产品设计工作计划大全11篇

产品设计工作计划篇（1）

中图分类号：F27 文献标识码：A

项目规划设计既决定项目产品品质，又决定项目产品成本，也会影响项目产品品牌，因而规划设计与成本控制工作的充分平衡、协调，才有可能在实现产品设计任务的基础上做好项目成本控制工作。因此有必要从成本管理、设计规划协同的角度去审视规划设计阶段的成本管理，建立起此阶段成本控制的正确工作理念和思路，掌握有效的工作方法和途径。

一、项目设计阶段的成本控制思路

规划设计阶段决定项目建造的主要成本，建造成本的70%—80%在规划设计阶段确定。因而项目规划设计管理的成效与项目成本控制有着极其重要的关系，在设计管理中忽略成本控制要求去追求产品效果，或者因成本控制要求不合理导致产品品质下降甚至不能实现产品功能要求。在前期项目成本目标条件下，遵循设计管理的基本规律，优化设计管理，强化设计阶段成果审核，把成本效益观念具体落实在规划设计的各个环节工作中，用价值研究等主动控制的方法，平衡产品设计和产品成本的协调关系，以期取得高效的“投入产出”。

1 首先应树立设计阶段的科学成本观

项目开发运作经营以产品的最终实现为目标，因而需要树立设计阶段的科学成本观，清楚认识项目成本、质量与进度为核心的运营目标及控制是一个高度关联、相互影响的整体，其目标的实现必须在项目实施前及过程中明确规划、统筹兼顾，规划并保持项目设计运营的成本、质量与进度的总体平衡，也只有三者相互平衡协调，才能实现在各设计阶段成本控制的高效。

设计阶段的成本观如图1所示。

2 应从投资决策阶段开始抓规划设计，执行全程设计以实现成本控制

项目投资决策明确了项目运营的各项管理指标。通过产品各阶段规划设计的不断深入、初步明细，其约束指导后期规划设计及成本管理等各项目标的逐步落实。从而在项目开发的全过程中都强调规划设计的重要地位，将规划设计控制项目成本的理念全部导入到项目设计管理流程的每一个环节，使成本控制工作真正落到实处，并量化到具体细节中。加强规划设计的成本预控及各开发环节的主动控制，全面体现全程设计成本控制的效能和其核心价值，使成本管理不能仅仅局限于产品的建造过程，而是将成本控制向前延伸到产品的市场需求分析、相关建筑技术的发展态势以及产品的设计，向后延伸到产品建造完成的后评价、产品的使用维修以及产品处置阶段。

3 规划设计阶段的成本管理应加强产品开发建设全过程成本管理能动的意识

成本管理贯穿房地产项目开发全过程，规划设计阶段的成本管理应具有产品开发建设全过程成本管理的意识，使规划设计与企业发展战略、项目开发目标，产品市场营销深度统筹结合。充分发挥规划设计的市场策划的作用功能，使产品市场策划与建筑设计理念共同融合。

在产品成本目标管理要求下，完成从项目策划定位及市场目标到设计任务书再到设计成果以及最终实现的建筑产品，在各阶段规划设计过程中，能动性地加强成本管控的工作，落实管控责任，事项管控目标。

4 清楚认识规划设计与成本管理的关系

目标成本管理是房地产项目成本管理的基础，其管控任务的落实依据项目论证阶段完成的目标成本的估算、项目策划阶段目标成本测算及成本项目拆分，作为设计规划的成本基础及约束条件，设计管理部门应在各阶段设计工作中全面贯彻项目目标成本管理。成本管理部门应在项目论证、项目立项、项目策划、项目设计及工程实施等各阶段中指导、控制、协调配合好项目各项设计工作的成本管理，使项目目标成本的管理随项目规划设计及实施逐步连续深入、统一平衡整体推进。

二、在项目设计阶段其成本控制的方法途径主要包括：

1 设计单位的选择与设计费控制

设计单位技术水平的高低、设计主创人员的能力、设计工作责任心、图纸完成质量的好坏以及设计配合程度等都将会影响工程造价，因而应依据项目产品品质及定位的要求，选择同类经验丰富、具相关或相似经历，且其能满足设计进度计划的要求、配合度较高的设计单位及团队完成项目设计。如在方案设计阶段，可采用方案竞赛或招标的形式，选择方案及其优秀设计主创人员，从人的主观能动因素保证其设计质量。

对于自身的设计管理，应针对具体项目编制详细的规划设计任务书，对项目设计各项工作提出具体的明确要求。如工作进度安排、各阶段图纸表达范围内容和深度、各阶段设计成果指标等，以保证设计成果质量。

设计费用成本是控制设计单位工作的一个重要指标，因而在目标成中，应按类进行拆分，费用标准与产品档次标准相一致，费用支付与设计进度、成果质量、配合程度相连接，在实际工作中，从一开始就明确设计成本控制的条件，要求设计公司加强其成本控制意识及工作。

2 设计管理流程创新

充分发挥设计工作“纸上谈兵”的优势，采取传统工序前置，以局部设计的成本换时间。加大前期设计工作投入，在充分合理设计周期前提下，完成方案、扩初、施工图设计，尽可能将各专业、各阶段、各分项设计交叉进行，提前进行部品工作，在施工图纸完成前完成主要部品定样、选型工作，减少的部品种类、数量，与设备、材料供应商形成战略伙伴关系，达到合作双赢，成本降低目的。

设计创新管理流程如图2所示。

3 价值工程及寿命周期成本在设计阶段的应用分析

价值工程（即VE，其V = F / C，V—研究对象的价值，F—研究对象的功能，C—研究对象的成本，即寿命周期成本）是以提高产品或作业价值为目的，通过有组织的创造性工作，寻求用最低的寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能的中管理技术。

价值工程的目标，是以最低的寿命周期成本，使产品具备它所必须具备的功能。价值工程的核心是对产品进行工程分析，其将产品价值、功能和成本作为一个整体同时考虑，其强调不断改革和创新，开拓新构思和新途径，获得新方案，并在研究过程中将功能定量化，将功能转化为能够与成本直接相比的量化值，以集体的智慧开展有计划、有组织的管理活动，以提高产品价值的方法，降低成本。价值工程以定量化的方法解决设计中各方案比较优选的问题，尤其是在方案初期阶段，开展价值工程，通过以集体智慧，充分发挥设计人员的聪明才智，以科学有效的方式，解决设计进程中的关键问题，效果准确、明显。

4 限额设计的应用

限额设计就是按照研究报告及投资估算控制初步设计，按照初步设计概算控制技术设计和施工图设计，同时各专业、各分项工程在保证达到目标功能的前提下，按分配的投资限额控制分项工程设计及其变更，以保证成本目标不被突破。在目标成本管理体系中，落实各设计阶段的限额控制成本，提高落实设计人员的成本管理要求责任，促使其将技术与经济有机结合，加强工程成本设计环节的分析比较，用科学合理的目标成本限额和用料限额指标，检查设计成果，用制度化的长效管理机制，监督限额设计的落实，保证限额设计的实施。

实例大量表明，限额设计是控制工程成本，提高投资效益的有效手段，应大力推行，并不断深化。

5 设计管理的标准化

设计及其管理人员应重视设计工作的长期性积累，紧密跟踪分析市场市场，准确把握市场变化要求，建立不同的市场产品类型的需求标准模板，以保证各类型设计项目内容、专业的配套完整性。根据产品建设及市场反馈意见，建立项目产品各阶段设计成果的标准及设计内容交叉配合的流程标准，使项目按管理计划标准要求，分阶段逐步、按期、全面完善实现，保证设计成果符合项目建造工作要求，避免涉及内容不完整，专业不配套，深度不够而造成的工期延误、质量偏差及成本增加。通过标准化制度建立，使产品设计方法、经验不断积累并完善，专业精度、深度和成本管理效率不断提高。

6 重视模型及图纸审核的功能作用

在项目前期概念规划方案阶段就进行模型推敲工作，是各规划方案的意图能直观体现，有利于项目参与各方及工作人员全方位了解产品规划设计思想，从而进行方案的比选、优化，从而节约时间成本。在项目方案阶段进行进一步的模型推敲，有效指导产品方案的造型、立面、体量、材料、色彩以及部品的深化研究设计，为扩初设计和部品材料研究奠定良好的基础，促使产品扩初及施工图设计的专业配合度，内容完善度加速实现。

在方案设计完成阶段，开展设计成果评审优化，组织产品项目团队进行设计方案初步的评选、复核设计各专业内容的完整性，进行设计内容深度的检查。在扩初阶段，重点评审结构、设备等项目的技术方案及其实现的可靠性、经济性，检查各专业相互的配套协调程度，全面解决产品实现的所有技术要求。在施工图阶段，全面检验各专业内容设计的深度和配套性，以及其与工程项目施工的协调性，减少设计变更，避免设计失误，以全面符合建造施工的要求，通过设计的良性协调及成果的高质量标准，从而达到成本目标管理要求。

设计对工程建设项目开发及其建造成本的影响巨大，何更有效实现设计阶段对成本控制，仍是要每一个工程项目参与者继续认真思考、积极探索的问题，在工程建设实践中结合产品开发实际情况及成本控制目标，充分发挥设计工作创造性、能动性，通过有步骤的设计管理计划协调，使产品设计成果符合设计阶段任务要求，为项目开发进展及成本控制奠定坚实可靠的基础。

参考文献

产品设计工作计划篇（2）

服装产品企划的职务规划

设计规划工作首先要明确个人的不同的职务要求,这样才能组成一个团队共同完整的完成整体的设计任务。对于企业,设计部门的最简单的职务结构规划,如图1所示。

服装产品规划的流程及注意要点

设计部进行服装产品企划的时候,需要遵循一定流程管理,才能及时有效地完成设计开发任务。流程的周期一般为4-6个月,这样的时间一般适合一些知名成熟的品牌,一些小型企业往往会合并或者忽略其中的很多环节。

产品规划流程的阶段性管理

作为产品开发的管理者――产品开发总监,不但要具备很高的审美涵养,更重要的是要具备以下几点:

1.工作计划性一定要强。比较有效的可以用表格来实施管理。

2.执行力要彻底,有效果。管理表格一定要合理,专业,更要有责权利的体现分配。

3.工作协调要灵活。不仅部门内部的各个环节协调要灵活、协作的外部门之间的协调更要灵活有效。

4.工作安排要灵活有条理。分工要明确,有条理,根据客观事实按照主次决定工作的适度调整,以保证整体设计任务的完整性。

在此,简单概括的将设计研发生产方面的四个基础管理表格给大家解读一下。

一.在产品开发的初期,要有整体的统一时间规划来要求设计师们在每个阶段的大任务。

产品开发整体时间表,见参考表格(1)

制定者:产品开发总监;

监督执行:企业者

内容:整年的工作时间规划(是整个规划的基础,实际执行会有一定出入,但一定要把握好,尽量按照时间安排完成)

作用:为整年产品企划管理定基础

时间:每年的春夏季产品开发前(一般会在年中)

主要执行:设计部、生产部、技术部、库房物流

二.根据总监规定的时间规划,设计主管(主设计师)要细分设计内部工作,要有具体管理表格来规范时间掌控和效率把握。见参考表格(2)

制定者:设计主管(主设计师)

监督执行:产品开发总监

内容:整季产品的设计规划,包括:时间、工作具体内容、人员安排、工作要求和工作完成反馈信息及问题解决方案(以月为单位进行工作计划安排;随着工作的推进,要及时的调整更新内容)

作用:细化工作分工,有效合理的进行工作安排,实行制度管理

时间:年间整体时间规划下发后一周确定完成

执行:设计师,设计助理

衔接部门:技术部、生产部辅料管理部门、财务部

衔接协调:产品开发总监、设计主管

三.设计部任务确定后,产品开发总监要根据设计部的时间规划,制定出技术部的样衣开发工作安排管理。见参考表格(3)

制定者:产品开发总监+设计主管+技术主管

监督执行:产品开发总监

内容:样品制作时间规划,包括:设计图稿、原辅料的配备、样衣制作的工时及人员安排、完成进度记录、反馈及解决方案

作用:及时有效的规划技术部门的工作时间安排,明确各自的任务及要求

时间:产品设计方案确定后

执行:技术部

衔接部门:设计部、生产辅料管理部门、财务部

衔接协调:产品开发总监

表格反馈:产品开发总监、设计部

四.在展示会完成后,根据搭配分配,确定产品上市周期后,要完善一个生产周期的规划管理。见参考表格(4)

制定者:产品开发总监+品牌形象推广主管+技术主管+生产主管

监督执行:产品开发总监、品牌形象推广主管

内容:样衣修改时间规划、原辅料确定及订购入库时间规划、生产安排规划及生产信息反馈和解决方案(所有这些的依据是产品上市要求)

作用:及时有效地跟相关各个部门沟通进度信息,以便能够及时调整工作顺序和进度

时间:展示会完成后要相对完善,根据工作进展,及时更新和调整具体内容

执行部门:技术部、生产部

跟踪部门:设计部,品牌形象推广部

衔接部门:设计部、销售部、技术部、库房、物流部、财务部

衔接协调:企业者、产品开发总监

表格反馈:产品开发总监、设计部、品牌形象推广部、销售部、库房、物流部、财务部

此表格应注意:

1.应根据整体时间规划,按照月具体的安排每 个月每个人的工作内容和时间安排,及时有 效地与总监沟通进度

2.在执行过程中,设计主管应及时督促和检查 完成进度

3.在每一月的月底都要统一公布本月的工作总 结和下一个月的工作安排

4.时间要确定,责任要明确

此表格需注意:

1.每周要进行工作总结,安排下周的工作

2.原料、辅料的到期时间,技术部要及时反馈信息,以便工作顺利开展

3.交接人必须明确,责任要明确

此表格需注意:

1.每周要进行工作总结,安排下周的工作

2.原料、辅料的到期时间,生产部要及时反馈信息,以便工作顺利进展

产品设计工作计划篇（3）

产品有了广阔的市场，方能树立深受客户青睐的产品品牌；企业有了驰名的产品，方能树立万年长青的受世人景仰的企业品牌；个人有了理想的平台，方能树立实现人生价值的个人品牌。在it业，__科技公司提供的平台，正是实现我个人价值的理想平台，包含专业的产品策划力、敏锐的市场洞察力、前沿的科技水准。

其二：拥有技术管理和产品规划设计的优势，具备担当技术副总的能力和条件

6年多来一直躬耕于it业，有四年的项目和产品研发经验；2年的项目和产品规划设计及研发管理经验；一年专职的外企游戏项目管理经验。亲身体验过台湾铁路局公文管理系统、公文管理系统、省()公安厅综合信息查询系统、成都市公安局公办公自动化系统等大型复杂项目的研发、管理、规划设计工作。多年的实践塑造了我善于学以致用，态度积极，工作认真负责，掌控能力和执行能力强的特色。

四年外企it工作经历，更进一步历练了我的掌控能力和执行能力。正是因为对产品研发的关键活动，例如分析设计、计划、风险、质量、跟踪、评审、配置、测试、成本等了如指掌，参与过大型it公司软件研发过程改进，并亲自掌控和执行过多款产品的规划及研发管理。塑造了我优秀的技术管理、产品规划设计的掌控能力和执行能力。

u技术上的优势

%26oslash;擅长驾驭软件工程：cmm/cmmi、软件统一开发过程（rup）、uml、需求分析设计、测试、软件过程改进等软件工程理论及实践；

%26oslash;精通j2ee平台下系统软件架构、设计、开发，熟悉.net平台下系统软件开发；

%26oslash;熟悉电子政务、电子商务、oa、手机游戏软件、安放监控等行业(l领域)的业务和技术；

%26oslash;善于探索it最新技术；

u产品规划上的优势

%26oslash;具备快速地将业务需求进行分析、构思、设计成产品或项目解决方案；

%26oslash;具备良好的产品规划和设计思路；

u研发管理上的优势

%26oslash;精通软件项目管理，如需求管理、计划、风险管理、跟踪、评审、时间管理、成本管理、质量管理等；

u个人品牌上的优势

%26oslash;踏踏实实做事，老老实实做人是我的为人做事信条；

%26oslash;工作态度积极、认真，敢于承担责任，有强烈的责任心；

%26oslash;具有任务执行力强的做事风格；

其三：技术副总是一个能展现我个人能力的最佳职位

__科技公司的技术副总作为公司产品规划和研发以及项目施工的领导者和决策者，肩负着整个公司的产品线能否强大，产品能否打开市场，产品能否按预期的目标盈利；肩负着公司产品研发的成败，产品品牌能否有效树立，公司品牌能否打造成功；肩负着项目施工以及社会服务形象的建设；更肩负着未来五年公司能否成功上市，公司能否百年不衰的大计。

肩负着：

%26oslash;产品策划的效果

%26oslash;产品研发的成败

%26oslash;技术导向的成功

%26oslash;售后服务的信誉

%26oslash;公司品牌、产品品牌的树立

因此我深信能肩负起技术副总这样的担子和责任，也深信这是一个能展示我个人能力的最佳职位，也深信规划、研发、工程部门在我的带领下一定会达到公司的最高目标。

综上所述，在__科技公司的这个平台之上，拥有丰富的产品开发和管理经验、具备良好的产品规划设计能力、掌控能力、执行能力的我，一定会在技术副总的职位上肩负起公司长远发展的使命。

（三）设想上岗后工作计划

技术副总担负着公司产品规划、产品研发、项目施工等工作的开展和有序有效的进行。如何才能保证呢？当前这三个部门或多或少的存在工作目标不明确、无计划、随意性部署事情。严重缺乏整体规划、全面部署、统筹安排、严格执行的意识，造成人力资源浪费、设备浪费，也会造成错失可遇不可求的发展机遇，也会造成一人懒散、推诿扯皮，其他人也乐于效仿的不良风气，长此以往也会造成严重影响公司整体计划的实现。

因此需要整体规划、全面部署、统筹安排、严格执行，方能解决目前所存在的问题。现将各部门工作目标和今后的实施计划描述于此：

1、目标

产品规划设计：快速响应业务需求；

产品研发：研发流程标准化、研发过程透明化、研发责任明确化；

项目施工：科学计划、高效施工、责任明确；

2、计划

2.1、产品规划设计：快速响应业务需求

一方面，围绕公司业务需求展开所有产品规划工作；

另一方面，根据市场，纵深挖掘重点领域的客户需求，设计构思新的产品，并提供给

销售部门销售。包括：u新产品方案设计规划

u产品或项目设计方案

u产品或项目演示方案(ppt)

u售前技术支持

u团队建设

产品设计工作计划篇（4）

1、产品设计企划的重要性

随着经济全球化的来临，市场渐趋于完善与成熟，设计产业发展也日益蓬勃且竞争激烈。目前企业愈来愈重视设计企划组织与企划功能，设计企划对公司的贡献也日益显著，并逐渐成为产品开发流程中非常重要的阶段。产品开发流程的严谨需要一个良好的企划，所以，必须先厘清与界定企划意义、开发目标、包含因素、决定动机、评估其商业可行性等条件。产品是否符合消费者的意愿，是企业发展的决定性因素；时代在变，商品概念、消费者需求亦随之改变，所以，一成不变的产品不能永远独占市场，随着产品生命周期的导入、成长、成熟、衰退之市场过程，唯有依据市场不断满足消费者需求，不断进行创新，开发出最合乎顾客需要的新产品，才是最佳的产品企划。掌握市场特性，满足消费者需求、以使用者观点企划、迅速开发并忠于原企划、进行试用品测验、采取适合的营销方式，才是适当的产品开发企划流程。企划不局限于商业营销领域，其所涵盖的范围非常广泛。就设计企划而言，产品设计企划为设计拟定主要的方向与规范，值得加以研究，以充实设计程序的完整性，提升设计功能以达到设计目标。

经济全球化的来临，设计产业发展的竞争已从国内扩展至国际领域。大众消费行为也由目的性消费转变成手段性消费，因而，企业面临如何开发新产品才能符合市场、符合使用者需求，以及如何吸引消费者、提高购买意愿等相关课题。企划是市场竞争的产物，企业日渐倚重企划，甚至普遍达成没有企划就没有企业的共识。拥有洞悉市场取向、崭新创意、完整评估决策与严谨开发流程的企划将是促成产品开发成功的关键之一。

产品企划目的在于收集所提案产品的背景数据、界定产品开发目标及评估其商业的可行性，其主要内容包括发掘一个商品机会、进行市场研究、分析竞争产品、提出一个新产品设计案。产品设计企划是根据公司整体的长期的目标所制订的，数据的收集涵盖市场信息、业界动向、技术水平与成本分析等，并能掌握市场之需求与条件，因此，企划对于产品设计和未来市场发展的成败尤为重要。

2、产品企划流程

所有的企划都是关乎未来的事物，并针对未来要发生的事情作决策，亦即企划是预先决定要做什么、何时做、如何做、谁来做。企划如同一座桥，连接着目前与未来。企划最重要的是需具备独特性与可行性，所谓卓越的企划就是：良好的构想+实现的可能性=巨大的期待效果。以设计导向为目标的商品企划流程，其发展形式为：(1)环境分析，包括产品分析、市场分析、消费者分析及竞争对手分析；(2)寻求问题点与机会点；(3)产品定位；(4)设定目标市场；(5)进行设计策略；(6)着手商品造形设计与品牌的开发。

3、设计企划

新产品成败的关键已由下游的产品质量提升至上游的设计质量，于是，要开发什么产品、如何设计等前置企划工作，成为发展的关键技术。而新产品企划方式可大概分为，传统产品企划与发展中设计企划；产品企划思想多受既定企业策略与事业目标影响，借着企划活动的推展达到产品开发目标；设计企划则是运用设计的观念与技术，将产品企划与策略规划加以结合，以产品创新为策略设计工具，引导、建立并实践企业或产业创新策略。

Baxter 曾提到产品样式企划，认为产品的外观式样设计属艺术的一部分，但不意味着设计师可随个人喜好或灵感去作设计，必须遵循产品客观属性，涵盖了产品须配合商业市场环境，以及产品要替顾客提供特定服务与利益等因素，总而言之，产品企划的目标为：(1)收集所提议产品的背景数据；(2)界定产品开发目标；(3)评估其商业可行性。产品造型式样企划则应注重：(1)研究产品造型式样的情境；(2)检讨产品语意与产品象征意义；(3)收集其它规划活动资料作参考。因此，产品造型式样将成为概念设计、具体设计与评估设计的指针，其与产品设计规范的机能层面相同，皆为产品开发实务的重要部分。一般产品造型设计程序可区分为企划、造型设计、机构设计与生产移交等四大阶段。而设计活动大致可分为三个时期：(1)企划阶段，为进行最初概念发展、潜在技术与市场分析，以及简短的设计理念构想等；(2)发展阶段，其包含规划出较详细的市场与技术规格、执行并发展概念设计、测试产品原型等；(3)生产、营销阶段，这是产品开发的最后阶段，即制造工具检测、市场测试，并开始进行投入市场的准备工作。

企划程序应该是透过客观的市场信息去建立资源分配、订定进程与预算等规划，进而制作一份设计规范作为设计师执行设计时的目标与依据。完整的设计企划是经过深思熟虑的思考，以作为使用者通往设计过程的指标，并促使设计活动达成。大部分的设计企划在执行前，因设定目标、产品机能、公司体制等因素不同而有顺序上的不同。执行设计企划阶段与展开设计活动应该是水平式并进的模式。

4、企划人员

产品企划人员的工作项目因公司性质的差异或公司内部单位的多寡而有所不同，企划人员工作内容多数倾向于在企划开案前计划收集相关资料与规划预测。企划人员工作项目内容繁多，经分析可归纳为三大项：首先，是信息的提供，包含市场信息收集分析、竞争对手分析、销量分析、外购商品寻找等；第二，是拟定目标、方针、规范，项目有新产品开发计划、上市计划、教育训练、商品整体计划、订定设计策略、确立产品规格及导入价位、广告企划定位、开发流程规划等；最后，是产品后续的执行，包括产品发表公关、营销活动等。

设计展开前的先期产品定义属产品企划人员的主要工作，因此，企划人员与设计师需互相协调以确立企划的内涵，其沟通协调工作经分析涵盖三个构面：第一构面为信息提供部分，此为企划人员与设计师之间最重要的交流项目，包括需求的沟通、提供市场信息、产品尺寸、开发时程沟通、功能设定、设计方针、营销通路、使用者定义、企业经营方针等项目；其次为评估构面，进行外观确认、可行性评估、设计评估等等；第三为控管构面，企划人员须扮演监督的角色以跟催设计师工作。

产品设计工作计划篇（5）

1.规划设计是开发商的产品，而不是建筑师的作品

规划设计是开发商的产品，责任也应由开发商承担，开发商是毫无疑义的核心，建筑师只是开发商统一领导下的一个重要角色。很多人认为，好的规划设计能够增加产品附加值和地产利润空间。但笔者认为产品的设计本身并不会带来附加价值。中国地产业最大的危险除过度营销外，就是过度设计。因为营销或设计都不是客户价值的载体，客户只对他所能获取的价值买单，而不会长期为建筑师的理想买单。

正如中海地产总建筑师罗亮曾经说过，“中国有太多建筑师想把自己的设计做成作品，而不是适应于住户居住的需求，风险非常大。这样说，并不是反对建筑师的创作，而是说这种倾向需要引起关注。建筑师只需要在地产公司待上三个月，就会明显改变他原来的想法。客户不是建筑师，他可以去感知或认同，但没有义务去读懂建筑师的语言”。对开发商而言，住宅设计不需要大师，只需要建筑师，建筑师不做作品，只做产品。作品与产品如同时装与成衣的关系，设计师要转变的观念是，做的不是时装，是成衣，地产公司的建筑师要做的是优质的产品而不是有争议的作品。这会给一些没有市场意识的建筑师一个打击，特别是刚从学院出来有着许多理想的设计师。历史上有文化价值的东西很少是为市场考虑的商品。因此，开发商需要创造的是一种不失文化水准的商品。

2.规划设计必须以市场需求为导向、以人为本，构建项目的核心价值体系

“设计”包含三个要素：第一是识别出楼盘提供给购房者的关键利益点；第二是相对于竞争楼盘为这些利益定位；第三为实现这些关键利益设计开发有针对性的产品和营销方式，在功能和形式统一的基础上创造亮点和卖点，使土地、土地所处环境以及准备建造的建筑物有更大的价值，提高房屋的性价比。所有的楼盘关键利益构成了项目的核心价值体系，这也正是规划设计管理的核心任务。

二、国内房企规划设计管理的特点与启示

本文选择了三家在规划设计管理上颇具特色的房地产公司，以他们为范本研究适合中国房地产企业的规划设计管理体制，可以给我们很多的启示。

1.中海地产的规划设计管理

中海在设计的架构探索方面走得最早，管理体系也最为成熟。中海的规划设计管理体系有四个主要特点：一是规划设计要体现强烈的市场意识，通过产品的概念策划，将市场、产品、销售结合起来，形成“三位一体”的大策划体系；二是建立项目、集团公司两级评审决策制度，使中海能够集中各级、各方面、各专业的意见，吸收全国各地的经验，避免了产品出现重大失误的风险；三是中海形成了较强的社会资源整合能力，建立了优秀设计师考察入网制度和设计各阶段中期交流评审制度，积累了丰富的进度质量控制经验，同一个设计师为中海或其他开发商做设计，往往是中海的结果更快更好；四是强调项目建筑师管理模式，提倡“既分专业，又分项目，项目推动，专业汇合”的矩阵式管理，设计管理的执行能力更强大。

在设计中提出概念策划成为中海的特色，并且至今许多企业未能窥透其中奥秘。就像中海的总建筑师罗亮所说：如何将设计、策划、营销融为一体，只有中海能够做到。对于概念策划，中海甚至总结出了一整套的教程，只是它在学院里的课程表上无法见到。中海的产品策划独具特色，设计与市场、营销一起构成了“三位一体”的策划系统。因此在管理上，中海将营销策划中心与规划设计中心结合起来，而中海的总建筑师则要兼顾到营销策划与规划设计管理。

许多房地产公司往往是先做定位、再做设计、再做营销，这种操作很难实现产品设计与推广理念的形神合一。中海地产除具备独特的管理体系外，还拥有自己的设计单位-华艺设计顾问有限公司。此外每个地区都有一个设计部，集团有规划设计管理中心，仅建筑师加起来就有100多人，其中许多还是博士或教授出身。

中海的设计工作除了对建筑、景观、园林、室内等设计单位进行整合管理外，还包括产品的策划和自主开发。如中海一直在做标准化设计，即住宅的标准化模块设计，通过模块配置与组合，一方面保证基准质量，另一方面又试图最大限度满足住宅追求个性的需要，从而实现中海“做各档次的精品”的产品理念。

2.万科地产的规划设计管理

作为中国房地产行业的领军企业，万科很早就开始了规划设计管理的探索。1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台-万创建筑设计顾问有限公司，开始从规划设计方面提炼更高的产品竞争力。1998年，万科组建了设计工程部，下属的建筑研究中心也成立了。这时万科的注意力开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。随着万科的进一步专业化发展，2001年设计工程部被分成了规划设计部和工程管理部。规划设计进一步独立出来，成为集团的专业系统。规划设计部的独立对于万科最大的变化，是促使这个部门出现了许多对于建筑师而言陌生的专业：相继成立了六个中心，这六个中心都非常地产化，不是设计院能够替代的。第一个叫项目管理中心，即项目全过程的跟踪；第二个是新产品研发中心，解决地产与客户、专业建筑师的关系，其重点不在设计，而是针对客户需求重构一个以客户为中心的产品体系；第三个是技术研究中心，即新材料、新技术、节能等在住宅中的应用；第四个是标准化中心，目的在于为住宅建立一个可以不断提升的标准和底限；第五个是产业化中心；第六个是理论及推广中心，如通过研究万科所开发的住宅区探索发展中所面临的问题。

2001年，万科开始启动“合金计划”，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。2002年3月起，《项目设计流程》、《项目设计成果标准》等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。目前，涵盖住宅的合理功能、性能、可持续发展等方面的《万科住宅标准》已出台，与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起，构成万科设计标准化体系。在制定产品标准化操作范本的同时，万科还针对全国性房地产开发所存在的地域差别性，提倡“与环境共生”理念，根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，在户型设计、建材使用、采暖技术、社区配套等细节上加以变化。

3.绿城房产的规划设计管理

绿城在规划设计管理方面虽然略逊于中海和万科，但也有其鲜明的特点。绿城成立了规划设计部，主要发挥技术整合功能，整合集团内外部资源，提高产品品质。规划设计部在工作中扮演评审、判定的角色，项目公司则进行深入和拓展，承担设计管理的主要角色。

绿城定期在项目公司之间开展学术经验交流活动，总结交流设计管理等方面的经验教训。绿城成立了规划、建筑、景观、户型、精装修五个专家小组，颁布实施了《绿城集团设计管理工作规程》，确保产品品质在规划设计上的领先和出色。近两年，绿城逐渐加强了在创新方面的研究工作，在一些有条件的项目公司进行相关专题的研究工作，例如以桃花源公司规划设计部为主体，进行别墅相关课题的专项研究；以中山公司精装修管理部为主体，进行精装修相关专题的研究工作等。

绿城规划设计管理的一个显著特点是建立了项目设计管理负责人联席会议制度。绿城目前已明确了25个项目公司和2个工程项目部，共计27个项目设计管理负责人，大多数都是有丰富实践经验的工程系统骨干。通过设计管理负责人联席会议制度，加强项目公司相关专业人员的横向沟通和交流，使设计管理经验得到共享。通过这一制度，明确集团公司和项目公司的接口关系，加强垂直对接管理。今后这支队伍要逐渐向专业对口方向完善和发展。

三、房地产企业规划设计管理的流程

1.并联化设计

规划设计过程不是一个单向的设计工作的推进，而是一个“齐头并进”的设计，是一个立体化的、完整的设计概念。在这个阶段中，开发商要适时的、尽可能提前的将各种设计内容整合，以期达到一个理想的状态。比如，项目在总评阶段就已经在考虑景观了。设计师会注意到景观室外效果和建筑室内效果的衔接――一个明亮的大堂，它50米内的对景应该是什么？它不应该是一堵墙，也不应该是没有任何景观价值的一些单调的东西，否则，这个通透明亮的大堂在那里就完全不符合情理。我们在以往的设计中，规划、建筑、景观设计会脱节，一脱节就出现许多情况。所以在做总评的时候就要考虑到最后做完的效果，既要考虑规划，又要考虑建筑和景观。

2.设计流程的规范化、标准化

根据并联化设计的原则，设计流程发生了比较大的变化。以前往往是业主拿到一块地，就去请设计，做完设计以后，再去请销售策划专家做推广，最后等主体下来，才开始做景观。总的来说是一个从业主――设计――策划――景观的单线串联方式。而现在，在规划设计阶段、甚至在方案阶段，就应该开始规划、建筑、策划、景观、室内等各项设计，做到“齐头并进”。设计流程的变化对开发商的统筹、整合、集成能力提出了非常高的要求。

产品设计工作计划篇（6）

工程总指导：TU241

文献标识码：A

文章编号：1004-8537(2008)10-0117-03

近年市场背景

近几年的设计市场发展很快，已经大大的不同于过去那种建筑师自我陶醉式的设计时期，市场行为中商业利益的驱使是建筑设计面临的最大限制条件。

“积极应对商业意志、在市场经济的环境中寻找新的创作平衡点，才是当今建筑师能力的体现。”――朱小地(北京市建筑设计研究院院长总建筑师)

掌握项目的基本特征，采用符合市场要求的工作模式

通常来说，规划方案的概念设计阶段是整个开发设计过程的首要环节，在现行的审批条件下，规划方案审批和产品设计是同一个项目不同阶段的审批内容，这样就有可能使一部分居住区项目存在规划与产品设计不同步。这个问题在多层及高层产品的规划设计过程中，由于产品类型相对较少的特点还不是很突出。但对于产品要求更细致、有一定的特殊化处理要求的低密度产品来说，就是一项不能不考虑的因素，现实情况是：一些项目往往因为在方案规划阶段对于各项综合设计条件考虑的不细致，缺少全面系统的解决方案，使项目在后续的产品设计工作进程里困难重重，一旦遇到很难克服的问题就推倒重来，导致重复性的劳动，以至于影响整个项目的进程与成败。

这样看来，在低密度产品项目的设计过程中，除了要满足必要的规划原则：处理好项目地块与周边城市布局的规划关系、道路交通、市政管线等公共关系；处理好项目地块内部的交通流线、产品分布、景观绿化、公共设施分布之外，还要充分考虑项目在时间轴上的设计工作，换句话说就是：时间管理与成本控制。

所谓时间管理，就是运用时间管理原则确立组织时间、管理目标，排定项目各个发展步骤的合理优先次序，专心地做项目所处阶段中的重要环节，让项目在每个阶段、每一天都按照时间设计表运作，提高时间的使用效率。合理的时间管理，能够极大地缩短房地产项目的开发周期，并成功帮助发展商快速回收投资成本，从而合理获利。

如北京的一个别墅类产品项目(图1)，该项目位于北京市的北部城区，总用地面积32.96ha，计划建设总建筑面积23.19万m2的低密度社区，发展商希望在十几天的时间内就能看到规划方案和产品设计方案。

面对这样紧迫的设计周期，工作室首先整合了设计资源，增加选派了徒手设计草图表达能力较强的设计师参与到方案设计和讨论中，细化设计团队分工，采取了协同合作，分项设计的工作模式，同时展开规划与产品设计工作；为了给发展商提供合理完善的服务，更整合了总图专业、结构及设备专业，景观专业的优秀设计师，提早进入方案设计阶段的前期工作，作为全面的设计团队为发展商提供决策平台(图2)。然后在时间管理上，设立每周设计工作例会制度，及关键时间节点和项目设计深度评审制度。最终，通过互动式的设计交流方式，快速锁定客户需求的工作模式，与发展商共同研发创作，采用环形道路骨架和内部自由景观水系，坚持规划弹性生长，产品模块组合，相对完整，逐步系统的方法，充分利用自北向南的百米绿化景观和中心景观视线，营造现代高品质园林社区。

项目策划公司策划团队

投资方项目团队

方案设计团队

工作方法

1、规划设计产品设计

规划设计的思路影响到产品设计中的市场定位，同时产品市场定位也提出了具体的规划条件，使规划设计必须具有产品针对性，影响到规划设计形态。换句话说，就是二者之间是需要不断地调整，达到动态的平衡。

如北京某住宅规划项目(图3)，该项目位于北京市昌平区，总用地面积24.5ha，计划建设总建筑面积20.26万m2。规划从北往南营造一条蜿蜒曲折的曲水，与现状绿林和城市绿带有机契合，形成一条主题鲜明的景观主轴，同时由曲水自然划分设计要求的两类住宅产品，提升产品亲水性；各个分区结合自身产品形态进行主题开发，形成特色鲜明、多元同构的主题社区。

2、规划要为具体的产品“量体裁衣”

规划方案和产品设计都要以具体的现状地形为设计依据，具体的规划形态更要为具体的产品策划提供“量体裁衣”的设计条件，规划道路及单体布局需根据所处具体用地位置的具体形状灵活设置：规划设计要尽量把用地的价值条件用足，针对不同的价值条件灵活选用不同的单体形式，充分用好每一寸土地。例如在上述的两个项目中，在方案初期构思规划形态阶段，本质是在划分土地价值级差，体现不同的地块资源条件上具有不同的市场价值，所以考虑分布不同的具体产品类型，比如项目中的组院产品、双拼产品、联排产品和其他不同的产品类型，都是按照这种原则划分的用地区域。

同时，为了对产品价值有更直观的表达，在方案策划阶段建立了产品数字模型，通过产品土建成本、土地成本、产品市场预期售价等变量的调控，提供供发展商决策的数学模型平台。

3、产品设计：独特的设计、高完成度产品

市场需求决定产品设计中的独特性，任何居住产品设计都要是有道理的、人性化的设计，符合人们日常生活方式和地理、气候要求，在满足规范要求的前提下还要注重产品设计的经济性原则，也就是说需要是高完成度的产品。

例如：在项目的双拼产品的设计中，选取了一个标准套型设计模块作为比选单元(图4)。首先，我们给此类产品的设计定位是“精品大宅”，面积标准为240m2。那么，为什么同样是240m2的双拼产品，有的看上去会比较狭窄逼仄，而有的看上去却显得宽敞通透呢?是设计。只有独特的设计，才能让空间价值最大化发挥。

由此，我们在此设计模块中采用了“T轴”流线的空间布局设计，将客厅、过厅、餐厅等主要功能空间连续展开，达到更为宽广的使用效果，厨房、卫生间、楼梯间等伺服空间呈纵轴与其平行，这样设计的好处就是，在充分保证居住舒适度的前提下，通过空间划分(功能空间与伺服空间)灵活组合，压缩走廊等交通空间的面积，让交通流线更加简单便捷，避免造成室内使用空间的浪费，同时考虑到具体的使用情况，划分多个壁橱储藏及展示空间。

如果没有品质。就不能称之为精品大宅。精品大宅的品质是由精装修设计的细节创造的，精装修设计的细节不仅仅在于贵重的材质、精细的施工，还要精心的设计，设身处地的为居住者充分考虑，使每一个细节都精益求精，才会打造出高品质的居住产品。

4、产品设计的“系统解决方案-S5”

S1、居住系统：生活空间。户均4.5m宽广采光面，12.9m合理进深，交通流线简单便捷，让空间价值最大化。

S2、伺服系统：卫浴、厨房模块式设计。

S3、公共系统：大堂、门厅、物业管理。精心设计的入口门厅，营造星级品质。

S4、电气智能系统：集成高效服务生活，单双联控方便起居，闭路电视监控系统、周界防卫系统、户内报警按钮组成科技安防系统。

S5、绿色节能系统：能源节约，运营成本节约。

5、规划方案中容积率要求与产品形态的矛盾

在项目开发中，高容积率几乎与高经济效益等同，因此发展商对于高容积率的追求在所难免；但是，设计方由于高容积率而牺牲掉整个项目的规划理念和景观条件，后果可能导致整个项目的品质减低，进而影响项目产品销售。

由此，我们提出设想增加少量的具有南向采光的东西布局低层产品，围合呈组团，整体采用横向“U”型布局(图5)，采用单元自身不同楼层错落，使得产品均有南向采光，且新增加的低层产品可划分理解为具有独立出入口的单栋产品形态，这样由独特的市场视角解决高容积率的矛盾，为发展商创造更多的“剩余价值”。

产品设计工作计划篇（7）

1 规划设计能力是房产企业的核心竞争力

1.1  规划设计的含义

    房地产市场是一个客户需求驱动型市场，随着房地产业的蓬勃发展和人民生活水平的提高，如何满足客户个性化的需求成为房地产公司首要解决的问题。因为规划设计决定项目的定位，房产商作为一个资源整合者，要想更好的满足客户需求，提高产品品质，就必须提高其规划设计能力。所谓房地产的规划设计能力从广义上讲主要包括市场定位、需求发现、功能规划以及设计识别等四个方面的能力，目的是提高土地、资金、销售和物业管理的经营效益，创造出实现更高市场价值的房产商品。其中市场定位是指通过市场调查及研究确定目标客户，需求发现是指对目标消费群体的需求特征作出准确的界定，对其不同需求的偏好进行综合评价，然后开展满足市场需求的产品功能规划。而设计识别能力是指具体清晰地向设计单位表述规划设计要求，鉴别设计图纸是否合乎要求以及提出修改意见的能力，衍生开来还包括开发商与设计单位的沟通管理能力。

1.2  规划设计能力对开发效益起决定性作用

    在当今知识经济的浪潮下，各家房产企业楼盘运作水平的较量主要还是规划设计能力的比拼。虽然规划设计相对整个房产项目来说投入成本少，时间较短，但是对整个项目的影响较大，它决定着项目的定位、品质和成本。如果在前期开发过程中定位不准确，规划设计失误，由于资金投入、物业的形成具有不可逆性，越到后期经济损失越是巨大。一般情况下规划设计阶段所需费用不到房产项目总投资的1%，但是对工程建设成本产生的影响在80%以上。规划设计也是后期良好销售业绩的基础，因为“卖点”不是在销售时形成的，而是通过规划设计来实现的。在进度控制方面，好的项目规划设计可以使施工建设顺利地得以开展，并规避或减少了施工过程中因设计不到位的变更所带来的时间延误和人力、财力的浪费；同样对于后期适时的销售和物业管理的有效介入起到了很好的促进作用，因而可以加快项目资金的周转速率。

就价值创造而言，在项目确定投资开发后的四个主要运作阶段中，即规划设计、施工建设、销售服务、物业管理，房地产新增价值主要来源于技术含量高的前期的规划设计阶段，当然后期的营销服务和物业管理也创造了一定的房地产新增价值，但这很大程度上也是前期的规划设计价值创造的延续，或者是以其新增价为基础的二次价值创造。

综上所述，规划设计能力决定着房产企业的项目开发效益，已经无可争议地成为了房地产企业的核心竞争力。

2 房地产规划设计能力现状与问题

    房地产行业规模不断扩大与发展，注重规划设计已成为当今房产开发商的基本思路，许多企业甚至不惜花重金在产品规划设计上，以期利用独特高品质设计作为其在差异化竞争中重要的筹码，但这种单单依靠资金来提高设计能力的模式也存在一些问题有待改进。

    2.1  产品定位与规划缺乏系统性

    一方面，许多房产公司目前没有真正意义上专职产品研发机构和从业人员，一般依靠外部设计单位来进行规划设计，然而设计单位往往由于精力有限不可能专门收集全国各地各类典型的产品信息来为某一家企业系统地开展产品研发工作。另一方面，很多房产公司的产品定位决策系统不够完善，缺乏一个对产品信息进行全面整合和统一分析决策的工作流程，导致市场调查、客户定位与功能规划无法很好衔接。这些都使得信息不能深度共享与整合，最终导致公司规划设计能力的削弱。

2.2  未形成标准化的开发模式

    许多公司未能像万科、中海、绿城、万达等公司一样，在理念、文化、管理和产品等方面形成真正意义上的标准化和系列化的开发模式，普遍存在着什么产品利润高就做什么产品的局面。由于不够专注，使得每个项目的规划设计工作都得从零开始，因而产品品质会相应大打折扣，最终制约了公司品牌的提升，规模的扩大。

2.3  设计识别能力欠缺

    设计识别能力欠缺的现象普遍存在，如公司在委托设计时自身对产品的深度和细节挖掘不够深入，与设计单位沟通管理不到位，公司内部未建立起完善的审图制度，审图人员没有把好审图关，设计联系单管理混乱等，都会带来后期不必要的返工和成本的增加，甚至留下无法逆转的产品缺陷。

2.4  人力资源配备不足

   规划设计核心竞争力中的市场定位、需求发现、功能规划以及设计识别等能力所涉及的知识与技能非常广泛，对相关专业人才的业务素质要求较高。这就要求这方面的专业人员在数量和质量上都要有一定程度的保证。许多规划设计不合理、不到位的问题都与公司这方面专业人员配备不足、业务能力有限有关。

3 房地产企业规划设计核心竞争力的培育

3.1  建立起系统的产品研发体系

    通过对现阶段房地产企业的规划设计模式和先进经验理论的研究，笔者认为可通过对内建立产品规划设计研发团队，对外与实力过硬的规划设计单位建立战略合作伙伴的方式来提高规划设计能力。如图1所示，由房地产企业负责组织，把设计方作为自己的供方关系纳入自己的管理系统，并在规划设计阶段，引入潜在客户、供应商、施工监理、物业公司等供应链上各环节单位共同参与，以达到集思广益的效果。

万科就是一个采用这种发展体系的成功案例，万科于2000年成立了万科建筑研究中心，致力于住宅产品的研究开发工作，该公司通过整合项目上下供应链几十家核心企业，兼顾市场的需求，将自己的标准体系与合作伙伴不断磨合，最终形成了一个设计流程和跨地域设计工作的标准体系，为其成为中国房产行业的楷模奠定了基础。

3.2  走产品系列化的开发模式

    以浙江绿城为例，浙江绿城在推广项目品牌及项目运作开发时有意识地进行产品克隆，其推行标准化、系列化的开发模式直接效益是用“20%的精力做80%的产品”，满足了项目保质保量的开发要求，不仅适应了公司迅速发展占领市场份额的战略，而且为公司节省下了大量时间和精力来进行新产品研发，即“80%的精力来做20%的新产品”。也正因为通过这双重的“二八定律”，绿城在快速发展的同时逐渐形成了家喻户晓的“桂花园”、“百合公寓”、“绿园”和“玫瑰园”等系列产品，这些产品都可以根据城市和区域的不同在全国有选择地 进行克隆和优化。这种将经过市场检验的成熟产品作为母本，在不同的城市相近的区位进行标准化、集约化复制与推广的开发模式可以大大提升公司的规划设计能力，不仅保证了产品品质的稳定性，缩短开发项目的运作周期，更可以有效的建立和推广公司的品牌理念。

3.3  把好图纸设计与审核关

    在设计识别能力提升方面，可以从制度上入手。通过业务流程指导性文件、关键节点控制文件等建立起完善的图纸设计与审核制度，以尽最大可能减少实际工作中的纰漏和疏忽。首先在建筑设计单位选择上要程序化、制度化，严格根据项目的性质和定位有方向地选择设计公司，考察和评估目标设计公司的综合实力，对其主创设计师和设计班组进行深入了解，在知己知彼的情况下，才可以进入设计委托合同阶段。其次编写设计委托书要规范化，所有设计任务均须在委托前出具书面的设计委托书，由各专业负责人起草相关专业设计要求，做到设计要求阐述明了。最后要建立起完善的审图制度，明确各部门审核人员职责，在审查过程中审核人员必须认真填写审核意见单并签字确认，形成纪要存档，做到责任明确。

3.4  从人力资源角度提升公司规划设计能力

    核心竞争力培育的最大问题是知识资源的积累和管理的问题，而知识资源的载体是人才，所以规划设计核心竞争力的培育很大程度上是人力资源配置的问题。房产公司要想吸引和培养出高端人才，重中之重是要树立起其优秀的组织架构和企业文化，只有好的人才引进培养机制才能造就人才高地。另外在人力资源培训上应该注重规划设计能力等有关知识的相互渗透，规划设计所涉及的知识与技能是非常广泛的，包括经济、市场、建筑、环境、规划、成本、美学等多方面的学科，这就需要企业不同部门、不同专业和不同岗位协同参与到项目规划设计工作中去，相互渗透，互补所长，只有这样才能打造出最具价值的产品。

4 结束语

    在不断变化的市场面前，任何企业不创新必然会落后，虽然创新可能带来风险，但不创新就是最大的风险。房地产公司在规划设计核心竞争力的培育上一定要有大胆创新的管理思路，只有这样才可能不断超越打造出精品，才能满足市场持续发展的需求，这是市场经济条件下房地产企业立于不败之地的生存之道。

参考文献

[1]桂夏强．房地产开发项目中的规划设计管理．工程与建设，2006年03期.

[2]林少洲．万科的规划设计观．中国房地信息，1999年08期.

[3]刘新刚．提高设计开发一体化程度，塑造高品质产品．集团经济研究，2006年17期.

产品设计工作计划篇（8）

个人基本简历 姓 名： *** 国籍： 中国 目前所在地： 广州 民族： 汉族 户口所在地： 湛江 身材： 173 cm 58 kg 婚姻状况： 已婚 年龄： 32 培训认证： 诚信徽章： 求职意向及工作经历 人才类型： 普通求职 应聘职位： 高级管理：品牌经理/品牌策划、广告创意/设计主管/专员：资深设计/资深策划、包装设计： 工作年限： 8 职称： 中级 求职类型： 均可 可到职日期： 随时 月薪要求： 12000--20000 希望工作地区： 广州 个人工作经历 公司名称： 起止年月：2008-06 ～ 2010-06中国.木林森皮具有限公司 公司性质： 股份制企业所属行业：广告 担任职务： 资深设计,策划总鉴 工作描述： 主要负责包装、画册设计,广告设计,广告策划及企业品牌建立。市场调查，产品速销，新产品开发，公司VI设计，专卖店形象设计。市场推广。产品速销，加盟店和直销店销售指导。展销会策划。 离职原因： 公司名称： 起止年月：2005-01 ～ 2008-04博纳资(国际)控股集团 公司性质： 股份制企业所属行业：广告 担任职务： 资深设计 工作描述： 主要负责包装、画册设计,广告设计,广告策划及企业品牌建立。市场调查，产品速销，新产品开发，公司VI设计，专卖店形象设计，2008我和奥运冠军有个约会文化节设计。网站建立及维护。 离职原因： 合约到期 公司名称： 起止年月：2001-12 ～ 2004-12红叶创作广告有限公司 公司性质： 民营企业所属行业：造纸/印刷 担任职务： 设计主管 工作描述： 主要是负责标志、包装、画册设计,广告、室内设计,广告策划及企业品牌建立。VI设计，及一部分文案，专卖店形象设计。 离职原因： 合约到期 公司名称： 起止年月：1999-10 ～ 2001-12广州美院集美E组广告部（4A) 公司性质： 股份制企业所属行业：广告 担任职务： 员工 工作描述： 主要是负责标志、包装、画册设计,广告设计,广告策划及企业品牌建立。专卖店形象设计，室内设计。 离职原因： 感受下大广告公司的设计气氛。 志愿者经历： 教育背景 毕业院校： 河南纺院 最高学历： 大专 毕业日期： 1999-07-01 所学专业一： 装璜设计 所学专业二： 受教育培训经历： 起始年月 终止年月 学校（机构） 专 业 获得证书 证书编号 1993-09 1996-07 湛江师范附中 工艺设计 高中 1996-09 1999-07 河南纺院（现郑州工程学院） 广告设计 大专 语言能力 外语： 英语 一般 国语水平： 一般 粤语水平： 一般 工作能力及其他专长 本人熟练使用MAC机和PC机，熟练使用3DAX、Adobe Photoshop 、CAD,CorelDRAW、AI、freehand.等设计软件。可手绘。 熟悉企业CI导入，VI设计，建立公司品牌。熟悉印刷广告流程及印刷工艺，专卖店设计。书籍、报纸广告投入、网络及电视广告的宣传策划。企业品牌的明星效应。展销策划，百货会及广交会的策划经验。对日常生活用品，速销品，化妆品，保健品，食品轻工业的发展周期有良好的认识。 主要职责 : 1、 拟定公司品牌发展策略，组织搭建品牌管理工作体系，建立与维护公司产品品牌的定位； 2、 提升品牌竞争力,在改良老产品开发新产品上从市场品牌角度提出合理化建议； 3、 制定品牌管理的具体措施，优化业务流程，做好员工品牌意识培训； 4、 制定本部门的资产管理、文档管理、品质管理、预算管理等工作，提升部门工作效率。 5、 确保品牌与公司企业文化保持一致，确保客户关系管理方案与品牌保持同步； 6、 确保所有传播能增加品牌体验，为品牌带来正面的影响，提升品牌的形象。 (如企业具有明确的发展战略目标，须要品牌建立、品牌推广，产品新包装，展会。专卖连锁。广告公司或企业有如下业务欢迎联系）。 详细个人自传 月薪要求：12000元/月 工作地区：广州市（外地请勿联系！）本人有多年工作经验，如企业聘请无经验的请勿联系本人! 个人联系方式

产品设计工作计划篇（9）

当前市场对产品使用特性的要求越来越高，用户对产品质量要求提升幅度较大，因此对市场进行充分预测和准备十分重要，提升整个管理过程的灵活性才能充分适应市场变化与发展需求。为适应这种变化，要求企业在生产中逐渐形成符合市场需求的生产理念与方法，如新产品设计起点必须高，同时必须是有发展前途的产品，且在制造中，工艺制定，材料选择，设备选型，检测手段配置，都必须在投产前准备充分，这样才能保证投产后的产品质量满足用户要求。若是已形成批量产品，那更需要做好优化设计、改进工艺、提升质量、降低成本等工作，如果其中某一环节出现问题，都会造成工序制造出现瓶颈，导致应对市场能力下降，因此要求企业在生产管理中必须做好产前准备和调研工作，消除或减少对企业发展的不利因素。

1.2产品设计自动化程度越来越高，企业生产必须进行不断调整

随着计算机软件技术在生产中的普遍应用，现代企业对产品的设计、生产以及管理已经离不开相关软件的支持，利用辅助制造系统可以很容易地实现对生产产品的模拟、计算、控制，修改等功能，这样可大大缩短产品生产周期。但实际生产中，设计人员的设计方案可能与实际有差距，造成加工中不符合技术要求，从而影响产品质量和生产进度，还出现一些残次品，我公司在制造∮48*152矿用接链环时，曾出现过因产前准备不当，程序编制后一次投入使用，结果产品不合格，经过反复几次修改，才达到要求，可见产前准备工作在生产管理中的重要作用，做好这项工作，才能使生产进度、产品质量相匹配，才能使生产过程处于可控制状态。

2、生产管理中的产前准备工作开展

通过上节分析可知，为提升管理效果，增强企业的灵活性，保证生产过程中的稳定性，必须引进新的管理理念，注重前期准备工作对整个生产过程的作用，确定与企业发展相符的生产管理方法。

2.1进行生产前理清各个组成部分之间的关系

一般情况下，生产管理的重要内容分为三个部分：A.生产准备B.生产操作C.生产过程控制，这三者之间虽然是相符相成的，但生产准备对后面两者具有指导和制约作用，如果能做好生产前准备工作，那就能够持续有效地使生产处于正常生产状态，同时还能提高工作效率，减少停产事故发生，否则将会造成生产时断时续，频繁出事，造成生产卡壳。

2.2做好生产计划流程的准备工作

在企业生产中，生产计划十分重要，针对年度而言，可分为生产大纲，季度计划，月计划，对于一些关键工程或产品可下达周计划，在计划中要明确地标清工作内容，完成数量，完成时间、负责单位及负责人，同时根据产品形成工序，产前应准备的物资（材料）、工具（刀具，夹具）、工装模具等都必须标注清楚，之后按此计划一一落实，这样在生产中就不会因缺东少西造成停产或生产流程不畅，否则计划不明，内容不清导致生产处于无序状态。为使操作者做好加工准备，在生产计划指导下，车间可编制作业指导书，指导书中明确所用机床、工装、刀具、检具质量特性要求，这是生产工作前必备的产前准备，同时还要做好关键零、部件的准备，主生产计划编制、作业计划工作。（1）关键零件的准备与确定。机械生产中任一零部件的缺乏都容易产生生产瓶颈，为保障生产计划能够得到严格执行，需要做好关键零部件的准备工作。首先对制约瓶颈进行分析，然后将实际生产任务分配到每个工序中对该工序的生产负荷进行预测预算，确认该工序是否能够提供足够的生产能力，一旦出现生产负荷较重的环节则可将该环节和设备认定为关键设备，需要对其做好准备工作，消除该环节为整个机械生产过程带来的生产压力。（2）主生产计划的编制与确定。为保证关键环节的资源能够得到充分利用，必须制定适当的生产计划。首先将生产计划进行细化分解，划分为多个时间单位内的生产任务，然后在该时间周期内进行生产负荷划分，特别对于生产负荷量较大、生产时间要求紧迫的具体环节进行规划和定义，然后按照不同环节对整个生产系统的影响和贡献率进行排序，根据排序结果制定生产计划，确保每一过程均能得到最佳利用率。（3）作业计划的编制与确定。做好关键零件的准备与主生产计划的准备工作之后需要对具体的生产作业工作进行计划和准备，保证各作业内容处于合理顺序。常用的车间作业计划规则有如下几种：一，将加工时间最短的环节作为优先作业环节，这种方式的好处在于能够更好的组织生产时间，提升机械设备的使用效率，减少在制品的积压；二，将加工时间最长的环节作为优先作业环节，这种方式在实际调度和管理人员中应用较为广泛；三，按照交货期进行排序，该作业计划可以有效保证产品可以在要求范围内交货；四，按照产品剩余完工时间与剩余工序时间之间的比值编制作业计划。在实际生产中，上述几种编制规则通常会混合使用，以便于更好的解决和应对实际生产中遇到的问题。

2.3生产类型与组织形式的准备

大部分机械生产属于单件小批量生产，为保证企业生产效率，提升产品的市场抗风险性需要从两方面进行着手对生产类型进行准备和处理，以保证整个生产系统具有足够的适应性。一方面，企业要利用系列化产品、标准化零件生产与组装技术等将零件变化限制在有限范围内，这样不仅可以降低生产成本，减少相同工作的重复性，缩短生产周期，还有利于企业扩大机械生产规模，提升产品的质量。另一方面，企业要提升机械生产系统的柔性。实际生产中，对于具备条件的企业可以采购具有更高柔性的数控机床或其他制造系统等，对于不具备条件的企业可以采用成组技术对各零部件进行分析与归类，然后按照相近的、工作量较小的生产方式对产品或零配件进行生产，节省生产时间，增强生产系统的柔性。

产品设计工作计划篇（10）

在当前对核产品质量要求极具严格的情况下，核产品生产迎来了新的契机与发展机会。对核产品生产质量信息管理创新设计，能够在很大程度上保证其质量和效率，加快系统统一升级和提高，从而加快对信息的管理，最终实现产品以质取胜。

一、核产品生产企业系统特点

核产品生产大都为种类单一，制造工艺过程复杂，生产数据信息庞大，质量信息管理困难的关键产品。从质量方面来看，核产品生产具有以下的特点：

产品设计部分由用户的需求决定，因此产品的质量信息仅仅包括最终产品的质量信息，并不包括零件的信息。

核产品生产工艺较为固定，每道工序都环环相扣，其质量要严格把握，通过与产品设计相同步。在产品设计过程中，生产流程一般被多次得到分解，质量信息得到严格管控。其中流程分解次数越多，对应的质量关系就越发复杂。

由于核产品其用途比较特殊，因此质量需要严格得到保证，在产品设计质量中要有特殊的考虑：

1、质量要求要绝对高，可追溯时间长，包含信息量大，其质量信息一般要保持在20年左右的时间内能够被追溯，这其中包括产品设计信息，设备信息，人员信息等产品系列周期信息。成品检查的概率也要能够准确把握，对每一根成品管材都要做好相关记录。并严格保存好。

2、由于核产品生产的周期较长，过程较为复杂，因此在很多关键工序方面要对其进行特殊处理。在对待各批次炉子中，要记录同批不同炉和同炉不同批的情况，将其清楚做出标记，这样有助于信息的准确掌握和追查。

二、核产品功能结构设计

核产品的质量受到市场条件的把握，其质量由设计决定，通过加工，使得产品得以为人类使用。核产品生产涉及到了产品生命周期的所有方面。在核产品中，加快构建CAQ系统，能够有效促进核产品生产质量得到有效的管理，使得产品质量能够在一定的基础上加以改进和提高。

三、关键相关技术解决质量问题方案

将产品质量信息编码和过程质量信息编码结合实现质量可追溯性；设计质量体系信息管理系统支持企业质量体系的运作和完善；运用计算机辅助控制工具实现质量管理控制；产品质量信息记录与产品生产流程同步进行；加快实现安全机制建立，保证数据安全

四、核产品生产质量信息管理系统设计

（一）核产品业务规划

1、产品结构规划。核产品从结构上可以分为管、单元、台等部分，在每个结构中，又存在着一些零部件，用以支持其结构完整性。核产品的原材料种类、零部件种类、焊接顺序、标码等等都可以通过对产品的一系列分析得出来。

在产品结构规划中，制造商设计制作了一项便于各部分管理的结构，叫做结构树。它是通过将零部件、操作顺序、材料等一系列相对应起来，方便运用，能够让操作员的工作变得简单化，在查询过程中更加便捷有效。

2、制造工序规划。核产品的制作工序复杂多变，对核产品的工序充分把握，能够实现制造有序化。

3、业务流程规划。

（二）核产品生产质量管理系统信息数据规划

1、质量信息收集与整理。在核产品的生产质量过程中，对信息的收集与整理是必须进行的一步准备工作，信息的统计和核对，是为质量跟踪与管理系统的数据处理对象。对质量信息进行收集，需要按照其工艺和流程，分别对其过程中的总结、情况做出说明和完善。对信息的收集，能够便于人们对动态事物的认识。

2、业务流程数据规划。业务流程数据规划，是对业务运行过程中其质量和数据做总的规划和设计，通过一定的逻辑关系和数据流将其输入到规划系统。在业务中，一般会配有与数据总体框架和纲要性的数据相关关系图。

（三）生产质量管理系统设计

1、系统总体功能设计与规划。系统的实现主要是为人们的使用服务的。通过对一系列的信息进行分析，能够掌握产品结构、业务流程等实际需求。

2、系统功能的说明：

（1）物品仓库管理：物品管理主要是针对其仓库建设管理，对物品原材料的出入库进行备案管理，了解物品材料的入库情况，检验情况，进而对其他业务，如原材料放行安全、工作卡领取原材料做相应的备案，方便查询与投入使用。

（2）生产目标管理：是要求用户能够对核产品的生产目标做出总体的规划和设计，辅助各种生产计划的实施。生产目标主要包括：日生产计划、周生产计划、月生产计划、变更生产计划，总体生产计划等等。在日后的执行中，要充分对每个目标进行监督与目标管理，实现执行效率提高。

（3）任务单运行。

（4）工作卡运作：工作卡在核产品生产中具有非常重要的作用。在每一工序的过程中，通过对每一步骤阶段的记录，能够实现工作的开展信息，让系统和员工为自身的工作环节保留信息，其中的记录主要包括有：清洗、烘干、检验、组装等记录。

（5）不合格检测。

（6）生产信息咨询：在核产品的生产过程中，实现生产信息便捷化，有助于我们更好的查询。在查询中，我们可以直接将产品标号输入，就会生成系列的任务信息，包括：零件合格率、生产时间、任务单查询等。

（7）数据统计。

（8）文档管理。

（9）工具检测管理。

（四）生产质量管理系统结构

生产质量管理系统结构由两部分组成，包括软件和硬件。通过将软件功能在服务端实现，响应使用者的操作，实现为客户提供服务的功能。

核产品生产质量信息系统的创新设计，实现了核产品生产过程的全程监督和控制，保证了产品的高质量、高效能性。对核产品质量要求的提高，是我国产业发展的一大进步，能够加快生产信息的质量追踪与监测，提高其生产制造过程信息化管理水平。

参考文献：

[1]李东锋.卓越之路――我国企业质量管理信息化现状及发展趋势研究[J].电子质量，2004（04）.

[2]吕庆领，唐晓青.基于Intranet/Extranet/Internet的企业质量管理信息系统[J].计算机集成制造系统-CIMS，2002（09）.

[3]王丽秋.CIMS环境下制造业质量管理信息系统研究[D].合肥工业大学，2006.

产品设计工作计划篇（11）

中图分类号TU27 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）65-0064-02

市场国际化的竞争日趋激烈，企业目的是赢得市场，厂房前期规划布局合理设计时就应该以制造出质量好的产品为目标，这就要求发展厂房功能，厂房规划准备和评价要充分。由此，厂房规划布局时，产品设备使用效率、制造成本是的设计人员首要考虑的。在此前提下，要做到加工设备选择合理、设备布局优化、各生产要素协调组织高效通过这些努力提高生产效率、降低产品制造成本。

1 厂房设计的基本原则

工厂厂房的设计包括多个方面，将外部条件、内部条件在设计过程中就应该做到相互结合，要整合整体利益与局部利益，结合长远利益与当前利益，结合定性分析与定量分析，这是三个原则。

1）在厂房设计前期，要清晰认识总体规划和布局，明确设备与生产计划、工艺的关系，布置设备需要保证工艺流程合理；配置物流关系要合理，物流、人流、信息流要组织好；物料运行畅通无阻要确保，这是前提，做到距离最短，交叉往返要避免；

2）厂房的布局、设备的布置要严格按照“安全第一”的要求，使工人的操作安全得以保证，为企业员工提供舒适、方便、安全的环境；

3）加大物质需求预测方面的物料储存，使库存周转努力加速，减少库存量。通过平衡物流和生产力的办法，调节生产节拍和物流节拍，极小化制品库存；

4）厂房重构可行性要充分考虑，满足现阶段生产，在此前提下，使厂房具备速响应能力，能随着生产发展需要加快，留下以后的发展空间。

2 厂房在设计时应满足的要求

厂房设计的目的是创造一个生产、生存空间。进行厂房设计时，设计人员应遵照设计任务书的要求，合理选择结构方案、厂房平面形状、建筑体型、剖面形式、围护结构和柱网尺寸类型。协调好建筑结构，热、水、通风、气、电等方方面面的设计，厂房设计过程中要遵照“坚固适用、、技术先进经济合理”原则。

2.1 满足建筑的技术要求

厂房的耐久性和牢固性要满足建筑使用年限要求，厂房的动荷载和静荷载较大，建筑设计应使得结构设计经济合理，便于结构设计、利于满足耐久性和坚固性要求，而且使厂房具有较大可行性，可进行扩建、改建。厂房设计要严格遵守《厂房建筑模数协调标准》、《建筑模数协调统一标准》要求，合理选择厂房建筑参数，使用通用标准结构件，使生产工厂化、施工机械化、设计标准化。

2.2 满足生产工艺的要求

厂房设计主要依据是生产工艺，生产工艺对建筑的要求是功能上，特别是使用功能的要求。建筑设计必须满足平面形状、柱距跨度、建筑面积、剖面形式、厂房高度、结构方案、构造措施等方面要求，厂房设计在机器设备的运转、操作、检修、安装等方面也要满足要求。

2.3 满足建筑的经济要求

联合厂房的优点是占地面积小，管网线路能够缩短、外墙面积能减小，使用灵活、满足工艺更新要求。由此可知在不影响防火卫生、环境要求的前提下，将一系列车间合并成为连接成联合厂房，有利于生产连续现代化。施工进度和使用要求的满足是前提，在此基础上，要减少材料的消耗，这样做不仅能够使构件的自重减轻、使建筑造价降低。而且，厂房设计应便于采用配套的先进的结构体系及施工方法，但是，必须依据本地材料供应状况，设备的类型和规格、施工人员技能也要作为施工方案选择的考虑点。厂房的耐久性、坚固性、生产操作要满足，厂房设计中的建筑体积要设法缩小、结构面积要合理减少、建筑空间要充分利用，使用面积要提高。

2.4 满足卫生及安全要求

要保证厂房条件相适应的通风措施及内部工作面上的照度，对有害辐射、严重噪声、有害气体要采取隔声、消声、隔离、净化措施，同时要使室内外环境美化，提高厂房内部的绿化水平、色彩处理和垂直绿化。

3 流行的厂房设计方法

厂房信息化管理、工艺过程是现阶段大部分厂房布局设计的基础。生产需要工艺过程，工艺过程是任何阶段的厂房设计都需要关键克服的问题。随着生产率的提高、产品优势利润在信息化管理上的逐渐显现。企业的目的是市场竞争力提高，因此企业要有能力进行产品快速变化，按市场需求变化进行；特别是当产品需求产生变动，企业要能以较高生产率、较大柔性、较低改造费用实现产品转变。因此，厂房设计中引入了敏捷制造的理念。

3.1 基于工艺设计与厂房作业计划的厂房布局设计

制造系统的两个环节是厂房作业计划和工艺设计，这两个方面很重要。为了解决实际运行时厂房作业计划和工艺设计的一些问题，国内外的一些学者专家都已经进行相关研究，研究的关键是使厂房作业计划和工艺设计能够得到共同考虑，根据研究进行发展的方法有非线性工艺设计、闭环工艺设计、分布式工艺设计、可选择的工艺设计、等柔性工艺设计等。厂房作业计划和工艺设计及早想到了厂房计划作业要求、设备的合适选择、工艺设计可行性的合理提高，从本质上消除了资源瓶颈因素；协调优化了厂房作业计划与工艺设计，考虑了厂房计划作业要求，在优化工艺设计依据上进行优化调度了厂房作业计划则；而且，对及时反应厂房突发事件并及时处理，保证生产顺利进行。

3.2 基于敏捷制造理念下的厂房布局设计

大型制造企业能快速响应市场的变化并提出的相应生产模式是敏捷制造。敏捷制造的制造单元的特点是可重组、可重用、可伸缩。产品需求的趋势向多品种、小批量、快速、精良的方向进行，企业能非常好的响应市场的变换可以说是得益于敏捷制造。敏捷制造不但是企业之间进行信息沟通的桥梁，而且把外部供应商、客户与企业内部很好的联系起来，能做到设计迅速、进行全新产品制造、响应市场需求快速。

敏捷制造的厂房设计布局的确定是依据需求情况，确定产品的工艺路线、分布、产品运输载荷、每种需求物流量，进而形成每种需求情形下的矩阵物流产品，规划一个好的良性布局提供有效的物流，便于各种模式运行。敏捷制造的厂房设计布局方法提供了布局设计的新思路，适用于机床种类和数量已经确定后的厂房布局设计。

4 结论

本文对厂房规划的合理性布局设计进行了分析，从厂房设计的基本原则、厂房在设计时应满足的要求、流行的厂房设计方法三个方面入手，阐明了厂房规划的合理性布局设计对现代企业的重要性，对于日后的厂房规划的合理性布局设计发展具有指导意义。

参考文献

[1]许建辰.简约与现代风格的环保厂区规划与设计[J].广东土木与建筑, 2005(3).