银行物业前台工作计划大全11篇

银行物业前台工作计划篇（1）

现代经济的本质是规模经济。以人均点均效益计算，与国内外先进银行相比，农业银行是规模而不“经济”的企业。农业银行“脱胎”于国有专业银行，要“换骨”成国际一流的现代商业银行，实施运营体系变革，推行中心化作业、工业化管理的集约经营模式，是其实现跨越发展的必由之路。在利率市场化加速推进和互联网金融蓬勃发展的大背景下，运营体系建设已经成为商业银行重构差异化竞争优势的战略性任务之一,不仅意义重大，而且时间紧迫。本文从农业银行的战略目标出发，重点剖析了运营管理的基本内涵和主要内容，提出了推进运营体系变革的具体对策建议。

一、企业战略与运营变革

广义而言，企业在客户达成交易意愿之前识别客户与挖掘客户需求的全部活动，均称为营销；企业在客户达成交易意愿之后交付金融产品或服务并最终实现客户价值的的全部活动，均称为运营。营销战略、运营战略，加上与之适应的财务战略，构成了企业战略的核心内容。以建设城乡一体化的全能型国际金融企业为愿景，农业银行树立了建设“面向三农、城乡联动、融入国际、服务多元”的一流商业银行的战略目标。“面向三农、城乡联动”要求农业银行在服务广大中小客户群体的同时，必须选择运营成本较低的方式，更多地依赖以计算机、网络通信技术为代表的现代信息技术，推行中心化作业、工业化管理的集约经营模式，通过以后台中心为枢纽的一体化运作，把点多面广的成本劣势转化为横跨城乡、连接国内国际两大市场的渠道优势，实现商业可持续。“融入国际，服务多元”要求农业银行具备一大批复合型高素质人才，但受制于人员总量多、人才结构性短缺和基层员工年龄老化的现状，农业银行必须更多地依赖强大的专业性后台中心，通过实施前后台分离和协同作业，达到简化前台操作要求、固化风险管控、强化后台专业运作的目的，实现人才可持续。由于历史和现实的原因，农业银行在股改上市时，未对人员实施分流优化，人员总量大与人才结构性短缺将是长期制约农业银行绩效表现的关键因素之一，这是农业银行推进运营变革更为迫切、关系更为重大的原因所在。因此，在农行上市时，时任国务院领导要求农行下大气力抓好运营体系建设，时任中国银监会主席刘明康把提高运营效率与改进信息披露、加强风险控制并列，作为对农行成功上市后的三点要求。这是2010年农行把运营体系建设列入“党委一号工程”的背景，凸显出党中央、国务院以及监管部门对农业银行加快运营变革的共识与紧迫性。

二、商业银行运营管理的主要内容

（以农业银行为例）商业银行运营管理是商业银行创造金融产品与服务、实现客户价值的过程，其核心内容是对商业银行生产、交付金融产品或服务的人机系统进行的设计、运作和改进。运营管理从传统银行财务会计或会计结算领域独立出来，是商业银行回归服务业本质的体现，是世界先进银行的普遍特征，目前已成为国内主要商业银行改革发展的方向。基于各自的发展历史和现状，不同银行对运营管理部门的命名、职责定位和工作内容各有不同，运营体系的改革模式和实施路径也存在较大差异，如工商银行成立运行管理部，建设银行成立营运管理部，农业银行成立运营管理部等。结合农业银行实际，其运营体系变革主要包括运（行）、营（业）、（监）管、（治）理四个层面的内容。一是在运行层面对运营体系的设计与布局。运行层面关注运营基础设施，包括核心生产系统、物理网点、电子渠道、后台中心和战略联盟等。当前，方兴未艾的核心银行系统建设、网点转型、互联网金融和后台中心建设，以及以人民币清算、外币清算、银行卡清算、第三方支付为代表的支付清算网络建设，都是商业银行运营基础设施建设的热点领域。二是在营业层面对运营体系的运作与协同。营业层面在运营基础设施的基础上，引入人这一最为积极的因素，关注人与人之间、人与基础设施之间、基础设施之间的协同关系和动态服务过程，这是商业银行从企业战略目标出发实现全行一体化运作的核心问题。其主要内容包括基本流程管理、基本要素管理和基本服务管理。基本流程管理是指对营业机构从营业前准备到营业终了的营业周期管理；基本要素管理是指对营业机构劳动组合、客户身份识别、支付控制以及现金、重要空白凭证、印章和会计档案等基本环节的管控；基本服务管理主要包括资金清算、物流配送和运营响应三类基础，分别代表了商业银行对资金流、实物流以及知识流的管理。三是在监管层面对运营体系的监测与控制。监管层面关注基础设施的安全运营和人的合规操作。

与内控合规部门侧重对违规问题的发现与整改（可称之为“纠违”）、风险管理部门侧重对风险损失的缓释和抵补不同（可称之为“纠损”），运营管理范畴的监管（可简称为“运营监管”）更侧重运营风险的预防与控制（可称之为“纠偏”），其通过审慎性的事前审批、嵌入式的事中审核和常态化的事后监督，体现出重在预防、重在持续、重在纠偏、检查与辅导并重的四大特点。四是在治理层面对运营体系的优化与演进。治理层面关注运营基础设施、人和监管活动的持续改进。它要求高管层从公司治理的高度，规划和实施运营体系建设，从企业战略、组织架构、管理创新、流程再造、人才培养、资源配置等诸多方面，统筹开展IT治理、数据治理、基层治理，确保企业各项运营活动与企业战略目标的一致性。在运营管理的四个层面中，运行是基础，是商业银行保持业务连续性的关键因素；营业是核心，其保持了商业银行对外服务和对内管理的正常秩序；监管是保障，其通过对运行和营业活动的日常监督和管理，有效控制运营操作风险；治理是目标，其通过持续改进基础设施、人和监管活动的质量和效率，巩固和提升商业银行在价值创造和风险控制方面的差异化竞争优势。

三、完善农业银行运营体系建设的对策

建议以“三大集中”为重点，农业银行运营体系建设已经取得阶段性成果，并成功实现了从二级分行“三大集中”向省域中心建设的过渡。要以此为基础,继续坚持以企业战略为导向，从运行、营业、监管、治理四个层面，综合运用创新、兼并、内包、外包等多种竞合方式①，按照集中化作业、集成化管控、集约化经营的总体目标，坚持高起点规划、大运营视角、全方位推进，努力构建具备农行特色和领先优势的现代运营体系。

（一）以核心银行系统建设为驱动，重构运行基础设施

现代商业银行的运营基础设施，是以核心银行系统为中心，包括物理网点、电子渠道、后台中心和战略联盟在内的复杂网络系统。要发挥全国数据集中的管理优势，大力推进网点转型以及电子渠道、后台中心和清算支付体系建设。

1.抓紧落实新一代核心银行系统建设行动计划。随着各项改革和发展的深入，农业银行业务逐步向国际化、综合化、特色化方向发展，为满足产品快速创新、业务流程再造、新业务领域拓展、全面风险管理等需要，迫切需要加快新一代核心银行系统的开发与推广进度，以建设信息化银行为目标，按照技术和业务深度融合的要求，大力推进核心生产系统的整合优化和升级换代。

2.抢占互联网金融的发展契机与竞争高地。互联网金融的核心和本质是金融产品或服务交付方式的创新，其以平台化、端到端、大数据、生态圈为四大特征，具备重构金融渠道、客户和产品的巨大潜力。要加强电子渠道的归口管理和统筹规划，摆脱网上银行简单模仿柜面业务、替代网点渠道的传统思维，从互联网金融的总体规划出发，正确处理物理网点与电子渠道的竞争、协同与合作关系，重新定位和设计网上银行，搭建互联网金融的新型平台。要顺应互联网金融“去中介化”的趋势，发挥农业银行综合经营优势，探索建立客户与可售产品、客户与金融服务、客户与客户之间的互联互通机制，为构建农行特色的大数据金融和金融生态圈奠定基础。要加大手机银行、智能柜台等新兴电子渠道的开发和推广力度，主要依托先进电子渠道抢抓县域渠道布局优化的先机，从整体上巩固和提升农行城乡联动、服务“三农”的渠道优势。

3.深入推进以网点“软转”为重点的二次转型。在功能分区、网点分类、客户分层、业务分流的基础上，结合智慧银行试点，坚持以人为本、统筹兼顾，按照“软”“硬”兼施（软转与硬转并重）、统分兼容（统一标准和因地制宜相结合）、“前”“后”兼顾（网点和后台中心建设并重）、内外兼修（同步提升内部控制和外部服务服务）、公私兼营（对公业务和个人业务协调发展）的原则，大力开展网点定位、岗位清分、绩效考核和文化建设，推广文明标准服务和提升营销服务技能，在促成传统网点从传统交易结算型向营销服务型转变的基础上，推动骨干网点向社交体验型的升级。

4.把握中国现代化支付系统建设的历史契机。要以人民银行现代化支付系统建设为契机，坚持一点接入和归口管理，加快支付清算职能整合优化和归口管理，加快全行一体化新清算业务平台的研究和开发推广，为实现本外币一体化、总分行一体化、境内外一体化提供强大的技术支持。加强与VISA/Master/银联等银行卡清算组织的合作，积极开展与第三方支付机构的合作和联盟，进一步巩固和扩大覆盖城乡的网络优势。

（二）以运营后台中心建设为重点，再造网点营业流程

要借鉴花旗银行等世界先进银行的成功经验，加快改变专业性后台和基础性后台分设分管的现状，努力构建“大运营”布局，建立以总行区域中心为核心、省域后台中心为主体、二级分行后台中心为补充的一体化后台运营体系，形成全行性的共享后台中心。

1.优化作业布局，加快总行和省域后台中心建设。要合理界定总行、省行和二级分行后台中心的职能定位和职责边界，总行区域中心主要承担国际单证、金融市场等复杂业务以及传统业务的标准化处理，省域后台中心主要承担传统业务的非标准化处理和本地特色业务处理，二级分行后台中心主要承担现金配送、会计档案处理、票据交换、抵押登记等与实物处理有关的业务。要科学规划和实施后台中心的灾难备份体系，建立多点异地灾难备份中心，完善后台中心业务连续性管理。

2.优化作业平台，提高集中作业平台的稳定性和扩展性。要把前后台分离作业作为新一代核心银行系统的基本特性，突出集中作业平台在核心银行系统低柜业务处理中的主渠道定位。加快传统柜面业务向集中作业平台的迁移力度，支持快速加载本地特色业务，扩大后台业务上收范围，提高后台作业集中度，确保后台中心具备规模化的生产力。发挥农行先发优势，全力加快完善和推广超级柜台，争取在个人业务集中处理方面取得领先优势。研发和完善并行录入系统，提高其负载均衡和灾难恢复能力，为集中实施大规模离场式外包创造条件。

3.优化技术架构，巩固和提升“三大集中”建设的综合效果。要统筹规划集中作业、集中授权、集中监控项目建设和实施，加强“三大集中”技术平台的互联互通，实现集中作业、集中授权、集中监控之间的流程衔接与数据共享。要合理摆布集中作业对远程授权的替代和分流效应，梳理和划分审批和授权审核事项，研究确定现场授权和集中授权适用范围。要充分利用集中作业、集中授权的影像数据，优化和改进集中监控的监督检查模式，提高事中控制和事后监督的协同性，提高运营监管的质量和效率。

4.优化物流配送，抢占互联网金融时代的竞争制高点。要适应互联网金融蓬勃发展的趋势，统筹规划和实施农业银行线上线下（O2O）协同运作体系。依托现金中心建设，优化现金、有价单证、贵金属、重要空白凭证、会计档案等重要营业物资的集中配送流程，研究解决个贷中心、票据中心、信用卡中心等对信贷资料、权证、票据、单折等重要物资的双向一体化配送。加强制度设计与部门协调，加快一般业务凭证、办公用品、计算机耗材等非现金物资的集中配送，统筹建立全行性的物流配送体系。

（三）以临柜基本业务管理为核心，创新运营监管模式

要发挥临柜基本业务对临柜业务的支持、控制和服务作用，持续优化和加强临柜基本流程、基本要素和基本服务管理，确保临柜内控机制的有效性，保持风险管理成本和收益的合理平衡。

1.强化人防、技防、物防三道防线。在人防方面，要顺应运营体系变革和网点转型的发展方向，优化柜面劳动组合管理，落实岗位不相容原则，加强柜员准入管理，强化运营主管委派制，推行运营监管经理集中监管模式，加强运营主管及后备人才梯队建设。在技防方面，要充分运用指纹识别、身份证识别仪、联网核查和先进的鉴伪反假等技术手段，加强客户身份识别和支付控制，防止内外部欺诈舞弊行为发生。在物防方面，要加强和优化现金、印章、重要空白凭证和会计档案管理，积极推进以印章电子化、凭证无纸化为主要内容的柜面业务综合化改造。

2.优化事前、事中、事后三大关口。要综合运用劳动组合模式设置、最低人员配备要求、不相容岗位分离分设、操作权限控制和事前业务审批等手段，加强临柜业务的事前控制。要发挥集中作业平台、远程集中授权系统的技术优势，大力推广前后台分离作业模式，建立多岗位、多环节的在线复核和实时制约机制，形成专职专业的操作风险管控人才队伍。要综合运用视频监控、凭证监督、内外账务核对等方式，优化抽样策略和手段，突出重点业务、重点部位和重点环节的持续监管，提高事后监督的有效性和时效性。

3.推进以集中、非现场监管为主的监管模式创新。要发挥“三大集中”建设成果，创新非现场监管方式方法，推行以集中监管为主要特点的新型监管模式。一是整合行内数据资源，共享相对分散的客户开户/变更/销户、大额交易和集中对账信息，实现以账户为中心的全过程监管。二是建立交易跟踪机制，跟踪单笔交易在预处理、集中授权、集中作业和集中监控平台的凭证、影像和流水信息，实现以交易为中心的全过程监管。三是强化违规问题整改，完善问题台账、责任追究和后续检查档案，实现以问题为中心的全过程监管。四是加强检查项目管理，实施检查方案、检查记录、检查底稿、检查报告、整改通知和整改情况报告的电子化集中管理，实现以检查项目为中心的全过程监管。

（四）以运营体系变革为契机，提升公司治理效能

要以运营体系变革为契机，更加注重顶层设计，强化政策设计和制度安排，坚持统筹兼顾、以人为本，同步推进IT治理、基层管理、业务外包和新型人力资源管理，不断改进全行运营质量和效率，增强价值创造和风险控制能力，从整体上提升公司治理效能。

1.加强IT治理。IT治理是企业采用有效的机制，保持IT与业务目标一致，平衡信息化过程中的风险，推动业务发展，确保实现组织的战略目标的过程。要针对当前部门性系统众多、应用孤岛和信息孤岛众多的突出问题，以新一代核心银行系统建设为契机，强化信息技术管理部门统筹管理信息化建设和信息化应用的部门职责，加大架构设计和系统整合力度，争取在应用集成和数据共享方面取得实际成效。要适应互联网金融条件下技术和业务深度融合的趋势，梳理和整合产品研发和IT项目管理流程，重构产品研发与IT管理体制和工作机制，实施产品创意、需求研究、联合评审、技术开发、制度建设、产品推广及后评价的全流程、一体化管理。要发挥运营管理部门协调解决ABIS、BoEing等核心生产系统业务运行的优势，研究建立生产系统微创新的工作机制，持续开展生产系统优化。

2.加强基层管理。支行及以下营业机构是商业银行直接面向客户生产或交付金融产品和服务的最主要渠道，其运作效率和质量直接影响客户满意度。要从建设最大零售银行和一流零售银行的战略目标出发，强化个人金融部门对营业网点的垂直管理，探索事业部制管理模式实现对支行以下营业网点的统筹管理。推行内部转移定价管理模式，建立和完善电子银行、信用卡、国际业务等产品部门与个人金融部门之间双线考核机制，合理解决不同部门之间利益和资源配置冲突。按照“营销上收，服务下沉”的原则，在提高对公业务经营和营销层级的同时，依托目前前后台分离作业、全额资金管理等新条件，采取收单行和账户行之间内部转移定价和收益分成方式，探索就近服务对公客户的新模式。

3.加强外包管理。实施业务外包是商业银行依托社会资源，突出核心业务、核心人才和核心优势的有效途径。在人员总量富余和人才结构性短缺问题比较突出的情况下，要把外包管理能力作为农业银行差异化的核心竞争能力加以培育。要扭转运营业务外包相对分散、侧重于财务费用控制的现状，从全行战略出发，按照“大运营”改革目标，实现对运营业务外包的归口管理和统筹规划，探索建立与服务供应商相对稳定的战略联盟。从流程优化、流程管控和全流程管理的角度，系统梳理和定位核心业务，剥离和外包非核心业务，强化外包质量管理和风险控制，达到依托社会资源快速提升点均人均产出的目标。

4.加强人力资源管理。要适应纵深推进运营变革的需要，加快运营管理部门从侧重临柜公共业务管理的专业部门向统筹管理柜台业务的综合管理部门转变。适时调整部门的职责定位和岗位体系，按照职责、职能、职权相匹配的原则，适当提高基层运营管理岗位等级，合理配备高级专家、专家、资深专员等高素质专业人才，吸收和培养一批熟悉现代银行运营管理的复合型人才。推进基础性后台和专业性后台整合兼并，在加快上收网点柜面业务的同时，适时推进横向业务集中，形成全行性共享后台中心。加强后台中心核心管理团队建设，区分主营业务、辅助业务和简单操作，综合运用内部招聘、劳务派遣和服务外包等用工方式，提高人力资源配置效率。

四、结语

战略大师迈克尔.波特在其经典论文“什么是战略”（WhatisStrategy）中深刻阐述了运营与战略之间的关系，他指出，战略建立在独特的运营活动之上，战略的实质存在于运营活动之中，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，企业战略与运营活动之间的一致性是创造竞争优势的最核心因素。商业银行要推进运营体系变革，必须以企业战略为依据，制定出适合本行实际的建设模式和实施路径。

参考文献：

[1]（美）蔡斯（RichardB.Chase）等.运营管理[M].北京：机械工业出版社，2007.

[2]（美）科利尔（Collier,D.A.),（美）埃文斯（Evans,J.R.）.运营管理[M].北京：机械工业出版社，2010.

银行物业前台工作计划篇（2）

（一）宁夏国际空港物流中心。功能定位为国际贸易服务型物流园区。项目规划总占地面积5800亩，概算投资47亿元。园区基础设施概算投资4.8亿元，目前已投资2.8亿元，完成了5000亩征地，实现通水、通电、通路，综合办公服务楼也将于今年5月完工并交付使用。宁夏邮翔国际物流快递公司入园并完成了1.6万平米监管仓、保税仓、国际快递中心等建设，中国外运集团公司、马来西亚物流公司、陕西国际货运公司、宁夏艾伊莎（鑫中成）公司已与园区达成投资合作意向。

（二）银川陆港物流中心。功能定位为综合服务型物流中心。项目规划总面积2400亩，概算总投资12.06亿元。目前已完成投资1.2亿元，建成了园区口岸联检办公楼、集装箱堆场以及其它附属设施，改造了海关、检验检疫货物暂扣库和中转库等，设立了口岸办事大厅。银川经济开发区管委会与中国外运集团公司达成共建银川陆路口岸协议，将于4月底前组建成立银川中外运陆港物流有限公司；相继引进了宁夏储备局、香港中盈投资有限公司、连云港港口集团公司和宁夏供销社等企业，投资建设园区内物资储备库、保税物流中心、集装箱场站等项目。

（三）宁东能源化工基地物流区。功能定位为工业生产服务型物流园区。目前，已完成了园区路基和给排水基础建设，初步完成了市场调研报告，园区整体规划和办公辅楼的设计及园区内的场地平整、绿化工作也已全面展开。目前就煤化工下游产品营销企业及铁路货运企业的入园有关问题与相关企业进行深度接洽。

（四）石嘴山惠农物流中心。功能定位为生产服务型物流园区。该项目以惠农陆路口岸为依托，核心区域占地面积约1500亩，概算投资15亿元，已完成1.4亿元。目前，惠农陆路口岸已封关运营，为口岸提供相关服务的铁路、银行、保险、船代、货代等相关单位已落实。中海集团等船运公司已经进驻，园区与天津港集团合资成立了宁津国际物流公司，正在协调中邮等物流公司进驻并开展业务。

（五）中卫迎水桥物流中心。功能定位为综合服务型物流中心。项目规划占地XX亩，概算总投资7亿元。宁夏昊丰伟业钢铁有限责任公司已投资2700万元，完成了联网项目建设前期调研与论证、园区规划设计和可研报告编制、铁路专用线规划设计和项目报批以及其它申报审批工作，园区基础设施建设和绿化工作现已全面展开。

（六）海原新区物流中心。功能定位为货运服务型物流中心，分为物流中心、农贸市场和民族商贸城三个部分。园区总占地面积663亩，概算总投资1.8亿元。宁夏李旺汽车贸易公司已投资8200万元，建成了园区三通一平，部分库房、营业房、营销中心、交易大厅等工程。

（七）宁夏交通物流园区。功能定位为综合服务型物流中心。项目规划占地4000亩，分三期建设。一期规划占地XX亩，投资8亿元，总建筑面积30万平方米。宁夏交通物流集团有限公司已完成企业注册，全面开展物流园区的前期准备工作，正在办理园区一期XX年 1000亩用地审批手续，计划XX年开始建设，XX年投入运营。

（八）永宁西部现代商贸物流园区。功能定位为大型现代化多功能商贸物流中心。园区总体规划占地5410亩，概算投资90.75亿元，XX年计划投资34.85亿元。目前，园区内宁夏乐丛北方国际家私城、宁夏北方国际建材商贸物流园、中国万商汽车城、宁夏永宁四季鲜果品蔬菜综合批发市场、宁夏望远现代金属物流园、宁夏路丰建材物流园、宁夏望远商贸物流园等项目正在建设之中。

二、存在的主要问题

（一）物流园区缺少统筹规划。目前，首府银川东有宁东能源化工基地物流园区、南有永宁西部商贸物流园区、西有银川陆港物流中心、北有交通物流园区，空中有宁夏空港物流中心，形成了东南西北四足鼎立、空中接应的立体物流格局。但这五大物流园区覆盖半径和区域效应缺乏统筹规划，且市场定位、功能定位存在交叉现象。一旦建成并投入运营，将出现都“吃不饱”的现象。

（二）物流园区建设优惠政策缺乏。《宁夏现代物流发展规划》已于去年8月实施，由于物流业涉及部门多，沟通协调难度大，规划执行进展缓慢。比如物流政策法规不完善，影响物流发展的土地、税收、融资等优惠政策没有落实，园区软环境建设滞后，对入园物流企业缺乏吸引力。

（三）物流信息化水平低。信息化是现代物流的灵魂。目前，我区物流园区及物流企业存在信息化水平低、局域网建设不规范、信息技术标准不统一等问题，为全社会提供各方面物流信息资讯的公共物流信息平台还没有建立起来。

（四）专业化的大型物流企业较少。我区物流企业普遍规模小、服务功能不完善、经营管理水平不高、市场竞争能力弱。物流需求和供给不足同时存在，造成物流企业发展动力不足。没有骨干物流企业带动，成为制约物流园区快速发展的“瓶颈”。

三、对策建议

我区物流园区建设己经进入起步发展阶段，发展速度很快，掀起了一股热潮，这对于加快我区经济社会发展是有积极意义的。发挥好政府、部门和企业三方面的作用，解决建设中出现的问题，协调好参与物流园区建设的各方关系，保持物流园区快速、健康、可持续发展。

（一）统筹规划物流园区建设。以市场为导向，在了解货源、客户需求的基础上，结合银川市和我区实际情况，对八大物流园区特别是银川周边的五大物流园区进行准确的功能定位和目标服务客户锁定，做到有的放矢，反对落后的和过分超前的规划。

（二）出台加快物流园区建设优惠政策。尽快制定《落实宁夏现代物流业发展规划实施方案》，明确贷款、贴息政策，基础设施建设补贴，税收优惠，保税区建设，工商、海关、商检支持等具体问题，为加快八大物流园区建设创造良好环境。

银行物业前台工作计划篇（3）

全力推进外部审计。外部审计是股份制改革最为基础的准备工作。农行选择了德勤会计师事务所来实施该项工作。目前农行已组织好专门的人力、物力，由各分行行长负责，挑选了业务骨干、落实物资条件，在总、分行设立了专项工作机构，全力配合德勤会计师事务所的工作。

开展全行性的固定资产清理、确权工作。固定资产清理、确权是重组注资前的重要工作，由于中国农业银行的固定资产具有数量多、金额大、分布广的特点，预计办理房屋、土地的产权证明比较耗时费力，一旦中国政府明确了财务重组方案，该项工作的进程将直接影响到资产评估的进度，进而影响到公司设立的时间。因此，目前中国农业银行已开始着手进行以摸清家底为目的的固定资产清理、确权工作，开始进行系统性的固定资产处置：一是明确固定资产存量清理的范围；二是分析固定资产分布状况，明确将来进入股份公司的固定资产；三是提前处置不带入股份公司的固定资产；四是进行房地产、土地的确权；五是做好实施新的《企业会计准则》的准备工作。六是在摸清家底的基础上，结合发展战略规划提出固定资产区域布局和结构调整计划。

开展不良资产和贷后管理尽职调查。贷款的质量控制始终是中国农业银行风险管理的重点和难点问题，为此农行退出一项旨在全面的尽职调查工作的计划：一是查清不良资产的成因，明确调查、评估、审查、审批环节的责任，严肃处理有关责任人；二是针对目前贷后管理比较薄弱的现象，从严整肃，及时发现问题，提高存量资产质量的管理水平；三是在界定存量有关责任人的基础上，从源头上切断新增贷款向存量恶化贷款的供血线，切实控制住新增贷款的质量。

配合股份制改革需要，合理安排财务政策。为配合股份制改革的顺利进行，中国农业银行正在积极依靠自身盈利能力消化历史包袱，以减轻改革成本。目前的财务政策计划主要消化应收利息、人员分流支出、待处理以资抵债损失支出及呆账核销支出等。

建立全面的风险管控体系。中国农业银行对风险控制的重点和难点问题是管理链条长、效率低、风险监控力薄弱。为此，计划按新资本协议要求建立全面的风险管控体系：一是在组织体系和管理程序方面，在完善授信的基础上，建立审查、审批人制度，实行集中式的专业审查、专职审批制度，推行网上审批，提高信贷审批质量和效率；二是对调查、审查、审批岗位的主责任人进行资格认定，实行竞聘上岗和高薪聘任制，实行配套的责任追究制度；三是在风险控制方面，计划全面推行风险经理制度，试行风险经理与业务经理协调配合的作业模式，前移风险管理关口，试行风险官派驻制度，总行向一级分行、二级分行、县支行派驻风险总监、风险主管、风险经理，直接对总行负责；四是在基础管理方面，实行信贷资产十二级分类、非信贷资产和表外资产五级分类；五是在市场风险方面，构建充分覆盖预期风险和非预期风险，体现风险回报要求的风险管理体系；六是在操作风险方面，建立内部垂直化管理的审计体系和财务管理体系，建立内部操作风险的长效控制机制；七是在管理技术方面，重点推进内部评级法建设，结合全行数据上收和集中，按计划在年内确定内部评级体系实施方案，完成构建违约概率计量模型的试点工作，为建立全面风险管理体系奠定基础。

建立统一的业务经营计划管理体系。业务经营计划管理是确保业务运行紧紧围绕战略目标，实现发展战略的基本工具，新建的统一的业务经营计划，采取条块结合的方式，即以分行、二级分行、县支行为单位编制年底业务经营计划，以部门条线为模拟核算主体，编制垂直管理计划，为下一步的事业部制改革做好准备，逐步实现由块状管理向条线管理的转变和过渡。

改造组织结构和业务流程。目前，中国农业银行对组织结构框架和业务流程进行改造，以适应县域经济的市场定位、新的发展战略，并处理好为客户服务与风险控制的关系问题：一是对现有的业务流程进行全面梳理，提出分离前、中、后台，相互制衡的改进方案，进行合理性检验及评估；二是适应新的业务流程管理需要，按照“横向平行制约，纵向权限制约”的原则，改组现有的内部机构设置，进行横向机构设置和纵向分支机构体系的全面整合；三是在继续推进扁平化管理的前提下，上收中心城市支行的财务核算管理权限，把支行级机构全部改为前台机构，上收业务量较小县级支行的财务核算权限，仅保留部分重点县支行的财务核算权限。

进行人力资源改革。目前，中国农业银行正在与美世公司进行项目合作，重点解决：一是取消原有的内部职务级别与行政级别挂钩的管理体制，完成向市场化用工的转换；二是建立多元化的职位序列制，加快岗位分级分类、评定岗位等级的工作进度，按照岗位要求全面推行竞争聘任上岗，在定岗定编、竞聘上岗的基础上分流人员；三是改革绩效管理体系，按照价值创造原则，运用平衡计分卡技术，建立覆盖所有岗位、全部部门和机构的绩效考核体系；四是改革薪酬管理体制，成立薪酬与提名管理委员会，按照岗位设置明确薪酬标准，建立高管人员和主要业务骨干的预期收入、期权收入与当期收入相结合的长效激励机制；五是按照保本微利原则，建议继续加大机构撤并、减员分流的力度。

改革财务管理体制，建立绩效管理体系。财务管理体系改革要按照机构扁平化管理的需要，建立以统一集中内容、核算模式、支付管理、管理制度、操作平台的“五统一”管理模式，制定下发《中国农业银行财务集中改革实施办法》，突出集中核算、降低成本、提高效率、控制风险的目的：一是实施财务集中管理，上收分支机构财务核算权限，分离核算主体与被核算单位的管理职能；二是建立分级预算为主，部门、产品预算为辅的多维预算管理体系，主要包括组织制度、指标体系、方法和程序、监控与调整制度、报告与考核制度的预算管理，规范预算编制、下达、执行、监测、考核和例外管理流程，建立“以价值创造为核心，以资源配置为激励，以编制、监测和考核为保证”的财务运行机制；三是建立全面成本管理体系，制定成本分类管理办法，实行部门成本管理，严格项目成本管理，实行成本监测制度，实行对机构、部门、客户、产品的成本核算、控制与考核的全员、多维度、全过程的成本管理；四是加快新旧会计制度的转换，按照新的会计准则实行财务报告制度；五是在绩效考核方面，实行以经济增加值为核心的绩效考核、评价体系，建立全面覆盖贷款损失、抵债资产损失、非信贷资产损失的风险拨备制度，研究计量市场风险和操作风险的模型及相应的风险准备制度，突出价值增加值的贡献度考核与激励；六是建立财务管理信息平台，利用FMIS系统，建立财务集中管理和全面成本管理平台，加快开发财务管理二期的业绩价值管理系统，解决产品、部门、机构的价值预算、监测、业绩报告和评价问题。

完善经济资本管理，优化资产结构。实行经济资本管理是中国农业银行在资本充足率管理、风险管理方面的重大突破，是资产风险与资本金管理相协调的基础工具，目前计划进行的重点工作：一是增量资产优化配置的区域、产品、客户分布目标；二是存量资产结构的区域、产品、客户结构分布的调整目标；三是以资本金缺口不扩大为最低目标，逐年降低加权风险资产的整体结构调整目标；四是着手研究按年度滚动调整资产结构的计划目标与战略发展规划相衔接的问题；五是按年考核调整资产风险结构目标的实现状况。

完善内控监督机制。内控监督体系是中国农业银行管理中的薄弱环节，计划从健全操作风险管理组织体系入手：一是重点加强程序和岗位制约，在授权、授信、系统建设、业务流程、前台、、后台等各方面进行综合治理；二是建立内控与监督机制，推行风险责任管理，全面改进内控管理体系；三是建立垂直化、立体式的审计、监查管理体系，在人事管理、薪酬方面采取配套政策。

实行全额资金管理体制。实行收支两条线的全额资金管理是解决中国农业银行资金运用环节多、漏洞大，核算体系与管理方式落后的有效手段：一是采取资金由下而上集中、由上而下配置的集中管理方式；二是合理确定内部资金的分类价格，促使各部门、各产品的资金运用保持合理的利差，充分覆盖预期和非预期风险，提高定价管理水平；三是引导资金流向高收益、低风险的区域和产品，促进资产结构的优化调整；四是充分调动各资金来源和运用部门提高成本和收益的管理水平，增强其主动性和积极性，切实加快有效发展，提高经营效益；五是逐步与事业部制核算相衔接。

银行物业前台工作计划篇（4）

一、引言

为了加强财务管理，提高资金的使用效率，协调各部门的财务活动，要将财务管理各项基础工作做实、做细。本单位电算化软件是用友系列，现结合水库管理单位所从事的财务工作谈一些心得。

二、资金审批权限和程序

为了加强经济管理和财务管理，规范财务收支行为，明确财务收支的职责，规定各项收入和支出的审批权限和程序。

1、收入审批

本单位的经常性营业收入由各部门直接解缴财务部门，并且填写收入缴款书；基本水电费收入由财务部门统一结算；其他收入则由部门领导、局领导审批后缴入财务部门。

2、支出审批

本单位的支出由局长“一支笔”审批。

发生的各项生产性支出和非生产性支出由经办人填写报销单，经部门领导签字后，经财务部门审核人员审核后，分别报经分管领局领导、局长审批同意后，由财务部门出纳人员办理有关支付手续。

三、货币资金管理

1、设置专职岗位

应当专门设置出纳岗位，配备合格的人员，负责办理现金及银行存款的收付工作。保证货币资金业务的不相容岗位分离，出纳人员不得兼任不相容岗位。

2、现金管理

（1）办理现金收支业务。出纳人员应根据《现金管理暂行条例》以及本单位有关的财务会计制度规定办理各项现金收支业务。取得的现金收入及时解缴银行，不得坐支。及时登记现金日记账，做到日清月结。每天将库存现金余额与现金日记账余额进行核对，保证账实相符。现金应当存放在保险箱内。（2）规定必要的库存现金限额。为了保证单位的日常开支和零星支出，由银行规定单位可保留的最高现金限额。目前由于开通了网上银行，现金支付范围逐渐缩少，许多经济往来业务都通过银行汇入收款单位账户和个人账户。超过库存现金限额的现金应及时解交银行。（3）现金的定期盘点。现金盘点应该每周进行一次，周内如果有月末这一天，可调整到月末进行，同时尽量避开双休日和节假日。盘点结果应填写《现金盘点表》，出纳人员与监盘人员双方签字确认。（4）不得私设小金库。各科室取得的现金收入必须解交财务部门，不得截留作为其他用途。如有发现，将严肃处理。

3、银行账户与存款管理

（1）办理银行收支业务。出纳人员应该根据《银行结算办法》和本单位有关的财务会计制度办理各种银行收付业务，开具各种银行票据，并根据各种银行结算单据及时登记各种银行存款日记账，做到不遗漏，无差错。不得填开空头支票。（2）各类银行票据的管理。各类空白未用的现金支票、转账支票、电汇单、汇票等各类银行票据应妥善保管，存放保险箱。不得签发空白银行票据。（3）银行账户的管理。单位应根据经济业务的需要和有关规定开设基本账户、临时账户等，并且根据各类账户的性质进行各种经济业务的办理。不得出租、出借银行账户。（4）银行预留印鉴的管理。单位应加强预留印鉴的管理，应分开保管预留印鉴，避免一人保管全部银行预留印鉴。（5）网上电子银行的管理。由于网上电子银行的开通，使银行结算过程发生了具大的变化。各类支票的填开直接在电脑上进行，各月工资名册直接导入到银行账户进行转账支付，等等。 （6）银行存款对账。由于使用了网上电子银行，银行存款的对账程序发生了改变。

四、财产物资管理与核算

1、财产物资管理

（1）计划审批、日常采购和政府采购。各部门需用办公用品、工具、设备等物资，应填写《物资采购申请表》，报局领导批准后，由局办公室采购员进行采购。属于政府采购目录的物资，填写政府采购申请表，办理政府采购手续。（2）验收入库。采购各种财产物资都应办理验收入库手续，验收单一式三份，第一联仓库存根登记台账收入数量和金额，第二联交财务部门登记材料收入明细账，第三联与发票一同办理付款手续，并且登记材料收入总账。（3）领用。各部门领用财产物资需填写领料单，领料单一式两份，一份留仓库登记材料台账发出数量，另一份交财务部门登记材料发出明细账。（4）报表。月末，仓库管理人员应根据台账中登记的收发记录结出余额，编制本月材料收发存月报表，并将报表交财务部门审核。

2、固定资产管理

（1）分类管理。固定资产是指使用年限在一年以上的水工建筑物、设备、仪器、房屋及其他建筑物、经济林木等。不属于生产经营主要设备的物品，单位价值在2000元以上的，并且使用期限超过两年的，也应当作为固定资产进行管理。（2）固定资产折旧。固定资产折旧方法按上级有关部门规定采用平均年限法。当月增加的固定资产不提折旧，从下月开始计提折旧；当月减少的固定资产照提折旧，从下月开始不提折旧。（3）固定资产大修及日常修理费用。固定资产大修理费用及日常修理费用应当计入成本、费用。大修理费用金额较大的，可以采用分期摊销或预提的办法。

3、防汛物资管理

对有专门用途的防汛储备物资应该集中保管，专门设置一本台账，并定期检查防汛物资的有效性，确保汛期抗洪抢险的需要。

4、财产清查

由于材料和固定资产品种繁多，用途多样，在使用过程中存在着或多或少的问题，应定期对已使用的固定资产进行盘点，对库存未用原材料和固定资产也应定期进行盘点。根据盘点情况填写《财产盘点明细表》，对盘盈、盘亏、毁损的原材料或固定资产应查明原因，明确责任，报批后办理报废等手续，并调整账簿余额。做到账账相符，账实相符，账表相符，账卡相符。

5、总账系统与存货核算系统、固定资产系统的核对

目前的电算化总账系统只登记原材料、固定资产汇总的金额，由于经办人报销凭证传递的时间差，以及其他原因，使得总账系统经常与存货核算系统存在着差额。因此，应定期对总账系统与存货核算系统进行原材料收发存数量和金额的核对，发现两者产生不一致的原因，并且进行调整，使结存数量和金额保持一致。在核对时应充分利用存货核算系统的流水账导出功能，以及EXCELVBA的代码环境，使两个系统的核对工作变得准确、快速、轻松。固定资产系统每月领用的数量不多，可以每月核对一次，及时做到这两个系统固定资产数量和金额的一致性。

五、成本管理与会计核算

1、制订和实施年度计划

各部门先编制本部门的各项支出计划，报送计划财务部门。计划财务部门根据财务审批制度的审批权限报局领导审批，再根据审批意见转发给有关部门执行，并督促有关部门在批准的计划数内控制使用。月度终了，编制本月计划执行情况表，考核计划完成情况。

2、生产成本核算

第一步，将发生的费用划分为计入产品成本和不计入产品成本两部分；第二步，将计入产品成本的费用划分为计入本期产品成本和不计入本期产品成本两部分；第三步，将计入本期产品成本的费用按成本项目进行归集；第四步，将辅助生产费用按受益对象进行分配；第五步：分配制造费用；第六步，将产品成本在完工产品和在产品之间进行分配，并且计算出产成品总成本和单位产品成本。

3、期间费用核算

在产品成本核算过程中，本期行政管理部门所发生的全部费用按用途归集到管理费用科目。在生产经营过程中，为筹集资金所发生的费用全部归集财务费用科目。在生产经营过程中销售产品、提供劳务和销售部门发生费用都归集在销售费用科目。期末计算损益时，将以上三个科目都结转到本年利润科目。

4、会计电算化下成本、费用的自动转账

月度终了，都要进行一连串的转账工作，记账凭证多达几十张。在每个月这些转账凭证内容基本相同，程序基本一致。电算化总账程序就提供了设置自动转账的功能。提供了设置一系列转账凭证的功能，避免每个月进行相同的转账工作，一劳永逸。只要在总账系统中设置好连续执行的自动转账凭证，并且在每一张自动转账中设置会计科目以及取数的公式等项目即可。月末执行自动转账就能生成一系列符合当月会计核算要求的转账凭证。

六、会计档案整理和保管

1、年度会计档案

每月需将记账凭证打印出来，并与原始凭证装订成本，编写序号，分类保管。

年度终了，结账完毕后，需将电子账簿打印出来。并编写目录、装订成册，送交档案室进行保管。

报表及其他档案资料需在每期终了汇总并装订成册归档保管。

2、电子数据档案

目前，电算化软件已广泛深入到机关企事业单位，账务处理基本上都在财务软件上进行，每月生成一系列电子账务数据，因此每月需要对账务电子数据进行备份和保管。电算化软件一般提供了两种备份电子数据的方法，单个账套或年度账输出备份和通过设置备份计划进行备份。

（1）账套输出。单个账套或年度账输出用来备份电子数据比较灵活，随时可以进行，适用于账套数量不多的情况。每月各账套结账以后，就可以使用电算化软件提供的输出功能进行该账套电子数据的备份。但不足的是使用该方法备份电子数据需要较多的时间，账套数量不多尚可。否则账套数量较多，如10余套或20余套或更多，就需要花费大量的时间。

（2）设置备份计划。通过设置备份计划进行备份能解决备份花费大量时间的问题。备份计划可以分为按一个账套或其中一个年度账来设置备份。每个计划只需设置好备份类型（账套备份或年度账备份）、发生频率（如：每月）、发生天数（如：15日）、开始时间（如：12：00：00）、备份路径（实际硬盘目录）等项目，然后选择需备份的账套或年度账即可完成备份计划的设置。备份计划运行时服务器需开机，如果碰上休息日服务器关机会错过时间，需要重新设定“发生天数”项目。这种方法可以节约大量的备份时间，自动备份时相同账套的备份速度增加好几倍。如20余套账簿、近4G数据量只需1个小时就能完成备份工作。

每月账务电子数据需要多次拷贝，待备份计划按时自动运行将账务数据备份完成后，然后将备份数据拷贝至移动硬盘。移动硬盘需存放在防火、防磁、防潮的环境里进行保管。

（3）会计档案的查阅与保密。会计资料的查阅需经过单位领导批准，财务部门和工作人员负有保密责任。并且对档案的利用情况进行记录。

七、财务部门网站的建设

为了各项财务会计制度的落实和执行，应当结合网络信息化技术，在局域网建立一个关于全局财务信息的网站，实时为全局职工提供一个获取财务信息的平台。

本单位的财务网站主要有财务制度与职责、报表及通知、税收法规、计划管理等四个版块的内容。财务制度与职责版块主要有各种财务制度、报销有关规定以及申请表等各种空白表格。网站直接提供下载文档资料。

八、结束语

加强财务管理，提高资金使用效率，强化财务监管，协调财务活动，做好财务会计各项基础工作，实现财务管理目的。（作者单位：黄岩区长潭水库管理局）

参考文献：

银行物业前台工作计划篇（5）

近年来，电子银行业务发展迅速，有效替代了部分柜面业务，但网点前台作为客户体验的第―场所仍然具有无可比拟的重要性。它既是银行向客户提供资产、负债、中间业务等各类产品服务的平台和窗口，又是内部管理和风险控制的重要环节。近十年，湖南农信业务规模和质量效益快速发展，但与此同时，前台业务仍沿袭传统运营模式，整体发展较为滞后。至2016年10月末，全省农村信用社共有客户近4000万户；其中网上银行客户110.8万户、手机银行客户375.6万户；电子银行替代率为51.66%；全省共有4009个网点，平均每个网点配备4.5名前台工作人T。目前湖南省农村信用社共有柜面、自助终端、网上银行、手机银行、自动存取款机、电话银行等六大业务办理渠道，开办的对外柜面业务共23大项，涉及389类交易。交易处理的过程主要集中在网点前台，后台集约化处理程度相对较低，且普遍采用网点柜员全流程业务处理模式，今年1-9月，全省农信社共办理核心系统前台业务3.21亿笔，临柜人员平均每天办理业务137.3笔（按月均22个工作日计算）。因此，探讨湖南省农村信用社前台业务存在的问题，并分析原因和提出相关对策具有重要的研究意义。

一、湖南省农村信用社前台业务存在的问题

随着农信社金融产品的日益丰富、服务日趋复杂，现有的“网点全功能，柜员全流程”分散作业模式弊端日益突显。

（一）制度规范有待完善

目前全省农信社在前台服务和操作方面缺乏统―规范，前台岗位职责划分不明晰，岗位要求不具体，操作标准不统一。对服务流程、现金处理、柜员管理等涉及前台的各个单元仅有零散性的规定，没有形成系绕性的制度框架。

（二）业务流程设计单一

在业务流程设计上，主要将业务金额大小作为划分管理权限的依据，对不同客户类型、不同业务品种的风险辨识较为模糊。

（三）网点规划不尽合理

服务区域划分和高低柜设计的随意性较大，未能根据客户在网点的行走路线，按照“先自助后人工”、“先低柜后高柜”的顺序，优化网点内部格局，营造人性化的营业环境。

（四）劳动效能较为低下

现有模式缺乏劳动细分和规范化设计，影响岗位效能的发挥和风险管理的效率。柜员深陷简单重复的交易处理中，无暇开展产品营销，造成人力资源的浪费。

（五）柜面风险难以杜绝

内、外部账务均在柜面处理，柜员日常操作复杂且工作量大，容易疲劳，对风险事项的识别能力下降。岗位职责和权限界定不清晰，几乎所有柜员都可办理重点业务、触及关键风险点，且主要采取“面对面、人盯人”的横向岗位制约方式，风险管控成本较高、效率较低。

（六）客户体验差异较大

前台业务流程和标准在各法人行社甚至同一法人行社的不同网点都存在差异，造成客户体验不一致；柜员需熟练掌握上百种交易，劳动任务繁重、容易出现效率低下和差错现象。

二、湖南省农村信用社前台业务规范管理对策

对标大型股份制商业银行或兄弟单位，借鉴其成功经验，重新划分前后台界面，通过推进规范化、提高电子化、实现自动化的前台业务管理新模式，充分发挥省联社“大平台”功能，提高湖南农信整体竞争力。

（一）以制度体系为总揽，推行规范管理

按照“对内优化、对外简化”原则，完善前台各项制度和流程；完善服务流程要求和礼仪规范，提高服务水平；完善产品创新、销售和售后流程，提高营销效率；完善客户管理手段，实现分类维护和精准营销；建立支撑流程化管理的信息系统，靠技术手段规范流程运行。

（二）以前后台分离为核心，重造柜面流程

对现有流程进行全面梳理，将长流程业务向后台转移，以支撑前台的集约化服务。―是实施前后台业务分离。充分利用第二代核心系统上线契机，科学分解业务环节，实施前后台业务分离、客户账与会计账分离。二是重造前台业务流程。梳理前台业务程序，从“客户识别、客户引导、客户排队、业务办理、营销跟进、后续访问”整个闭环的全部节点中，重点实现前台业务的电子化和自动化。三是高效分流柜面业务。充分利用自助设备、电子银行等渠道，引导低价值、高频次的简单操作性业务从柜台渠道分流。

（三）以营销服务为主体，重塑前台定义

将吸引目标客户、提升客户体验、转移低价值服务、提高营销能力为核心目标，使网点前台从单一的交易结算场所向综合性的营销服务阵地转变。一是推行差异化网点定位。根据地理位置、业务基础、客户群体以及建筑面积，将网点划分为全功能型网点、销售服务型网点、交易服务型网点、财富管理中心、私人银行等类型，实施差异化功能定位。二是实施人性化分区布局。按照客户行走路线，明确分区服务功能，实现现金、非现金业务分离，人工和自助业务分离。突出网点作为营销渠道的定位，强化产品展示和宣传功能，设立专门的营销信息区。三是设置现代化服务柜台。按业务种类及客户需求设置高低柜台，并明确各柜台功能和主要产品销售类别；扩大开放式柜台的占比，把更多营业面积留给中高端客户，进一步优化网点资源。

（四）以岗位考核为驱动，释放内部效能

对前台工作人员岗位职责进行重新划分和设置，着重强化营销职能的设计。将网点人员、岗位和职责整合为市场营销、协调服务、运营支持三大模块，根据不同网点和业务量情况，明确劳动组合标准，完善人力资源配置。建立以业务量为主、计价产品为辅的柜员绩效分配机制，推行量化管理，根据高低柜各自业务的特点对业务量和风险暴露度提出不同考核标准，并设置调节平衡参数，通过绩效考核导向作用促进全员营销。

（五）以优化步骤为手段，防范操作风险

银行物业前台工作计划篇（6）

中图分类号：TP311.13 文献标识码：A

1实施策略

2003年中国建设银行制定了《中国建设银行科技应用总体规划》，确定了项目群实施规划、数据仓库和管理信息系统实施规划。规划中明确了建设银行的目标应用体系架构、技术架构以及项目实施路径等，规划出未来5-10年建设银行信息化发展战略。规划旨在为建设银行业务新一轮改革发展提供有力支撑，不断提高建设银行的盈利能力。

为实现这一战略目标，建设银行以数据集中为前提，通过数据仓库为基础，通过信息管理平台持续开发客户分析管理、资产负债管理等应用，使建设银行信息化水平和内部管理水平走上新台阶。其中数据集中和数据仓库的建设是关键步骤。

2Teradata FSLDM客户化

2.1 FSLDM简介

Teradata FSLDM是预先构建的逻辑数据模型，利用它可以直接开始数据仓库模型设计。它是一个纯粹的逻辑数据模型，可以运行在任何数据库和平台上，与Teradata数据库无关。

2.2客户化策略

客户化方法论可以概括为自底向上、从顶至下以及自底向上和从顶至下的联合使用。下面我们简要对这几种方法进行一下对比和分析，主要从策略、过程等方面的特点来决定到底采用何种方法进行开发。

首先，自底向上法是指先从较下层设计开始，也就是说去解决问题的各个不同的小部分，然后把这些部分组合成为完整的应用。这种设计方法主要是要根据系统功能要求，从具体的逻辑部件或者相似系统开始，凭借设计者熟练的技巧和丰富的经验，通过对其进行相互连接、修改和扩大，构成所要求的系统并保证系统功能的实现。从设计成本和开发周期来讲，自底向上法一般优于自顶向下法，但是由于其设计是从最底层开始的，所以也存在难以保证总体设计的最佳性的问题，一般适用于探索性的开发项目。在银行建设数据仓库，自底向上策略一般是从某个数据仓库原型开始，选择一些特定的为企业管理人员所熟知的管理问题作为数据仓库建设目标。该策略的主要优点在于能够以较小的投入在短时间内取得局部成果。

结合银行业务特点，一般来讲，按照数据仓库的思路建设信息决策系统已经有一定的先例和成功经验可以借鉴，不应该算作探索性尝试，而是目标明确、长期规划的建设过程，所以应该采用从顶至下的方法进行。也就是说，在开发前就已经具备数据仓库的系统定位、实现目标、应用范围等内容，这种策略对开发人员的开发经验要求和管理层、建设者的预期目标明确程度都有非常高的要求。

实际上，在许多数据仓库设计过程中，是混合使用从顶至下法和自底向上法的，因为这样可能会取得更好的效果。从银行来讲，主体策略采用从顶至下法，在一些局部的、不熟悉的领域，采用自底向上的方法进行一些探索性的尝试，以积累经验、规避风险，这样的组合应该是理想而明智的选择。

2.3 FS-LDM主体结构

Teradata FS-LDM在某银行客户化改造覆盖了11大主题区域，包括团队、资产、财务、营销活动、协议、渠道、事件、内部结构、产品和地域等。

3具体实施策略

在某银行Teradata FS-LDM客户化的具体实施过程中，采取的是分重点设计主题、自主设计主题、简化设计主题等不同类别，根据每种类别的特点和目标来分别制定有针对性实施策略的原则。

4在某银行的BANK-LDM 管理界面

某银行建立了专门的平台管理LDM，在这个平台界面上可以对LDM进行词法分析、关联实体分析、父子实体分析等操作，LDM的开发和维护人员可以通过IE浏览器改元数据管理平台，对自己负责的相关模型进行查询和分析。

数据仓库在初期建设时还没有到考虑模式优化问题的时候，因为此时不仅数据量少，而且加载的应用也少。但是，随着应用的推广，数据量不断加大，应用不断增多，不断会爆出空间效率等问题，必须后期进行调整优化，可以优化逻辑模型，也可以针对物理模型优化。在实践中，我们发现充分事前的设计和实施中的不断改进，逻辑模型在项目完成时可优化的范围小，通常集中于协议、事件等主体。后期我们已物理模型优化为主。

物理模型优化的原则主要是一要结构层次一致性、二要结合具体运行环境、三要针对Teradata的特点。

逻辑模型设计是基于三范式的分层结构，这样可以保证模型的灵活性和稳定性，但与此同时可能产生大量关联表，优化时需要考虑精简。另外通过脚本相关算法的优化以及调度机制的优化，提高运行效率，从整体上缩短仓库运行的时间窗口。

据上述目标原则，物理模型优化主要通过数据冗余和数据清理、拆分以及针对Teradata性能优化来实现。在进行脚本优化时要先优化关键脚本，脚本优化要注意与物理表结合。优化完成后需要进行测试工作，保证优化不改变应用正常应用，也可以验证优化效果。优化尽量选择在仓库的非主要运行日进行，避免资源紧张对正常运行造成干扰。

参考文献

[1] 郑承满.数据仓库技术在商业银行中的应用与发展趋势[J].中国金融电脑， 2012（07）.

银行物业前台工作计划篇（7）

华北电子商务物流中心的设计建造等，原本都由阿里巴巴主导，主要是为了满足阿里巴巴旗下自有的电商业务。但这一计划，已因5月28日菜鸟网的成立而发生变化。

面临同一变化的，还有阿里巴巴在全国其他地区的物流中心。《财经国家周刊》调查发现，同期开工的还有传云（广州）物联公司（华南中心一期）、传云（嘉兴）物联公司（华东中心一期）。

菜鸟网成立后，上述物流中心的实际管理方，正由阿里巴巴集团转为菜鸟网第二大股东银泰集团。

京滨工业园管委会规划建设部崔少柏部长告诉《财经国家周刊》，华北电子商务物流中心规划分为三期，共计1500亩土地。一期占地500亩.

但现实的情况是，现在建造的三个仓库占地还不到200亩，原本计划今年7月投入使用，进展也不如人意。直到7月初，1号仓库也才刚完成主体建造，离交付使用还有一段时日。

工地工作人员并未因此着急。他们之间流传的小道消息是，银泰接管中心之后，将对原定设计进行重新研究和调整，毕竟这些仓库是为淘宝网设计的，和菜鸟网的计划并不匹配。

而在更多的人看来，华北电子商务中心曾是阿里巴巴在物流领域多年尝试的缩影，而菜鸟网的成立，以及阿里巴巴与银泰的角色变换，更像是一个转折的标志，它意味着马云从此放弃仅凭一己之力搭建物流平台的构想，走向以社会协作集合力量的变通路径。

物流长梦

倍受外界关注的菜鸟网，并不是阿里巴巴在物流领域的首次尝试。

“在天猫网和淘宝网已经占据中国电商零售业75%左右市场份额（快件量）的情况下，只有控制供应链的智能仓储和快递环节才能保住‘巨无霸’的地位。”快递物流咨询网首席顾问徐勇告诉《财经国家周刊》。

作为电子商务“三大流”之一，物流是阿里巴巴不可回避的一环。一直以来，无论是阿里巴巴B2B，还是淘宝、天猫，都是通过第三方实现物流送达。阿里巴巴错失了供应链上“最后一公里”的优势。在淘宝、天猫上，对商家的很多负面评价中，物流占到很大的比例。这让阿里巴巴陷入了一种尴尬。

据阿里巴巴集团总参谋长曾鸣透回忆，早在2007年9月30日，阿里巴巴公司的战略会上，就已经有很多人意识到“物流是电子商务的瓶颈”。

实际上，阿里巴巴做物流进入实践阶段是2009年12月，阿里巴巴投资浙江百世物流科技有限公司，获得了15%的股权；2010年3月，马云以个人名义入股星晨急便。但这种参与式的方式并不能满足阿里巴巴物流的需求，只能算是马云个人的尝试。

这些试验最终以星晨急便一年后的倒闭草草收场。然而紧接着，一场声势更为浩大的尝试又拉开了序幕。

2010年6月，阿里巴巴对外宣布“大物流”计划。2011年1月，阿里巴巴在北京正式公布物流战略，阿里巴巴及其金融合作伙伴承诺一期投资200亿至300亿人民币，逐渐在全国建立一个立体式的仓储网络体系。同年，淘宝宣布结盟第三方服务商；2012年5月，天猫宣布与包括邮政在内的九大物流商结盟。

2011年1月，阿里巴巴和淘宝网曾合力推出“无名良品”（后改名良无限物流），作为阿里巴巴旗下的全供应链管控平台，面向阿里巴巴诚信通会员。但这次尝试在外界看来影响力有限。

很快，阿里巴巴又悄然进行一场全国拿地“运动”。截至2012年底，阿里巴巴已经在天津武清拿到一期用地500亩、浙江嘉兴一期拿地378亩，广州增城一期近387亩。在余杭、滨江、西湖，武汉、泉州也纷纷拿到了地。

合纵连横

不过，做物流并非电子商务公司的强项。

一位不愿意具名的物流业资深人士告诉记者，“这是两种不同的商业逻辑，电子商务公司属于轻资产公司，而物流仓储业则属于重资产公司，两者所处的行业、对管理、对租金控制都是不同的分类。”

事实上，阿里巴巴也知道，物流并非自身强项。作为一间电子商务公司，阿里巴巴若继续自己做物流，其中的风险可能会拖累甚至拖垮阿里巴巴。

最终，阿里巴巴决定放弃自己独行，而是转向合纵连横。菜鸟网应运而生。

2013年1月22日，中国智能骨干网（菜鸟网前身）的诸位股东与部分金融组织在系列闭门会议之后，确立要做一个支撑日均300亿元网络销售额，并确保全国范围24小时内送达的网络。

按照已公布的股东结构，菜鸟网注册资金50亿元，天猫出资21.5亿元，占股43%，为最大股东；银泰出资16亿元，占股32%；复星集团与富春物流各投资5亿元；顺丰、圆通、中通、韵达、申通各出资5000万元。菜鸟网整体计划投资3000亿元，首期投资1000亿元，计划5-8年时间建成。

对于股东银泰和复星来说，“银泰一直有物流地产的想法，复星亦是如此。”《财经国家周刊》从某位接近二者的消息人士处了解到，“三方一拍即合。”

银泰集团董事局主席沈国军对外透露，菜鸟网将采取“自建+合作”模式建仓，然后将仓库数据分享给网络中的物流服务商。

《财经国家周刊》了解到，即将出台的银泰商业未来十年规划中，菜鸟网的发展成为其7大业务板块之一。但这份规划并未对菜鸟网未来的发展有更多的设想，仅仅是基于建成时间节点做了一些规划。

整合难题

现在看来，菜鸟网的股东构成颇值得玩味。除了以地产为主的复星集团和银泰集团外，还有做快递的顺丰和“三达一通”。

但在快递企业看来，加盟实属情非得已。

部分快递公司告诉《财经国家周刊》，其参与菜鸟网，主要是认为“不与菜鸟携手怕失去未来机会”，但“合作则害怕未来被菜鸟控制”，更有甚者把加盟看做是“友情支持”。

从菜鸟网的股份配比看，物流企业并不拥有话语权——马云出任董事长，银泰董事长沈国军出任总经理。董事席位中，阿里系占据三席，分别为马云、天猫负责人张勇和阿里巴巴资深副总裁童文红；银泰占据2席，分别是沈国军和银泰投资有限公司副总裁韩学高；复星集团总裁汪群斌占据一席；此外，富春集团董事长张国标为监事。五家快递公司则既无董事也无监事席位。

相比菜鸟网，“三通一达”目前都有自己的物流网络，而顺丰的航空、陆路网络更是已遍布全国52个省市。菜鸟网络铺就之后，如何与自有网络融合，如何分别产生效力，都将成为艰难的课题。

更令担忧的是，在目前行业细分化越来越高的情况下，菜鸟网要做的是跨越两种商业逻辑的整合，且规模巨大。

前文提及物流地产业资深人士认为，目前菜鸟网是“”式的圈地模式，这与物流地产现实状况并不匹配。“按照物流地产成熟的经验，会在很多地方圈地，但是每块地的面积都不大。对于物流企业而言，他们需要的是更加密集的网点，而非一个巨大的仓储中心。”

银行物业前台工作计划篇（8）

一、引言

随着计算机技术的迅速发展，和以往的银行业务发展相比较，银行的业务伴随着网络技术的发展也有了很大的提高，越来越多的银行在业务的发展上都朝着网络和个性化的自助业务方向不断的发展着。而面对市场经济环境的不断变化，银行要想在激烈的市场竞争中赢得发展，不仅要对市场的变化迅速的作出反应，对银行测试管理软件的不断更新也是非常重要的。

二、银行软件测试管理平台的设计

银行测试管理软件的建立不是凭空想象的，其在设计的过程中一定要使用银行各业务系统在迅速发展中所带来的对测试过程管理和测试质量的高要求。那么，在设计的过程中其不仅要对银行目前管理测试中所存在的问题进行准确的分析，还需要使用统一的管理软件测试工具和脚本，建立一个良好的测试管理平台，以此来使银行软件测试管理工作的实施，不仅可以避免工作上的重复，提高工作的效率，还可以实现对测试过程的拥挤监控和管理，全面的提升银行软件产品的质量。因此，银行软件测试管理平台在设计的过程中，就要体现出它的独立性、通用性、兼容性、可操作性、可移植性和可拓展性，在以此为目标的基础上来建立统一的测试辅助管理平台，来全面的提高测试的质量。

从银行的业务发展和业务需求来看，银行软件测试管理平台的设计是从七个模块出发的，其主要为系统管理模块、公共信息维护模块、测试案例库模块、测试工具库模块、测试过程监控模块、项目风险管理模块、内部流程管理模块。

在这七个模块之中，系统管理模块的功能主要为用户管理、角色管理和审批流程管理等；公共信息维护模块的功能主要为实现版本信息的管理、项目信息、人力资源、项目计划、项目信息等方面管理工作的实施；测试案例库模块的功能主要是实现案例的查询和维护，以及案例的执行管理等；测试工具库模块的功能主要为实现测试工具的维护和测试脚本的维护等；测试过程监控模块的功能主要为实现测试案例编写监控、测试案例执行监控等项目过程的管理；项目风险管理模块的功能主要为实现项目在执行过程中的风向上报登记和审批；内部流程管理模块的功能主要是为了提供部门内部管理中的各类提交物审核。

三、银行软件测试管理工作的规划与实施

从以上对银行软件测试管理平台设计的分析中可以发现，其不仅可以将主机测试环境、开发平台测试环境等进行有效的关联，同时还可以通过客户端和邮件服务器来对测试人员的操作权限和测试过程的管理实施进行分别的提醒。在任何一家银行之中，此测试管理软件的实施都需要通过一个详细的规划来予以实施，但是这个规划的实施不仅要从项目的类型对测试工作的要求出发，还需要从不同的参与角色出发。那么，在银行软件测试管理平台的实施上，其规划方案的实施就要从四个方面出发：①在实施的过程中要对测试中的各软件系统不断的进行细化和优化，以此来取保测试工作的有效落实。②通过引用第三方专业测试团队来不断的提高测试的专业力量。③配置自动化性能的测试工具和专业性强的管理工具，以此来提高测试效率和专业水平。④对和开发环境和业务测试环境独立的系统测试环境进行分批配置，以此来为测试工作的实施提供基础性的条件。为了更好的满足市场和客户的需要，银行在规划好这以方案后，还需要在观念上来要求全体科技人员改变工作上的被动服务意识，树立主动服务的观念，来更好的完善银行的服务性能。

四、银行行软件测试管理工作的创新与发展

在银行软件测试管理这一平台的使用上，据很多的银行反应，这一平台的实施从表面来看似乎增加了信息科技自身的系统测试平台，但实际上的投产周期和整体开发效率却没有受到一定的影响。那么在银行工作效率得到提高的同时，进一步的提高测试的专业性，配合CMMI过程来改进生产实施目标，从量化的角度来实现测试的效果对银行市场业务的发展与优化有着积极的意义。在此基础上，在管理平台之中及时而又全面的补充面向客户和业务需求角度的测试，并主动的去承担和开展业务测试，还可以有效的减少业务测试人员在工作上投入的时间和人力，促进着银行主动服务意识的增强。

五、结语

综上所述，银行软件测试管理平台的实施有效的提高了银行业务工作的质量，但是测试平台知识银行信息科技部门理顺工作流程和改建自身工作质量的一部分。银行要想全面的提高业务的发展，全面的提高业务的质量，自身服务观念意识的改变和银行全体工作人员的努力是不可缺少的，这也是银行能够长久发展的重要因素。

参考文献：

[1]张保军.中小型银行软件测试管理体系建设面临的问题及措施[J].中国金融电脑，2013，（1）：62-64.

[2]李宽，张泽.中国农业银行软件测试技术支持体系建设[J].中国金融电脑，2011，（11）：11-15.DOI：10.3969/j.issn.1001-0734.2011.11.001.

[3]赵枫.银行软件测试管理平台的设计与实现[D].上海交通大学，2012.

[4]班孝明.加强软件测试质量管理 提升银行竞争力[J].中国金融电脑，2011，（11）：19-23.DOI：10.3969/j.issn.1001-0734.2011.11.003.

[5]胡祥云.银行业务软件测试管理系统的研究与实现[D].苏州大学，2012.

银行物业前台工作计划篇（9）

文献标志码：A

文章编号：1000—8772（2015）10-0039-03

伴随着社会经济的发展，超市这一零售业形式也逐渐的在中国的城市乡村发展起来。超市这种零售模式已经被大多数的民众所接受，该行业在中国也越来越成熟。这表现在两个方面：一方面新的消费购物观念逐渐深入人心，这使得超市消费日益扩大；另一方面伴随着越来越多的竞争者的进入以及消费者日趋理性的消费习惯，使得超市行业的竞争日益加剧。收银台是超市和消费者最终完成交易的终端，它在竞争中占据了重要的位置。超市收银台的支付系统作为超市与顾客接触的最前沿，其服务质量的好坏将直接影响到超市在消费者心目中的形象，进而影响到整个超市的运营水平和效率。因此优化收银台的支付系统，为顾客提供更加便捷快速的服务是超市商家在面临行业竞争时的必然选择。

在我们的日常生活中排队现象随处可见，例如:银行取款窗口前的排队、电话交费时的排队、公园购票的排队、车站购票时的排队等等。如何处理或者缓解这类“排队现象”困扰着很多管理决策者。现代社会的节奏越来越快，大多数顾客无法忍受漫长的等待。我们常常会看到这样的现象，许多的顾客在精心挑选好商品以后准备去交款，但是当他们看到收银台前排队等待交款的顾客长龙时，就会放弃商品直接走出商场或超市。即使有些顾客无奈地留下来，接受了排着长队等待交款，但漫长的等待很容易使顾客产生烦躁的情绪，从而对超市的服务产生不满情绪，这种情绪直接影响了超市在顾客心中的服务形象，使得顾客再次购买的几率降低，给超市造成了潜在的经济损失。在一些大超市收银窗口开放的很多，这样虽然减少了顾客等待的时间，但同时也使得空闲的窗口增多，造成了超市资源的浪费，增加了不必要的经营成本。要想科学合理的解决这个问题，就要求超市的管理者要科学的增减服务窗口的开放，动态的控制服务窗口的开放数量。这样才能既减少顾客的等待时间同时又使得超市的运营成本最低。但是这样的管理仅仅通过人为的观察很难实现，为此管理者需要有科学合理的算法辅助分析，帮助其实施管理。对超市收银支付系统的优化分析就可以解决上面的这些问题。超市收银快捷支付系统优化的实现，解决了超市经营管理者在收银服务管理方面没有科学合理的依据的问题，它可以使管理者的决策更加科学和合理。使超市的经营既节约人资源成本的同时又可以保证最佳的服务质量，提升超市在顾客心中的形象，使顾客的满意度不断提高，从而留住固定的消费群，稳定超市的利润收益水平。

超市这种零售已有百余年的历史了，但是在国内时间却不长，从2000年开始超市进入快速发展期，犹如雨后春笋，数量呈几何级增长。在各类大中城市出现了许多的大型超市，吸引了大量的人群。人群一集中难免会出现拥堵的情况，尤其是对于超市购物结算的环节，经常会出现长龙的人群排队等待付款，国内超市算是有各种各样的招，五花八门，快捷支付的方式却是少而又少。2006年，广州大学信息与机电工程学院学生提出采用无线电感应式电子标签识别技术来改善现代超市识别技术中因条形码不足而带来的超市结算支付速度低及管理不善等弊端。上海欧尚超市长阳店成为沪上首家设立自助付款机的超市。消费者选购商品后，依次扫描包装上的条形码，自助付款机会吐出一张小票。消费者在指定位置扫描了刚打印出的小票上的条码，屏幕上随即显示出商品的单价、数量及应付总价等信息。随后，消费者可在自助终端机上通过现金或刷卡的方式完成交易。

国外超市的布局往往是在郊区或郊区与城区的分界上，所以人流量的压力相对来说要小一些。但是对于快捷支付国外也在不断的尝试新科技，新方法。例如，美国的一些大型连锁店采用“指纹付款”方式，这种生物识别系统首先要建立一个账户，消费者在商店内的一个自助服务机上扫描他们的指纹，输入他们的电话号码。然后提交支票账户和信用卡账户信息，这样就建立了账户。在购物付款时，消费者把他们的手指放在扫描器上扫过，输入电话号码，然后选择是从信用卡、借记卡还是从支票账户中支付。美国威克弗恩食品公司计划推出一种采用微软公司最新科技的智能购物车这种带有电子操作系统的购物车不仅能够帮助顾客在行进途中计算出所购商品金额，从而避免超市收银台出现长龙，而且还能边走边向顾客提供具有针对性的商品信息。在德国鲁尔区莱茵贝格， 全球第一家“未来超市”正式开张。收银台前长队不见了， 也见不到收银员身影。超市手推车上装有电脑， 电脑上显示有顾客名字和购货单， 电脑导航系统能告诉顾客商品在何处。顾客将任何一种水果放到电子秤上， 电子秤通过数码相机能辨认出是什么水果。货架上的电子牌显示着货名与最新价格。商品一放入手推车， 就已被扫描了。在收银台， 只须支付购物总金额就行了，如果有商品未付钱， 栏杆就会阻止顾客出去。这个革新浪潮将势必导致零售业员工的减少。

通过对一些大型超市支付系统顾客到达情况以及顾客服务时间的真实数据进行了调查。在实地的调查过程中发现当前大型超市支付系统存在着一些问题，比如购物高峰时期收银台开放数量不能满足顾客的需求，顾客等待时间过长；快速收银通道形同虚设，顾客购买一件两件商品也要经过很长时间的等待；刷卡结算的人比较多等等问题。这些问题和后来根据数据分析得出的结论不谋而合。

简单的对收银台开放数量进行优化不是解决超市排队问题的长久之计，要想更有效的解决这个问题还需要对超市支付系统工作进行设计。通过分析发现超市支付系统工作中扫描时间在整个服务时间中占有很大的比例，在随机调查的 200个顾客的服务时间中，每个顾客平均的服务时间57.3682秒，通过对每个顾客扫描时间的统计计算得到每个顾客扫描的平均时间是42.595秒，则扫描在整个服务时间中所占的比例74.25% 。可见扫描环节是整个支付系统的核心环节，因此在对支付系统进行设计的时候，一定要对扫描环节进行合理的设计和优化，这样才能缩短整个服务时间，提高服务的效率。基于对数据的分析，针对当前支付系统工作中出现的问题，提出了几种不同的解决方案。这几种方案各有自身的优缺点，大型超市在实践中可以根据实际情况选取不同的快捷支付系统。

一、完全集中的商品扫描支付系统设计

本方案只是设立一个独立的扫描台先对顾客购买的商品进行扫描之后，顾客再根据自己支付方式的类型选择合适的通道进行结算，因为扫描环节所用的时间占到整个收银服务时间的74.25% ，因此在经过集中扫描之后，顾客已没有购买数量的区别，剩下的只是拿着自己的扫描商品单去结算通道结算了。因此也就没有必要再设快速结算通道了。同样在设立集中扫描台后收银工作变得明确，也无需导引员的引导顾客也能很好的配合超市收银工作，因此同样在设计的时候没有设立导引员。?不可否认的是，虽然集中扫描台的设立在一定程度上提高了收银服务的效率，但是单一的扫描台显然不能满足超市日常经营的需求，这必然又会造成新的拥挤和等待，因此这不是一种最优的方案。

二、完全分散的集中式商品支付系统设计

本方案的设计思路是在每一个收银台的前面都增设一个扫描台，顾客在结算之前先要经过扫描台，商品经扫描台扫描后再进行付款。

在此处收银台只负责结算不负责扫描。扫描台的增加就需要增加扫描设备同时还需要增加工作人员，在每个收银台前都增加扫描台可以极大的提高支付系统的服务效率，有效的缩短顾客的等待时间。但是同时也应看到，这种做法使得超市的运营费用急剧增加，同时也造成了超市空闲收银台的增加，浪费了资源。从利益最大化的角度这种方案不会是最佳的方案，但是这确实是服务效率最高的方案。

三、相对分散的集中式商品扫描支付系统设计

本方案中扫描台的设置是借鉴了超市收银通道划分的方法，对扫描台也划分为一定数量的快速扫描台和多商品扫描台。所谓的快速扫描台是指只为购买商品数量在三件以下的顾客服务的扫描台，这种扫描台的数量不需很多，在闲时也为购买多件商品的顾客服务。所谓的多商品扫描台是指为购买商品在三件以上的顾客服务的扫描台。

四、完全分散的商品扫描支付系统设计

完全分散的商品扫描方式的核心思想就是改变以前传统的商品扫描和结算

方式。传统的商品扫描和结算的方式都是在顾客购物完成之后才进行商品的扫描和结算，这样将顾客集中在一起进行结算的方式虽然有其合理性，但是将顾客集中在一起就势必造成拥挤，致使顾客等待的时间过长。现在生活节奏越来越快，人们总是希望自己在购物结算时的等待时间越少越好，甚至是希望“零等待”。并且人们的这种期望越来越强烈。这种情形下作为经营者的超市管理者如果漠视顾客的这种新的需求，一味的墨守成规，势必会在未来的竞争中失去优势地位。

针对这种新的情况提出了一种新型的商品扫描结算方式。这就是完全分散的商品扫描和结算方式。这种结算方式其含义就是顾客在确定购买某种商品后，在放入购物车之前自己提前进行扫描。

基本的流程含义是，顾客在进入超市的时候，在超市的入口处有一个射频卡的发放处，每个进入超市的顾客都需要领取一张射频卡。然后顾客就可以按照自己的需要去相应的商品功能摆放区选择商品，这里要求超市对商品的摆放进行更加合理的布置，将同类的商品摆放在一个固定的区域，同时要根据顾客的购买习惯来划分商品的功能区，使得顾客放眼一望就能迅速找到自己所需要寻找的商品在什么位置。每个商品的功能区都设有一台或者几台扫描仪器，顾客选择商品之后，需要先将射频卡放在扫描仪上再将所选商品在扫描仪上扫描之后才能放入购物车，这时候射频卡自动存取有关的信息。等顾客购物完毕之后直接到商品结算处进行确认，顾客来到超市的确认支付台前后需要将射频卡交与收银员，收银员进行检验后再让顾客进行确认，如果顾客没有异议就可进行结算；如果顾客有需要退的商品，则收银员就在射频卡中删除此商品信息同时将商品从购物车中拿出即可。

这种商品扫描的方式简单便捷，顾客直接参与其中，同时将集中的队列尽可能的分散在顾客的购物过程中，这样就不会有传统扫描时的拥挤现象，这对于节省顾客的等待时间，提高服务效率和顾客满意度有很大的作用。但是这种方式也有其缺点，那就是有些顾客可能不适应这种新型的商品扫描结算方式，有些顾客特别是老年人和孩子在操作时可能会遇到一些麻烦，因此这种扫描结算方式还需要进一步的改进。

五、消费者自助扫描支付系统设计

从安全、方便、快捷的角度出发去设计一款适合消费者快捷使用的自助支付系统。主要采用顾客自助扫描商品条形码的方式，在自助扫描机上有提示顾客如何进行商品自助扫描的方法，自助扫描机的显示屏会实时显示出商品的单价、数量及应付总价等信息。随后，消费者可在自助终端机上通过会员卡、银联卡及现金的方式完成交易。如果顾客想要退还某个商品，只要选中商品的代码，按一下屏幕的删除键即可，非常的方便实用，可以大大的节约超市的人工成本，大幅提高超市的收银效率，减少顾客排队等候的时间，给消费者营造一个安全舒适的购物环境。此方案跟前几种方案相比，具有一定的优势，让消费者可以更加方便快捷的进行支付。

参考文献：

[1] 郑欢，古福文.大型超市顾客交费排队系统优化分析[J].管理学报，2005，2.

[2] 徐超.美超市配备自主扫描仪，购物排队将成往事[N].新华每日电讯，2007-6-18.

[3] 赵加宁，武丽霞，王昭俊，方修睦.大型超市客流量的调查与分析[J].设计参考，2004，34.

[4] 徐琦敏.超市购物全新体验[N].文汇报，2004-8-30.

[5] 冯慧芳.超市收款服务系统的仿真和优化[J].系统工程，2001，19.

基金项目：本文是2013年湖南省大学生研究性学习和创新性实验计划项目“大型超市快捷支付系统设计”的研究成果，项目编号:湘教通[2013]191号。

银行物业前台工作计划篇（10）

长沙、株洲、湘潭三城市(简称长株潭)同属于湖南省的核心城市，目前占有湖南省1／7的土地和1／5的人口，GDP占全省1／3。三市面积约为2．8万平方公里，城市群核心地区总面积为4500平方公里左右。三市沿湘江分布，相距不到40公里，这种组合形态在内地独一无二。在国家“十五”计划中该地区是重点扶持的城市群之一。

根据《长株潭城市群区域规划》，到2020年，长株潭区域城镇化水平达到60％至62％，4500平方公裹的核心地区人口规模为700至750万人，人均GDP达到8万元人民币以上，发展成为在华中经济圈中具有举足轻重地位、在国内具有很强竞争力的组群式的特大型城市化地域之一。

山西：出台招商引资八项新措施

山西省商务厅今年以来始终坚持把加大招商引资力度作为重中之重来抓，同时又进一步推出了招商引资八项措施。

这八项措施包括结合发展壮大优势产业进行招商引资，加强扩大对外交流与合作，提高招商引资规模和质量，用规范高效服务的理念进行招商引资，将投资总额在5000万美元以下利用外资项目的审批权和批准证书发放权下放到各市商务局和开发区实施“走出去”战略和“请进来”方式进行招商引资，继续办好中国山西跨国购洽谈会，组织好厦洽会、高交会，广交会、东盟博览会及赴韩国、澳大利亚等大型经贸活动；利用现代化高科技手段进行招商引资，办好山西招商引资网站，加大纲上项目推介和招商力度；从加强组织机构上进行招商引资，加强对引资工作的组织领导，成立山西省招商引资工作委员会等。

广东：招商引资出新招

广东省政府近日推出《进一步优化投资环境做好招商引资工作的若干意见》，决定成立外资工作领导小组，全方位优化外资企业投资环境，对企业收费全部按最低标准收取。

随着国内进一步形成全方位的对外开放格局，以及外商投资企业成本上升的压力不断增大，广东吸引外资的区位优势正在逐渐弱化。为了加大对外资的吸引力，广东提出将加快推进电源、电网等项目的建设，到明年初步缓解电力供应紧张状况，到2007年基本解决电力供应不足问题；2005年与各相邻省区通高速公路，做好珠三角城际快速轨道交通和出省主通道建设的各项工作；在加工贸易，进出口集中的地区同步发展物流中心，不断满足外商投资企业日益增长的物流需求。

湖北：筹划加强与港台合作促进“中部崛起”

“十一五”规划期间，湖北将继续以日韩、欧美、港台等发达国家和地区为重点，加大招商引资力度，提升经济整体素质和竞争力。中共湖北省委常委、宣传部长张昌尔说：“希望港台资本在湖北实现‘中部崛起’中发挥更大的作用。”

湖北省台办主任杨泽柱表示，台资目前在湖北吸引的外资中位列第二。今后，湖北省将着重吸引台商进入武汉东湖高新技术产业开发区、吴家山台商投资园区和宜昌台商工业园区等三个台商看好的园区，继续在上地价格等方面为台商提供优惠，为台资企业提供更加优良的服务。

湖北省商务厅副厅长阮继清表示，香港是湖北利用外资的最大来源地。今后，湖北省将注重发挥香港在服务业上的优势，把吸引港资作为重点。湖北连续四年在香港举办大型招商引资活动，今年12月8日还将举办“湖北香港周”。“香港周”的一个重要活动就是“服务业高层论坛”。

内蒙古：东部盟市加强区域合作

内蒙古自治区东部盟市经济工作座谈会上传出消息，内蒙古东部盟市正在进一步加强区域合作，抓住机遇，利用资源优势和口岸优势，不断加快与俄罗斯和东欧各国交往步伐，朝着构建和谐蒙东的目标迈进。

内蒙古东部地区包括通辽市、赤峰市、呼伦贝尔市、兴安盟和锡林郭勒盟，资源和产业互补性强，构成了一个相对完整的经济区域。东部盟市的资源优势越来越凸现。蒙东地区煤炭探明储量为909．6亿吨；大兴安岭南段的有色金属成矿带有矿产47种；海拉尔盆地和二连盆地可石油储量预测超过10亿吨。绿色草原、边城情韵、兴安林海、“科尔沁文化”等旅游品牌，对远方的客人吸引力越来越大。这些资源的合理开发和有序利用，促进了蒙东地区经济的快速发展。

江西：以红色旅游开拓海外市场

江西省近日联合国家有关部门主办的首个红色旅游博览会，获得了旅游界的热烈响应，不仅全国知名红色旅游景点在此集体亮相，而且吸引了1000多家旅游企业参会。江西省组织了强大的阵容参展，极力宣传提升江西旅游形象，务求将其打造成江西的“金字招牌”。

江西发展红色旅游有着得天独厚的资源和条件。在这块16．69万平方公裹的土地上，井冈山、瑞金、南昌、安源……革命旧址。故居以及纪念建筑物数量多。分布广，全省登记在册的革命旧居旧址有1500多处，革命纪念馆有19个。其中井冈山革命旧址群、瑞金革命旧址群为全国规模最大的两处革命旧址。在江西，红色正成为旅游的主色调，红色旅游正被打造成最具吸引力的旅游热。2004年，江西省红色旅游景区共接待游客1350万人次，红色旅游的总收入77亿元，分别占全省旅游接待人数和旅游总收入的31．7％和31．9％。

门前该省在巩固原有客源的基础上，重新确立红色旅游的市场定位。一是由面向国内市场到面向国际市场，不断打造符合国际旅游的产品，开拓海外市场。2004年全省红色旅游区接待的入境旅游者9．6万人次，比上年增长71．6％；二是面向社会大众，在红色旅游的规划和建设上，特别注意了使红色旅游景区既适合年轻人的旅游时尚，又符合老年人的旅游需求。

天津：斥巨资建中国北方最大保税港

继天津港保税区成为环渤海地区最大保税通道后，货物吞吐量位居世界十强的天津港，将斥巨资辟建30平方公里的中国北方最大保税港。这是天津市长戴相龙近日召集37家跨国公司老总及驻华代表出席的圆桌会议上披露的。

今年10月，戴相龙率天津代表团出访意，德、法三国。临行前，他透露，未来三至五年，天津港将投资五百亿元人民币，港区扩张到100平方公里，建设大小项目30余个，特别是要辟建30平方公裹的中国北方最大保税港。他并强调，中国政府把天津滨海新区纳入国家发

展战略规划，使天津及环渤海区域面临不可多得的历史性机遇。

截至目前，天津已拥有来自110个国家和地区的近一万八千家外资企业，投资总额超过550亿美元，世界财富500强企业有一百零七家在天津投资。

山东：建立银团贷款项目库

10月刚刚在山东省金融市场面世的银团贷款，将成为未来一段时间山东省企业人额融资的主要模式，新的银团贷款项目将最有可能在三个重点领域产生。

《山东省银行业协会银团贷款协调规程》口前已制定颁布，协会还专门成立了银团贷款业务协调委员会，形成了银团贷款工作制度，从协会务会员单位征集了基本符合银团贷款条件的11个项目，初步建立起山东省银团贷款项目库。

该省银行业协会负责人介绍说，最近一段时间将重点研究三个领域的银团贷款需求：现金流稳定、关系国计民生的交通能源等基础项目建设；世界500强跨国公司在华控股公司；沿海发达城市信用好、竞争力强的企业。

山东银监局已提出，今后10亿元以上的建设项目，力争采取规范的银团贷款，并尽量采取市场化运作方式，把山东省银团贷款做大做强。

成都：打造西部现代物流中心

“十一五”期间，成都市将加大建设和推动力度，努力把成都建设成为西部重要的现代物流中心，形成面向西部，辐射全国、与国际接轨的现代物流体系，进一步推动现代物流基础建设，培育一批具有典型性、导向性的大型骨干物流企业和协作群体。到“十一五”中期，使物流产业成为成都市经济的主导产业，实现增加值300亿元，并培育出多产业务辐射全国、经营收入20亿元以上的大型现代物流企业。

继火车北站片区、火车南站片区，成都机场片区之后，成都三环路西区将快速建设成为成都现代物流的新兴主流口岸，这个区域汇集了五金机电、钢材、家居，鞋类、汽车配件。装饰建材等一系列生产生活资料大市场，交通、区位及市场基础完善和成熟，发展增势迅猛，现代物流业的发达壮大，将反促五金机电业的迅猛发展。

陕西：11条高速公路项目招商引资

陕西省交通主管部门最近推出11个高速公路建设项目对外招商引资。

在这些对外招商项目中，预计投资最多、建设里程最长的是国家高速公路网中的十堰至天水线安康汉中界至陕甘界高速公路项目，投资总额达146亿元，共258公里。另外，还有两条是陕西地方高速公路――榆林至神木缦和罗夫至韦庄缝。这些高速公路建成后，将大大改善陕南、陕北的交通路网，完成国家高速公路主干道和规划中的西部大通道几路，届时陕西将形成布局合理、总里程达3800公里，覆盖85％县区的高速公路网络。

大湄公河次区域合作形成“第四通道”

中国南方电网公司董事长袁懋振与越南国家电力公司总经理兼执行总裁陶文兴近日在越南共同签署了《中国南方电网公司与越南国家电力公司有关向越南北部六省售电的合同》，中越220千伏联网工程，力争在2006年底建成，这标志着南方电网公司作为国家授权的大湄公河次区域电力合作具体执行单位，又一次迈出了实质性的步伐。

中越电力合作已成为大湄公河次区域电力合作的重要组成部分。有关专家认为，云南，广西电力成功输往越南表明，在中国与大湄公河次区域国家的经济合作中，除空中，水上和陆路交通通道外，以电力输出为主要内容的第四条“经济大通道”正在加快形成。

“长三角”通关一体化改革启动

银行物业前台工作计划篇（11）

一、引言

“云计算”（cloud computing）是指基于互联网向客户提供的信息技术服务：动态易扩展的虚拟化信息服务资源（存储、检索服务、应用系统）。云是网络、互联网的一种比喻说法。 继个人计算机变革、互联网变革之后，云计算被看作第三次IT浪潮，是中国战略性新兴产业的重要组成部分。它将带来生活、生产方式和商业模式的根本性改变，成为当前全社会关注的热点。

二、“云计算”在银行业的应用

信息技术从诞生开始，就为银行业的发展提供了源源不断的发展动力，涉及到银行业内部管理和外部服务等各方面，整个金融行业与信息产业形成了紧密的合作关系。信息产业发展到云计算时代，部分金融企业在此进行了有益的探索，目前云计算与银行业相结合的主要形态包括：

第一类，是国内银行业目前已推广普及的电子银行服务平台。此类电子银行业务直接将银行的柜台服务电子化和自助化为主要特征，以招商银行1997年率先推出网上银行“一网通”为代表，银行通过推广电子银行业务，达到了明显降低银行人力成本和拓展中间业务的目的。此类平台以功能为导向，具有明显的云计算中“平台即服务”的特征，可视为云服务的初步阶段。

第二类，是以香港汇丰银行为代表的外资银行所提供的“云财务”服务管理系统。为提高其对中小企业经营情况的监控能力和帮助企业减少财务管理软件的购买成本，汇丰银行通过“云财务”平台，为广大中小企业提供了必需的财务软件服务，并通过提供财务软件服务的过程中，掌握了授信企业的经营关键信息――日常资金流向和营业收入，实现了对企业经营情况的实时监控。

第三类，是以阿里巴巴为代表的电商平台提供商。阿里巴巴于2010年成立阿里巴巴小额贷款公司，创造了“平台+小贷”的融资模式，一方面，众多支付宝注册用户的在途资金成为贷款之源，另一方面支付宝、交易纪录成为控制信用风险的杀手锏，支付宝既可以记录客户的现金流，又是客户交易的通道。

第四类，是以国内银行业提供的网上支付平台为特征，采取间接的方式实现信用风险控制数据的采集。2014年6月28日，中国建设银行银行电子商务金融服务平台“善融商务”上线，银行业首个电商平台试图通过供应链金融实现信用贷款。中国银行提供“云购物”平台，则通过广泛连接各大主流网上商城、知名服务商的大型商品池，为消费者提供实时、便捷的商品价格比较和商品信息整合服务，帮助消费者一站式购物，除了在商品信息详情、自主比价、配送跟踪等购物提供综合服务外，还充分利用了银行在网上银行、自助终端、手机银行等多个电子渠道和资金结算资源。

三、光大银行的机遇

云计算服务目前大多由专业IT供应商推出，对其云计算服务平台的价值无法进行进一步挖掘，主要原因在于：

（一）偏技术化：目前国内的云服务，绝大多数集中在“基础设施即服务”，导致云计算平台无法对企业客户信息进行统一规范整理，并挖掘其价值；

（二）应用单一：部分应用系统开发商，推出了“云财务”等单一的应用服务，企业信息被割裂在不同的业务平台中，云计算的综合价值无法体现；

（三）规模偏小：基于安全考虑，目前云计算平台提供商的信用等级和信息安全级别较低，导致企业不愿意将其核心的信息交由云计算服务平台进行管理，直接影响其业务进一步拓展。

商业银行作为国内业务规模最大的金融企业，也是信用等级和信息安全等级最高的企业，在各类金融机构中，为企业提供的服务也是最全面的。而国内的银行业对信息技术和云计算的认识，大多数还处于电子服务平台建设的层次，主要的局限性在于：

1.作为传统银行业务的渠道，基本上从银行传统业务的角度出发，而在信息全方位服务意识尚不全面；

2.对客户信息的收集，以一次性、静态信息为主，而对于客户动态信息的收集缺少有效渠道和手段；

3.尚未形成信息服务与验证的总体建设思路，从各电子渠道和信息系统中获取的信息缺少相互验证能力，信息质量较低；

4.银行电子服务渠道建设量大，但总体创收能力有限。

目前国内主流的云计算服务基本由IT企业主导，而云计算中最有价值的部分：对客户全方位、持续信息收集整理。除阿里巴巴利用其电商平台的地位，开始涉足销售数据与资金流外，尚未有金融机构对此进行统一规划。

随着互联网技术和传统商业模式的进一步融合，对传统的商业领域和金融服务领域产生巨大的影响，金融脱媒现象将进一步扩大。与其被动应对，不如引领潮流。通过整合我行和社会上的云服务资源，再造一个云端的光大银行，作为银行业首家整体云服务平台的提供商，为广大中小企业提供包括资金管理、信息技术服务、人力资源管理、股权管理、财务管理、融资服务、销售渠道等综合的云计算服务。通过对云服务平台中的信息进行规范管理后，将极大地增强我行客户拓展能力和风险控制能力。

四、云计算服务平台的建设策略及实施

建设“光大云计算”企业服务平台，应按“统筹规划、联合经营、自主管理、分步实施”的策略进行。分别阐述如下：

（一）统筹规划

构建企业服务平台，需就企业的动态信息进行统一梳理，从人、财、物入手，逐步建设涵盖企业的财务数据、人员信息、资产信息等相关信息的配套服务平台。从财务数据梳理，可发现企业的财务、现金、税务、工资、福利、费用等相关的业务领域的需求；从人员信息梳理，可发现企业的员工管理、工资绩效、股权激励、补充养老金保险、股东大会、股权管理等；从资产管理梳理，包括了固定资产、知识产权等；从经营数据梳理，则可了解到企业的销售业绩、经营成本、市场占有率等。为保障云计算服务平台的安全性，建设的云计算服务平台应与原业务系统保持防火墙隔离。

（二）联合经营

充分利用社会中的专业云服务资源，抢占先发合作优势，实现我行与合作方的共赢。比如，与国内最大的财务软件、ERP系统、购物平台、人力资源等云端管理服务机构建立性合作共建关系，占据先发优势。在合作中明确我行作为数据管理方，合作软件公司为平台维护方，共同收费，我行直接管理数据。

（三）自主管理

根据对企业信息的分类整理，形成企业服务若干主题领域，如财务领域、人员领域、股权领域、资产领域等。对我行已有相关系统支撑的领域，由我行现有业务系统改造完善，重构云计算服务；对我行暂无相关支撑的领域，通过采购或共建模式，由我行出面对外提供该领域的云计算服务并管理云端数据，如财务软件可与用友或金蝶共建。同时确保在整个项目中，我行掌握数据管理的主动权。

（四）分步实施

首先从企业具有共性的领域提供云计算服务的，争取效率最大化，如财务管理、人力资源管理、股权管理、固定资产管理等所有企业均需要的管理系统。在公共服务建设的同时，逐步建设具有特色的云计算服务，如知识产权登记、质押、转让、收费等。 （作者单位：湘潭大学商学院）

参考文献：