学校社团后勤工作计划大全11篇

学校社团后勤工作计划篇（1）

扩大沟通渠道。让高校师生参与后勤管理，不仅是提高管理质量的有效手段，也是加强师生和学校后勤管理服务人员之间互动的重要契机。一个学校是一个小社会，只有让各类人群实现充分沟通，才能使各方面的愿望得到表达，使潜在的矛盾得到妥善解决，也才能在全校成员之间建立起互相信赖、融洽共处的关系，形成齐心协力发展事业的合力。为此，我们一方面努力完善沟通协调的机制，在学校后勤部门、校团委、校学生会之间建立经常性的联系，每学期召开例会，听取各方面的意见，制定本学期切实可行的共建活动计划，并通过联席会议确定各自承担的责任，共同采取措施落实计划。另一方面，在落实计划的过程中，也保持及时的沟通互动，按照实际需求，及时调整计划，比如在招募志愿者参与后勤管理过程中，我们从一开始就征求不同志愿者的兴趣，并结合后勤部门提供的服务需求岗位，对志愿要求和岗位需求不一致的做好协调和说服工作，使志愿服务得以顺利开展并持久进行，至今已有千余人次参与到活动中。

促进互帮互学。学校后勤服务人员与师生之间并非只是服务与被服务的关系，在一些领域也可以互为人师，后勤人员可以从教师和学生那里学到一些有用的理论和实用知识，教师和学生则可以从后勤工作中增强服务意识，学习到书本上没有教授的劳动技能。本着这一理念，我们组织成立了校后勤集团青年职工学校，聘请学校研究生会同学为后勤集团的团员青年举办公文写作、法律知识、西部支教感悟等讲座，同时利用后勤服务集团现有的场地、设备、原材料为学生提供开展社会实践活动的场所，给参与后勤集团管理工作的同学们颁发社会实践证书，这些举措既得到后勤集团员工的热情支持和参与，也受到学校广大师生的欢迎。

让学校师生走进后勤、体验后勤、监督后勤并参与管理，体现了南京大学民主管理、和谐发展的思想。活动开展几年来，取得了可喜的成果：

促进了员工素质及后勤服务质量的提升。随着后勤社会化改革和后勤服务集团的发展，集团职工队伍一线岗位从业人员以事业编制为主体已转变为目前以聘用人员为主体，这部分人员中个别人集体意识淡薄，缺乏工作责任感，通过师生参与后勤管理，对后勤工作起到监督作用，将校园巡视、食堂文明监督等工作中发现的问题及时反馈给相关部门，促使这部分后勤工作人员的工作态度渐渐发生了转变，学校后勤服务质量得到有效提高。

学校社团后勤工作计划篇（2）

Abstract: Along with our country higher school logistics socialization reform, development and management of human resources has become the bottleneck for further development of university logistics enterprises. This paper expounds the characteristics of academic logistics human resources, analysis of China's logistics development and management of human resource present situation and the existence question, unifies our country academic logistics human resources development and management is actual, put forward the corresponding countermeasures.

Key words: college；logistics management；human resources

中图分类号：文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

在高校后勤社会化改革进程中，高校后勤集团人员结构发生显著变化，劳动关系呈现复杂化和多样化趋势，这对高校后勤人力资源开发与管理提出了全新的要求。人力资源开发与高校后勤社会化改革步伐不协调已经成为制约高校后勤可持续发展的瓶颈。研究高校后勤人力资源的开发与管理，充分调动人力资源的积极性、主动性和创造性，最大限度地发掘人力资源的潜能，关系到高校后勤的发展和未来，具有重要的现实意义。

1 高校后勤人力资源的主要特征

高校后勤集团实际上是由高校行政部门转型而来，为了顺利实现过渡和转型，维持改革的稳定性，后勤既吸收了原有在编人员，也消化了一部分非在编人员，同样存在新进人员。人员结构、工作性质、个体需求等方面都有着其鲜明的特征。

1.1人员结构复杂

高校后勤集团的工作人员构成是比较复杂的，宏观上分为在编与非在编；从微观来看，在编工作人员又可分为干部编制与工人编制，非在编工作人员可分为聘用大学生与一般聘用员工，在编人员一般是由老职工、教职员工家属、学校机构调整分流人员等组成，非在编员工一般是由集团通过公开招聘的高学历职工与农民工等组成。因此高校后勤集团工作人员的年龄构成、知识水平、工作能力等方面都有着很大的差异，结构非常复杂。

1.2人员流动性大

从国家宏观经济来讲，流动性有利于市场竞争，最大限度地实现资源的优化配置，提高经济效益。但具体到单位，资源的流入或流出会增加企业效益或造成企业效益的损失，频繁的人员流动必然不利于企业的可持续发展。高校后勤集团属于劳动密集型的服务性行业，如餐饮、宾馆等，但厨师、服务员大部分都是聘用员工，相对于社会上的餐饮行业来讲，学校餐饮环境相对简单，但工资也相应比社会上略低，这就势必造成厨师、服务员的不断流动。

1.3 员工的需求多样化

随着生活质量的提高，一般聘用员工的需求已经从单一的物资需求，发展到多元的精神需求了。在工作之余，要求有相应的文化、体育配套设施，同时，很多职工要求解决小孩子读书问题等。

2 高校后勤人力资源开发与管理存在的问题

高校对后勤人才引进重视不够，优惠政策不到位。高校后勤需要引进的是具有企业经营能力的优秀管理人才，而高校对人才的引进主要是对教学、科研人才的引进，很少顾及企业人才。必然会造成人力资源结构不合理、管理粗放、开发机制不健全等问题。

2.1人力资源结构不合理

（1）人员构成不合理。目前，大多数高校后勤服务已经或正逐步走向社会化，许多高校后勤用工结构为：四分之一属于学校编制的全民、大集体职工，四分之三属于社会用工。可见，聘用员工已成为高校后勤集团用工的主体，他们大多来自某些经济落后的城镇和边远的乡村，整体素质较低，技术水平不高的土地征用工、临时工较多，大约占后勤队伍的80%，而优秀企业管理人才和技术骨干少。

（2）学历结构不合理。后勤集团聘用员工文化程度较低，大部分为低学历，没有技术或缺少专门技术培训，从事餐饮、园林、物业等行业中的洗切工、保洁员、值班员、保安员、绿化养护工等工作，劳动时间长，以体力劳动为主。仅有部分文化程度较高的从事管理员、厨师长等工作。

（3）年龄结构不合理。后勤员工中多数是教师的家属和征地招收的工人，基本上停止了招收年轻正式职工，造成职工年均年龄偏大。部分学校后勤员工队伍中40岁以上的占55%，而且多数技师和高级技工在45岁以上。

2.2 待遇低，保障不健全，管理粗放

工资较低，福利少，保障不健全。高校后勤集团聘用员工工资较低，部门不同、工种不同，工资有较大差距。如维修工技术含量较高，加上社会上工资也较高，因此定的工资较高。驾驶员、厨师长、维修技工等是工资最高的工种，因为他们技术含量较高；保洁员、园林绿化养护工、洗切工则工资较低。人员福利很少，虽然大部分后勤集团都依据法律规定与劳动者都签订了劳动合同，但能够做到社会保险全覆盖的却不多。

非在编员工归集团下属部门自行管理。集团人力资源部门只管理在编员工，非在编员工则归下属部门管理，由部门招录、发放工资、安排工作等，部门只需将数量上报。各部门又仅仅关注业务，缺少专业的人事管理人员和人力资源管理知识，因此，这部分人员的管理比较粗放，没有人事档案，有时甚至连具体数量也不是很清楚。

2.3人力资源开发机制不适应后勤社会化改革的步伐

培训机制不完善，培训少且不够规范。高校后勤集团对外聘员工的业务培训由部门自行组织。部门一般只进行简单的业务培训和岗前教育就安排上岗，虽然部门也要组织一些业务比赛，但缺少规划，不够系统。近年来，随着高校后勤社会化的进一步发展，高校后勤培训工作有所加强，对员工给予电脑操作培训、礼仪培训等。至于形势政策教育、学历进修、技术等级培训则基本没有，也没有从员工自身发展、职业规划的角度进行长远的培养规划，缺乏对员工的人力资源投资开发。

激励机制缺失，员工流失严重，稳定性较差。由于工资、福利待遇相对不高，管理不够精细，造成高校后勤人员流动性很大，稳定性较差。一般来说，收入越低，流失率越高，总体上每年有三分之一的外聘员工流失和新招。部分高校后勤集团每年选拔优秀外聘员工签订劳动合同，转为企业在编员工，但指标控制严格，而且要求条件较高，如必须在企业工作2年以上，经严格考核，业绩突出等。这一制度虽有一定激励作用，但数量有限，对多数外聘员工吸引力不是很大。员工的频繁流动对高校后勤工作极为不利。

3 加强高校人力资源管理的措施

3.1健全人力资源规划，加强培训建设

人力资源规划是企业发展战略及年度计划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的依据。高校后勤集团在制定人力资源规划时，要对现有企业内部和外部人力资源状况进行预测并做出评估，依据实体的发展战略、目标和任务利用科学的方法对未来人力资源供给和需求做出预测，制定解决人力资源供给和需求矛盾的对策，保证人力资源规划的具体落实。

加强员工培训建设，构筑现代培训体系。将员工的培训目标与企业的长远目标、战略规划紧密地联系在一起加以系统思考。培训既要填补后勤某些岗位的空缺，更要从后勤目标出发，基于岗位分析、人力现状分析的实际资料，设计一套旨在综合提升企业竞争力的体系，包括专业技术技能、管理技能、操作技能、服务技能、文化融合与规章制度的熟知等。在设计中，要让后勤的上层领导关注培训与后勤战略目标的密切关系，要注重激发员工的学习动机。同时，培训内容的设置要围绕学校后勤经济结构的调整、经营项目的开发、服务质量的提升、品牌理念的树立等，不断改善后勤人力知识结构，提高创新能力。

3.2吸引优秀人才，优化人力资源结构

在后勤社会化进程中，要不断优化管理和技术队伍结构，努力营造吸引人才、用好人才，留住人才的良好环境，不断推进后勤事业健康持续发展。

鼓励、吸引干部、教师合理流动到集团工作。高校要为他们职务、职称晋升提供优惠政策，鼓励“教”与“研”相结合，从而实现学校、后勤、教师的多赢局面。

积极争取大学生这一人才资源。集团要为大学生创造实习的机会，让他们融入到集团，为如何更好地服务于学生出谋划策。同时，也可以聘请大学生作为监督员，让他们以消费者的角度来审视高校后勤服务，从而提出合理化建议，不断提高后勤服务态度与服务质量。

从社会上招聘有丰富工作经验的、高水平的管理、技术人才，不断充实后勤集团人才队伍机构，优化人力资源结构；针对劳动强度不大的岗位可以针对达到法定退休年龄的、身体素质好的退休职工进行聘用，以降低用工风险。

3.3 引入竞争，创新激励机制

引入竞争，允许人才合理流动，优化人力资源结构。打破传统人事管理制度，建立公平、公正、客观、科学的员工聘用制。同时，要建立合理流动机制，实现人力资本的置换，保持员工队伍的活力。轮岗制是优化人力资源结构的有效措施，通过轮岗激发员工的忧患意识，激励他们不断提高知识和技能，并通过在不同岗位上的锻炼，深入实际，积累经验，增长才干。

有效的激励机制可以激发和调动员工的积极性和创造性，提高后勤集团的服务水平。要构建科学的绩效考核指标体系，进行绩效考核，激发员工的竞争意识，产生激励作用，促使其提高绩效水平。绩效考核还会对后勤工作者产生信息反馈，使后勤工作者获得需要改进的建设性和针对性的意见与指导，从而促进其发展。另外，绩效考核结果必须与薪酬和奖惩挂钩，薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬，高校后勤集团应对原有薪酬体系进行适当调整，采用绩效导向的薪酬结构，实行以岗定薪，并逐渐弥合事业单位编制员工与外聘员工之间的薪酬差距。

3.4 加强企业文化建设，增强企业凝聚力

加强软环境建设，建立后勤特色文化，用后勤精神文化熏陶、教育、引导员工更好地工作、学习和生活，使员工认真工作，快乐生活。重视单位内部沟通，包括上下级之间、同事之间的沟通；重视优秀人才的选拔与培养，树立各类先进典型，充分发挥典型的示范和引领作用。

3.5重视管理队伍建设，发挥管理者优势

各级管理者和重要技能岗位人员属于企业的核心员工。目前，我国高校后勤管理干部大致由两部分人组成。一部分是学校在编的后勤管理人员，有一定的专业技能和丰富的管理经验，但文化层次较低，对管理新型后勤实体还缺乏经验；另一部分是后勤社会化改革后由其它部门调入的干部和新吸收的大学毕业生，他们学历层次较高，能较快融入管理工作中，但对企业的管理经验还有待于积累。因此，高校后勤发展缺少一支有较高学历，有专业特长，熟悉现代化企业管理又安心于后勤服务工作的管理干部队伍。抓好后勤管理干部的培养，是高校后勤社会化改革不断深入和做好后勤工作的组织保证。

4 结束语

通过分析我国高校后勤人力资源开发与管理的现状及存在的问题，结合我国高校后勤人力资源开发与管理的实际，提出了相应的对策，为高校后勤人力资源管理提供了参考和借鉴。

参考文献

学校社团后勤工作计划篇（3）

高校后勤社会化改革是对高校的后勤资源进行优化配置，建立符合高校自身特点和社会主义市场经济规律的后勤保障体系。现在大多数高校后勤集团的财务管理存在以下一些问题：（1）集团财务管理目标不明确，后勤集团要追求经济效益又注重社会效益，双重目标实现路径不一致；（2）财务管理中产权结构不明晰；（3）资产管理制度不健全，管理缺乏有效的约束机制；（4）成本管理制度不健全，后勤集团无偿占用学校的大量资产，不付使用费，也不计提折旧，未能遵循收入和成本配比原则；（5）财务分析制度不健全，对财务报表信息数据分析滞后，甚至缺乏分析；（6）财务监控机制不完善，财务监管实施乏力。笔者认为在深入研究高校后勤财务管理存在的问题的基础上，提出如下优化高校后勤财务管理的主要途径。

一、 科学定位高校后勤财务管理目标

高校后勤的目标直接影响到其运行模式的选择。随社会化改革的深入，高校后勤为适应市场经济的发展，多采用市场化的运作模式。高校后勤管理总体目标是管理成本最小化和服务最优化，同时也应遵循经济效益与社会效益兼顾的原则， 以寻求社会效益与经济利益的最佳结合点。总体目标公益性使高校后勤按教育管理部门、高校和社会公众的要求为大学生提供低价优质的服务，长期奉行具有公益性质“微利服务、保本经营”的策略。不能片面的追求利益最大化，只能在微利的基础上，通过提高服务质量赢得学校师生好评。

在确立后勤管理总体目标确定的基础上，高校后勤集团应以相关者利益最大化为其财务管理的目标。相关者利益最大化就是指后勤集团的财务活动必须兼顾和均衡各个利益相关者的利益，使所有利益相关者的利益尽可能最大化。

二、明晰高校主体和后勤产权关系

1、进行清产核资

高校后勤集团产权制度改革不规范，是在管理体制上存在事企不分问题，造成产权关系不明。因此要明确理顺高校和后勤集团的产权关系，就必须做好资产评估工作。理顺产权关系是做好各项管理工作的基础，明晰产权有利于集团合理使用有限资产，发挥资产的最大效益。

明晰产权关系是按现代企业制度规范分离高校和后勤集团的资产，使其所有权和经营权分离，明确产权归属，确保国有资产保值、增值。学校和后勤集团在进行资产界定时，由学校审计部门、财务部门、资产处和相关的资产评估专业机构等对后勤集团实际占用的资产进行清查、核对、登记和评估。学校将房屋、财产物资和货币资金列出明细，与后勤集团办理严格的交接手续，进行必要的帐务处理，明晰产权关系。后勤集团通过提折旧或上交利润等形式确保国有资产的保值增值。

2 、合理划分各项财产的归属

高校后勤从计划经济体制下的无偿使用高校固定资产到社会化后的有偿使用资产，通过计提固定资产折旧，实现收入与费用配比，加强资产管理，才能有效的防止国有资产流失。

高校后勤集团应合理的划分所使用的资产，按其使用资产的用途和服务性质分为服务型资产、经营型资产和经营服务型资产。服务型资产是为教学、科研和师生提供服务，高校对后勤只收直接成本的资产，不具有经营性质，是高校交后勤集团管理使用的资产；经营型资产是后勤集团以经济效益为主按企业化经营，以盈利为主要目的经营性资产，在资产使用过程中后勤集团按一定比例利润作为投资回报返还给高校；经营服务型资产是学校以零租赁或低价租赁给后勤集团，为教学、科研和师生提供服务获取微利而使用的资产，具有很浓厚的公益性，社会效益和经济效益兼备的特征。

高校后勤各中心实体应采取企业的财务管理制度。经营型中心和经营服务型中心完全可采用企业化模式管理，适用企业财务制度，而服务型中心因产权、费用的关系暂时很难理清到位，其运作具有事业型单位的色彩，但其核算方式可以接近企业财务准则。

三、 健全高校后勤财务管理制度

1、 完善资产管理制度

高校后勤集团无偿使用学校资产，普遍存在“重钱轻物”、“重购轻管”的现象，造成资产管理混乱无章。高校后勤经社会化改革后，实行国有资产的有偿使用，应通过对设备维修或提取固定资产折旧费、上缴费用等形式来确定后勤资产保值、防止资产流失的责任。后勤集团使用学校的土地和房产要进行评估，将此作为学校对后勤集团的投入，并按照双方协定的租赁关系收取利润。因此高校后勤集团应按照现代企业管理制度的要求，通过建立固定资产折旧制度和清查盘点制度来进一步完善高校后勤集团资产管理制度。

学校通过清产核资，对后勤资产进行评估，评估确定的资产价值作为对后勤集团的资本投入。高校后勤集团在确立产权清晰、权责分明的前提条件下，自主地运营使用资产，自主地处置资产。学校不得干预资产实物形态的改变，更不能随意收回资产。学校以资产作投资，只能通过股权的形式，分享后勤集团的盈利，从而获取投资收益。

2、 健全成本核算制度

高校后勤在成本核算方面长期采用与高校一致的事业单位的核算方法，无偿使用学校大量资产，不付费也不提折旧，造成高校后勤的成本是不真实的。通过高校后勤体制改革后，高校后勤与学校的财务关系变成按价收费的有偿服务。遵循成本效益原则，实行全成本核算制度，正确确定成本费用与相关收入配比，合理划分成本范围。通过完善成本管理制度， 使成本核算制度合理化、规范化。后勤集团尽可能运用少的资源创造出更多的财富，不断提高资金使用率，降低成本费用。成本核算是会计核算的基础，高校后勤财务人员必须增强成本管理意识。

高校后勤集团要引入责任成本等现代企业成本管理方法，明确成本的开支范围，建立科学的成本管理运行机制，严格执行成本核算。将各中心实体划分成若干个利润中心，以经济效益为核心的进行成本考核，找出实际成本与责任成本的差距，真实反映其经营成果。

3、 建立财务报表分析制度

做好财务分析能够为集团领导决策提供有力的依据，也是考核集团管理人员经营业绩的主要标准，通过财务报表分析，可以检查后勤集团各中心实体完成财务计划指标执行的情况，以解决管理中存在的问题，总结经验教训，提高经营管理水平。

高校后勤集团财务部门应建立财务报表分析制度，根据三大财务报表和相关资料，运用比较分析法、比率分析法、因素分析法、平衡分析法和综合分析法对其经营业绩进行分析，评价集团财务状况和经营成果的分析指标包括偿债能力指标、营运能力指标、盈利能力指标和发展能力指标，从而指出集团当前的财务状况和存在的问题，对未来事项进行预测，以帮助报表使用者做出正确的决策。

四、 加强高校后勤财务队伍建设

高校后勤处在长期校内封闭市场中，造成财务管理人员思想观念落后。要提高后勤的经济效益与社会效益，就必须有一批素质高的财务专业人才，以保证高校后勤财务管理的质量。

目前高校后勤投入资金的多元化导致利润分配更加复杂，需要有一批优秀的会计人才，以确保财务记录和财务资料的可靠性。当好家、理好财，充分发挥财务部门在管理和监督中的作用。因此，必须加大财务人员培训力度，实行定期轮岗制度。加强财务人员队伍建设，提高财会人员的业务水平，增强其职业道德观念、法律观念和风险意识，是适应后勤改革的重要保证。

五、实施有效的财务监督体制

实施有效的财务监督是高校后勤社会化改革顺利进行的保障。高校后勤集团对校内、校外服务应当分别单独建账核算。对外服务和校内经营要按照国家税法的规定依法纳税，对校内非经营部分，按照国家规定享受税收优惠政策。学校审计部门应当加强对高校后勤集团财务工作的审计监督，确保国家的各项财经法律法规和学校的规章制度得到全面贯彻执行。对后勤集团实施监督是为了管理人员能够保护资产、防止随意使用和处置资产，能提供正确的会计信息，使财务记录和资料真实可靠，以保障各方面工作顺利开展。

高校后勤集团作为独立的法人实体，按照所有权和经营权分离的原则进行运作，接受代表所有权的董事会（学校）和经理层（经营者）的双重领导。因为信息不对称，所以更需要建立一套完善的监督制约机制，学校通过此监督机制能够加强对后勤资产控制，确保国有资产的不流失。后勤集团可以通过实施财务信息公开制度和建立网络信息平台，来完善监督制约机制。

参考文献：

[1] 埃里克， 赫尔弗特. 财务分析技术. 北京： 人民邮电出版社， 2010. 108～149

[2] 曹少勇. 论高校后勤集团的财务管理. 经济师， 2005， （7）： 92～93

学校社团后勤工作计划篇（4）

【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2014）07-0034-02

一 从体制上与学校分离，建立公司制法人实体

1.引进社会优质资源，为高校后勤服务

高校后勤社会化是通过改革部门的管理体制，推进学校后勤工作由事业型向经济型转变；把高校后勤部门逐步建设成为服务经济实体。因高校属于事业型单位的性质，从经费来源看，虽然我国高等教育的投资已经包括了“国家投资”、“社会投资”、“企业投资”及“家庭和个人投资”等形式，但其基本上还是以国家拨款为主、自筹为辅，由于近年来高校规模的不断扩大，高校经费短缺已是不争的事实。高校应开拓思路，多渠道筹措资金，通过高校后勤社会化，将现有高校后勤服务部门和经营实体从学校分离出去，依托社会力量和调动社会资源，为高校承担和提供后勤服务，引入现代企业制度，组建后勤集团，使之成为产权明晰、权责分明、自主经营、自负盈亏的具有独立法人资格的企业主体。

2.清查、评估学校资产，建立后勤集团公司制企业

要实行后勤集团社会化，首先要将属于后勤服务的部门，如学生公寓、学生食堂、学校绿化部门、洗衣房等经营实体从学校分离出去，组建后勤集团（公司）建立公司制企业。其次将学校的资产随之分离出来，成为后勤集团的经营资产，为此必须对原学校资产进行清查、评估，由国家认可的资产评估机构评估，并进行国有资产产权登记。在学校资产清查、确认的基础上，按股份有限公司的形式组建后勤集团，形成高校、企业、职工的利益共同体，由集团公司总经理负责经营管理。在社会化初期，学校要在该集团中占控股地位，通过委派总经理、执行监事等要职，实施对集团公司的管理和监控，防止学校资产流失和减值。

3.理顺财务管理体制，改变财务拨款方式

高校后勤社会化是我国为适应新形势下高校发展而提出的改革措施，目前，各高校均不同程度地进行了改革，各高校为适应后勤发展需要，对后勤财务也采用了不同的管理体制，实行后勤社会化后，学校应逐步取消供给制的财务拨款制度，一方面，学校与后勤集团签订有偿服务目标责任书，确定后勤集团服务内容和范围，核定后勤服务保障费用，学校按在校生实际人数（在校实际人数按学生处注册人数为准）和后勤服务保障费生均标准向后勤集团支付后勤服务保障费。另一方面，学校应将过去划拨各项公务费给后勤服务单位改为直接划拨到校内各二级单位，后勤集团通过提供有偿服务，收取服务费；这样学校既可以通过激励和约束机制来控制经营者，以实现学校资产利益的最大化；经营者又可以通过正确决策和有效经营履行委托经济责任，获取应得的报酬。

二 必须对后勤集团（公司）实施有效的会计控制

1.按照企业会计制度建立账务体系

建立一个有效的会计控制体制，对保护学校资产的安全与完整具有十分重要的意义，实行后勤社会后的后勤集团首先应完全按照《公司法》及有关财务、会计制度的规定，建立会计核算机构，设置会计科目、账务体系，独立核算集团的收入、成本和费用，以收抵支。后勤集团财务要每月月初向学校财务处报送资产负债表、利润表、现金流量表、债权债务表，使学校及时掌握后勤集团的资金、资产、盈亏、债权债务等状况。

2.学校委派会计对后勤集团财务实行监督管理

学校委派会计在后勤集团财务实行监督管理，代表学校财务处全面履行对集团会计核算业务的指导和监督，掌握会计系统的运行，监督和指导后勤集团的会计控制过程，对各项投资作出预测、预算，并作出可行性报告，提出时间价值及投资风险价值程度；加强对后勤集团会计事项及重大的交易和资产变动事项的事前、事中、事后预测核算和监督，及时向学校财务及校领导汇报，对发现问题及时处理等。对严重制约后勤社会化发展的财务管理体制不顺、资金管理分散等突出问题，进行深入的研究，强化财务管理，维护高校资金与资产安全。

3.后勤集团委派核算员对集团公司的二级核算单位进行成本核算

后勤集团财务要对集团公司的二级单位进行成本核算，即集团公司根据需要将人、财、物分配到各二级核算单位，后勤集团对二级核算单位制定经营责任目标，并签订经营目标责任书，每个二级单位由后勤集团委派一名核算员，核算员是后勤集团公司委派到二级单位履行会计核算、会计监督职能的财务人员，其职责是严格遵照《会计法》和会计制度的规定，对本单位发生的一切经济业务都要纳入会计核算、实施会计监督，并对监督的内容负责；对违法、违规和不真实、不合理的收支行为及时制止，制止无效的应向集团财务部书面反映意见，财务部向有关领导如实反映并予以解决；负责本单位报销传递工作，报销时应持手续完整的有效票据到财务部办理报销；并于每月25日前向财务部上报本单位的有关核算报表，如实反映本单位的收支与服务经营情况。

三 建立审计监督制度，加强对后勤集团资产的管理

学校要加强对后勤集团资产的管理，学校资产后勤处定期组织人员对固定资产及设备进行清查，并按规定申请资产的报废、处置手续。集团公司委派二级单位核算员兼任本单

学校社团后勤工作计划篇（5）

南京审计学院副院长乔春华教授、后勤集团公司总经理滕学成、副总经理王学军在繁忙的工作中约见了我们。学院领导班子的团结务实，乔副院长的“管钱用钱，良性循环”的工作理念以及该集团公司领导有力，措施扎实，管理到位的工作作风给我们留下了深刻的印象。

2001年，学院根据国务院六部委《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革意见》精神，将学院后勤系统中饮食、维修、车辆运输、设备管理等服务部门从学院管理系统中分离出来，组建成自主经营，独立核算，自担风险，自负盈亏的后勤服务实体。

首先，集团公司领导思路更新，很抓机制转换，教育员工改变观念，实施核算承包，改变了餐饮、运输等部门过去由学院大包大揽计划经济下的运行模式，实行真正意义上的自收自支和自负盈亏。2001年以前，学院对上述两个部门是有补贴的，其中，餐饮全年补贴46万元，车辆补贴20多万元，转换机制后，学院断掉了“皇粮”，后勤职工认识到只有通过为师生员工提供更加优质服务，才能赢得市场。正如乔副院长所说的那样：“不要找院长，要找市场”。由于学院领导和集团公司老总们注重思想政治工作，因此，员工的市场意识和后勤服务素质得到提高。他们多次召开各种会议，宣传党的十五大精神，一再强调面临的“断皇粮”、“靠市场”的巨大挑战，号召后勤职工树立自身良好形象，努力干好本职工作。他们拉起了宣传横幅，办起了板报，设立了监督电话，向各部门发送多种服务项目。餐饮部开展为20岁学生生日送蛋糕的活动，行政部为学校大型活动免费提供盆花2万多盆，维修部启动了24小时报修电话等形象工程，受到师生的欢迎。

岗位职责，公司根据新的任务及工作性质的需要，先后制订了安全奖罚条例、财务管理办法、中心会议制度、中心检查汇报制度等，并结合新一轮方案又先后制定出中心财务管理制度，中心人事部制度，中心工资分配办法，中心财务支出管理办法等方案，随着这些规章制度的建立，不仅使各项工作循序渐进，规范运行，而且还对关键环节起到了保证与监督作用。

通过一系列的精神文明建设，该集团公司各项工作已迈入正常轨道。食堂在化小核算单位以后，狠抓开源节流，菜饭价廉品种多，就餐率稳步上升，学生伙食每月150元～200元左右，反映良好，经每月一次4个方面测评，满意率达80％以上；单车承包的师傅们无论寒冬还是酷暑都在辛勤工作，服务态度、服务质量明显上了一个台阶；维修工作几年来，自己承担费用，自己养活自己，注重维修质量，一年强于一年，维修满意率及时率始终保持在较高水准上，维修工作在圆满完成本院的任务基础上，还主动开拓市场，参与社会上的维修工作竞争，完成了10多万元的对外水电安装任务，受到外单位的好评。

综合楼、办公楼、教学楼以及校园内绿化、卫生工作，根据学院要求，在核定岗位和人员编制的基础上，模拟社会上物业管理的运行模式，也取得较好成绩，几幢楼的卫生清洁工作，每天人流密度大，从早到晚持续时间长，始终保持干净，没有垃圾死角。记者漫步于校园中，无论室内室外，教学楼及锅炉房，整齐清洁，环境宜人美在不言中。

值得一提的是，该集团公司设备部对水电及跑冒滴漏的管理尤其出色。配置现代设施，完善管理环节，层层计量指标，步步核算到位，彻底克服了以往学院吃大锅饭的现象。一年下来，经测算，节约电费达到50万元；集团公司加上汽车盈利及5名司机相关费用和现有员工34人的所有费用开支均由自身承担，综合起来为学院节省开支150万元以上。乔春华副院长说得好，用各方节省的钱充实全院的教学科研，教育同样是产业，做强做大，资金的良性循环非常重要。

整合人力资源，优化资源配置同样是该集团公司的又一特色。该集团公司办公室作为机关的一个非经营实体，除加强文字、宣传、协调、管理工作外，还承担了浴室，50亩地物业及承包网点的收费管理。浴室管理做到了把好维修关，杜绝跑冒滴漏，把好进油关，比油价、抓计量，把好服务关，采取延长开放时间等办法，使洗浴人次提高，人均耗能下降，物管费用下降，办公室人员为集团公司开源节流，提高经济效益做出了贡献。

滕学成总经理的工作思路及经营理念那就是：“先做人，后做事”、“全心全意做好一切服务”。并把这些思路贯穿在一切工作中，竭忠尽智，尽职尽责。正如乔副院长所说：“二位老总工作勤奋、廉政，有事业心。”学院领导短短的话语，正是他们工作业绩的真实写照!

短短的1年半时间，由于改革思路明确，管理措施得当，后勤集团工作已取得骄人的业绩，员工素质的提高和公司的经济效益均上了一个台阶，为今后的后勤工作社会化夯实了牢固的基础。该校的后勤集团整体综合效应已经走在江苏高校后勤工作前列。时间短，发展快。正像乔副院长总结的那样，改革措施加上思想政治工作，才会发生质的变化。

深化改革，不断总结，才能提高，集团公司二位老总充分认识到，成绩要不断创造，不足要经常看到，他们已认识到在前进的道路上仍有诸多不足，如人事管理方面、企业现代管理方面、分配制度等方面尚待进一步深化改革，完善规范，在企业化现代管理上狠下功夫，在“三服务、二育人”宗旨上花大力气，做好后勤服务工作，当好学院后勤兵，踏踏实实做人，认认真真做事，全心全意为学院教学、科研提供保障，一心一意为学生服务，使集团公司办出自己的特色，突出自身优势，赢得学院师生的信赖。

学校社团后勤工作计划篇（6）

文章将以贵州大学后勤实体为具体对象，从其现状、管理模式和经营策略构建等方面进行研究，以小见大，找到适合现阶段我国高校的后勤实体管理模式和运作模式。

二、相关文献综述

美国学者约翰?科特在《变革的力量》中谈到，由于高校后勤实体决策机制具有时限性强、服务对象反馈性快等特征，要求高校后勤实体在对决策机制进行创新时，必须做到：（1）确定企业经营方向―对未来，通常是遥远未来的情况高瞻远瞩，并为实现远景目标而制定变革策略；（2）联合群众―对需要其合作的人讲明这一既定经营方向，以形成联盟，对远景目标形成共识并投身于实现这一目标；（3）激励和鼓舞―通过唤起人类非常基本但常未得到满足的需求、价值和情感，来使群众战胜阻碍变革的各种障碍，沿着正确的方向前进。

前国务院副总理李岚清指出：“高校后勤社会化改革，不是不要高校后勤，也不是简单地把学校后勤推给社会，而是要动员社会的力量，把高校后勤搞得更好，建立起一种新型的符合中国国情的高校后勤保障体系”；李连江指出，高校后勤运行机制应采取准市场的方法是：学校组建后勤管理部门，该部门代表学校作为“甲方”，不从事生产经营活动，只履行行政管理职能，通过招投标选定的“乙方”，承担具体的后勤服务工作，甲、乙方不再是上下级的领导与服从管理，而是契约关系；卢杰认为，我国高校后勤管理模式改革的方向是社会化，改革的模式必须同国情结合起来考虑，不是找到一种模式，把它加到某个高校头上，要创造各种条件，使各大学倡议，真理的后勤模式选择的学校，因地因学校系统，逐步实现后勤工作在高校后勤社会化；翟福生认为，目前我国在高校后勤社会化改革的方向与方式是符合我国高校需要的，应当坚定不移地坚持进行高校后勤社会化改革的步伐，在推行高校后勤服务市场化、企业化的同时，还要必须坚持高校后勤的“教育属性”和“公益性”原则。

三、贵州大学现行后勤管理分析

（一）贵州大学后勤管理现状

贵州大学自2000年起根据教育部颁布的 《关于进一步加强高校后勤社会化改革意见》，《贵州高校后勤社会化改革方案》、《贵州大学关于后勤社会化改革的实施方案》进行整改，并于2005年正式成立后勤服务集团。

贵州大学的维修、信件收发室、校医院、房改和对后勤服务的监管工作都是由后勤管理处管理的。贵州大学机构在2013年改革后，后勤管理处不在负责校医院和房改的管理。贵州大学的后勤实务都是由后勤服务集团负责的。后勤服务实体是在《贵州大学关于成立贵州大学后勤服务集团的通知》的基础上应运而生，相结合的后勤服务公司，贵州大学贵州大学南校区，后勤服务公司和贵州工业大学北勤奋服务组。

贵州大学南、北校区、蔡家关、太慈桥、茶店、小关、罗汉营七个地方的后勤工作都是由成立于2005年的后勤集团负责的。后勤服务集团借鉴公司管理的经验，利用合约的方式来保障学校的后勤服务，让契约方自己负责盈利和亏损，自己经营管理，以这种方式实现共同发展。在餐饮、住宿、修建、环卫、绿化、物业、水电等方面为教育和科研做了保障。2012蔡家关校区开设了新的贵州理工学院，学校的教职员工和学生搬进新校园，各类后勤服务部也退出了，在同年九月的贵州大学学校，同时，理工大学食堂以契约形式由贵州大学后勤集团的管理。从2005年开始，后勤服务集团经过7年的努力，虽然在体制上有障碍，在市场主体上存在问题，但在餐饮和物业管理等方面已经形成了一定的规模。

（二）贵州大学后勤管理特征

虽然和社会上的企业在自己负责盈利和亏损，自己经营，自我负责一样，但是贵州大学后勤服务集团和社会企业还是有所不同，后勤服务集团还是要接受贵州大学的监管，因为他没有设立出独立法人，所有不能真正独立出贵州大学。

（三）贵州大学后勤管理运行成效

贵州大学后勤服务集团从2005年成立以来，由原来的事业化管理到现在的模拟企业化管理，进行了体制上的转变。

后勤集团贯彻了ISO9001质量管理体系，以此来保证对学校全体职工的服务质量。经过共同的努力，后勤集团的工作已经基本达到了科学的发展，规范的进行，精细的分工。这样的贯彻完善了后勤集团的体制改革，由原来的没有到现在的基本完善，使得贵州大学后勤集团有规则有秩序，有据可依。贵州大学后勤集团为了保障服务的及时性、可持续性、有效性，由17名学生组成了学生督察员团队。这17名学生根据会在平常的生活中发现的后勤具体的不足，提出自己的意见和建议，并交到后勤服务集团的信息处，信息部门根据督察团的意见分发到后勤集团的相应的部门，并由部门提出相应的方案进行解决，督察团会在后勤集团解决之后，对解决方案进行再一次的调查了解，直到解决相应的问题。如果相应的部门不解决问题，后勤集团会对其进行相应的处罚。

（四）贵州大学后勤管理存在的问题及原因分析

贵州大学后勤集团与国内多所高校一样，虽然拥有完整、科学的工作机制，但执行力却难以提升。执行力不足主要表现为：规章制度明确，但却没有实际的执行权。具体来说包括以下几个方面原因：

1.高校后勤集团无法完全实施企业化。虽然大部分高校一直在模拟企业化，但却依然受到事业化体制的牵制，这就是现存单位体制问题。如何保证后勤集团不以自身盈利为目的为全体师生服务？相关人员务必进行监督；那么又由哪些人员进行监督？在校教师亲属也许会通过关系进行监督，但“亲属监督”缺乏相应的管理能力，并不能完全履行“有错必罚”，这就必然会直接影响后勤集团的服务质量。

2.职工聘用“关系户”居多。后勤服务集团不能保障全体师生的服务质量很大程度上是因为后勤部门的聘用问题：后勤集团聘用的普遍是职工的亲属及熟识的人，很容易出现后勤职工管理才能偏低、学历达不到要求、年龄偏大等问题，后勤集团服务质量难以保证。

3.后勤服务人才的严重缺失。后勤集团职工普遍年龄偏大且思想保守，缺乏改革积极性，管理才能缺失。在这样的情况下，引进人才是唯一的选择，但是由于工资低且得不到领导重视，后勤集团即使聘请了合适的人员担任相应职位，也“留不住人”，这也是后勤集团不能快速发展的最大原因。

为了使贵州大学后勤集团快速发展，保障后勤服务质量，必须大量引进相应的人才。同时培训固有员工，提高其自身的管理才能以及自身素质。后勤集团的现有员工应充分适应现在社会的发展，改变自身固有思想，与时俱进。这样新的体制新的思想观念才会使得后勤集团又快速的发展壮大。

四、对贵州大学后勤管理模式的新设计

新公共管理理论认为，某些公共部门应该实行私有化，或者说，通过合同出让的形式，使更多的私人部门能够参与到公共服务的供给中来，以此打破政府在公共服务提供上的垄断地位。具体说来，政府可以在公共服务提供这一块引入市场竞争、合同出租等方式，形成公共服务供给的良性竞争机制，从而保证了公共服务的质量和效率。

所以，在对贵州大学后勤管理模式的新设计中，我们可以借鉴新公共管理理论的理念，提升贵州大学后勤管理的质量和效率：

（一）完善运行机制，提高管理水平

着力完善“一个抓手”，健全科学管理机制；加强学习培训，继续面向社会公开招聘和引进后勤人才，优化人力资源结构；完善督查机制，加大督查力度；精简机构，提高效能，合理配置人力资源；加强成本核算，提高管理效益。

（二）牢固树立“师生至上、服务第一”理念

加强管理，多措并举，以高度的政治责任心全力抓好学生伙食工作，维护学校稳定；大力提升学生宿舍（公寓）管理服务水平；强化校内交通车运营管理，注重安全、文明行车，为广大教职员工提供便捷的交通服务；加强维修工程的规范化管理，保证施工质量、安全和进度。

（三）积极配合学校开展各类专项重点工作

坚决执行学校统一部署和安排，在确保各项日常后勤服务工作正常运转的基础上，做好人力、物力、资金的统筹协调，广泛动员、周密计划、精心实施，全力配合学校顺利完成各项重点工作任务。

（四）积极支持后勤研究会开展工作

按照上级组织的有关要求，继续给予省高校后勤管理研究会人、财、物等方面的支持，推进省高校后勤管理研究会各项工作的有序、有效开展。

（五）及时对改制后公司业绩进行绩效评估

做好年度后勤服务工作绩效评估和总结，肯定工作亮点并加以发扬运用，同时更要找出不足和缺陷所在，吸取经验和教训，为以后开展工作起到很好的预防和借鉴作用。

将贵州大学后勤服务集团整体改制注册为具有独立法人资格的股份有限公司，以此来提升贵州大学后勤管理的质量和效率。

学校社团后勤工作计划篇（7）

高校后勤的社会化管理，指的是将高效后勤中的各种经营活动和高效的科研、教学等活动分割开来，进行独立的运营与管理，也就是颠覆高校后勤传统的经营管理模式利用市场方式管理后勤工作，并吸引优秀的社会企业参与高校的后勤工作。这种管理方式有助于高校管理成本的大幅下降，有利于管理效率的提升，还可为学生带来更多实惠，从而推动高校后勤管理工作实现现代化管理目标。

一、高校后勤社会化管理中的现实问题

笔者在调查中发现，当前高校后勤社会化管理中还存在一些问题，制约了管理成效的显著提升。现将这些问题总结如下：

（一）产权关系问题

当前，高校后勤社会化管理中的人员、经费和高校分离了，但是资产的所有权还在高校，这就导致高校与后勤实体之间的产权关系不清晰。高校将后勤经营中的人员和资金划分给经营实体之后，却将资产牢牢抓住，这就导致高校后勤实体在现代化企业的自负盈亏经营过程中不能确定自身和高校之间的关系。

（二）管理体制问题

当前，高校后勤管理体制上存在的问题主要体现在：

1.管理体制不健全。部分省属、部属高校，教育主管机构只是依照相关国家政策对其实施宏观调控，但是一些具体的高校管理制度仍旧是高校自行制定的，这就使得后勤管理问题也变成了高校独立完成的事情，教育主管机构无权插手与监督，而当前社会监督体制还十分缺乏，再加上高校中的监督机构常常因为专业水平、经验的限制，不能和后勤部门进行有效协调，导致其监督职能无法充分发挥，从而造成高校后勤社会化管理中存在很多问题。

2.经营体制存在缺陷。在高校后勤改革过程中，后勤集团替代了大多数高校后勤管理机构，后勤集团管辖的后勤实体，是集经营与服务为一体的机构，而在具体运作中，常常将自己当成管理部门，用管理的方式替代服务与经营，这就导致后勤经营活动过于行政化，淡化了经济效益与成本核算，严重挫伤了员工工作积极性、大大降低了经营成效，也背离了后勤集团的经营目的与服务宗旨。

（三）管理规章不健全

在高校学生公寓及餐厅管理中最典型的问题，是管理规章不健全问题。学生公寓及餐厅运营及管理都由社会企业承办，虽然高校对招标的社会性后勤管理企业也进行了必要的管理与监督，但由于缺乏规范的规章制度做指导，导致承包商为追求高利润人，常常无限制降低经营成本，造成服务质量十分低下，这也与高校的服务宗旨相悖。比如，餐厅中的菜系十分混乱，南北风味不合理、服务质量不理想等。另外因为社会出资建设的学生公寓在管理上呈现出社会化特点，这就使得公寓的用水、用电等缺乏有效的规章制度做保障，因此经常出现浪费水、违章用电等不良现象等。

（四）管理者素质问题

高校后勤管理者素质较为低下，主要体现在两点：1.缺乏管理人才。当前，高校后勤管理人员对具有现代企业特点的后勤实体经营工作缺乏管理经验，因此其管理能力不能适应市场经济中的经营管理方式。

2.后勤职工综合素质低下。在高校后勤的社会化改革中，后勤人员通常都是以合同形式聘用而来，也有企业中的编制人员，这些人很多都是学校工勤者，他们都对高校后勤实体及高校管理了解有限，再加上这些人服务观念差、服务理念落后、技术水平不高、文化程度低下，造成高校后勤社会化管理效果较差，从而使得社会化管理进程过慢。

二、应对高校后勤社会化管理问题的措施

（一）理顺后勤工作的产权关系

针对高校后勤产权关系不明确的问题，应从后勤与高校的产权关系入手梳理后勤归属权。在实际操作中应做好以下几点：

1.在后勤资产的管理方面，分清后勤资产归属权，合理划分高校后勤资产的使用权与所有权。

2.依照高校后勤管理及高校实际情况，恰当选择后勤管理模式。比如，在高校的教室、宿舍、食堂等场所管理方面，如果高校不符合将后勤实体分离出去的条件，可选用高校的自我服务与管理的综合性管理模式；在费用的运行机制及支出管理方面，可将社会化的甲乙方模式引进来，在恰当设计后勤管理机构的基础上，让高校行政部门直接对其进行管理。如果高校的具体情况比较适合把后勤实体分离出去的话，可将这类高校的后勤工作委托给后勤管理集团进行统一管理。在高校后勤的实际管理环节中，应切实依照高校及后勤的发展与管理需求，在明确后勤实体与高校关系的基础上，恰当选择最适合的管理方式。本文认为，依照我国高校发展情况及高校后勤社会化管理经验，高校在科研保障、餐饮服务等后勤服务工作中，尽量把高校经营权与产权剥离开，让专业后勤管理集团及高校共同管理，由高校出资，后勤集团提供经营与服务，高校行政机构对集团化后勤管理工作进行有效监督。只有这样才能推动高校后勤社会化管理工作高效、顺利开展，才能大量节约高校的管理成本，才能为学生带来更多实惠。

（二）健全社会化管理监督机制

改革高校后勤的最终目的是实现高效后勤服务的社会化，所以在管理高校后勤工作方面，应将“服务社会化”作为基础目标，努力构建其行政执法、学生监督、内部自律、学校监管等多种形式有机结合在一起的管理监督体系。高效应重视与政府、社会等机构的沟通与协调，充分利用专业的政府力量规划管理高校后勤市场。比如，组织卫生、食品、消防、环卫等政府职能部门常态化对高校后勤服务部门进行严格检查。高校可定期邀请学生对后勤服务质量进行评价，并成立学生监督委员会，充分发挥学生这一消费主体的监督作用。在引入社会企业方面，高校应依照自身的实际特点及发展需求，科学地将市场经济中的优质企业引入到高校后勤服务中参与管理工作，借助合同形式对这些市场企业实施约束与管理。在监督与管理高校后勤服务质量方面，应积极建立一套完善的考核制度，建立起健全的服务质量评价标准，从而实现对后勤服务的规范化管理。在监督与管理高校视频安全问题方面，采取统一采购、统一配送的方式，规范食品价格、确保食品质量，常态化组织高校人员及专业技术人员对高校餐厅中的每一种食品的采购过程进行评比与检查，逐渐构建起与高校后勤服务特点相符合的卫生、安全监控体系。

（三）完善后勤社会化管理体制

为了将高校后勤工作中的管理者从高校行政管理系统中有效分离出来，就应该根据现代企业管理经营模式，建立独立核算、自负盈亏、自主经营的后勤服务管理实体。在具体操作中，高校应有组织、有计划、循序渐进地把行政管理权力与企业法人权利分离开来，确保后勤法人具有独立的主体地位。为实现这一目标，学校可依靠社会力量，利用社会优势资源，建立起多校联合的后勤服务集团，以集体化、企业化、专业化的方式将本地高校的后勤工作承担起来，实现大规模、集团化经营管理，尽可能降低高校后勤的管理成本。高校后勤实体分离出来之后，可借助连锁、股份、托管、并入等方式纳入后勤管理集团，从而实现高校后勤管理工作与市场经济接轨，进而实现现代化管理目标。

（四）全面提高管理人员的素质

高校后勤管理人员是管理工作的直接执行者，其自身素质的高低直接影响了管理成效的高低。因此，高校应充分重视对管理人员素质的提升，大力引进高素质、专业性管理人才，储备优质人力资源，以促进后勤管理实效的大幅优化。在实际操作中，应做好以下几点：

1.在用工制度上，构建完善的社会化用工模式，完善社会保障制度，推行干部聘任方式，实施劳动合同制，依据高校后勤具体需求，科学分流校内管理人员，积极吸纳社会中优秀的、经验丰富的后勤工作人员加入到管理团队中来，以壮大后勤管理力量。

2.制定合理的工勤人员综合素质及技能培训计划，在增强职工业务能力的基础上，对其服务意识进行培训与提升，促使他们逐渐树立积极而阳光的后勤精神，引导他们认同后勤文化，从而不断优化高校后勤工作人员的综合素质，进而快速提升高校后勤管理工作质量与效率，最终切实提高高校后勤服务能力，为大学生提供更加优越的成长环境。

总而言之，高校后勤社会化管理不仅可提高后勤管理水平与质量，而且还可降低高校管理成本，并且还可为学生带来较大实惠。因此，我们应全面了解当前高校后勤社会化管理中存在的问题，并积极采取理顺后勤工作的产权关系、健全社会化管理监督机制、完善后勤社会化管理体制、全面提高管理人员的素质等措施予以解决，只有这样才能促进我国高校后勤社会化管理工作快速、健康发展，为大学生创造更为优质的生活与学习环境。

参考文献：

[1] 陈云.新时期高校后勤社会化改革对策研究[D].杭州：浙江工业大学，2014.

[2] 陈龙辉.高校后勤社会化改革研究[D].厦门：厦门大学，2013.

[3] 韩莹.Z高校后勤社会化经营问题研究[D].青岛：中国海洋大学，2013.

学校社团后勤工作计划篇（8）

伴随着后勤社会化改革，我国高校后勤会计管理吸收了我国上世纪90年代以来财务会计改革的成果，摒弃了早先带有计划经济痕迹的核算体系和管理办法，普遍执行企业会计准则和小企业会计制度，加强了内部控制体系的建设，强化了成本管理，实现了向管理要效益，追求经济效果的可喜进步；促进了高校后勤管理观念的转变和管理体制、管理方法的创新，实现了后勤管理的规模化、专业化、集约化。然而，受各种因素的影响，当前全国范围后勤社会化进程受阻，出现了向“总务处”时代的回归潮，不少高校曾花大力气建立起的社会化后勤机制遭遇解体，其会计管理也向事业非营利模式的倒退，且具有普遍性，与之前未能有效解决的系列问题叠加，形成了会计管理的洼地。

一、当前高校后勤会计管理的主要问题

（一）后勤会计管理存在制度性障碍，水平提升缺乏体制性动力

1.国家宏观政策层面，税收制度没有提供足够的鼓励和支持。对后勤注册实体的税收减免，缺乏长效机制和足够的耐心。临时性的减免导致了对未来税收优惠和支持政策的犹疑进而产生政策预期的心理恐慌。

2.资产管理现状上，弥合罅隙形成了巨大的“小金库”。十余年来的社会化运行结果，后勤实体形成了规模巨大的自有产权资产，以非注册实体为大，并且以“小金库”状态存在。原因在于高等教育事业体制和后勤剥离初衷使得非注册后勤实体会计信息在高校预算管理和财务会计报告中被边缘化，导致了该部分资产管理的真空状态。

3.后勤和高校之间产权关系不清，完全社会化难以克服法律和制度障碍。现有后勤实体按照社会化要求注册成为独立法人，面临着房产和其他固定资产与学校难以分割、产权清晰难以实现。法人实体基本以局部业务注册登记，在经营上和后勤整体业务混同难以区分。

4.社会化实践中存在甲乙方关系难以理清的情况：1）费用支付标准校际间差异迥然，后勤事实上承担着高校建设的历史包袱。2）甲乙方之间身份不对等，沟通协调成本大。3）公共财政框架下经费划拨和支付存在困难。4）甲乙方人事制度改革不同步，导致乙方没有真正的用人自主权。后勤成为高校人才引进的家属安置所和分流地。5）高校对后勤改革的效果和绩效评价，存在多重标准，在稳定压倒一切的政治诉求和社会化运作的经济效益诉求之间取舍艰难。

（二）后勤会计管理制度选择的随意性，导致了管理混乱

高等教育规模扩张推进了后勤管理的企业化进程，但是在业务规范、业务拓展和盈利水平提升相关的会计管理方面，一些高校遵循企业会计制度，但是所提供的财务报告和会计信息质量水平值得研究和商榷。有些则选择事业体例。这两种情况下都存在会计核心要素管理的实质性措施不够，后勤资产整体效益不佳，一些高校后勤由于会计管理混乱而出现经济案件。归纳起来，后勤会计管理的问题主要存在核算方面、制度方面、财务报告和会计信息质量方面、信息与沟通方面。

二、一个成功案例——后勤会计运作的浙江大学模式

浙大后勤以起步早规范好，开创且坚持了自己独特的会计管理体制（本文称为浙大模式，以区别通常对浙大后勤治理和组织架构称谓的浙大模式）在很大程度上消解了上述缺陷。

（一）浙大后勤与会计组织架构

业务架构上，浙大后勤是典型的甲乙方模式，甲方是后勤管理处，乙方习惯称浙大后勤集团，从上至下实行两块牌子一套班子，对内是浙大后勤服务中心，对外是注册法人杭州浙大同力后勤集团有限公司（最早于1983年由老浙江大学注册，后来改由作为大学和企业防火墙的浙大控股公司投资，增加了注册资本），中心主任同时是公司总裁。后勤集团旗下设十三个业务单位，对内称为业务中心，对外除饮食服务中心、幼教服务中心、通信服务中心外注册了十一个二级公司，部分二级公司下面有不止一个法人单位。二级中心和二级公司也是一套班子同步运作。浙大后勤集团最高治理机构为董事会，由校领导和主要职能部门负责人构成。监事会负责监理，对董事会负责。各业务中心（二级公司）及其下属对集团负责。

（二）浙大模式会计核算体系及运作特点

浙大后勤各业务中心（二级公司）财务部分别对内对外业务两个账套，独立、平行核算各中心和注册公司的营业收支、成本费用以及资产等事项，提供会计报告和财务分析，所不同的是对外核算账套要向外部工商、税务等机构提供基于税务管理信息的报告和资料。每期财务报告由集团财务投资部统一汇总或合并，报送学校有关领导和部门。集团财务投资部除核算本级收支、与学校的拨缴款，协助总裁和各业务中心（二级公司）制定考核指标，汇总或合并各业务中心（二级公司）的财务报告和会计信息，并向学校汇报。每一会计年度结束，在整个大学的财务决算体系中，浙大后勤集团整体资产负债表并入大学的部门决算，抵消与学校的内部交易事项后做合并（非汇总）反映。

具体说，浙大模式有以下特点：1）业务边界清晰。对校内服务业务与社会服务业务的清晰划分，契合了后勤社会化做大做强、切实减轻大学办学负担的基本初衷。2）实现了财务会计基础工作规范化。对内业务合理合法避税，对外业务严格执行税法和相关政策，浙大后勤各级会计组织内职责明确，内控规范，相关管理制度完善；银行账户、印章票据管理规范，资金收付与调度严格执行一支笔审批程序，大额资金支出前有预审和联签制度，会计监督到位；会计核算及时准确，对预算管理和成本控制的意图贯彻到位；档案管理规范科学。3）会计管理流程规范手段先进会计考核指标科学。浙大四个校区后勤业务会计处理流程规范有很高的效率。以饮食服务中心为例，财务部设在紫金港校区，四校区之间设专岗传递每日大量配送采购与报销结算单据。会计管理的信息化和现代化则进一步优化了业务全流程。4）实现了后勤与学校报表项目的整合，后勤资产负债状况每年度终了并入浙大部门决算，弥合了宏观资产总量统计管理的漏洞。

三、浙大模式的启示

（一）浙大模式有利于深入推进后勤社会化

作为高等教育大众化扩张转型期的特殊产物，浙大模式是高校后勤社会化会计管理的一个创新，遵循了后勤管理的客观实践，对内对外业务规范核算、规范报告，符合现行政策框架；会计计量符合客观性和明晰性要求的公认会计原则。浙大模式相对理顺了高校和后勤之间剪不断理还乱的产权关系，资产并入大学的部门决算体系，在观念上符合大学法人所有制思想，在会计指导思想上不仅实践了决策有用观，体现了对大学的受托责任。一般来说，后勤治理的业务模式和组织机构架构，决定了会计管理机制及其作用效果。但会计管理不是被动适应，它反过来引领后勤整体管理水平。十多年来，浙大模式稳妥推进，没有迂回和反复、更没有停滞，坚持走出了自己的特色，也推动浙大后勤服务实现了高端化、品牌化，突破象牙塔而成功渗透到广泛的社会领域。

（二）高校后勤社会化会计管理应纲目并举，坚持规范化路径

实现后勤会计管理的实效，必须在保障业务顺利开展而成本不至显著增加的情况下，抓好三个“规范化”和两个“重点”建设，以此为业务部门提供支持，三个“规范化”指会计基础工作规范化、会计核算规范化、财务报告和会计信息质量规范化，意味着会计管理“不缺位，不越位”，因此需要制度化建设来保障。1）完善后勤治理架构，理顺会计管理的体制机制。浙大模式的一个前提是规范的后勤治理架构：董事会、监事会和以总裁为首的管理层。后勤财务总监具有副总裁的超脱身份，会计机构层级明确，管理科学。我国高校后勤应进一步完善治理架构，进而优化会计管理的体制机制。会计机构负责人是对总裁负责，还是对董事会负责，应予以明确，并且规范。2）加强会计基础工作规范化建设。包括会计管理体系、账务处理程序、内部控制制度、稽核制度、定额管理制度、计量验收和仓储管理制度、财产清查、授权审批、成本核算、财务分析等诸多方面，要重点加强。3）加强财务分析，提高会计报告信息质量，为治理架构层面和内部组织提供及时有效的信息。

（三）加强后勤会计团队职业化和核心人才遴选任用机制建设

1）关于后勤会计管理团队的职业化建设。植根于浙江大学，浙大后勤人在更高平台上，对会计管理问题做出了深刻思考和精准把握。但从全国范围看，后勤会计团队专业素养不高，直接影响了对政策法规的理解和对后勤经济形势判断存在偏差，对新的管理思想、方法不够敏感。后勤会计机构要创造条件，建立竞争和成长成才机制，鼓励团队成员有意识去充实和提升职业能力、服务水平，实现个人职业生涯和工作业绩的共赢。2）关于会计核心人才遴选问题。管理也是生产力。浙大模式的关键在于一批水平高能力强、敢想敢做、高度敬业的专业化队伍，专业水平高、沟通力强的核心人物是其灵魂。核心人物在会计管理的机制体制设计中起主导作用，形成了会计管理的核心能力。核心会计人才身份地位与负责对象，是影响众多高校后勤会计管理的重大事项。

（四）加强高校后勤会计监管和指导体系建设

当前，无论是高校、教育主管机关还是国家财政会计管理部门，对高校后勤会计的监管和指导，都相对薄弱。行业自律组织的作用因缺乏硬性约束而相对有限。因此应加强监督和指导体系建设。一是要继续加强行业指导与监督，二是高校的监督与评价要到位，三是政府监督和管理，包括行业主管部门的地区性成本和效益基础数据库建立、完善，以形成行业评价机制，政府审计监督部门对效益效果和管理过程的审计评价机制和体系，要完善对后勤经济效益和社会效益评价体系，探索建立和完善后勤行业成本分担的量化和标准化机制。

结束语

后勤会计管理是我国现代大学治理的重要内容和基础，面向新世纪和未来的高等教育改革，不能回避后勤社会化问题，自然也不能对其会计管理问题避而不谈。后勤社会化的根本路径在顶层设计上非常明确。而浙大后勤会计管理模式解决了当前后勤会计管理制度的体制选择，遵循企业会计准则，规范操作，依法纳税，会计基础工作和会计报告均实现了规范化，因应了国家税制政策的改革调整，具有示范效应，值得在当前后勤社会化阻力重重、高校艰难抉择的时刻进行推广，以切实推动高校后勤社会化，为大学发展创造更好的条件和保障。

学校社团后勤工作计划篇（9）

伴随着后勤社会化改革，我国高校后勤会计管理吸收了我国上世纪90年代以来财务会计改革的成果，摒弃了早先带有计划经济痕迹的核算体系和管理办法，普遍执行企业会计准则和小企业会计制度，加强了内部控制体系的建设，强化了成本管理，实现了向管理要效益，追求经济效果的可喜进步；促进了高校后勤管理观念的转变和管理体制、管理方法的创新，实现了后勤管理的规模化、专业化、集约化。然而，受各种因素的影响，当前全国范围后勤社会化进程受阻，出现了向“总务处”时代的回归潮，不少高校曾花大力气建立起的社会化后勤机制遭遇解体，其会计管理也向事业非营利模式的倒退，且具有普遍性，与之前未能有效解决的系列问题叠加，形成了会计管理的洼地。

一、当前高校后勤会计管理的主要问题

（一）后勤会计管理存在制度性障碍，水平提升缺乏体制性动力

1.国家宏观政策层面，税收制度没有提供足够的鼓励和支持。对后勤注册实体的税收减免，缺乏长效机制和足够的耐心。临时性的减免导致了对未来税收优惠和支持政策的犹疑进而产生政策预期的心理恐慌。

2.资产管理现状上，弥合罅隙形成了巨大的“小金库”。十余年来的社会化运行结果，后勤实体形成了规模巨大的自有产权资产，以非注册实体为大，并且以“小金库”状态存在。原因在于高等教育事业体制和后勤剥离初衷使得非注册后勤实体会计信息在高校预算管理和财务会计报告中被边缘化，导致了该部分资产管理的真空状态。

3.后勤和高校之间产权关系不清，完全社会化难以克服法律和制度障碍。现有后勤实体按照社会化要求注册成为独立法人，面临着房产和其他固定资产与学校难以分割、产权清晰难以实现。法人实体基本以局部业务注册登记，在经营上和后勤整体业务混同难以区分。

4.社会化实践中存在甲乙方关系难以理清的情况：1）费用支付标准校际间差异迥然，后勤事实上承担着高校建设的历史包袱。2）甲乙方之间身份不对等，沟通协调成本大。3）公共财政框架下经费划拨和支付存在困难。4）甲乙方人事制度改革不同步，导致乙方没有真正的用人自主权。后勤成为高校人才引进的家属安置所和分流地。5）高校对后勤改革的效果和绩效评价，存在多重标准，在稳定压倒一切的政治诉求和社会化运作的经济效益诉求之间取舍艰难。

（二）后勤会计管理制度选择的随意性，导致了管理混乱

高等教育规模扩张推进了后勤管理的企业化进程，但是在业务规范、业务拓展和盈利水平提升相关的会计管理方面，一些高校遵循企业会计制度，但是所提供的财务报告和会计信息质量水平值得研究和商榷。有些则选择事业体例。这两种情况下都存在会计核心要素管理的实质性措施不够，后勤资产整体效益不佳，一些高校后勤由于会计管理混乱而出现经济案件。归纳起来，后勤会计管理的问题主要存在核算方面、制度方面、财务报告和会计信息质量方面、信息与沟通方面。

二、一个成功案例——后勤会计运作的浙江大学模式

浙大后勤以起步早规范好，开创且坚持了自己独特的会计管理体制（本文称为浙大模式，以区别通常对浙大后勤治理和组织架构称谓的浙大模式）在很大程度上消解了上述缺陷。

（一）浙大后勤与会计组织架构

业务架构上，浙大后勤是典型的甲乙方模式，甲方是后勤管理处，乙方习惯称浙大后勤集团，从上至下实行两块牌子一套班子，对内是浙大后勤服务中心，对外是注册法人杭州浙大同力后勤集团有限公司（最早于1983年由老浙江大学注册，后来改由作为大学和企业防火墙的浙大控股公司投资，增加了注册资本），中心主任同时是公司总裁。后勤集团旗下设十三个业务单位，对内称为业务中心，对外除饮食服务中心、幼教服务中心、通信服务中心外注册了十一个二级公司，部分二级公司下面有不止一个法人单位。二级中心和二级公司也是一套班子同步运作。浙大后勤集团最高治理机构为董事会，由校领导和主要职能部门负责人构成。监事会负责监理，对董事会负责。各业务中心（二级公司）及其下属对集团负责。

（二）浙大模式会计核算体系及运作特点

浙大后勤各业务中心（二级公司）财务部分别对内对外业务两个账套，独立、平行核算各中心和注册公司的营业收支、成本费用以及资产等事项，提供会计报告和财务分析，所不同的是对外核算账套要向外部工商、税务等机构提供基于税务管理信息的报告和资料。每期财务报告由集团财务投资部统一汇总或合并，报送学校有关领导和部门。集团财务投资部除核算本级收支、与学校的拨缴款，协助总裁和各业务中心（二级公司）制定考核指标，汇总或合并各业务中心（二级公司）的财务报告和会计信息，并向学校汇报。每一会计年度结束，在整个大学的财务决算体系中，浙大后勤集团整体资产负债表并入大学的部门决算，抵消与学校的内部交易事项后做合并（非汇总）反映。

具体说，浙大模式有以下特点：1）业务边界清晰。对校内服务业务与社会服务业务的清晰划分，契合了后勤社会化做大做强、切实减轻大学办学负担的基本初衷。2）实现了财务会计基础工作规范化。对内业务合理合法避税，对外业务严格执行税法和相关政策，浙大后勤各级会计组织内职责明确，内控规范，相关管理制度完善；银行账户、印章票据管理规范，资金收付与调度严格执行一支笔审批程序，大额资金支出前有预审和联签制度，会计监督到位；会计核算及时准确，对预算管理和成本控制的意图贯彻到位；档案管理规范科学。3）会计管理流程规范手段先进会计考核指标科学。浙大四个校区后勤业务会计处理流程规范有很高的效率。以饮食服务中心为例，财务部设在紫金港校区，四校区之间设专岗传递每日大量配送采购与报销结算单据。会计管理的信息化和现代化则进一步优化了业务全流程。4）实现了后勤与学校报表项目的整合，后勤资产负债状况每年度终了并入浙大部门决算，弥合了宏观资产总量统计管理的漏洞。

三、浙大模式的启示

（一）浙大模式有利于深入推进后勤社会化

作为高等教育大众化扩张转型期的特殊产物，浙大模式是高校后勤社会化会计管理的一个创新，遵循了后勤管理的客观实践，对内对外业务规范核算、规范报告，符合现行政策框架；会计计量符合客观性和明晰性要求的公认会计原则。浙大模式相对理顺了高校和后勤之间剪不断理还乱的产权关系，资产并入大学的部门决算体系，在观念上符合大学法人所有制思想，在会计指导思想上不仅实践了决策有用观，体现了对大学的受托责任。一般来说，后勤治理的业务模式和组织机构架构，决定了会计管理机制及其作用效果。但会计管理不是被动适应，它反过来引领后勤整体管理水平。十多年来，浙大模式稳妥推进，没有迂回和反复、更没有停滞，坚持走出了自己的特色，也推动浙大后勤服务实现了高端化、品牌化，突破象牙塔而成功渗透到广泛的社会领域。

（二）高校后勤社会化会计管理应纲目并举，坚持规范化路径

实现后勤会计管理的实效，必须在保障业务顺利开展而成本不至显著增加的情况下，抓好三个“规范化”和两个“重点”建设，以此为业务部门提供支持，三个“规范化”指会计基础工作规范化、会计核算规范化、财务报告和会计信息质量规范化，意味着会计管理“不缺位，不越位”，因此需要制度化建设来保障。1）完善后勤治理架构，理顺会计管理的体制机制。浙大模式的一个前提是规范的后勤治理架构：董事会、监事会和以总裁为首的管理层。后勤财务总监具有副总裁的超脱身份，会计机构层级明确，管理科学。我国高校后勤应进一步完善治理架构，进而优化会计管理的体制机制。会计机构负责人是对总裁负责，还是对董事会负责，应予以明确，并且规范。2）加强会计基础工作规范化建设。包括会计管理体系、账务处理程序、内部控制制度、稽核制度、定额管理制度、计量验收和仓储管理制度、财产清查、授权审批、成本核算、财务分析等诸多方面，要重点加强。3）加强财务分析，提高会计报告信息质量，为治理架构层面和内部组织提供及时有效的信息。

（三）加强后勤会计团队职业化和核心人才遴选任用机制建设

1）关于后勤会计管理团队的职业化建设。植根于浙江大学，浙大后勤人在更高平台上，对会计管理问题做出了深刻思考和精准把握。但从全国范围看，后勤会计团队专业素养不高，直接影响了对政策法规的理解和对后勤经济形势判断存在偏差，对新的管理思想、方法不够敏感。后勤会计机构要创造条件，建立竞争和成长成才机制，鼓励团队成员有意识去充实和提升职业能力、服务水平，实现个人职业生涯和工作业绩的共赢。2）关于会计核心人才遴选问题。管理也是生产力。浙大模式的关键在于一批水平高能力强、敢想敢做、高度敬业的专业化队伍，专业水平高、沟通力强的核心人物是其灵魂。核心人物在会计管理的机制体制设计中起主导作用，形成了会计管理的核心能力。核心会计人才身份地位与负责对象，是影响众多高校后勤会计管理的重大事项。

（四）加强高校后勤会计监管和指导体系建设

当前，无论是高校、教育主管机关还是国家财政会计管理部门，对高校后勤会计的监管和指导，都相对薄弱。行业自律组织的作用因缺乏硬性约束而相对有限。因此应加强监督和指导体系建设。一是要继续加强行业指导与监督，二是高校的监督与评价要到位，三是政府监督和管理，包括行业主管部门的地区性成本和效益基础数据库建立、完善，以形成行业评价机制，政府审计监督部门对效益效果和管理过程的审计评价机制和体系，要完善对后勤经济效益和社会效益评价体系，探索建立和完善后勤行业成本分担的量化和标准化机制。

结束语

后勤会计管理是我国现代大学治理的重要内容和基础，面向新世纪和未来的高等教育改革，不能回避后勤社会化问题，自然也不能对其会计管理问题避而不谈。后勤社会化的根本路径在顶层设计上非常明确。而浙大后勤会计管理模式解决了当前后勤会计管理制度的体制选择，遵循企业会计准则，规范操作，依法纳税，会计基础工作和会计报告均实现了规范化，因应了国家税制政策的改革调整，具有示范效应，值得在当前后勤社会化阻力重重、高校艰难抉择的时刻进行推广，以切实推动高校后勤社会化，为大学发展创造更好的条件和保障。

学校社团后勤工作计划篇（10）

一、解放思想、更新观念，适应社会发展需求

长时间以来，在传统计划导向体制下形成的高校后勤管理模式，具有封闭性、单一性、成规化的特点。学校在教育教学、科学研究研、后勤保障占有的总资产量一般均在80%以上，这三类的事业费用都由国家财政预算单位统筹统拨，学校财务部门期初按计划领拨经费，在期末核销经费支出数目。资金来源渠道的单一性，只计投入不计产出的理财方式，弱化了后勤财务管理能力，固定资产投入量大，但实际管理松散，会计人员的工作局限在账簿和凭单的常规工作之中，会计工作方式具有程式化和单一性特点。1998年财政部和教育部联合出台了《高等学校会计制度（试行）》第一次将“教育成本”和“经营结余”的理念贯入高校会计管理制度中。随后，在市场经济变革力量的策动下，高校后勤改革持续推进，后勤管理模式和运行机制也发生了巨大的变化，由单纯行政管理向部分经营实体转变的模式应运而生。传统仅“记账式”和“报账式”的简单核算模式已不适应改革推动下的管理要求，这就使得资产管理和财务人员的基础工作发生翻天覆地的变化，提出更高的工作要求：会计工作不能局限在账簿凭单中，应把核算管理当作立足重心，而非简单意义上的“记账报账”工作。资产和财务管理也应从传统计划的影迹中走出来，摆脱过去陈旧核算模式的局限，接受新的管理模式和运行体制，充实新知，熟练掌握现代管理的政策方法途径，以适应后勤社会化改革中的管理要求。

二、社会化初始期，资产和财务管理工作的基本要求

首先，清产核算，明细产权。集团（中心）从学校成建制度中分离出来，实行准企业化管理，要对集团（中心）所使用、占有的固定资产和流动资产进行全面、细致的清查核实，明晰产权。在初始阶段，集团（中心）拥有对学校资产的使用权和支配权。学校以零价格使用或优惠价租赁，集团（中心）作为承租方，负有过渡期内国有资产的保值、增值和不流失的义务，有维护国有资产安全完整的责任，适时或可参照企业管理模式引入固定资产年限折旧。同时，做好资产核算工作，为后勤服务融入社会第三产业，或进行股份制改制做好基础工作。其次，后勤服务社会化的改革目标，不可能一蹴而就，并非一朝一夕能够完成的。初创阶段，学校可能仍要投入一定数量的事业费和固定资产等，作为集团（中心）运作的保障。由于学校投入的资产比重和事业费数量的差异，集团（中心）内部的实体经济性质和经济类型就有所不同，大概分为：管理服务类、有偿服务类、经营服务类。不同属性和类别的实体，在财务管理和操作中区别很大，这对会计人员从业的政策解读与执行，具体工作要求都提出了更高更严的标准。例如：对管理服务类，学校拨付的日常事业费，应履行目标责任化管理，考量项目完成和工作绩效情况。另一方面还需制定合理的收费政策，推行合理可行的收费标准，使学校逐年递减固定资产总量投入和相关事业费投入，逐步向有偿服务、经营服务的方向靠拢，完成后勤社会化过程。对于有偿服务类，核算方式归为不完全成本核算，间接费用未列入成本，由于成本核算不严谨，收费价格也不能完全与市场同步。结余分配还需兼顾学校、集团（中心）、个人三方利益。对经营服务类，则完全按照企业化管理，同类、同质、同口径的服务要低于市场价格，这也是充分考虑到服务群体和服务环境的特殊性。企业的经营利润分配，应留有一定比例的资源占用使用费和税利指标，同时也要维护经营者的合法权益。再次，由于后勤社会化改革尚处初级阶段，一方面后勤服务集团（中心）如雨后春笋，层出不穷，另一方面与之相配套的管理制度法规，包括资产管理和财务管理办法都未成熟和齐备，这就需要资产和财务管理人员具备一定的政策水平和业务能力，把在社会化改革中遇到核算主体的新问题参照有关规定、在掌握政策文件的刚性制度条件下有灵活界限处理的能力。要做到于资产的保值增值有利；于鼓励后勤创新经营、自我发展、自我约束有利；于减轻学校负担，积极稳步推进社会化改革有力。最后，建章立制，有法可依。建立健全集团（中心）内部资产管理和财务管理办法。后勤服务实体，要按照各类不同的服务项目，严格核定服务成本，充分考虑教工和学生消费的承受能力，合理地制定结算标准，保证同类别、同口径服务项目收费低于社会行业标准，服务质量却需高于同类同行标准的原则。办法制度的建立遵循科学性、合理性、可行性原则，在时间的过程中不断完善细化。坚持高校发展向科学化、深入化、精细化发展的方向。

三、教育发展新形势下后勤社会化改革的问题与对策

学校社团后勤工作计划篇（11）

高校后勤社会化改革的整体推进到现在已经有十多年时间，全国高校经过共同努力，社会化改革已经取得了一定的成效，增强了后勤部门的服务能力，提高了后勤的服务质量，打破了具有计划经济特点的财务管理模式，基本实现了高校后勤管理的社会化。高校后勤实体具有诸多的特殊性，所以高校后勤财务管理不同于高校行政事业的财务管理和企业的财务管理。从目前情况来看，高效后勤的发展仍存在一些问题，财务管理问题是其核心问题，需要积极采取有效措施来解决这些问题，进一步推进高校后勤的社会化发展。

一、高校后勤集团财务管理的概述

高校后勤集团包括学校几乎所有的经营实体和服务单位，整体来说包括三类。第一类为非营利机构，包括学生宿舍，水、暖、电等服务，这类部门服务主要依靠学校的补贴和投入，不以盈利为目的；第二类为服务经营性部门，包括物业管理、交通、绿化等等，这些服务活动，其财务管理模式主要是独立经营模式，可以为将来逐渐引入社会企业管理积累充足的管理经验；第三类为经营，包括校办工厂企业等，其财务管理与同类企业的要求一致。上述三类高校后勤的实体，其资产完全属于学校，后勤实体自身并不存在实际意义上的资产，因而其财务管理具有特殊性，如管理对象复杂，财务监督混乱等等，这些特殊性更加促进高校后勤财务管理要不断进行改革。高校后勤财务管理的社会化改革打破了以往计划经济制度下的管理模式，改变了过去单纯的行政管理模式，由直接管理转换为间接管理为主，把行政管理调整为以经济手段调节为主等等。

二、高校后勤财务管理中存在的问题

（一）财务管理的体制不合理

由于高校后勤包括的三类对象比较广泛而且十分复杂，所以相应的财务管理的对象范围也就具有广泛复杂的特点。有些高校为了更好的协调相关各部门之间的权责利关系，多设置一些财务管理机构并配备相应的工作人员，对后勤财务进行分块管理。这样虽然把整个后勤集团的财务划分成了几块，却并没有进行有效的集中管理，整个后勤集团的财务管理过于分散，以致在实际运行中会出现部门利益冲突、管理协调困难等问题。同时，高校后勤的财务管理制度还不完善。因为高校后勤的财务管理与事业单位的财务管理及企业的财务管理都不一样，它实际上应该由教育部门来制定，使每个学校的后勤财务管理都执行统一的制度。但事实是至今仍没有制定统一的管理制度，导致高校在处理后勤财务管理的某些共同问题时无法可依，各自按照自己的制度进行，从而导致高校之间的后勤财务管理信息无法进行比较，教育主管部门也就无法进行合理的管理。

（二）财务管理目标不明确

企业财务管理的目标主要包括利润最大化、股东财富最大化、每股盈余最大化。但高校后勤实体具有教育服务和企业经营的双重特征，其管理对象复杂，也就导致财务管理的要求和水平出现了不一致。同时也因为后勤实体与高校之间存在着隶属关系，高校后勤的财务管理也就需要承担许多行政性任务。这些特点使后勤财务的管理目标变得模糊起来，在经济效益最大化和社会效益最大化之间难以达到平衡。

（三）财务人员综合素质不高

高校后勤财务管理人员缺乏创新性，财务管理的制度方法因循守旧，不能与时俱进，不能做到科学创新、大胆改革。而且财务管理人员的综合素质普遍较低，学校不重视对后勤工作人员素质方面的培养，缺乏高层次的财务管理人员及会计人员，相反由于社会中的某些不良风气导致后勤集团中存在大量低学历或无学历的工作人员，这在快速发展的经济形势之下势必会影响新的会计制度和准则的顺利实施，而且某些会计人员的知识水平不能满足新的发展形势下工作的需要。

（四）财务监督职能较弱

财务监督主要是指高校的后勤集团财务、高校相关财务部门、审计部门等根据相应的法律法规对高校后勤的财务活动依法进行检查监督，及时掌握各高校后勤部门的财务管理情况，及时发现并纠正一些违反财务管理规章制度的问题。但是在实际操作中由于高校后勤财务管理情况相对滞后，制度上不够完善，而且后勤集团的工作人员多数与高校有着紧密的联系，即使存在相关制度，也不一定能够得到实现，多数会流于形式。

三、高校后勤财务管理的对策

为了与高校后勤社会化过程中产生的诸多变化相适应，必须不断创新改革高校后勤的财务管理，积极应对挑战，把握机遇，改善高校后勤财务管理的模式，进一步促进高校后勤财务管理的改革与发展。

（一）重视财务管理工作

一直以来，高校后勤的财务管理工作都只是在会计核算的基本层面上，缺乏实际意义上的管理意识。随着高校后勤社会化的不断进行，为了解决其财务目标中存在的矛盾，需要加强后勤财务分析工作，综合分析所有项目的支出、收益和成果效果等，尽量保证在经济利益最大化的前提下运行，对于能在一定程度上改善服务质量的项目，也应适当支持。因此财务管理在帮助管理者做出正确决策、努力实现利益最大化方面具有重要意义，高校后勤集团应充分重视财务管理工作。

（二）明确财务管理目标

高校后勤的社会化改革主要是让高校后勤积极参与到市场中，使高校后勤能够以企业的身份参与到激烈的市场竞争中。为适应这种竞争，高校后勤应该把努力生存、快速发展，以及最终盈利作为它的发展目标。此外，高校后勤还需要明确其总体目标、具体目标及分部目标，以合理配置后勤财务资源。高校后勤财务管理的总体目标应力求达到耗费最小化和服务最优化，在资源消耗最小化的同时还能为学校全体师生提供最优服务。而高校后勤的具体目标和分部目标则需要在总体目标的基础之上，根据后勤实体的具体实际情况进一步确定。

（三）提高财务人员的综合素质

许多高校由于资产问题、管理问题等诸多因素的影响，导致其管理体制处在事业与企业二者混存的混乱局面。这样其财务管理人员实际上缺乏专业知识的培养，业务水平较低，工作质量与效率普遍不高。高校后勤财务管理的特殊性对财务人员的工作水平有更高的要求，不仅要了解企业会计制度的具体内容，还要有相对较高的职业判断力，所以应积极加强后勤实体所有工作人员的专业知识培训，认真学习新业务，不断增强其综合素质，这样才能不断满足后勤实体实际工作的需要，也会在一定程度上满足财务管理制度的要求。为提高后勤集团的整体素质与业务水平，高校后勤也要积极招聘综合素质较高、能真正胜任后勤财务的管理工作的优秀财务人员。

（四）完善财务管理制度

在不断加强高校后勤财务管理的基础上，进一步统一和完善其财务管理制度体系。高校后勤财务管理制度实质是高校后勤财务管理的行动准则或者说是办事规程。完善高校后勤的财务管理制度，首先要求教育主管部门认真制定各高校健全统一的后勤会计核算制度，以及重大财务项目的管理制度，力图统一规范所有高校后勤的会计核算行为及财务管理行为。在此基础上，各个高校再依据统一的章程组织制定自己学校的后勤财务管理制度，这些制度主要包括核算制度、分配制度、分析制度、监督制度等等。只有不断完善财务管理制度，才能使高校后勤的财务管理合理有序的进行。

（五）改进财务管理模式

高校后勤的管理具有所有权与经营权分离的特点，这为“统一领导，集中管理”的模式奠定了基础。在高校后勤不断进行的市场化运作及管理层次不断增加的进程中，旧的分散管理与分散核算的模式不再满足后勤管理的需求。“统一领导，集中管理”要求把后勤各部门的全部财务情况纳入整个后勤集团的财务核算与管理中，然后根据服务和经营的性质不同进行划分。这种管理模式具有便于资金统一调控，减少财务岗位，提高资金利用率，便于后勤进行准确财务分析等诸多优点。

总之，作为社会主义现代化市场经济体系中的一支新生力量，高校后勤在社会化过程中，仍有许多需要完善的方面，其财务管理模式的创新与制度的健全统一尤为重要，要大胆创新、积极改革，促进高校后勤的社会化进程的向前发展。

参考文献：