管理学企业管理论文大全11篇

管理学企业管理论文篇（1）

项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。本文结合施工项目的实际，就成本管理的一些问题谈些粗浅的认识。论文频道的管理学论文里有大量关于成本管理方面的文章，敬请参考。 论施工企业项目成本管理 一、增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题 加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。在这样一种游戏规则下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职 工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的。 二、项目成本的全方位管理 项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，笔者以为应该做好以下几方面的工作。 (一)建立和完善成本控制体系 所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。 (二)制订规章制度规范操作行为 项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。 项目是施工企业

管理学企业管理论文篇（2）

现代企业具有产权明晰，权责明确、政企分开、管理科学的特点。而成本管理是现代企业管理中一个重要内容。由于传统成本管理已不能适应现代成本管理理念，因此成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而是应立足于整体的战略目标及企业外部环境，并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。论文频道的管理学论文提供您参考内容如下： 现代企业成本管理的思考 现代企业具有产权明晰，权责明确、政企分开、管理科学的特点。而成本管理是现代企业管理中一个重要内容。由于传统成本管理已不能适应现代成本管理理念，因此成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而是应立足于整体的战略目标及企业外部环境，并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。本文就现代企业成本管理的现状、立足点以及怎样进行成本管理谈点粗浅的看法。 一、现代企业成本管理的现状 1、企业价值补偿不足 生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。 2、产品损失成本增加 企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，以及生产过程中产生大量的次品，废品造成的质量损失严重。 3、企业成本信息核算失真 成本核算不实，一方面是核算人员思想上不重视，另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏。 4、成本管理短期行为严重 由于近年来，承包经营责任制不够完善，企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥，以包代管，管理不力，监管不严。 5、成本管理意识薄弱 没有充分认识提高企业经济效益无须加强成本管理的重要性，没有充分认识到在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争，实际上就是企业成本的较量。 6、企业成本管理缺乏市场理念 成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，而意味着高效率，但未必就是高效益。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本越低。在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高，这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本。将生产过程发生的成本转移或隐藏与存货，提高短期利润。造成这种现象的原因救灾与企业成本管理缺乏市场理念，导致成本信息在管理决策上出现误区,似乎产量越大，成本越低，利润越高。 7、传统成本管理落后，不适应现代企业管理的要求，成本管理范畴过窄。 受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往重生产成本管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，这种成本管理观念远远不能适应二市场经济环境的要求。随着市场经济的发展和完善，企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利，其成本决不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生，与此相适应，成本管理的内涵也应有物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本，资本成本、服务成本，环境成本等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域或流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。 现代企业具有产权明晰，权责明确、政企分开、管理科学的特点。而成本管理是现代企业管理中一个重要内容。由于传统成本管理已不能适应现代成本管理理念，因此成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而是应立足于整体的战略目标及企业外部环境，并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。论文频道的管理学论文提供您参考内容如下： 现代企业成本管理的思考 现代企业具有产权明晰，权责明确、政企分开、管理科学的特点。而成本管理是现代企业管理中一个重要内容。由于传统成本管理已不能适应现代成本管理理念，因此成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而是应立足于整体的战略目标

管理学企业管理论文篇（3）

企业管理哲学不仅仅关系到企业一般的经营理念，而且涉及到企业对内和对外的一种生存的哲学思考，它关心的不仅仅是管理层面的因素，还有企业伦理等方面的内容，它是企业的辨证思维方式，是企业处理企业与社会、员工、顾客和相关利益群体各种矛盾的方法。不仅在国内可以适用，而且在国外也能大行其道。这也正是我们在跨国经营时代所应强调建设具有很强适应性的企业管理哲学的根本所在。

二、中国企业管理哲学建设的必要性

1.中国企业跨国经营迅猛发展的需求

经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，其中一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。在讨论企业跨国经营的有关问题时，笔者以为，中国跨国企业的企业文化与理念体系构建是比较重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用，随着越来越多的中国企业走出去，我们更应该强调构筑自己的企业管理哲学和管理文化，以免被别的国家文化所同化而失去自己的独立性。

2.西方企业在中国本土经营的成功启示

据统计，世界上最大的500家跨国公司已有400多家在中国登陆，中国企业面临着全球跨国公司的技术、资金、人才管理、经验和哲学的严峻挑战。加入WTO后，形势更加复杂。中国企业的竞争对手都是具有超强实力的巨型企业，它们有着雄厚的资本实力和强大的抵御各种风险的能力。世界跨国公司咄咄逼人的进攻势头，使中国处于起步和初级发展阶段的跨国经营面临着前所未有的考验，还有一个更为突出的挑战是中国的企业在西方多国公司面前是亦步亦趋还是自我崛起，这是一个技术问题，更是一个制度问题，也是一个企业发展高度问题，任何一个问题不能妥善解决好，都会影响中国企业的长久生存。为解决这个问题，我们不妨借鉴西方公司的做法。西方公司不仅愿意采取国际统一的标准化管理，而且根据中国的具体国情入乡随俗创立相应的管理模式。比如：把人员流动作为人力资源管理政策的一个不变因素；扩大招聘范围，不只局限于招收名牌大学毕业生，着眼于立足本地和长远发展的需要；改变过去的一贯做法，减少外国经理的数量，多给中国员工晋升的机会，避免中外冲突；与中国的大学合作，建立自己的培训机构等。这些做法对于中国的企业怎样在本土各地经营以及走出国门开展异地经营都是很好的借鉴。西方公司在中国经营的本土化成功，直接打压着中国企业的生存空间。如果我们仍一味模仿西方公司的经营方式，不去做挖掘深层的本土和异域的生存土壤的努力，形成一种更能符合中国本土和国外文化的企业文化和哲学，中国公司的生存、发展道路将会变得比入世前更为艰难。

3.体现赋予本民族文化传统特征的内在要求

一个企业的生存发展首先应该是能够充分挖掘与利用本民族的文化特色，能够建立起符合全体国人的企业哲学。中国传统的企业文化，讲求以伦理为本位，强调社会需求和集体利益，讲求道德诚信，崇尚美德，而诞生于西方文明下的西式商业精神，在被中国企业照搬进来时，却忽略掉了一些重要而基本的前提，这使得理念变形的情况比比皆是。况且，即使这种学习不走形，以西式商业精神为视角的亦步亦趋，也很难造就出强大的可与跨国公司相抗衡的中国企业。盲目照搬导致的直接后果是画虎不成反类犬。事实上我们有太多的企业并没有很好的利用我们的传统文化和价值观念来构筑企业哲学和文化，因此，在市场竞争中找不到自己的特色、地位和方向，其成效显得非常有限。一个连自己本民族的文化特征都缺失的企业，它是不可能在国内立足的，更谈不上走出去参与国际竞争。

三、企业管理哲学的阶段性构建分析

在讨论怎样构筑企业管理哲学时，我们应该清楚的认识到，企业的发展有其阶段性，因此，在不同阶段企业应该具有不同的文化和哲学价值追求，给它们在企业发展的不同阶段赋予不同的意义，否则，我们在构筑企业管理哲学时发挥不了管理哲学的正确引导作用。

在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，所以出现了索尼的开拓、独创精神和松下的饥饿精神，也出现了华为的压强精神。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，企业文化和哲学的探讨就被赋予更高更新的含义。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系——即企业的文化体系，对外而言，此时，随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要标志。爱的循环精神就为企业的成功获得了国内外的强大哲学支持。

到了企业跨国经营的时期，对企业的管理哲学就变得更为迫切和重要。此时的企业经营管理哲学不仅只是关注国内的可接受问题而且也应关注不同文化背景下的国外认同问题。构建一种更具普遍性的体现本土化全球化的实质性的企业管理哲学可以说是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题。世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己能被尽可能多的民族认可的独具特色的“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学；美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念。那么，中国众多企业面临跨国经营时，应该建立一种什么样的经营哲学呢？以什么样的形象展现在国际大舞台呢？笔者以为结合中国正处于向外发展初期，中国企业的经营哲学应该体现出一种饥饿精神、自主独立的精神和敢于搏强的

精神。这主要从下面三个方面考虑一个企业经营哲学的构建：产品研究与创新性上，追求自主，我们不仅要引进国外先进的技术与专利，而且更要主张自我开发与创新；生产上，要自创品牌，延长自己的生产链，增加产品的附加值，不能过于满足贴牌生产；营销上，可以借助国外的营销渠道和手段，但不能完全依附，否则，企业的独立性永远难以实现，在国际上仍无法展示自己的身影。总之，反映这种经营态势的企业管理哲学，应该是一种力求自主、拼搏图强的哲学观，而不是一种盲目屈从国外大公司的经营范式。随着经济的一体化，我们的企业在经营时应该审时度势，及时转变自己的经营指导思路，不惧怕诸强，拼搏挤压，构筑起能反映目前自身经营特点的企业哲学理念，指导本企业打造为世界真正强大的成功大企业。

参考文献：

［1］罗长海.企业文化学［M］.北京：中国人民大学出版社，2000.

［2］黄伟文.中国企业跨国经营的文化准备［J］.决策借鉴，2001.

管理学企业管理论文篇（4）

2建筑企业经营管理特点

一般的企业管理的理念和方式方法都适应于大多数的企业，但就建筑企业而言，却不具有较高的实用价值。建筑企业的生产产品、生产过程、生产的管理经营都有着自己独特的特点，所以建筑企业的经营管理也应有着自己的独特特点。所以要想进一步的认识建筑企业的经营管理特点，就必须对建筑企业的产品以及生产过程的特点进行研究和分析。下面我们来介绍一下建筑企业的经营管理的特点:(1)在与用户的关系方面。建筑企业要想获得一个工程，就必须通过投标竞争的形式来争取，并通过与用户建立承包合同来建立他们之间的关系。建筑企业要有高度的责任心，他们要对用户负责任，要按照规定的时间去完成所承包的工程，并且在工程实施的过程中对工程的质量有着一定的监督和检验。在工程完成后，建筑企业与用户要进行工程价款的结算。(2)在管理体制方面。因为建筑企业有着自身的一些特点，它没有特别强的固定性，而是流动性较强，企业所承包的工程是不一样的，所以，企业的经营管理方面也就不是按部就班的依照固定的流程，而是根据工程的不同特点，不同的方方面面，来具体地、适当地改变企业的管理体制。(3)在企业计划方面。建筑企业的计划一般包括两个方面:一个方面是依照企业来指定的一系列的工程计划;另一方面是依照所承包的工程来制定一系列的工程计划。虽然分为两个方面，但这两个方面并不是相互孤立的，而是关系十分密切的，简单来说，第一个方面的计划是第二个方面计划的前提，第二个方面计划是第一个方面计划的具体实施过程。二者互不可分，缺一不可。(4)在劳动用工方面。因为建筑企业所承包工作的不稳定性，所以直接导致建筑企业不能拥有较多的、固定的企业人员。建筑企业一般来说只要拥有一些管理人员、高级工程技术员以及一些较少的文职人员即可，不需要大量的工程施工人员，等到进行工程时，再根据工程的特点来雇用一些合同工。(5)在预算体制方面。根据每个工程的具体特点以及投标工程前所做的预算，可以大概地确定工程实施的价格，而得出来的这个价格就需要建筑企业的预算具有相当大的可靠性。(6)在资金占用方面。建筑企业所投标的工程大都是生产周期较长的，就一般情况而言，它们占用的资金数量是非常大的，所以一般的建筑企业对计量支付都有着自己的特定要求。

3我国建筑企业管理现状

(1)生产能力:我国的建筑企业特别是比较大的建筑企业，一般来说都是资金雄厚、拥有较高的技术水平、拥有较强的工程施工人员以及较高水平的管理人员，这样的企业大都有承包大型工程的能力。(2)管理制度:因为前些年我国受到计划经济的大力影响，所以许多的大中型企业以及小型企业都没能及时地吸取国外先进的管理制度，导致我国建筑企业在社会日益激烈的竞争中难以适应，并且更是暴露了诸多的问题，因此我国大多数建筑企业的管理制度还十分地不健全，不具有灵活性，在经济迅速发展的今天，难以适应。(3)经营模式:前面提到我国的建筑企业大都是劳动密集型的企业，而这种企业现在仍处于粗放式和外延式的发展模式。也就是说产品的投入成本直接影响着产品的生产成果，企业劳动力的增加与企业的生产总值密切相关，并且是成正比例的。从这我们不难看出只有增加劳动力才能增加企业的效益;并且企业的技术水平相当地落后，在企业的经济效益的发展中基本起不到太大的作用。这样的发展方式受到资源的影响是十分巨大的，而且与国外同类型的企业相比，我们更为落后，国外先进的企业大都是依靠科技的发展来增加企业的经济效益的，这种方式很少受到资源的影响，并且能在最短的时间内产出更大的经济效益。但是我国的企业还停留在增加投入，从而增加产出的层次，不重视效率的提高。(4)组织结构:我国企业的发展缓慢大都受到两个方面的影响，一个是受到地方的保护，另一个是行业的垄断，我国的市场还没有形成十分公平的竞争环境，所以我国的企业一般都是规模较大，自成体系，较为封闭的发展模式。这样就直接造成了我国建筑企业发展的落后，重复地做着相同的工作，使得它们的发展停滞不前。而且就目前的现实情况而言，我国大型的建筑企业并不能与国外的建筑企业相抗衡，大的建筑企业不是很强大，小的建筑企业不是很专业。(5)管理水平:我国的建筑企业的管理水平比较低，企业在承包生产中并没有形成一个制度化的管理，而且在管理手段和管理模式上都比较的落后。(6)技术能力:我国的建筑企业“杂而不攻”涉及诸多的领域，传统技术相当的熟练，但是在创新方面还是比较的落后。(7)人员力量:我国建筑企业的人员力量是比较落后的，这些劳动力大都文化水平较低，整体的综合素质较低。(8)分配制度:就目前的情况来看，我国的建筑企业的分配制度还是较为合理的，这种分配制度与工作人员的工作能力和工作态度直接有关，每个人员的工资都是可以增长的，打破了传统的分配模式，使企业的灵动性增强，更有利于管理和发展。现阶段实行的岗位技能工资制十分有利于企业的发展，但是计划经济时期的不合理因素对企业的发展影响是巨大的，这也打击了职工的积极性，使企业在市场中的竞争水平大打折扣，所以，分配制度的改革是建筑企业面临的重要问题之一。

管理学企业管理论文篇（5）

市场信息调查是企业营销策略制定的重要依据，企业可以根据市场供需关系、行业发展现状、企业技术竞争力等多方面的信息资源来分析产品市场，从而确立具体的营销目标。但是当前我国多数企业尚未具备完善的市场信息获取渠道，难以对市场环境进行透彻的分析，市场营销策略从制定之初就失去了科学性。另外，中小企业对市场营销的重视程度不足，营销计划的制定常常受高层管理者主观意愿的影响，某些负责人甚至在对市场环境、企业条件掌握不清的情况下干预营销企业，对于企业的长远也是极为不利的。

（二）客户需求的估计不足

缺乏足够的市场信息支撑导致市场环境的分析不透彻，也造成目标市场的确立不明确，市场定位模糊，产品的竞争优势不复存在，在激烈的市场竞争中难以达到原有的营销目标。另外，作为产品供需关系的重要主体，客户情况也是企业营销中必须高度关注的影响因素。但是当前我国企业对消费调查的重视程度严重不足，企业决策者没有对产品的消费者的消费心理、消费行为进行系统的调查，造成产品进入市场之后出现供不应求或供过于求的窘境，企业也将蒙受巨大的损失。

（三）产品定价不合理

价格因素是市场营销中需要重点考虑的营销，特别是对于我国企业而言，人民生活普遍属于小康阶段，对产品价格的敏感性较高，因此，企业必须根据市场环境拟定合理的产品定价。当前某些企业为了眼前利益，盲目提高产品价格，使得企业形象受到巨大影响，企业的长远发展受到严重限制。另外，在价格战中，由于营销策略的失误而选择了错误的供应商、销售商等，也会导致产品市场竞争力的下降，企业产品的终端定价虚高，最终面临销售停滞的窘境。

二、企业营销科学管理的基本要求

企业营销的成败衡量，是通过营销活动，能够为企业争取多大的市场份额和多高的盈利水平。根据上文论述可以发现，当前企业营销中存在诸多问题，因此加强企业营销的科学管理具有一定的必要性。笔者认为科学的企业营销，应按照以下内容明确其基本要求：

（一）挖掘市场潜在需求

企业营销的科学管理，在特定的市场环境中进行，而市场环境处于瞬息万变得态势，很多潜藏的市场需求尚未被挖掘。对此，企业应该立足于市场潜在需求的挖掘，做好市场定位之后，根据消费者的习惯，摸索市场的竞争规律，然后提供相应的产品或者服务。也就是说，企业的科学化营销能力，必须以动态的眼光，确保营销活动能够与市场潜在需求的挖掘相匹配，包括产品开发、定价和促销等，务必满足供需关系的协调要求，使得供需矛盾趋向于缓和。

（二）明确市场细分目标

市场的机遇与风险并存，企业的任何营销活动，要树立营销的新理念，譬如传统营销与网络营销的融合，企业才能够具备市场的竞争优势。如果企业的营销活动，无法帮助企业实现可持续发展的终极目标，那么可认为其营销活动不够科学。由此可见，企业的科学化营销，要明确市场细分的目标，尤其是在消费需求个性化和多样化的情况下，企业更要从全局上，掌控各个细分目标的兼容性和有序性，使得市场营销能力的提升步步为营，并处于有序的状态。

（三）整合市场营销资源

企业营销的科学管理，只有在巧妙借助现有市场营销资源的基础上，才能够实现“以最小营销投入获得最大载体价值”的目标。整合市场营销资源，同样是企业科学化营销的重要前提，企业要善于分析营销环境，权衡市场营销的利弊，在营销资源安排时，充分发挥整体营销能力，并在占领市场的同时，深层次展示产品与服务的价值，这样一来，企业的市场营销才有现实性的科学意义。

三、企业营销科学管理的策略

在明确企业营销科学管理的基本要求的基础上，在此笔者将从“综合评价”、“高标定位”、“客户挖掘”、“辨析客户”、“能力拓展”几个方面，阐述相关的策略，为企业营销水平的提高提供前瞻性的依据：

（一）综合评价

企业营销要求适应市场的变化，因此企业营销的科学管理，需要对市场进行综合评价，以便作为企业的营销定位。笔者尝试从四个方面，拟定企业市场营销能力评价的指标：首先是产品竞争市场，包括产品市场地位、产品收益性、产品成长性、产品结构、产品综合性能；其次是销售活动能力，包括销售组织状况、销售计划科学性、销售渠道适应性、促销活动有效性、销售业绩；再次是新产品研究与开发能力，包括新产品开发组织状况、新产品开发计划的科学性、新产品开发过程的合理性、新产品开发的业绩；最后是市场决策能力，包括市场决策组织状况、市场信息系统的有效性、市场决策过程的合理性、市场经营计划的科学性。围绕以上的企业市场能力评价指标，分别建立市场营销动态影响因素集、各因素评价指标集、因素权重、单因素模糊判断矩阵，并处理判断的结果。

（二）高标定位

企业营销的方法很多，但对于不同企业来说，在方法选择时，有主次之分，但前提是对营销活动的内部进行全方位考察。市场营销活动考察，高标定位能够有效揭露活动表现情况，并与基准进行度量与评估，进而找出基准和实际之间的差距，以便营销活动实施可行性弥补计划的制定。高标定位指标体系，用于界定市场营销能力，首先是市场监测，掌握主要客户的发展联系信息，由专业机构监测市场需求的变化；其次是销售渠道，建立完善的市场营销网络，根据网络的走势，布控市场营销的重点；再次是售后服务，在质量和技术支持方面，提高客户的服务满意度；最后是营销水平，从品牌知名度和企业形象入手，合理调整市场营销活动的平均周期。

（三）客户挖掘

尽可能多地收集客户购买信息，也提炼出准确的购买需求，然后作为营销渠道拓展时购买行为的判断。首先是展会，通过展会，与潜在的客户面对面交流，并彼此交换各自的信息，某企业展会中，收集了400多个潜在客户的信息，其中不乏比较高价值潜力的客户，在与客户初步接洽之后，企业将产品的图册、名片发给客户，同时让客户留下名片资料等，作为是否客户资源开辟的重要开端。其次是借助专业的网上服务平台，从平台当中获取客户需求信息，开辟出有价值的客户资源。再次是企业网站的建立，属于低成本的客户资源挖掘渠道，借助网站展示企业的品牌和产品，并在线与潜在客户沟通。

（四）辨析客户

价值客户辨析的方法相对简单，笔者归纳了三种辨析方法：首先是品牌商家的直接合作；其次是根据客户资源的所在城市，调查是否有类似产品的采购商，然后直接与采购商联系和商榷，建立起长期的关系，但由于采购商具有可变性的特点，因此选定采购商之后，还需要定期考察商的综合能力；最后是直接与潜在客户联系后，综合客户对产品价格、质量、交货期等的关心程度，判断是否为价值客户，如果客户表示对产品质量、生产、品牌等的关注，可基本确认属于价值客户。在此需要强调的是：价值客户不等于目标客户，但目标客户必然属于价值客户。

（五）能力拓展

科学的企业营销，要考虑企业的市场营销活动分工问题，从营销资源的合理开发和利用角度，实现市场营销水平的科学化提升：构建发展性评价机制。企业营销需要借助各种资源，在资源战略性管理过程中，对于资源利用成效的判断，通常以发展性评价机制反馈的结果为准。随着企业科学技术水平的提高，包括人力资源、技术资源、材料资源等，都有了质跃的发展，其中市场营销人员的能力提升最为重要。知识创新。企业营销活动的开展过程，也是一个双赢的过程，企业项目的推出，一般要掌握充足的市场信息，并检验企业实际的发展能力。为迎合市场发展的需求，企业要把握各个有助于市场营销活动开展的机会，进行知识的创新。明确市场营销队伍的能力需求，进而从精神层面、思想层面、技术层面、道德层面等，提出知识创新的具体要求，使得企业科学化营销有据可依。针对性营销。在选择目标客户后，开始针对性营销：客户区域划分，然后在每个区域中，负责不同数量的销售业务人员，为控制好营销重心，笔者建议根据客户的销售额情况，将客户群体划分为A、B、C三种类型，然后建立相对应的客户档案；跟踪客户，制定客户跟进时间表，定期与客户保持联系，并在拜访和接洽过程中，适当地向客户传达各种营销信息；针对客户反馈的信息，认真检验营销渠道涉及的产品类型、质量、规格、认证、交货时间等，是否能够满足客户的实际需求。

管理学企业管理论文篇（6）

随着国家经济建设的迅猛发展,施工企业迎来了前所未有的良好发展机遇,同时也给成本管理提出了许多新的课题。如何把成本管理工作真正落到实处,论文频道的管理学论文就针对成本管理谈几点看法。如下 议施工企业的成本管理 一、做好施工中期的成本检查 具体从两方面做好工作,一是要求项目部定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外,还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表,并对发生差异原因做出分析和说明;二是上级财务部门要定期(至少半年一次)对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为: (一)项目部本级开支情况,按费用项目与计划比较差异。 (二)材料消耗情况,包括:1.采购是否按计划,防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压;2.出入库手续是否健全、库存与实物是否一致,防止领用手续不严,造成库存材料账面数虚假;3.赊欠材料是否及时入账,防止因资金紧张,大量赊欠材料,不办理入库手续而直接送工地使用,使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。 (三)分包工程清算情况。分包工程的结算价格,实为分包工程的实际成本,因此,要检查分包工程结算手续是否齐全,有无多付、超付情况发生,对多付、超付情况要查明原因。实际工作中,经常出现这种情况,因资金紧张,不给分包单位及时办理结算,对已完的分包工程,也不作账务处理。而另一方面,在向甲方办理工程价款结算时,把分包队伍完成的工作量都办理了结算,因而出现收入与成本不一致的问题。因此,检查时要认真核对有无此种情况发生。 (四)各种往来款项情况和现金、银行存款情况。由于资金紧张和市场机制的不规范,在工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠情况经常发生,有的借了现金或支票花了不报账,有的白条顶库存现金,有的挂的是基层单位备用金而实际钱早已花了。因此,进行成本检查时,这些方面不可忽视,防止成本开支不及时入账在往来等科目中蕴藏的情况发生。 二、检查在建工程和预提、待摊费用情况 有的项目部利用在建工程和预提、待摊费用调节成本,因此,成本检查时,对在建工程、应要求提交在建工程盘点清单,核实其真实性。预提、待摊费用必须符合会计制度规定。项目成本的真实程度,是各项目分部成本能否真实的基础。因此,项目分部必须加强对项目成本的检查,每季应对各项目成本情况进行综合分析,提出分析报告,使领导及时掌握各项目成本执行情况。 随着国家经济建设的迅猛发展,施工企业迎来了前所未有的良好发展机遇,同时也给成本管理提出了许多新的课题。如何把成本管理工作真正落到实处,论文频道的管理学论文就针对成本管理谈几点看法。如下 议施工企业的成本管理 一、做好施工中期的成本检查 具体从两方面做好工作,一是要求项目部定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外,还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表,并对发生差异原因做出分析和说明;二是上级财务部门要定期(至少半年一次)对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为: (一)项目部本级开支情况,按费用项目与计划比较差异。 (二)材料消耗情况,包括:1.采购是否按计划,防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压;2.出入库手续是否健全、库存与实物是否一致,防止领用手续不严,造成库存材料账面数虚假;3.赊欠材料是否及时入账,防止因资金紧张,大量赊欠材料,不办理入库手续而直接送工地使用,使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。 (三)分包工程清算情况。分包工程的结算价格,实为分包工程的实际成本,因此,要检查分包工程结算手续是否齐全,有无多付、超付情况发生,对多付、超付情况要查明原因。实际工作中,经常出现这种情况,因资金紧张,不给分包单位及时办理结算,对已完的分包工程,也不作账务处理。而另一方面,在向甲方办理工程价款结算时,把分包队伍完成的工作量都办理了结算,因而出现收入与成本不一致的问题。因此,检查时要认真核对有无此种情况发生。 (四)各种往来款项情况和现金、银行存款情况。由于资金紧张和市场机制的不规范,在工程款结算、材

管理学企业管理论文篇（7）

现代企业管理中重视企业的战略方针的制定以及对市场需求的方向把握，而忽略了企业自身生产力同样是企业在社会竞争中的重要影响因素，造成整个企业虽然拥有对市场的准确把握，但是生产力无法跟上，不能满足市场需求，企业发展受到很大程度上的限制。企业在自身管理的过程中没有完备的理论支持，只是一味的跟从主流管理形式，从别的企业直接照搬管理模式，没有结合企业自身的实际发展状况，造成管理理论与企业自身不适合。既没有使企业得到多元化、个性化的发展，还制约了企业生产效率的提高，导致企业生产效率低下，员工缺乏工作热情，大大的阻滞了企业的发展。

1.2员工缺乏工作热情

在现代企业管理中经常会出现员工工作主观能动性差，对工作缺乏热情的现象。出现这一现象的根本原因是由于企业没有合理有效、适合企业自身特点的管理方式，员工感受不到企业的目标与方向，缺乏基础的物质保障基础。企业在发展过程中大多采用人本管理理论，人本管理理论本身是不错的企业管理理论，然而受到一些因素的限制，在很多企业中都只是落在口头标语上，没有实际的应用到企业的发展以及员工激励上。员工会认为企业对于人本管理理论只是说说而已，并不会注重员工本身的实际发展需求，因此对工作失去热情，对企业失去信心，产生消极怠工的心理，只是为了纯粹的薪酬而被动的工作着。这种现象最终会导致整个企业的效率降低，经营绩效受到严重影响，工作氛围被破坏，企业员工的向心力、凝聚力成为一纸空谈。员工的工作效率是企业发展中的重要影响因素。在企业管理中采用科学管理理论，能够有效地调动员工的工作热情，为员工树立明确的发展目标，提升员工对于企业的向心力与凝聚力，最终达到员工与企业共同发展的目标。

二、新时代的企业科学管理

2.1科学管理理论与人本管理理论相结合

新时代下的企业管理，应当适应新时代的社会发展形势，符合企业自身文化特色，建立科学的、人性化的、多元化的特色企业管理理论发展形式。就科学管理理论与人本管理理论而言，两者各有各的特色，又都存在着一定的弊端。在现代化的企业发展中，企业管理又显得尤为重要，是一个企业的灵魂所在。因此，采取科学管理理论与人本管理理论相结合的方式，进行管理模式之间的相互补足，从物质与精神双方面对企业进行管理，是新时代企业管理的绝佳选择。

2.2科学管理的新内容

时代在发展，旧时的科学发展管理理论自然也应当与时俱进，紧跟时代的步伐。保留旧有理论的精华之处，进行时代更新，对理论的不足之处进行改进，满足时代需求，为科学管理理论注入新鲜血液，使其保持长久的活力，以更加适应新时代企业在社会中的发展，推动企业管理模式进步与社会经济高速发展，开创新的企业发展时代。

管理学企业管理论文篇（8）

信息化时代全球成为一个统一的大市场，制造业企业更是受到来自国内外竞争的巨大冲击，生存和发展成为企业不可回避的课题。几乎所有制造业企业都面临着竞争所引发的日益严重的库存问题、生产成本问题和应收账款问题，而这些问题背后的共同点就是如何进行有效的成本管理。信息化也是一柄“双刃剑”，信息技术的蓬勃发展也为成本管理创新提供了不可或缺的技术资源，正是基于此才有条件构建以信息技术为依托的制造业企业新型成本管理模式。本文就真对新型成本管理模式展开讨论，论文频道的管理学论文提供参考如下： 制造业企业新型成本管理模式 一、制造业企业新型成本管理模式——企业内部市场链 制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。这种内部市场链的建立是通过业务流程再造实现的。即，通过将过去的职能管理转变为流程管理，建立企业由定单开始一切活动的新业务流程。企业内部市场链是以客户定单信息为起点和终点，由定单客户、营销部门、产品组装部门、产品部件生产部门、原料采购部门、会计部门、研发部门、原料供应商等所构成的闭环结构。 二、客户定单信息在企业内部市场链中的流动 经济学家科斯认为：企业内部无法按市场竞争机制来运作，因为交易成本太高[1]。但是科斯的时代并没有信息化，信息化手段完全可以降低交易成本。制造业企业新型成本管理模式下，定单信息的取得、整合、传递、分解、实现完全依托强大的网络平台，通过Internet与Intranet的有效衔接得以实现。 2.1客户定单信息在企业内部市场链中的传递、整合过程 营销部门是企业内部市场链闭环结构的关键节点，起了联结内外、承前启后的作用。借助Internet，客户将定单和与产品设计相关的客户需求信息传递给营销部门。营销部门借助Intranet，将与产品设计相关的客户需求信息传达给产品研发部门，将定单信息传递给会计部门和产品组装部门。研发部门进行相应的研发工作，并将其研发过程中的创新、研发结果及时与营销部门、产品组装部门和部件生产部门协调、沟通。会计部门需要核定客户的信用额度，通过Internet向客户传递信用信息和收取销售款信息。产品组装部门将收到的定单信息传递给产品生产部门，产品生产部门将收到的定单信息传递给原料采购部门。采购部门借助Internet向有长期往来的原料供应商采购，并通过Intranet将采购信息传递给会计部门，由会计部门负责向供应商付款。通过Internet原料供应商通知采购部门收货，通过Intranet采购部门验货后通知部件生产部门领料、生产，部件生产部门生产后通知产品组装部门组装，产品组装部门组装完毕后通知营销部门发货，营销部门发货后借助Internet通知客户验收货品。 对于大型制造业企业，由于每分每秒都会有新定单信息注入企业，为了提高企业处理定单信息的效率，可以视企业接收定单频率设定定单信息整合时长，比如说将20秒设定为一个定单信息整合时长，即每20秒将定单整合一次。定单信息整合的过程就是将同类产品定单进行合并，并将该整合后定单信息在市场链闭环中传递、分解并实施。 2.2客户定单信息在企业内部市场链节中的分解过程 在制造业企业新型成本管理模式下，任何定单信息都需要在各个控制点分解为由专门人员负责其履行的子定单信息，也就是说定单与员工之间存在一一对应关系。即，每位员工都有自己的定单，并且要对自己的定单负责，而每份定单都有员工对其负责。这样，每位员工都成为创造市场价值的战略事业单位(StrategicBusinessUnit,SBU)，每位员工都参与市场营销，具体的分解过程在Intranet中实现。 信息化时代全球成为一个统一的大市场，制造业企业更是受到来自国内外竞争的巨大冲击，生存和发展成为企业不可回避的课题。几乎所有制造业企业都面临着竞争所引发的日益严重的库存问题、生产成本问题和应收账款问题，而这些问题背后的共同点就是如何进行有效的成本管理。信息化也是一柄“双刃剑”，信息技术的蓬勃发展也为成本管理创新提供了不可或缺的技术资源，正是基于此才有条件构建以信息技术为依托的制造

管理学企业管理论文篇（9）

（二）利于提高企业经济效益企业发展的好与坏，与企业员工的作用是息息相关的。企业实现人本化，能够充分调动员工的自觉性、积极性、创新性，使企业最大限度的获得利益。目前，世界都处于知识经济时代，企业之间竞争也明显增大，无论是哪一方面的竞争，归根结底都是人才之间的竞争，实现人本管理，可以使公司管理更加深入人心，从而使员工工作热情提高，企业会获得更大的效益。

（三）利于建立新型社会主义企业我国现代企业需要和谐、可持续发展，因此，创新是关键的因素。注重我国企业的人本管理，不仅可以使企业实现可持续发展，而且可以带动企业员工全面协调发展。

二、我国现代企业人本管理的实现

（一）贯彻以人为本的思想首先，需要坚持贯彻可持续发展观。“以人为本”是科学发展观的核心内容，我国企业实现可持续发展就必须要坚持人本管理。其次，用人本管理理念促进企业协调发展。在人本管理之前的企业管理理念是行政命令式的，实行行政命令式管理容易使人厌烦并且会影响工作效率，而实现人本管理，员工的工作热情会大大提升，因此，可以促进企业更好的发展。最后，在企业管理中学会尊重人、理解人。员工也是需要关心的，关心员工，可以让管理深入人心，从而为企业带来更多更好的效益。

管理学企业管理论文篇（10）

现代企业成本管理模式研究 本文是论文频道的管理学论文提供参考内容。对当前具有代表性的两种成本管理模式，成本企画和作业成本法的特征与理论缺陷进行了分析，同时对融合二者管理理念的集成成本管理模式（ICM）的涵义、特征以及框架进行了介绍。最后对ICM的现有研究成果进行了评价，指出了未来的研究方向。 成本是衡量企业经营效果的一个重要指标，加强成本管理是提高企业经济效益的根本途径，成本降低一直是企业管理当局永恒的话题。当今世界具有代表性的成本管理模式表现为两个主流分支：流行于英美的以市场价值链为源头的作业成本法和发源于日本以产品生命周期为基础的成本企划。本文对这两种代表模式进行深入的分析，并对融合二者优点的集成成本管理模式进行了介绍。 一、成本企划模式的研究概述 1.成本企划模式的基本原理与特征 成本企划在国内也称目标成本管理，最初起源于日本的汽车业，而后逐渐扩大到其他行业领域。成本企画使日本制造业在上世纪七、八十年代获得显著的竞争优势，被誉为“锋利的日本秘密武器”。成本企划的基本原理是把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了产品的企划、构思和设计阶段，主要通过各种非会计属性的方法不断改进产品与工序设计，最终使产品的设计成本不高于其目标成本。 实施成本企划首先应根据企业中长期目标利润计划,市场的战略价格和企业的现实生产环境确定由市场驱动的目标成本；比较目标成本与估算成本确定成本差距，按照既定标准分解和传递成本差异形成的成本压力，逐步明确降低成本的具体途径，确定能满足顾客需求的产品与工序设计方案，改进设计以达到目标成本。成本企画的主要优势是： 第一，顾客与市场导向。成本企画把成本管理的目标定位于“顾客满意”，以顾客/市场为立足点，基于最具竞争力的价格设计顾客需要的产品，制定必达目标成本水平。成本企画是一种价格引导的成本控制方法。 第二，成本源流管理。人们已经普遍接受了这样一条规则，即70-80%的产品成本在产品设计阶段就已经确定为约束性成本，90-95%的产品成本在产品生产之前已经确定。一旦产品投入生产，降低成本的潜力就相对较小。因此，成本企画提出成本源流管理的思想，将企业成本管理的重心从生产阶段转移到产品设计阶段乃至构思、开发、策划阶段。 第三，前馈式成本管理。成本企画中产品设计就类似于对产品的生产、制造和销售全过程进行模拟仿真，仿真过程中赋予的条件体现了实际生产经营过程中各项要求事项，通过仿真得到的信息及时调整设计策略或产品功能来控制产品成本，便可实现对成本的前馈管理。 第四，综合性成本管理。成本企画的设计团队成员由总经理、总工程师、产品项目经理以及采购、生产、销售等各部门的代表构成，供应商也经常加入团队。团队的目标是在保证目标利润前提下，将具有目标功能、品质、价格的产品供给特定的顾客。设计的基本原则是：顾客不认同的功能不能为企业带来额外收益，应当被消除。 2.成本企画模式的理论局限性 成本企画并非是完美无缺的，在实际应用过程中逐渐显露出其内在的局限性。 （1）成本计算缺陷可能导致成本估算错误、成本企画失效。没有解决间接费用精确分配等问题，极有可能扭曲成本信息。 （2）成本企画在时间层面管理成本，忽略了作业链成本管理（即成本动因在空间层面管理成本的作用）。由于忽视作业和成本动因，成本企画在对生产制造、销售产品的成本差异进行传递、分解、挤压过程中就很有可能产生一系列逆反效应，进而无法有效权衡(trade-off)当前支出和未来收益，无法设计相应的激励机制以驱动必达成本目标实现。 （3）成本企画专注于设计阶段的成本管理。成本管理活动涉及设计、生产、采购、销售、售后服务等环节的多项作业，需要企业员工共同努力以提高业绩。企业在非设计阶段实施的作业是实现目标成本的保障，然而成本企画对其缺乏相应的控制手段与方法。 现代企业成本管理模式研究 本文是论文频道的管理学论文提供参考内容。对当前具有代表性的两种成本管理模式，成本企画和作业成本法的特征与理论缺陷进行了分析，同时对融合二者管理理念的集成成本管理模式

管理学企业管理论文篇（11）

一个简单的问题，我们不能人为地把它复杂化；一个复杂的问题，我们应当把它简单化。未晚庐一直认为：好的理论应当是简单、清晰、重点突出的，企业管理理论也不例外。 未晚庐希望在本文中，用简单、清晰、重点突出的语言风格，用尽可能少的字数来谈一谈企业的管理，从宏观到微观。 说明： 本文主要论述关键的、尚不为人所知或尚未成为广大企业管理人员共识、容易被忽略的问题。一些常识性的问题不多赘述。但是未晚庐认为本文的论述仍然是全面、具有普遍意义的； 本文中的斜体部分为说明或解释性文字，如果对正文有深入的认同感，可以跳过。不过尽管如此，对一般读者，未晚庐仍然建议认真阅读，因为本文的篇幅并不长。 一、企业管理中最值得强调的三个问题 （一）关键不是知道多少,而是知道哪些是最重要的（我们知道很多东西都很重要，但是不知道什么最重要）; 如果你对这句话有很深的认同感，并且知道在企业管理中哪些是重要的、哪些是次要的，那么可以跳过这个小节；如果你对这句话有很深的认同感，但是并不知道在企业管理中哪些是重要的、哪些是次要的，那么可以直接阅读斜体段落以后的内容；如果你对这句话没有很深的认同感，请仔细体会下面的斜体段落部分（在后续的文中不再作这样的说明）： 用一个都能看到的事实来说明这一点：刚刚毕业的大学生，在走进社会的最初几年，很少有人能做到人情练达、世事洞明。是他们不懂得人生的道理吗？不是！从小学、中学到大学，几乎所有为人处世的道理，他们都应该从书本、杂志或师长的教诲中读到、听到过，但是他们不知道在成百上千条充满智慧的人生格言、箴语中，他们应当遵循哪些。只有当他们在生活、工作中吃到了苦头、尝到了甜头，他们才懂得哪些是重要的，哪些是应当时刻牢记的。 做事和做人都是一样，我们应当有重点、分层次地来考虑问题。要达到目标X，我首先要做到A、B、C，然后要做到D、E、F。如果要做到A，我们必须做到a1，a2，a3……。如果不分层次、没有重点地说：要达到目标X，我们必须做到A、B、C、D、E、F、a1，a2，a3……，那么很可能在实际做事的时候在D、E、F上花了比A、B、C更多的资源；尤其如果A、B、C中的某一个和D、E、F中的某一个发生了冲突，怎么处理这样的冲突呢？你不知道哪一个更重要……。企业管理中几乎所有的问题都是这样产生的，各种各样的问题，千头万绪理不清。要理清这些头绪，就必须弄清楚在企业管理的各方面因素中哪些最重要、哪些次要一些，它们之间是怎么样的层次关系……。 你需要进行知识的补充，或者找一些书来看，或者请一个管理咨询顾问、或者参加大学、专业管理咨询公司开办的培训。读书首先要选书： 一本从目录中看不出文章的线索、论述问题的层次、重点，不能从章节标题中大致看出章节内容的书，是毫无用处的。我最近刚刚花了两分钟翻过的一本书----《第五次修炼》就是这样的一个典型的反面教材，你要的是一棵树，可它给你一堆叶子； 一本读了之后没有让你明白什么，只让你觉得自己无知、愚蠢、跟不上时代的书是毫无用处的，在企业管理中，任何高深的道理，都可以用简单、通俗的语言讲出来让每一个人明白（一些专业技术性较强的书籍例外）； 一本声称能解决所有人的所有问题的书是毫无用处的，任何事情都要根据实际情况具体分析，所谓的“万应灵丹”只存在于神话中。 选择管理咨询顾问的标准也大致相同： 一个能把你侃明白，侃得恍然大悟、茅塞顿开的管理咨询顾问，要远比一个只会把你侃晕的管理咨询顾问强得多； 一个告诉你必须在进行相当程度的调查研究之后，才能提出自己的建议的管理咨询顾问，要远比一个未经任何实际调查就提出一套可以解决所有问题的完美方案的管