项目管理经验大全11篇

项目管理经验篇（1）

该桥被列为交通运输部的西部山区科技示范桥，同时也是雅泸高速公路的重点控制性工程。桥梁结构新颖、科技含量高，很多技术没有成熟的工艺可以借鉴，而且地形复杂，气候恶劣，施工难度相当大，根据该工程具体情况，项目部从技术创新入手，努力使管理工作标准化、规范化、科学化，向创新要质量、要速度、要效益，确保了工程建设优质、高效地进行。

一、充分利用社会资源

干海子特大桥结构新颖，结构形式为国内首创，桥梁长，施工量大，环境气候恶劣，施工过程中很多技术在中铁建系统范围内乃至国内都尚无先例，整个施工过程都是在摸着石头过河，稍有考虑不周全的地方将有可能导致整个桥梁施工前功尽弃。为保证大桥顺利建成，我们充分利用社会可用资源为大桥施工服务。

1、项目部将大桥的整个施工过程分为钢结构加工制作、钢结构防腐、桁架梁架设、现浇桥面板混凝土四大模块，根据不同的模块特点外聘了专业的技术人员进驻现场进行技术指导，并邀请了钢结构制作专家、防腐专家、混凝土专家对我们编制的每个方案进行详细的评审，各个专业专家从各自的专业角度对方案提出宝贵意见，根据专家意见完善施工方案。最终形成了最优最细的方案指导现场施工。确保了方案的可实施性。

2、钢结构施工是一个复杂而漫长过程，钢管在定位、焊接、装配、顶推与拖拉过程中还受到大气温度、日照温差等环境因素的影响，而钢结构的施工是一个对误差要求很高的工作。钢结构单元施工受到温度、日照影响，需要选择在一天中气温变化较小时候施工才能满足要求。因此在整个施工过程中我们需要对大桥进行实时监控，随时了解变化情况，以便采取相应的措施。我们没有专业的技术及设备对大桥进行监控，为此我们与大学院校联合，运用专业的软件对大桥在各种状态下线性、应力建立仿真计算模型，计算施工过程中关键参数的理论数据，并现场采集、测试控制点有关参数，与计算值比较，不断的修正计算模型，指导施工。

二、创新管理

钢构件的加工制作对精度要求高，按照一般管理思路应该把钢构件的加工制作在专业生产车间进行加工生产完成后，再运输到现场进行组拼。而干海子大桥地处拖乌山脚下，海拔2000米，雨雾冰雪天气多，仅有一条国道与外界相连，运输极其不方便，如果放在专业生产车间进行生产再运输到现场会制约工程进度，且增加运输成本。

针对此问题，项目部在干海子大桥现场平整场地，设置了钢管卷制车间、节段制作车间、构件防腐车间以及构件预拼场，墩柱钢管全部在现场卷制，并按要求进行相贯线切割，然后在制作车间制作成构件，并依次进行防腐，形成了现场流水化作业施工效率大大提高，且减少了工程施工成本，实现现场工厂化作业。

三、技术创效，减少施工成本

干海子特大桥施工条件复杂，桥梁高且结构复杂，施工环境恶劣，工期紧，场地狭小，施工精度要求高，在这种情况下，坚持科技为先导，来破解相关技术难题。对施工方案和施工方法在施工中不断改进和优化，避免各工序之间的干扰，从施工方法和工序上寻找加快施工进度的路子，使施工经常处于有组织、有计划、有秩序的调控之中。

1、在格构墩安装上，针对桥址地形条件，分别采用了塔吊安装和履带吊安装的方法进行，格构墩单片A型架，在现场经过2+1预拼模式预拼后，焊接成格构墩单元节段，最后整个单元节段整体安装，将高空作业量尽量变为地面作业，单元节段整体吊装精度容易保证，而且安装速度快，效率高，比起单片进行安装节约2/3的作业时间，大大节约了施工成本。

2、针对干海子大桥地形条件复杂，桥型处于S型曲线上，墩顶空间狭窄等特点我们编制了梁上架梁方案、架桥机架设方案、高位顶推方案和低位分段拖拉架设方案，最后经过评审择优选取了主桁架梁分段拖拉架设的施工方法，并对施工过程中的关键技术进行了攻关，发明了主桁梁拖拉的动力系统、滑道系统、横移系统、钢管格构墩柱拼装平台、桁架梁导梁及导梁的拆除系统，实现了主桁架梁的在小半径曲线上的拖拉架设，对山区桥梁架设具有很高的借鉴意义，受到了业内各界人士的一直好评。

3、桁架梁桥面现浇属于高空作业，桥面板设计厚度仅20cm。要完成20cm桥面板的现浇作业，如何设计模板及模板支撑体系是现浇作业的关键技术所在，我们对此进行了技术攻关，认真研究了主桁架梁的结构形式及浇筑顺序，最后采用了用角钢制作托架，通过U型环固定在主梁上弦管上，托架之间间隔满铺方木作为模板的支撑体系，托架和方木可循环利用，相比一开始设计的在主梁斜腹杆搭设桥面板模板支架平台的方法，既简单实用，又可节约成本。

四、精心组织，有序施工

该桥为2009年6月正式实施，且工程位于海拨1900米以上的复杂山区，每年11月至次年3月进入积雪冰冻期，施工环境、条件极其恶劣，有效施工时间短，按照特大桥梁正常工期推算工期应为2012年8月底，为确保雅泸高速公路4月底全线通车的总体目标，采取了多种有效措施，精心组织施工。

1、编制详细的施工计划，根据施工计划配置相关作业人员，合理配置各种资源，不能因为零星材料、小型机具设备影响施工。并严格按照施工计划检查施工进度。对存在进度偏差的施工部位及时采取补救措施尽力。

2、建立各种施工架子队，由于大桥任务重，工期紧，项目部针对本工程的实际精选了具有实力的架了队伍，特别是在焊接工班、吊装工班、模板工班、钢筋工班和混凝土工班的安排上，采用操作技能熟练并富有多年施工经验的工人组成各种架子队伍，并配备了备用施工作业队伍，随时待命，只要有施工工作面，立即安排施工，保证工序的紧凑性，以确保工期目标的实现。

项目管理经验篇（2）

改革开放以来，我国经济高速发展，使得我国对石油的需求越来越大，石油的储蓄量也在不断增加，这促使我们加大对石油基础设施的建设与管理力度。在对码头油库工程项目的生命周期中，在项目的不断发展中会不断有参与者加入或是退出，但是业主方将会参与整个项目工程中，从码头油库项目的立项、项目招标、设计管理、施工管理、竣工验收以及最后的试运行都参与其中。业主方的组织、协调、管理以及控制能力的高低是决定项目工程成功与否的关键所在。

1.工程项目管理概述

项目管理是管理学中的一个分支学科，它主要是在进行项目活动时，采用专门的技术、工具、手法以及知识，是项目在资源有限的情况下，实现或高于预先设置的期望。项目管理是对成功达到项目目标的一系列活动的总称。而项目管理方法就是如何对项目进行管理的手段，它能够在大部分的项目中使用。一般情况下，项目管理的方法主要分为三个方面，分别是阶段化管理、量化管理以及优化管理[1]。

1.1阶段化管理

阶段化管理就是从项目确立开始到整个系统进行全方位维护的全过程。依据现今工程项目的特征，可以将项目管理划分为几个小的阶段，对其进行管理。例如可按照项目各时期重点工作的不同将项目分为前期可研立项阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段和竣工验收阶段。

1.2量化管理

在码头油库工程的建设运行方面，量化管理时十分重要的。在码头油库工程项目中，应该对其实行数量化管理，保证项目质量验收标准、工程进度要求和安全施工责任清楚明了。

1.3优化管理

优化管理就是对项目中的每个部分做包含的技术、经验以及教训进行分析讨论，将项目中的优秀经验进行发扬，并吸取其中的失败经验，在整个企业中进行先进知识的宣讲。在前一阶段中的工作取得的良好的成果，就应该分析其成功的原因，吸收其中的优秀管理经验。

2.基于项目周期管理下的业主方管理经验分析

业主方就是指项目工程中的甲方，或者说是投资方。一般情况下，建设工程的周期比较长，所涉及的方面比较多且复杂多变，而业主方作为建筑市场主体，就应该对建筑工程进行全程管理。

2.1码头油库项目可研的立项审批工作

政府对码头油库项目立项核准的批复是其前期工作最重要的一个里程碑，同时也是码头油库项目合法性的重要依据。政府根据码头年设计吞吐量以及油库的货种的不同而设置不同的审批权限，具体项目由哪一级政府进行核准请参考《政府核准的投资项目目录（2004年本）》。发改委在核准项目之前所要求的支持性文件会根据项目行业的不同而有所差异，但一般要求具有四大评价批复、两项准备文件和规划选址意见。四大评价分别是：环境评价批复、安全评价批复、地震评价批复、职业卫生评价批复。两项准备文件包括招标方案和建设资金证明。港口码头项目还需要海域使用论证和海洋环境评价，如果是万吨级以上港口码头还会要求有深水岸线批复。正常程序下，即便是地方政府支持的项目，完成所有前期立项批复工作也需要至少6个月时间。业主方可通过以下管理缩短项目立项批复用时：行政上安排专门部门负责项目立项工作；提前与发改委联系明确哪些资料是必须，哪些可省略；选择评价咨询机构之前要与审批部门充分沟通；充分利用地方政府推进办人员加速项目推进。

2.2设计管理

码头油库项目可研立项核准批复之后，即可开展初步设计和施工图设计工作。为了加快项目进度，很多业主会选择提前开展设计工作。设计管理贯穿整个项目实施过程，开工之前，对初步设计、施工图设计的审查是设计管理工作的重点；开工之后，施工图的设计变更是设计管理的重点。设计审查的管理包括政府审查、业主内部审查和第三方审查。政府审查主要是对建设部门、规划部门、消防安全部门以及气象部门对建筑结构安全性、规划的符合性、消防设施及防雷设施等方面的审核，只有经过审查合格后各政府部门才会在项目完工时组织竣工验收，因此应该指定专人负责联系相关政府部门及时组织该审查工作。业主方组织的内部审查可根据项目规模，首先组织项目上的各专业工程师对设计情况进行跟踪审查，然后在公司内部组织正式的专家审查会对项目的技术、经济、安全以及实用性进行全方面审查。第三方审查一般由业主委托同等资质或更高级资质的设计院对本项目设计进行审查，主要作用在于项目优化以节省投资。项目开工后，对项目设计变更的管理是体现整个项目管理水平的重要标准。要求设计院选派设计代表常驻现场，或在重要施工阶段常驻现场可为项目的施工进度、质量提供有力保障。

2.3项目招标

在对码头油库项目进行招标之前，应该提前制定招标策略，招标策略包括招标形式，分包策略，中标原则等方面。招标形式包括公开招标和邀请招标，自行招标和委托招标，在项目立项时就已经确定，委托招标能有效的利用招标公司的专业优势，按照国家招投标法规定，公开招标是所有大型码头油库项目的首选。分包策略是将码头油库项目按照区域或专业划分为若干个不同的合同包，在大型码头油库项目中，可将同一专业按照区域不同划分为两个合同包分别交给不同的承包商施工，这样有利于在施工过程中某一承包商不能按照业主要求完成任务时，可及时通过合同变更等手段重新划分工作范围。中标原则要切实保证不能只看价格来确定承包商，低价中标后承包商在施工过程中的工期、安全、质量将不可避免的大打折扣，其带来的经济效益损失将大大超过其低价节约的成本。

2.4施工管理

业主方的施工管理同样在于安全、进度、质量和费用的控制。在安全方面业主可以在招标之初就在合同款项中单列一笔安全费用，该费用根据承包商现场实施的安全措施进行支付，并且可以用作安全奖励。在合同中规定完成节点的奖励以及罚款也是有效的控制进度的方法，但施工过程中的进度控制依然是进度控制的重心。质量控制更多的依赖于监理公司。业主方的费用控制更多的用于平衡项目安全、进度和质量之间的关系。保证项目投资在公司批准的概算范围内的同时，根据现场实际情况去满足安全、进度和质量要求才是一个成功的项目。

2.5项目竣工验收

码头油库项目在竣工之后，业主方应组织政府相关部门、设计单位、监理单位和施工单位等对码头油库项目工程实体各方面情况进行完工验收，例如工程项目的环保、安全、消防以及职业卫生等方面是否符合国家的相关标准，并获得相关的批准进行试运营。码头油库在进行试运行时，试运营为3个月到半年时间。试运营结束后业主单位即可组织政府行政主管单位进行竣工验收。

3.结语

码头油库的建设对我国社会经济发展具有十分重要的意义，能够为我国的资源能源的储备做出了重大贡献，为我国社会主义现代化建设朝更稳定、更健康的方向发展。因此，应该加强对码头油库项目的管理力度。

参考文献：

项目管理经验篇（3）

中图分类号：F253.3 文献标识号：A 文章编号：2306-1499（2014）08-0160-01

1.甲方在对基建项目的管理中所存在的问题

在当今的基建项目管理过程中，甲方仍然应用旧的管理模式，是造成建筑工程管理出现问题的最主要原因。一方面，绝大多部分的工程项目都是由老板牵头，建筑单位负责组建建筑项目管理机构的工作。在人员的选择上，绝大多数都是单位内部懂得建筑知识并且参加过工程项目承建的人员。同时建筑单位还会适当的外聘一些工程人员作为监理工程师。这些工程人员的共同缺点就是对工程的状况不了解，工作经验不足。在这种情况下，是没有办法开展建筑项目管理工作的，工程质量自然得不到保证。另一方面，施工单位的内部的技术人员，因长期参与工程项目的建设工作，专业经验丰富。这样就形成了工程管理方面和工程技术方面的巨大差距，对工程建设产生了不利的影响。而且在工程建设过程中，由于工程人员或工程项目的某一方的信誉问题，对工程建设也会造成不利影响。通过以上的分析，我们不难看出，建筑工程项目的管理需要极强的专业性。而建筑单位技术和管理方面的巨大差异，社会信用度的缺失都对建筑项目的施工产生了负面影响。所以，加强基建项目甲方管理的力度和经验迫在眉睫。

2.加强基建项目甲方方面的管理

2.1控制好管理项目的设计成本

设计成本虽然只占整个项目开支的2%左右，但却是控制整个项目成本的关键。所以，能否做到准确有效的控制项目管理的成本，对工程的后期施工有着至关重要的影响。在建筑工程项目的筹备过程中，甲方首先要根据工程项目的实际情况编制设计任务书。设计任务书的内容包括工期长短、投资金额、甲方的具体使用要求和对地质的勘察资料等。在设计任务书编制完成后，甲方要第一时间向施工单位下达任务书，并监督施工单位是否确实有效的按照设计任务书进行施工。作为工程施工的依据，设计任务书质量的好坏直接影响到整个工程的后期投入和工期长短。所以甲方一定要对设计成本和设计质量高度关注，走好工程施工管理的第一步。

2.2加强施工阶段的控制和管理工作

（1）严把质量关。工程管理工作的重点就是严抓工程质量。甲方在施工阶段的监管过程中，要确实做到关注每一个细节。甲方的相关负责人应经常带领质量管理人员对施工过程中的每个环节进行不定期检查。同时，还要建立相应的预防机制，使施工管理和控制工作贯穿整个施工过程。保证工程质量的第一个前提就是施工单位必须按照图纸施工。对于那些未严格按照图纸施工的行为，一经发现甲方必须第一时间和监理单位一起与施工单位进行交涉。责令其立即处理，所造成的损失由施工单位负责。保证工程质量的第二个前提就是确保建设工程中所使用的材料均符合国家标准。对那些偷工减料、以次充好的行为，甲方和监理单位应立即勒令其改正，并要给予一定的处罚。对于情节较轻的行为，施工单位须负责返工，并赔偿相应损失。对那些情节较重，构成犯罪行为的，要依法追究其法律责任。

（2）控制好施工进度。在整个施工过程中，甲方要对工程中的每一个环节进行细化列表，并注明完成的期限。而且此份表格的内容必须符合合同工期的要求。在施工过程中甲方要定期检查施工单位是否按照甲方的要求按期施工。甲方还要根据施工进展的快慢和施工过程中出现的意外情况，对工期做出科学 合理的调整。对于那些确实无法按时完成的项目，甲方与施工单位要进行沟通，看能否通过加班或延长工期的办法完成任务。

（3）奖罚明确。在整个施工过程中，甲方可以拟定一套奖罚制度。这样有利于激发管理人员的积极性，对做好工程的监管工作有很大的帮助。甲方要将工作落实到人头，并且要进行层层检查。对于那些认真负责的员工要进行奖励，反之可以做出相应的处罚。员工的责任心得到提高，工作的开展自然就会顺利。

2.3充分发挥监理协调作用

（1）监理单位的权利有哪些。作为甲方重要的技术协调和权利行使代表，监理单位有施工质量和工程使用材料的检验权、结算公款的复核确认权、否决权。所以甲方要通过监理单位的监理会议内容和对工程检查的结果了解整个工程的进展和所存在的问题。调动监理单位的工作积极性，使其能动性得到最大的发挥，对甲方的管理工作百利而无一害。

（2）对监理单位的工作进行监督。对于甲方赋予监理单位的权利，甲方要定期进行检查，确认监理单位是否真的按照甲方所提供的标准进行监督检查工作。一旦发现问题，甲方要立即与监理单位进行交涉，并责令其立即处理改正。对于情节严重的，要依法追究其法律责任。

（3）监理例会的作用。建设单位、施工单位和设计单位会定期组织召开监理例会。例会的主要内容是对工程的造价、质量、进度、安全等问题进行讨论。可以说监理例会是一项工程中各个参建方进行交流研究的平台。甲方只有提高对监理例会的重视，才能更快、更准确的获得工程中各个方面的信息。这对甲方对整个工程进行宏观调控有着重要的推动作用。

2.4甲方管理水平的整体提升

（1）参加项目管理的工程人员，必须具备丰富的专业知识和工作经验。头脑中要有科学管理的思想，并能够将科学管理理念运用到实际的工作中。

（2）从项目招标开始，甲方就应该加强对合同的管理。要确保在招投标和合同谈判过程中，合同内容的绝对保密。而且在履行合同的过程中，甲方应对合同的执行情况定期进行检查，避免问题的发生。

（3）甲方要处理好各个参建单位之间的关系。只有这样甲方才能第一时间获得工程建设中方方面面的信息，并且确保施工过程顺利进展。

（4）甲方要对员工定期展开思想教育活动。帮助员工树立“认真负责、脚踏实地”的工作思想。使员工的责任心、职业道德、思想素质都能得到全面提高。

3.结语

作为工程项目管理的核心，甲方应该最大限度的发挥其监督管理作用。只有甲方在项目管理过程中不断创新，进行科学监管，才能确保工程质量和各个参建方的经济利益。

参考文献

[1]李利柯.基于基建项目的甲方管理经验探讨[J].科技咨询，2005.

项目管理经验篇（4）

1、引言

2007年12月22日，国家大剧院正式运营的大幕徐徐拉开，这喻示于1998年组建的国家大剧院工程业主委员会项目建设和管理的使命基本圆满完成。国家大剧院的建设早在1958年被列入当时的"国庆十周年工程"，直到1998年4月，国务院才批准国家大剧院工程立项建设，历经近10年时间的筹备和建设，中国人多年的梦想终于付诸实践。国家大剧院作为我国最高艺术表演中心，具有世界一流水平的大型艺术殿堂，其建设和投入运营对我国的各类艺术场馆具有一定的示范效应和品牌效应。笔者在国家大剧院工程约十年的业主方项目管理实践工作中取得了一定的经验和体会，现总结如下。

2、业主方项目管理的主要任务

对于一个建设工程项目而言，管理的核心是业主方的项目管理，业主方的建设项目管理范畴比施工单位、监理单位等所涉及的内容更广泛，考虑的问题要更深入。建设项目管理的核心任务是项目的目标控制，要满足可持续发展的要求。业主方项目管理目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标,也即项目交付使用的时间目标。项目的质量目标不仅涉及施工的质量,还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面,也有统一的一面,它们之间的关系是对立的统一的关系。

建筑工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使项目的造价目标、质量目标和进度目标得以实现。建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期,招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行,因此可以不单独列为招投标阶段。为简化起见，业主方项目管理按前后顺序可分为以下三个阶段：项目前期管理（开工前的项目管理）、项目中期管理（施工阶段的项目管理）、项目后期管理（竣工验收后的项目管理）。

3项目前期管理

项目前期管理从项目策划开始至项目施工开始，这一阶段的核心任务是项目的分析和决策，项目目标的确立、设计和监理、承包商的选择等，主要工作内容包括项目策划、方案设计的确定、设计管理、手续办理、确定项目实施计划、概预算的确定和资金使用计划、外部关系协调等。国家大剧院工程前期管理原则意义上讲1958年就已开始，到2001年6月国家计委批准国家大剧院工程开工报告止，历时四十多年。对国家大剧院这样的大型的国家重点工程而言，从1998年业主委员会成立后前期项目管理主要工作为设计方案的选择、工程造价目标的确定、承包商和监理等服务商的确定等三方面工作。具体如下：

3.1设计方案的确定

国家大剧院工程设计方案的招标采取国际竞赛的方式进行，自1998年4月13日正式发标，至1999年7月22日方案确定，整个过程历时1年4个月。参赛的有来自10个国家的40多个设计单位，提交了69个设计方案。经过两轮竞赛、三项修改，并广泛征求建筑设计专家、剧场技术专家、艺术家和全国及北京市部分人大代表、政协委员的意见，最后由中央确定国家大剧院建筑设计方案采用法国巴黎机场公司设计、清华大学配合的设计方案，并选择北京市建筑设计研究院为国内设计配合单位。

3.2工程造价目标的确定

在工程建设的目标中，工程造价目标是很重要的。即在保证工程安全质量目标的前提下，在目标工期内，用既定的投资完成工程任务。一个工程建设项目的造价核算过程是多层次的，从编制投资估算、初步设计概算、施工图预算和确定招投标合同价，到最后的竣工结算与财务决算，整个过程是由粗及细、由浅入深的逐步分解和逐层控制的过程。在实际的工程实践中，经常会出现预算超概算，结算超预算的现象。国家大剧院工程在政府批复文件中明确确定26.88亿投资目标是一道红线。为确保工程（经批准的）投资总额范围，抓住影响投资90%左右的决策和设计阶段是关键，国家大剧院工程通过采取限额设计、优化设计的方法，控制工程造价，要求在设计阶段应该是“算着画，而不是画了算”，把好钢用在刀刃上，有重点、全过程地进行控制，最后达到预期造价目标的实现。

3.3承包商和监理等服务商的确定

中国国家大剧院由于其独特的地理位置（天安门附近）、前卫的艺术造型（水中明珠）和极为严格的音响效果（自然声且三个剧场混响时间时间要求不同），使其技术含量高，施工和管理难度大。同时中国国家大剧院工程作为一个21世纪现代化的剧场，，在建筑、内部装饰、舞台机械、灯光音响方面体现了国际一流的水准，开创了国内先河，进行了许多大胆的尝试，很多工程技术是国内第一次采用，没有先例。国家大剧院具有特色难点包括8大方面（土建、钢结构、屋面、消安防、景观水池、装饰、舞台机械和声光学）共30多分项。如：超大超深高承压基坑支护和地下水控制独特地理位置决定，大剧院屋顶不能高于天安门，观众席舞台主要在地下7米，基坑深达30多米，为华北乃至全国第一深基坑）、超高多曲率竖向结构模板体系（前卫艺术造型和音响效果决定）和高凌空大跨度屋顶结构（一流剧院本身效果要求决定）、 212米跨度的2.2次方壳体钢结构和屋面（前卫艺术造型和决定）等。2000年2月，通过全国招标确定北京城建、香港建设、上海建工联合体为国家大剧院工程施工总承包单位，北京市双圆监理公司中标为工程监理单位，这是国内最强的施工和管理力量组合。

4、项目中期管理

项目中期管理从项目开始施工至项目施工完成，国家大剧院工程于2001年12月正式开工至2007年9月基本完工历时6年多时间。这一阶段的核心任务是保证现场施工产品的施工质量达到设计和相关技术规范标准的要求、资金的使用计划和审核、以及竣工验收等工作。此阶段投入人力最多，延续时间最长，资金和物资消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很宽，要抓好五大管理（合同管理、项目协调程序管理、项目重大变更管理、计划管理、信息管理）和五大控制（安全控制、质量控制、进度控制、费用控制、材料控制），确保项目质量、进度、和造价目标的实现。

4.1工程质量管理

在项目实施过程中,业主对工程质量管理是以监督落实质量责任制实现的,既不代替监理,也不指挥企业的施工和质检,而是落实各责任主体应承担的质量责任。业主在项目实施阶段应实行主动的、动态的质量控制,即事前(施工前)对可能影响项目质量的事件进行分析和采取预期措施,并在施工过程中随时进行质量检查,对质量问题及时采取处理措施,从而保证工程达到规定的质量标准和要求,完成对建设项目的质量控制,最终达到预期的质量目标。包括对对监理的质量控制、对设计的质量控制和对施工的质量控制。业主必须要求施工单位全面控制影响工程质量的各种因素、贯彻“预防为主”的方针,层层把关,严格控制每一道工序的质量,切实达标。 由于国家大剧院工程技术含量高，施工和管理难度大，很多工程技术是国内第一次采用，没有先例，对于国家大剧院工程工程质量管理的重点除了上述常规质量管理外，还包括相关技术规范标准的确认或编制，如屋面钢结构和内部安消防、空调等主要机电系统等，这为后来开工的奥运工程提供了样板和经验。

4.2工程进度管理

工程建设进度管理是指对工程建设项目的全过程实施进度控制，为此而进行的规划、监督、检查、协调及信息反馈等，以保证项目在预定的期限内建成交付使用。进度控制的重点是在施工阶段。施工进度控制的相关因素较多，如技术原因、组织协调原因、气候原因、政治原因、资金原因、人力原因、物资原因、工地条件等。正因为有这些影响因素的存在，它都会干扰进度目标的实现，所以必须尽最大努力进行控制，进度控制的关键是对计划中关键线路上的关键目标进行严格控制。国家大剧院工程进度管理主要是抓好“中轴线”工程，此处为歌剧院部分，是工程最深（歌剧院台仓-32.5m）、最高（混凝土结构和钢结构屋面）、涉及施工内容最广（结构、舞台设备、所有复杂机电系统、装修等）、工序最多且主要只能采取顺序作业的部位。施工阶段资源投入、设计配合和各方管理力量全部以此为中心。通过各方通力合作，该部分进展较为顺利，确保了国家大剧院工程工期目标的实现。关于进度管理采取以下措施：（1）做到责任到人。要求施工单位在申报月、旬或者周进度计划时,把各细化进度计划中的分部分项工程进度安排责任到人,并建立一定的奖罚制度。 （2）建立及时反应的信息反馈系统。进度计划的管理是动态的,要求施工单位项目部配备专业施工计划员,通过PROJECT等施工项目进度管理电脑软件,对进度计划进行每日一跟踪、每日一调整的实时动态管理,及时收集施工进展信息,调整人、料、机资源配备，以信息管理确保工程进度得到及时有效的控制。 （3）建立合理严密的进度管理机构。要求施工单位根据已经审批的总施工进度计划,安排细部的进度计划(该计划中所有分部分项工程都应有专业施工员负责到位,以免出现监管不力和信息反馈不及时的情况),并上报监理和业主审批。计划经审批后,再由项目经理根据审批确认后的进度计划组织施工。 （4）要贯彻进度计划到位,工程进度款要准确及时地拨付。工程进度款是施工单位展开不间断施工的唯一财政来源。要想施工单位能够根据预先制定的施工进度计划有条不紊地进行施工,工程进度款必须要跟上。

4.3工程造价管理

如前所述，设计阶段是大型建设工程项目造价管理的关键和重点。关于施工阶段造价管理要抓好以下工作。（1）严格审核施工组织设计，业主在审核施工组织设计时,应采用经济技术比较的方法进行综合评审。对涉及工程造价变化的部位、施工工艺、材料等影响因素加强分析和审核,防止各种影响成本增大事件不合理因素的产生,使实际发生的成本控制在计划成本的目标值之内。 （2）严格审核工程变更产生成本变化。在很大程度上,对工程变更的控制成为施工阶段造价管理的关键,业主方应严格核查和控制工程变更,保证总投资限额不被突破。规范工程变更操作,实行事前把关,主动监控,工程变更的成本才能得到有效控制,维护业主方的合法权益。 （3）严格审核处理工程技术经济签证、经济索赔。在施工过程中,引起索赔的原因很多。这就要求业主方应精通施工合同条款,熟悉工程项目的专业技术标准。施工阶段涉及经济费用支出的停窝工签证、计日工签证、使用机械签证、材料代用和材料调价等签证由业主方审核,对非使用不可的成本进行有效控制。

5、项目后期管理

项目管理经验篇（5）

二、神光-Ⅲ激光装置建设项目固定资产投资计划管理难点分析

一份有效的项目固定资产投资计划主要包含项目建设任务与建设内容的计划进度安排和对完成任务所需要投资经费的测算与分解，是对未来一段时间项目建设状态与结果的预估综合判断，具有一定的不确定性。神光-Ⅲ激光装置建设项目工程任务的实施是一项涵盖多项单体建筑安装工程建设与多项分领域上千台套主工艺设备群研制与建设的综合型活动，其对应的工程建设投资计划的制定也是一份涵盖各领域任务的综合性计划，其管理难点主要包括以下几个方面：

（一）投资计划覆盖范围广、管理事项实施周期长、并行实施组成对象多。自项目建设启动以来，建设单位结合各分项建设任务的不同特点要求，先后按照项目建设实施流程开展了主机装置、精密装校系统、光学元件供货网络建设的工程设计，开展主机实验室、精密光学制造车间的施工图设计，编写工程设计报告，完成外协任务书的编制。按照评审后的工程设计方案，组织项目各类外协合同的谈判与招投标，签订采购、外协、施工合同，并实施合同的全过程管理，分阶段开展主机装置各项目群系统单元组件外协研制与加工制造、分束组安装集成调试、试运行以及其余四个分项的同步建设任务，直至项目最终建成、交付使用。在这一过程中，项目投资计划的产生和制定始终围绕年度建设任务目标与实施内容展开，贯穿于项目建设五大分项、三条主线的全过程实施过程之中。据不完全统计，项目建设期间总计签订外协研制合同1，800余项，年度平均签订合同数为200余项，如图2所示，并且这其中大部分外协研制合同属于长周期研制合同。因此，对项目投资计划的制定、执行过程的管理与控制、目标完成情况的检查所涉及的对象、线条以及管理活动异常复杂与庞大，极具挑战性。（图2）

（二）投资计划管理受主工艺设备研制技术状态影响大，实施进度难于精准预测。神光-Ⅲ主机装置是一项技术复杂，接口关系多，需要开展多项目研究验证的光学工程，项目技术管理的要求是确保神光-Ⅲ主机装置建设在设计、研制、集成、试运行等阶段各项工作的顺利进行。神光-Ⅲ激光装置建设项目建设过程中的大量主工艺设备制造基本为“非标研制”，探索研究性质强，项目实施过程中存在较大的技术风险。作为一项超大型科学研究工程，神光-Ⅲ激光装置建设项目是一个全国大协作的建设项目，建设单位是工程建设实施的总体单位，担负着项目建设“总设、总成、总体管理”的责任，在完成总体优化设计的基础上，充分耦合利用国内相关基础与条件，发挥不同单位、部门和行业的优势，完成相关单元组件外包和供货任务，是本项目工程建设管理实施的特点之一，也是项目顺利实施必须采取的途径。由于任务实施大量交叉学科的出现，导致项目建设在各个阶段必须签订大量外协研制合同，由此产生的管理控制环节持续增多，协调难度加大。项目建设年度投资计划的制定正是基于对年度建设任务外协研制合同执行情况的预估而产生，因此年度主工艺设备建设进度的执行情况直接对项目投资计划的最终实现结果产生巨大影响。鉴于神光-Ⅲ项目主工艺设备研制的技术复杂性，承担任务的外协单位需要充分消化与吸收项目外协研制要求，验证设备研制与建造工艺流程，在执行过程中往往由于经验不足而出现反复，造成设备研制进度拖期。因此，投资计划管理受主工艺设备研制技术状态影响大，进度难于精准预测。

（三）投资计划管理推进涉及环节多，提高序时进度完成率难度大。神光-Ⅲ激光装置建设项目投资经费体量巨大。根据国防科技工业固定资产投资项目管理规定，项目投资经费的管理与控制要求异常严格，投资经费的管理与使用必须实现过程完全受控的基本目标。神光-Ⅲ激光装置建设项目经费管理活动包括经费预算需求分析、用款计划制定与上报、经费分解与下达、过程实施支付与监控、会计核算、统计分析、整理经费资料与编制经费报告等多方面内容，如图3所示。（图3）在项目建设过程中，一方面根据项目年度建设任务计划安排，开展项目投资经费的使用需求分析，编制科学、合理的经费预算使用计划并上报上级主管部门申请拨款；另一方面还需要根据项目建设任务的推进现状合理估计年度任务完成情况，制定项目年度投资计划目标，通过科学的分解与精确的过程控制可以有效地降低预算执行情况风险，实现预算执行与投资计划完成的双丰收。另外，在项目建设期间，尤其关注外协项目经费的受控情况，通过设置进度节点检查与状态确认，如图4所示，严格匹配项目建设进度与合同约定要求，降低项目建设风险。但是，诸多控制环节的设置与管控必将对提高序时进度效率带来一定的难度。（图4）

三、神光-Ⅲ激光装置建设项目历年来固定资产投资计划完成情况

自项目建设启动以来，神光-Ⅲ激光装置建设项目各年度经费投资额一直占有较大的比重，尤其在项目初步设计批复以后，神光-Ⅲ项目进入工程建设的关键阶段，历年来投资计划目标额度均保持在高位运行，项目建设固定资产投资管理与控制挑战巨大。在推进工程建设任务主线目标的牵引下，项目投资计划的执行情况节节攀升，固定资产投资完成总体情况较好。近四年以来，项目建设所有参建人员与管理者始终瞄准年度建设任务目标要求，克服重重困难，积极解决项目建设期间出现的科学技术与工程实施问题，克服合同延期、现场安装集成调试资源紧张等一系列难题，先后实现了诸多重大任务里程碑节点目标。虽然项目建设投资计划序时进度目标控制不够理想，但是项目年度投资计划完成率最终结果均能够连续保持100%，项目建设历年来投资计划完成情况如图5所示。这一形势不仅是多方面因素综合叠加的结果，也是建设单位固定资产投资管理人员集体智慧的结晶，客观上反映了建设单位推进该项目固定资产投资计划执行进度的总体趋势。（图5）

四、推进神光-Ⅲ激光装置建设项目投资计划完成率的几点体会

在推进任务过程中，预算执行情况与固定资产投资计划完成并不是一件简单的事情，要合规合理、正确科学使用这些国拨资金，需要系统化考虑项目全过程实施因素。一方面要克服重重困难按时完成各年度计划任务；另一方面更要规避外协合同实施风险，确保项目建设目标按期实现。

（一）合理策划，重视项目建设全景计划的制定，提高计划的科学准确性是提高投资计划完成率的重要基础。固定资产投资项目建设是一项计划性极强的系统化工程，项目投资计划的执行与项目建设任务的完成情况紧密相关。项目建设期间，项目建设单位根据项目建设全周期计划进行了各阶段分解，在此基础上形成了各年度建设计划。在形成的年度计划中，包括项目建设任务实施主线的工作计划，也包括匹配任务实施的各年度经费投资计划。并且，根据上级主管部门的延伸要求，同步制定了支撑项目固定资产投资计划的年度用款计划并按照季度、甚至到月分解。用款计划的制定是一项非常重要的基础工作，由于制定计划相对于实施阶段需要提前近半年时间，对目标的预测过于保守会影响任务的推进，过高又将成为负担，因此计划制定的准确性直接决定了完成任务的最终结果。在神光-Ⅲ项目建设的实施过程中，首先我们基于实际情况制定了相对准确的项目各年度建设计划目标，为了保障任务的最终完成，对计划进行了分线分解，制定了一系列二级、三级计划予以落实，在此基础上形成了保障任务开展的计划体系；另一方面，科学分析各年度任务推进与完成的时间节点，制定了切实可行的用款计划与投资计划，并对投资计划按月进行了分解，形成了可以检查控制的最小实施单元。这样就形成了有效的、可供比对检查的工作依据，为完成年度任务打下了坚实的基础。

（二）建立项目经理专人负责制度，强化任务实施过程控制与预算执行情况反馈是完成任务的关键措施。固定资产投资计划是匹配项目建设实施进展而存在的投资保障计划，换句话来说，也可以理解为是项目建设完成之后自然而然产生的伴随计划。这种依附关系为我们指明了事情的本质，也就是说完成投资计划必须建立在完成项目建设任务基础之上，抓住了这一本质就等于掌握了国家推进预算执行率以及固定资产投资完成率的初衷。但是，现实情况是，项目建设期间受到多方面因素影响，建设任务的推进困难重重，任务目标完成情况常常是处于时不我待的情况下，稍有疏忽就会错过推进任务完成的契机，因此在多任务线条、多项目群并行实施的情况下，对于组织管理者而言，强化任务实施过程控制与预算执行情况反馈是完成任务的关键措施。在神光-Ⅲ项目建设的实施过程中，一方面项目建设单位紧紧围绕年度任务目标制定了系统化的建设计划；另一方面在此基础上，经过多年的总结与思考，还建立了一种系统化的强化任务实施过程控制方法，那就是执行项目经理与技术负责人双重管控制度，通过这一制度的实施，及时对各分项目，明确具体的负责人；及时对重点项目，现场跟踪检查；对出现重大问题或偏差的项目，由主管所领导及时带队赴供货单位共同协调解决问题。另外，我们还建立了与年度固定资产投资计划进展相匹配的预算执行情况反馈机制，专人负责项目年度投资计划的落实，每月详细分析计划的实施情况，对出现的问题积极查找原因并及时解决，对出现的偏差不断地进行跟踪和纠正。在此基础上制定下个月的投资计划并加以监控，并定期通报，这些措施的实践，给决策者及时对项目建设进程中出现的问题进行反馈赢得了宝贵的时间。

（三）加强合同进度节点设置管理，因地制宜分类分线开展外协合同控制是完成任务的重要方法。对于神光-Ⅲ激光装置建设项目这样的大型研究型科学工程，通常需要耦合国内外大量外协合作伙伴。大量外协任务的产生催生了我们研究制定一套满足项目建设迫切需要，又适应固定资产投资管理规定的外协实施控制管理机制。在项目建设期间，经过多年的管理实践与持续改进，建设单位加强管理，因地制宜分类分线开展外协合同控制。对于与国内大型科研院所、高等学校开展的大型外协研制项目的实施，在签订合同之初与外协承担单位确定了细致的进度节点目标，在这一细化的节点目标基础上形成了分步骤的经费支付进度安排，以项目的实际进展结合分阶段确认投资经费节点的形式完成了项目预算执行率的提升和年度固定资产投资计划目标，最终形成的是一种既不影响外协任务推进、又能降低投资风险，充分保障双方权益的双赢格局。对于一般性质的外协采购、外包服务项目，在满足项目建设需要的前提下，大批量执行物资政府采购方式实施，并在这一过程中，对于全额支付合同经费的采购项目，积极探索了物资采购投资预调拨的合理结算方式，为提高预算执行率提供了有益的参考。经过多年的实践、总结与完善，神光-Ⅲ激光装置建设项目外协实施管控机制发挥了巨大作用，在规避项目建设外协实施风险的前提下，一方面保障了项目建设任务的顺利实施，另一方面也为项目预算执行与固定资产投资完成打下了坚实的基础。

项目管理经验篇（6）

0 引言

罗江县城镇道路及排水管网DB总承包项目（以下简称罗江项目）是我分局在建项目中唯一DB总承包项目，项目总体目标是将罗江县关键市政基础设施水平恢复到汶川地震前的水平；适当时，在减少地震和洪水灾害的脆弱性的同时，扩大服务设施规模，并强化地方政府管理震后恢复重建的能力。

罗江项目中标价格较低，初步预计会存在一定的亏损，所以项目经营具有很大的困难，但是通过对DB型项目的深入研究及我方人员共同努力，同时加强对合同的管理等办法，目前罗江项目已经出现盈利。以下就我个人在管理DB型项目的经验予以分析供大家参考。

1 如何管理DB型项目

项目自身的能力与自身的管理水平是不可替代的，项目的运行机制要科学合理，项目部的管理要有章可循，有板有眼，这样的项目出了问题好帮扶，好解决。如果项目本身无章法，乱成一锅粥，再派多少个工作组，再派多少力量去蹲点也没有用，所以要在建立和完善项目的运作机制上下功夫，推行项目格式化管理、标准化作业。

DB型项目的合同管理：由于DB项目是设计施工总承包，项目对整体工程具有完全的控制权，因此对于DB项目合同的管理尤其重要，同时这也是罗江项目扭亏为盈的关键。

首先需要明确合同管理的概念，何为合同管理以及如何进行合同管理。

工程合同管理，是指各级工商行政管理机关、建设行政主管部门和金融机构，以及业主、承包商、监理单位依据法律和行政法规、规章制度，采取法律的、行政的手段，对建设工程合同关系尽享组织、知道、协调及监督，保护工程合同当事人的合法权益，处理工程合同纠纷，防止和制裁违法行为，保证工程合同的贯彻实施等一系列活动。

工程合同管理从合同订立之前就已经开始，直至合同履行完毕，主要包括合同订立阶段的管理和合同履行阶段的管理两个方面。那么针对DB项目的合同应该如何管理？

①深入研究、分析合同。DB项目的合同管理灵活，这对控制成本起到了关键作用，通过对与业主的施工合同的分析，对合同清单做出一定的修改，使项目成本尽量降低。②重视工程的变更。由于DB项目的管理灵活性的特点，在实际施工中的工程量如果存在变更，可以及时修改，以达到利润的最大化。③充分利用暂列金额。DB项目在暂列金管理方面较为灵活，只要在合理的范围内，以及提供充分合理的理由及条件，暂列金的使用还是较为方便。④加强合同分包管理。对分包管理的管理也是提高项目运营利润的重要手段，劳务队的招标制度，劳务队的验工计价清算制度以及工程材料消耗逐日统计制度等都是控制成本非常有效的办法。

2 DB型项目具体管理方法

2.1 投标阶段 DB项目的管理设计项目的始末，在投标这个阶段中对整个DB项目的经营成果起到了关键的作用，由于是设计-施工总承包，在制作投标文件时应考虑到当地的地形、地物地貌的特点，对于贯穿工程始末及无法清除的障碍，可以采用在该部分降低投标价格，将其价格增加到可以施工并且能够完成的工程中去，由于采用总价承包，所以在不影响总价的情况下，尽可能做到降低永久区域的造价，增加方便施工区域的造价以获得较好的经营效果。

2.2 施工前准备阶段 对我方投标书进行透解性分析。对于能够修改的合同清单及时与业主联系，以及有可能存在工程量变更的环节应予以关注。

2.3 施工阶段 在进行施工阶段的时候，就是对工程实施进行具体的管理，施工阶段也是耗时耗力阶段，因此要想面对时间带来的变化，就需要对工程进行全方位动态的管理。以下是影响施工项目进度的一些因素：①有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。②施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。③技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。④施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。对施工管理制度进行制定。⑤意外事件的出现：当突发事件出现的时候，是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。作为项目经理要分析各种因素采取措施对工期进行动态的控制以保证工期。

3 项目运行中应做好的几项控制

3.1 质量的控制 事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中；事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制，事中质量控制的策略是全面控制施工过程；事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。

3.2 安全控制 安全管理的具体措施，主要是落实安全责任，实施责任管理，减少人为的失误，增强工人的安全责任意识，具体做到生产技术与安全技术的统一。

项目管理经验篇（7）

笔者是一名建设单位的项目管理工作人员，曾经管理约5.1万平方米的两栋单体住宅楼和一栋地下车库，住宅楼为17层剪力墙结构，地下车库为地下1层框架结构。项目于2011年11月开工，于2013年7月通过验收。工程历时625个日历天。在项目管理（施工阶段）中有一些粗浅的经验，写出来供同行分享。文中将曾经管理的工程项目简称为A区项目。

一、土建工程方面

1.现场代表要充分发挥作用，对图纸要理解清楚，现场指令必须严格依据图纸和相关规范执行，不能擅自改变图纸设计。A区项目住宅楼的地下室顶板在施工过程中，钢筋按照图纸设计应该通长布筋，但是在施工中，施工单位为了施工方便把钢筋裁短，然后分块布筋，这和原设计图纸不符！如果施工，工程质量存在隐患。发现问题后，紧急停止现场施工。经查证图纸和相关规范，并且请设计人员到现场确认后，仍然按照原设计图纸施工，由于施工方式改变造成的所有损失均由施工方承担，工程质量得到了保证。2.现场代表对于现场出现的问题，要及时处理，不能及时处理的问题，要抓紧时间会同设计单位、建设单位的主管领导上报，及时解决，避免窝工，影响工程进度。3.对涉及到工程成本方面的变更和签证，要慎重。现场变更，有时是施工单位提出来的，有时是建设单位提出来的。大多数情况是施工单位提出来的，当施工单位提出变更时，要考虑变更的原因是因为施工技术达不到，还是市场材料设备缺乏等诸多因素，因为变更必然涉及到成本变化，作为建设单位的项目管理工作者，我们必须为工程成本负责。一般来说，建设单位都有项目成本管理部门，也有一定的工作程序，遇到变更和签证，一定要按照相关的程序和管理办法及时通知成本控制组进行现场核查，签证认可。4.对现场急需的认质认价材料，要提前进行信息采集，提前核算材料量，然后供认质认价小组考察、认定，尽快确认。认质认价的材料种类繁多，认价工作的程序和环节多，要早安排，早着手。5.对工程图纸要提前消化，在图纸中出现的问题提早发现。比如在A区项目的主楼地下室，由于地下室拐角洞口的梁当时设计有误，梁端无处支撑，当时是周六，设计院不上班。后来在次周一才得到解决，耽误了一天木工支模的时间。6.非标层在支模过程中，就应开始检查各个部位，尽量减少施工不当造成的错误。当标准层开始的时候，应着重抓第一个标准层的检查，避免类同错误大批量发生。A区项目在施工到第5层的时候，经过我们检查，发现某单元某住户的阳台空调板发生错误，施工时按照第三层位置施工，到第4层为标准层，当时施工没有发现，直至这种失误到第5层发现为止。因此，这类错误应该汲取教训。7.对于建筑外立面造型和外墙面的颜色确定，应该提早进行。一般来说，应当在项目开工之时已经确定，但是，有时建设单位会有变化，若有变化，必须及早进行，避免耽误工期。8.对于总体工程，要提早安排设计，提早预留管道、电气管线等接口，主楼和室外衔接到位，避免返工。室外工程原设计是管道直埋，后来变更为综合管沟，变更后，管沟和原主楼内的管沟重叠，主楼内的管沟要拆除才能和综合管沟连接，因此，这方面还是要提早考虑为好。9.在总体工程中的单项工程时间安排方面，要尽早安排，尽早施工，避免耽误工期。比如A项目地下车库的钢结构玻璃金字塔顶棚，由于当时对工期预计不周，没有考虑到施工过程中钢化玻璃的加工时间，没有预计到玻璃测量中出现的报废玻璃耽误的时间风险，因此，此单项工程施工过程时间长，在总体工程验收时耽误了工期。

项目管理经验篇（8）

关键词：

公路项目；材料设备；问题

一、引言

菲律宾棉兰老岛IPIL至LICOMO公路项目是三航局于1999年中标的境外工程项目。工程于2000年8月开工，工期为39个月。该项目为总长近50km的双车道砼路面公路（含路基），包括新建2座桥，修复旧桥11座。

二、该工程项目管理的若干经验

我国承建的境外工程项目，很大一部份在东南亚，其地理、人文、自然条件等与菲律宾很相似，因此，在菲律宾棉兰老岛公路项目中遇到的许多问题及获得的经验，对于其它境外项目是有相当的参考价值的，下面将逐一介绍。

1关于当地劳动力该工程项目的特点之一是，合同规定工程项目中所有的非管理人员必须雇用菲律宾当地劳工。因此，在进行项目策划时，必须先了解当地的劳动力资源状况。菲律宾的经济总体上比较落后，尤其是工业上比较落后，相应地，当地熟练的、受过专业培训的各技术工种人员比较缺乏。而普通的无任何技术要求的人力资源则十分丰富。本项目初期，就曾因为招聘不到熟练的施工机械操作手，使工程进度受到很大影响。甚至到工程进行2年多了，仍未能招聘到数量足够的，技术水平令人满意的机械修理工、平地机操作手和汽车电工等。另外，招聘方法也与国内不同，当地根本没有什么劳动力市场之类的东西，而且，在当地招聘人员，采用登报、广播、电视等媒体上登广告的办法效果并不好，因为这些媒体在当地普通老百姓中并不普及。而通过已招聘人员或熟人引荐介绍更有效。当时，工程项目所招聘到的各类人员，90%以上是通过已招聘人员或熟人引荐介绍来的。另外，当地的一般劳动力的素质都不高，劳动纪律较差，类似早期中国进城打工的农民工。因此，应特别重视对新招聘工人的劳动纪律、安全等各方面的培训和职业教育，以免因此而对工程施工造成影响。本项目初期，就曾因为对培训教育不够重视，当地工人劳动纪律差，出现机械设备全部调配到位却无人来上班的窝工现象。头天发了工资，第二天没有一个人来上班（是正常工作日），因为在当地人看来，头一天发了工资，第二天理所当然应当休息、应当去消费。

2关于当地法律法规在境外施工，了解和熟悉当地的法律法规无疑是十分重要的。如果熟悉当地法律，就能在安排工作时主动避开一些不必要的麻烦，还可以有针对性地采取一些措施，以节约工程成本，或促进工程顺利进行，举例如下。菲律宾劳动法中有最低工资标准一条，而且最低工资标准相当高（当时是每天155比索）。但是，对于雇用时间不超过六个月的临时性工人，则不适用于最低工资标准的条款。鉴于当地的普通劳动力资源丰富，且很容易以低于最低工资标准的价格聘用（当地普通工人每天110毕索就能轻易招聘到），于是，对于无任何技能要求的普通杂工，在招聘时只与其签订6个月的合同，并事先申明，我公司暂时只需要6个月以内的临时工，6个月以后劳动合同自动终止，某一批工人快到期时，再招新一批6个月的临时工。由于当地就业机会少，绝大多数人愿意接受这种聘用方式。这样，既可以用低于最低工资标准的价格聘用工人，又不违反劳动法，为项目节约了用工成本约30%。又如，当地劳动法规定，公司辞退员工时必须支付一笔赔偿金。但对于工作中犯有错误，不称职的职工，或多次违反劳动纪律者，可不进行赔偿。利用这一条，项目部人事部门建立档案，凡在工作中犯有错误或违反纪律者，书面通知本人，让其签认，然后送当地劳动局备案。以后若因工程施工方面的安排，需要辞退这些人员时，对于犯错多次的人，就不必支付赔偿金。

3关于材料设备等与国内市场不同，在菲律宾，由于工业不发达，很多物品供不应求。在地材方面，由于当地政府对环境保护十分重视，地材的开采也受到很大的限制。例如水泥的采购，虽然项目部与供货商签订了供货合同，并提前一、二个月将需用计划提供给供货商，供货商仍无法按项目部的要求及时足量供应水泥。砼路面的施工屡次因水泥供应的中断而停工。钢材等其它一些材料的供应也存在类似情况。又如汽车、机械设备的零部件，当地的货源严重不足，很多配件需远从首都马尼拉订货，既费时又费钱，大大增加了工程成本，且常由于采购零配件的困难耽误了机械设备的维修，影响工程施工。后来项目部对于一些可预见的、常用的零部件提前备货，使情况有了好转。在地材方面，除考虑料源是否充足外，还应考虑开采和运输问题。本项目所用的砾石，其料场主无任何机械设备，必须由项目部安排推土机等设备开通运输道路、开采石料、并安排车辆运输至工地。这就占用了本来计划用于道路施工的机械设备，致使项目部的机械设备严重不足，严重影响了工程进度。其它地材如砂、石料等也存在这个问题。这种情况与国内项目完全不同，因此，工程初期甚至投标时，就应充分考虑这个问题，计划好相关机械设备。

4关于风俗习惯、宗教等在境外项目施工的组织过程中，还应考虑当地的宗教、风俗习惯等，以免工程施工受到影响。例如在菲律宾，绝大多数人为基督教徒，他们星期天都得上教堂做礼拜，因此，安排星期天加班时，要留有足够的时间让职工上教堂。本项目初期，就曾因忽略了这个问题，安排星期天加班时，机械设备调遣到位，而工人却都跑去做礼拜了，只得停工，造成了不必要的损失。

5关于计量在计量方面，重点在于抓好每项已完成项目的验收签认工作。在公路项目中，一般分段施工，桩号多，回填的分层数一般也很多，分段分层验收的验收单也就很多。因此，必须做好已完项目的签认情况台怅，最好是精确到日，有日、周、月台帐。除此之外，对于因各种原因被拒签的项目，及时督促有关人员进行整改，整改后再报验，并做好台帐，以免漏报或重复报验。本项目初期，因为计量工作未按上述去做，计量工作严重滞后于实际完成的工作量，造成项目部资金紧张。后来我接手兼管计量工作，认真按上述去做，效果十分明显，每个月完成的工作量都能及时地、绝大部分地计量回来。还理出了原来的计量中的许多漏报项目，在短时间内完成了原先积压的大多项目的计量工作。

6关于索赔与变更在国际招标的工程中，发生索赔事件是十分常见的。若不熟悉合同条款，或无一定的索赔技巧，索赔往往很难获得成功。要做好索赔工作，最重要的一点是注意收集资料和证据。在日常的施工过程中，发生索赔事件或可能发生索赔事件时，就要注意保存和搜集相关资料，包括图纸、联系单、工程师指令等书面材料和现场拍摄的相片。特别是在隐蔽项目中和缺乏书面材料的情况下，现场拍摄的相片就显得十分重要。其次就是要熟悉合同条款，例如，菲律克（Fidic）条款中一般都有关于索赔期限的条款，即当索赔事件发生28天内，承包商应提出索赔申请，否则，即可认为承包商已放弃索赔的权力。如果未注意到这一点，索赔事件发生后不及时向业主提出索赔申请，超过了期限，往往会成为业主拒绝索赔的理由，给索赔工作造成不必要的困难。

项目管理经验篇（9）

北苑世家商住小区位于安徽省宿州市东关，占地1.025hm2，总建筑面积51000m2。地下2层，地上17层，建筑总高度56.2m，全剪力墙结构。是市重点工程。工程开工时间2006年10月，竣工时间2008年5月，荣获2009年度安徽省建筑工程“黄山杯奖”。建设单位：安徽安厦房地产开发有限公司，监理单位：蚌埠建设监理有限公司，设计单位：北京中房设计研究院，土建及安装施工单位：中煤第七十一工程处等。北苑世家商住小区是宿州市“窗口”工程，对质量和功能的要求比较高。为了小区的建设，总公司对其实行项目管理，项目管理人员在总公司的授权下，对工程项目的准备、勘察设计、设备选购、招标、建筑安装施工直至竣工验收实行全过程的管理，在取得较好的工程建设成绩的同时，也取得了一些有益的管理经验。

下面着重就接待中心大厦工程项目建设管理过程中的质量、进度、投资控制和组织协调工作方面作一简要介绍。

1确定质量总目标，搞好工程质量管理

工程项目质量管理是为了经济、高效地施工(生产)出符合标准、设计要求及用户需要的质量合格的建筑安装工程(产品)，企业各部门对施工各环节、各阶段所采取的组织协调。

北苑世家商住小区工程开工之前，通过公开招标承建土建及安装工程的中煤第七十一工程处即提出了将该项目建设成为“黄山杯奖”省优质工程的质量总目标，这一目标得到了业主的认同和支持。

围绕质量总目标，对参建各方的质量管理工作均提出了具体的要求。

1.1要求施工单位做到：第一提高质量意识；第二推行全面质量管理；第三提高职工素质；第四搞好工程项目的质量管理；第五建立并执行工程质量检查制度；第六做好成品保护工作。

1.2在质量管理工作中监理工程师的工作重点

监理工程师的中心任务是组织各施工单位按照合同规定的质量标准进行施工；对影响质量的因素进行审核、检测、校验、认可；对偏差提出调整、纠正措施，并监督其执行。为搞好工程质量，着重从以下几个方面进行检查：

1.2.1审查施工单位的施工方案

主要审查施工方案中的施工方法、施工顺序是否科学合理，施工措施是否得当，有无工程质量方面的潜在危害。

1.2.2做好隐检预检

对定位放线、高程水准点引测、基槽钎探、钢筋绑扎、防潮防水工程、管道试压冲洗等，要及时检查，发现问题及时处理。

1.2.3把好材料、设备的质量验收关

对主要材料、设备的规格、性能、技术参数、质量要求(必要时包括生产厂家)均事先对施工单位提出明确的要求，并规定具体的确认验收办法。凡未经检查确认或检查不合格的材料、设备，一律不准在工程中使用。

1.2.4做好施工过程中对操作质量的巡视检查

有些质量问题是由于操作不当所致，也有些质量问题容易被下道工序掩盖而不易发现，还有些操作不符合规程要求的工程质量虽然表面上似乎影响不大，却隐藏着潜在的危害；所以在施工过程中，监理工程师必须加强巡视检查，及时发现问题及时纠正。有些问题即使在某一阶段完成后仍然能够发现，但那时再纠正就可能造成比较大的损失，也会影响工期，有些甚至是很难弥补的，造成永久的遗憾。因此，必须坚持“预防为主，防患于未然”的方针。

1.2.5做好主要分部分项工程和关键部位的质量监控

对主要的结构部位、关键设备、关键部位的质量一定要有切实有效的监控措施。

1.2.6参与质量事故的调查与处理

一旦发生了不符合规定的质量标准而达不到设计要求的情况，要立即组织设计单位、施工单位进行事故调查分析，查明发生质量事故的原因，对事故的严重程度和危害程度做出鉴定，审查施工单位的处理方案，并及时报告业主，经各方同意后，批准施工单位进行处理。

1.2.7组织质量信息反馈

检查员在现场巡视及检查的情况、所发现的问题和处理的情况，以日报、周报、制版记录等形式反馈给监理工程师和总监理工程师，对重大问题和普遍性问题，以函件形式通知施工单位，促其迅速采取措施加以纠正和补救。对于现场检验成果，也及时反馈到施工生产系统，以便及时调整和改进。正是严格按照质量管理工作的要求，在工程建设全过程实行严格的质量控制，北苑世家商住小区工程顺利地实现了“黄山杯奖”这一质量总目标。

1.2.8以住户合同交房日期为总目标进行进度管理

工程项目进度控制与质量和投资控制一样，是项目施工中的重要控制之一，它是保证工程项目按期完成、合理调度资源、节约工程成本的重要措施。

施工进度控制就是制定施工项目进度计划，并通过采取组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息措施等来具体落实进度计划，保证按计划实现既定目标。

进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定项目总进度控制目标与分进度控制目标；控制是指在施工项目实施全过程中，进行施工实际进度与计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。

2.1大力支持施工单位应用新技术、新工艺、新材料

北苑世家商住小区工程在施工过程采用如下“三新”应用：

① 外墙外保温工艺；②泵送混凝土；③整体提升脚手架；④钢筋电渣压力焊；⑤加气混凝土块；⑥简模、大模板；⑦模板早拆体系；⑧计算机辅助施工与管理。

在桩基工程施工过程中，因为进行了一些技术处理，造成了工期损失。我们召开“四方”会议共同商讨调整计划，以期采取措施将损失的工期赶回来。施工单位提出了原施工组织设计中没有的、在目前国内建筑市场尚未全面推广的外墙保温包板预埋现浇工艺和早拆模体系。我们通过结构验算和现场实验后，大胆支持应用，既节省了大量模板，又加快了模板的周转，既节省了模板投入，又大大加快了工程进度

2.2保证各项设备及时到位

根据工程总进度计划，我们合理安排给水、供电、电梯、空调、消防、等大型设备的订货和到货时间，保证各项设备及时到位，有效地保证分进度计划的完成。

2.3采用动态循环的控制方法，保证进度目标的实现

除各施工单位编制进度计划外，监理也编制了控制性总进度计划和阶段性控制计划，分析确定关键性项目及控制性工期，并在实施过程中采用动态管理。要求施工单位每月申报月进度计划，根据实际进度情况随时进行监督检查与实际完成的差异，并不断完善调整计划安排，分析解决影响施工进度的各种内因外因，并对各施工阶段施工单位实际投入施工人员数量、工种、素质及施工机具的数量规格及其完好率、材料订货进场情况、施工组织管理状态等进行经常性地检查督促，及时协调处理施工过程的问题，保证总计划的完成。

3有效利用资金，严格控制投资

作为重点工程，工程总投资6800万元。我们在资金分配方面侧重满足功能要求。各种大型设备采用较先进、质量好的品牌，而装修材料则只追求朴素、简洁的风格，不搞豪华材料堆积，二次装修的单位造价只有同期国内同类建筑的65%左右。

在工程实施过程中，严格按照施工图施工，但不可预见的费用和设计变更的发生是不可避免的。对此，我们把握以下原则：严格依据合同，在平等的条件下，对增加的费用该给的就给、不该给的坚决不给，可给可不给通过协商尽量不给。

4有效协调各方关系、为工程顺利实施创造条件

北苑世家商住小区工程是包含土建、给水、排水、供电、通风、空调、电梯、设备、监控、自动报警、自动灭火等多专业的系统工程，涉及到业主、设计、监理、地质、施工、材料供应商、设备供应商，协调工作量是相当大的。在项目实施过程中，我们做好以下三个方面的工作：

(1)明确业主、监理、承包商各自的职责，确定各项工作的操作程序。

(2)建立“四方”(桩基施工时为“五方”)联系会议和监理协调例会制度，及时协调处理施工过程中出现的各种问题。

项目管理经验篇（10）

一、强化制度设计，操作程序更加规范严密。针对过来项目管理制度不够完善，预算评审环节缺失、招标投标流于形式、工程量增减随意、项目资金被挤占挪用等现象时有发生的问题，县委、县政府在借鉴外地先进经验、广泛征求部门意见基础上，研究出台财政投资评审管理暂行办法、招标投标管理办法（试行）（以下简称“两个办法”），并专门设立县财政投资评审中心和县政府投资审计中心，调剂9个专业技术人员编制，加强项目关键环节管理。一是严把财政评审的前置关。把财政投资评审报告作为预算控制、工程招标、资金拨付、办理财务决算的依据，严格实行先评审、后核定预算，先评审、后招标采购，先评审、后办理拨款，先评审、后批复决算，先评审、后移交资产的“五先五后”制度。实施预算评审后，送审各类项目资金4.94亿元，审减资金4483万元，审减率达9.1%。二是严把招投标的公正关。对规模以上项目，一律实行招标方案必须由发改部门核准、监察部门备案，评标和定标必须由专家委员会执行，招标过程必须由监察、发改、财政、审计和行政主管部门监督，项目合理定价必须由业主单位提出、县政府按规模分层级合理下浮的“四个必须”制度；对规模以下项目，业主单位自行研究招标方案一律实行决策过程必须有纪检监察人员在内的2/3以上单位班子成员参会，必须经80%以上参会人员同意，必须由县政府分管领导审批的“三个必须”制度。今年来，先后核准招投标项目46个，其中公开招标35个、邀请招标11个，公开招标投资额占总投资额的86.5%，同比增长69.1%。三是严把审计结算的免疫关。对所有财政性投资项目，严格实行必须办理竣工结算审计方可支付尾款和强化项目设计变更跟踪审计、工程量签证跟踪审计的“一个必须、两个跟踪审计”制度，较好地发挥了审计“免疫系统”功能作用。今年来，共对46个项目进行竣工结算审计，送审资金2.9亿元，审减资金2816万元，审减率达9.7%，特别是对南山学校项目的跟踪审计，节约建设成本近200万元。

二、坚持集体决策，利益约束更加动真碰硬。将财政投资的专项资金、政府性基金、政府性融资、政府采购、外资外援、bt等项目全部纳入集体决策范畴，科学有效管控项目利益。一是锁定核心利益不含糊。财政评审过程中，评审中心会同业主和主管、监督单位，共同会商项目效益，重点核实项目工程量、单价定额等涉及核心利益事项。2013年，该环节仅调整工程量、核定单价定额就涉及项目142个，审减资金3728万元。招标核准过程中，召开招投标领导小组等会议研究招标的方式、规模及招标人资质、自由资金等内容，重点研究和推行合理定价评审抽取法，严格控制工程建设成本。目前，召开招投标领导小组以上会议27次，项目合理定价在财政投资评审基础上审减资金4673万元，下浮比例达12.2%。二是科学审减资金不马虎。端正审减资金态度，不以“卡部门脖子、截部门资金”为目的，以节省成本、预防腐败为出发点，注重在查阅资料、勘验现场和市场调查上下功夫，如在南山学校建设土石方工程审减工作中，采取现场蹲守土石方开挖和运输情况的方式，确保审减项目资金依据扎实、方法科学。三是加大公开透明不打折。参与财政评审、招标核准等关键环节的决策人员，既有专业技术人员、行政领导，也有业主单位、主管单位和监督单位人员，有效防止了权力的滥用、乱用、失控，有效保障了项目造价合理、招投标合规。

项目管理经验篇（11）

目前建德市拥有专用校车55辆，有3500余名学生乘坐校车上下学，传统校车上下学期间进行学生点名可能会出现错点、漏点的现象;校车是否会经过安全隐患路段、不按原定路线行驶、校车司机是否存在危险驾驶行为等，存在学校管理的“真空期”。如何有效加强学生乘车期间管理，家长精准接送，排除安全隐患，保障学生上下学途中安全，根据浙江省公安厅、浙江省教育厅转发《公安部教育部关于印发〈加快推动全国中小学幼儿园安全防范建设三年行动计划〉的通知》(浙公通字〔2020〕3号)［1］，浙江省教育厅《浙江省教育厅办公室关于公布教育领域数字化改革第一批创新试点项目的通知》(浙教办函〔2021〕145号等文件精神。建德市教育局与建德华数数字电视有限公司(以下简称建德华数)探索“上下学服务”数字化场景，由建德华数实施学生上下学服务校车数字化管理(以下简称校车数字化管理)项目。

1项目主要内容

校车数字化管理实现建德市教育局、学校对校园物联设备设施的数据汇集分析、对校车进行数字化管控，推动校园安全、学生上下学服务的数字化管理，重塑管理制度。校车数字化管理项目主要包括物联网接入管控、巡查隐患管理、学生考勤管理、校园访客管理、校园测温预警、智慧校车管理等。1)智安校园总门户智安校园总门户展示学生上下学服务相关静态、动态数据，并对数据进行感知分析。2)智校车对校车进行数字化管理，校车联网管控，通过对校车的高清视频监控、一键报警、学生刷卡信息推送、司机驾驶行为分析等功能实现校车的数字化。3)智护学协同交警、家长、教师、保安等各方对学生上下校车进行管控，通过刷卡签到、隐患上报等实现各部门之间的多跨协同;接入视频监控、访客模块、周界报警模块、人员进出管理模块、宿舍管理、电子巡更等应用进行综合管控，实现校园安全的一体化管理。4)智通知精准推送学生上下学信息至家长，避免家长焦虑，缓解学校校门通拥堵。5)智防疫建立验码测温一体化系统，师生进校入园时进行人脸识别，系统自动完成测温亮码，并在后台保存数据，同时对红黄码和体温超过37.2℃时自动报警。当同一时间段同一学校体温超过37.2℃的人数超过一定阈值时，系统将自动推送告警到市教育局，经教育局核验后的数据自动流转至卫生健康局，学校做好卫生防疫工作，确保学生不出校。完善校园请销假数据，对学生请销假数据进行数据归集，同一类型请销假数据超过阈值后一并由教育局审核后报送卫生健康局。防止校园出现新冠肺炎疫情蔓延，尤其是做好季节性的疫情预警预知。

2校车数字化管理设计

校车数字化管理系统由高清视频监控、健康管理、一键报警、学生刷卡、司机驾驶行为分析、司机清车等子系统组成。数据通过教育安防综合管理平台管理，学生刷卡以便后续统计学生人数，避免学生被遗忘在校车内等情况的发生;司机超速(车速超过平台设定的速度阈值所产生的告警)及危险驾驶行为预警，将校车安全隐患实时上报预警，防患于未然;校车司机驾驶校车熄火前、倒车后检查确认没有学生滞留车内后，才能触发清车按钮，熄火关闭车门，规范司机行为、提高责任意识，杜绝学生被遗忘在校车内事件的发生［2］。

2.1应用架构

校车数字化管理系统将校车管理、校车司机管理、乘车学生管理等影响校车安全的因素进行系统设计，通过综合管理平台进行统一集成与管理，建立一套高集成、高智能化的管理机制，满足统一的配置管理、数据共享、功能联动和业务优化等系统需求。校车业务系统架构图如图1所示，校车车载设备示意图如图2所示。

2.2实现校车数字化管控

通过前端的车载设备监控车辆的运行实况、车辆的位置、车辆的轨迹，可以将这些数据记录在平台，可以随时调取、查验，保证平台管理端能实时查看到校车的运行数据，同时做到事后随时调取、查验数据。具体包括:①车载视频;②地图定位按车牌号码模糊检索车辆节点，可筛选过滤在线离线车辆，支持资源树显示在线\离线车辆数);③车辆定位;④轨迹回放;⑤电子围栏;⑥驾驶主动安全管理;⑦司机人脸考勤;⑧司机动作分析(疲劳驾驶预警、未目视前方预警、抽烟预警、接打电话预警、未系安全带预警、离岗预警、挡摄像头预警);⑨驾驶行为预警(车道偏离预警、前向碰撞预警、行人碰撞预警、车距过近预警);⑩超速告警;1司机紧急求助;12语音对讲;13司机行为画像;14行驶里程统计。

2.3学生安全防护

①学生上下车刷卡(考勤)。IC卡刷卡通过RFID技术实现，RFID读卡器通过RS485接口连接到车载主机中。当学生上下车刷卡时，刷卡模块借助车载主机内置的5G/4G通讯功能，将信息上传至监控平台。同时在车载显示屏上司机和乘务员也可以实时查看到学生的上车考勤情况;②校车司机清车防滞留;③学生遗留告警;④学生上车刷卡推送。学生上车刷卡后，卡号和刷卡时间会自动上传到后台，后台再将数据整理成学生姓名+刷卡时间后通过消息的形式发送到家长手机上，家长手机上会弹出提醒。

2.4管理成效评估

可通过条件检索查看校车司机安全教育管理前后培训效果，观察报警数量变化趋势，支持校车司机安全教育管理成效数据导出。

3项目亮点

校车数字化管理系统运用“智慧广电+教育”的理念引领广电网络公司向智慧广电多方面转型升级［3］，该项目是浙江省教育厅关于教育领域数字化改革的第一批创新试点项目，产生的数据同时接入“浙里办”App面向群众办事门户，同时对接到交通部门(交通、交警)“新安护航”平台，与大货车、营运车和游船等一并列入交通重点监管对象。4结语在当前教育系统全面“减负”的大背景下，学生上下学期间的安全监管是全社会共同关注点。校车数字化管理通过数字化技术及管理制度重塑，服务好教育部门、家庭和学生，产生了良好的社会效益。同时，广电网络公司需要借助网络数字化实现智慧广电建设，推动广电行业业务融合，拓宽广电媒体的发展渠道，以此提升市场竞争力［4］。

参考文献

［1］闻利剑．浅谈富阳华数智慧校园信息化项目的建设［J］．中国有线电视，2019(4):373—376．

［2］戴全．有线电视运营商参与智慧校园建设:论中小学、幼儿园三位一体智慧防控体系［J］．中国有线电视，2019(10):1100—1102．

［3］刘力宇．浙江华数校园电视台:“智慧广电+未来教育”新模式［J］．中国有线电视，2020(3):288—292．