外包物业主管工作总结大全11篇

外包物业主管工作总结篇（1）

工程总承包企业在承接国内总包工程中会有大量从国外引进的设备，在承接国际工程中有大量的从全国各地出口的设备及材料，还包括从第三国采购的设备，这些都会涉及到大量的国内和国际物流活动，特别是国际物流在工程项目中的重要性越来越高，而保税物流作为国际物流与国内物流的接力区，受到越来越多的关注，要充分利用保税物流的特点，节约工程总承包项目的成本，提高货物送达项目现场的效率。

1.保税物流

保税物流货物是指经海关批准未办理纳税手续进境，在境内储存后复运出境的货物，也称作保税仓储货物。已办结海关出口手续尚未离境，经海关批准存放在海关专用监管场所或特殊监管区域的货物，带有保税物流货物的性质。保税货物在海关特殊监管区内与区外以及各监管区内之间的流通，这物流不仅包括对货物的存储、运输等传统物流服务，还提供了货物采购、简单加工、检测维修、配送、分拨等附加值较高的新型物流服务，但该物流不包含生产链上的物流以及传统的口岸物流。由此可知，保税物流是在传统物流的基础上叠加了海关监管与保税制度。

1.1 保税物流的特点

保税物流作为一种现代物流新形态，是应对国际物流发展趋势和国内经济发展环境而实行的一种新型物流管理模式，与一般物流比，具有以下典型特点：

（1）系统边界交叉。保税物流货物在地理上是在一国的境内，从移动的范围来看应属于国内物流，但保税物流也具有明显的国际物流的特点，例如，保税区、保税物流中心及区港联动皆具有“境内关外”的性质，所以可以认为保税物流是国际物流与国内物流的接力区。

（2）物流要素扩大化。物流的要素一般包括运输、仓储、信息服务、配送等，而保税物流除了具有这些基本物流要素之外，还包括海关监管、口岸、保税、报关、退税等关键要素，两者紧密结合构成完整的保税物流体系。

（3）全过程管理。一般贸易货物的通关基本程序包括申报、查验、征税、放行，是“点式”的管理；而保税货物是从入境、储存或加工到复运出口的全过程，货物入关是起点，核销结案是终点，是全过程的管理。

（4）效率瓶颈问题。在海关的监管下进行物流运作是保税物流不同于其它物流的本质所在。海关为了达到监管的效力，严格的流程、复杂的手续、较高的抽查率必不可少，但这与现代物流追求便捷、高效率、低成本的运作要求相背，物流效率与海关监管效力之间存在“二律悖反”。在保税需求日益增长的情况下，海关的监管效率成为保税物流系统效率的瓶颈问题。

（5）平台性。保税物流是加工贸易企业供应物流的末端和销售物流的发端，甚至包括生产物流。保税物流的运作效率直接关系到企业正常生产与供应链正常运作通畅，高效率的保税物流系统是海关、政府、物流企业、口岸等高效协作的结果。完善的政策体系、一体化的综合物流服务平台必不可少，例如集成商品流、资金流、信息流的物流中心将是保税物流的主要模式之一。

1.2 保税物流的监管模式

海关对保税物流货物的监管模式有两大类：一类是非物理围网的监管模式，包括保税仓库、出口监管仓库；另一类是物理围网的监管模式，包括保税物流中心、保税物流园区、保税区、保税港区、综合保税区。

1.3 保税物流的功能

（1）保税仓储。从国内、国外货物运至海关特殊监管区内以保税形式储存起来，免交关税，节约大量税金，增加资金流动性。

（2）简单加工。在海关特殊监管区内的货物可允许进行流通加工贴唛，贴标签，更换包装等不改变货物化学性质且不超过海关规定增值率的简单加工。

（3）国际分销、配送。从世界各地进口的货物可以暂存在海关特殊监管区内，进行分拣、简单加工、拆拼箱后，根据国内采购商的需求进行批量送货，以减轻收货人的进口税压力及仓储负担。也可将全国各地和国外供应商采购的原材料、半成品、成品等，汇集至海关特殊监管区内存储，再按照需求将货物运至世界各地。

（4）国际转口贸易。充分利用海关特殊监管区内免领进出口许可证、免征关税和进口环节增值税等优惠政策，利用国内外市场间的地区差、时间差、价格差、汇率差等，在海关特殊监管区内实现货物国际转运流通加工贴唛，贴标签，再包装，打膜等，最终再运输到目的国。

（5）展示服务。国外大宗商品如设备及原材料等，可存放在保税区仓库，保税存放，并可常年展示。展示结束后可以直接运回原地。避免高昂的关税和繁琐的报关手续。

（6）检测维修服务。发往国外货物因品质或包装退运，须返回工厂检测或维修的。可利用保税区功能，直接将货物退至保税仓库，简化报关程序，不用交纳进口税，待维修完毕后，直接复出口。

2.保税物流在工程总承包企业进出口业务中的应用

工程总承包企业在国内和国外的工程项目中，会经常涉及到各种进出口业务，充分利用保税物流的各种政策和功能，有助于工程总承包企业在进出口业务中降低成本，提高效率，使工程项目运作更加顺畅。

2.1 出口业务

货物进入海关特殊监管区域即视同出口，入区即可获得退税。案例一，A公司与海外业主签订的交货方式为FOB交货，业主在未能在合同约定的时间及时派船过来提货，通过与业主协商，A公司将货物暂时移入综合保税区，提前获得退税款，货物暂存在保税区内。由于是业主的原因导致发货延迟，进出保税区的所有费用由业主承担，A公司通过这种操作方式并没有什么损失，而且提前获得了退税款，提高了资金的流动性。

境外货物进入海关特殊监管区域，可以暂时不缴纳进口税费，如再出口，也不缴纳出口税费。案例二，B公司在国外的总包工程项目中有从第三国进口的设备，且业主在信用证中规定所有货物必须从中国起运，故该设备不能从第三国直接发往项目所在国，必须先进口到中国再复出口。如果B公司按照正常程序先将第三国的设备进口到国内，再出口到项目所在国，会增加一部分进口税费，且手续繁琐。最终，B公司先将第三国的货物移入海关特殊监管区域，暂时不缴纳进口税费，然后从海关特殊监管区域内直接出口到项目所在国，这样避免了重复征税，且减少了资金占用成本。此外，如果设备需要进行简单加工再复出口的，也可以采取此操作方式。

在海外工程中经常会出现这种情况，A公司将设备卖给国外的公司B，同时国外B公司又将这该设备转卖给了另一家国内的公司C，由于实际收货人是国内的C公司，为了简化流程，实现整体利益最大化，A公司可以先将该设备出口到海关特殊监管区域，享受出口退税政策，然后由国内的实际收货人C直接从海关特殊监管区域进口该设备，这样省去了将设备先出口到国外，再复进口的操作流程，节约了物流费用，减少了资金占用成本，实现双赢。

2.2 进口业务

在操作进口设备报关的过程中，可根据实际情况，合理利用保税物流的政策，节约费用。案例一，S公司在做国内总承包工程时，利用汇率差，在合适的汇率下买入进口设备，并存放在海关特殊监管区域内，暂时免交进口的各种税费，在合适的时机将设备卖给业主，节约资金成本，赚取汇率差。

海关特殊监管区域可存放未办理完进口报关手续的货物，保税免证进区，对于欠缺进口证件的货物，可以避免滞报金和集装箱额外费用的产生。案例二，W公司从德国进口一套设备，货物到达上海港后，由于前期采购未进行国际招标导致自动进口许可证尚未办理完成，因该设备价值比较高且许可证办理周期很长，如果继续在港口进行报关，会产生大量的额外费用。最终，W公司将货物转入综合保税区，避免了日万分之五的滞报金的产生，本次操作共节省了约80万人民币。此外，在移入综合保税区前，已将货物掏出集装箱，避免了高额的集装箱超期使用费，只用支付比较低的在综合保税区内储存的费用，又节省了大量费用。

3.小结

综上所述，合理运用保税物流在仓储、物流方面的政策可节省物流、通关成本，提高通关效率，能给工程总承包企业带来巨大的经济利益；另外，企业可根据自身的实际情况选择合适的海关特殊监管区域，在实际操作过程中，建议企业优先选择综合保税区和保税港区，因为在保税物流的几种监管模式中保税港区和综合保税区的功能最为全面，是我国目前开放层次最高、优惠政策最多、功能最齐全、手续最简化的特殊开放区域，它整合原来保税区、保税物流园区、出口加工区等多种外向型功能区后，成为更为开放的一种形态，也更符合国际惯例。总之，工程总承包企业可以根据项目成本，工程进度要求及货物生产地和最终使用地，灵活合理地选择合适的保税物流，实现企业利益的最大化。

参考文献：

[1]陈思危.从保税区到自由贸易区：中国保税区的改革与发展[M].北京：经济科学出版社，2003.

[2]段伟常.保税物流的特点及发展策略[J].中国储运，2008-03-05：75-77.

[3]郭成.试析我国保税物流的发展及趋势[J].港口经济，2006（4）：1-4.

[4]高纲彪，高珊娜，郎凌云，等.海关特殊监管区域与城市空间的规划契合——以郑州新郑海关特殊监管区域控制性详细规划为例[J].规划师，2011（6）：54-57.

[5]牛慧恩.关于物流园区规划几个基本问题的再认识[J].城市规划学刊，2009（6）：35-38.

外包物业主管工作总结篇（2）

2物流所出现的问题

2.1包装问题

包装不合格是EPC总承包项目出现的普遍问题，很多企业为了节约成本在包装上偷工减料。国际工程EPC项目的货物在整个物流环节中通常要经过工厂装车、国内港口卸车、倒运至仓库、出库、装车运输到船边、装船、目的港卸船并装车运至港口堆场、堆场卸车、堆场存放、堆场装车、内陆运输、现场卸车和现场倒运等环节，每件货物在物流过程中甚至要经过10余次的装卸，不合格的包装使得货物在这个过程中无法经受多次装卸的考验，造成货物损坏。包装不合格的另外一种情况是包装物尺寸过大，包装箱内或者框架内充满度不足90%，有的甚至只有1/3，浪费空间，捆扎的货物每一捆长度应该不超过最长的单件尺寸，但是由于捆扎时两端不齐，货物窜出，使得整件货物长度增加，这些都增加运输成本。

2.2货物的尺寸和重量描述不准确

发货前，厂家要提前向总承包商提供箱件清单和装箱单，供总承包商汇总，并根据汇总结果定船。很多企业所提供的清单对货物毛重、包装尺寸描述与实际不符，甚至清单、麦头和实物三者各异，给订舱和港口吊装工作带来麻烦。例如，某项目发往非洲的履带吊主机，实际重量45t，而麦头上标注的毛重是25t，港口在装船时按25t配起重机，险些酿成事故。货物的实际尺寸与清单上描述的尺寸不符，这会在订舱时造成亏舱或者舱位不够导致甩货。

2.3交货不及时

厂家未按总承包商指定的时间将货物运抵港口，导致货物被甩，这不但影响现场施工进度，还要产生高额的亏舱费。

2.4船期延误由于港口泊位紧张、

气候条件等因素导致船舶无法停泊，或者船舶未按计划时间抵达等原因造成发货延误，货物在港口超过免费堆存期而产生堆存费。

2.5商品归类不准确所造成的问题

由于总包商及所指定的物流分包商单证操作人员对商品归类的规则掌握的不够和对商品性能不了解，产生归类错误，从而造成少征进口关税，多获取出口退税，逃避监管证件等情形，根据情节产生的直接后果是扣货、罚款、没收违法所得、降低企业等级、甚至触犯刑法构成走私罪，间接后果是增加物流成本、影响施工进度、引起业主索赔和丢失市场等。

2.6通关受阻

实际发货与申报不符，出现误报、漏报现象，甚至货物中夹带其他物品，无论在国内出境还是在目的港入境，一旦被海关发现都会延误通关。总承包商被罚款，甚至货物被没收，并且引起海关对企业的注意，使得后续运输的查验率提高。此外，海关的工作人员对货物性能不了解，往往也会对总包商的某些退税率高的设备商品归类提出质疑，尽管总包商向海关提供了技术文件并做出解释，但仍然被怀疑有骗税嫌疑，甚至被提交到缉私部门。而缉私部门对事件的处理通常是，如果总承包商承认归类错误，不上诉，则向海关说明情况，并提交放货申请，缴纳与退税额相当的抵押金，海关放货，总承包商等待海关对企业的处罚。如果承包商坚持认为原来的归类无误，则货物暂扣，承包商上诉到商品归类中心重新归类，如果重新归类与原归类不符，则企业被认定骗税，将受到更加严厉的惩罚。如果重新归类与原归类相符，则对企业无任何处罚，货物可放行，但是这个过程需要较长的时间，势必会影响发货和项目进度。例如某企业发往非洲的空冷凝汽器排气管道，是用钢板弯曲焊接而成的，直径为4m。由于体积大，整体发运不但会增加运输成本，而且容易变形，到现场无法使用。所以在国内加工成半成品，把钢板弯曲并刷油漆，报关时按空冷凝汽器排气管道报关，退税率是17%。但是在海关查验时提出质疑，认为应该按钢铁制品归类，退税率仅为5%，并提交到了缉私科。由于该项目工期严格，工程拖期按天来计算，每拖期1天将要被业主罚款20多万美元，为了不影响工期，该公司承认是由于业务员的业务水平有限而产生错误，申请放货，并愿意缴纳抵押金，该公司最终被处以罚款。

2.7临时出口的施工机械回运问题

临时出口的施工机械在出口时没有在海关备案，入境时无法通关，或者同一票出口的施工机械没有同时回运，而是分批回运，或者回运时包装的规格、数量与出境时不符，都无法通关。

2.8保险索赔困难

货物一旦出现问题，保险公司需要总承包商提交很多证明资料的原件方能理赔，而这些资料要由供货商和物流承包商参与物流工作的各个流程所涉及到的部门，如船公司、港口、内陆运输公司等来提供，有些资料，如目的港卸货时的理货单、卸货报告、重量证书等，这些资料如果目的港不提供将影响索赔。

2.9运输损坏造成货物报废

货物一旦在运输中被损坏，会影响设备的性能，甚至报废，而从国内重新采购，不但增加采购成本，而且对项目工期产生难以估量的损失。以非洲国家电站项目为例，运输周期为两个月，如果1台机组的开关柜在运抵现场时发现已经损坏无法使用，需要重新采购、生产、检验、运输等，少则3个月，多则半年。

2.10运输文件管理不善

运输文件是运输付款、索赔、施工机械和试验设备回运以及解决其他可能出现的项目纠纷的可靠依据，会经常需要查阅，一旦丢失将产生严重后果。

3加强物流管理

国际工程EPC总承包项目物流工作的质量决定整个项目的工期和成本，项目经理必须给予重视，否则，物流工作做得不好所带来的负面影响往往在工程过半以后显现出来，造成的损失无法弥补。

3.1提高物流团队的整体素质

要有一支工作严谨、经验丰富、不怕吃苦、精益求精的团队承担这项工作。这里要特别需要强调的是物流项目经理的作用，因为国际工程EPC总承包项目物流工作各个环节稍有疏忽就会产生高额费用，商品归类是否正确影响退税和能否顺利通关，项目部负责物流的项目经理要对物流的各个环节进行严格把关，审核运输单证，及时发现问题。一名合格的物流项目经理，应该对所做的项目具有较丰富经验，了解施工计划，便于合理地、有计划地组织运输。另外，物流项目经理还要具备较丰富的专业知识，因为海外项目的物流工作不是单纯的运输，而是集物流、国际贸易、工程项目等专业于一体的工作，要熟悉产品的性能，这样便于组织物流分包商报关。物流分包商的单证操作人员和报关员如果不具备专业知识，单纯从字面上对设备进行理解和判断，有时会产生歧义，从而在商品归类时出现错误，造成退税损失和增加不必要的单证。对于厂家提供的设备名称要根据该设备的功能和结构来准确区分是否需要商检。如锅炉设备的灰渣放散阀，实际上属于锅炉部件，是免检的，退税率为17%，但是物流分包商单证操作人员往往从字面上理解认为是阀门，退税率为14%。如果物流项目经理在审核单证中发现不了这些问题，本来不需要商检的货物就要办商检，不仅增加费用，还要延误发货和减少退税。

3.2做好项目物流的风险防范和成本预算

物流工作要延伸到项目开拓中，在项目预算中要准确地估算出运输成本、退税额等，并且在执行过程中向着既定的目标前进，有利于控制成本，降低风险。因此，建议在项目跟踪阶段就要对项目运输的全程路线进行细致考察，了解目的国的治安状况，是否需要武装押运；了解目的国港口情况，包括了解泊位、浮吊的起吊能力、主要进出口货物、港口繁忙情况；掌握沿途的桥梁、隧道、道路限高、限宽，运输超重型货物时桥梁是否需要加固，运输超宽货物时收费站是否需要临时拆除等情况；了解道路通行许可的办理，目的国的清关情况，包括目的国对进口货物有无限制、有哪些税种、免税如何办理、施工机械临时进口如何通关、进口是否有期限、到期如何办理延期等，对当地的运输市场、运输成本进行调研，最终要搞清楚在清关、运输过程中发生的各项费用。在合同范围内尽量考虑供货厂家运输损坏问题，加强对设备外包装的管理，并对所有设备进行有效标识，并考虑长途运输的时间问题，对于部分细小零部件，考虑采用两次有效包装。针对设备配件缺件、不配套现象，建议保留设备易损件的存货，按照每种设备的保养手册定期对设备做维护和保养，及早发现可能出现的问题并提前解决。

3.3对物流分包商的考核

目前，国际工程总承包项目物流工作比较成熟的做法是，根据项目物流规模指定一家或者两家物流公司作为物流分包商，负责“门到门”服务，因此，对物流分包商的考核非常重要。考核物流商时价格固然是很重要的一面，但也要结合服务质量，选择有相关项目经验、业绩突出、有实力，未出现过违法事件，未出现过重大责任事故，对总承包项目的设备和物资熟悉的物流商承担项目的物流工作非常重要。国际承包项目对物流商的追求目标应该是通关快、退税多、涉证少。一个合格的物流分包商，不仅能帮助总承包商按时发货、送货，也能在报关过程中，能够对货物正确归类，帮助总承包商多退税、少商检，快速通关。以电站项目主厂房吊车梁为例，主厂房吊车梁和柱通常由主厂房钢结构厂家生产，并随钢结构同时发货。由于形状相同，有些物流商的业务员将它们按钢结构报关，退税率为9%，而业务员如果对商品编码的规定理解清楚，并且知道设备的用途，就会将吊车梁单独挑选出来按起重设备支架报关，退税率为15%，从而避免6%的退税损失。此外，物流分包在海关和港口的声誉对物流工作也有很大作用，物流分包及其报关行在海关的信誉高，可以减少查验率，快速通关，如果在港口是VIP客户，港口可以为总包方在送货、卸车、仓储方面提供便利。

3.4加强货物的出厂包装检查和港口装卸的监督

总承包商安排专人或者有资格的监理公司常驻设备制造厂家负责设备催交，指导厂家严格按照项目部制订的《包装储运规定》包装，尤其注意核实货物包装箱充满度是否达到90%，对于捆扎的货物是否整齐合理，从而使体积最小，净重、毛重、包装尺寸与箱件清单和麦头上标注的是否统一，商品标志、起吊点、重心是否标志齐全，检查无误后方可放行。总承包商在港口也要安排专人负责货物转运的协调和监督工作，一旦发现包装或者货物损坏，要分清责任，协调解决处理。检查设备的配箱是否合理，是否按照体积、重量的不同合理搭配，以减少运输成本。监督打尺是否准确，还要处理在港口可能出现的纠纷。

3.5加强文件管理

物流工作实际上就是一项文件工作，最终会积累大量的文件和单证。这些文件、单证随时需要查询。装箱单、箱件清单、厂家发货清单、发货起运通知及接货记录单是提交国外业主商务单证的重要组成部分，是国内外装运、报关的必备文件，也是设备分包、运输、安装等各有关单位进行设备交接的重要依据，必须认真制作，保证质量，做到单单相符、单货相符、单证相符，准确无误。各批发运的箱单、报关单、发票、海运提单、保险单都要留存，以便在货物一旦出险时作为索赔资料向保险公司提交。

3.6加强设备和材料的现场管理

国际工程EPC总承包项目设备和材料现场管理的常规做法是，由施工分包商负责现场的接货、卸货、仓储管理，并且在施工合同中包含了这项费用，而施工单位为了节约成本，仓库建设和设备堆放场地建设偷工减料，吊车等机具配备不齐，设备运抵现场以后，往往从施工作业面上临时调来吊车卸货，经常由于卸车不及时而产生押车费。因此，这项费用往往被施工单位节省了，没有真正发挥作用。某公司承包的博茨瓦纳电站项目的设备材料，现场管理打破传统做法，把这项费用单独拿出来，并和物流分包签了一份现场设备材料管理合同，把设备材料的现场卸车、掏集装箱、现场保管包给了这家对电站工程有丰富经验的物流公司管理，物流分包商的服务范围延伸到了项目现场的仓储，他们在国外项目工地配备了充足的吊车、运输车，负责项目的通关、海运、内陆运输、卸车、现场管理等一条龙服务，直至将货物派送到施工作业面，避免了压车费的产生。

外包物业主管工作总结篇（3）

2物流所出现的问题

2.1包装问题

包装不合格是EPC总承包项目出现的普遍问题,很多企业为了节约成本在包装上偷工减料。国际工程EPC项目的货物在整个物流环节中通常要经过工厂装车、国内港口卸车、倒运至仓库、出库、装车运输到船边、装船、目的港卸船并装车运至港口堆场、堆场卸车、堆场存放、堆场装车、内陆运输、现场卸车和现场倒运等环节,每件货物在物流过程中甚至要经过10余次的装卸,不合格的包装使得货物在这个过程中无法经受多次装卸的考验,造成货物损坏。包装不合格的另外一种情况是包装物尺寸过大,包装箱内或者框架内充满度不足90%,有的甚至只有1/3,浪费空间,捆扎的货物每一捆长度应该不超过最长的单件尺寸,但是由于捆扎时两端不齐,货物窜出,使得整件货物长度增加,这些都增加运输成本。

2.2货物的尺寸和重量描述不准确

发货前,厂家要提前向总承包商提供箱件清单和装箱单,供总承包商汇总,并根据汇总结果定船。很多企业所提供的清单对货物毛重、包装尺寸描述与实际不符,甚至清单、麦头和实物三者各异,给订舱和港口吊装工作带来麻烦。例如,某项目发往非洲的履带吊主机,实际重量45t,而麦头上标注的毛重是25t,港口在装船时按25t配起重机,险些酿成事故。货物的实际尺寸与清单上描述的尺寸不符,这会在订舱时造成亏舱或者舱位不够导致甩货。

2.3交货不及时

厂家未按总承包商指定的时间将货物运抵港口,导致货物被甩,这不但影响现场施工进度,还要产生高额的亏舱费。

2.4船期延误由于港口泊位紧张、

气候条件等因素导致船舶无法停泊,或者船舶未按计划时间抵达等原因造成发货延误,货物在港口超过免费堆存期而产生堆存费。

2.5商品归类不准确所造成的问题

由于总包商及所指定的物流分包商单证操作人员对商品归类的规则掌握的不够和对商品性能不了解,产生归类错误,从而造成少征进口关税,多获取出口退税,逃避监管证件等情形,根据情节产生的直接后果是扣货、罚款、没收违法所得、降低企业等级、甚至触犯刑法构成走私罪,间接后果是增加物流成本、影响施工进度、引起业主索赔和丢失市场等。

2.6通关受阻

实际发货与申报不符,出现误报、漏报现象,甚至货物中夹带其他物品,无论在国内出境还是在目的港入境,一旦被海关发现都会延误通关。总承包商被罚款,甚至货物被没收,并且引起海关对企业的注意,使得后续运输的查验率提高。此外,海关的工作人员对货物性能不了解,往往也会对总包商的某些退税率高的设备商品归类提出质疑,尽管总包商向海关提供了技术文件并做出解释,但仍然被怀疑有骗税嫌疑,甚至被提交到缉私部门。而缉私部门对事件的处理通常是,如果总承包商承认归类错误,不上诉,则向海关说明情况,并提交放货申请,缴纳与退税额相当的抵押金,海关放货,总承包商等待海关对企业的处罚。如果承包商坚持认为原来的归类无误,则货物暂扣,承包商上诉到商品归类中心重新归类,如果重新归类与原归类不符,则企业被认定骗税,将受到更加严厉的惩罚。如果重新归类与原归类相符,则对企业无任何处罚,货物可放行,但是这个过程需要较长的时间,势必会影响发货和项目进度。例如某企业发往非洲的空冷凝汽器排气管道,是用钢板弯曲焊接而成的,直径为4m。由于体积大,整体发运不但会增加运输成本,而且容易变形,到现场无法使用。所以在国内加工成半成品,把钢板弯曲并刷油漆,报关时按空冷凝汽器排气管道报关,退税率是17%。但是在海关查验时提出质疑,认为应该按钢铁制品归类,退税率仅为5%,并提交到了缉私科。由于该项目工期严格,工程拖期按天来计算,每拖期1天将要被业主罚款20多万美元,为了不影响工期,该公司承认是由于业务员的业务水平有限而产生错误,申请放 货,并愿意缴纳抵押金,该公司最终被处以罚款。

2.7临时出口的施工机械回运问题

临时出口的施工机械在出口时没有在海关备案,入境时无法通关,或者同一票出口的施工机械没有同时回运,而是分批回运,或者回运时包装的规格、数量与出境时不符,都无法通关。

2.8保险索赔困难

货物一旦出现问题,保险公司需要总承包商提交很多证明资料的原件方能理赔,而这些资料要由供货商和物流承包商参与物流工作的各个流程所涉及到的部门,如船公司、港口、内陆运输公司等来提供,有些资料,如目的港卸货时的理货单、卸货报告、重量证书等,这些资料如果目的港不提供将影响索赔。

2.9运输损坏造成货物报废

货物一旦在运输中被损坏,会影响设备的性能,甚至报废,而从国内重新采购,不但增加采购成本,而且对项目工期产生难以估量的损失。以非洲国家电站项目为例,运输周期为两个月,如果1台机组的开关柜在运抵现场时发现已经损坏无法使用,需要重新采购、生产、检验、运输等,少则3个月,多则半年。

2.10运输文件管理不善

运输文件是运输付款、索赔、施工机械和试验设备回运以及解决其他可能出现的项目纠纷的可靠依据,会经常需要查阅,一旦丢失将产生严重后果。

3加强物流管理

国际工程EPC总承包项目物流工作的质量决定整个项目的工期和成本,项目经理必须给予重视,否则,物流工作做得不好所带来的负面影响往往在工程过半以后显现出来,造成的损失无法弥补。

3.1提高物流团队的整体素质

要有一支工作严谨、经验丰富、不怕吃苦、精益求精的团队承担这项工作。这里要特别需要强调的是物流项目经理的作用,因为国际工程EPC总承包项目物流工作各个环节稍有疏忽就会产生高额费用,商品归类是否正确影响退税和能否顺利通关,项目部负责物流的项目经理要对物流的各个环节进行严格把关,审核运输单证,及时发现问题。一名合格的物流项目经理,应该对所做的项目具有较丰富经验,了解施工计划,便于合理地、有计划地组织运输。另外,物流项目经理还要具备较丰富的专业知识,因为海外项目的物流工作不是单纯的运输,而是集物流、国际贸易、工程项目等专业于一体的工作,要熟悉产品的性能,这样便于组织物流分包商报关。物流分包商的单证操作人员和报关员如果不具备专业知识,单纯从字面上对设备进行理解和判断,有时会产生歧义,从而在商品归类时出现错误,[，！]造成退税损失和增加不必要的单证。对于厂家提供的设备名称要根据该设备的功能和结构来准确区分是否需要商检。如锅炉设备的灰渣放散阀,实际上属于锅炉部件,是免检的,退税率为17%,但是物流分包商单证操作人员往往从字面上理解认为是阀门,退税率为14%。如果物流项目经理在审核单证中发现不了这些问题,本来不需要商检的货物就要办商检,不仅增加费用,还要延误发货和减少退税。

3.2做好项目物流的风险防范和成本预算

物流工作要延伸到项目开拓中,在项目预算中要准确地估算出运输成本、退税额等,并且在执行过程中向着既定的目标前进,有利于控制成本,降低风险。因此,建议在项目跟踪阶段就要对项目运输的全程路线进行细致考察,了解目的国的治安状况,是否需要武装押运;了解目的国港口情况,包括了解泊位、浮吊的起吊能力、主要进出口货物、港口繁忙情况;掌握沿途的桥梁、隧道、道路限高、限宽,运输超重型货物时桥梁是否需要加固,运输超宽货物时收费站是否需要临时拆除等情况;了解道路通行许可的办理,目的国的清关情况,包括目的国对进口货物有无限制、有哪些税种、免税如何办理、施工机械临时进口如何通关、进口是否有期限、到期如何办理延期等,对当地的运输市场、运输成本进行调研,最终要搞清楚在清关、运输过程中发生的各项费用。在合同范围内尽量考虑供货厂家运输损坏问题,加强对设备外包装的管理,并对所有设备进行有效标识,并考虑长途运输的时间问题,对于部分细小零部件,考虑采用两次有效包装。针对设备配件缺件、不配套现象,建议保留设备易损件的存货,按照每种设备的保养手册定期对设备做维护和保养,及早发现可能出现的问题并提前解决。

3.3对物流分包商的考核

目前,国际工程总承包项目物流工作比较成熟的做法是,根据项目物流规模指定一家或者两家物流公司作为物流分包商,负责“门到门”服务,因此,对物流分包商的考核非常重要。考核物流商时价格固然是很重要的一面,但也要结合服务质量,选择有相关项目经验、业绩突出、有实力,未出现过违法事件,未出现过重大责任事故,对总承包项目的设备和物资熟悉的物流商承担项目的物流工作非常重要。国际承包项目对物流商的追求目标应该是通关快、退税多、涉证少。一个合格的物流分包商,不仅能帮助总承包商按时发货、送货,也能在报关过程中,能够对货物正确归类,帮助总承包商多退税、少商检,快速通关。以电站项目主厂房吊车梁为例,主厂房吊车梁和柱通常由主厂房钢结构厂家生产,并随钢结构同时发货。由于形状相同,有些物流商的业务员将它们按钢结构报关,退税率为9%,而业务员如果对商品编码的规定理解清楚,并且知道设备的用途,就会将吊车梁单独挑选出来按起重设备支架报关,退税率为15%,从而避免6%的退税损失。此外,物流分包在海关和港口的声誉对物流工作也有很大作用,物流分包及其报关行在海关的信誉高,可以减少查验率,快速通关,如果在港口是VIP客户,港口可以为总包方在送货、卸车、仓储方面提供便利。

3.4加强货物的出厂包装检查和港口装卸的监督

总承包商安排专人或者有资格的监理公司常驻设备制造厂家负责设备催交,指导厂家严格按照项目部制订的《包装储运规定》包装,尤其注意核实货物包装箱充满度是否达到90%,对于捆扎的货物是否整齐合理,从而使体积最小,净重、毛重、包装尺寸与箱件清单和麦头上标注的是否统一,商品标志、起吊点、重心是否标志齐全,检查无误后方可放行。总承包商在港口也要安排专人负责货物转运的协调和监督工作,一旦发现包装或者货物损坏,要分清责任,协调解决处理。检查设备的配箱是否合理,是否按照体积、重量的不同合理搭配,以减少运输成本。监督打尺是否准确,还要处理在港口可能出现的纠纷。

3.5加强文件管理

物流工作实际上就是一项文件工作,最终会积累大量的文件和单证。这些文件、单证随时需要查询。装箱单、箱件清单、厂家发货清单、发货起运通知及接货记录单是提交国外业主商务单证的重要组成部分,是国内外装运、报关的必备文件,也是设备分包、运输、安装等各有关单位进行设备交接的重要依据,必须认真制作,保证质量,做到单单相符、单货相符、单证相符,准确无误。各批发运的箱单、报关单、发票、海运提单、保险单都要留存,以便在货物一旦出险时作为索赔资料向保险公司提交。

3.6加强设备和材料的现场管理

外包物业主管工作总结篇（4）

Pick: the international engineering construction of EPC project size, complex system, involving the professional technical stakeholders is more wide, participate in project construction and complex relationship, lead to project all stages there is a huge risk, effectively carried out on the project risk management planning is the key to the successful EPC project goals. To Ghana bouvet hydropower station project as an example, this paper expounds the basic characteristics of EPC project management and cost control at each stage.

Close key words: international engineering; EPC characteristics; The EPC management; Project management;

Lead

中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

摘

引

引言

中国水电建设集团为响应中国走出国家的号召，积极开拓国际水电市场，为了适应EPC这一新颖的项目管理模式，在国外的多个水电站建设项目中，勇于探索，摸索出一条行之有效的项目管理模式。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望，其过程是整体分解和结合统一的过程。项目管理不能只强调改进单一项目为中心的具体管理过程，而应把它提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理理念。要加快我国项目管理与国际惯例接轨，必须探讨科学的管理模式，如何寻找持续完善项目管理途径，任重道远。

1.工程简介

布维水电站位于加纳北部和科特迪瓦交界处，在沃尔特水库上游150KM的青沃尔特河上。电站主要由一座碾压混凝土主坝、一座黏土芯墙堆石坝、一座均质土坝、坝后式厂房、输变电项目及2座变电站组成。主要实物工作量为碾压混凝土91万方，常态混凝土29万方，副坝填筑66万方，压力钢管及闸门等金结制安约5000吨，输变电线路320公里，变电站2座。

布维项目采用EPC建设模式，以FIDIC 1999年版EPC合同为通用条款。通用条款与合同协议书、特殊条款、业主要求及补充协议一起，组成了合同体系。

2.布维项目及EPC项目特点

EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，EPC模式适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性。布维工程较大，投资已达6.2亿美元，追加投资后，合同总额可达7.9亿美元。合同工期56.5月，2008年12月2日开工，2013年8月18日完工。布维项目属西非欠发达地区，热带地区，市场落后，当地无熟练工人，施工设备及主要材料（水泥除外，运输距离约600公里）均需从国外进口，主坝为RCC碾压砼重力坝，存在较大施工难度。

EPC(Engineering ，Procurement， Construction)工程项目是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目建设模式。布维项目为中国水电建设集团国际有限公司EPC总承包，合同签订后，成立加纳布维项目部，负责项目的管理与实施，涵盖项目的设计、采购、施工及试运行等“交钥匙”工作。EPC项目有以下一些主要特征：

2.1业主把工程的设计、采购、施工服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。

2.2业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采购、施工等服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责。

2.3业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。

2.4业主把EPC的管理风险转嫁给总承包商，因而，工程总承包商要承担更多的责任和风险，同时工程总承包商也拥有更多获利的机会。

2.5业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。

2.6 EPC工程总承包的承包范围有若干派生的模式，例如设计承包可以从方案设计开始，也可以从详细设计开始；采购工作的某些部分委托给设备成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包给专业施工单位完成等。

3.布维项目EPC管理状况

由于收入总价固定，成本控制便是EPC工程管理的核心。布维项目从预算阶段、合同签订阶段、设计阶段、实施阶段均较好进行了成本控制。

3.1预算阶段

EPC项目预算阶段是成本控制的引入期。布维项目在可研阶段作预算时，充分研究业主要求，并对项目所在地的人工、材料、设备情况等价格因数进行了充分的市场调研，合理分析物价上涨情况，从预算阶段就开始了成本控制。

3.2合同签订阶段

签订EPC工程项目合同是EPC工程项目成本控制的第一关键控制点。布维项目在合同谈判时，合同谈判人员有丰富的工程管理经验和前瞻性，对可能发生的情况有提前预计，并对合同实施过程中突发事件做好预警、预案，做到了标的详尽，时间明确，权责明析，充分遵循国际惯例与当地法规，严密合同条款。

3.3设计阶段

设计阶段确定了产品成本80%的约束性成本。EPC项目成本控制在设计阶段主要是优化设计方案，在技术层面注入经济原则。EPC工程项目设计方案选择与评定应综合考虑多方因素，经济成本大小是评定优化与否的一个明显标志。优化设计方案一方面体现在材料与结构的选择，另一方面是工艺设计。布维项目采用EPC合同模式，在一期设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计且由业主批复后，即对这一部分分项工程进行施工，处于“边设计、边施工，边修改”的状态。因此需要按施工进度要求及时提供设计文件及详细图纸。

3.4实施阶段

EPC工程在实施阶段，制度建设、计量结算、变更索赔、分包管理、采购管理、现场成本管理、移交阶段的管理做到开源节流，是成本控制的重要环节。

3.4.1制度建设

布维项目从进场起就重视机构设置和制度建设。依据二滩和巴罗塔国际项目积累的经验和国内成熟项目的管理经验，建立符合EPC特点的机构设置，制定了布维EPC特点的管理体系。在工作实践中，随着对EPC管理的认识深入和项目环境的特点，不断对管理体系进行修改、调整和补充，并对机构设置、部门职责进行调整，以形成适合布维EPC合同的管理体系。

在合同管理方面，商务办为项目合同管理的牵头部门，结合项目实施对商务管理方面的职能要求，根据国内及其它国际项目经验，科学、合理安排工作岗位，下设计划统计、造价管理、变更索赔、计量结算、分包管理、合同文件、保险管理、商务管理等业务岗位。商务办根据FIDIC-EPC合同条件，并考虑境外合同管理工作自身的特殊性，不断积极探索，进行管理创新。

3.4.2 计量结算

布维项目为EPC总价合同，合同计量支付清单BOQ中许多项目计量单位及支付条件与国内存在很大不同，国外特殊的工程师清单和合同计量与支付习惯，打破了国内传统现场工程量签证工作模式，许多实施项目进度结算的计量均由商务办内部直接完成，然后编制并上报业主结算报表。布维项目由商务办直接独立负责部分项目已完工程量的计量签证工作，改变了国内合同部门仅负责工程量录入、编制结算报表的工作模式，大大节省了计量部门（布维项目部为质检办）在工程量签证上所花时间，便于将更多精力投入到项目质量控制上，提高了工作效率。

布维项目充分抓住EPC总价项目的基本特征，平时积极妥善处理好与业主关系，巧妙把握现场实际工程量与图纸设计量差别及合同定义的边界条件，对如临建设施、大坝常态砼、大坝钢筋实现超结，其中大坝钢筋在其砼完成量仅占砼全部设计量的一半时已全部结完。及时结算并实现部分项目超前结算为保障项目顺利实施提供充裕的资金。

3.4.3 变更索赔

EPC总价项目从业主角度来讲就是降低项目实施风险，控制工程总投资。而承包商需承担绝大部分风险，在总收入合同价格固定的前提下，盈利空间有限。此时，承包商欲提高利润空间的有效办法之一就是努力通过变更索赔增加合同外收入，从而提高合同总收入。

布维项目紧紧围绕EPC合同条件，从索赔的角度理解合同条款，从主合同、技术方案、合同价格、文档管理等方面加强管理与分析，努力挖掘变更索赔线索，抓住任何可创收机会，克服主合同变更索赔条款操作性不强、业主工程经验不足及国内外处理变更问题习惯差异等困难，力争变损失为利润，维护项目正当权益，同时亦加强项目精益化管理。

3.4.4 分包管理

布维EPC项目工程范围广，含土建工程、水电站永久机电设备工程及输变电线路工程等；若全部由项目部实施，不仅施工组织难度很大，项目部费时费力，而且在某些专业技术工程还可能存在履约风险，这时选择具备专业资质、履约能力强，企业信誉佳的专业分包队伍将会大大降低施工组织难度，同时专业技术工程的良好履约也能得到一定保证。

布维项目根据工程特点及项目部自身优势，结合公司内部发展要求，在综合全面统筹考虑项目总体协调实施要求的基础上，科学划分分包项目，大胆创新分包模式，采取两个“相结合”的方针，即内部分包与外部分包相结合；国内分包与当地分包相结合，并严格执行公司分包管理程序，降低分包风险，提高分包效益。

3.4.5 采购管理

布维EPC项目在采购阶段充分利用外部环境，科学组织物资供应，有效降低采购成本。布维项目采购的外部环境主要为自然环境和社会环境，采购地点主要为当地采购及中国采购。在自然环境方面，采购问题为：加纳市场不发达，物资匮乏，价格高且波动大、上涨多，大部分建筑材料及设备配件等全部依赖进口；工地地处偏僻为国家森林公园入口，距离港口600公里，运输保障难度大。解决自然环境的问题，主要通过了解、熟悉当地市场，合理制定采购计划，有意识的培育当地市场。社会环境方面，采购问题为：在国内集中采购，物资设备采购有时满足不了现场施工要求；政党更替，政府部门权力和利益重新整合，对采购环节如清关、免税、环保等人为增加困难，延缓许可办理进度，且项目也不作为。业主CEO更改，公关、协调能力降低，不能争取有利的外部环境。

3.4.6 现场成本管理

在现场成本管理方面，以经营、财务部门为首，带动设计、技术、施工、机电和物资等部门参与成本控制工作，形成全员成本意识，全方位、全过程成本控制的局面。虽然项目部由于部门、工区人员配置有限，未设置相应的专职或兼职统计人员，但做为成本控制的主要部门，面对人员极度缺乏的局面，布维项目经营人员经常深入施工现场与加工车间，进行现场跟踪记录，加强与现场人员的沟通与配合，收集相关施工数据，有计划的测算单项工程施工直接成本，并提出整改意见供领导决策。同时根据“进度是成本控制的重要一环”这一原则，积极探讨激励员工工作积极性，加快施工进度的激励措施，针对不同施工项目编制相应的考核激励办法，并根据实际执行情况进行相应调整，促进提高工程进度，控制项目成本。

3.5 移交阶段

EPC项目的移交阶段，对于EPC项目指的是项目的收尾、验收后在移交过程中项目的合同终结、利润分配的过程。对业主来说，运行后移交，做好竣工资料和决算工作。对分包而言，布维EPC项目中分阶段存在公司内分包，需进行二次分配。移交阶段是索赔与反索赔高峰期，需项目管理人员提高合同管理水平，增强法律意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。

4.EPC管理经验归纳

以上是布维EPC项目运行的具体状况，紧紧抓住EPC项目管理的核心——成本控制，做到统观全局，灵活应对，把好EPC工程项目成败的关键——成本关，就可以保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益。归纳总结起来，EPC管理经验为：注意项目成本控制的责权利相结合、全面性、目标管理、协调原则、例外管理及协调等管理原则。

4.1责权相结合原则

责权相结合的原则EPC项程项目往往涉及部门多且人员结构复杂。因此要想有效实现成本控制，就必需按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，要求项目经理及各部门的管理人员都应负有一定的控制成本责任，从而形成整个项目成本控制的责任网络。同时要有考核及监督机制，成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，并且与工资及奖金挂钩，做到奖罚分明，这样既可以起到控制成本的作用，又起到一定的激励效果。

4.2全面性原则

全面性原则 EPC工程项目成本中的全面性一方面是指人员的全面性，另一方面是过程的连续性。EPC工程项目成本控制是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组，并应与每个职工利益密切相关。因此它需要大家共同关心、群策群力。成本控制要贯穿于项目施工的始终。形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。

4.3目标管理原则

目标管理原则是成本控制必须以目标成本为依据。根据工程项目预算设定切实可行的目标成本，层层分解;建立岗位责任制和成本责任制;目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施;目标的评价应公正、合理。

4.4协调原则

协调原则在进行成本控制同时要考虑其他控制过程，要与进度控制、质量控制、安全控制相协调，如果只片面地严格控制成本，可能会导致进度或质量方面出现问题，而造成事倍功半的结果，最终只能是加大成本。

4.5例外原则

例外管理的原则EPC工程项目在运作过程中“例外”很多。例外管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法，特别是在成本指标的日常控制方面采用的更多。当工程项目例外情况发生时必然影响实际成本，此时，就应按“例外”管理的原则，对设定目标成本作出相应的调整。

4.6其它

外包物业主管工作总结篇（5）

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-01

一、物流成本的比重

境外承包企业的物流成本结构和组成主要分为以下几个部分，原材料、设备采购，陆运、仓储等费用，出口、装卸、海运等费用。随着各项物流环节费用和支出的增长，企业的物流成本在其总成本中的比重也在不断增加。“据央视《经济半小时》披露的数据，中国物流成本比发达国家高出一倍，占国内生产总值的比重约18%。”(物流天下网)，这就使物流成本的管理和优化成为了企业物流管理的关键和重点，普遍地被业界认为物流成本管理已经成为了企业利润的第三源泉。

二、境外承包企业物流成本管理优化的基本内涵

境外承包企业物流成本管理优化的内涵和主要内容主要是围绕企业物流活动的全过程和基本流程而进行解析和操作的，这个过程是原材料、设备、物资等采购，包装加工、陆运、仓储、装运搬卸出口，海运以及物流信息管理等阶段，这些过程构成了企业物流成本支出的主要环节。企业的物流成本管理优化就是针对构成企业物流成本的主要流程和环节进行计划、组织、控制和监督的过程。

企业物流成本管理和优化承担着两大职能和职责，即在降低物流成本的同时提高物流服务水平，也就是要实现最大化的物流投入产出比，要实现这个目标，在构建企业物流系统的过程中必须建立以成本为导向的基本框架，把构成企业物流成本的各个要素及其作用机制进行最优化处理，从全局和战略统筹的角度来有机地安排各个构成要素和具体业务流程的运作。

三、境外承包企业物流成本管理控制优化的基本框架结构和作用分析

从境外承包企业物流成本管理的基本内涵和构成要素分析中，可以看出其管理优化的基本框架结构除了计划中的物流成本的核算分析、物流成本的预决算、物流成本的计划编制以外，还应该有组织活动中的物流成本的影响因素预测和物流成本的绩效评估，以及实际操作程序监控等因素构成。

首先分析物流成本影响因素。分析物流成本的影响因素有利于掌控物流活动、规避风险，有利于成本有效控制。

例如物流合理化就是影响物流成本的关键因素。它是指物流的配置和物流活动的合理规范，对企业物流活动的通畅和高效率起到支持作用。也是企业物流管理追求的总目标。物流合理化包含许多内容，不能简单地局限于运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通和资讯处理等物流要素的合理化。应把物流活动看作一个整体系统，各物流要素同处于该系统之中，发挥着各自的功能和作用，在统一协调下，规范而有章法，既相互配合又相互推进，从而促进整个物流活动的系统化，关键是实现整体的效率最大化和整体的成本最小化。比如为了提高运输效率，可能运输成本增加了，但相反仓储成本可能就下降了，总的物流成本也减少了，这就达到了目的。以最优化的组合，达到最低的物流成本。

另外物流服务质量和综合性专业人才也是间接影响企业物流成本的因素。提高物流服务质量，能够减少和消灭各种事故，降低各种不必要的费用支出；能降低物流过程的消耗，增加盈利。综合性物流专业人才是企业物流业务的一个很好保障。也许一个好的建议或者合理优化的方案，都会给企业带来巨大的效益，因此，物流人才是物流企业的宝贵资源，是一种潜在效益。通过他们的努力工作，可以掌控物流各个环节，确保安全有效的运作来实现物流成本的降低，实现企业的创益。

其次分析物流成本绩效评估是企业物流成本管理优化的支撑。它以对物流活动的有效细分和分散管理为基础，把企业物流活动根据其职能和业务的差异划分为若干个不同的价值段和责任中心，然后建立起对每个价值段和业务中心的业绩评判和绩效考核标准体系。效绩评估对企业总结经验教训很有帮助，可以防范风险，促使企业的成本管理更加规范合理化。它既是对上期物流业务活动开展及效率的综合评价，同时又是对下期物流作业和物流目标进行规划和制定的基础数据依据，它对于物流成本预算的制定及其实施十分重要，同样为企业的管理提升起到积极作用。

物流成本管理优化的最后环节是物流操作的监控。它着眼于对影响物流计划实施诸多因素的分析和控制并在发现偏差和问题时采取措施加以纠正和调整，从而使得物流业务中各项资源的耗费开支符合物流成本预算的范围和标准。而在实际实施中，不仅仅是监控每个环节的具体操作还要加强管理水平尤其是物流公司的管理水平。如果物流公司能提供优质服务，则操作环节就能得到保障，本身就是降低物流成本。例如凭借物流公司的精心策划的物流计划将原本境外承包企业自己经营的多个渠道和环节统一起来，提供一体的服务，减少繁多环节，实际就降低了经营风险和成本。而且双方的先进理念和科学方法都会在运作的过程中得以相互渗透，从中获取新的灵感和创意，有利于强化管理质量。而且在共享其渠道、信息的同时对各自的业务也会起到借鉴作用，在工作中自然形成共识，达到高效，对成本起到有效的控制。值得一提的是，企业的物流成本控制不是仅仅追求单一的降低物流成本，它的最高目标是寻求物流成本和物流服务水平的最佳均衡，即从实现成本与效益、投入与产出等综合平衡中寻求物流成本最小化的途径，这样就把物流成本降低的工作延伸到了企业的各个部门，甚至将企业物流作业的上下游供应链成员等都纳入了物流成本的管理优化进程之中。

四、总结

在境外工程承包企业快速发展的新时期，境外承包企业的物流成本构成了工程项目成本结构的重要组成部分，它对于企业的经济效益和利润水平产生了重要影响，境外承包企业在控制其核心业务成本的同时也应该关注物流成本的控制。通过物流成本管理的优化能给企业带来难以预料的效益，让企业充分享受第三利润源。

参考文献：

[1]王世欣.电力企业物流成本计量及其管理[J].消费导刊,2009(15).

外包物业主管工作总结篇（6）

中图分类号：F406文献标识码： A

前言

在铁路设计院涉足EPC总承包领域的业务战略转型过程中，成本管理作为管理的一个环节，对于项目的成功获取利润，对于企业的发展及积累社会声誉非常重要。成本管理是一个复杂、动态、关键的过程，必须深入研讨、实践，专注于提高其核心内涵，把成本的观念融入整个项目寿命期，把各项费用控制在成本管理方案的范围内。

1 铁路EPC项目成本管理存在的主要问题

铁路EPC工程总承包模式下，总承包报价通常是在初步设计阶段编制，以概算工程量清单为基础形成的报价，一般是经业主认可后按固定总价承包，铁路设计院作为承包商同时对工程数量和综合单价负责。由于现阶段我国关于工程总承包的法律、法规等相应配套机制尚不完善，对工程总承包模式的认识不全面、不深入、不透彻，实践操作经验不足，使得为项目提供重要支撑的成本管理在实施过程中，在项目部内部和分包队伍管理方面呈现出经验式的、粗犷的管理，而非科学的、精细化的管理。

1.1 总承包项目部内部成本管理

1.1.1人员对成本管理的认识存在误区

在转型过程中，设计院的主要业务骨干都在设计领域工作很多年，对设计业务非常熟悉，而对EPC项目管理的各个环节经验却不是很丰富，很多管理人员认为成本管理的主体是公司法人、项目经理或者某一个人的事，缺乏整体的成本意识和成本管理的主动性。

在设计阶段，设计人员对于成本投资的意识不强，存在勘察不深不细，拆迁调查不到位，设计外部接口考虑不足，大临过渡实施方案考虑不周，设计方案脱离实际，专业接口存在差错漏碰的地方，这些对于后面的总承包的成本管理都带来的严重的影响。

1.1.2成本管理依据可操作性不强

成熟的施工企业在长期的实践过程中逐渐积累形成了企业定额，其一般是依据企业定额进行报价，能够较准确地体现承包商的水平，企业定额作为成本管理的依据完善与否是成本测算的关键，也是形成企业个别成本的基础，根据企业定额进行的报价更具合理性，能有效提升承包商报价的竞争力，而通常作为一次的总承包项目，缺少这方面的经验，一般仅是将目标成本按照工程成本的构成按同比例套算下来，而不管这些成本子目到底有多大的利润空间。项目成本管理盲点较多，理论性的规章制度很难落实到位，成本控制作用无法体现。

另外，由于业主（通常为专用线业主，采用EPC模式）对铁路行业不了解，一般倾向在总设计概算的基础上采用打完折之后再包干的方式，加之设计单位认为自己前期准备工作准备得较充分，概算编制又合理，甚至认为部分有富余量，抱着稳赚的心理，也急于想包干。但经过了几个项目的实践之后，发现存在的问题不少，隐性亏损的问题随着工程的进展逐渐暴露出来，有些甚至是致命的，给以后合同价格的调整、成本管理无形中设置了障碍。

1.1.3缺乏成熟的制度、方案不完善，流于形式，造成成本管理失控

由于我国长期以来设计与建设施工分离的制度，市场已习惯了在传统建设模式下，即设计方直接对业主负责，工程设计方与施工方无直接的合同和经济关系，而采用工程总承包模式，总承包商与业主签订一揽子总合同，负责整个工程从勘察设计、采购到施工的全过程，总承包项目部在工程前期都要作大量准备工作，建立相应的管理制度，编制专项施工方案，但绝大部分都是照搬套用，针对性不强；在执行过程中大部分是“虎头蛇尾”，不是执行不下去就是坚持不了多久，丧失了制度、方案的严肃性。由此造成成本目标管理失控，其成本管理在工程实际中往往只能参照类似已完工程估算包干，或采用实际成本加比率酬金的方式，容易造成较多的合同纠纷。

在生产管理上，仍延续计划经济体制下的老作风，管理机构庞大，盲目赶工期、抓生产，不顾质量、成本计划要求，导致资源过剩和质量过剩或不足，增加不必要的项目成本。

1.1.4缺少市场意识，物资管控成本浪费严重

总承包模式下，对于物资管理，容易对市场行情、动态信息反馈不及时，物资计划缺乏严谨性、准确性，物资采购、验收、发料和现场过程监控把关不严，造成物资浪费严重。

1.2外部管理方面

1.2.1分包队伍的选择难度大

在转型过程中，EPC项目部作为设计支承的管理机构，缺少核心的施工队伍，实施中需要选择成熟的现场施工队伍，施工队伍的好坏直接关系到工程总承包的成败，这时候往往要找牌子大，信誉好的队伍，但实际上有些大的施工队伍，仅仅是牌子大，存在着层层分包转包的现象，中间食利阶段多，对工程管理增加了相当的难度。处于最低层往往是干活拿不到钱，对施工造成很多不稳定因素，尤其过年过节，阻拦施工现象不断，很难清场。

另外一些当地施工队或业主介绍的施工队伍，这些队伍在后续竣工结算时暴露出的隐患大，处理较棘手。

1.2.2验工计价约束力不强

对于设计单位的总承包商，往往设计能力很强，但是现场施工组织不能有效的协调分包商之间的进度、化解冲突，对分包合同管理约束力不强，在关键的验工计价成本管控上，总承包管理人员对合同及定额理解不够，验工计价审批程序管理链条过长，公司总部、总承包项目部、分包管理层、作业层等相关管理机构层次太多，虽层层负责，但中间因素过多，指令不顺畅，信息理解误差，最终到作业层的工程款时效性上受到很大影响，造成实际效果并不理想，各项指标很难达到要求。

1.2.3与监理等单位的关系存在冲突

受传统的模式影响，对于EPC承包而言，业主一般还是选择监理公司来监督项目的工作。对项目而言，业主、监理、总包单位是工程建设的三驾马车，既相互协作，也相互牵制。作为EPC项目总包单位，理顺和处理好与业主和监理单位关系，分清界限，才能使工程朝着正确的方向运转。

EPC模式下，监理队伍技术实力不够和受传统模式影响下，监理的外在性与EPC模式下承包方的独立性存在较大的冲突。传统模下，设计单位负责施工过程中的技术变更，作为独立的利益主体，在做变更时慎重、严格地从技术的可行性考虑，而不会受到工程进度压力和经济因素干扰。而在EPC模式中，总承包商可能会权衡技术的可行性和经济成本，“两害相权取其轻”，导致技术的变更相对比较更加灵活，而工程监理工作往往只依据工程图纸，对于技术方面等并不能掌握，这就容易发生意见分歧，由此对工程实施造成影响，反映到成本上是一种管理冲突，资源与时间的浪费。

2 体会与建议

2.1.1重视设计阶段的投资控制

设计阶段是分析处理工程技术和经济的关键环节，也是控制工程造价的重要阶段。据统计，初步设计阶段对投资的影响约为20%，技术设计阶段对投资的影响约为40%，施工图设计阶段对投资的影响约为25%，由此可见总承包商控制成本的关键在于设计，而设计的关键在于勘察、调查（包括工经调查）的深入细致，设计图纸不出现差、错、漏。这方面的教训在以往的工程总承包中实在太多。

施工总承包项目部应从项目的全寿命期，着重培养成员的成本意识，使项目成员认识到成本管理的重要性，使项目成员积极参与项目的成本管理，强化人人都是经营者，人人都要算帐的经营意识。

2.1.2要注重调整人力资源结构

要加强业务培训，解决设计和施工两层皮的现象，建立适应工程总承包管理的组织机构和管理体系，适当增大项目管理、设备材料物资采办、施工成本管理等岗位的人员比例，鼓励和指导设计人员提高自身素质，向“技术+经济+管理”的复合型人才拓展，以适应工程总承包业务的需求；选拔有一定工程实践经验、组织协调和学习能力强的人员进行项目经理课程的培训，重视项目经理的作用，使其管理有效覆盖项目的全部工作，充分利用公司的各种资源，调动参与各方的积极性，集公司整体优势促进工程顺利实施。

2.1.3制定完善的责权利相结合的成本管理体制

人的需要有多样性的规律，因为未满足的需要导致动机，而动机又会引发人的行为。所以应通过建立标准化、责权利相结合的成本管理体制规范和引导施工总承包项目部的全体管理人员及施工作业队全体施工人员自主地控制成本的执行情况，对成本管理体系中的每个部门、每个人的责权利要进行明确的界定。这样有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的管理体系。

当目标成本执行出现不利偏差时，及时地、积极主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任成本中确定的目标。这样做，一方面可以刺激和满足员工的受人尊敬和自我实现等高层次的需要，容易使员工产生成就感；另一方面，又有效地激发了员工参与成本管理的积极性和主动性。

2.1.4循序渐近，加强合同管理，逐步积累经验

合同的条款应当严谨。要深入研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算，充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干性质的各项定额外补贴，并将其全部列入施工图预算，然后通过工程款结算取得补偿。

总承包合同在没有十分充足把握的前提下，不应签订闭口合同，地质情况的不可预见性及地方要求等，都是无法预估的。尤其是施工周期长的项目，人工等物价指数上升快，成本风险极大，应与业主签订据实验工结算的开口合同。所谓的“开口”项目就是定额外的合同中伸缩量较大的条款，取费有比较大的潜力，是项目创收的关键。把合同规定的“开口”项目，作为增加收入的重要方面。

另外必须纠正赚钱靠索赔的思想。

2.1.5实行捆绑式分包模式，分解成本管理风险

捆绑式分包模式是在规避集团公司总部投资风险的情况下，施工总承包项目部与分包单位相结合，共同组建项目，优势互补；减少中间层，实行垂直扁平的管理，同分包单位利益共享，风险共担。根据目前的铁路建设市场情况，可以选择有较强的管理经验的工程局联合实施EPC项目，以分解成本管理的风险。

2.1.6在发展外包业务的同时，加强组织管理协调能力的培养。

EPC项目是一个有机的整体，项目的最终建成需要各方的协同工作，EPC项目模式的优点更在于承包方不再以单独的承包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题，减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾。所以，以设计院为主体推动EPC总承包工程公司应更注重组织协调施工分包商、设备和材料物资供应商等各参与方的工作，发展外包业务，对工程项目各参与方进行宏观的、总体的管理、指导、监督和控制。

这就要求以设计为主体的EPC总承包方在大力抓好设计工作的同时，能树立工程全局观、系统观，充分配合并协助各分包方，把各分包方看做是对总承包工作的补充和协助，确保项目内部形成相互理解、相互合作、共同协商的氛围和良性运作机制，使得各方能各尽其责、各司其职，把整个工程项目团队组建成为利益、目的统一体，实现内部合作价值的最大化，促使工程高效地顺利实施。

3 结束语

在铁路设计院涉足EPC总承包领域的业务战略转型过程中，企业面临着新的机遇和挑战，是一个复杂的系统工程，牵涉到外部配套机制及内部机构组织变革等方方面面，这是我国设计单位借鉴国外先进模式，促进自身发展的一个必经的阶段，需要时间去实践、总结和积累。

EPC模式对工程管理职能的增强，以至具体到成本科学管理的探索，是在当前铁路改革市场化的进程中，加快铁路EPC项目总承包能力的培养，增强工程公司竞争力的要求，正确确立在EPC模式下企业、人员的定位，解决发展EPC总承包业务过程中所遇到的成本管理的问题，实现项目的盈利，对于整个战略转型具有重要的意义。

外包物业主管工作总结篇（7）

中图分类号：TU723.2文献标识码： A 文章编号：

一、EPC总承包模式的优势

1、 充分体现设计的主导优势

设计为龙头工程总承包，可以从设计源头开始实施对工程投资、进度、质量、技术的全面控制。几内亚康塔KONTA临时码头工程从前期考察开始，二航院就参与其中，对整个项目的来龙去脉有着很清楚的了解，对项目所需要的各项材料价格都做了充分的调研，对整个项目的成本了解的最透彻，整个项目的利润是比较可观的。施工图设计时，为避免钢筋总类繁多，就给设计人员指定了钢筋型号，这样在采购、运输环节及现场施工都极大的方便。在施工过程中，遇到设计不合理时，及时与设计人员沟通，最快的速度处理设计变更单，保证了工程无间隙的施工。

2、优化了人力资源配备和组织结构配置

传统模式下的项目组织机构臃肿，EPC模式优化了人力资源配置，减少了管理人员的数量。二航院是科技密集型企业，专业配备齐全，技术领先，拥有国家综合甲级资质。几内亚康塔项目部人员均从各专业室抽调人员，专业人员既懂的技术，又会设计，对施工也很了解。现场业主仅一人负责协调各方面关系，工程上的事情基本由二航院负责处理。

3、缩短采购管理周期

在EPC总承包模式下，采购纳入设计中，采购工作和设计工作相融合。一般设计工作结束了，采购工作也基本结束，很大程度上缩短了项目工期。本项目设计中，二航院通过对设计、设备采购、施工的统筹安排，大大的缩短建设工期。本工程为二航院纯劳务模式独立承担的总承包工程，合同于2011年10月签订，总工期一年，按合同规定，本工程共分4个阶段交验。从合同签订到第一阶段交验的时间仅4个月时间，这期间除了要完成施工图设计外，海运时间就需要40天，在寻找施工队伍的过程中，所有施工单位都觉得不可能完成。但二航院充分发挥设计院总承包的优势，未开始施工图设计前，就先采购施工材料，设计时按照采购的各项材料型号进行，这样节省了至少1个月的时间，为2月28日交验打下了良好的基础。

4、降低项目交易成本

业主只要和EPC总承包商签订合同即可。所以业主在合同谈判以及管理、管理协调以及信息收集等方面的工作减少了，显著的降低了交易的成本。整个项目实施工程中，业主只面对二航院一家单位，所有事情由二航院解决。

5、提高工程项目质量

一般情况下，EPC总承包企业有更合适的施工方案，更高的专业管理能力，更优秀的技术人员，有利的保证了工程的质量。本项目，在现场管理的专业人员均参与了本项目的设计工作，对施工中需要注意的环节都十分熟悉，能够制定最优的施工方案，在施工过程中可以随时关注关键工序，对施工质量的控制能够很好的把握。

二、EPC项目投标阶段策略

EPC项目以计划和控制为中心，投标报价是龙头。业主通过项目总价方式招标，将项目风险转移给EPC总承包商。EPC总承包商的报价由“成本+利润+风险费”三部分组成。在投标阶段，业主无法了解投标人的最大风险承受能力，例如项目采购物资工艺复杂、生产周期过长而对承包商产生的风险。如果投标人使业主在一定程度上可以预见到投标人的风险和承受能力，将避免由于信息不对称而产生与业主谈判的对抗。为准确报价，还需要从商务和技术上注意以下方面。

1、理解业主招标文件，做好技术和商务报价

国内承包商在投标时，往往错误地认为在功能上达到或超过业主的要求就为合格，因此，很容易产生投标报价偏离的现象，例如采购的国产设备在功能上满足甚至超过使用要求，但是却因设备的技术规范不合格而被定为废标。此外，类似项目的EPC采办成本通常占项目总成本50%以上，是项目的主要成本，因此，在项目运作前期，设计和采办的投标报价是整个项目的管理控制核心。为最大限度地降低报价风险，需要注意以下方面的管理。

1.1理解标书，推荐合格供货商，了解业主意图，澄清在先

虽然业主在招标文件中明确了材料供货商目录，但是，为降低成本和满足供货周期的要求，承包商不应局限于业主的供货商目录，要及时推荐合格的供货商，补充到业主供货商目录中。了解业主意图，澄清在先。如果专业设计人员在投标前没有了解业主的意图，也没有现场实地调研并与业主进行技术澄清，则中标后可能会因为报价的偏离而付出成本代价。

1.2设计与采办相互沟通，准确掌握项目招标文件要求

EPC项目一般设计在先。因此，熟悉投标文件，与采办沟通，现场实地勘察，提供项目所需永久物资的准确工程量表，是设计部门的首要工作。特别是与站场安装有关的阀门、管材、管件等，往往由于供货周期短，单件成本相对较低而容易被设计人员忽视，在投标时容易出现阀门、管材、管件等的漏算，造成投标报价负偏差，增加项目直接成本。类似项目的中国承包商的设计分包商往往由人工统计工程量，误差较大，因此，应采用自动设计和材料统计软件，以加强投标期间工程材料的统计工作。

1.3关注工艺复杂设备的报价有效期和其他的合同内报价

EPC总承包商的商务报价有效期一般为3个月。如果工艺复杂设备的供货分包商报价期过长，例如超过3个月，要及时向业主澄清，要求延长商务报价，防止因国际市场设备、原材料价格、汇率调整而造成投标价格大幅波动。例如利比亚注水项目的某污水厂工艺设备，由于工艺极其复杂，材料供货商报价周期长达半年，最后由于供货商调整工艺，报价比初期多了一倍。但由于承包商及时跟业主沟通，避免了此类风险。

2、明确业主对设计及采办技术文件的批复程序

总承包商要明确业主对技术文件的批复程序和周期，否则要在项目启动会上予以澄清，从而为中标后缩短技术文件审批时间并按期竣工创造有利条件。设计文件初始审批版次为P（Preliminary）版，后升至D（Design）版、C（Construction）版直到最终的A（As Built）版。正常情况下一个技术文件只需提交四版，每版批复时间不超过一周。如果业主设计人员或设计能力不到位，会造成无限期、无限版次技术文件的批复而推迟设计和采办执行周期，影响项目整体进度。如果业主在规定的时间内没有及时批复承包商的文件，承包商可向业主索赔工期。

3、建立与设备材料供货商的长期合作伙伴关系，加强对分包商的管理

国外EPC承包商有一套完善的材料供货商管理程序，承包商与设备材料供货商之间有着长期合作关系，承包商报价准确。相反，如果承包商与设备供货商的接触合作较少，供货商缺乏对承包商的信任或了解，会使供货商对部分大型长周期设备的报价与最终合同价格相差较大。因此，以每个项目为基础，与供货商建立长期合作的信赖关系，承包商才能保证EPC项目的准确报价。

三、EPC项目详细设计阶段策略

1、加强项目信息管理平台建设

随着国际承包工程规模的不断扩大，在技术层面上对总承包商的管理要求也越来越高。国际项目与国内项目在时间、空间、语言和文化上有明显的差别，国内项目的常规管理方式不能有效地适应国际项目的组织和沟通。有效地建设以总部和上层组织为核心，以项目为分支的网络异地办公沟通和管理平台是海外建设承包商应关注的重点之一。信息管理平台网站一般以项目命名，能够询价招投标信息，与承包商、业主以及供货商进行技术沟通。平台的维护成本很低（每年数千欧元），但可减少沟通时间和沟通环节中的偏差，弥补因时空和语言差异产生的不便，提高工作效率，节省项目成本。

2. 根据设计复杂性，合理安排项目物资询价时间和施工计划

在保证项目信息通畅后，项目要根据设计的工艺要求、询价招标技术文件难度以及材料计划供货周期等，合理确定项目材料询价时间和施工计划。对工艺简单（如钢材、管件等）、计划供货周期满足项目计划时间的物资招标，可以根据设计的最终技术文件，对供货商进行统一招标，以避免或减少因招标技术文件变更而影响材料供货商的报价。对工艺复杂、在短时间内较难提供完备技术文件的重要物资（例如大型橇装设备，一般情况下此类设备的供货周期较长）招标，应提前询价，并紧密协调设计、采办与供货商的关系，实时跟踪报价情况。

四、EPC项目物资采办阶段策略

1、合理评价供货商

签订物资材料合同（订单）前，一般在材料质量、施工周期满足合同要求的情况下，选择商务条款有利于承包商、价格最低的材料供货商。但是在实践中，上述条件经常冲突。因此，对于复杂的标书，应根据项目控制的目标（成本、质量、周期），由评标专家组成评标委员会，平衡材料供货商报价物资的质量、供货周期，确定最终的材料供货商。

2、讲究授标函签订技巧

如果订单较复杂，为使供货商能够提前启动与其分包商的授标函，最终保证向总承包商的供货期，承包商要与供货商先行签订授标函（LOA）。为保证承包商利益，承包商要尽快（一般不超过两周）与供货商签订正式订单，否则，要在LOA中明确主要商务条款和最终的供货日期，并附上主要技术协议。签订LOA后，承包商要承担由于在技术协议或商务合同条款中没有指明的事项而造成的成本增加的风险。LOA适用于设计工艺复杂、供货周期紧急的设备的采办。

3、确定备件报价有效期以及现场服务和培训的价格

对应上文“关注工艺复杂设备的报价有效期和其他的合同内报价”，如果在签订主订单（合同）时不能确定供货商的设备备件数量，则须明确备件报价及有效期，一般有效期为三个月、半年或一年。在报价有效期内，备件单价不能提高。同时，要确定现场服务和培训报价，一般其有效期与项目机械完工周期一致，并将上述报价作为商务评标指标内容。

五、EPC项目材料清关入场阶段策略

国际项目的物资通过出厂验收后，经海运或内陆运输到达项目所在国家的港口，一般是依靠清关公司协助清关。而清关周期可能会造成货运文件滞后于货物到港的问题，造成物资不能及时出港。为避免出现这种情况，应灵活选择依据厂家电子文件打印件，在当地准备背书和清关文件，而不必等待相关文件的原件，就可加快清关速度，缩短材料到场时间。此外，了解和熟悉当地港口的容量也很重要。如果港口容量小，就容易造成货物积压，致使成本增加或延误工期。因此，货物在港口清关，需要富有经验的清关公司配合，以便更好地完成货运到场的任务。物资到场后，现场相关各部门要同时参加验收，核实到场物资数量和规格是否满足设计要求和最终用户的满意。

结束语

总之，实施海外EPC 项目风险很大，实施企业不仅应具备工程管理和资金实力，还须具备财务、税法、金融等方面的综合实力和经验，特别是要了解当地的政治、经济、宗教、风俗等相关情况,只有这样才能驾驭海外EPC 项目。

外包物业主管工作总结篇（8）

1.2法律法规繁杂我国关于公路运输的法律法规繁杂，目前的法律体系尚不完善和清晰，甚至相互之间内容和逻辑不一致，各地区的管辖情况也不尽相同，运输管理在实际操作中容易无所适从。

2神华煤化工项目业主应对挑战的做法

做好运输策划，规定大件运输公司须具备的资质和车货总重须符合的标准，通过道路调查确定项目的运输路线和运输限界，加强对EPC承包商大件运输的管理，业主采购货物的大件运输管理实行一体化管理。注意使用物流台账，以计算机系统技术手段提高物流一体化管理水平。

2.1做好运输策划项目大件运输管理分成EPC承包商采购货物的大件运输管理和业主采购货物的大件运输管理。神华项目业主研究相关公路运输的法律法规，根据交通部《超限运输车辆行驶公路管理规定》《道路大型物件运输管理办法》和国家标准GB1589-2004《道路车辆外廓尺寸、轴荷及质量限值》等相关规定，结合公路管理的实际，制定项目运输商资质和运输车辆总重的要求[1-3]。1）项目的大件运输公司必须具备的资质。一类资质能承运一级大型物件：长度大于14m（含14m）小于20m；宽度大于3.5m（含3.5m）小于4.5m；高度大于3m（含3m）小于3.8m；重量大于20t（含20t）小于100t。二类资质能承运一、二级大型物件。二级大型物件指达到下列标准之一者:长度大于20m（含20m）小于30m；宽度大于4.5m（含4.5m）小于5.5m；高度大于3.8m（含3.8m）小于4.4m；重量大于100t（含100t）小于200t。三类资质能承运一、二、三级大型物件。三级大型物件指达到下列标准之一者：长度大于30m（含30m）小于40m；宽度大于5.5m（含5.5m）小于6m；高度大于4.4m（含4.4m）小于5m；重量大于200t（含200t）小于300t。四类资质能承运一、二、三、四级大型物件。四级大型物件指达到下列标准之一者：长度在40m及以上；宽度在6m及以上；高度在5m及以上；重量在300t及以上。2）项目的运输车辆车货总重必须符合的标准。包括：六轴车55t，五轴车50t，四轴车40t，三轴车30t，二轴车20t。

2.2通过道路调查确定项目运输路线和运输限界业主委托专业大件运输公司进行运输道路实地调查，调查公司以路勘报告的形式提供港口至神华项目现场的全程道路情况，要求特别注意调查实际净空低于5m的跨线桥以及空中设施、黄河大桥、收费站大件通道和隧道的情况。确定运输路线根据我国《公路法》第一章总则第六条公路按其在公路路网中的地位分为国道、省道、县道和乡道，并按技术等级分为高速公路、一级公路、二级公路、三级公路和四级公路[4]。确定运输限界（可通过的单件货物最大尺寸和重量）根据《公路安全保护条例》第三章公路通行第三十三条，超过公路、公路桥梁、公路隧道限载、限高、限宽、限长标准的车辆，不得在公路、公路桥梁或者公路隧道行驶[5]。提供给业主设计、采购、商务、施工等职能部门和各项目组使用，并在EPC总承包合同招标文件中使用。

2.3业主加强对EPC承包商大件运输的管理EPC承包商采购货物的大件运输由EPC承包商负责，但业主的运输管理不能大撒把，管理环节不能落空和缺项，否则EPC承包商运输出现问题会直接影响项目的进度。业主要求EPC承包商提交EPC采购货物的大件运输方案，以加强对EPC承包商大件运输管理。针对EPC承包商大件运输方案的问题，选用的运输公司具备相应的大件资质，提前做好各项准备工作，编制切实可行的运输方案，以保证大件运输的顺利完成。例如审核神华新疆68万t煤基新材料项目EPC承包商运输方案。EPC承包商运输方案存在的典型问题包括：没有提交运输公司的大件资质文件或提交的不是运输公司本身的资质文件；没有说明经过的具体路线，没有从乌鲁木齐到现场的运输路线；没有配车图或缺乏配车方案的数值。业主审核时要求对方落实从乌鲁木齐到现场的运输路线，做好整条路线的运输协调工作，要求对方说明从制造厂到新疆项目现场运输路线的道路名称（高速路、国道、省道、城市道路和障碍难点等），要求对方提供货物配车三视图和技术参数。业主还提供了推荐的运输路线标准描述和大件货物配车三视图案例供EPC承包商修改运输方案时参考使用。

2.4业主采购货物的大件运输实行一体化管理通过招标签订运输协议，我国《投标法》规定，全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目，必须进行招标[6]。我国《招标投标法实施条例》规定，招标投标法第三条所称工程建设项目，是指工程以及与工程建设有关的货物、服务[7]。业主调查大件运输公司和大件运输市场情况，制定投标人资格要求。业主招标时要求投标人是在中国注册的独立法人企业，注册资金不少于5000万元，拥有承运超限大件设备的运输工具及辅助设备，拥有相关专业技术人员，拥有《道路运输经营许可证》大型物件运输四类资质，通过ISO9001：2000质量管理体系认证。按照《合同法》第十七章运输合同第一节一般规定第二百九十一条承运人应当按照约定的或者通常的运输路线将旅客、货物运输到约定地点[8]。业主和中标人签订运输协议，中标人作为协议的乙方承担项目业主采购货物的大件运输。为保证陆运协议的效力，要求的运输商通过银行开立陆运协议的履约保证金保函。业主审核运输商的大件运输方案，要求运输商提交的大件运输方案包括概述、工作范围、运输路线、配车方案、运输时间和项目现场进场道路场地要求等内容。业主需要特别注意实际运输过程中的“两点一线”，即从接货地点车板上经运输路线运到交货地点车板上。大件货物在港口车船直卸，车板接货，督促运输商及时派接运大件的车板和人员在码头配合港口和船方的卸货作业，车板配置要符合码头前沿的特殊构造和条件，卸船时注意货物外观状态是否正常。发现货物破损等不正常状态时，要拍照记录，及时和相关方面交涉，拿到有效的理货和交接证明文件，为事后的索赔收集和掌握第一手证据。交货地点为神华项目现场，业主指定位置的运输商车板上交货，货到现场前，必须督促负责现场卸货工作的EPC承包商备妥装置区内卸货机具、场地、道路和垛木，协调业主施工部备妥现场装置区外的进场道路，以确保顺利卸货。运输路线上坚持安全第一的原则，按照《交通部等八部委关于印发2005年全国治超工作要点的通知》合理设置超限超载检测站点和《公路超限检测站管理办法》第四条公路超限检测站作为公路管理机构的派出机构，其主要职责是：依法对在公路上行驶的车辆进行超限检测，认定、查处和纠正违法行为；主动配合和服从检测。通过净空低于5m跨线桥时，前导车要再次测量和模拟通过，承载大件的液压车板要采取适当的措施降低运行高度和车速，避免剐蹭货物。通过跨黄河大桥时，要安排保障车辆护送，同时降低车速，车组靠桥面中心行驶，躲开桥面的外沿儿，在桥面上不踩刹车。按照《中华人民共和国道路交通安全法》第一章总则第五条国务院公安部门负责全国道路交通安全管理工作，连续通过多座的较长隧道时要协调交警封路护送。通过漫长的上坡路和下坡路要注意使用辅助牵引车。遇到较大的雨雪天气时，要暂时停车，等待天气转好或路面清雪工作完成后再行进，切不可急躁冒进[11]。

2.5注意物流台账的使用为每个项目建立物流台账，对物流过程和大事进行记录，包括序号、签约日期、采购合同号、合同名称、合同规定交货日期、生效日期、装置名、清关时间、海运时间、货值、关税、增值税、清关费、空运时间、陆运时间、到达现场时间、运费金额、备注、货物交接单等栏目，作为物流团队的工作和报告平台。以计算机系统为技术手段主动，努力克服困难，提高物流一体化管理水平。

3取得成效

通过不断总结经验，10年来，直接液化项目、包头项目、新疆和陕西项目都进行卓有成效的大件运输管理，业主和EPC承包商的运输管理水平都得到提升，运输管理保证了神华项目的建设。

3.110年来的业绩2003—2007年，直接液化项目，业主安全运输了进口的T-star反应器一套和气化炉两套、3台换热器运输、10台进口大压缩机运输，以及大量集装箱货物，总重量超过5000t，总体积超过10000m3，其中大件货物78件，全部安全到达现场，没有一件破损或丢失。通过协调使EPC承包商被查扣的大件设备汽提塔放行通过，协助解决了承包商的煤制氢改造HCN反应器运输难题。运输管理有利地支持了项目的进度、安全和质量。2007—2010年，包头项目，业主安全运输了空分和甲醇装置进口设备，含21件大件，包括两台350t重的甲醇合成塔、148t重的甲醇合成气压缩机、空分3大主机、换热器等进口设备。2011年至今，正在建设中的新疆和陕西项目实行了物流一体化管理，进行了路线调查，制定运输限界，通过招标签订运输协议。审核了甲醇合成塔、聚丙烯反应器、洗涤塔、气化炉等多个大件运输方案。已经安全运输了聚丙烯循环气压缩机和甲醇合成塔预埋件等货物。

3.2提高了大件运输管理水平通过10年来的实践和学习，神华业主的大件运输管理水平和人员素质得到跨越式的提升，能够安全完成350t重设备的大件运输，自觉学习和运用大件运输相关的法律法规和业务理论，并在工作中取得了成效。

3.3提高了EPC承包商运输管理水平神华项目EPC承包商在项目建设中，和业主互相学习，取长补短。神华业主严格的一体化管理促进了承包商大件运输管理水平的提高。

4相关建议

大件运输是个大市场，企业自身管理水平需要进一步提高，对项目业主、项目承包商和运输公司均是如此。1）项目业主需要明确规定项目EPC总承包合同、采买合同和大件运输方案要经过业主物流团队的审核，确保大件运输管理满足项目建设的需求。2）项目业主要加强业务学习和政策研究，结合大件运输管理的实际工作需要，密切关注相关运输管理的法律法规。3）国家关于公路管理的法律法规需要完善和统一，运输管理部门和机构职能转变要和运输管理制度联系起来。让市场发挥基础作用，建设统一的物流市场，促进行业管理水平的提高，推动煤化工行业和整体经济的繁荣有序发展。

外包物业主管工作总结篇（9）

对于一个大型国际总承包工程，决定项目进程的重要干系人很多，需要区分不同层次并采取相应的沟通方法，才能确保沟通的有效进行。

项目业主包括项目所在国行业相关机构、业主工程师。这些机构和人员决定着工程进度、质量、付款、清关等重要环节的审批。

项目咨询国际工程业主一般聘请咨询工程师对项目进行管理，包括技术方案、进度、质量和付款的确认，是决定项目能否顺利进行的关键环节。

所在国政府相关部门主要包括项目所在国移民局、海关、税务、通讯、警察以及各省地方政府，这些部门决定着项目人员出入境、工作许可、人身安全、货物通关，通行权及施工占地等多方面的保障问题。

公司总部支撑平台做国际工程离不开公司总部的支持，包括：资源配置、技术和管理支持、重大方案决策和国内设备材料采购、试验和发运等工作都需要公司总部配备相应的机构和人员才能完成。

施工分包商总承包工程的施工部分一般由国内有资质的企业承担。与施工分包商的沟通协调是施工阶段最主要的管理工作。

当地分包商主要包括：完成货物清关、运输和从事清障、修路等工作的一些当地公司。

供货商和国际海运主要包括设备材料生产厂商、国际运输公司、涉及货物出境的海关及港口相关部门。

工程接口分包商如电厂燃料供应接口、升压站与线路接口、线路与变电站接口、变电站与下级配电网络的接口等，如果接口的双方是不同的承包商，则沟通协调的工作必不可少。

项目团队一个大型国际总承包项目团队的人员结构复杂，项目经理和各部门以及团队成员之间、中方雇员和当地雇员之间都需要充分地沟通和协调，才能形成一个有凝聚力的项目团队。

项目群其他项目在多项目管理中，需要在各个项目之间合理地配备资源、实现优化组合、充分发挥项目群的综合效力，沟通协调工作更是处于十分重要的主导地位。

二、沟通网路和协调程序

项目初期项目经理应针对圈定的项目范围列出与项目有关的所有机构和干系人，根据干系人的层次和特点对沟通工作进行整体规划，确定沟通的方式、建立沟通网络，并在此基础上制定出一个有效的项目协调程序，明确沟通的目标、责任和步骤，从而提高整个工程的沟通效果。

(一)工程审批过程的沟通协调

尽快通过工程各项工作的审批是确保工程顺利进行的关键，为此需要有一套完善的沟通协调程序做保证。

首先要明确业主、咨询工程师和承包商三方的工作范围和责任，确定技术审批、变更、索赔、制造检验、试验、船运、进度质量审查、竣工验收、付款批准等重大问题的处理程序。

其次是建立代表人的通讯簿和联系制度。通过书面致函解决所有正式问题的申请和答复，通过电话和邮件进行细节的讨论和信息通报，任何需要业主和咨询工程师确认的技术和商务文件都要通过正式渠道报批和批准。

此外，还需定期举行季度会、月会、周会及专业会议讨论解决业主、咨询工程师和承包商共同关心的问题。

有些项目在设计阶段咨询工程师一般不在项目所在国现场，通过往来文件讨论技术问题效率较低，个别问题不易达成共识，影响技术方案的尽快批准，这是项目初期影响进度的主要原因。当遇到一些重大问题僵持不下造成工程难以进行的关键时刻，承包商应积极出面组织三方参加的专题讨论会，以促成业主、咨询工程师和承包商面对面进行沟通，尽快解决问题。

(二)与当地政府部门沟通协调

到国外做工程项目受很多当地章法的制约，如准入制度、税法和相关法律等，因此必须与项目所在国移民、税收、审计、通讯、海关等部门建立密切的联系，确保工程相关工作和人员的合法性得到保护。

另外，还需要跟项目工程现场的地方政府、警察局、宗教实力人物建立联系，确保工程现场通行权和人员的安全得到保障。

(三)货物采购清关的沟通协调

货物从签订合同、加工制造、集港发货、海运、清关、陆运，直至到达现场仓库需要经过很多的环节，每个环节都需要与相关方密切配合，需要充分的沟通和协调。

以尼日利亚清关为例：货物起运后，其3套船运单据要分别发至现场项目部、业主清关部门和CBN银行，然后分别进行发货通知致函、业主审查背书、商检审核，最后汇同形式发票、M表、免税证书、保险证后通过货代到指定银行付款并取得收据；待货物到港后将提单原件交到业主港务部门背书后，清关手续结束，方可进行到下一个阶段――港口卸货。这里面涉及了CBN外资部、港口商检中心、业主外资部、物资速办部、业主船务部、货代和清关等七八个部门的重要干系人，需要在各个相关的环节中与这些干系人充分地沟通和协商，才能确保货物到港后及时清关。

(四)施工管理过程的沟通协调

项目部与施工分包商的沟通是通过在《施工管理实施细则》中规定的多种方式进行，所有的正规事项都应通过联系单、通知单、报表、会议纪要和检查记录等进行纸质文件传递。电话、邮件和谈话作为细节问题的沟通方式也需要经常采用。

在施工准备阶段，总承包商应与施工分包商协商建立工作配合制度和通讯渠道；协助施工单位了解施工分包合同的工作分界，熟悉业主技术规范，明确任务和义务；组织施工分包商完成基地建设和当地施工资源调查。

在施工开始之前，总承包商应组织勘测、设计交底，组织施工组织设计、施工方案、质量安全措施的编制及报批，安排施工二级计划和工序计划的编写。

在施工阶段，总承包商应对施工分包商的计划、进度、质量和安全工作进行实时的监督和控制，同时需要协助解决进场、障碍物拆除、村民阻挠、青苗赔偿等有关的通行权问题，确保施工的顺利进行。

总承包商和施工分包商的沟通协调主要通过施工例会、工作联系单和检查记录单等媒介进行。

在施工过程中，总承包商随时对施工现场进行检查，并针对检查结果通过“整改通知单”、“工作联系单”、“不合格材料退场通知单”和“停工通知单”等书面形式向对施工分包商下达有关指令。

在施工过程中，业主咨询可能会经常到现场进行检查，总承包商和施工分包商应密切配合做

好接待、陪同和现场管理等各项工作，

(五)项目部与总部的沟通协调

公司可专门成立国际分公司负责国外的市场开拓和工程管理。为确保对国外项目部的有效管理，国际分公司下设项目办公室，负责国外项目的人员派遣、分包合同签订、设备材料采购、技术支持、工程拨款等相关工作，对国外项目进行全方位的支持。国际分公司负责工程重大方案决策的组织协调。

要做好项目部与公司总部的沟通协调首先要建立清晰完善的报告制度，项目部通过电子邮件、电话等渠道随时将现场状态信息、重大问题和请示总部决策的报告等准确地反馈到国内，国内总部根据现场信息的内容组织相应的部门和人员跟踪处理，直到问题得到妥善解决。项目部定期将工程计划、资金计划、会议纪要和工程月报报告总部，以便根据现场进程配置相应的资源。来往文件应按规定编号并存档。

(六)项目团队内部的沟通协调

项目团队内部的沟通主要采取集体协商和个别交流的形式，如项目部每周例会、专题工作会、方案策划会、技术讨论会等，通过会议纪要、工作计划书、工作报告、工作小结和对策表等将工作安排和管理要求落实到每一个项目成员。

此外，项目经理还可以通过个别交流的方式，了解部门经理和项目成员的思想动态，解决实际问题、激发员工斗志，增强团队的凝聚力。

(七)与接口工程的沟通协调

与工程接口工程承包商的沟通协调工作主要应通过业主咨询进行。项目部应根据工程需要和进度及时向业主咨询提出接口配合要求，促成业主咨询召集由相关承包商参加的协调会，确定分界和接口配合原则。

对接收到来自其他承包商的资料时应先检查是否有业主咨询签字或盖章，没有业主咨询签字或盖章的资料不能视为正式资料。向其他承包商提交资料时也应请业主咨询签字或盖章，由业主方转交并要求返回接收函，接收函按项目文件管理规定编号存档。

(八)项目群内各项目的沟通协调

在一个地区承建多个项目特别是同类项目时，应充分发挥项目群的作用，最大限度地优化资源配置，提高项目执行的整体效率。

建立统一的组织协调管理系统是发挥好项目群优势的基础。在一个地区的多个项目具有很多资源可以共享，如对业主咨询公关、工作准证办理、采购清关、商务合同管理等都能够合并处理相同问题，还有一些如在技术方案报批、基地管理、当地雇员管理、安全措施制定、施工管理等项目实施所必需的管理环节上，各项目部可以相互交流、取长补短、共同研究和积累国际总承包项目的管理经验。

国内总部是一个统一的支撑平台，负责跨地区不同类型项目的全方位支持、管理和协调。

三、沟通过程的主要问题及防范

在国际工程实施的过程中要真正做好沟通协调往往是比较困难的，由于人员的自身特点及相关因素，沟通的障碍及问题始终存在。项目经理在工作中必须高度重视，采取针对措施提前防范并根据沟通的对象和进程及时调整策略，才能确保沟通协调的工作有效进行。

(一)工程审批过程的沟通问题

国际总承包工程受业主咨询审批制约因素很大。由于合同技术规范是国际标准规范且通常聘请外国咨询管理项目，使中国公司一时难以适应。业主咨询往往强调遵循合同要求的国际标准和技术规范，任何不符合之处均要单独报批，如果采用中国标准则必须提交相关的英文版中国规范并解释与国际标准的的差异；由于中国标准与国际不接轨且没有通行的英文版译本，光是标准翻译的工作量就非常大。另外，地域和文化背景的不同和翻译水平的高低，都会引起对标准规范的理解出现偏差，从而造成沟通困难。

这些因素直接导致工程审批过程过长，不但延误工期，而且会给承包商带来负面影响、引起更多的质疑和陈述。

在FMIDIC合同中，业主和承包商是合同的主体。咨询工程师作为独立于业主和承包商以外的第三方，依据与业主的合同负责工程管理，被赋予了很大的权力。对于承包商来讲，FIDIC合同项目业主和咨询都是非常重要的干系人，能否处理好与他们双方的关系，是项目顺利进行和成功的关键。

我们在工作中逐渐摸索到较为有效的对策，一是在与业主咨询沟通某一事项之前，项目部必须做好充分的准备。事先要熟读合同，对相关条款了如指掌；同时要准备好方案的论述文件及相应的佐证资料；对承包商准备提出的每一个方案都要准备多种后续方案作为补充。事先要考虑好上中下三种对策，以便在谈判中争取主动。二是当发生分歧时要遵循“据理力争、得理让人”的原则，以平常心对待和处理业主咨询提出的问题。同时要充分利用业主、咨询的角度不同设法去寻求某一方的理解支持，以促进问题的解决。三是在每次协调会之前，对重要问题进行梳理并分别与业主和咨询在会前达成共识。避免一旦在会上对某些问题发生重大分歧，业主为了显示权威、咨询为了显示水平，都会向承包商发难，这样无助于事情的解决。四是严格执行合同，结合实际制定切实可行的计划，避免因计划频繁改变而发生信任危机。

上述措施对于加强承包商与业主咨询的理解沟通、加速工程审批的进程，起到了十分积极的作用。

(二)国内国外配合的沟通障碍

对于刚刚走出去不久的大型企业来讲，做国际工程项目时在国内外配合工作中的沟通障碍是不可避免的。往往会出现国内总部主管部门对现场支持的反应速度不够迅速，相关部门不能保证及时投入资源集中解决现场技术问题，造成动员困难、启动滞后、管理不畅。

另外，由于国外现场地域遥远，时差、通讯、文字和人员等因素也可能会造成现场信息不能及时准确地传递，使决策和处理不能及时跟进。

解决上述问题的主要途径是，一是明确项目部与国内主管部门的职责分工和沟通程序，避免遇事推诿和拖延。二是制定国内人员到国外项目部的轮岗制度，促进各方面人员的相互转换。三是在公司层面制定特殊政策激励设计部门勇于克服困难、解决国际工程中遇到的技术难题。四是强化项目经理负责制，扩大项目经理应急现场重大事项的决策权限，明确一些项目群执行综合部门与项目经理的隶属关系，提高应急处理能力和综合管理效率。五是重视来往文件的文字表达，避免词不达意或笼统含糊。

(三)项目团队管理的沟通障碍 　在国外，项目团队内部的沟通障碍时刻存在。国外项目部的人员来自四面八方，人员类型和构成较为复杂，每个参加工程的期望值也都各不相同。国外的特殊工作和生活环境也可能会使人

的性情发生变化，如由于国外现场与公司总部相距遥远且当地通讯不畅，容易使人寂寞和孤独；当地艰苦的生活工作环境以及长期远离亲人的痛苦会引起烦躁不安；出国人员的工作生活紧密，缺少私密空间和家庭缓冲，增加了管理的复杂性。由于出国人员招聘和派遣手续复杂，一旦派出必须充分发挥其特长、合理使用。这些特殊因素增加了项目团队的沟通风险，对于项目经理的职业素质和管理能力是一个极大的考验。

作为国际工程的项目经理必须明白“特长之人必有特短之处。容人所短才能用人所长”的道理，用宽广的胸怀将各路精英团结在一起，充分发挥每个人的积极性和创造性，形成一支特色鲜明、战斗力强的团队。在项目团队沟通问题上项目经理需要关注以下几个方面：

1　脚踏实地、坚韧专一

项目经理的信念、忠诚、责任心、实干精神、管理理念、知识经验和处世原则等因素对项目部成员的工作态度和办事作风的影响很大，直接关系到项目团队“品格”的形成。

2　严于律己、海纳百川

项目经理还要有海纳百川的胸怀，真正做到严于律己、宽以待人；对有技术和经验的资深人员要注意尊重理解和发挥优势；对工作积极性高但经验不足的年轻同志要耐心地引导和鼓励，使之尽快成长。对做事有惰性、遇事靠领导的人员，项目经理要沉住气，不可大包大揽，通过“赶鸭子上架”的办法，帮助团队成员建立信心、勇于克服困难。

3　分工合理、配合流畅

管理的最高境界是“无管理”，团队按照事先确定的目标和工作程序“自动”地高效运转。要带好一个团队，项目经理首先要对工程和团队的管理有一个明确的思路，根据工作性质和人员特点合理地划分工作区域、确定工作流程和配合关系，做到知人善任、充分发挥每个人的长处。

4　明辨是非、理通事达

理不辨不明、事不议不通。项目经理要经常组织对合同、规范、制度和措施进行分析和讨论，善于运用头脑风暴法来尽快帮助团队成员熟知合同条款、识别项目风险、理解规章制度、掌握对策措施。

5　措施得力、跟踪到位

国际工程项目管理的工作任务十分繁杂、千头万绪，对于一些阶段性的局部工作，项目经理可以采取“对策跟踪表”法将任务和工作要求、负责人、配合人、完成时间、完成情况等内容――列表并逐项跟踪。“对策跟踪表”下达到涉及任务的负责人和全体相关人员，并随工作的延展逐日滚动，定期闭合。

实践证明，“对策跟踪表”是处理项目管理繁杂事务，确保各项工作有序进行，确保工作要求贯通整个项目团队从而达到政令统一、沟通顺畅的有效手段。

6　统筹休假、搭接对位

项目经理要根据项目进程对项目部人员休假做出统一规划，人员休假时应确保相关岗位工作的延续性。计划休假前应编写工作交接报告并在项目现场与接替人员进行工作交接，工作交接的时间试接替人员对工作的熟悉程度而定。一般休假性工作移交至少3天，若遇轮岗且新人第一次接触项目，工作交接至少应该30天。

(四)施工分包管理的沟通障碍

目前我们国际工程的施工分包商也基本是在国内选定的。对与我们合作的国内企业而言，在走出去的问题上同样面临动员困难、观念转变及磨合适应的问题。由于施工分包商与总承包商的地位和角度不同、施工分包商总部的决策理念的差异，以及所派出的施工项目经理的素质、能力和管理水平等因素，往往导致施工分包商对合同施工条款的理解和执行出现偏差。另外，公司在施工管理方面还缺乏经验，在对施工问题的处理上也往往会与施工分包商出现分歧。这些差异和分歧往往会对施工阶段的工程进度和质量受到影响。

由于设计企业对施工单位没有行政和市场制约能力，项目执行过程中解除和重新签订分包合同损失较大。需要在施工管理上付出更多的精力。要做好与施工分包商的沟通协调，需要做好以下四个方面的工作。

1　选择资质、经验和信誉的施工分包商。

国际工程无法按照约定俗成的国内行业惯例操作，必须严格执行合同规范；因此施工分包商有无国际工程施工经验和相应的资质能力非常重要。

2　签订合同时注意明确职责和义务。

在与施工分包商签订合同时除了要明确满足业主规范外，在相关税金、施工机具清关、工作准证、通行权、材料设备卸货入库和保管等方面的应该有明确的界定，以免在合同生效后增加沟通过程、延误工程。

3　在工程实施中注意与施工分包商精诚团结共谋双赢。

总承包项目在设计阶段就应该尽量考虑便于施工的优化方案，在原材料选型和使用方面充分兼顾到标准以及当地地材的规格和供应情况。

在施工阶段，总承包商应利用其在国外的资源尽可能为施工顺利展开创造必要的条件，包括协助施工机具的清关、解决通行权、协助办理工作准证、组织好施工技术交底以及共同应对业主和咨询提出的问题等。

4　加强对施工文件和施工过程的质量监督。

总承包商针对国际项目类型和特点，在主合同和分包合同规范的基础上，结合工程实际编制施工技术手册和质检手册以及各种检查表，将检查监督工作落实到每个工序。并且利用联系单、协调会和碰头会等各种联系渠道向施工分包商灌输总承包对工程目标和施工管理的要求。

5　对任何沟通事项的全过程做好记录和归档。

在与施工分包商沟通的过程中应做好文字记录，任何交接资料和事项都要落实到文字，双方签署。包括：会议有纪要、工作配合有联系单、沟通事项有致函、传递文件有交接单、质量安全检查有记录表，材料保管有出入单。

6　提前制定反索赔预案，对相关问题妥善处理。

外包物业主管工作总结篇（10）

第一，安徽省制造企业物流成本普遍偏高。

运输成本较高。据安徽省59家（其中工业、批发贸易企业18家，物流企业36家）重点企业申报的2010年度物流统计数据显示，企业物流总费用为93.94亿元，同比增长18.2%，高于物流业增加值4.7个百分点。从费用构成看，运输成本增长最快，保管费用稳步增长，管理费用基本持平。

另外，物流总成本与地区生产总值的比值，可以反映一个地区物流发展水平的高低。尽管安徽省物流总成本与地区生产总值的比值2010年比2009年有所降低，但是仍高于全国水平（见表1）。其具体表现为：

包装费用过高。据统计，安徽省制造企业很少对包装成本引起足够的重视，科研投入有限，包装技术落后，包装工业不发达，造成包装成本过高，这样每年带来很大的经济损失。同时有些包装则过于奢华，造成物流存货成本直接或间接地增加。

流动资金占用成本较高。目前，安徽省制造业物流成本偏高的一个重要原因就是库存成本过高。由于存货占用大量的流动资金，除了增加机会成本外，如果按同期的银行存款利率计算，更是有大量的资金占用成本，致使物流隐性成本的增加。另据统计资料（见表2）显示，安徽省大中型工业企业流动资产年周转次数最多达不到3次，2009年比2008年周转速度变慢。

第二，安徽省制造企业物流管理组织设置不合理。

安徽省制造企业物流管理组织设置混乱，大多数制造企业缺乏系统规划和统一管理，组织机构设置缺乏科学性、前瞻性，与社会物流的发展与分工不协调，将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动割裂开来，没有从整体的角度整合供应物流、生产物流和销售物流，在职能制或直线职能制的框架下，依然是条块分割、部门分割。难以达到物流一体化组织结构的目标，企业物流中心的构建还有很多困难，内部配送难以实现。

第三，物流运作模式的选择比较盲目。

现在很多制造企业已经意识到物流作为“第三利润源泉”能够给企业带来效益，想方设法的学习别人的先进之处，在运输、仓储、装卸搬运等方面采用先进的设备，合理组织运输，加强人员的培训等，但是物流成本降低有限，有的不降反涨，其原因就是没有根据企业的实际情况，事前未做好物流运作模式的选择论证，结果是盲目跟风，收效甚微。

第四，制造企业物流外包的开放程度有限。

近年来，安徽省制造企业不断进行物流整合，加大力度进行物流外包，但是从总体来看，制造企业“大而全”、“小而全”的企业物流运作模式比较普遍，物流外包比例较低，且物流外包层次也较低。据统计，2008年，安徽制造企业物流外包的比例为37．3％，其中运输和配送业务外包占39％，仓储和库存管理外包占16％，销售物流外包占14％。供应、生产、回收、物流信息系统和订单处理等物流业务几乎没有外包。

提出相应对策

第一，树立现代物流管理理念。

现阶段，安徽省大多数的企业缺乏现代物流的观念,对物流业的认识还仅仅局限在运输、仓储和搬运等单一功能成本上,未树立总成本最低的理念，致使不能真正有效地降低物流成本。所以安徽省制造企业必须树立现代物流管理理念，充分认识现代物流对于企业的战略地位，意识到物流服务的重要性。

首先，企业要明确物流的地位，重视加强物流成本管理是提高企业利润的主要途径，改变企业以往以规模效益和降低人力成本为企业获得经济效益的主要途径的思想。其次，要正确树立物流服务的理念，协调用户和企业物流的关系，做好两者的沟通和协调，并可通过信息传递、利润分成等手段，使两者成为战略合作伙伴关系，使双方共赢。第三，企业要树立总成本最低理念。因为物流各功能要素之间是效益背反关系，物流各功能要素个体最优不等于总体最优。所以应把运输、装卸搬运、包装、仓储、配送、流通加工、信息处理等各个功能要素的目标结合起来考虑。结合的最终目标是保证总成本最低。

第二，加强制造企业供应链管理。

制造企业供应链是由制造企业、物流企业、客户等各种实体构成的复杂的网络，网络上同时流动着物流、商流、资金流和信息流。这些实体包括原材料和零部件供应商、制造企业、中转仓库、配送中心、物流公司、零售批发商和终端用户。

作为供应链节点的制造企业而言，控制物流成本不仅仅是使本企业物流成本降低,还应该考虑整个供应链节点的物流总成本最低。通过实践可以表明，制造企业如果实施供应链管理，可以节约10％以上的管理成本，中型企业可以缩短25％到30％的订货期间，提高10％以上增值生产率，提高15%的交货率，降低3％的库存；绩效好的企业可以提高15%到20%的资产营运业绩，降低15％的库存，与一般企业相比少40到65天的现金流转周期。所以作为供应链链条上的一个节点，制造企业应合理采用供应链的管理模式。

第三，改组制造企业物流管理组织结构。

外包物业主管工作总结篇（11）

［关键词］工程物流；EPC模式；风险；防控

［DOI］10．13939/j．cnki．zgsc．2017．29．148

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。目前，EPC模式被广泛应用于技术要求高、规模大且设备专业性强的工程项目建设中，在工程物流管理中所发挥的优势是非常确切,但也给工程物流带来了一定的风险。

1 EPC模式下工程物流的风险要素

在EPC模式支持下，工程物流所涉及的主要工作内容是针对货物出厂、现场到货过程中与运输相关的一系列状态、手续以及操作进行管理，包括发货、报关、运输、清关、出口退税、运输至现场等一系列业务过程。

1．1管理风险

管理风险产生的主要原因是总包商内部基于EPC模式的管理构架尚未建立或尚不成熟，内部缺乏有序规范的管理机制，权责划分不明确，加之在选择物流服务商时存在所谓的不透明、不公正问题，最终会导致项目成本的增加以及工程物流服务效率低下，企业内部各个岗位与部门之间相互推诿扯皮，增加了物流管理的整体成本。

1．2政策风险

政策风险产生的主要原因是总包合同中尚未详细规定业主方应承担或履行的地方政策责任，事前缺乏详细调研，或项目所在地官方政策执行不够到位，存在贪污腐败问题。受政策风险的影响，除了会增加总包商对工程物流风险损失的索赔难度外，还可能导致材料设备难以按照计划日期发出或运抵现场，造成工期延误，产生难以预估的损失。

1．3税务风险

税务风险产生的主要原因是总包商没有全面享受可享受到的地方政府税收优惠政策，物流服务商在税务业务以及关务业务方面的能力不佳，加之采购部门缺乏对外贸易进出口税务知识，在合同以及进出口报关、清关文件中出现错漏。税务风险的产生一方面加大了总包商面向业主进行索赔的难度；另一方面还会导致总包成本的增加。

1．4技术风险

技术风险产生的主要原因是缺乏针对重大件货物运输技术的科学论证，缺乏工作经验，在运输有毒有害、放射性或危险物资时缺乏特殊的标识与包装技术。在技术风险影响下，不但可能导致工程物流项目成本的增加以及工期延误，甚至还可能面临海关追责，潜在不可推卸的法律纠纷风险。

2 EPC模式下工程物流的防控做法

2．1风险预防

在EPC模式下，工程物流风险预防强调总包商提前采取一系列措施预防工程物流在EPC背景下产生风险，是规避风险的最主要措施之一。风险预防的基本做法即构建基于EPC模式下的项目集约化物流管理工作模式。该模式下强调工程物流总包商充分发挥自身在集约化采购方面的优势，整合项目物流资源与货物资源，形成两类资源的有效配置，以充分结合工程项目建造计划以及工程物流方案，在充分集中资源优势的前提下对业务操作进行分散化处理，将风险控制措施提前至工程物流作业前。具体措施有以下两个方面：第一，依托于集约化管理组织对资源进行科学配置并执行风险预防措施。在EPC模式下，工程物流管理组织所采取的职能模式具有矩阵式的特点，总部负责集中物流资源，专业组负责执行具体业务操作，在集中管理的前提下实现操作的分级与分散性，以科学配置物流服务资源与货物资源。同时，将运输业务与物资供应、监造等职能相结合，可提高工程项目建设计划与工程物流方案的契合性；第二，可依托于集约化管理组织的方式建立物流服务商短名单以及招投标工作制度，以实现物流服务资源与货物资源的有机结合。在工程物流项目执行期间，对物流服务商的选择与屏蔽将直接关系着物流实践中的风险防控能力。在招投标过程中多建议采取最低投标价或综合评估法这两种模式。其中，前者以价格为首要因素，对于规模小、距离短的简单物流项目而言较为适用，后者则纳入对价格、物流、管理等多方因素的考量，对于EPC模式下的工程物流项目更为适用。除此以外，还可利用政府部门对工程物流领域的优惠性政策以防范风险，如在海外工程物流项目中，申请施工地所在国家海关独立清关区，以缩短物流通关时间，提高通关效率。

2．2风险转移

风险转移是指总包商以合理的手段将EPC模式下工程物流存在的风险转移至包括业主方、施工分包方、货物供应商以及物流服务商等在内的参与主体中。具体途径包括如下几个方面：第一是面向物流服务商转移风险。工程物流项目总包商将风险转移至物流服务商的主要渠道是双方签订物流服务分包合同，因此合同签订过程中必须针对涉及物流服务商的免责条款与内容进行慎重评估，将工程物流执行期间发生风险较大的物流风险纳入物流服务商承担责任范畴中，并以物流服务分包合同作为后期追责的基本依据；第二是面向货物供应商转移风险。EPC下工程物流风险可多通过采购合同实现转移，如在采购合同中对贸易术语进行合理选择，并基于对自身物流能力的评估以降低工程物流风险；第三是面向业主方转移风险。即在总承包合同中将工程物流执行期间难以预测的物流风险转移至业主方进行处理与控制，但多数业主并不接受此种处理方式，故较少应用；第四是面向施工分包商转移的风险。如总包商可以在分包合同中详细规定将具有一定运量规模但价值低的货物以分包方式交由货物分包商负责采购以及运输，从而实现物流风险的转移。

2．3风险分散

在EPC模式下的工程物流项目中，风险分散包括对内分散以及对外分散这两个方面。从外部来说，总包商可以通过与外部企业进行合作互动的方式分散风险；从内部来说，总部可通过对内部工程物流相关项目成本科目进行适当调整的方式将风险损失分摊至其他项目中，并通过调整阶段性风险损失率的方式达到分散风险的目的。

3结论

本文以上分析中针对EPC模式下的工程物流风险问题进行了系统分析与阐述，首先对工程物流存在的主要风险要素进行分类，分别研究了管理风险、政策风险、税务风险、技术风险等风险要素的产生原因、主要特征以及所产生的后果。其次，在此基础之上，就EPC模式下工程物流风险的防控措施进行详细探讨，分别论述了风险预防、风险转移、风险分散这几个方面的具体做法，望能够进一步规避工程物流风险，促进EPC模式下工程物流的安全、平稳、高效推进。

参考文献：

［1］姜波,徐克林,赵晓莉,等．工程物流虚拟企业风险的灰色评估［J］.制造业自动化,2009,31(7):1-3,9．

［2］陈浩,徐瑶,刘晓虎,等．浅谈工程物流服务企业常规风险［J］.交通企业管理,2012,27(5):69-70．