项目经理管理大全11篇

项目经理管理篇（1）

这些只是项目经理工作的片段，相信每个项目经理应该都有自已悲惨的故事，程度恐怕只有过之而无不及。项目经理到底应该有那些看家本领呢？

一个称职的项目经理应该要其备以下的能力：

1.要易于沟通

笔者在2002年时曾经亲自问过美国的一位项目管理专家－Dr.WilliamWells（曾任美国阿波罗登月计划的计划主持人），问他一位项目经理最需要具备的功夫是什幺。那时他的回答是：“一位项目管理最需具备的有三件事，第一是沟通，第二是沟通，第三还是沟通。”

请您回想一下，在执行项目时，你花费最多时间在什么部份？跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟单位内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项……对项目经理来说，一天内大部份的时间几乎都是在跟人沟通。

沟通，可以很简单，也可以很复杂。对于部份人来说，反正沟通就是把我的意见表达出来吗，有什么难的。可是在项目过程中有那幺多的人与项目有关，因此要考量的，不仅是把意见表达出来而已，而在于“在什么样的时间，运用什么样的方式，将什么样的信息，传达给什么样的人”。

很多项目经理都是属于“被动式的项目经理”。就是“你先说你要什么项目信息，我想办法去弄这些信息出来给你”。因此，信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的，只能够见招拆招，抱着应付的心态来面对信息的供应。

如果换个比较主动的角度来看，项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么，这些信息一定有重复的地方，然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑惑，化被动为主动。这些信息整理归类的动作，直接就纳入在项目经理的工作管制之中，这样对项目经理而言，也没有任何的“意外”。

讲起来简单，做起来其实也不难，二个小时就可以做好沟通计划，几个步骤掌握住就好：

（1）认识项目干系人

（2）分析项目干系人的信息需求

（3）依照信息需求找出信息种类

（4）将信息种类归类

（5）决定信息传递的周期

（6）决定信息传递方式

（7）搜集信息

（8）传递信息

（9）检讨信息传递成效

2.要想得周全

项目经理有点像魔术师。事前先考虑要表演那些魔术，然后将道具准备好，跟助手、灯光及舞台配合，先仿真演练几遍，指示每个人互动方法，并且事先想到如果发生问题时如何处置；确认都没有问题后，开始表演；表演时要掌控会场气氛，使整个场子有高潮迭起的感觉；如果环节出了问题，要马上能够应变，使节目能够继续下去，而不是就此停顿；节目结束后，感谢每个人的合作，同时检讨整个表演的过程需要改进的地方，如此一段表演才算正式收尾。

项目经理的责任就是掌控全场，把这段表演完美无缺的呈现出来。不过太难了，执行过的项目的人都知道，首先客户的需求不容易了解，其次计划时间不够，再来执行时问题重重，等到收尾时只能草草了事。

表演魔术可以事先演练，找出问题先解决，执行项目可没办法先来一遍。因此项目经理能不能够将未来半年、一年或二年如何执行及因应先“演”过一遍，就对项目的成功有很大影响了。而这就靠项目经理做「计划的功夫。做计划其实是很烦人的事，相信每个人都有经验。必须考量有多少时间、要怎幺做、有谁可以做、技术上是否可以支持、关键技术是否可以掌握等，做到这个地步，恐怕早已是满身大汗。

做个小练习：取一张白纸，在纸的上缘首先将要交给客户的产品以树状方式画出来。然后在纸的中间，将如何做出这项产品的主要工作步骤（5-6个即可），以流程图的方式由左至右用箭头连起来；需要供货商供货或其它单位配合的部份，以分支的方式指向各主要步骤。

上述步骤，就是整个计划的基础了。

这样还不够的。再取一张白纸，将执行这些工作步骤所可能产生的问题列出来。这个是很关键的步骤，列的愈多，将来临机处理的状况愈少（试想如果项目执行过程中可能发生100个问题，你能事先考量到99个，你只要去担心那突然出现的1个；但如果你只事先考量到1个，那结果可就不得了了）。这些问题，就是你要先期处理，以减少处理意外状况的时间。

二张纸，一个计划的框架就成形了。这样其实还不足以执行项目，但是最起码项目经理先将整个项目执行过程大概想了一遍（就有如魔术师先行彩排一样），同时也建立一个以后细部计划的基础。由以上的练习来看，做计划并不难，重点在于去不去想，去不去做。

3.要能够预测结果

日前一个朋友赴美，飞机误点，航空公司没有宣布会担误多久时间，因此在机场枯坐了三个钟头。搭乘那班班机的乘客，有的人需要转机，有的人有亲友在目的地机场接机，有的人初次访美。此时在机场看到每个人都是焦虑的眼神，焦虑的原因在于他们无法知道误点多少时间，所以没有办法控制之后的行程。你的项目是不是也是如此？

计划是“想”，执行是“做”。真的去做的时候，碰到需求、能力、技术、管理、人力等问题，都会影响到执行效果。虽然最后都可以完成，但是如果无法推测完成的时间、成本及产出，项目经理就像是那些旅客一样──彷徨无助。所以项目经理除了要会做计划之外，还要能综合研判情势，预测项目时间、成本及产出的结果。

以一个一年的项目来说，开始之后，项目经理就负了成败责任，所有的压力都落在项目经理肩上。每天项目经理要想的，不应该只是谁的问题要怎幺解决，今天的日子要怎么过，而是一年后的今天，我是否可以将客户要的东西按时交付、公司的项目盈余目标可以达成、今天无法达成的，剩下的时间里我应该怎么处理才能达成。所以总的来看，项目经理不仅要做MicroManagement（细节管理），同时还要做到MacroManagement（总体管理）。而要做到MacroManagement最基本的作法就是从全面预测项目结果，并且采取各种因应作法。

项目经理管理篇（2）

1．外部条件

相对稳定的市场环境。施工项目的取得，一般都要经过激烈的投标竞争。竞争的结果就是更高的质量保证，更低的工程造价，对施工项目经理而言，则是对更高的管理水平的要求。项目管理的内容既包括对施工流程、施工人员的管理，也包括对项目所需原材料的采购和存储使用的管理，在一般的施工项目中，对原材料的管理往往是影响项目成本最主要的因素。由于原材料来源与市场，市场价格水平的变化直接影响项目成本目标的实现。

获得更大授权。对项目经理的授权，是项目经理展开工作履行责任的基础。项目经理的权力范围过小，则不利于项目经理施展其管理手段，授权过大，则可能会导致项目经理。实践证明，项目管理的效益增长与项目经理的授权大小并不成正比，而且，针对不同的项目，对与项目经理的授权大小并没有固定的模式。因此，对项目经理的授权问题，一直是施工企业探讨和思考的重要课题。一般而言，为了更好地实施项目经理责任制，需要授予项目经理以下几个方面的权力：一是参与决策的权力。包括项目投标标底的制定，大项经费开支审批，以及其他与项目有关的决策的制定。二是项对项目内部生产要素实施管理的权限。项目经理有权按项目相关合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于项目工程组织设计和网络计划，有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，才能保证项目经理能对项目实施过程中出现的各种变化应付自如。

2．内部条件

组织体系。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本）四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证施工项目三大目标实现的必要条件。

责权体系。为了使项目成本、质量、进度指标控制，发挥其应有的作用，必须将责任制贯彻到项目管理内部。将施工项目的总目标，按管理层次分解为各项活动的子目标，落实到每个职能部门和作业班组，把施工项目目标有关的各项工作组织起来，并且与经济责任制挂钩，形成一个严密的项目管理责任体系。参与施工项目的所有人员，都要按照自己的业务分工各负其责，做到“人人有责任，事事有标准”。

项目成本核算方法。项目成本核算是进行成本控制的手段，也是通过核算实现过程控制的手段，它是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。为了提高项目成本核算的效率，应减少核算层次，划细核算单位。围绕项目管理的需要,可考虑实行两级成本核算制度：一是项目经理部为内部相对独立核算单位,负责整个工程项目成本的归集核算,编制成本报表、竣工结算和各项成本分析,直接对公司负责；二是单位工程承包班子为直接费用核算单位,主要负责直接费的核算,编制月度成本报表和资料,直接对项目经理部负责

二、项目经理责任制强化施工项目质量和成本管理的作用

责权利明晰是现代企业制度的最基本要求。明确项目经理的责权利，使建筑企业挖掘内部潜力，获取最大利润的根本途径，也是项目管理质量目标、成本目标能否实现的关键。

项目经理管理篇（3）

中图分类号：F416.4 文献标识码：A

在科技日新月异的今天，我国建筑业正面临着全球化挑战，传统个人承包方式已无法适应建筑市场竞争的需要，逐步推行的项目法施工和项目经理责任制模式应运而生，对中国建筑业与国际接轨，参与国际竞争起到至关重要的作用。通过在建筑行业推行以实行项目经理负责制为标志的项目法施工，项目经理成为建筑项目构建的主要组织者，成为建筑项目管理链条中的枢纽。作为是企业法人在工程项目中的人的项目经理，是项目实施的最高责任人和组织者，他受项目发起人的委托对工程全过程施工、全方位管控负责。为了项目目标的成功完成，项目中项目经理沟通管理的重要作用慢慢凸显。

1重庆世家房地产开发有限公司项目经理沟通管理分析

项目是一个开放复杂的巨系统，项目在实施的前后要与组织内外界进行大量的信息交换，前期如市场供求信息、物价变动信息、国家政策形势等，中期如项目进度报告、变更请示、项目约束等对外输出的信息，后期如验收报告、文档整理、知识管理等待查信息。因此，分析项目经理在项目实施过程中所需的沟通十分必要。项目的利益相关者，包括组织或个人，都是项目经理的沟通对象，并可以将项目经理与对象之间的沟通，界定为对内沟通、对外沟通两个方面，其中对内沟通主要是与组织内部高层领导、职能部门经理的沟通、项目团队内部成员的沟通；对外沟通则包括与业主、监理单位社会单位、供应链单位、设计单位、承包商、分包商等之间所做的协调协商工作。

1.1重庆世家房地产开发有限公司简介

重庆世家房地产开发有限公司采用矩阵式组织结构，设有项目部、成本预算部、开发部、财务部、人事部、营销策划部。 项目开发决策下达后，公司总经理选调项目经理。项目经理向各部门提交用人申请，组建工程项目团队，成立工程指挥部。工程指挥部成立后，完全由项目经理负责管理，但受制于临时性特点，团队成员仍旧接受双重管理。责大权小的现实，要求项目经理具备较高的协调能力，需要持续与公司各部门沟通，才能保证项目成功。

1.2项目经理与组织内部利益相关者的沟通

项目经理需要与组织内部沟通的利益相关者，主要包括高层领导、职能部门领导以及项目团队内部成员。

1.2.1项目经理与高层领导的沟通实践

房地产项目经理要安全、优质、高效的完成项目，需要公司上层的在资金、人力、物力，甚至权力等多方面支持。在项目实施过程中，项目经理是项目的全权负责人，掌握着整个项目的最真实信息。

1.2.2项目经理与职能部门的沟通实践

（1）团队组建。企业内同一时间经常数个项目并行实施，对于身兼数个项目团队角色的核心成员，项目经理需要与职能部门经理、其他项目经理协商借调资源的问题。

（2）资源协调。案例公司中，项目部向公司直属部门申请资金、设备时，一般需要填写资源申请表。在项目建设过程中，项目经理与职能部门、其他项目经理保持了非常和谐的关系。

1.3项目经理与项目团队的沟通实践

项目经理与项目团队内部的正式、非正式沟通，是全面掌握项目进程的基础。在百年世家项目中，对于与团队个人相关的问题，项目经理一般通过私人沟通或非正式沟通的形式进行，对于关系整个项目团队的沟通需求，则选择在各种例会或临时会议上进行。

具体内容有团队业务沟通和团队协作沟通。

1.4项目经理与组织外部利益相关者的沟通

项目经理需要与组织外部沟通的利益相关者，主要包括业主、承包商以及监理单位等。

1.4.1项目经理与业主的沟通实践

项目的最主要利益相关者之一，就是业主。他是项目经理管理项目的委托人，有权力对项目实施工程进行监督，对项目经理的管理过程进行干预。项目经理最重要的工作之一，是保证项目成果中达到业主的要求，使业主满意，这也是项目成功与否的关键所在。

1.4.2项目经理与承包商的沟通实践

项目承包商对房地产项目建设的实际参与者，直接关系到整个项目的成败。在工程项目中的承包商并不算项目团队成员，但是他们必须接受项目管理者的领导、组织和协调、监督。

1.4.3项目经理与监理机构的沟通实践

“监理方与开发商之间是监督与被监督的关系”。当前，监理方日趋专业化，水平不断提高，其对工程项目生产比较熟悉，但是对开发商的生产能力、技术水平、管理能力、商业信誉、主观努力程度是否选择与委托人目标一致的行动等信息了解不多。因此，二者之间存在着信息不对称问题，在这监督与被监督的过程中，开发商具有信息优势而监理方则属于信息劣势方沟通的缺乏将不利于双方工作的有效开展。

1.4.4项目经理与技术专家的沟通实践

技术专家侧重项目实施技术方案的优化，注重定量指标，对技术的可行性过于乐观，而容易忽略社会舆论和政策指导方面的定性影响。同时，不同的技术专家关注和擅长的的领域不同，彼此之间如果沟通不足可能造成不必要的损失。

2提高房地产项目经理沟通管理效果的策略建议

在上文结合实践经验，对案例中房地产项目经理，在项目建设过程中所扮演的沟通角色及其与各利益相关者的沟通过程、内容、主要工具进行了具体论述之后。本章重点分析了造成项目经理沟通能力不足、效果不好的成因及解决办法。

2.1组织沟通不利的原因

2.1.1多数房地产公司缺乏先进的管理理念

近年来，随着国家城市化的加速推进，房地产行业获得了巨大的发展机遇，取得了跨越式发展，但由于房地产开发公司的从业门槛较低，导致了公司规模、质量参差不齐的情况。房地产公司管理者，尤其是中小公司的管理者，学历、技术背景往往不高，管理者缺乏先进的管理理念。

2.1.2沟通技能的专项培训不足

房地产公司在录用员工时，更多的侧重于土木、建筑等工科类学生，这些学生本身缺乏管理方面的知识，对如何科学管理、如何科学沟通缺乏系统的认识。同时，房地产项目经理也很多是从中选拔出技术优秀的员工来担任的，这就导致项目经理在面对实际技术性问题很拿手，但是如何系统地把握、调控整个项目管理系统能力不足。

2.1.3企业管理机制亟需改进

通过笔者了解，发现很多房地产开发企业大多数仍在沿用“老带新”的传授机制，即一般由一名技工带领一名或数名拟从事该工作的新员工，将相关技能、知识、经验，在实际工作中传授给他们。但是，由于“教会徒弟、饿死师傅”等理念的存在，如果不能处理好师徒之间的关系，不仅影响新员工以后的发展，而且影响企业核心员工企业凝聚力。

2.2组织沟通改善策略建议

通过对组织中沟通问题的分析，笔者认为房地产企业欲改善项目沟通管理，还需要在以下方面努力。

2.2.1吸收先进管理理念

先进的理念是企业完善管理模式的重要依据。企业引进先进管理理念需要领导者身先示范，才能上行下效，减少阻力。企业领导者需要以身作则，放下自我为中心的官本位的思想，企业领导应当更多地学习先进知识多参与有关工程项目管理培训提高自身项目管理技能，公正、真诚地放下个人领导架子与员工项目团队成员进行沟通，领导者对于营造良好的沟通环境具有无法替代的作用。以就本案例中施工问题为例来说，通常一个项目里程碑完成之后，理应告知业主，但是，汇报意识一方面没有深入项目管理人员思想意识中，另一方面没有相应的汇报体系及制度支撑，所以常被忽略。因此，施工企业应尽快引入以人为本、客户至上的理念，培育优秀的企业文化，尤其是将先进管理理念加入整个房地产项目管理流程之中，不仅形成愿意沟通、乐于沟通的良好氛围，更加形成规范。

2.2.2适当增加管理类人才的录用比例

以企业用人为导向，大专院校各类专业齐全，工程管理专业早已经成为各大院校的一个较为热门的专业，例如清华大学、同济大学、西北工业大学、电子科技大学等，工程管理专业的较有优势，企业应该适当增加管理类人才的录用比例，通过工程现场的实际锻炼，培养企业管理后备人才，注重员工的沟通技能各方面素质的提高，建立。管理类人才对于沟通重要性的认识，明显高于工科背影的人才，他们的增加，可以带来更加先进的管理思想，优化企业的人才结构，完善企业的文化氛围，并且能够发挥选才导向作用，最终促进企业沟通管理的改进。同时，不同专业领域人才的碰撞，有利于创造性思维的产生，有利于推动企业发展。

2.2.3持续改进管理机制

建立合适的培训制度、机制，对于优化人才结构，改进管理机制具有重要作用。案例公司中，从各个专业领域的优秀项目经理或者管理干部中选材，同时外部聘请资深培训讲师，内外结合形成了公司的培训团队。另外，市场上各类的管理拓展培训专业公司很多，企业可根据公司项目战略规划制定长期的培训计划，特别增加有关项目管理人员软性技能提升的科目，从根本上以流程化的培训体系提升员工项目管理技能，不限于项目经理人员。例如，案例公司要求所有新入职员工必须参加入职培训，培训内容以沟通协作为主。入职之后，根据员工实际表现，选择优秀成员参加每年两次的青年员工培训班，一般时间为半个月。通过制度化的学习、培训持续提高内部成员能力，改进企业管理机制。

2.2.4以管理能力与水平选拔管理人才

因职选材，管理人才的选拔应当以管理能力与水平作为选拔管理人才的依据。一般而言，企业的人才选拔机制，发挥着人才发展的指挥棒和风向标的作用。房地产企业在考核任命项目经理时，需要建立更加科学化和细化的考核指标，将项目经理的沟通管理能力作为重要考察内容。增加管理能力指标的权重，尤其是沟通能力的权重，不仅可以增加新的管理人才比例，而且可以推动现有的项目经理、团队成员加强对管理能力的自我培训意识，直接或间接地推动房地产企业管理水平。

参考文献

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项目经理管理篇（4）

一、执着

可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在软件开发流程中推行各种规范和管理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信念，努力打动别人，才能成功。

坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实现了99%,你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时，唯有坚持，你才能成功。

二、亲和力

亲和力是指你和团队相互依赖，相互信任能力的大小。亲和力是你领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，那么失败就会在身边陪伴你。要团队的每个成员都信任你，你必须要做到关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利等。关心下属就是在日常工作中对下属的工作状况，发展方向进行指导，避免其走弯路；在生活中也对其身体状况进行关心，促进身体和心理健康的恢复。

多找下属沟通是消除误会的剂，同时也是了解下属内心真实想法唯一捷径。做项目经理的人，在某些事情上的处理的确会与人不同，也难以令人理解。这个时候只有多与下属沟通，逐步达成共识，争取大家的理解和支持。记住，没有下属的理解和支持，你永远无法实现项目管理的规范化。这个环节很重要，我在这个方面曾经用时太少，走了许多弯路。另外就是了解下属的真实想法，经常了解一下下属的真实想法有利于我们不断改进和调整流程，使生产流程更加符合本团队的实际。切记一点，做领导的一定要多尊重下属的想法，并且与之沟通，若一味等下属找自己，那么是一般下属与之水火不容要摊牌时，才会与你沟通，这样悔之晚矣。

为下属争取合法权利是项目经理的一项重要职责。敢负责任是项目经理基本素质，如果你不经常研究工作数据保障下属的合法权益时，你就很难让你的团队保持高效率。曾经有一次，我们测试工程师的工作业绩突然下降了一半，我与之沟通后发现公司不讲效率只讲工作时间，他有一天特殊没上班，结果公司扣了一天的工资；但是他其实超额完成了月计划的120％。了解情况后，我与公司协调，顺利补回工资，生产效率就大幅上扬。

三、品德高尚

“一撇一捺是个人，世世代代学做人。”在这个世界上最难做的就是做个品德高尚的人。试想一个思想猥亵的人很难取得成功，即使靠钻营取得也只是暂时的，他不可能取得长久的成功。只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。

人有三种，一种是仗势欺人，一种是持才压人，最后一种是以德服人。仗势欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能团结人，更不可能获得成功；持才压人的人自持学识高而盛气凌人，或咄咄逼人。殊不知“闻到有先后，术业有专攻”，“尺有所长，寸有所短”，难以学到更高的知识，也就难以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修养和品德感染人，勇于吃亏，乐于助人，以德报怨，只有这样才能使你对立面德人都不忍心伤害你，团结到一切可以团结到的人，拥有这样的环境，你怎么可能不成功。

勇于吃亏，首先要放下私心，如果一个人始终围着自己转的人是不可能做到的。“人不为己，天诛地灭”是八十年代后出生的人心灵普遍反应；但是要记住人首先是社会中的人，如果脱离了社会，人恐怕已不会成其为人了。因此只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，帮助你。

乐于助人，是人类的一个良好品质，就象一首歌中所唱的“人字的结构就是相互支撑”。管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的，必须要大家支持你。但是这却需要你多帮助别人，别人才会帮助你。不管团队成员发生什么事情，你要尽你所能去帮助他，这样团队才可能继续前进。

以德报怨，可能是人最难做到的。中国人就强调“人若犯我，我必犯人”，其实在这回中不会有真正的仇敌，大家明争暗斗的结果如果过20年后再去看的时候，保准一大半的人都会觉得不值得，许多人赌得就是一口气，将自己成功的希望给湮灭了。当你能用宽容喝善良对待你对立面的人的时候，还有什么东西能阻挡你成功？

“得道多助，失道寡助；多助之至，天下顺之，失道之至，亲戚叛之；以天下之所顺，攻亲戚之所叛；故君子有不战，战必胜矣。”

四、口才

良好的口才是项目经理打动项目成员的必备武器，当你拥有良好的口才将会使你无往不利。当年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德国，使他的《我的奋斗》贯彻到每一个德国人的心中，从而成立了第三帝国。

要使自己的项目管理思想贯彻到每一个项目成员心中，就必须要做到以下的演讲原则：

1.根据项目成员的共同目标象他们制定演讲内容，只有让他们信服你才有意义；

2.调动听众的这种感官，诉之触觉、视觉、听觉，用黑板、姿势来辅助你的内容。

3.不断的总结效果，改进自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换一个方式来表达和描述。

4.让听众学以至用，只有他们积极反馈，才能更深入的听你的思想。

五、循序渐进

循序渐进，不急于求成是项目经理在项目管理中必需具备的品质，在中国CMM过程改进的热潮中，真正实现CMM管理的企业屈指可数，而以CMM改进过程实质性为企业带来质量提升和效益改进的公司更是寥落晨星。

为什么会出现这种情况？难道CMM真的不适应中国过情吗？不是，绝对不是。是这些企业的项目经理太心急，连CMM2还不知道怎么回事就直奔CMM3，他们忽视了事务发展的客观规律，凡事必须循序渐进。如果有一个企业在2年内通过了CMM4，我有十足的信心说，那是花钱买征；如果乐观一点，一个中小企业从CMM1走到CMM2大约要2年时间，大型企业只会更长，不会更短，因为他们需要在培训和沟通上付出更大的代价。

就以我所在公司来说，技术部原来只有10任，后来培训CVS版本管理到精通花费了1年，然后才上CVSTrac变更和过程管理，花费了3个多月，然后再实施Finabuild管理花费了3个月，最后改进CVSTrac成CVSProduce管理开发过程并统计花费了半年，其间成立了QA管理部门，并增加了项目专职管理人员，部门人数已经增加到16人，还在不断扩充中。我们的感觉管理越科学化、流程化，所需的分工就越细，人员也就越多。同事培训和做通这些人的思想工作的成本就越大。开发管理软件的成本也会随之上升。当所有人都能接受流程管理并持续改进时，大约2年光阴也就过去了。

“循序渐进，循序渐进，再循序渐进。”这句巴斯德德经典名言同样适用于我们项目管理领域，他将逐步把我们带向成功。

六、持久求学

“书到用时方恨少，学至成时始知卑。”学无止境，我在生产实践中发现，整个项目管理过程改进就是“学习－培训－实施－发现问题－再学习”的循环过程，项目经理如果不学习将不能解决现实工作中出现的新问题，更不可能站在一个战略的角度来解决问题。

事实上，求学也不能没有目标，否则学到的知识太庞杂，而不能融会贯通，这样的知识对实际工作指导甚少，真正的知识是一个目标体系，严格按照流程来一步步的掌握我们所需要的知识。

最后，我总结一下中国项目经理所必需掌握的知识：

1.专业知识：数据结构、关系数据库、操作系统、软件工程、编译原理。（外国的项目经理可能不需要掌握）

2.管理知识：项目计划、项目配置管理、成本核算、风险预估、绩效考核。这是项目经理必须掌握的内容。

3.网络知识：服务器的架构、各种服务的配置。因为管理的大厦是基于软件的管理，没有一个服务管理的网络配合是不可以想象的。

4.“越过高峰，另一峰却又现”，这是中国项目经理在持续求学中会不停的挑战自我，向更高的山峰迈进。

七、敢负责任

一个人因为有责任才有生存的意义。一个人随着年龄的增长，责任感也会愈来愈重。成年时，法律也会赋予一些年少时没有的责任。同时地位逐渐提高，责任也会相对加重。

一个人惟有负责，才能产生做人的价值。所负责任愈大，价值就愈高。换句话说，有责任，生命才有意义。如果没有感受到自己该负的责任，即使年龄超过20岁，也不算是一个成年人。

因此，经理就是要负责任，如果不负责任就可以不要经理了！项目经理关系到一个项目的成败；对于公司他必须要承担及时汇报项目进度、成本核算和质量系数的责任，同时也必须保证项目组成员绩效考核，政策落实，预留人才储备等责任，是整个项目中责任最大的人，如果没有良好的心理素质和应对能力是无法担负责任的。

实际工作中项目经理主要要负责项目组的人员安排调度、工作分配、工作审核、工作跟踪、项目计划、项目汇报总结、成本核算、利润分配等职责。

八、以身作则

项目管理的一个重要工作就是定义各种规范和制定，但是这些规范和制度的执行除了靠项目经理的执着推行，口才宣传，力主培训、惩戒得当之外，关键还是在于项目经理的以身作则。如果项目经理自己都违反自己定义的条款的话，那么就别指望团队会自觉遵守这些规定。

作为一个管理者以身作则是最基本的素质，千万不要为自己违反规范和制度找各种借口，例如我我是公司只属考核，我因为某某更重要的事情而不得不违反。“只许周宫放火，不许百姓点灯”的话，是无法将规范和制度推入人心的。项目经理如果违反了规范，只有当众加重处罚，别无他法。

说个真实的事例。我从事项目经理工作之前经常迟到，结果不久全技术部人隔三岔五的迟到。我当项目经理后执行晨会制度，早上到公司头半个小时总结一下昨天工作，探讨一下今天的工作，但是因为习惯，有人总是迟到。而我开始从不迟到，有一点为了赶时间我长跑去买早餐以在晨会规定时间之前到公司，被许多团队成员看见。以后就再没人迟到，直至项目结束。

因此，鉴于规范制度的权威性主要还是靠项目经理自己，只有坚持以身作则，才能将自己优秀的管理思想贯穿下去，取得开发过程改进的成功。

九、要有威信

一个项目经理说话有没有人听，必须要靠威信，这种威信是靠自身的素质，而不是狐假虎威。靠高层领导的支持来强迫团队执行项目制度过程的话，是注定会失败的。因为团队成员不信任你，表面服从，实际消极怠工，就足以让流程实质瘫痪。

做事要有信用，说一不二，不能因为朋友关心就讲情面。公是公，私是私。平时可以稀稀拉拉，关键问题决不手软，不因为朋友关系妥协，这样才能树立威信，便于工作。

威信除了必要的威信之外，最主要的还是信用，项目经理在做事没有绝对把握的时候千万不要承诺，一旦承诺就无论如何一定要实现。否则，当实现不成功而丢失信用之后，再想让团队相信你，信任你就是非常困难的事情了。

十、善于总结

项目经理管理篇（5）

一、项目管理的产生与发展项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会PMI（Project Management Instiute）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。项目管理这一概念是第二次世界大战的产物 （如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具――一计划评审技术PERT（Program Evaluation and ReviewTechnique）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具――工作分解结构法WBS（Work Break－down Structures）来处理复杂的大型项目。 20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务――去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面：

（l）范围管理（Scope Management）――根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

（2）时间管理（Time Management）――给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。

（3）费用管理（Cost Management）――确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。

（4）人力资源管理（Human ResourceManagement）――确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司，如AT＆T、NCR、IBM、MOTOROLA、 MORGAN STANLEY，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点：

（5）质量管理（Quality Management）――确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。

（6）沟通管理（Communication Management）――确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。（7）风险管理（Risk Management）――确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。

（8）采购管理（Procurement Management）――确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。

（9）综合管理（Integration Management）――确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK （Project Management Body of Knowledge）。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。

二、项目经理职责的变化 项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。

三、项目经理的职业特征及所需技能项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。

1． 项目经理的职业特征职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。

（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。 项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。

（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。

（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。

2． 项目经理的能力要求项目经理的能力要求既包括“软”的方面――个性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技术技能。

（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力――调动下属工作积极性的能力；交流能力――有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力――灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。

（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力――使项目团队成员共同参与决策。

（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。根据对来自各个领域的85位项目经理的问卷调查，美国学者对这三大类能力的相对重要性作了比较。调查方法为：要求85位项目经理给三大类共18项技能分别打分，每项分数为l～7分。7分代表最重要的技能，l分为最不重要的技能。然后，再将各类得分换算为百分比。个性因素所占百分比为39．6％，它是项目经理最重要的能力；管理技能的百分比为36．9％，处于次重要的地位；技术技能的百分比为23．5％，是相对最不重要的技能。这说明项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解项目中各专业工作的内容，才能与专业人员进行技术问题的交流。

四、项目经理的策略选择项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略：

1． 客户至上的原则 项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。

2． 转变观念现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。

项目经理管理篇（6）

软件行业在现在的众多行业里是一个极具挑战性和创造性的行业，体现了软件开发者的智慧和汗水，同时软件开发是一项复杂的系统工程。牵涉到许多方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至会面临失败。如何总结、分析失败的原因。得出有益的教训，对于项目开发人员来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

一、软件开发中实行项目管理的意义

项目管理就是在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求，实际上就是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的需求，其本质就是对时间、质量和成本的管理。

随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，项目开发的管理日益受到重视。

二、目前在软件项目管理中存在的误区

现在大多数企业都认识到了在项目中进行管理的重要性，但是仍然有许多企业在实施项目管理的过程中存在着这样那样的误区，主要表现在：

1项目经理不够专业。在软件企业中，缺乏专业的项目管理人员来实施项目管理及担任项目经理，通常被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，但是他们在管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

2项目计划缺乏纲领性。项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑：阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。

3缺乏有效的管理意识。部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成人员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。

4缺乏有效的沟通制度和机制。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失：有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。

5风险管理意识淡泊。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。

6项目干系人的不确定性。在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求：或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付：项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。

7缺乏项目团队的合理分工。项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象；有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。

三、解决软件项目管理中存在的误区的有效策略

要想解决上面描述的误区，归根到底还是要从管理学的角度入手，即在软件项目的开发过程中加入过程管理的内容，这样我们可以在软件开发中对各个过程的质量加以控制，从而达到保证软件产品质量的目的。为了有效提高管理水平，我们应该努力做到：

1项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。

2计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

3加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。

4制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识：采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如：除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

5通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。

项目经理管理篇（7）

关键词：人力资源；项目经理；项目管理

Key words: human resources；project manager；project management

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）01-0059-02

0引言

项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权。是项目过程全面负责的管理者，在项目管理中处于中心地位。一个精明的领导，是一个企业长盛不衰的核心力量，同样一个优秀的项目经理也是项目成本管理的的重头戏。那么到底选择什么样的人来担任项目经理呢？取决于两个方面：一是看项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才；另一方面还要看备选人员的素质。《建设工程施工项目管理规程》规定，项目经理应具备如下五个方面的素质，①有大专以上工程技术或工程管理专业学历；②具备可以承担项目管理任务的工程技术、经济、项目管理和工程法规知识；③具有组织领导才能，事业心强，有责任感，道德品质良好，身体健康；④具有有关规定的工程实践经历、经验和业绩；⑤承担外资工程或参加国际工程承包施工的项目经理应熟练掌握一门外语。

1项目经理应具备的素质

《建设工程施工项目管理规程》中对项目经理的素质已经给出了全面的定义，但有些表面。我把它们分解总结为：

1.1 品格素质向来我们大家都认为：“素质”是指一个人所拥有特长和技能的多少、所受教育程度的高低、知识面的宽窄、身体的健康状况的优劣，心理承受能力的强弱，以及言谈举止的雅俗等。其实即便具备这些良好的条件，也不见得就是高素质的人。让我们看看吧。那些“电脑黑客”可都能算得上是高智商、高技能的人，但他们给社会带来多少麻烦和损失；写诲淫诲盗书籍和传播网络的都是些有知识的人，但他们给社会带来的却都是负面影响，多少学生家长谈起他们都是愤愤然；再看看体育赛场上屡见不鲜的兴奋剂事件，就可以看到许多体育巨星们的内心世界；此外，许多江洋大盗在作案时都镇定自若，心理素质可谓极佳，可是他们却不会被看成是高素质的人。那么他们所欠缺的是什么呢？――是品格。素质虽然是多方面的，包括文化素质、身体素质、心理素质、艺术素质等等。但是这些素质，所指的都是人的能力，是属于“素质”概念内涵中的次要因素。而人的品格才是素质中最为核心的部分。一个人即便具备多方面超群的能力，但如果没有好的品格，就不会被认为是高“素质”的人；因此，从这个意义上看，品格才是决定一个人素质高低的关键。这也是为什么我要把品格放在第一位的原因。

1.2 社会道德素质项目经理首先是社会的成员之一，良好的社会道德作为基本要求，同时也是项目经理的职业要求。项目经理所完成的项目大都是以社会公众为最终消费对象的，没有良好的社会道德作为基础，很难在利益的选择面前进行正确的把握。

1.3 职业道德素质首先，项目经理是在一定时期和范围内掌握一定权力的职业，这种权力的行使将会对项目的成败产生关键性的影响，而这种项目所涉及的资金少则几十万，多则几个亿，甚至几十亿、几百亿。因此，要求项目经理必须正直、诚实，勇于负责，心胸坦荡，表里如一，言行一致，有较强的敬业精神。其次，良好的职业道德会激发项目经理的职业意识、事业心和责任感，使项目经理具有要把项目管理工作做好的欲望。

1.4 性格素养项目经理在工作中做人的工作占相当大的部分。所以要求项目经理在性格上要胸襟豁达，性格开朗，易于与各种人相处；既要有主见自信，又不能刚愎自用；要坚毅，经得住失败和挫折。有这样一个案例：项目启动初期，作为项目经理新官上任想要表现自己的管理水平，其中一项就是建立人事档案。

对此项目经理刚愎自用没有和下属讨论，自己决定购买了一个人事档案管理软件。没有进行什么计划，然后就安排下属输入档案。

由于电脑不多，输档案的人也比较少，进展缓慢。所以进行了一段时间后，醒目经理安排增加了几台电脑用于输入，并安排部门的其他一些员工抽空帮忙输档案。由于其他员工也有工作，所以有时候，电脑不是被别人占用，就是这些员工没有时间。过了一段时间后，项目经理才指定了一个确定的下属负责这项工作。后来发现人不够，就调来了其他单位的人来输，但是这些人来得很不情愿，而且这些人也是不停地换，出现了一些问题。

经理催得很急，要求既要保证速度又要保证质量。但是这些输档案的人总是不断地被别的事情打断，这些事情是经理或其他领导安排的，所以也不能不做。经理又不断提新的要求，使工作范围不断扩大。而且由于软件不正规，老是出问题。最终工作总算按时间做完了，但档案中的内容也输错了很多。项目经理上任后的第一把火没有烧起来，这位经理经不住失败和挫折，于是辞职了。对整个项目来说一切有的从头开始。

1.5 知识素质广泛的专业项目管理知识与经验是项目经历对项目实施有效管理的一个基本的条件。它使项目经理懂得在工程项目施工过程中应该管什么、如何去管和如何配置资源。但是项目经理不可能对于项目所涉及的所有知识都有比较好的知识储备，相当一部分知识需要在项目工作当中去学习掌握，因此项目经理必须善于学习新知识，包括从书本中学习更包括从团队成员、从外部、包括从顾客那里学习。另外项目经理还应有一个正确的思维方法，对事物有自己的认识，这样才能明辨事物的内在规律与主要矛盾，找到解决问题的方法。

1.6 能力素质一个合格的项目经理还需要具备一下几个方面的能力：

1.6.1 协调能力：这里的协调主要是针对项目中的其他参与人员而言。天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥协调“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。

1.6.2 激励能力：这里是说一个项目经理能否做到团队士气的激励，通常情况下，项目团队成员既对职能经理负责，又对项目经理负责，这样项目团队组建经常变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素，也是项目经理的重要责任。通常项目经理都会用绩效激励的方法，绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。

1.6.3 交流能力：也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音，特别是群众的反对声音，一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解，那他的管理必然是强权管理，也必将引进职工的不满，其后果也必将重蹈我国历史上那些 “忠言逆耳”的覆辙。

1.6.4 应变能力：众所周知，施工项目的最大特点就是单件性，每个项目均具有其独特之处，而且每个项目在施工过程中都可能发生千变万化的情况，因此项目的管理是一个动态的管理，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对施工现场出现的各种不利的情况迅速作出反应，并着手解决。没有灵活应变的能力，则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样，最终就可能导致项目进展受阻对政策的敏锐感：我国的项目管理仍然是在政府指导下的市场经济条件下的管理，因此，每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的，而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。所以项目经理必须对政策具有高度的敏感，才能适应现代项目管理的发展的要求。

1.7 身体素质由于项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。因此，必须年富力强。具有健康的身体，以便保持充沛的精力旺盛的意志。对于大型、复杂、综合性工程施工项目的项目经理，上诉素质无疑必要。但是从企业管理的角度来考虑，对项目经理的选拔人用需要按精心设计的方式和程序进行才能做到。对一般中小型工程项目，企业可参照建设部项目管理规程中对项目经理的的要求是自己企业的具体情况而定。

2结语

总而言之，一个优秀的项目经理不但要自信、奋进、精力充沛和善于沟通，而且还要具备广泛的管理技能和本专业的专业技术与技能，只能全面发展了，才能顺利实现本项目的各种既定的目标。作为一个好的项目经理，在企业项目实施过程中的作用，是无法用定量的标准来衡量的，就像一个好的将军对一场战争的成败其到关键的作用一样。对企业而言在挑选项目经理的时候必须要慎而又慎，只有从根本的细节从做起，才能建起永远成功的企业项目形象。

参考文献：

项目经理管理篇（8）

运用精细化管理的理念科学管理项目。精细化管理理念亦称为管理技术，即通过系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，促进管理工作精确、高效、协调发展。它是相对于常规粗放式管理而言，在管理中更讲究专业性、细节性和量化性，以提高效率、降低成本、增加效益，促进企业发展为目的。实践证明精细化管理是一种先进管理理念，也是一种高效、可行的科学管理方法，它是现代企业竞争力与生命力的基本保障。在公路施工管理中施行精细化管理模式，能有效整合资源、降低成本、提高效率、增加效益，促进公路施工项目管理科学化。从意识形态层面，要让精细化理念深入人心；从建章立制层面，要让精细化管理有据可依从管理角色层面，要让精细化管理专业高效；从管理行动层面，要让精细化管理落到实处，做到精细化管理员工、精细化管理材料、精细化管理质量、精细化管理进度、精细化管理成本、精细化管理安全。

(2)建章立制，为项目管理保驾护航

只有健全的规章制度，并严格按照制度开展管理工作，才能让管理做到规范化、程序化和数据量化。要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度对人、财、物进行科学管理。要注重各项规章制度的可操作性，不使制度流于形式。在所制订的管理制度中，应包括质量手册、工作程序、操作手册、考核标准、问责制度、奖惩制度等，让各项管理工作的实施都有据可依。

(3)打造卓越高效的项目管理班子并对成员科学管理以提升项目执行能力

卓越高效的项目管理班子是提升项目管理水平的组织保证，打造一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的项目管理班子是项目经理的首要任务。用对人。善于与班子成员沟通交流、交朋友，充分了解班子成员的个性及特长，配备合适的人员到适合的管理岗位，扬其长，避其短，做到人尽其才，才尽其用，使班子成员最大程度的发挥其自身优势。管好人。明确成员的职责、权限和个人业绩测量标准，通过管理，鼓励员工取得更好的成绩。细化岗位责任制，将每项任务都具体落实到人，做到人人有事做，事事有人管，同时要建立科学合理的绩效考核与评估体系，每月考核与效益工资挂钩；贯彻激励原则搞好工资分配，论功行赏，因过处罚。注重团队建设，形成合适的团队机制。充分利用互联网技术建立沟通和解决冲突的渠道，及时沟通、协商、解决各种矛盾，创立良好的人际关系和工作氛围，以提高项目团队工作效率；搞好工地文化建设，切实解决员工困难，以提高项目团队的工作热情。

(4)经营管理出效益

把节约成本创效益确定为经营管理的着力点，在保证工期和满足质量要求的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约，通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核提高成本管理水平。重合同，以合同为成本管理的依据。吃透合同，将合同的每一条款认真细读、透彻理解，并以此确定成本控制目标。纵览全盘，周密策划，制定达成目标的分步实施方案；通过实实在在的成本核算，确保成本控制达到预期目标；加强跟踪检查，定期分析评估，找出成本管理上存在的问题，采取措施堵漏洞；高度重视合同变更索赔工作，加大变更索赔力度，提高变更索赔技巧。遇有发生合同变更的情况，主动与工程管理和合同主管部门沟通，取得}：级部门的帮助；另一方面，指派本单位经营部门收集相关资料，有理有据的提出理赔请求，确保合同变更得到相应补偿。求效益是对项目经理的必然要求。首先是抓技术，优化施工技术方案，加强现场施工管理，做到工期前赶、成本下压，质量达要求，安全无故事；其次是狠抓材设管理，降耗创效。加强材料的采购、收发、使用、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗。合理使用资源，根据生产需要调配设备和人力，尽量减少协调不利带来的成本增加；三是开展建设节约型企业活动，采取修I~Iil废、革新挖潜等多项措施尽可能的降低成本，教育员工在材料使用上本着“优材不劣用、长材不短用”的原则，降低材料消耗，增加周转材料的周转次数。

(5)质量管理创声誉

利用科学手段加强施工质量管理，创建精品工程，赢得良好的社会声誉，实现企业可持续发展。制定质量管理方案。制定好施工过程的管理程序，明确质量标准及施工操作规程。通过技术交底形式，明确提出该工程的质量目标，并确定出确保质量而又经济的施工方案，开工前，对施工过程中用到的材料、机械、设备、施工人员、施工方法等进行调查研究，根据实际情况，绘制出工程质量程序管理图。工作质量的控制。在项目质量控制中，人、机、料、法、环这五大要素，人是决定性的因素。

管理、施工及操作人员自身素质的高低对工程质量起着决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作质量，因此对工作质量必须进行严格管理。推行全面质量管理，要对施工管理人员进行思想教育和技术培训，提高对质量管理的认识，提高技术水平，建立质量管理小组后，针对施工队伍中文化素质低、质量意识淡薄、技术素质差的实际情况，编制了一系列的学习资料，以各种形式进行宣传教育。这样才能提高工作质量，达到保证工程质量的目的。工程所用原材料的质量控制。工程所用原材料是形成工程实体的原料，也是工程质量形成的基本要素。保证原材料按质、按量供应和使用是项目质量控制的重要内容。对原材料的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度，杜绝不合格的原材料进场。加强对工地试验室的重视程度，试验室一定要按标准建设，完善试验室的房屋建设，配备齐全的试验仪器，要提高试验人员的素质。试验要及时，数据要准确、可靠，一切应以数据说话。施工工序的质量控制。质量控制最基本的内容是工序质量的控制，是过程控制的基本点。控制好工序质量，就要做到对每道工序，每个工作全面实施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。

在公路工程质量的形成过程中包括多个工序过程，其定义分为三类：一般工序：对产品形成质量起一般作用的工序；关键工序：对产品形成质量，特别是可靠性质量起重要关键作用的工序；特殊工序：其结果不能通过后面的检验和试验，而只能通过使用后才能完全验证的工序。建立工序质量控制点，即在加强一般工序质量控制的同时，采取有效的控制方法，对关键工序和特殊工序进行重点控制，保证工序经常处于受控状态对关键部位和重要工序加强管理，对各类质量问题的处理要形成闭环。根据一线技术人员反映的情况，及时发现和解决问题，将各个质量控制环节落实到施工队伍的基层班组、作业面。为确保实施过程各工序紧密相扣各专业同步交叉作业，工程项目部应加强协调力度，合理安排各工序之间的衔接，实施交叉作业，一环紧扣一环，使工程建设呈现出紧张有序、质量进度协调、各分项工程齐头并进的良好态势。

项目经理作为施工企业项目的管理责任人，要善于运用科学的管理理念和管理方法，通过组织、合同、经济、技术等一系列措施对施工项目进行科学管理，努力打造精品工程，以提高经济效益、创造良好的社会声誉，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

项目经理管理篇（9）

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）02（a）-0066-02

项目管理是一个矛盾的综合体。一方面要制定一个全面而详细的计划，另一方面还要对突发状况保持高度的灵活性；一方面不能忽视那些能够使一切正常进行的关键细节，另一方面还要着眼全局，即把注意力集中在终极目标上。它是一门学科、一种商业行为、一项策略，当然，也是一种职业。作为项目经理，应具备人际交往的技能、沟通技巧、计划技能，还要有远见卓识和一通百通、举一反三的知识和技能。

1 如何计划项目

一个项目的生命周期包括四个明显的阶段：（1）计划阶段；（2）组织阶段；（3）实施阶段；（4）完成阶段。每一个阶段都有其自身的目标、工作任务、工具和技能。项目经理需要认识到这些目标，并随时准备采取具体的行动，而且在必要的情况下，还要运用每一套工具和技能。

在计划阶段，主要包括：（1）确定真正的问题。（2）确定利益相关者。（3）设定项目目标。（4）随时准备做出取舍。（5）细分项目的工作任务。其中确定真正的问题是最关键的一步。利益相关者是指任何一个得益于项目结果的人。相关责任者、顾客、经理和财务人员都是利益相关者，因此，由他们来判断项目的成功与否。确定了利益相关者之后，你就可以清楚而详细地说明项目的最终成功对于他们意味着什么。在这一阶段，最重要的任务之一就是要把所有利益相关者的期望值变成一系列协调一致、容易管理的项目目标。还应尽量想办法得到上级领导的支持。通常情况下，客户或上级领导对于所需完成任务的结果都存在一种不切实际的幻想。而作为项目经理，就必须对所有这些要求和资源进行公平、合理地分配，否则所负责的项目就可能失败。一般情况下，要经过反复几次协商才可能使项目所要完成的任务与所需的资源相匹配。

设定项目目标时，要尽量做到SMART，也就是目标应当是具体的、可测量的、以行动为导向的、现实的、有时间限制的。在设定项目目标时，要牢记以下几个方面：（1）质量。确定几个与项目有关的质量标准，并确定如何测量及达到这些标准。（2）组织。确定项目的角色分工和任务分工以及彼此之间的关系，并保证为项目管理安排最为合适的人选。（3）沟通。要知道每一个利益相关者需要什么样的信息，并知道如何传达这些信息。（4）风险。确定可能会影响项目的那些风险，并估计一下应该采取什么样的措施来应付。

时间、成本和质量是决定你能否取得成功的3个最关键的变量。质量=时间+成本。改变其中的任何一个变量，结果都会发生变化。比如，要缩短时间的话，那要么就降低质量，要么增加成本。要学会如何在这三者之间进行取舍也是项目管理的重要内容之一。一般情况下，一个工作分解结构包括3～6个细分级别。项目越复杂，细分级别就越多。一个普通项目一般不可能超过20个细分级别。经常作估计可以降低风险，是被广泛认可的一种方法，但是要公开做，还要把这么做的理由清楚地告诉利益相关者。

2 如何组织项目

有了计划之后，就要开始采取行动了。在项目的组织阶段，就要把所设计的计划付诸实施。在这一阶段，时间预测就变成了日程安排，活动方案变成关键路径，成本估算变成项目预算，而项目经理要把项目组紧密团结在一起，收集所有相关资源，并和大家一同努力。因此，组织阶段主要包括以下几个关键步骤：（1）组建项目组。（2）制订日程安排。（3）制订预算。

2.1 组建项目组

估计项目所需技能是组织阶段的开始，这个估计是根据计划阶段对项目的结构分解。在计划阶段，已经对所需要完成的任务和活动进行了最佳判断。根据这个估计，目前的团队可能并不具备项目所需的某些技能，因此要吸收一些具备这些技能的人员，他们可以是临时工作人员，也可以是公司内部员工。

一般情况下，部分甚至全部项目组成员都要由项目经理来确定，当然也可能安排一个项目经理去领导一个项目组。而作为项目经理，应先了解一下这个项目组成员分别具备哪些不同技能，然后根据技能与任务的最佳搭配关系进行任务分配，并对那些有必要为完成项目而掌握一些额外技能的人进行培训。事实上，项目经理和项目组成员都需要参加一些培训来弥补技能上的不足，但是也要对所花费的时间和金钱进行预算。

分配任务：如果已经建立了项目组，如果项目经理和项目组成员曾经合作过、比较熟悉的话，那么可以根据组内成员的个人的能力分配任务。而如果是新手，则必须先对项目组成员进行一番了解，然后再给他们分配任务。给一个新的项目分配任务时，可以采用以下方法：（1）列出所有项目组成员名单。（2）列出所有所需技能。（3）让每一个团队成员分别谈谈他们各自的技能。（4）对技能和任务进行最佳分配。这种方法有利于促进团队沟通并增加团队凝聚力。

2.2 制订日程安排

在现实中，大多数项目都有固定的开始和结束日期，但却完全不考虑现有的资源。比如，虽然你希望马上就开始做项目，但至少还需两周时间才能配齐所需的人员或材料。因此，制订日程安排事关全局，而且每个项目都要有日程安排。制订方法有：关键路径法、流程图、条形图。

2.3 制订预算

预算是指一个项目的财务计划或者行动计划，也就是把计划变成一些可测量的量的过程，这些可测量的量是指在特定时间内所需资源的成本和预计得到的回报。多数项目经理在做项目预算时都会给自己留有余地。然而在有些行业（如非营利性的资金赞助行业），其预算就不如其他行业那么灵活。在这种情况下，预算就是一纸契约，如果没有事先征得同意，用于一个项目的资金不可以被挪用到另一个项目上去。

预算不仅要列出实施项目所需的全部成本，还要判断项目的收益是否值得花费这些成本。在制订预算时，应该问的第一个问题是：“在这个项目的实际执行过程中需要那些资源？”为了确定项目成本，应将其细分为以下几类：人员、差旅、培训、办公用品、住宿、调研、资本支出、管理等。预算，无论计划得多么精心，它终究只是一个最大限度的估计。而在实际操作中，实际发生的费用会与最初的估计有些偏差。这时，要尽量在所规定的时间、所要求达到的质量和全部可支配的资金所允许的范围内灵活处理。

3 如何管理项目

把计划付诸实施是项目实施阶段的开始，这就意味着工作真正开始了，项目的进展情况是显而易见的。但是这个阶段也充满了让人感到乏味的细节，因此只有处理好这些细节问题，才能使项目进行得更加顺利。

这些细节问题包括：（1）不要偏离要径；（2）作好授权的准备；（3）监控项目实施过程；（4）监控项目预算；（5）保证质量管理；（6）向利益相关者报告项目进展情况。

4 如何进行问题管理

大多数意外事件都可以迅速而有效地得到解决。除了无法预料的变化之外，项目经理还经常要面对一个内部压力，即变更项目范围。当利益相关者要求变更项目范围时，应清楚地告诉他们这些变更会对项目成本、时间和质量造成哪些影响。但要注意千万不要绞尽脑汁去解决那些超出项目范围之外的问题，即使是目前急需解决的问题。时间延误问题管理：在项目管理过程中，最常见的一个问题就是项目开始落后于计划。某种程度上的时间延误是不可能避免的，但是一般情况下，可以采取一些补救措施，或者至少可以改善。人员问题管理：人员问题常常是项目经理必须要面对的一个最棘手的问题。因此，要随时准备处理人员问题，并立刻采取行动，千万不能耽搁。

5 如何做好项目收尾工作

在项目完成后，除了庆祝外，还要进行项目后评价，写总结报告。

6 结语

随着时代的发展，项目管理的流程也在不断变化，以期更加有效，因此项目经理也是一个不断学习的职业。

项目经理管理篇（10）

中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：

项目效益经营管理的概念自从企业这种经济体诞生的那一刻起，就随之出现了。经过长达数个世纪的发展，项目效益经营管理的理论体系和实践经验都达到了相当丰富的地步。而我国在改革开放以后，在项目效益经营管理方面也是成就斐然，无论是概念上还是具体实践上均跟上了社会经济的发展。

1.项目经营管理的基本内容

1.1项目材料管理

这里的项目材料一般情况下指的是项目建设原材料的投入，如建筑项目中的水泥、钢材、施工设备等均属于项目材料。根据一项市场调查显示，项目原材料的投入和管理对项目效益的影响约占60%左右。由此可见项目材料管理在项目效益经营管理体系中的地位。因此，在项目上马之前，一方面项目经营管理者首先要对原材料市场进行充分的调研和考察，在原材料选购时要给与相应的选购标准和材料质量标准；另一方面，项目经营管理者要预先的做好对原材料造价的估算，并进行跟踪审计，在满足项目建设需要的技术上尽量压低原材料的成本投入，达到降低消耗，增强项目效益的目的。另外，在原材料完成购买后，项目经营管理者要根据项目建设进度科学的编制原材料投入计划表，并将原材料的消耗纳入项目整体管理系统之中，从而实现对项目原材料的有效管理，最终增强项目效益。

1.2资金管理

项目资金管理是项目综合经营管理的“重头戏”。 若把项目的施工建设比作一场战役，资金投入就相当于“粮草”，正所谓“手中有粮，军心不慌”。资金投入对整个项目工程的建设具有如此重要的作用，因此对其进行怎样的严格管理都无可厚非。在具体管理工作中，首先要在充分考察建设项目的基础上，对整个项目的投资作科学的前期核算，制定出投资总表，并在此基础上制定出施工各个工序合理的资金编算细表。而且还要列出项目建设实施过程中某一时间段内的成本计划，在实施过程中及时统计已经完工的工程量及成本消耗量，跟踪项目建设进度与成本形成的过程，然后进行概算、预算和核算的对比，分析偏差形成原因，以方便查漏补缺，为以后的预算编算提供有用的依据。其次，要制定出详细的请购、采购审批程序（尤其在施工原材料的选购方面更应该注意这一点），并对采购项目严格审查，避免出现滥购现象，使每一分钱都花在刀刃上。与此同时，相关的管理人员还要经常性的对资金支出的账目以及采购授权进行核查，避免部分人员造假账或擅自决定采购行为而造成资金管理系统失效，进而影响到整个项目的建设进度。最后，还要使用法律手段对资金投入链条进行监管。

1.3合同管理

在市场经济条件下项目合同是最有效的约束合同双方的力量之一。同时合同管理也是增强项目抵抗风险的能力、督促项目落实力度的“法宝”，同时还能起到增大项目经营效益、加强项目经营管理的重要依据。因此，项目经营者应当把合同管理放到整个经营管理体系的重要位置。一般而言，合同管理包括合同规定的项目建设资金、项目建设工期、项目履行义务等方面的管理。综合来说，合同管理基本上涵盖了项目经营管理的主要内容，因此项目经营管理者需要对其严加关注。

1.4工程结算管理

当项目建设到了最后的竣工阶段时，就需要进行工程结算工作。这部分工作包括项目工程总预算与实际总投资的审计与核算，工程原材料余料的折算以及项目建设机械、人力等其他资源的最后结算。本过程会涉及到大量的账目汇总、审计以及伴随的庞大数额资金流动。倘若在这个阶段管理欠缺的话，就会造成工程结算阶段的混乱，从而对项目的经营效益产生不良影响。

2.加强项目效益经营管理的一些手段

2.1.实施项目部班组核算，月度经营分析及季度总结的方案

在项目经营到一定时期时，项目经营管理者需要对这一时期的经营效益进行评估，以判断经营方式和管理手段的有效性。就目前来看，项目部一般采取班组核算方式，进行月度经营的分析和季度经营的总结。详细来讲，就是项目组将本组的成员分成若干组，分别对一个月度或者季度的项目经营效益进行分析，制定出月效益报表和季度效益报表以及相应的经营评价书；并根据期内项目的市场经营情况对下一个时期做出项目效益的发展趋势，同时根据经营计划书对本时期的经营方法和管理手段做出合理性评判，在此基础上反思经营管理中存在的不足，并提出合理化的建议，以提供给项目经营管理者作为决策参考，从而达到加强项目效益经营管理的目的。

2.2提高项目经营管理水平

项目效益的高低直接与其经营管理水平挂钩，而且这种“挂钩”往往是直接地决定性因素。无论哪一家企业，无论什么样的项目经营，无不把提高项目经营管理水平作为核心工作。那么如何才能提高项目经营管理水平呢？首先是经营管理理念要适应当今阶段社会经济的发展，尤其在市场经济条件下竞争机制日趋完善的条件下，及时的更新项目经营理念是提高项目经营管理水平的重要手段；其次是项目经营者自身素质的提高，这就要求项目经营管理者及时的更新自己的知识储备，为自己“充电”，研习新阶段下的新型经营管理方法，从而从根本上提高项目经营管理水平；最后，对普通项目的营销员和管理员也要进行必要的职业技能培训，毕竟他们才是最终的项目经营和管理主体。总而言之，通过上述方法的实施最终达到提高项目经营效益的目的，争取经济效益和经营规模同步增长。

2.3提高每一位员工的成本控制和效益意识

在当今的市场经济体制的条件下，赢得行业间的竞争是项目经营获得生存发展的“命门”。而加强每一位项目经营管理成员的成本控制意识和效益经营意识就是护住这个“命门”十分有效的“盾牌”。思想决定行动，意识决定命运。因此，无论是项目经营的管理者还是普通的职员，无论是成本的控制人员还是项目经营人员，都要增强自己的工程造价控制意识。这就要求一方面宣传部门要加大对项目成本控制和经营效益的宣传工作，使得项目成本控制和经营效益的重要性深入人心，从而加强每一位员工的成本控制和效益意识；其次，还要制定一套科学的有效的成本控制和效益经营管理制度，并督促每一位员工参与到具体制度的制定和落实工作中去；最后，对员工自身而言，要在日常的项目经营和管理过程中不断积累经验，将成本控制和效益意识牢牢地“镂刻”在心里。

2.4实施标准化项目经营管理体制

所谓标准化的项目经营管理体制，就是在整个项目经营管理中使用统一化的、标准化的经营理念、管理方法和管理标准。也就是说，在经营理念上，同现代社会的先进经营理念接轨；在项目经营管理上，同经济市场上通行标准接轨；在项目效益的经营上，同本行业最优秀的经营机制保持统一。总而言之，就是将项目效益的综合管理体系纳入到标准化的运作过道上，从而有效地加强项目效益经营管理。

3.结语

除此之外，注重项目效益经营管理的信息化建设也是有效加强项目效益经营管理的重要手段。其原因在于信息技术已经发展到了相当高的水准，且已经向项目消息经营管理领域全面渗透，因此加强项目效益经营管理的信息化建设也是适应这个信息化时代的内在要求。

项目经理管理篇（11）

成本管理

总体上可以分成项目成本预测、目标成本、成本控制、成本核算、成本分析与考核。但是目前工程项目成本管理的现状，大都是部分成本管理，不是完整意义上的成本管理，还存在诸多成本、费用支出的不合理性，还有很多的缺陷和漏洞。这就要求我们在项目经营管理中要着重加强成本管理，在成本控制上体现精益化。

结算管理

项目要以项目经理为首，牵头搞项目索赔补偿策划，并及时成立索赔补偿小组，以经营管理人员牵头组织日常资料收集整理工作，要以“盯住不放，抓住成效”的思想跟踪索赔补偿，阶段性过程解决，不能留到最后解决，留到最后解决难度会增加很大，甚至解决不了。项目部的经营人员，要认真研究推敲补偿单价构成和合同条款解释。对于业主工程款拖延不结或缓结、不及时签证、不及时处理补偿和索赔的项目，项目部要搞策划与业主理性博弈，促使业主及时结算，减少亏损，资金尽快回收。

分包管理

严格分包管理，规范工程分包行为，规避商业风险，提高配置社会资源的水平。一是要严格执行公司制定的工程施工分包管理办法。对分包工程的管理要从源头上抓起，用制度来管理、规范、约束人和事。严格分包申请、审批程序，避免由于选择分包商不当或项目管理漏洞，不能按质按量按期完成分包工程，影响整个工程的进度或发生经济损失。不仅要管理好分包队伍，同时要把培养优秀的协作队伍作为项目管理转型的升级手段，通过社会资源配置、以减少项目资源的投入，降低成本、转移经营风险、实现合作共赢。二是要严格按照公司制定的工程施工分包结算控制程序进行分包结算，结算程序严格按照公司结算程序权限报批。严控长期不结算，向分包商预付工程款。工程款支付坚持每月必须先结算，再支付的原则，避免分包合同结算的风险。

沟通管理