要树立稽查管理制度的权威性，并做到在稽查管理工作中，严格按照稽查管理制度执行，使电力营销稽查管理工作能够得到有效开展，并获得有力的依据，满足电力营销稽查管理工作的现实需要。
3 电力营销稽查应不断规范稽查管理内容
3.1 明确电力营销稽查工作职责
在电力营销稽查工作中，在规范电力稽查管理内容过程中，首先应明确电力营销稽查工作职责，保证电力营销稽查工作人员能够正确履职，使电力营销稽查工作能够得到有效开展。因此，明确电力营销稽查工作职责，是电力营销稽查工作的重要内容，对做好电力营销稽查工作很有必要。
3.2 找出电力营销稽查工作漏洞
善于发现各营销部门的管理漏洞以及部门和部门间、专业和专业间的管理漏洞，并对此整理、分类和汇总，对规范化的管理提出意见和建议。
3.3 把握电力营销稽查工作原则
基于电力营销稽查工作实际，以及电力营销稽查工作特点，只有把握基本的工作原则，才能确保电力营销稽查工作取得实效。具体应把握实效性原则、快速性原则和全面性原则。只有在这三项原则的指导下，电力营销稽查工作才能得到有效开展，进而满足电力营销工作需要。
4 电力营销稽查应创新稽查管理手段
结合电力营销稽查工作实际，创新稽查管理手段对于电力营销稽查工作而言具有重要意义。为此，我们应立足电力营销稽查工作现状，从以下几个方面入手，全面创新稽查管理手段。
4.1 要坚持内查和外查互相结合
在电力营销稽查过程中，为了保证稽查的全面性，在稽查手段创新中，应采取内查和外查和相结合的措施，保证电力营销稽查工作能够得到全面有效的开展，提高电力营销稽查工作的开展效果，满足电力营销稽查工作实际。
4.2 运用营销业务技术支持平台进行周期性专业稽查和不定期的专业稽查
在电力营销稽查手段创新过程中，新技术和新平台的运用是必然趋势。基于这一认识，在稽查手段创新中应合理运用技术服务平台，使电力营销稽查工作在开展过程中能够获得更多的帮助和支持，提高营销稽查工作实效。
4.3 通过营销业务应用系统稽查功能模块完成稽查工作的流程
在具体的营销稽查手段创新中，系统稽查功能模块的应用，对电力营销稽查工作具有重要意义。结合系统稽查功能模块的特点，在稽查工作中应用该模块，可以起到降低稽查管理难度和提高稽查管理效果的目的。
5 结束语
通过文章的分析可知，做好电力营销稽查工作，对提高电力营销整体效益和满足电力营销需要具有重要作用。基于这一认识，我们应立足电力营销稽查工作实际，从建立新的营销稽查管理方式入手，不断完善稽查管理制度，并不断规范稽查管理内容，最终创新稽查管理手段，保证电力营销稽查工作能够得到全面有效的开展，最终提高电力营销稽查工作的实效性，为电力营销工作提供有力支持，促进电力营销工作的全面发展。
参考文献
[1]许建新，杨小梅.探讨电力营销稽查在管理中的问题及对策[J].广东科技，2012，23.
[2]蔡锐，黄咸芬.电力营销稽查提供营销效率之我见[J].科技致富向导，2012，30.
[3]李绍飞.电力营销稽查在管理中的问题及处理措施[J].现代营销（学苑版），2010，12.
营销管理制度篇（10）
（一）缺乏市场营销理念
由于长期受到计划经济体制的影响，很多电力企业缺乏市场营销理念，缺乏积极、主动开拓市场的观念。各项工作的开展只停留在“供电缴费”的初级阶段，没有系统、深入的市场调研行为。
（二）营销策略不完善
不少电力企业缺乏深层次的市场定位分析，因而其营销策略无法紧密结合市场需求。从整体上来说，很多电力企业对市场挖掘不足、开拓力度小，营销组合管理不完善，进而导致营销实效不足，营销管理形式化严重。
（三）营销团队素质有待提升
部分电力企业营销人员虽然掌握了丰富的营销管理理论，但缺乏实际工作经验，营销观念落后、营销方式不科学、营销内容不全面，进而导致企业营销效果不甚满意。
二、现代电力企业的市场营销管理策略
（一）设置科学的营销组织结构
科学的营销组织结构是电力企业进行营销管理的前提。首先，电力企业领导层必须充分认识到营销管理对企业发展的重要意义，加强营销组织机构规范化建设，并专门设置相关部门负责营销管理，再造业务流程，尽可能缩短管理链条，进而实现“扁平化”管理。以客户管理系统为中心，进一步探究企业营销管理模式，有条不紊地进行营销结构调整。建立售电市场平台，建立分析科学、数据集中、流程规范的新型管理模式。其次，明确营销管理机构的运行机制与岗位设置，指导营销工作顺利开展，尤其应健全营销管理激励体制，通过物质奖励、精神奖励等措施全面激发工作人员工作积极性。再次，加强电力营销的控制管理。可将部门经理设置为企业营销管理的第一负责人，并在制定营销方式、实施营销工作、考核营销绩效等方面强化领导监督，全面提高企业营销效率。
（二）建立完善的营销策略
建立完善的营销策略，是电力企业进行营销管理的基本方法。在制定营销策略时不能“照搬照抄”，必须结合市场实际情况、电力企业特点，制定科学的营销策略。首先，营销策略的制定应基于企业的产品与技术，也就是基于用户对产品的实际需求。通过产品策略、服务策略为客户提供更优质服务，全面提高企业产品影响力与美誉度。电力企业应充分运用网络、电视等宣传渠道，使市场客户充分了解企业、企业产品及营销策略，加强与用电客户的交流与沟通，从而制定合理的营销措施。其次，与市场客户建立长期、稳定的合作关系。建立合作关系，不仅可以降低市场开拓成本，而且还能赢得潜在客户群体，为企业发展建立稳定收益源。再次，应始终将客户满意度作为制定营销管理策略的核心，站在客户角度思考，通过换位思考制定科学、合理、切合用户需求的营销策略。通过提升客户满意度，提高企业对群体客户的吸引力。在制定营销管理策略时，应合理运用价格策略。按照市场经济运行规律，制定合理、科学的用电方案、用电价格，合理引导、鼓励电力消费，全面提高企业的市场占有率。电力企业应积极完善“电价”运行机制，按照定价灵活、科学的原则，制定灵活的定价机制，彻底打破传统电价反应慢、时间长的弊病。另外，加强电网建设。电网建设是电力企业运行的基础，电力企业应积极参与电网改造、电网建设，通过完善的电网系统，确保市场客户用电稳定与安全。同时，还要提高市场客户用电知情权与透明度，提高市场认可度。在营销管理中，电力企业应将营销链向上游环节靠近，积极参与电网超前建设，在促进电力市场发展的同时，积极挖掘潜在客户。还应强调营销策略的“差异性”，重点加强大客户营销，通过多样化的营销管理服务，吸引大客户，促进企业效益持续增长。
（三）强化营销团队建设力度
营销管理制度篇（11）
作者：周红波（浙江海氏实业集团有限公司浙江舟山316100）
引言
企业为了增加经济效益，增强自身的市场竞争力，就必须加大营销力度，扩大产品的市场影响力，扩充客源，但同时，大力度、多样化的营销方式的使用也会增加企业的营销成本，使得企业的盈利增长不明显。由此可见，企业必须对自身的营销成本管理制度进行完善，创新营销成本的管理策略，才能保证营销投入的科学性，实现营销效果的最优化，进而保证企业利益的最大化。
一、企业营销成本管理概述
（一）企业营销成本的概念
企业营销是企业出售自己的创造，并同他人自由交换产品和价值从而获得所需之物的过程。在企业营销的过程中，涉及很多的投入，这一系列投入都归结为企业的营销成本。具体说来，本文中企业的营销成本主要包括以下几个部分：开发新产品所需的费用、向顾客提供各种服务所需的费用、为打响和维护企业品牌所需的费用、销售所需的人工费用、销售所需的活动费用、为维护与顾客的良好关系所需的费用、分销渠道所需的费用、其他营销涉及的活动所需的费用。
（二）营销成本管理概念
营销成本管理，顾名思义，是营销管理与成本管理两方面内容的融合。营销成本管理是一项长期性的管理活动，在企业中，需设置专门的管理岗位，配备具备专业会计知识的管理人员，根据该行业的实际情况，对该企业的营销投入与收益进行核算，并对客户资料、同行业对手的情况进行研究，制定科学合理的管理制度，以增强企业的核心竞争能力，增加企业收益。
二、企业营销成本管理现状
（一）企业对营销成本管理认识不全面
当前我国大部分企业不具备完善的营销成本管理制度，且没有设置专门的营销成本核算管理部门。在企业的日常运营过程中，将营销投入融入到产品的生产成本中进行核算，或直接摊入企业的收益计算中，而没有想成独立的核算数据，因此，无法为企业的后期营销策略的制定提供有效的参考。
（二）营销预算控制有效性欠缺
企业在营销成本管理中，对营销预算的控制力度不足，难以发挥预算管控的有效性。现在，很多企业的营销预算不是由营销部门制定的，而是统一由财务管理部门负责，但是财务人员缺乏营销方面的专业知识，且不了解当前的产品行情，制定的营销预算难免与实际情况有所出入。当营销预算目标与实际相差甚远时，营销人员便会按照自己的方式工作，脱离营销预算的控制，进而造成营销预算流于形式，其控制力度大大减弱，无法为企业提供有效的帮助。
（三）考核制度不完善
企业缺乏完善的绩效考核机制，无法调动营销人员的工作热情，进而会对营销成本的管理产生影响。绩效考核制度既是对营销人员的监督，同时也是一种激励，以物质奖励的方式调动营销人员的积极性，增强企业的活力。考核制度不完善，企业缺乏应有的奖惩，也就失去的上进的动力。
三、营销成本管理框架构建
（一）营销成本构成元素管理
1.内部管理成本
营销成本包括内部管理成本以及市场拓展成本，其中内部管理成本是营销系统能够正常运作的基本保障。企业的内部管理成本包括各类的办公所需资金费用、企业进行信息化改革建设产生的费用、企业人员工资及培训费用等。营销的内部管理成本是营销运营系统的基础，对营销人员的工作积极性和营销方式的效果有直接的影响。
2.市场拓展成本管理
市场拓展成本包括市场研究成本、渠道建设成本、产品寿命周期管理成本、品牌投资成本、广告宣传成本、促销成本、服务体系成本等，市场拓展成本的管理水平关系到企业的市场竞争能力以及企业的发展速度。
（二）营销成本预算管理
1.采用科学的营销预算管理指标
预算是企业的一项前期计划，在企业营销运营过程中进行预算管理，就是在营销工作开始之前，根据市场与企业的自身情况制定预期的计划，并以此为基准，实现对营销人员的鼓励与考核，最终将营销费用降至最低。为了提高对营销费用控制的有效性，企业需对原有的评价制度进行完善，将评价的重心由原来的销售增长率指标和市场占有份额转变为营销效率。
2.编制营销成本预算应注意的问题
营销成本预算对整个营销过程起着重要的控制作用，因此，为了保证营销成本控制的有效性，营销成本预算的制定必须以实际的市场情况为基础。在制定营销成本预算之前，营销部门的主管人员要采用先进的预测技术，对未来的产品市场趋势进行精准的预测。另外在制定营销预算时，也要考虑到国家税收政策的变化。
（三）营销成本控制管理1.采用适宜的控制方法
第一，场景分析法。所谓场景分析是一种变异的敏感性分析方法。在进行费用控制和降低之前，管理者可以先设置一些情景，并实事求是地对其进行回答；
第二，波士顿矩阵分析法。所谓波士顿矩阵分析法，就是企业运用波士顿矩阵对自己的业务组合能有个基本的分析和评估，从而指导基于统一战略框架下的差异营销策略；
第三，作业管理法。所谓作业管理，即是我们一直主张的运用作业成本管理系统来改进营销费用管理的控制方法。它根据“作业消耗资源，营销消耗作业”的计算原则，把营销费用的计算和控制深入到营销作业。
2.人本因素的控制
首先，要革新营销成本管理的理念，坚持以人为本。企业在营销运营方面，要制定严格且完善的制度，规范营销人员的行为，并对其营销业绩进行量化标准考核，根据绩效考核制度，对相应的员工进行奖励或责任追究。除此之外，对员工主动规避风险的行为进行奖励与通报表扬，以激励其他营销人员主动降低营销成本，减少风险；其次，健全问责制度，将责任落实到人。企业要依据人事部门的相关制度对营销人员的责任进行划分，同时也要加强对责任落实的执行力度。对于恪尽职守的营销人员要予以奖励与表彰，相反，对于危害企业利益的人员要追究其责任，并制定科学的处理措施，必要时，可以对情节严重者追究法律责任。
（四）营销成本管理的内部环境
1.强化内部管理成本的制度建设
随着信息化技术的广泛应用，营销部门要对原有的管理模式进行信息化改革，并且，要加强对专业技术型人才的重视，防治人才的流失；其次，营销成本的重要组成部分之一就是员工的佣金，因此，要完善佣金管理制度，加强对佣金的管理，同时，要将各项制度措施进行落实，并对制度实施后的效果进行评估；最后，在日常办公中贯彻节约理念。日常办公的开支在企业的成本中也占据极大的比重，在日常工作中，以勤俭节约的思想作为员工行为活动的指导。此外，还要对各部门的办公成本进行相对准确的预算，将成本消耗与部门的业绩挂钩，提高成本控制水平。
2.贯彻实施企业文化
