项目管理策划大全11篇

项目管理策划篇（1）

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

项目管理是在规定的时间内、在批准的费用内，交付符合功能需求、技术性能规范要求的成果。由于项目的一次性特点，项目管理的任何策划失误都有可能带来难以挽回的损失。因此，项目管理策划作为项目管理的依据，对项目建设全过程管理来说都是至关重要的。

1 项目管理策划的类型

项目管理策划根据项目管理服务对象的不同，分为：为业主服务的项目管理策划，为设计单位服务的项目管理策划，以及施工单位服务的项目管理策划。其中，为业主服务的项目管理策划最为普遍，所涉及的问题最多，也最复杂，需要系统运用建设项目管理的基本理论。

本文所述内容主要是针对为业主服务的项目管理策划。

2 项目管理策划的内容

项目管理策划的主要内容主要包括项目管理工作内容分解、项目合同分解、组织架构的建立、项目管理目标的策划、项目管理责任分工策划、总控计划分级管理、管理制度建设等工作。解决项目管理“做什么” 、“谁来做”、“何时做”、 “怎么做”的问题。

2.1 项目管理目标策划

项目管理的目标，是项目管理公司接受业主委托的主要内容和工作的方向，解决。项目管理的目标主要包括质量、进度、投资、安全管理、环境保护等五大目标，项目管理工作将围绕这五大目标而开展，并随着项目工作的逐步推进，而相应调整。各目标的主要内容如下：

质量目标：1、质量达到国家质量合格标准，2、项目技术性能、功能最大限度满足业主功能需求。

进度目标：工程形象进度节点完成时间，如完成正负零以下工程的时间，完成结构封顶的时间。

投资目标：工程结算合同价不超工程概算总额。

安全管理目标：杜绝死亡事故、特大、重大伤亡事故，创建文明工地。

环境保护管理目标：不发生环境事故、事件。

2.2 项目管理工作内容分解

项目管理工作内容分解是根据项目的总体目标、功能需求、建设内容、建设规模、特点等，分工程实体与管理工作两个维度进行分解，以便帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作，清晰地表示各项目工作之间的相互联系，展现项目最主要工作内容，说明为完成项目所必须完成的各项管理工作。如竖向维度为工程内容，包括：施工类、设备采购类，施工类又具体分为：建筑安装工程、幕墙工程、室内二次装修工程、智能建筑工程、人防设施安装工程、钢结构工程、白蚁防治工程、临时用水用电工程、永久用水用电工程、高压变配电及外电工程、燃气工程、园林绿化工程；设备采购类具体分为电梯采购、发电机采购、空调主机采购、厨房设备采购、会议灯光音响、其它甲供设备材料。

横向维度为管理内容，分为报建工作、设计管理、招标管理、施工管理、投资控制等。

2.3 项目合同分解

目前综合性的建筑工程，往往规模大、技术复杂、涉及的专业面广、参建单位众多；一个项目往往由若干个不同的合同组合构成，在项目管理策划时，要在前期做好合同分解工作，如首先将合同分为设计勘察类、咨询服务类、施工合同类、设施采购，设计勘察类又分为：建筑安装设计合同、幕墙设计合同、室内二次装修设计合同、智能建筑设计合同、地质普勘委托合同、地质详勘委托合同、基坑支护设计合同、园林绿化设计合同、高压变配电设计合同、通信工艺设计合同、燃气工程设计合同等。合理分解合同有利于招标、施工管理等工作的开展。

2.4 项目管理组织架构

在项目管理中，根据项目特点选择的组织架构与管理模式，是在组织上保证项目实现总体目标的关键因素。

项目组织通常包括职能式、项目式、矩阵式和复合式等形式，由于工程建设项目所具有的唯一性、一次性、产品固定性、系统性、风险性等特征，项目式的组织形式更有利于工程建设项目的管理，是目前通用的较为合适的组织模式。

2.5 项目管理责任分工策划

项目管理的精髓之处在于其对所有的项目（无论大小）都进行了清晰的执行。责任分工界面的界定，责任分工不仅仅包含了：人力资源的职责、岗位，还要包括对项目的范围、成本、时间、费用、风险的制定，好的职责分工其实就是一个好的总控执行规划。

为了解决参建单位之间职责不清晰的问题，首先应该有一个非常清晰的责任矩阵，左侧是项目基本工作包WBS，通过明确各个部门之间的配合与沟通管理，这样子作出来的分工才更加的合理和清晰。

2.6 项目管理总控计划

项目管理总控计划是其它各子计划制定的依据和基础，是对项目总体计划的规划，它从整体上指导项目计划工作的有序进行，并协调所有项目计划的文件，帮助指导项目的执行和控制，并作为二级计划、三级计划的编制依据，其他各级所创建的计划可以认为是整个项目管理总控计划的补充部分。

在项目计划管理中，项目经理必须运用项目整合管理技巧，用来自建设项目方方面面的信息，与项目团队以及其他的干系人一起工作来创建项目管理计划体系，项目经理负责指导项目的执行并理解整个项目。一个综合性的建设项目，可以按下图进行计划总控管理，分别编制各级计划，并定期评估、调整。

图-1 计划总控策划图

2.7 项目管理制度策划

项目管理制度是项目成功管理的主要支撑之一，是为了达到管理目标，需要项目团队成员遵循的一些程序规则、规程和行为的规范。常用的项目管理制度应包括：沟通制度、考核制度、工作流程等。

总结：

项目管理策划篇（2）

（一）“农业旅游”与“乡村旅游”的辨别。国外学者对乡村旅游和农业旅游的辨别主要有三类不同的观点：对乡村旅游作出典型定义的英国学者Lane认为农业旅游是乡村旅游的重要组成形式之一，在已出版的乡村旅游文献中，农业旅游或农庄旅游成为最大的、独特的分支；Nilsson认为，农庄旅游在某种意义上是典型的乡村旅游；Edward Inskeep在《旅游规划――一种可持续的综合方法》一书中提出，农业旅游、农庄旅游、乡村旅游不加区分，可相互替代。

国内学者对农业旅游与乡村旅游也作出了区分。刘德谦认为，我国正式提出的“农业旅游”的侧重点还是乡村旅游中与生产关系比较密切的那一部分，因此不能把农业旅游完全等同于乡村旅游。王云才等认为，观光农业也称休闲农业或旅游农业，是指以农业活动为基础，农业和旅游业相结合的一种新型交叉型农业，农业旅游资源只是乡村旅游资源的一个部分。杜江、向萍也认为，不宜将农业旅游（观光农业）纳入乡村旅游的范围。

（二）农业旅游的概念和内涵。根据对众多学者观点的梳理和分析，笔者认为，对乡村旅游与农业旅游的界定是从地域和产业两个不同的方面出发，乡村旅游的界定是以城市旅游为参照对象界定，而农业旅游是以工业旅游为参照对象界定。尽管理论界对于农业旅游与乡村旅游关系没有确切定论，但是学者们基本认同乡村区别于城市、根植于乡村世界的乡村性是吸引旅游者进行农业旅游的基础，因而这也应该成为界定农业旅游概念的最重要的标志。因此，狭义的农业旅游是指以农业生产过程、农村风貌、农民劳动生活场景为主要旅游吸引物的一种新型的交叉型产业。广义的农业旅游是指把农业与旅游业结合在一起，利用农业景观和农村空间吸引游客前来观赏、游览、品尝、休闲、体验、购物的一种新型农业经营形态，即以农、林、牧、副、渔等广泛的农业资源为基础开发旅游产品，并为游客提供特色服务的旅游业的统称，也称乡村旅游。

二、发展农业旅游的重要性

“农业旅游”在我国正式提出是2001年，国家旅游局把推进工业旅游、农业旅游列为2001年旅游工作要点。

近年来，“三农”问题成为困扰我国经济发展的重点和难点问题。解决“三农”问题，不仅仅要发展高效、优质农业，还应从农业之外的其他产业中寻求发展之路。农业旅游在解决农村剩余劳动力就业、增加旅游景区周围农民的收入、调整农业产业结构、带动农村相关产业的发展、促进农业可持续发展等方面起着重要的作用。

三、农业旅游项目的策划要点

（一）农业旅游项目策划原则。农业旅游项目策划要遵循以下原则：社会效益、经济效益、环境效益统一原则；统一规划、分步实施、重点突出、合理布局、因地制宜原则；优化资源配置与兼顾公平原则；坚持品牌提升与主题形象塑造原则；坚持地方文化继承与发扬，与时俱进，开拓创新原则；容量控制、环境保护与持续发展原则；协调可行与非城市化过程原则；投资主体多元化与资本积累原则。

（二）农业旅游项目的选址。杨旭提出了发展农业旅游的选址标准：

1、比较优越的地理位置。农业旅游园区规划区位选择：①大中城市郊区。农业旅游园区需要建立在经济发达的大中城市为依托的区位模式上。因为大中城市居民的收入水平、闲暇时间以及休闲意识决定了农业旅游园区的经营状况。如深圳的海上田园风光旅游区。②特色农业基地。农业基础比较好，有丰富的生产经验。③著名旅游风景区附近。可利用旅游景区的客源市场或者直接将农业园纳入旅游景区之内。④度假区周围或度假区内。⑤优越的交通条件。

2、优美的自然生态环境。环境状况是否良好直接决定了旅游者是否对该地区或景点感兴趣，自然生态环境优美是建设农业旅游项目的前提。

3、农业生物资源优势或独特的地方文化。资源的优势是区别于其他地区资源和决定其农业旅游产品是否出位的重要条件，地方文化的独特性才能真正长期保持农业旅游资源的鲜活和吸引力。

4、典型的“生态、立体”农业。“生态、立体”农业是现代科技发展的必然道路，也是展示高科技农业的重要条件。

（三）农业旅游产品结构建设

1、乡村旅馆。根据旅游区大小的不同和旅游特色的差异，旅游区可以安排不同类型、不同档次的住宿设施以吸引游客，在我国现有的农业旅游实践中，除了以农家乐形式出现农户单独提供的住宿外，也有一些乡村果园、农庄。

2、餐饮与商业。数量多、品种丰富的购物店增强旅游氛围；餐饮设施可以设置在旅馆内，也可以单独布局在游览线路上，不可避免地给旅游区的环境和生态带来极大的负面影响。

3、休闲娱乐。旅游活动趋向于参与性、运动性、趣味性、科学性等。旅游区根据景观特色配置各类游憩设施，吸引更多游客，延长游客逗留时间。

4、旅游辅助设施。结合景区特色与游人使用特征规划设计景区标牌系统是体现景区人性化设计的重点。另外，完善医疗设施保证旅游区正常运行。

5、农业旅游纪念品。最容易忽略的问题就是农业旅游纪念品的设计。具有地方特色的旅游纪念品可以成为旅游区的绝佳宣传品。

（四）乡村文化和生态环境的保护利用。发展农业旅游也要注意对当地环境及民风、民俗、乡土文化的保护，切忌为了短期的经济利益而牺牲当地的资源、环境，影响地方的长远、持续发展。

在外来文化和现代文明的冲击下，许多通过发展农业旅游而致富的农民在开发新的产品时往往忽视地方特有的文化内涵和价值，追求城市化的生活方式，反而使游客感觉失去了原有的味道。因此，如何保障我国乡村传统文化特色与民俗风情的可持续性，将是我国农业旅游可持续发展所面临的挑战之一。

四、农业旅游项目管理

（一）完善农业旅游管理体制，制定合理可行的管理标准。农业旅游项目由于充分利用了农、林、牧、渔等传统产业资源和古村镇等文化资源，涉及的部门很多。各级政府和有关部门首先要转变观念、提高认识，充分认识农业旅游的发展在解决“三农”问题、促进广大农村发展中的重要作用，把发展农业旅游作为带动当地农民脱贫致富、促进经济和社会发展的重要手段；协助制定旅游行业发展规划、提出发展措施、协调各方关系、制定有关规范和标准、统一培训从业人员，开展行业自律活动，有力地促进了当地农业旅游活动的规范发展。

（二）转变服务理念，加强农业旅游营销力度。由于目前我国对农业旅游发展规律的研究较少，各地普遍缺少对农业旅游产品开发的专业化指导，经营者对农业旅游的内涵、性质、产品开发的方向不能正确把握，缺乏创新的思维和开发理念，造成很多农业旅游项目由于缺乏对产品的深入挖掘和包装而逐渐被市场所遗弃。

克服小农思想意识，在经营管理企业过程中，始终贯穿现代旅游业的服务理念，把服务也作为产品的一部分，不断加强对员工的培训，提升产品品质。

项目管理策划篇（3）

【中图分类号】 TU721.4【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2013）02-008-02

1前言

建设工程的项目管理体系虽已起步，但目前尚处在探索阶段，不像工程监理那样已具成熟。项目管理企业只有通过某些不同类别的项目管理的管理实践，在总结中不断完善，在探索中不断提升，方可从中寻找到项目管理的捷径，赢得效益。万事开头难，当一个项目管理的任务刚刚承接后，走好第一步，便奠定了这个项目的管理方向，为今后实施管理中减少走弯路，顺利实施完成而有个指导性文件。这个第一步就是项目管理的策划和目标分解。

2项目管理策划分析

项目管理的内涵是“自项目管理开始至项目完成，通过项目策划和项目管理控制，以达到项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现”。这三大目标即是项目管理的主线（也可将安全文明施工目标划入主线）。围绕这三大目标的实现，在项目管理正式启动前，项目管理部经理（管理部总负责人）就应围绕此三大目标的实现进行策划，牵头各部门负责人制定合理切实可行的策划方案。项目管理过程中，往往前期策划不充分，不周密，而在管理中出现组织重叠、职责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不畅通、工程进度拖延等问题，杜绝此类矛盾的产生，最有效的办法就是组织实施前进行细统策划，制定项目管理策划大纲，并作为项目管理实施过程中的指导文件。

3项目管理策划工作内容

项目管理策划内容并无序可循，建设项目实施策划内容涉及的范围和深度，在理论实践中并没有统一规定，应视项目的特点而制定，常见内容见下图：

图一：项目管理策划内容

3.1组织机构策划组成人员及部门。项目组织机构即项目管理部的组成机构及人员划分，由本单位人员组成的管理部门，如前期服务部、招标采购部、工程管理部等，组成一个项目管理机构，其总指挥即项目管理部经理，下设部门经理。

图二：项目管理部组织机构

3.2任务及职能分工策划。任务分工就是对项目组织机构的说明和补充，将组织机构中各单位、部门或个人的职责进行细化扩展，也是项目管理组织策划的重要内容。此策划应细化每个部门，再由每个部门细化到每位管理成员。管理职能的分工即是工作的分工，其管理工作可分为“策划”、“决策”、“执行”、“检查”这四种基本职能。其任务和职能的分工即制定分工表，其表即记录对于一项工作任务、组织中各任务承担着之间这四种职能分配的形象工具。它以工作任务为中心，规定任务相关部门对此任务承担何种管理职能。

3.3工作流程策划。工作流程是指导项目管理实施过程中规范化、程序化管理的重要依据。众所周知，项目管理涉及众多工作，其中就必然产生数量庞大的工作流程，依据建设项目管理的任务，项目管理流程可分为投资控制、进度控制、质量控制、合同招标管理工作流程等，每一个流程又可随工程实际情况化成众多子流程。其工作流程不仅仅涉及到本单位部门，还有可能设计到参与工程建设的其它单位和部门，如施工总承包、设计、勘察、监理……。

下图以工程造价流程中的子流程——工程款支付流程为例进行说明。

图三：子目标分解流程图

4目标分解分析

完成了整个项目管理实施前的所有策划工作，即明确了该项目所要达到的预期目标，目标一明确，就得将其进行系统消化，即分解，通俗点讲，就是落实到每个部门，直至每个参加管理的人员。分解的目的就是落实职责，分工协作，部门经理围绕总目标开展工作，部门成员围绕总目标分解到部门的子目标开展工作。项目目标分解是现场项目管理机构的核心内容，其内容应包括主控项目中的工期、投资、质量、安全等相关内容。其目标中工期应排到第一大目标，不能按期交付，不能按期投入生产和入住则是整个项目管理的败笔，再围绕工期总目标开展质量管理、投资管理、安全生产管理工作，最终按时交出一幅精美的作品，即该项目管理宣告成功。

4.1目标分解应遵循的原则。目标分解应遵循以下要求：①目标分解应按整分并合原则进行，也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的均要体现总体目标，并保证总体目标的实现；②子目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现；③目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等；④各子目标在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现；⑤各子目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。

4.2目标分解的方法。目标分解常用的有指令式分解和协商式分解。

4.2.1指令式分解。所谓指令式分解指分解前不与下级商量，由该项目管理经理（PM经理）确定分解方案下达到各部门，各部门经理再以指令式下达到各部门参与管理的成员。其好处有利于统一管理，有利于推行PM经理负责制，容易使目标形成一个完整的体系，但也有缺陷，对下级承担目标实施过程中的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去，让下级察觉到这项目标是上级制定的，因而不利于下级积极的激励和能力的发挥。

4.2.2协商式分解。协商式分解指项目管理部经理召集各部门经理对目标的分解和层次、深度进行商谈和讨论，最终将目标的计划、任务、劳力、财力、指标形成分解表进行分摊下达。部门经理再将项目管理部下达的目标分解表的内容分解到部门成员。这就形成了每个部门、每个成员有计划、有目标、有职责，项目管理部的运行就形成一根不脱节的循环链。其好处是意见统一，但往往在商谈过程中形成意见不一、见解不一，其商谈过程比较长，但有利于今后实施过程中不会产生太多的意见分歧。

4.3目标分解标准。确定了目标分解方法那就应制定分解标准，将总目标（又称一级目标）分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标、三级目标……以此类推，一级一级的分解下去，从而形成一个“目标……手段”链。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，且各级目标的实现也落到实处。

图四：目标分解标准网络

5目标分解后的运行

目标分解后，形成一个整体的目标分解表，这个分解表掌握在项目管理经理手中，其目的是统筹掌握目标运行的情况，检查落实目标运行力度，监督目标运行过程中的速度，对不能按期完成的子目标进行汇总，如有影响总目标的因素应及时组织相关操作人员进行分析，提出纠偏，重新进行目标分解，但总目标不宜纠偏。项目目标运行时可采用以下方式辅助目标的正常有序开展。

5.1签订目标运行责任书。首先是项目管理经理对企业签订“项目目标完成责任书”，部门经理对项目管理经理签订，小组负责人对部门经理签订，部门成员对小组负责人签订，做到在总目标的框架下，每个参与项目管理的成员均有职责，均有压束力。目标责任书要形成“军令状”的严肃性，在责任书里应体现奖罚等绩效考核机制，用经济杠杆促进目标的实现。

5.2定期进行目标运行分析。目标运行分析应自下而上进行。小组长汇总员工分析目标运行情况，提交部门经理；部门经理组织小组负责人进行分析，将分析数据提交项目管理部经理；项目管理部经理组织编制每月的运行评估报告，提交企业高层。目标运行分析可采用会议的形式进行汇总，可视其项目的性质、外部环境、目标压力、参与管理的人员素质等众多因素进行考虑和制定。如：小组分析会可每周一次、部门分析会半月一次、项目管理部分析会一个月一次等。

5.3纠偏、调整。目标运行过程中可能因诸多因素的影响，而制约目标运行轨道的正常通行，常见的有：工作量的增加、方案的局部和整体调整、资金链的断裂、执行过程中的力度疲软等。项目管理部监督到分析目标运行状况出现偏离轨道时，应组织部门经理分析原因症结，提出纠偏措施。纠偏的原则是控制总目标不变，如因大幅度的偏移已不能确保总目标的实现，如：工期延期、造价增加等，则应由项目管理部与项目业主达成共识，形成备忘，重新编制总体目标。如不是主线上的偏移，则可采用局部调整的方法来进行纠偏扶正，如压缩子目标，子子目标的运行周期（进度）、投入（资金）等。项目管理合同签定时，更应明确项目总目标的偏移百分比，因为有些不利因素不是在实施之前能预估的（如：造价控制在±？%之内，工期控制在±？天之内等）。项目总目标的变更必须征得投资方的书面认可。

6项目实例

项目管理策划篇（4）

中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：

项目策划是一门新兴的策划学，以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性的大型策划活动。从国外引进此方法后各行业均作为重点方法手段进行应用，成为为现代社会生产生活应用的普遍管理方法之一。作为建筑行业项目策划贯穿于工程建设的各阶段各参建单位，本文结合执业中的一些体会，浅谈工程施工阶段的项目策划编制原则及项目策划管理。

1、项目策划基本原则：

客观原则：在充分掌握事实数据的基础上，进行项目的分析、预测，提高策划目标的可到达性、可实现性。

整合原则：策划人员须对项目所涉及的各类资源进行整理和分类，明确各类资源的性质以及它们对于项目实现的重要程度。另外，项目策划人员还必须懂得各种资源的组合使用，要懂得抓住重点，使资源组合后的合力加强，实现1+1﹥2的协同效应。

定位原则：给项目策划的内容确定明确的方向和具体的目标。

项目总体定位确定了项目的战略格局和发展方向，对具体定位有指导和约束作用。具体定位则是在总体定位下展开的，具体定位是对总体战略目标的分解，各个具体定位要符合总体定位的方向和指导思想。

信息原则：项目策划的关键流程就是从信息收集、加工与整理开始的。信息加工要准确及时。

可行性原则：是指项目策划方案经实施后，能够达到并符合项目的预期目标和效果。

2、项目策划书的基本框架

项目策划书基本框架项目策划书的基本框架是包容策划所有内容的“容器”，它会因项目的不同而不同，但同一类项目会有一定的相似性。根据建设工程项目管理策划的共性，总结工程项目策划书撰写的大致框架。

1）、策划目的介绍

此部分内容多集中在项目策划概述中，是项目策划的开始，属于整个策划的纲领性文字。主要包括以下三个部分，或视具体项目策划的要求而定。

第一，项目策划背景的介绍

包括项目发起人的一般情况、发展战略以及本项目对企业的作用介绍等；以及本项目的社会价值与现实意义介绍等。

第二，项目策划范围的介绍

包括项目自身的范围、项目策划的具体范围以及适用时间的介绍。

第三，项目策划目的的介绍

项目策划目的多种多样，主要包括以下内容：一是编制项目管理的依据；二是制定项目管理的目标；三是制定项目的管理策略；四是通过上述几种策略的综合，体现项目管理人通过项目管理创造最大价值的要求。

2）、环境分析

一般来说，环境分析主要用SWOT分析框架来阐述。由于不同的项目面临的环境不同，外部环境分析一般涉及宏观环境和产业环境的介绍，内部环境则是对企业和项目的分析。

项目分析需要考虑项目的自身特点等。通过内外环境分析，在此基础上进行综合的SWOT分析，从而找出在各种环境组合下的项目方案制定的依据。环境分析是项目定位和营销策略制定的基础。

3）、项目方案分析

根据SWOT分析的结果，进行项目的实施框架。主要内容包括项目的目标，具体策划以及实施控制的介绍。具体策划是主要内容，涉及项目人力资源、组织结构、市场营销、财务管理等。

4）、组织结构分析

对涉及项目实施环节的项目策划书来说，应有必要的组织结构设计。组织结构设计一般与人力资源管理结合在一起，具体内容包括项目组织结构分析、组织结构设计、团队建设、岗位职责分工、预测需求人数等。

5）、项目财务分析

项目财务分析涉及项目财务管理的各个层面。其中，既有项目预算、成本控制内容，也有项目财务预测和风险管理的内容。对于所有项目来说，都要对项目的盈利能力和投资回报进行估算。此外，对涉及融资的项目策划，要注重项目风险的分析。项目财务分析可以通过现金预算表、利润表、资产负债表等进行介绍。

6）、进度控制分析

对涉及项目管理的项目策划书，有必要编制项目计划，并设计进度控制的基本策略。

项目计划和进度控制一般都采用特定的时间分期，分阶段设定各种目标，来保证项目按时、按质地完成。进度控制分析主要内容包括进度控制、质量控制和费用控制三个部分。

3、项目策划管理

方案选定后，策划人员及项目管理人员还要对该方案实施过程中进行总结和进一步分析，不断提高方案策划的可操作性及考核指标的针对性。项目实施阶段的主要任务是通过管理使项目策划的目标得以实现，就工程项目实施阶段的几个管理方法进行重点阐述。

1）、项目组织管理

项目组织管理是最重要的措施，项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，决策时建立一个健全、有针对性的项目班子，并结合项目规模、性质等特点进行组织分工。

充分利用各种管理方法充实项目管理措施，如阶段化管理、优化管理、QC管理方法、全员管理方法，绩效考核管理方法、赢得值法等。

2）、项目技术管理

项目技术管理是最基本的措施，在组织分工的基础上进行科学的组织施工，编排合理的工程施工进度计划及重大事件的控制方法，预见性的进行工程各类弊病、冲突问题的规避管理。采用先进的技术、工艺、材料、设备组织施工，达到技术管理为生产服务的目的。

3）、项目经济管理

项目经济管理包括合同管理、成本管理、物资管理、预结算管理。项目经济管理是项目管理最根本的管理，其考核指标是总体策划的具体体现，根据工程施工进度要求将工程总体目标进行分解。根据项目组织形式进行工程经济管理，做好合同、成本、物资的施工控制，达到工程策划分解目标的要求。

4）、项目信息化管理

加强应用信息提高生产效率，以及应用信息技术提升项目管理的水平和能力。

项目管理策划篇（5）

为达到上述目标，项目管理策划一般需涵盖以下内容:(1)必须对项目的背景、特点和目标等进行分析。通过项目基本情况的分析，对项目的各种约束制约条件、管理要点等进行宏观把握，为后续的各种管理措施的规划做好前期的准备。(2)在明确项目的基本情况之后还必须就项目的管理职责从企业和项目组的层面进行区分，以便划清企业和项目组的工作界面，保障后续项目实施过程中明晰责权，即保证项目组能充分行使对项目的自，又保证企业能对项目进行合理的监控。(3)为保障项目的顺利实施，有效指导项目的实施过程，还必须对项目过程中的管理措施进行分析。这些管理措施包括资源需求、人力资源、采购、进度、成本、质量、沟通协调、风险、变更、重用、问题等方面的内容。高科技企业项目管理策划的内容如图1所示。

1.2高科技企业项目管理策划的分类

项目管理策划具有鲜明的项目特色，项目不同，项目管理策划的侧重点也不同。对高科技企业的项目划分维度有多种，但从项目的管理模式来区分主要有两种:自主研发项目和订单产品项目。高科技企业项目的分类如图2所示。这里界定的自主研发项目是指从项目启动到小批试制，订单产品项目是指从获取订单开始，经历小批试制然后再到批量生产。自主研发的创新性比较强，是创新型社会企业的核心竞争力，也是企业未来生存至关重要的决定因素。因此，是企业关注的重点。订单产品项目是企业为了顺应市场，根据客户的需求进行产品的设计或做适应性调整后再进行订单生产。订单产品项目源自于客户的订单合同，直接创造企业的经济收益，在客户需求日益个性化的趋势下，订单产品项目也越来越受到企业的重视。

2自主研发和订单产品项目管理策划的区别

自主研发和订单产品作为高科技企业项目管理的两种主要模式，其主要区别主要体现在以下几个方面:

2.1项目管理策划涉及的业务流程不同

项目管理策划的目的是在项目实施前对项目进行整体规划，因此，必须综合考虑项目的整个业务过程，对项目的整个过程进行管理策划。(1)对自主研发项目而言，其业务过程开始于项目立项，接着进行项目的启动、项目计划、项目的研发、项目的小批量试制和验收，最后是项目的收尾。对订单产品项目而言，项目的业务过程开始于订单合同，接着是项目启动、项目计划、项目的研发、项目的小批量试制、项目的批量采购、项目的批量生产以及项目的交付验收，最后是项目的收尾及项目的售后服务［3］。(2)从自主研发和订单产品项目的业务流程可知，订单产品项目的业务流程相对于自主研发多了后续的一些环节。因此，订单产品项目的项目管理策划也必然会因业务流程的不同而需关注不同的内容［4］。

2.2项目管理策划的理念不同

理念是贯穿项目管理策划过程的核心思想。(1)对于自主研发项目而言，项目的重点在产品设计研发阶段以及小批试制验收阶段，小批试制之后是否批量生产以及是否能实现批量生产都不是自主研发项目重点考虑的，即自主研发项目的管理策划也只针对研发和小批试制的阶段。(2)对订单产品项目来说，项目的目标是通过完成客户的定制化研发或改型设计，进行批量生产，最终向客户交付另其满意的批量产品。所以针对订单项目的项目管理策划不仅关注业务流程的单个环节，更关注各环节的关联性和可持续性。即:订单产品项目每个环节的关注都不是最重要的，重要的是一种综合协调管理的思想，把每一个环节都纳入一个系统中，通过对每个环节的综合管理，各阶段的并行实施，实现资源的最优利用，最终实现通过管理来获得效益的目标。订单产品项目不仅仅比自主研发多了后续的环节，要真正实现订单产品项目的成功，还必须具备系统、综合协调的管理理念。

2.3项目管理策划关注的重点不同

由图3可知，自主研发和订单产品最大的差别在于订单是发生在产品实现前还是产品实现后。对于自主研发项目，无论是创新性产品实现还是改型设计性产品实现，都是在产品已经生产出来之后，才去寻找市场，寻找客户订单，也即自主研发项目针对的客户是非定向的。而对于订单产品项目，无论是ATO制造订单，还是MTO订单或ETO订单，均是根据订单客户的需求进行相应的设计或更改后再行生产制造，即订单发生在生产制造前，也即客户是定向的。通过上述自主研发和订单产品项目的对比可知，客户的定向和非定向性，导致在项目管理的过程中，订单产品项目由于是根据客户的意向进行的设计、制造，客户会全程参与产品实现项目的整个过程，所以企业在对项目进行管理策划时必须将客户管理作为重要方面进行重点规划，确保在项目实施过程中可以尽量全面地兼顾客户的需求，进而在项目结束时赢得客户方的满意，最终实现项目的成功。

项目管理策划篇（6）

关键词：工程项目前期策划过程管理

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：

《孙子兵法》云：“上兵伐谋”，其中谋是指的是筹划、运筹。在工程项目管理实践中往往体现在前期策划过程中。工程项目的合同、人员素质管理、质量、成本、进度之间的联系非常紧密，任何一个环节出现疏忽，都会影响整个工程设计项目的成效。精心的策划是实现科学决策的重要保证,也是实现预期目标、提高工作效率的重要保证。项目的前期策划工作为项目的批准提供了依据。它是项目投资决策的关键,是项目实施和管理的依据。工程策划是指把工程项目建设意图转换成定义明确、要求清晰、目标明确且具有可操作性的策划文件的高智力系统活动。包括建设前期项目系统构思策划、建设时间项目管理策划和项目建成后的运营策划等。从全局和战略的角度出发的，前期策划阶段主要是上层管理者的工作，但这里面又有许多项目管理工作。为取得成功，必须在项目前期策划阶段就进行严格的项目管理，而项目前期策划工作的主要任务是寻找并确立项目目标、定义项目，并对项目进行详细的技术经济论证，使整个项目建立在可靠的、坚实的、优化的基础上。

1、项目前期策划的过程

1.1项目前期策划过程的系统性

(1)工程项目构思产生和选择。

任何工程项目都起源于项目的构思。而构思产生于解决上层系统(如国家、地方、企业、部门和行业等)问题的期望,或为实现上层系统的战略目标和计划等。这种构思可能很多,人们可以通过许多途径和方法(即项目或非项目手段)达到目的,那么必须在它们中间作选择,并经权力部门批准,以作进一步研究。

(2)项目的目标设计和项目定义。

这一阶段主要通过进一步研究上层系统情况和存在的问题提出项目的目标因素,进而构成项目目标系统,通过对目标的局面说明形成项目定义。这个阶段包括如下工作:

①情况的分析和问题的研究。②项目的目标设计,③项目的定义;④项目的审查。

(3)可行性研究。

即提出实施方案并对实施方案进行全面的技术经济分析,论证目标实现的可能性和风险性。它的结果作为项目决策的依据。

1.2项目前期策划过程的科学性

(1)工程项目构思产生基于对客观环境的评估与预测,并非来源于某些部门、企业及个人的感性思维，而是一种理性预期。

(2)工程项目的目标设计必须经过详细的论证。因为方向性错误将会导致整个项目的失败,而且这种失败常常是颠覆性的。

(3)可行性研究必须建立在大量的技术数据分析与技术经济论证的基础上,为工程项目作决策,其中包括项目发展阶段性的技术分析评估提供了可靠的保证。

2、项目前期策划的重要作用

项目的前期策划工作主要是产生项目的构思,确立目标,并对目标进行论证,为项目的批准提供依据。它是项目的关键。它不仅对项目的整个生命期,对项目实施和管理起着决定性作用,而且对项目的整个上层系统都有极其重要的影响。

首先，前期策划是项目方向问题确立的依据。项目的构思和项目的目标是确立项目方向问题。工程项目是由目标决定任务,由任务决定技术方案和实施方案或措施,再由方案产生工程活动,进而形成一个完整的项目系统和项目管理系统。所以项目目标规定着项目和项目管理的各个阶段和各个方面,形成一条贯穿始终的主线。

其次，前期策划对整个项目成败的关键。项目的建设必须符合市场的需要,解决市场供需存在的问题。如果上马一个项目,其结果不能实现企业目标或不能为企业创造效益,就会成为企业的包袱,导致经济损失,进而影响企业的发展。

3、项目前期策划应注意的问题

3.1在整个过程中必须不断的进行环境调查,并对环境发展趋向进行合理的预测。环境是确定项目目标、进行项目定义、分析可行性的最重要影响因素,是进行正确决策的基础。

3.2在整个过程中要有一个多重反馈的过程,要不断地进行调整、修改、优化,甚至放弃原定的构思、目标或方案。

3.3在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的。在整个过程中必须设置几个决策点,对分阶段工作结果进行分析、选择。策划是一种超前性的人类的思维过程。它是针对未来和未来发展及其结果所做的筹划,能有效地指导未来工作的开展,并取得良好的成效。

4、工程项目前期策划管理中设计阶段出现的问题及对对策

工程项目前期管理是指工程建设中的项目决策阶段,它包括:项目建议书、可行性研究报告、设计阶段。设计阶段又分为初步设计、技术设计和施工图设计。设计阶段是根据可行性研究报告提供的科学依据,拟定修建原则,选定方案一对重大、复杂的技术问题通过科学实验、专题研究,落实技术方案•确定工程数量,提出文字说明和适应施工需要的图表资料。

工程项目前期策划管理存在的问题主要是在项目前期管理的设计阶段由于国家法律、制度的缺失,建设单位对设计阶段的认识不到位,设计人员知识结构不全面,缺乏经济思想造成工程项目投资控制不力、造价的失控。通过加强相关法律制度的建设和完善和转变管理观念，以及提高项目管理人才标准，逐步由传统管理模式转变为系统管理模式。将低效率的文件的传递形式上升为应用信息流把各管理层次和不同的职能部门沟通起来,使物质流与信息流保持一致和同步,保证信息的准确性和及时性。随着系统工程理论和方法的发展,项目工程中的系统管理方法也愈来愈多地强调运用系统模型,力求达到量化,能精确地表达多因素的实际行为状况和各要素之间的相互关系。因为,项目管理提供给人们的是一种解决问题的思路和方法。项目管理的方法是告诉人们在团队合作的过程中如何加强每个个体之间横向和纵向的衔接,是提供一种解决问题的工具。

5、结束语

项目管理策划篇（7）

建筑项目管理是对建筑项目的全方位的规划和组织以及对工程建设的过程进行管理。可以说，建筑项目管理是为实现项目要求的质量、所要求的时间以及所批准的费用预算而进行的一项管理工作，包括质量管理、工期管理、安全管理、成本管理、合同管理等方面的管理。随着我国经济规模的持续增长，城镇化速度的加快，工程建设项目的规模也随之越来越大。同时，面对科学技术的日新月异，工程建设的技术要求也越来越高，难度也越来越大，加上市场对工程建设的质量要求越来越高，建筑项目管理面临严峻的考验。面对竞争日益激烈的建筑市场，建筑单位要想在市场上占据优势，就必须在建筑项目管理上狠下功夫，努力提升自己的管理水平。力争用最低的成本创造最大的经济效益，建造出市场最满意的建筑作品，为企业赢得良好声誉，在建筑市场站稳脚跟。

一、工程项目施工管理策划

工程项目项目管理的核心理念。我们的管理团队应该是一个“团结、协调、和谐”的核心组织，只有工作人员之间互相配合，及时沟通，工作才会不断创新，预定的的工作目标才会实现。因此，项目建设之前，“项目目标一致”的共识一定要达到。管理理念上，要总承包、监理公司以及业主三位一体，也就是项目管理并不仅仅是业主的行为，还需要业主、监理公司、总承包单位三方达成共识。

工程项目管理的主要方法。项目管理要敢于创新，搜集大家的意见，集思广益。参考项目管理的基本理论，在此基础上根据实际情况提出新的工作方法。构建四会制度，即：月度状态评审会、专题会议、工程周例会以及工程启动会。各单位的职责与分工一定要明确，此外发挥先锋作用，建立“样板制度”，用爱岗敬业的管理者的事迹来鼓励更多的人奋发向上。

工程项目的风险管理，这项管理是未雨绸缪。作为一名管理人员，一定要有前瞻性，对预知风险进行判断和控制，这样项目才能正常推进。此外，开展内业资料的电子化管理。

实行项目管理责任制。建筑工程项目的过程复杂，多方都会参与其中，分项工程以及单项工程很多。这对施工管理和合同管理造成了一定的障碍。因此，要明确责任，提高效率。在保证主体的前提下，降低管理层次，精简生产关系，做到 “经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”，保证工程项目的有秩序的高效进行。

加强成本管理和质量控制。成本管理是建筑管理的核心，质量是建筑的生命，这二者是企业能否盈利的关键。因此，各企业要建立和完善成本管理的责任体系和运行机制。要树立“低成本，高质量，高效益”的观念。因此，要做好项目成本核算制度，努力做到每对每个项目单独核算，做好成本预测，成本分析，将成本控制在一定范围内。

二、工程项目施工管理实施

（1）项目开始前的管理工作。在项目施工过程之前，要通过其工程内容和特点来确定项目组织机构。并且在施工方案策划过程中，注意施工项目难点分析、人力资源计划分析、施工用料和供需设备计划分析以及投入资金计划分析。

（2）进度、质量、成本以及安全方面的管理。工程项目进度是工程管理过程中的重要部分之一，也是项目管理的基础，工程的进度计划应该根据工程的施工工期和施工阶段来确定。通过对项目各种条件的权衡，采用矩阵分析了解各种因素的重要性，之后进行工程管理计划制定。同时阶段目标计划和工期节点都要符合现场施工要求，达到资源配置优化目的。

工程质量管理在施工策划中占有举足轻重的地位，在对工程进行质量管理的时候应该做到，依据工程施工图纸和工程特点制定质量控制目标和质量控制要点；列出项目质量弊病清单；各种施工配比的优化；建立关于项目质量管理的保护体系；根据对工程质量的监察，制定奖罚措施；分化总体质量标准，确定每个施工部门的质量职责。

工程的成本管理是项目管理策划中的核心部分，决定了整体项目的成败。在项目投入建设之初，就应该制定完备的成本评估计划。应该认真做好施工图纸的成本预测、会审工程合同、调查原材料价格，之后在项目管理过程中及时的修正和说明，每个月都要及时进行经济活动分析和工程成本控制。

工程安全管理为项目管理提供了健康安全的环境，工程项目施工过程中危险源的识别问题、安全工作的评估问题以及制定安全隐患的应急预案等问题，都是工程安全管理中要考虑的重点问题。

（3）工程合同的管理。在工程管理的过程中，工程的合同管理也应不断完善，主要工作分为对工程合同文本的审查。按照国家投标标准进行优先顺序审定，明确项目权力义务，复核项目清单变更初始项目。在项目分工过程中，按照合同范本做好策划工作，建立租赁合同范本和资源购销范本。

（4）工程风险的管理。相对与上述管理，工程风险管理是对项目管理的总结。风险预控管理未雨绸缪。管理者的主要素质之一就是前瞻性地预知风险并加以控制，才能保证项目的正常推进，我们将把风险识别和预控作为重要工作在工程项目推进。通过对上述项目策划中存在的问题进行风险分析，通过数据统计对项目工程实施过程中的各种风险进行评估，找出风险几率排行进而改变项目工程管理规定，避免风险扩散。

（5）注重信息管理。项目信息管理主要是完善项目管理规划，通过信息交流控制项目管理流程，通过对项目管理的信息的处理与反馈，使其在项目管理过程中的管理制度更加成熟，最后对工程项目管理信息进行分类和存档。

结束语：

建筑工程项目施工过程中，项目施工管理策划的好坏对施工管理有着决定性影响，而施工管理的实施则对施工管理质量有着直接的影响。所以，在工程项目施工进行中，做好施工管理的策划以及实施工作就十分有必要，文章提出了一些这方面的建议，希望能对建筑工程项目施工管理有一定帮助。

参考文献：

项目管理策划篇（8）

进入21世纪以来，资源短缺和环境问题已经成为制约我国经济社会持续发展的一大瓶颈。为了缓和经济社会发展和资源环境之间的矛盾，国家发改委出台了一系列规划，把环境保护、能源发展与经济发展摆在同等重要的位置。由于我国的风电产业起步相对较晚，加之国内建设单位对风电项目缺乏管理经验，这些因素在很大程度上制约我国风电工程的发展。当前，风电工程项目炙手可热，很多国外建设单位纷纷打入中国市场，这形成了一中不可避免的竞争。鉴于此，本文笔者引入先进的项目管理理论，研究其在风电工程项目管理中的具体应用，希望能够提高国内项目管理建设单位的管理水平。

一、风电工程项目概述

现阶段，随着我国社会主义市场经济的发展和建设投资主体的多元化，风电工程建设项目的整体规模不断扩大，传统工程管理模式已经不能适应当前的实际需要，专业的项目管理公司应运而生。有的项目管理公司可以承担工程项目的全过程管理，也就是接受投资人的委托，项目管理公司从一开始就介入项目并对整个项目进行管理，包括制作项目建议书、进行项目可行性研究和设计、施工、竣工验收等阶段的管理。这种全过程项目管理是当前国际上通用的一种项目管理模式，具有业务范围广、专业领域宽和总体整合能力强的优势，十分适应我国市场经济发展的需求。因此，它现今在我国发展得如火如茶，不断积累全过程项目管理的经验，努力提高自身的项目管理水平。

二、风电工程全过程项目管理策划研究

（一）前期

1、风电工程决策分析管理

一般来讲，风电工程在决策分析阶段的任务有风电工程项目规划、项日建议和审批立项等工作。首先，项目规划的重点之一是风电场的规划，它的规划要综合考虑选址、风能资源的评估、风力发电机组机型、电气设备选择、经济效益分析等因素。其中，对风能资源的评估直接关系到风电场效益，同时也是风电工程建设成功与否的关键，因此要特别重视。项目建议主要是对风电工程投资机会进行研究，从宏观上来考察风电工程项目建设的必要性，并对建设条件做出深入分析。审批立项是经过可行性研究和报告的编写后进行的一项工作，风电工程项目的批准需向审批部门提供出资人出资协议书、土地征用意向书、建设项目环境影响报告表、可行性研究报告的审查意见等资料。

2、风电工程设计管理

这一阶段的主要任务有选择最优的设计单位和设计方案、准备设计合同、管理设计的进度和质量并协调配合设计单位做好相关工作。值得注意的是，在对风电工程设计单位进行管理和协调时，要及时地提供相关资料信息，控制好工程投资、进度和总体设计质量，做好设计监督和审查工作，要对完成设计所需的各项资料的科研、勘察和咨询单位等进行协调。

3、风电工程施工准备

风电工程施工准备阶段的主要任务有：（l）制定和细化招标工作计划。包括招标工作的范围、时间和方式等。因为招标管理的工作量大且工作交叉多，所以要结合实际情况制定合适的招标计划，确保招标工作顺利开展；（2）在风电项目开始施工前，要组织设计单位按照设计施工图纸向施工单位、监理单位等进行设计交底，对需要变更的地方和提出的问题进行协商修改，统一解决；（3）制作施工监理和施工总包招标文件。这一环节十分关键，它的制作好坏直接决定着整个招标管理工作的质量，也影响着整个项目管理目标的实现；（4）审批施工组织设计和施工方案；（5）做好施工现场及周围环境的调查工作。

（二）中期

1、风电工程施工质量管理

风电工程在施工阶段的质量管理主要集中在设备的质量管理上。因为我国目前风电产业发展还不十分成熟，风机的制造技术基本靠引进，拥有自主知识产权的企业不多，造成我国风电设备尤其是风机的质量不稳定。另外，地基和塔架也是风力发电机组的关键部件，但我国的制造商对它们的重要性认识不足，导致制作质量较低。因此，要做好风电工程施工质量管理，就一定要慎重选择风电设备，并加强对地基和塔架等关键部件的质量控制。

2、施工阶段的进度管理

中期的进度管理主要是结合前期所制定的进度计划进行执行，包括风机的制造和施工现场的进度执行。具体来说，要落实好风机生产厂家和各专用生产企业的合同；要落实好总装的生产计划；做好风机的基础施工、安装、调试和验收等工作。

3、施工阶段的风险管理

我们知道，风电场项目十分复杂，任何组成因子或外界因素都可能在各种情况下发生变化，随时可能给项目建设带来消极影响甚至严重后果。所以在施工阶段必须做好风险控制工作。目前，我们面临的风电工程风险主要来源于风电设备国产化、风电设备的运输和风电设备的安装这三个方面。因此，当前我们要加大对风电设备和技术的研究力度，注意选择安全可靠的运输方式，做好风电设备的安装工作。

（三）后期

1、风电工程运营维护管理

风电工程的运营维护管理主要包括运行管理、售后服务、技术改造以及客户投诉管理。在风电工程验收阶段就应该组织建立项目运营保驾小组，制定合理的项目运营方案，确保运营保修期间出现的各种问题能够得到及时的处理。

2、风电工程项目后评价

风电工程项目后评价是在工程项目建设顺利完成后，在己投产运营的情况下通过分析项目预期情况，比较与实际情况之间的偏差，进而分析形成原因，以此提出切实可行的措施，从而从根本上提高项目的经济与社会效益。另外，这种评价反馈的信息还能帮助我们预防未来决策中可能出现的问题，从而提高未来项目决策的科学水平。

三、结束语

毋庸置疑，风能作为我国重要的可再生能源正受到越来越多人的青睐，随着我国风电工程建设规模的不断扩大，全过程项目管理策划的运用也会更加广泛。事实证明，运用全过程项目管理理论来提高风电工程建设管理水平是十分有利的。

项目管理策划篇（9）

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

施工企业的任务是，在业主规定的工期内、确保安全的情况下为业主提供质量合格的产品。对于施工企业自身而言，在确保工期、安全、质量的情况下，施工企业最大限度地控制自身的成本，以使利润最大化，这是施工企业的期望。为了规范项目实施过程中的各项管理，达到项目预期的期望，在项目开工前，做好项目管理策划对于项目管理是非常必要的。

在项目管理策划中，施工管理策划是其重要组成部分，做好施工管理策划并且认真落实实施，对项目成本的控制及费用的节约起着关键作用，从而为项目增值。

二、做好施工管理策划为项目增值

如何做好施工管理策划为项目增值？本人认为要从施工管理的各个方面入手，从技术方案比选到进度计划的优化、从进度计划的优化到质量计划的编制、从现场平面布局到临时设施分布等等方面控制总体注重细节，为项目节约成本而使项目增值。

（一）做好施工平面策划为项目增值

施工平面布置是施工管理策划的重要组成部分之一，它对指导现场文明施工节约施工成本有着重要意义。如果施工平面布置不合理，就会造成施工次序的混乱。往往一个项目施工场地要容纳上百人及多种大型施工设备，各自承担不同的施工任务难免会相互干扰，如加上施工平面布置不明确或考虑不周到，就会产生纠纷，这样都会因此影响施工而增加成本。因此施工前必须对施工平面设计进行调查研究，详细分析资料，充分估计到施工的发展变化，遵循方便、经济、高效、安全的原则进行实施，能够确保施工互不干扰，做到有序施工；能够使施工所需要的各种资源及服务设施，相互间有效的组合提高工作效率降低成本；能够减少场地内物料的二次搬运费，降低成本。

例如：本公司所承建的湖南华菱嘉园一期工程，就施工塔吊的布置及使用台数上就进行了方案比选和优化，华菱嘉园一期工程，涵盖一个地下两层车库及4栋住宅楼，而且4栋住宅楼同时施工。最开始方案是配备4台塔吊，每台塔吊覆盖一栋住宅楼及周边地下车库，唯一好处在于方便了作业队伍施工，不至于4栋住宅楼同时施工时塔吊紧张。但弊病也随之而来，1、为满足安全需要，塔吊型号必需选择偏小型号，臂长较短，以免在自由旋转的情况下，发生相互间碰撞，这样一来反而覆盖的车库面积变小，造成地下车库施工水平运输困难。2、塔吊的配套费增加，由于本场地地质情况恶劣，必需采用桩基础，每根桩成型费用就达到1万余元，4个塔吊，每台塔吊4根桩，就桩的费用达到16万。3、租赁费用大。经过研究讨论，最后决定采用两台大型号5610型塔吊，每台塔吊覆盖两栋住宅楼及周边地下车库，与原方案相比：1、通过合理布局在保证安全要求的前提下，覆盖面积加大解决了地下车库施工的水平运输问题；2、配套费用减少了一半，仅桩费用就减少8万余元，还减少了两个基础的费用；3、租赁费用减低，虽然单台租赁费用增加，但总费用降低了约2/5；再通过合理的组织施工，协调施工时间，也未出现作业队伍因共用塔吊而造成塔吊使用紧张的矛盾。

通过控制细节，将细节优化，也能为项目节约成本。有时一个细节能够改变全局，但在施工现场实际中很少有这样的闪光点，如果能及时抓住，那样最好。如果没有这样的闪光点，细节优化虽只能带来很少效益，那我们也不要放过，要知道积少成多的道理，只要能为项目减少成本，而不用以高于所带来效益的代价为之实现，我们就应该抓住。

例如：在项目策划时，就上述两台塔吊安装来说，按塔吊设备租赁公司提供的塔吊基础施工图及我方对塔吊基础的验算，确定基础尺寸为L×B×H＝5m×5m×1.2m，因塔吊位置确定在地下车库范围内，我们将塔吊基础标高的确定进行优化，将塔吊基础顶面标高确定为与地下车库底板找平层标高持平，这样将塔吊基础与地下车库底板相结合，待塔吊拆除后，塔吊基础留做底板使用，底板加上找平层厚度为0.5m，这样两个塔吊基础就节省了5m×5m×0.5m×2＝25m3的混凝土，按现在的市场价也节约近万元。虽然对于上亿的项目来说，万元微乎其微，但这是我们能够控制的，能够很轻易优化的细节都抓住，累积起来会对项目成本节约起到一定程度的作用。

从上述例子当中我们又发现可以以临建代永建的方法，也就是以为我方服务的临时建筑代替为甲方服务的永久建筑，从而达到节约成本的目的，这也是施工管理策划为我们带来的利益之一。

例如：华菱嘉园一期工程中，在临时道路布置策划时，我方尽量将临时道路布置位置同该工程拟建的道路位置上，通过与甲方、监理方与设计方充分沟通，将临时道路路基及硬化道路路面做为该工程拟建的永久道路的基层使用，不紧避免了两次施工，而且节约了临时设施费用，其降低成本值等于该段永久道路基层的施工费用，本工程按此原则所建的临时道路达120多米，为项目降低了大量成本。

（二）施工管理策划应以施工图、合同等为基础，做好图纸会审工作为项目增值

做好图纸会审和数量清理工作，并与合同工程数量清单及合同单价对照，找出施工图设计中不合理或合同单价不合理的地方，及时向设计单位提出调整意见进行修改或变更设计，为项目节约成本。

例如：湖南华菱嘉园一期工程，在研究图纸时发现，地下车库顶板上设计的是轻质混凝土，根据经验及市场调查，整个工程所在地的商品混凝土市场上只有三家大型的商品混凝土公司才能提供符合图纸要求的轻质混凝土，而且价格达到550元/m3。通过比对合同清单上该项单价，报价偏低，如果按设计施工，该子项就会亏损。在图纸会审时，我方充分与甲方及设计方沟通，了解顶板填充处设计验算值，提出建议改用了同样为轻质材料的加气混凝土块坐浆填充。混凝土加气块的价格为230元/m3，这样以来，每立方填充材料上节约220元，整个地下车库上填充量达到4000m3，挽回损失达80多万元。虽然因报价偏低此部分节约未转化为利润，但从挽回损失的角度来说也为项目增值。

（三）从施工方案的比选上为项目增值

选择和制定合理的施工方案，是施工顺利进行的保障。不仅能使工程在技术安全的前提下顺利实施，也能为项目节约人力物力及财力，达到节约成本为项目增值的目的。因此，在项目管理策划时，施工方案的比选也尤为重要。

例如：本公司在葛洲坝荆门子陵水泥厂水泥库工程的前期策划时，就水泥库顶钢构预制梁安装方案进行了比选，比选原则是保证安全及质量的前提下达到安装方便，费用最低的目的。工程安装基本情况是，将18根，每根重7.8吨的预制钢梁分别安装至6个直径为18m、高48m的水泥库顶部库壁上。方案一、待水泥库筒体滑模施工完后，采用200tm的汽车吊进行吊装。方案二、滑模未开始施工前，在钢梁安装位置增加两个滑膜支撑架，先将预制钢梁安装至滑模架上，通过滑模带至库顶安装。方案一，按08年费用计算200tm汽车吊1.2万元/台班，进出场费4千元，按安装最快数度需3个台班，吊装费用共计4万元；方案二、用小型汽车吊加上增加滑膜的费用共计1.2万元。因此选择方案二，相比节约成本2.8万元。

（四）在项目施工管理策划时，通过技术创新达到为项目增值的目的

从技术措施来看，施工过程中，新工艺、新材料、新技术的采用及技术的创新的运用能达到提高质量、缩短工期和降低成本的目的。

项目管理策划篇（10）

中图分类号TU7 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）97-0057-02

1 工程项目的施工质量管理

1.1 工程项目目标的制定

工程项目开始施工前要根据工程的实际情况以及企业的规定来制定工程项目施工时所需完成的质量目标。在制定工程项目的目标时一定要充分考虑各方面的因素，然后拿出出科学合理的施工目标以及施工方案。

1.2 重视施工技术的管理

工程项目管理人员要根据政府实施的各项政策科学合理的组织工程施工时的各项技术，然后按照正常的施工程序，将技术管理工作的焦点放在工程质量的提高以及施工期限的缩短以及经济效益的提高等具体的技术实施业务上。在施工现场的技术人员管理上施工人员一定要具备科学严谨的态度来管理施工项目并严格要求自己。各级技术管理人员的工作权限一定要划分清楚，以确保工作人员能够各尽其职，各司其事。工程项目管理中还需对施工图进行会审并开展技术交底工作，这时要着重一些关键部位以及可能影响工程整体质量的技术复核工作，工程项目开始施工前要把已经批准的施工方案以及组织设计上报给监理工程师进行审核。对于一些比较重大或者关键环节的施工作业，施工人员一定要拿出科学合理的施工方案以便能为工程的顺利施工提供安全保障措施，对于一些新技术、新材料在投入使用前必须开展试验工作，并将鉴定证明的材料上报给有关监理工程师进行审批。每一个施工环节结束后要根据工程施工质量标准规定的内容严格进行复查、检测工作，以确保质量的合格。在对重点工序进行施工前一定要严格复核一些关键的检查项目，以免重大安全事故的出现。

1.3 优化施工方案以及组织设计，安排好施工准备工作

施工人员一定要做好图纸的会审以及技术交底和培训工作，并且施工时要严格按照施工工业开展施工作业。施工前要先熟悉掌握一些容易引起工程质量问题的施工流程及操作办法，施工时要加以重视，专业技术人员进行监督和管理。工程监理人员要全程监控施工现场，对于工程施工的每个环节的质量都需牢牢把握，确保没问题后才能批准下一道工序施工工作的开展。对于工程的施工情况质量管理人员还要按时收集施工数据并做好施工记录，以便工程后期验收工作能够顺利开展而其它施工环节能够具备科学的依据。最后工程项目的管理人员需把施工规范要求跟工程的实际施工情况进行对比，分析出工程存在的问题，并对工程项目的实际情况有个全面的了解和存在的问题，进而能够及时拿出措施进行处理。最后工程管理人员还要根据质量预控法里面的因果分析图以及质量对策表来统计和分析质量的实际情况。

2 工程项目的质量管理工作

工程项目管理的一个重要环节是安全管理工作，也就是确定好工程的安全生产目标，即不会出现死亡事故，不会出现重大人身伤害事故，不会出现重大机械事故，不会出现火宅，以及中毒事故。公司安全小组的工作内容是领导公司全体员工做好工程项目的安全管理工作，比如定期开展施工安全教育活动，贯彻落实好国家的各项政策和法规；及时通告上级部门的文件精神；定期对各工程项目进行安全检查并开展检查评比活动；此外对于一些突发安全事故一定要及时处理，以免酿成更大的危害。此外每个专业班组还有一项重要工作需完成，即工程项目完工后的技术交底工作，并且要积极学习施工技术规范的新内容以及新思想，只有通过培训交底活动的审核后的员工方可持证上岗作业。只有这样才能为整个工程的安全事故奠定坚实基础。

工程项目每道施工工作的工作开展前都要派专业安全人员进行书面形式上的安全技术交底工作，且必须各班组长带头组织贯彻实施好这些工作。工程项目管理单位应该成立安全管理小组，该小组具有独立行使工程监督与管理的权利，每个独立小组还要配备数名专职安全员。由于安全管理小组下面还设有各作业班组，因而要给各作业班组也配备几名兼职的安全员，目的是为了带领各班组更好地开展安全生产工作。对于作业班的每个工作人员专职安全员都要耐心进行指导，一旦发现问题必须按时处理并上报给上级安全管理部门。对于一些比较特殊的工种，例如机械操作工、水电工等人员开展施工作业前一定要检查工作证明，确定合格后才能进入施工场地。机械设备在投入施工前一定要进行调试，确保没问题才能开展施工，一旦有问题禁止使用，并且要尽快进行检修。另外机械设备的使用、运行和维修保养要派专人每天详细记录下来，一些需要人机配合施工作业的工程施工环节一定要派专业人员现场指挥作业。工程的施工作业人员进入施工场地下一定要做好安全防护措施，比如施工人员一定要佩戴好安全帽。此外施工现场要设置明显的安全标语以及安全警示牌。工程项目施工过程中，除了做好正常的安全检查工作外，还需要定期对工程质量进行检查，发现问题要及时处理，限期进行整改，一些反复出现的问题则要采取必要的预防措施，以免留下后患。

3 工程项目的成本控制措施

工程造价人员一定要从质量、安全以及施工进度上控制好项目的管理，而且这些都是权衡项目管理水平的关键因素。工程项目的成本控制需从以下两个方面着手。

3.1 综合考虑各方面因素对施工项目进行整体控制

制约工程项目成本的因素多种多样，而且整个工程项目不管是投标报价还是项目合同的终止过程都需要做好成本控制工作，所以项目经理部门必须聘用一位综合素质高的成本工程师来担任整个工程项目的施工成本管理和控制工作。投标报价以及合同的签订都需要工程师亲自参与，此外施工方案、材料和设备的选取以及施工计划的制定都需要跟相关的工作人员进行商讨和才能确认下来。

1）技术上在技术上，项目经理部门要对工程施工环节的多个流程所实施的施工方案、施工工艺以及施工材料与技术进行全面对比，在促使施工效率提高、施工期限缩短以及施工成本降低的前提下，施工人员必须从多个方面考虑，然后选择最合适的方案来控制施工成本。

2）经济上工程项目管理人员需要把工程的计划成本、预算成本与实际施工成本进行对比，然后对各项施工项目的费用支出进行严格审核，尽量的削减开支，此外还要建立起成本责任制，实现权责分明，并将责任落实到每个工作人员身上；还需建立起奖罚分明的奖惩制度，将其与经济利益挂钩。

3）组织上工程项目的成本计划的落实和执行，并非一个人的事情，它需要工程项目管理团队的共同完成，也就是说每个项目工作人员都有责任和义务履行工作职责，并相互配合好，只有这样才能把工程项目建立成一个群管成网而且分工非常明确的项目工程成本管理机制。

3.2 采取指标偏差，进行对比控制

项目工程施工时，施工监理部门要随时上报项目工程进行阶段的预算成本和计划成本以及实际成本的真实情况，如果发现问题一定要及时提出警告，并拿出修改意见，从而使得施工项目能够严格的按照预定的施工计划以及成本目标进行计算。

1）常见偏差的种类

工程施工项目成本指标常会出现偏差，主要表现在三个方面，第一种属于计划偏差；第二种属于目标偏差；第三种属于实际偏差。偏差不同计算的方式也不一样，通常实际偏差等于实际成本减去预算成本；计划偏差等于预算成本减去计划成本；目标偏差则等于实际成本减去计价成本，因而项目施工过程中必须顶起计算以上三种偏差，最后根据目标偏差来确定整个施工项目的收益。

2）形成偏差的主要原因

成本偏差常会受到各种因素的影响，比如施工项目不同、施工地点不同以及施工时间不同都会使得项目成本出现差异，因而项目部常根据设计的变更、资源的供应、价格的变动、施工现场的条件、定额和预算时存在的误差、质量问题以及管理水平等多个方面对工程成本进行控制，这也是造价工作不容忽视的工作环节。为了确保施工过程中能够管理和控制好工程项目的施工成本，项目管理人员必须严格执行成本管理条例的内容，然后才去合适的成本控制措施对其进行控制，不要拘泥于控制的形式以及管理的表面化，而是要严格按照工程项目成本预测、计划以及实施、核算、分析和考核的程序做好项目管理工作，此外在对工程项目成本进行控制时一定要将文件资料整理好并编制成详细的成本报告保存起来，以满足后期查询的需要。

4 结论

总而言之，工程项目的管理本身就属于比较复杂的系统性工程，它需要对资源进行全方位的配制、整合以及管理，所以做好工程项目的前期策划工作非常重要。这是因为项目管理策划的覆盖面非常广，这在一定程度上就促使项目工程的实施阶段与局部的管理紧密结合在一起，不仅可以合理的分配系统资源，还能确保整个工程项目的顺利实施与开展；此外管理好工程项目不仅有利于实现微观上的造价、质量以及施工进度等目标，还从另一个方面促进了工程管理的科学化和合理性，对于工程管理实践中所积累的经验项目管理人员可以把它详细记录下来为日后的工程管理策划和实施提供必要的理论依据。

参考文献

[1]贾广阔.建筑工程中土建的质量监督管理[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2011(12).

[2]刘英.浅议房屋建筑工程施工中的项目管理[J].中国高新技术企业，2012(10).

[3]康祖光. 陈久丰，马正国.建筑施工项目管理的常见问题及分析对策[J].黑龙江科技信息，2010(19).

项目管理策划篇（11）

中图分类号：F293.33 文献标识码：A

国内经济的飞速发展以及城镇化进程加速了房地产的井喷式的发展，房地产毫无疑问已成为国内的主要产业之一。高速的发展也带来了一系列的问题，而这些问题都可以归结为企业管理不到位所致，而工程管理在房地产开发过程中起着举足轻重的作用，因此，做好房地产工程管理对地产开发企业来说具有十分重要的意义。

一、房地产工程管理的主要内容

开发商进行房地产投资的终极目标是为了卖给业主从而获得盈利。所以要牢牢把握野猪的心思,激发他们的购买欲望,是开发商的首要任务。要做到这一点,我们必须开始从以下房地产项目管理的主要内容入手。

1、规划管理：俗话说“磨刀不误砍柴工”，在项目开工前,进行总体规划管理是关键的一步。在这个阶段,必须仔细谨慎,能够制定具体的项目实施计划。在这个阶段,最忌讳的是尽快开始和缩短时间的早期阶段的规划,导致后期正常工作,浪费时间和金钱。这将直接导致建筑物的综合成本增加,业主将缺乏更多的购买意愿。

2、设计管理：房地产项目在开始正式的施工之前需要做好前期设计的准备工作。因此,房地产项目的设计具有很重要的地位,好的设计也将吸引更多的业主买房。设计方案的好坏,直接反映出实施项目管理的质量。好的设计,不仅可以扩大知名度的设计师,也将促进所有人的购买欲望,更在社会产生良好的社会效益和经济效益,可以说是一应俱全。

3、开发管理：开发管理阶段是房地产工程管理最关键的一环。在这个阶段,开发人员需要对现场条件进行调查和验证，之后还要制定一个严格的开发计划,保证项目顺利进行。在这个阶段,业主最关心的房价将很快确定下来,只要在以后的施工阶段没有太多的事故发生,价格不会有太大波动。因此,这一阶段也是所有业主的最关注的阶段。

4、施工管理：房地产项目,由于建设时间长,范围广泛,所以在实际的施工过程有一定的困难。在施工管理阶段,一定要秉持公开的原则,严格遵守国家有关法律、法规,保证建设的高质量。只有这样,房地产开发项目才能获得支持,企业将在激烈的竞争中取胜,获得更大的经济效益。

二、房地产开发项目工程管理策划分析

1、确定组织架构

项目组织结构是指各种元素以及它们之间的关系,主要包括项目单位构成,功能设置和权力和责任之间的关系,等等,所以组织结构是整个项目实施的灵魂。组织结构可以使用组织结构图表来描述,通常线性组织结构是一种常用的建设项目管理模式,这种模式以避免影响项目的矛盾进行操作指令。根据项目的建设过程中,在项目的实施计划和项目决策阶段、项目早期阶段(主要是申请建设和审批工作)、项目设计阶段、项目招投标阶段、项目施工阶段、工程竣工验收和总结评价阶段。根据工作的阶段,应该设立特别管理部门监督和控制相关的单位。

2、项目管理工作内容分解

(1)前期及报建(批)管理。主要管理工作内容为：环境调查、分析项目的详细计划,编写可行性研究报告,可行性研究分析和规划；准备项目报告建立整体概念,明确的法律问题和确定工作计划,批准指定的法律事务的人员分工。

(2)设计管理。主要管理工作内容为：确定整个项目的建筑风格与规划、优化设计选择方案；调查和设计进度控制计划,明确设计责任；跟踪、检查建立设计进展；参与分析和评价建筑使用功能、面积分布、建筑设计标准,审查设计阶段的设计文件；控制设计变更,检查设计变更的合理性和经济性。

(3)招标(采购)管理。主要管理工作内容为：初步确定整个项目合同结构、规划项目发包方式,根据确定的合同结构和合同项目招标(采购)进度计划,明确各方责任,草案主要材料,所提供的设备清单；委托不同专业工程招标文件、招标单位招标过程中审计风险管理策略；最高价格审计预算,合同谈判,签署合同。

(4)施工管理。主要管理工作内容为：准备项目施工进度计划,确定施工进度总体目标,明确各方的责任；准备技术交底,检查施工组织设计执行情况；审查施工组织设计、人员、设备和材料,处理事情开始所需的政府批准,评审和测试质量的材料和成品,半成品和设备；审计监督组织,监督规划；施工阶段准备年度,季度,月度资金使用计划和控制实施；检查施工单位安全文明生产措施符合国家和地方的要求。

(5)竣工验收和结算管理。主要管理工作内容为：准备工程竣工验收和结算计划,确保每个单位工程验收、转移和结算总目标,明确各方责任,总结合同实现,完成数据编译；需要组织制定设施和设备清单及使用维护手册使用部门,组织项目操作和维护人员的培训。

(6)全过程投资控制管理。主要管理工作内容为：首先进行分解,分析总投资目标的项目总投资风险,投资风险管理解决方案,准备各种各样的投资控制报表,明确各方职责范围,编制设计任务书的相关内容和准备投资控制基金使用计划和控制实施；根据计划的投资控制指数对限额设计管理；审查项目初步设计概算和施工图预算,采用价值工程的方法,矿业投资节约潜力；投资计划值和实际值的动态跟踪。

3、总控计划的编制

在国内大中型建设项目中,进步成为了主要矛盾。为了解决这个矛盾,一般控制主要从进度进行控制。项目总进度控制计划是项目进度的总体规划,是确保项目总体规划的纲领性文件。编制总体控制计划时建议使用网络计划技术准备,这样我们就可以掌握和控制项目进度的关键电路,关键工作,及时发现偏差,采取措施改进,实施整改。总精度控制时标网络计划在项目的早期阶段和应用工作建设(集团)工程结算完成后,和所有的工作之间的逻辑关系建设的过程中,涉及工程建设的整个过程,以实现计划的完全控制。

三、项目实施过程中的管理具体措施

1、充分重视做好施工准备工作

项目招标,施工单位应该着手准备详细的施工组织设计,并改善之前的投标施工组织设计,从生产、技术和关键部件的需求和建设,以安全与质量保证措施为主线,制定科学合理的具体实施细则,完成了施工组织设计。

2、精干施工管理人员，组织专业队伍合理施工

施工现场管理组织和操作团队要少而精,需要广大工程技术管理人员提高认识,转变观念,努力提高他们的技术业务素质,掌握许多技能而专攻干部和工人,减少外佣工的计划,减少外部雇佣劳动力支出,不仅可以增加职工收入,还可以调动员工的积极性和创造性,提高员工的工作效率。

3、合理选用施工技术，采取强有力的赶工措施。

在满足工程合同、设计图纸的质量要求的前提下,采用新材料、新工艺、新方案,减少浪费主要材料损失,消除返工、修理、合理缩短工期,降低工程成本。

结语：

房地产开发项目管理主要是开发项目的范围、质量、成本、进度四个基本要素的管理。项目实施过程中项目的质量,进度,成本控制,项目管理规划的控制是基于研究的基础之上,为了实现知识管理和控制，执行能力显得非常重要,团队建设和沟通管理在一定程度上决定了项目管理团队充分发挥执行,项目的建设高效的管理团队在项目管理中是一个重要的问题。这些因素在房地产开发项目管理工作,影响着一个全面的项目管理水平。

参考文献：