商业管理论文大全11篇

商业管理论文篇（1）

目前商业物业发展中存在的问题

我国商业物业的建立与经营大多缺乏对市场的深入调研,缺乏客观的依据,所以物业管理带有很大的盲目性。

经营理念和管理技术落后

商业物业里常有上百个所有权独立的零售商,通过统一管理树立商业物业的整体形象至关重要。但是商业物业的管理比其他物业的管理难度大得多:诸如所有零售商是否接受统一收银,是否接受统一营业时间,是否接受进行统一的促销活动等。由此无论是物业管理企业还是业主或使用人由于经营理念和管理技术的落后,都会使商业物业形象受损,导致顾客失去光顾的兴趣,进而影响商业物业的发展。

商业物业重复建设

在商业地产迅速发展的同时,商业物业的空置率也倍受人们的关注。广州市做为零售商业较为发达的城市具有一定代表性,2002年广州市滞销商品房中,住宅、办公楼、商业用房空置率分别为9.5%,22.9%,43.1%。其中办公楼和商业用房的空置率均已超过10%的警戒线,商业物业空置率最高。居高的空置率,一方面折射出我国商业地产发展的盲目性,另一方面也反映了重复建设、同质化严重的现象。原因在于商业地产丰厚的回报,吸引了大批投资商进入,但在投资和建设中由于缺乏统一规划,不可避免地带来了重复建设和空置率高的问题。

商业与地产的脱节

目前,大多数的开发商把眼光盯在了前期的开发上,地产公司通常会采取将开发好的商场直接出售给中小投资者,再由投资者直接或间接出租给零售商的做法,实行的是物业管理指导下的“商业管理”体制。开发商重视的是商场有多少面积出售了,并没考虑出售后整个商业物业的运营状况。从运营稳健的国内外商业项目看,我们不难发现,他们几乎无一例外地采用出租的方式,也见不到分割成独立商铺出售的现象。目前地产与商业之间关系的现状是:两种资源没有有机结合,地产商找不到合适的商业主体,而商业主体找不到好的商业物业项目。

商业经营缺乏特色

目前大量的商业项目存在为招商而招商的倾向,商户组合缺乏竞争力和协调性,开发商为了招商指标,不能全面考虑商户的组合,为未来的经营管理埋下了隐患。在经营中,业主和使用人缺乏经营理念,盲目建设,目标经营市场不明确,缺乏商业的准确定位,多数商场经营没有特色,给人“千店一面”的感觉,缺乏对顾客的吸引力。诸多城市开发的商业物业出现“开盘时火爆,开业时冷清”的现象,商场给人以萧条冷清的感觉,顾客像看画展一样浏览各个店铺,光顾的人不多,买东西的就更少了。客流量不旺,致使商业物业中的商户像走马灯一样地更换,使顾客难以产生信任感,更谈不上培养忠诚性顾客了,如此恶性循环,商业物业的营运就可想而知了。

商业物业管理与运营困难的原因

主观原因:缺乏对商业物业发展规律的认识。房地产将其作为物业来做,商业把它当作商场来做。实际上它是一个综合体,其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。商业物业管理是专门对商业地产提供经营管理服务的物业管理公司,除了要有对房地产的丰富知识和管理经验之外,还需要有很强的商业运作和管理的经验。既能够向开发商提供商业定位和市场细分方面的服务,又能够在以后的商场或商铺的管理方面有效地发挥作用,维护和扩大市场的影响力,吸引消费者的驻足。因此,商业物业的管理与运营对物业管理企业具有很大的挑战性,在管理过程中出现一些问题是必不可免的。

行业原因:爆发式的零售革命。西方发达国家在近l5O年时间内,依次爆发了百货店、连锁店、超市店、商业物业、自动售货、步行街和多媒体销售等多次零售革命,产生了20多种零售业态。而我国在九十年代中期三、五年时间内,几乎所有零售业态都出现了。这一方面会给商业物业的发展带来难得机遇,另一方面也使商业物业发展出现了的盲目仿效的现象。许多项目不看地点,靠追风来指导建设,如此的商业物业效益不仅不会好,还会造成国家财产的浪费。更有一些投资者因资金不足,把为消费者购物等提供方便的必要现代化硬件设施滚梯、空调砍掉,而在墙面、地面等装潢上大量花钱,给后人留下“弃之可惜,改之不能”的遗憾。

环境方面:商业物业条件不成熟。商业物业发展所需的客观经济环境是形成一批成熟品牌并能构成吸引客流的专卖店,城市居民向郊区延伸,消费观念转向生理和心理需求的双重满足,人均国民收入2000美元以上,居民小汽车普及率超过50%。我国目前城镇人均居民收入1000美元左右,卫星城、小区建设刚刚起步,一些郊区的人主要在城区购物,小汽车普及率还不高,因此形成了商业物业郊外无客流,建在城区又与百货商店、社区商业中心竞争的两难境地。

发展商业物业管理与运营的对策

树立先进的经营管理理念

经营性商业项目的主要收入来自于商户的租金。租金的支付者,是创造营业收入的主要组成力量。商业项目的功能就是要帮助商户去创造收入。简而言之,就是提高每一平方米商业面积的赚钱能力。这就是商业项目经营管理的价值所在,也是商业地产成功运作的关键所在。物业管理企业在商业经营管理上应拥有一支专业队伍,建立一套超前的经营管理模式和理念。通过提供商业项目从定位、规划、招商到管理的全程服务,从而确保未来有效而持续的经营管理。

提高物业管理队伍的专业素质

物业管理是运用现代经营的技术手段,按合同对物业进行多功能、全方位管理和服务,为物业产权人和使用人提供高效、周到服务,以提高物业的经济和使用价值,创造一个良好的物业环境这样的一个过程。要完成这一过程,一支高素质的专业队伍是必备的条件。商业物业管理队伍的建设必须与这一管理特点相适应。在人员配置上除了常规的物业管理所需要的专业人才外,还应注意吸收下列人员:懂商务、会管理的经营人才;懂法律掌握政策的管理人才;高级技术人才。不少商业楼宇的智能化程度相当高,特别是楼宇自动化、通讯自动化以及信息管理自动化的广泛使用,迫使我们必须以更先进的科学手段对商业楼宇进行管理。当然在引进专业人才的同时,对原有的商业管理人员进行不断的培训也是十分重要的。只有把引进人才和自我培养有机结合起来,物业管理队伍的专业素质才会不断提高。

利用制度规范市场秩序

任何企业都存在两方面的制度:一是企业的基本制度。它们规范企业的基本经济关系,构成企业的经济形体,是企业经营机制的决定因素,有什么样的企业基本制度和经济形体,就会产生什么类型的经营机制;二是企业的具体管理制度。它规范企业内部各个部门、单位、个人的职责和联系,构成企业管理的组织形态,对企业的经营管理水平具有重大影响。现代企业制度指的是企业的基本制度。建立现代企业制度的原则是:产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学。随着进场租户租赁或合作时间的延续,合同及其补充文件和附件将不断增多,契约越多管理上就越复杂。所以,对商业物业的管理应采用制度来明确各自的权利和义务,用完善的制度来规范市场秩序。

科学设计商业地产开发模式

商业地产不能简单套用住宅的先设计后销售模式,而应该先确定经营模式、招商对象和业态需求,再进行建筑规划设计,以最大限度地减少日后改造费用的成本,从而降低商业地产的风险。大连万达提出的订单式商业地产模式,即预先与世界500强企业签订联合发展协议,得到其租赁项目的承诺后才进入实质开发。这种战略伙伴组合的营销模式的好处是显而易见的:对于万达集团而言,与这种外资零售业巨头结伴而行,可以加大投资开发购物广场的知名度;另外,商业地产做到了强强联手,通过各种品牌组合,产生经营优势,有效地控制了经营风险,增强了业主的投资信心。此外在开发商业物业时,重视物业管理的前期介入,对商业物业的定位、结构和外观设计给予合理建议。

实现商业与地产合理对接

地产商借助商家的品牌效应,能有效提升商业物业的销售,因为零售巨头、餐饮娱乐、家具建材商等的加盟是项目的一大卖点;成熟的大型社区为商业经营者提供了高素质的人流量和消费力。在现代化商业模式中,商业地产的盈利并不是通过商铺销售来获得地产增值利润,而是通过持续的经营管理,提升商业空间的价值。因此,商业与地产的合理对接,才使双方互利,使商业物业得到较大的发展空间。

准确定位商业经营方向

由于商业地产与市场需求关系紧密,地产商开发地产时,定位是非常关键的,同质化经营只能带来商业资源和社会资源的巨大浪费。比如社区底商的定位,其招商目标主要有:自身配套所用、综合百货业、专业市场、主题式商场等几种形式。底商首先必须考虑消费市场,只有准确、恰当的商业经营定位,才能在激烈的市场竞争中生存和发展。要做到准确定位,一方面必须适应市场的需求,另一方面也要从自身的具体情况出发,走适合自己的路线。市场细分是商业物业定位的前提,尤其是针对商业密集区,要让商业物业成功盈利,就必须把市场细分、再细分。

主体经营凸现特色

主题式商场可以按人群、功能进行划分,小型商业物业尤其要做好定位工作,要避免与大型商业物业正面交锋,切忌盲目地比“大”、比“全”,而要做“专”、做“精”,以自身特色来吸引消费者。从而在激烈的市场竞争中,求得生存,站稳脚跟,以获更大的发展空间。

商业物业不同于其他物业,其项目的定位、规划、招商和经营管理是一个有机的整体,需要我们理性的思考,全盘规划,逐渐让商业物业的管理与营运走上正规发展渠道,使商业物业走向成熟。

参考文献:

1.何晓兵.我国商业地产可持续发展浅探.商业时代,2004(23)

2.陈小龄.加强商业用房物业管理的对策和措施.上海商业,2002

3.王学东.商业地产招商管理要诀.商业地产,2004

商业管理论文篇（2）

内容摘要：本文首先对客户及客户价值的内涵进行界定，其次提出我国商业服务企业客户价值提升中存在的问题，最后对我国商业服务企业提升客户价值的策略进行了分析。关键词：商业服务企业客户客户价值关于客户及客户价值的内涵界定客户释义客户是企业进行交换和交易的对象。在现代营销理论中，客户专指在相关产品类目中只购买本企业产品的组织和个人。顾客与客户之间有着一定的差别：对于包括商业企业在内的所有企业来说，顾客是泛指商业企业的产品和服务的买主，可以是没有名字的；而客户则是具体的、个别的、不能没有名字的。顾客是作为某个群体的一部分为之提供服务的；而客户则是以个人为基础的。顾客可以是商业企业的任何人为其服务；而客户则是指定由专人服务的。可以说，客户是企业关系营销发展到较高阶段的产物，在顾客演变为客户后，如果关系进一步发展，客户就会转化为赞赏本企业产品并积极鼓励别人也来购买产品的主动型客户，并且主动型客户又可以转化为与企业共同开展工作的“合伙人”，此时，客户就具有了外部环境要素和组织要素的双重模糊属性。客户价值的内涵界定客户价值的内涵比较复杂，客户价值一般可以定义为：客户期望从某一特定产品或服务中所获得的利益，一般而言，客户所考虑的价值是我们所说的客户让渡价值——总客户价值与总客户成本之差。事实上，消费者的任何一项购买行为都包含价值与成本两部分决策因素。所谓总客户价值就是指消费者购买某项产品或服务所能够给其带来的全部效用。而所谓总客户成本是指消费者在购买、使用商品、服务的整个过程中所花费的全部投入。也可以说客户价值是客户对以下两方面的权衡：从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买或拥有时所付出的总代价的比较，是基于其所得和付出而对产品或服务效用的总体评价。客户价值作为一种扩展了的概念，人们通常所说的“客户价值”不仅仅包括价值构成因素，而且已扩展为核心产品的附加内容，如包装、客户培训与指导、付款政策、储运等以及商家所应提供的操作员培训、维护培训、质量保证、零部件、信誉、可靠性、响应性等经济性和非经济性因素，归纳起来总客户价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值，总客户成本也包括货币成本、时间成本、精力成本和使用成本。每一个客户关系在其生命周期内部都能够给企业带来一定的价值，我们将这种价值称为关系价值，企业与所有客户的关系价值的总和就形成了企业的利润。因此企业利润最大化也就演变成了关系价值的最大化。而客户的折现终身价值之和就是企业的客户权益，包括价值权益、品牌权益和挽留权益。这三者之间相互作用，动态地决定了客户的终身价值，从而决定了企业的客户权益。一般来说，客户保留率和客户消费率会越来越高，变动成本百分比越来越低，获得成本（指某企业花费在广告、营销、销售等的所有成本除以这一年在这一群人中有向企业购买的人数）大都集中在开始，原因是开始需要花费大部分的广告、营销等的费用在新客户上。以后就慢慢减少甚至于不要花费任何费用了。一般地，企业客户价值实现的前提必须满足几个前提：客户满意企业提供的产品和服务；为客户提供相应的管理咨询、方案设计等，协助客户成功；扩大客户选择产品和服务的自由；与客户形成战略伙伴关系，建立长期关系客户。我国商业服务企业客户价值提升中存在的问题服务业分为现代服务业和传统服务业。按经合组织（OECD）对服务业的分类，服务业包括：运输业、通讯业、仓储业、批发和零售贸易、金融业、房地产业、科学、教育、广播、公共国防、娱乐和个人服务等。我们大体可以将金融保险业、邮电通讯业、网络信息和知识产业定义为现代服务业，而将交通运输业、仓储业、贸易定义为传统服务业。国民经济各行业中，以批发和零售业为主的商业服务业属于传统服务业，其投资所带动的增加值在我国的国民经济中居首位。我国目前对商业服务业的重视程度比以前已经增加很多，但是，对商业服务业客户价值的提升却还是认识不足投入不多，下面就我国商业服务企业在客户价值提升方面存在的问题做一下简要概括：认识方面，客户价值意识薄弱。从而导致的结果是商业服务营销水平低下、营销活动管理不善、缺乏协调、不受重视等等。行业营销特征的深刻认识还没有转向以服务为导向的市场营销。行为方面，我国商业服务企业违背客户价值理念的情况还时有发生。消费者由于合法权益受到侵害的投诉呈现逐年上升的趋势。特别是因商品质量方面问题引发的投诉，数量占百货类投诉总数的一半。服务的标准化程度方面，标准化程度和执行程度低。服务标准化是指服务机构系统地建立服务质量标准并用服务质量标准来规范服务人员的行为。具体表现在：商业服务标准水平偏低跟不上市场快速变化；标准的实施状况差，管理者标准意识、质量意识太差；采用国际标准和国外先进标准的比例低，往往导致时间和人力资源的浪费。服务诚信度方面，服务缺诚信。随着时代的要求，商业服务行业需要逐渐向着专业化和科学化的方向发展，然而服务人员素质跟不上成了商业行业最大的制约瓶颈。有些从业人员根本不具备职业资格，却欺骗客户具备职业资格甚至违反操作规程超范围经营。我国商业服务企业提升客户价值的策略。营造鲜明的定位差异，达到服务个性化，更好地满足客户需求，增加客户感知利得。要让消费者感受到差异化服务产品和服务的个性消费感受，否则企业也就不会有旺盛持久的市场生命力。同时，也要注意到服务这种产品一定是一种动态的产品，会随着客户的不同、环境的不同而发生改变，因此商业服务企业要进行不同细节的组合，以达到服务个性化目的，使服务产品能够更好地满足客户需求，从而增加客户感知利得。服务企业不仅可以在服务中营造鲜明的定位差异，还要在成本领先上下功夫，这样一定可以培育出优势来。增进与客户的沟通，引导客户对服务产品产生合理的期望，填补服务差距，减少客户感知利失。服务的不可感知性使客户在使用有关服务之前，也很难对该服务做出正确的理解或描述。不合乎实际的期望又往往使他们错误地评价服务。沟通中可借助服务产品的实体显示让客户在使用服务前能够具体地把握服务的特征和功能，较容易地对服务产品产生合理的期望，以避免因客户期望过高而难以满足所造成的负面影响。打造现代服务营销优质品牌，建立自己的优质服务标识。更多外资一流零售企业的到来，将带动我国流通业整体水平的提高，催生一批有实力的内资商业零售企业。愈来愈激烈的服务市场上的竞争使得许多企业认识到，拥有一个强有力的服务品牌是服务企业必需的竞争优势。品牌是现代服务企业综合实力的体现，反映了服务质量、服务技术、服务信誉等多方面的情况。建立品牌远景、避实就虚与同行业对手竞争，对于商业服务企业快速建立品牌的重要意义在于它能为品牌的发展提供一个坚实可靠的基础。建立一种既适合市场需要，又严格管理的商业服务组织。要求组织建立注重商业服务品质的企业文化即积极向学习型组织、教学型组织转变，通过提升商业服务企业中“人”的品质来提升服务的品质。以2003年数据为例，商业服务业专业技[1][2]术人员在国民经济中的比重为5.4%；每万从业人员拥有专业技术人员2114人，比重还较低。为此，商业服务企业必须尽早把服务企业塑造成“教学型组织”，从根本上解决企业员工的服务思想、服务态度和职业道德观问题，增加商业服务知识，提高广大职工的服务技能和服务水平，从而不断延续商业服务品牌的生命力。改善提供服务的设备与作业流程，提高服务工作标准化程度，加速达成客户满意。服务由不同的人在不同的时间和地点来提供，具有非标准性或可变性。因此有些管理人员认为服务性企业无法提供标准化或程序化服务。并且标准化服务缺乏人情味，不能适应客户的需要，只有定制化服务才是优质服务。此外无形的服务很难测量，如果服务性企业需根据各位客户的特殊要求，提供定制化服务企业就较难确定具体的质量标准。商业服务企业确定服务工作的具体质量标准和行为准则非常重要。但是，即使是高度定制化服务，仍然可确定某些服务工作程序提高这一部分服务工作标准化程度。因此，服务企业可以通过改善提供服务的设备与作业流程，确定服务过程中“最小的重复性单位”，采用标准化操作程序和自动化设备，使商业服务企业能更灵活更及时地为客户提供多样化服务。确定客户价值最大化的具体实施流程，强化内在层次优势。识别客户获取客户信息，把有限的资源集中于目标客户群并识别出主要客户。全球16位顶尖管理大师之列的唐·佩珀斯先生与马莎·罗杰斯博士将客户划分为三种类型：最有价值客户、最具增长性客户、负价值客户。他们认为，企业真正的上帝应当是那些最有价值和最具增长性的客户，对于企业而言，最重要的工作是使最具增长性的客户，转化为最有价值客户以及提升最有价值客户的忠诚度。因此，针对我国商业服务企业的实际资源、精力、时间等状况，必须保证大客户价值的最大化。参考文献：1.吴季松.循环经济[M].北京：北京出版社，20032.蕾切尔·卡逊.寂静的春天[M].长春：吉林人民出版社，19973.诸大建.可持续发展呼唤循环经济[J].科技导报，1998(9)4.李兆前，齐建国.循环经济理论与实践综述[J].数量经济与技术经济研究，2004(9)5.解振华.关于循环经济理论和政策的几点思考[N].光明日报，2003.11.36.曲格平.发展循环经济是21世纪的大趋势[J].机电产品开发与创新，2001

商业管理论文篇（3）

（一）商业银行信用管理的理论界定及其作用机理

商业银行信用管理是指商业银行对所涉及信用关系和信用业务的经营管理，信用管理不是一个孤立的、单一的信用关系和信用业务经营管理，而是将商业银行全部信用业务集中起来，进行多重、综合、系统的管理，它的管理目标是为实现银行的“三性”目标服务。

按照商业银行信用业务的功能，商业银行信用管理可分为资产信用管理、负债信用管理、资本信用管理和表外信用管理四个子系统。资产信用管理是指商业银行在贷款和投资等资产业务经营中，进行有效的风险控制和管理，建立识别和规避资产信用风险方法和模型技术，实现商业银行的资产赢利性和安全性。负债信用管理是指商业银行依托银行的信誉，通过发行负债如存款、借人资金（同业拆借、向央行借款）筹集资金，进行负债信用经营，以满足商业银行发展和流动性需求，预防和控制流动性风险。资本信用管理是指商业银行通过发行股票等方式筹集资本金，并对资本金进行科学管理，建立有效的银行资本金补充机制，预防和规避商业银行的信用风险和流动性风险等，保持公众信心和银行体系安全。表外信用管理是指商业银行在表外信用业务经营中，建立有效的表外风险控制机制，从而增加银行收益。

商业银行要达到信用管理的目标，必须将其资产信用、负债信用、资本信用和表外信用作为一个整体，进行系统管理。它的作用机理就是通过对资产信用业务的经营，控制由于非对称信息存在对信用决策的影响，从而建立一套科学的资产信用经营机制，规避信用风险；通过对负债信用业务的经营，建立有效的资金来源渠道，保证其资产信用业务扩张所需充足、稳定的资金供给和满足其客户存款支付的流动性需求，树立商业银行良好的同业品质效应和公众形象；通过对其资本信用业务的经营，建立一套有效的资本金补充机制，既控制其资产信用业务扩张而带来的风险，预防银行信用经营的非预期损失，又保证合理的资本盈利水平，确保银行债权人和社会公众对银行体系的信心；通过对其表外信用业务的经营，一方面进行业务创新将表内风险转移到表外（如互换业务），规避风险，另一方面扩大收入来源，提高盈利能力。这四种信用的管理是相互联系的。负债信用为资产信用的扩张提供了稳定的资金供给，资产信用通过银行的创造功能，又扩大了其负债信用的增长规模；资产信用的扩张和风险，要求资本金的及时补充，资产信用和表外信用的盈利能力直接关系到资本的收益率，资本信用业务的经营能力又为负债信用和资产信用的增长树立信心；资产信用与表外信用之间的转移，对银行风险的转嫁和资产的处置提供了创新思路。商业银行就是通过这四种信用的系统管理，从而实现其信用管理目标与银行管理“三性”目标的相统一。

（二）因子分析理论评价模型的建立

根据前面商业银行信用管理理论内容，以及统计评价指标设置的原则与标准，本文关于商业银行信用管理绩效评价指标体系设置为4类13个指标：

（1）资产信用管理评价类。该类共设置4个指标（X1-X4），分别为不良贷款率X1（按五级分类）；贷款利息回收率Xz；资产增长率X3；资产收益率X4（利润总额／资产总额）。

（2）负债信用管理评价类。该类设置5个指标（X5-X9），分别为：资金备付率X5（在人民银行的备付金存款平均余额库存现金平均余额／各项存款平均余额）；存款增长率X6；借入资金比率X7（拆入资金额向央行借款额／各项存款余额）；流动资产与存款比率X8；个人存款比率X9（个人存款／全部存款）。

（3）资本信用管理评价类。该类设置2个指标（X10-X11），为资本充足率X10（资本／风险资产），资本收益率X11（利润总额／资本）。

（4）表外信用管理评价类。该类设置2个指标（X12-X13），为表外收入比率X12（表外收／银行全部收入）；银行垫款比率X13（银行垫款／银行表外业务担保总额）。

按照多变量经济数据分析的要求，模型的评价方法要全面、系统地映射出对经济问题的判断，包括评价指标要全面，模型选择的权数要科学，能有效解决指标的相关和信息重叠，评价的效果要可靠。本文运用因子分析法综合分析商业银行信用管理绩效，基于如下优势：（1）全面性。该方法只要满足n>p的条件，变量个数可以很多，通过对数据空间的降维，在选择了m个综合因子后，仍有85％以上的数据信息量；（2）可比性。该方法中使用的数据都经过标准化的无量纲处理，使指标间具有可比性和可加性；（3）权数的科学性。综合评价函数的权数是根据各综合因子的方差贡献率选择，客观合理。

我们对评价指标进行同趋势转化和标准化处理后进行因子分析，计算相关阵R及特征值和特征向量，确定解释综合因子即m个综合因子y1，y2，y3…ym，这m个综合因子分别与评价变量构成m个线形组合；

yi＝∑fjiXj

（1）fji为因子载荷矩阵的无素（j＝1，2，…p；i＝1，2，…m）；Xj为变量

我们选择每个综合因子yi的方差贡献率ai作为权数，构造综合评价函数：

F＝aly1^a2y2^…amym^（2）

其中yi^（i＝1，2，…m）为第i个综合因子的得分。因此，式（2）就是商业银行信用管理绩效综合评价函数。依据这个理论评价模型，我们利用因子分析，从13个评价指标中，确定了m个主成分或综合因子yi；将标准化的数据代人这m个综合因子的线形组合（1）式中，即可计算出n个样本在这m个综合因子方面的得分yi^；最后利用商业银行信用管理绩效综合评价函数（式2），计算出综合评价得分F，我们通过对比较n个样本的F综合得分，即可评价出一个商业银行在不同时期或多个商业银行在同一时期信用管理绩效水平。

商业管理论文篇（4）

二、研究方法与数据来源

（一）数据包络分析

数据包络分析（DataEnvelopeAnalysis，DEA）是一个多学科交叉的领域，以Farrell前沿生产函数为基础，基于“相对效率”概念，运用数学规划，评价具有多输入，特别是有多输出的“部门”（即决策单元，DMU）间的相对有效性。1.基本DEA分析模型第一个DEA分析模型由Charnes、Coopor和Rhodes提出，故称CCR模型。CCR模型的假设为规模报酬不变，其得到的效率为综合效率（TE）。放松规模报酬不变的假设即扩展为BCC模型，该模型将综合效率分解为纯技术效率（PTE）和规模效率（SE），其中TE=PTE*SE。BCC模型可表述为：minθ-ε（eTms-+eTSs+）ni=1ΣXiλi+s-=θX0ni=1ΣYiλi-s+=Y0ni=1Σλi＝1s＋≥0，s－≥0，λi≥0，i=1，2，……，≥n（1）（1）式中，θ即为决策单元的效率指标，λ表示权重，ε为大于零的非阿基米德无穷小量，eTm=（1，1，…，1）T缀Em，eTS=（1，1，…，1）T缀Es，s-和s+为输入和输出松弛变量，分别表示投入冗余和产出不足。当θ0=1，s-0=s+0=0时，决策单元i0是DEA有效的；当θ0﹤1，s-0或s+0至少有一个不为0时，决策单元i0是DEA无效的。决策单元足够多时，会有很多决策单元处于前沿生产面上，即会有很多单元的效率值为1。基于CCR或BCC的DEA分析存在的最大不足就是不能对这些处于前沿面的DEA有效的单元进行排名。现实中很多企业再投入和产出上迥异，但当他们都达到DEA有效时，传统的DEA分析模型就不能对其进行比较分析了。2.超效率DEA分析为解决传统DEA分析模型无法比较DEA有效单元的技术效率，Andersen和Petersen[15]提出了超效率DEA（SE-DEA）模型。该模型的基本原理可用图1表示：图1中，X1为一种投入要素，X2为除X1以外的其他的投入要素。决策单元D1、D2、D3、D4表示处于前沿生产面的四个不同的投入产出组合，为DEA有效单元，其效率均值为1，决策单元D5表在前沿面之外，其效率值为θ5=OD'5/OD5，是小于1的。SE-DEA模型的基本原理为：以有效决策单元D3为例，传统DEA分析模型（CCR或BCC）下，前沿面为D1D2D3D4，当计算决策单元D3在SE-DEA模型下的效率值时，将D3排除在外，此时的前沿面为D1D2D4，D3的参考点变为D'3，决策单元D3到新前沿面的的距离表示其可扩张的大小，其效率值为θ3=OD'3/OD3，显然是大于1的。这里SE-DEA模型所表示的经济含义为：保持现有的技术水平，决策单元D3的各投入要素等比例扩大θ3倍，依然是DEA有效的。而对于无效决策单元D5，在SE-DEA模型下，其前沿面没有发生变化，故其效率值也是不变的。规模报酬不变下的SE-DEA模型的数学表达式为：minθ-ε（eTms-+eTSs+）ni=1，i≠i0Σn（2）（2）式中各符号与（1）式相同，所不同的在于评价决策单元i0时，将其与其他决策单元的线性组合进行比较。当θ0≥1，s-0或s+0=0时，决策单元i0是DEA有效的；当θ0﹤1时，决策单元i0是DEA无效的。

（二）数据来源

对于电商企业的经营绩效进行评价，评价指标体系的选择应当满足科学性、综合性、系统性、可操作性等原则。综合考虑大多数学者关于企业经营绩效的评价的研究，构建电商企业的投入产出指标体系如表1所示。表1中，员工人数、应付职工薪酬、资产规模是电商企业进行经营的实物投入，而资产负债率和总资产周转天数分别反映电商企业的偿债能力和营运能力，是电商企业的管理投入，实物投入和管理投入共同构成电商企业的投入体系；主营业务收入和净资产收益率分别从量的角度和质的角度反映电商企业的产出情况。考虑到数据的可获得性，本文选取在沪深两市上市的22家电商企业作为评价对象，决策单元个数大于投入产出指标个数之和的两倍，因此可以运用DEA方法进行分析。各投入产出指标均为所选企业2012年的数据，所有数据来自RESSET金融研究数据库。

三、实证分析

（一）分析结果

实证分析通过软件DEAP2.1和DEA-Solve-LV实现。首先通过DEAP2.1在传统的DEA分析模型（BCC）下对所选28家电商企业的投入产出进行分析，然后通过DEA-Solve-LV运用规模报酬不变的SE-DEA模型对所选电商企业进行分析。分析结果如表2所示。从表2初步可以看出，传统DEA分析模型在综合效率为1的10家企业在SE-DEA模型中都有了明确的排名，是可以进行比较分析的。

（二）电商企业经营效率分析

首先，从传统的BCC模型来看，22家电商企业综合效率达到DEA有效的企业有10家，占45.5%，因此综合来看，电商企业经营管理处于有效状态的企业并不是很多。从纯技术效率来看，纯技术效率达到DEA有效的电商企业有16家，占比72.3%，显然纯技术有效的企业是比较多的，并且纯技术效率平均值也比较接近前沿面。从规模收益来看，处于非DEA有效的企业大多处于规模报酬递增阶段，具有较大的提升空间。另外，对于个别电商企业，像辉煌科技、海虹控股、三五互联等企业综合效率都很低，而其纯技术效率都是DEA有效的，其经营的低效率几乎完全是规模无效造成的。其次，从SE-DEA模型的分析来看，对于BCC模型下DEA有效的10家电商企业，SE-DEA模型给出了其综合效率值的大小，且均是大于1的，说明这些企业扩张相应倍数后依然是DEA有效的。另外，表2中，上海钢联在SE-DEA模型下的综合效率值高达33.4以上，究其原因，从该企业披露的2012年年报中可以看出，其应付职工薪酬仅32.07万元（而其他21家电商企业相应投入的平均值为10368.1万元，最小的也有379.75万），较低的投入产出比使其成为行业内综合效率最高的企业。再次，比较BCC模型和SE-DEA模型来看，SE-DEA模型最大优势就是其能够对BCC模型下DEA有效的电商企业进行排名，这些DEA有效的电商企业的“超效率”值不同正是说明它们之间是可以相互比较的，而不是无差异的；而对于BCC模型下DEA无效的企业而言，两模型的计算结果基本是一致的（由于计算过程的四舍五入等原因，使得个别企业计算结果有差异，不代表真正不同）。

（三）电商企业投入产出改进分析

首先讨论BCC模型下非DEA有效的电商企业的改进情况。可以从两方面改进：对于纯技术效率有效而规模无效的6家电商企业，均处于规模报酬递增阶段，因此可以扩大企业的规模以使这些企业达到DEA有效；对于纯技术效率无效规模收益也无效的6家电商企业，可以先调整这些企业的投入要素组合，使其达到DEA有效。DEAP2.1软件了纯技术效率无效的电商企业产出不足和投入冗余的情况，如表3所示。可以看出，有两家企业在营业收入方面存在产出不足，所有企业在净资产收益率方面存在产出不足；所有的纯技术效率无效的电商企业在投入要素方面存在冗余。其次讨论BCC模型下DEA有效的电商企业的改进情况。BCC模型下这些企业综合效率、纯技术效率和规模效率均为1，达到DEA有效，但在SE-DEA模型下，大于1的“超效率”值正说明这些企业不同的扩张程度，因而这些分企业依然是可以改进的。DEA-Solve-LV软件给出了SE-DEA模型下电商企业的改进情况，限于篇幅，表4给出了排名前三位的上海钢联、苏宁云商和高鸿股份的投入产出的改进情况。表4中，Xi（i=1，2，…，5）和Yi（i=1，2）的含义见表1，可以看出即就是“超效率”大于1的电商企业，依然存在可改进的空间。例如，上海钢联综合效率值高达33.4以上，但依然未处于最优的生产前沿面，将其员工人数增加43%，应付职工薪酬增加999.90%，资产规模增加100.7%，资产负债率减少22.7%，总资产周转天数增加577.7%，就可以在产出不变条件下达到更优的生产前沿面。而对于排名第三的高鸿股份来说，将其员工人数增加131%，应付职工薪酬增加131.19%，资产规模减少4.6%，资产负债率增加33.43%，总资产周转天数增加55.1%，就可以在保证主营业务收入不变的条件下，将其将资产收益率增加999.90%。当然，应当指出的是，无论是DEA非有效的电商企业，还是DEA有效的电商企业的改进，仅在本文的投入产出指标体系下有意义，而且也只具有数据包络分析层面的理论意义。例如，对于表4中，苏宁云商的资产负债率的目标值为239.8%，这个显然是没有多大实际意义的。

商业管理论文篇（5）

一：“尽管设计产业已经从他们的设计业务、设计师对于客户角色的变迁以及未来大量的增长机遇中意识到了这种变化，但是这种发展趋势所带来的巨大变化仍然要比他们意识到的大的多！”

BruceNussbaum——优秀设计专栏主编——在《商业周刊》上发表评论认为：“处在21世纪变革前沿的设计工作室正在将其核心竞争力从以往的设计图纸转化为设计理念，从表现风格转向设计创新，从关注造型转向注重商业层面成功的实例”。他进一步建议企业要将设计视为一种能够影响企业战略和组织结构的多面手型的职能部门——这些职能包括创造新的品牌，调研消费者的消费体验，明确用户需求，改变不良的商业惯例等等。

《2005年设计产业状况调查报告》中认为“在传统的设计领域之外，创造性正在逐步扮演一个设计问题解决者的角色，通过提供独特的创意视角和创新思维从而为企业提供完美的解决方案，这一点在苹果身上体现的淋漓尽致。”尽管设计产业已经从他们的设计业务、设计师对于客户角色的变迁以及未来大量的增长机遇中意识到了这种变化，但是这种发展趋势所带来的巨大变化仍然要比他们意识到的大的多！

那么，为了迎接这种发展趋势，究竟该如何正确的改良、重构我们的设计组织？设计师怎样重新定位自己的角色，他们应该怎么做？和以下几位业内专业人士的谈话为我们揭示了几个独特的视角。

StoneYamashitaPartners是旧金山的一家立足于提供咨询的设计公司，成立于1994年。他们的信条是一个完整的“大脑”应该既具有“创意”的直觉和感性，同时应该具有商业层面的逻辑和分析能力，只有二者完美的结合才能造就强有力的多面手型的设计组织从而既促进了企业的发展又具备了针对市场的灵活多变性。公司的高层GregParsons，一位具有芝加哥MBA学位的专业人员认为：“在我们的设计团队中，有很多专业人员既具有设计师的从业背景同时又具有商业方面的才能，退一步说，如果我们的项目小组中没有这样的人才，我们就必须要求小组的负责人既理解并尊重设计师以及设计师的工作，同时必须具有商人的头脑”。这么做的主要原因是，LizSutton补充道：“设计思维使我们能够观察、理解、重构问题的关键所在，并提供一个优雅的设计方案，而商业层面的考虑可以使资金、人力、物力的投入处在一个合适的水平”。

JumpAssociates是西海岸另外一个设计顾问公司，他们在过去的七年中在设计领域进行了大量的实践工作。AlonzoCanada——该公司一位具有建筑学、交互设计和经济学背景的合伙人，向我们介绍说他们公司的客户要他们提供“可调控的发展路线图”，为了提供设计方案，他的公司应用了社会学相关技术理论去挖掘用户的相关潜在的需求。这种路线架构设计为客户鉴别机会并根据用户的需求进一步提出令人信服的解决方案，最终的设计方案得到了客户的信任，并取得了积极的成果。他认为，成功的设计结果得益于他们的团队成员至少拥有两到三种专业技术——主要包含社会学，设计学和企业战略等。设计在线.中国

大多数融入这种潮流的公司往往起源于新兴的UI设计公司而非传统的工业设计公司，因为传统的产品设计和图形设计公司建立的根基在于公司的设计历史，强调的是形式、手段和方法，而在UI设计领域，许许多多的公司往往起源于软件工程，市场和品牌战略等等，这种公司的设计师由于没有受到那些毫无新意的传统式设计教育，他们在与新形势下的全新甚至奇异的客户以及交叉学科设计团队合作时会感觉到非常的舒适。

进一步说，在交互设计和用户体验领域，一个成功的设计结果往往需要对客户的企业战略、消费市场和预期目标有一个彻底的调查和研究，因此，在设计的初始化阶段，这些设计师不鞠躬行、实实在在的深入参与到企业调研运动之中，而在传统的工业设计程序和方法中，大部分产品设计师在这一阶段行动迟缓、参与程度低，显得非常肤浅。在一些关键性的决议，比如这款产品怎么设计、为哪个消费群体设计、为什么要给他们设计等等做出以后，工业设计师仍然是一副慢腾腾的姿态。在这种设计环境下，产品设计师的设计只能盲目的沦为一个系列化产品中的普通一员或者是一件毫不出众的产品，最终的设计结果既没有提升企业的品牌也没有加强企业的市场地位，最好的结果也只不过是维护企业品牌的完整性而已。

如果当前真的是一个“概念创意年代”的前奏阶段，对于一名设计人员来说，必须注重设计所需要的基本技巧和基础能力，这将成为一名专业设计人员通向成功的基石，只有这样设计师才不至于在好机会来临时仍然带着眼罩，白白错过可利用的设计良机。芝加哥设计学院副教授ChrisConley认为：“设计师应该好好考虑一下利用自己的专业技术而不要总是考虑那些所谓的商业设计项目，只有充分发挥自己的专业特长，设计师才能恰如其分的参与到商业活动之中。在这个过程当中，要懂得利用设计与各个层面的相关性以及设计技巧的威力，并将设计技术与传统的商业技巧予以明确区别，保持自己独有的特征，只有这样，才有望将设计师和商业人员之间的隔阂打破，从而使自己有更大的发挥空间。”在当前竞争如此激烈的经济舞台上，一个公司不能消极的等待着外部的社会变迁之后，再改变公司内部未来的结构和战略，要想取得良好的发展业绩，公司必须把自身的结构和发展战略塑造为一个积极主动的进攻型角色，在这个过程中，设计师占据着一个独一无二的有利位置，他们有责任和义务对自身进行深刻的反省，要懂得巧妙的利用自己所拥有的强大的设计技术与方法去改良、创造令人耳目一新的产品，适当的参与企业服务和商务活动，进而改良设计师本身的角色。

二：“相信市场膨胀马上就要发生了，这并不是危言耸听。对于这些新的公司我的忠告是他们将感受到真正成功的结果并不是像听起来那么容易。越来越多的新手加入这场游戏当中，可是游戏规则并不是他们想象那样：跟随着客户，拿到几个录像带，然后就是很酷的设计。”

这并不是一个轻松的话题，而是一条坎坷的道路。Canada提醒我们说：“这是一个已见雏形的市场，当前提供设计服务的公司正越来越多，相信市场膨胀马上就要发生了，这并不是危言耸听。对于这些新的公司我的忠告是他们将感受到真正成功的结果并不是像听起来那么容易。越来越多的新手加入这场游戏当中，可是游戏规则并不是他们想象那样：跟随着客户，拿到几个录像带，然后就是很酷的设计，并不是那么容易的，你只有提供了聪明的，并且与商业计划完美结合的解决方案，才能把竞争对手远远的甩在身后。而这一切需要一个多学科综合的团队。当然，形形的设计公司提供的差异化设计服务对于整个设计产业来说是提升行业价值的一个绝好良机。”设计在线.中国

三：简而言之，设计产业必须忠实的反映客户的需求，根据客户的需求重组、再造自身所提供的服务，并进一步改良设计组织本身的架构。

对于那些想主动改变并朝着前文所述的设计模式开始行动的设计师、经理人和公司股东们来说，有几个特殊问题必须注意：

让你的客户参与到你的设计过程中来——他们是最清楚自身情况的人，通过真诚的合作和对话，你可以得到许多有用的设计信息，这比将设计项目看作一项任务要强的多，没准你还可籍此扩大你的设计服务范围。要知道，他们的积极参与也可以让他们能够更加容易接受你的设计概念。

牢记最终的设计产品是一个团队合力的结果——CordySwope，normallife设计公司的创始人兼设计战略家这样解释说：“你必须明白并且尊重所有参与设计人员的专业化建议，工程师，市场分析人员，设计师，广告，品牌，媒体，财政……他们用各自的专业术语、专业理论和自身最好的实践经验建立起了自己的设计观。如果你傲慢的向他们或者他们的经验宣战，那你就犯了一个巨大的错误，如果你这样做的话你是永远不会胜利的。要知道，他们也是客户委托给你的设计项目的组成部分。”

对于用户研究、图表设计人员给予充分的理解和尊重——如果你在这个领域并没有内在的天份，那么就雇佣一个业内专业人士吧。用户研究是一个专业性很强的领域，并不是每一个人都适于这项任务。另外，不要强迫你自己的员工去做这项工作如果他们没有这方面的爱好和兴趣的话。

商业管理论文篇（6）

二、工商管理学科商业伦理教学的国外经验

与国内不同，西方高校的工商管理学科历来比较重视商业伦理教育。在“利益相关者”理论影响下，欧美高校教育者认为，企业应该对顾客、供应商、员工、社区、公众等各种利益相关者负责，培养有责任心的未来企业经营者是工商管理学科的基本目标，因而，工商管理学科的学生应该将生产、营销、人力资源、财务管理以及研究设计等各方面纳入必要的伦理议题。美国的大型企业集团一般都有专门的伦理机构委员会，将商业伦理纳入到企业的日常管理之中，集中负责处理企业内外部的伦理道德事务，并有详细和规范的伦理道德培训计划。与此对应，欧美高校在课程设置、研究机构和评价机制方面均有比较健全的商业伦理教育体系。统计表明，早在上世纪90年代，美国90%以上的商学院就都开设了“决策与伦理价值”等商业伦理学课程，西方商业伦理研究机构达到300多个，专业刊物达15种之多，相关教材和专著数千部。哈佛大学和斯坦福大学等高校的商学院还专门组建了工商伦理系。美国的商业伦理教育以培育学生对工商管理的伦理议题敏感度为目标。未来的管理者事实上并非欠缺伦理精神，而是受传统“经济人”假设影响，往往在商业议题上对伦理问题缺乏认知和麻木不觉。商业伦理教学要帮助工商管理类学生认识到商业和社会需求、人类生活之间的相互关系，使其对商业的是非曲直有清晰的价值判断，塑造有道德意识和责任心的商业管理人员；其次，在技能层面，提高学生在经济绩效和商业伦理的两难困境中合理进行决策的能力。最后，鼓励工商管理类教师参与商业伦理研究，进而对商业实践伦理水平的提升储备知识力量。美国商业院提供了丰富多样的商业伦理教学内容，一方面教授商业伦理学的基础理论，重点使学生认知到商业与伦理的本质联系，剖析市场与企业的伦理学基础；另一方面，讨论具体的商业伦理案例，提高工商管理专业学生的伦理决策水平，相关研究者将不断出现的商业丑闻和由于伦理问题引起的商业危机事件编进教材，在课堂上引领学生对这些案例进行分析和讨论，以此开发学生处理商业伦理问题的技巧。在美国，商业伦理教学是一项倍受重视的系统工程，商业伦理的教学方式和教学手段也多种多样。主要包括：专职教师或企业高级管理者提供的讲座，分组讨论的案例教学，灵活生动的故事，选择典型素材进行视频播放，围绕商业伦理认知而撰写的成长日记，以及走进现场的实践教学。这些方法从理论认知、实践观察、模拟体验、人生成长等各个层面强化学生对商业伦理的认识和学习。当然也有不少学者和教育者探索商业伦理的更加科学的教学方式，如采用合作学习法、现场调查法、经历分享法、角色扮演和情境模拟法、道德模型运行法等教学方法。在各种商业伦理教学方法中，案例教学方法在美国商学院伦理教育中倍受青睐，该方面有利于借鉴各种成功经验与失败教训，在现实情境中塑造德能兼备的商业人才。如麻省理工的斯隆管理学院将学生未来职业规划和社会文化、价值观因素介绍到课堂案例的研讨之中，启发学生重点讨论“历史、环境与伦理”等商业伦理问题，提高学生们运用伦理进行商业判断的能力。

三、工商管理学科商业伦理教学模式改革的创新途径

后现代主义的教育观认为，知识不具有绝对的客观性、普适性和中立性，基于理性主义、中心主义、实用主义的教学过程事假定教师及其知识的权威性，将学生视为消极被动接受知识的行动者，而事实上学生对知识的接受是一种重新诠释和创造知识的过程。知识的创造者和讲授者不可能完全做到客观中立，难以规避其自身的社会背景和特殊价值偏好，因而教师不可能是真理的代言人，也不应被视为是教学过程中的权威，因而知识是动态的开放系统，需要在怀疑和批判中才能真正获得发展。后现代主义教育观充分认识到知识的相对性特征以及知识传递和传授中主观诠释、体验的重构意义，这对传统的教学观念带来革命性的冲击。工商管理学科的商业伦理教学更是具有强烈后现代主义色彩，需要进行一场基础性的教学模式改革。伦理的传授和传递与相对客观、中立的科学知识的传授截然不同，其价值色彩浓重，而价值和文化的传授不能强迫而只能是被认同，因而在商业伦理教学过程中教师的权威性更弱，只能扮演一种辅角色。依照这种理念，未来工商管理学科的商业伦理教学应该尝试探索以下几个方面的创新路径：其一，师生角色转换，确立学生在教学过程中的主体地位。商业伦理教师在商业知识方面具有丰富的积累，但不表明他同时是一位卓越的商业伦理实践者，因而商业伦理教育要破解教师知识权威的代言人角色，主张师生在教学过程中都是平等群体中的一员，教师只不过是这些平等者接触商业伦理理论与案例的首席解说者和故事讲述者，同时扮演参考者与协调者的角色。在这种教学过程中，教师的任务不是单方面的传授，而是通过协商对话启迪或提高学生对商业伦理议题的敏感性。其二，回归事件，还原情境，进行体验式教学。在后现代主义者看来，教学的使命是让知识在回归事件的过程中培养学习者应对生活事件的智慧与能力，教学本质上是师生基于生活事件的互动与交流。因此，商业伦理教育应该把教学视为“即兴创作”“、情境再现”和“社会交往”体验过程，激发学生身临其境、直面利润与伦理冲突的能力，将商业伦理教学视为关于师生关于伦理议题的一种特殊体验技术。其三，启动自主学习机制，商业伦理教学是学生进行自我教育和自我建构的自组织过程。商业伦理学科知识需要学生在对商业情境的理解中建构伦理的意义以在两难的管理困境中合理进行决策，这本质上是学生对商业知识和伦理知识的文本进行创造性解读和综合的过程。这种教学过程的核心是教师提供启发性的故事和案例、情境，教学主要是学生通过自我理解、自主学习，对商业伦理的知识意义进行主动建构。商业伦理教学本质是教师参与的学生在真实性的任务驱动下进行操作性自我学习的过程，在其间，教师提供有关商业和管理目的的价值观冲突，使学生从各种选择困境中获得情感体验和知识的创造性增长。

四、我国工商管理学科商业伦理教学改革的政策建议

1.建议各商科院校开设商业伦理方面的必修课程。

学生培养质量的提高反映在教学环节关键的就是开设什么课程，以及该课程在教学体系中的位置。扭转我国工商管理类专业商业伦理教育薄弱的形势，首先要从课程设置上重视商业伦理。统计显示，在被调研的10所港澳台大学中，有7所大学将商业伦理类课程设置为必修课程，而且这些课程高达6个学分，在商业院学生课程体系中占有较高比例。加强我国商业伦理教学改革，必须要开设商业伦理课必修课，提高商业伦理在工商管理类学生培养课程中的地位。具体来说，这些课程的内容体系可以十分丰富和多样，如“商业的道德判断”、“管理伦理”、“会计伦理准则”等，提高学生的学习兴趣及参与课堂的积极性。

2.打造高水平的商业伦理师资队伍。

尽管在后现代教育观看来，教师仅仅是课堂的一个参与者而非权威控制者，但教师对于商业伦理教学效果的影响仍然是第一位的。商业伦理与普通工商管理课程的不同在于，商业伦理是一门综合性的交叉学科，既涉及到哲学、伦理学、社会学知识，又涉及经济学、管理学等商科知识，这就对教师的水平有极高的要求。而目前国内尚没有商业伦理方面的专业师资，兼有商科和伦理学专业背景的教师很少。只有伦理学专业知识的教师可能缺乏对商业常识和企业经营的理解而使教学内容过于抽象；只有商科知识背景的教师可能缺乏哲学、伦理学基础而使教学内容专注于表面问题而不能使学生真正接触伦理精神的本质和掌握伦理分析方法。其次，作为跨学科的新兴课程，是商业伦理从业教师付出与收获往往难成正比，无论是在课程申报还是上，商业伦理学都面临严重的困境，未受到应有的重视，在功利主义的导向下，优质的师资力量很少会投入到商业伦理的教学和科研之中。由此，高校需要支持商业伦理科研研究，呼吁有相关基础的各学科学者加入到商业伦理的教学研究行列之中，组建相关研究机构和学术团体，并提供各种资源保障，打造优质的商业伦理师资队伍。

3.创新多样化的商业伦理教学方法。

如前文所述，商业伦理与其他课程的重要不同在于，需要回归到事件之中，让学生作为参与者身临其境进行自我创造。因而商业伦理的教学应遵循理论联系实际、经济效用与伦理道德结合，面向商业伦理难题与行动的教学原则，采取多样化的教学方式。教师应该放弃原来以自我为主导和权威的讲座式教学方式，创造性地使用辩论、案例讨论、情境模拟、角色扮演与现场参观等多种教学方法，也可以邀请企业高级管理人员就伦理困境和教授座谈，与学生互动，启发和传递商业价值观，切实提高学生的伦理决策力。

商业管理论文篇（7）

教师们在对学生进行实际教学的过程中，要在根本上将学生的主体地位加以全面突出，并使用“互动式”教学法对学生进行教学活动。通过这种方式，能够令学生在发现问题，并及时加以解决，强化学生的团结合作以及沟通能力。在此模式下，教师们起到了指导性作用，在根本上将自身特点发挥出来，并积极的参与进去，在进行分析问题的过程之中，进行组织和分工并采取行动，最终得出解决的办法，在最后依照科学的目标来将解决问题的方式进行评价。

1.2建立起“双师”教师团队。

要想在根本上将教学质量提升一个档次，就要建立起双师型教师队伍。教师们不但要有渊博的知识作为基础，还具备一定的实践经验。在工商管理教师队伍中，应该讲在具有实践工作经验教师的比例进行扩大。并定期安排教师们到企业中取参加社会实践活动，这样做的目的是为了丰富自身工作经历。同时将实践教学的能力在根本上加以提升。与此同时学校方面也要聘请一些具有行业则个的管理人员来到学校担任教师，扩充兼职教师队伍，在根本上形成实践技能课程由具有资质兼职教师讲授的相关机制。

1.3创建实践教育基地。

要想在根本上将工商管理追暗夜的教学目标加以实现，就必须做好相关事件基地建设工作。实践基地的件事儿主要分为校内与校外两个实习部分。在学校内的实践工作一般是为学生们进行模拟教学与训练来使用。是一种培养新型人才的场所。校内的实训基地应该将对学生技能训练放在首要位置，令学生在相对真实得分情况下得到相关技能训练，使学生在学习到相关理论的同时拥有专业的技能。在根本上减少从业之后的工作压力。

1.4向教师和学生提供相对充裕的文献资料。

学校方面应该尽快的建立起图书馆，并在其中配备大量的资料，方便教师和学生进行查阅，在进行资料准备工作的时候，不但要向学生们提供理论方面的资料，在管理案例上也应该多加思考。

1.5对以往的考核方式进行全面创新。

商业管理论文篇（8）

二、工商管理贯穿于企业转型的整个过程

企业转型指的是一个企业的运营模式、与该运营模式相关的组织方式、企业的长期经营方向以及企业的资源配置方式等相关内容的整体性的转变。企业转型是企业重新塑造出自身的竞争优势、将自己的社会价值提升进而达到新的企业形态的整个过程。它也是一种企业变革的行为。在经营过程中，企业通常会由于在自身所处的行业中的竞争能力降低或是竞争优势发生减退等原因，促使企业需要通过组织方式等的变革将自身在产业内的能力提升。企业还可能因为自身所处的行业发生衰退等现象致使企业自身的发展前景出现障碍，因而企业不得不使自身主动或是被动地使用产业转移等战略手段，寻找新的经济增长点来使自身获得新的生机。在面对这类问题时，企业能够主动预见未来，并能够实行战略转移，是非常明智的做法。然而，这也可以看做是企业的无奈之举。所以，企业在面对问题时对于风险的分析、预见以及对于风险的控制转型等对于企业自身能否获得成功的转型是非常重要的。在这里，工商管理贯穿了企业转型的整个过程，包括人力资源管理、生产管理、财务管理、研发管理、物资管理、品牌管理、战略管理、成本管理、营销管理以及质量管理等各个方面的问题。这些问题每一个都十分重要，每一个问题的在处理时的成功与否都会关系到这个企业的转型是否会获得成功。

三、企业可以在管理的过程中寻找并创新机会使自身的转型速度加快

创新是使生产能够快速发展的不竭动力。在知识、技术与产品的创新速度开始日益加快的现在，企业如何获得可持续性的成长已经成为了在现代企业的发展进程中比管理效率的提高更加重要的课题。对于企业来说，创新是使企业能够得到发展的关键，是现代社会中知识经济与科学技术发展的重要要求，同时也是日益激烈的市场竞争与市场经济的要求，还是企业本身的现状以及深化企业改革的具体的要求。然而，企业的创新不能仅仅是空中楼阁，最重要的是面对问题企业要有实实在在的解决办法。工商管理是贯穿于企业的整个的转型过程中的，这也就要求了企业要在管理过程中寻找创新的机会。

1.技术创新

企业技术的创新指的是在生产过程中企业可以对现有的商品进行改进或是直接创造新的产品并对其生产过程与服务方式进行创新的技术活动。技术创新是使企业的经济得到增长以及使企业的经济获得不断发展的源动力。在整个企业的生产过程中，企业是经济得到增长以及得到发展的载体。一个企业的技术创新的能力如何与技术水平如何，不仅可以直接决定该企业的竞争力，还在整个产业的发展与经济的发展过程中起着非常重要的基础性的作用。所以，对于一个企业来说，一定要具有先进的工商管理的相关理念，同时要坚持立足自身，寻找到与自身的实际发展需要相切合的创新机会。

2.人才机制的创新

企业应将自身所持有的传统的、原有的用人观念转变过来，将人才在企业的经营管理过程中的重要作用充分的发挥出来。企业要建立正确的人才观念，也要坚持人力资本的观念，同时，企业要为员工不断地创造良好的学习机会，让员工能够有机会学习比较先进的贸易法则以及国际规则。企业需要培养的复合型的人才，要能够应对关税与国际规则中的各种各样的变动，能够把握住市场的动向，使企业能够形成国际化的经营模式。为此，企业需要建立平等的竞争机制以及较科学的人才选拔制度，在企业的经营管理中逐步实现合同管理、竞争上岗以及公开招聘等，在选拔人才的过程中能够真正做到庸者下、平者让以及能者上的人才管理模式。同时，还要按照公平公正的原则，将对人才的考核结果作为相关的依据，使按劳分配、多劳多得的分配原则能够得到切实的体现，从而激励员工的工作态度，使员工的推动力能够得到充分的发挥，将企业的转型与升级带动起来。

3.营销创新

这里的营销创新指的是企业在生产经营过程中，根据营销环境的不同的变化情况，与企业自身的经营实力和资源条件相结合，从而寻求出营销的要素在某一问题或是某一系列问题上所获得的突破或是发生变革的整个过程。对于企业来说，营销创新是我国的本土企业在与国际竞争的环境所接轨而产生的必然的结果，同时也是企业在激烈的竞争中想要获得生存并能够得到发展的必要的手段。近些年来，我国的国内市场与国际市场开始对接，这一情况直接导致了我国企业的竞争对手增强，竞争环境也发生了改变。面对这些问题，我国的企业所存在的各种问题凸现出来，特别是企业的营销观念的落后，致使我国的企业在面对竞争对手及其所使用的高超的营销手段时不知所措。企业要从自身的营销管理问题开始入手，进而对自身进行各种变革与创新。营销是使企业的市场竞争力得到提升的最有效、最根本的方法。同时，企业通过营销创新，还能够对自身的各种资源进行科学合理的整合，从而使企业产品的市场占有率也得到提高。

商业管理论文篇（9）

从管理会计的角度看，商业企业的成本构成主要包括两部分：一是商品在采购、销售等经营过程中发生的，与成本对象直接相关的，可直接进行成本归集、应由单一成本对象或具体商品“吸收”的专属成本，如商品采购成本；二是在经营过程中发生的应由使用者共同分担的设施和服务的成本，这部分成本是与成本对象不直接相关，应由多个成本对象、多种商品或全部商品承担的成本，如企业管理人员的工资、企业形象宣传费、企业文化建设费、信息通讯及维护费等。

随着科学技术的不断进步、社会经济的不断发展和人民生活水平的不断提高，特别是市场竞争的日益加剧，商业企业（集团）的经营管理方式也在发生了一系列变化。如企业的文化建设、形象宣传、信息系统建设、客户关系建设等，其在企业的经营管理中越来越重要，从而导致商业企业（集团）经营管理中共同成本的种类不断增多、数额不断提高，在总成本中的构成比重不断增加，对企业经营绩效的影响越来越大。伴随着这种变化，企业管理者控制共同成本的发生、确定共同成本的投入规模、结构以及对共同成本的分配和再分配越来越难。商业企业（集团）的总成本中，除了商品采购成本表现出显著的专属成本性质外，其他成本几乎都表现出共同成本的特征。

从成本与其承担对象的关系来看，确定成本性质的一个主要特性是该成本与特定成本对象之间是直接相关还是间接相关。专属成本可按实物追溯到各组织单位，用经济上可行的方法明确且全部地归集到某一成本对象上去。相反，由于共同成本承担对象的多样性和复杂性，其发生的数额和结构往往是由管理政策确定的，因而无法用经济上可行的方法明确且全部地归集到某一成本对象上去。商业企业（集团）成本构成的变化及特点，对企业经营绩效产生了巨大影响。实践表明，很多企业由于不能科学地对共同成本进行分析与控制，导致企业产出效率低下，使企业徘徊不前甚至经营失败。

共同成本与经营绩效关系评价

就专属成本而言，商业企业（集团）管理者可按“经济上可行”的原则和专属成本承担对象（如某商品）的销售情况，对其成本投入水平及相应的绩效进行直接评价。但如何对共同成本投入和产出进行评价，一直是困扰商业企业（集团）管理者的难题。对于共同成本，由于成本对象的多样性和复杂性，无法对其成本投入水平及相应的绩效进行直接评价，只能经过层层分配，使其成本对象单一化之后再对其投入水平及相应的绩效进行评价。对于商业企业（集团）而言，由于其共同成本的范围、种类、数额不断扩大，分配后难以提供准确的信息，很难帮助企业管理者对企业的成本投入水平，下级部门或下级单位的业绩，扩充还是取消产品或经营领域，是否更新设备等作出科学的评价和决策。

然而，对共同成本投入效率和效果的评价，从企业的成本控制角度来说却是必不可少的，并且显得越来越重要。因此，笔者试图从企业成本的构成分析入手，通过对共同成本的构成与企业经营绩效的关系运算，探寻不同规模、不同结构的企业共同成本与企业经营绩效之间的匹配关系，以达到对共同成本的规模、结构进行科学控制，保证共同成本投入的有效性，在成本分配前明确共同成本最佳投入“水平”的目的，同时也避免由于共同成本分配造成成本信息失真的难题。

共同成本的有效性分析

（一）分析数据的采集及整理。应选取经营规模、经营内容相近的企业为样本。首先，在一定时期企业的总成本中筛选出共同成本。视分析目的，可以是各企业同一层面的如“中央成本”，或分配到组织单位需进行再分配的共同成本，也可以是不同层面的共同成本。由于共同成本是使用者共同分享的设施和服务的成本，应遵循这一原则，按经济用途对其进行归类，形成具有同一性质、不同类别的“成本库”，核算每种类别（成本库）的成本数值。其次，收集与共同成本发生同期的企业经营绩效数值。经营绩效指标数据的选取要考虑两个方面：一是表明企业近期经营情况的收入、利润（分摊共同成本前的）值；二是反映企业长期经营情况的资产值（有形资产和无形资产）。本研究中共同成本的数据选取企业经营中同一层面的“中央成本”，按经济用途，将其归纳为企业人力资源费(X1)、企业文化建设费（X2）、企业形象宣传费（X3）、信息通讯及维护费（X4）、基础研究及咨询费（X5）、其他费用（X6）等。经营绩效选取经营收入（Y1）、经营利润（分摊共同成本前Y2）、资产（有形资产和无形资产Y3）。整理出不同企业的数值添入表1中，作为分析数据：（二）分析方法与分析模型。采用数据包络分析方法，对数据进行分析。数据包络分析（DEA）是一种解决多输入多输出同类决策单元（DMU）的有效性的一种评价方法。DEA利用DMU作为判断所研究系统的结构有效性，具有无需任何权重假设的特性，在避免主观因素和简化算法、减少误差等方面有着不可低估的优越性。这种分析方法关注的是同类型的DMU。所谓同类型的DMU是指具有以下三个特征的集合：它们具有相同的目标和任务；具有相同的外部环境；具有相同的输入和输出指标。根据这三个特征，把相同类型、规模的企业在一定时期内，投入不同方面的共同成本和相应的经营绩效视为同类型的DMU，在外部环境和内部结构没有多大变化的情况下，同一个DMU的不同时段可视为同类型的DMU。在上面企业共同成本的数据采集中，我们把企业“中央成本”中具有同质的部分以及相应的经营绩效归纳起来，形成不同的决策单元（DMU），如表1所示。

商业管理论文篇（10）

二、工商行政管理改革的措施

商业管理论文篇（11）

在商业银行薪酬管理的实践中，薪酬管理实际上有两种不同层面的含义：一种是基于日常运行的薪酬管理，用以维持企业薪酬机制的正常运转；一种是基于战略考虑的博弈选择，核心是考虑薪酬体系如何帮助企业获得并保持竞争优势，即战略性薪酬管理。

基于上述认识，笔者认为战略性薪酬管理至少能在三个方面影响和推动企业战略的实施：一是能帮助企业有效激励下辖团队与员工，使之行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略的实施；二是能有效激励优秀团队与核心人才，从而使企业保持核心竞争力；三是通过设计高效的薪酬管理体系，使人力成本效用最大化。企业薪酬战略能直接关系到企业战略的成败，离开了薪酬体系正向支持的企业战略，往往是空中楼阁。从多家国内知名企业的实践来看，“50-70%的企业变革计划没有达到预期的目标，其中一个重要的原因就是变革后的流程、战略与企业的薪酬体系缺乏一致性。”[2]可见，战略性薪酬管理是企业战略的重要支撑。

二、商业银行战略性薪酬管理的本质特征

(一)必须以企业战略、业务发展战略为导向

商业银行战略按层次一般分以下几个层级：最高层级是企业战略，第二层级是业务战略，第三层级是功能战略(包括薪酬战略)。可见，薪酬战略是企业战略、业务发展战略的子系统，企业战略、业务发展战略决定薪酬战略，薪酬战略必须以企业战略、业务发展战略为导向。

(二)必须与企业战略、业务发展战略相匹配

薪酬战略必须与企业战略、业务发展战略相匹配，使之与企业战略、业务发展战略相辅相承、相得益彰。而独立于企业战略、业务发展战略之外或与之不匹配的薪酬制度，无论设计得多么“科学”、“完美”、“有道理”，也绝不是好的薪酬制度。

(三)必须充分考虑薪酬战略自身规律

“虽然薪酬体系是组成企业人力资源体系的若干支柱之一，但它在整个人力资源管理中却起着领导、支持、变革、诱引的作用(GeorgeT.Milkovich&JerryM.NEWMAN，2002)。薪酬战略对公司绩效的影响，与人力资源管理体系其他各个方面对公司绩效的综合影响相当(BrianBecker&MarkHuselid，1997)。”[3]正是因为薪酬战略在人力资源管理体系、公司管理体系中有如此重大的作用，它虽然是一种从属的战略，但也必须充分考虑其自身规律。

(四)必须具备权变、动态管理的特征

薪酬战略必须是权变、动态的。首先它必须随着企业战略、业务发展战略的变化而变化；其次还必须随着环境(如经济环境、行业环境、监管环境、内部管理精细程度等)的变化而变化。

三、强化商业银行战略性薪酬管理的措施

作为国有商业银行，要结合国家宏观经济发展态势及当前实际，强化商业银行战略性薪酬管理，提升人员的战略执行力及银行的竞争力。

(一)认真贯彻落实银行总行的战略部署

一是要认真领会银行总行业务发展战略纲要。必须要站在全行的高度，对总行确定的战略愿景、使命、阶段发展目标、重点业务领域、重点目标客户、重点发展区域、硬软实力建设、近中期业务转型要有一个清晰的认识与理解。二是真正理解银行总行年度综合经营计划。年度综合经营计划是落实全行发展战略、谋划全年工作、对各项业务发展和资源配置进行统筹安排的重要指导性文件。因此要在深入研究年度综合经营计划的基础上，真正理解综合经营计划政策要点、薪酬总量挂钩办法与分配方式，保证总行战略意图传导的准确性。

(二)密切关注市场形势和同业薪酬管理动态

由于宏观经济形势存在较大的不确定性，国家宏观调控政策对各地的影响程度不一，各地同业的应对之策和创新之举也各有特点。因此要密切关注当地市场形势和经营形势的变化，研究分析当地同业薪酬管理动向，保持或增强薪酬战略在同业中的竞争力。

(三)确定与总分行企业战略、业务发展战略相匹配的战略性薪酬目标与体系

在正确理解总分行企业战略、业务发展战略的基础上，必须要找出实现战略所需激励的核心业务及其业务指标，据此构建能充分激励核心业务及其业务指标的薪酬目标与管理体系。薪酬目标与管理体系确定后，还必须要基于战略与薪酬总量确定薪酬结构、薪酬水平定位，平衡固定工资、浮动工资、法定福利、企业福利之间的关系等。这些工作都是相当具体而且复杂的，但是不管做哪项工作，都必须清醒地意识到：薪酬体系的任何决策都应该与战略问题挂钩。

(四)考虑薪酬战略应统筹兼顾各项职能与利益群体

联系战略思考问题，是薪酬体系设计的第一要务。统筹兼顾薪酬各项职能与利益群体，是保证企业和谐的另外一个重要战略问题。概括地说，薪酬体系在依法合规的前提下，其主要职能一是保障作用；二是激励作用。薪酬体系涉及到不同的利益群体，因此，在制定薪酬战略时，要做到统筹兼顾。一是要统筹兼顾薪酬各项职能，既要充分考虑薪酬制度是否具有内部公平性，又要充分考虑薪酬制度是否具有外部竞争力。二是要统筹兼顾不同利益群体，既要考虑在岗员工，又要考虑内部退养员工与离退休人员；既要考虑前台一线员工，又要考虑中后台员工；既要考虑经营部门员工，又要考虑综合保障部门员工；既要考虑经办岗位员工，又要考虑管理岗位与专业技术岗位员工。

(五)保证薪酬战略具备权变、动态管理的特征

由于各种原因，经济环境、市场环境、监管环境会适时变化，企业战略、业务发展战略会适时调整，而薪酬战略本身具备权变、动态管理的特征，决定了薪酬战略必须要随外部环境、企业战略、业务发展战略变化而变化。要认识到没有通用的、一成不变的“好薪酬制度”，衡量一个薪酬制度“好不好”的标准，最主要是看它是否符合与支持企业战略、业务发展战略，并在多大程度上符合与支持企业战略、业务发展战略。因此，要保证薪酬战略权变、动态管理的特征，使其始终与企业战略、业务发展战略相匹配。

(六)切实强化薪酬战略执行力

战略性薪酬是一种基于战略考虑的博弈选择，因而切实强化战略执行力非常重要。如果在执行中由于不同意见而朝令夕改、虎头蛇尾，对下级团队与员工而言会无所适从，甚至丧失信任基础。因此，全行必须树立这样的薪酬观念：除非企业战略、业务发展战略或外部环境发生了变化，薪酬战略才需要相应调整，一旦薪酬战略确定下来，就要保持相对稳定且要坚决执行。

总之，战略是薪酬设计的灵魂，薪酬设计必须基于战略。因此，薪酬管理者除了纯粹事务性的薪酬管理活动外，必须有战略思维，必须以企业战略、业务发展战略为导向，强化战略性薪酬管理。

参考文献：

[1]刘洋.浅议企业战略性薪酬管理[J].黑龙江科技信息，2008，(7).

[2]马天晴.从企业战略到薪酬管理[J].金融经济，2006，(16).