项目管理论文大全11篇

项目管理论文篇（1）

文化产业的知识性在于向社会提供各类知识产品和知识服务，满足人们对文化消费资料的需要。文化产业是创意产业、内容产业，文化人才是文化产业的主体，创意是文化产业的灵魂。原创性和知识性决定了文化产业的核心竞争力在于人才。因此，文化产业项目管理对创意型、技术密集型团队的人力资源管理、沟通管理等工作都提出了非常高的要求。

（二）项目发起的复杂性与综合性

精神内容生产存在内容的创新，以及从创新到产品化生产的两个过程。前一个是对项目产品中所包含的精神内容的创作、策划与组合。后者是将相应的精神内容要素固化到相应的物质载体中去，成为产品形态。例如，电影需要导演、演员、编剧等创意人才的劳动。这些通常称为线上部分。而电影创意要转化为电影产品，必须通过电影的摄像、道具、场务、化妆、后期制作等多个部门协同完成。这些生产部门通常称为线下部分。通过法律、金融和保险等环节的合作，获得项目的资金，通过发行环节进行电影营销。电影还会产生大量的知识产权，如哈利•波特、迪士尼等，可以通过形象许可和版权经营，形成玩具、图书、文具等。一个文化产品项目要实现准精神产品到纯精神产品的价值转化，是一个复杂的过程。不但要对项目运行过程中资金、成本、进度和风险进行管理，同时还要建立起完善的内容信息管理、版权管理与开发系统。一个项目要想获得成功，不但要在相应的领域具有较高的艺术水准，而且需要考虑到目标受众的需求、赞助企业的需求、国家的法规政策及导向，以及本企业的优劣态势等。特别在我国，文化需求的增长在与日俱增，瞬息万变，而又缺乏市场运作经验的积累，相关的数据和统计信息比较匮乏，项目发起的难度就相应增加。同时，在文化活动走向市场化运作的同时，需要考虑更多的市场因素，比起别的行业产品来说，对产品的独特性要求更高。这就要求项目策划和审批的决策者具有综合素质。

（三）项目策划的艺术性和技术性

一般而言，文化项目的策划从项目发起就开始了。相对于其他行业项目，其技术性多半包含在设计中，文化项目的技术性就体现在策划中。例如，奥运会开幕式的总负责人应该懂得与策划内容相关的技术支持，如现有的影像设备水平、物流管理技术等。在策划项目的同时，就要考虑到市场结合点，做到艺术和市场的结合。

（四）项目实施结果的不可修改性和风险性

—般文化项目一经确定，一旦举办或者发行，其结果就具有不可修改性。比如一个展览、一台演出，即使不是现场直播，可是对于直接现场的观众来说，其结果具有不可修改性。同时，文化项目往往是投资大、风险高，存在较多的不确定因素，因此，对于文化活动项目而言，其策划和控制尤为重要，项目一次性的特征更为明显。要求项目经理和成员一方面具备较强的创新能力，另一方面要具有较好的市场预测和风险控制能力。

（五）文化产品的双重属性

文化产品具有意识形态和商品实物的双重属性，因而存在社会效益与经济利益两个方面的目标，项目管理必须将两者结合起来。因此，文化项目都有严格的审批程序，不但其立项、活动名称、场所、渠道等需要审批，甚至具体的内容都要进行有关的审批或备案。例如2004年反腐、涉案影视作品数量猛增，在犯罪手法、腐败内幕的描写上不断升级，很多剧目中已经出现了腐败层次越来越高、范围越来越大、案情越来越“黑”的趋势，这些都会对电视观众产生误导。广电总局适当压缩了这一类剧目规划立项的比例，在审批立项时，对观众意见较大的反腐、涉案剧目加大了管理力度，将全年申报的308部涉案剧目压缩了40%。另外，有些项目还需要交通、消防、公安、环卫等部门的协助。在涉外项目中，其审批程序更为严格。

二、文化产业项目管理的关键环节

（一）项目选择

文化项目在项目选择方面对创新程度要求高。如电影制片人会阅读大量的剧本，而最后选择拍摄的只有几部；出版商对畅销书的选项也是十分严格的；唱片公司对新艺人的选择和包装，需要进行大量的市场调查和评估。文化项目产出的影响具有长期性和社会效益。例如，奥运会项目的投入十分巨大，其产生效益并不是在当年就结束的，不仅限于奥运会的盈余结算。项目形成的大量场馆资源具有长期经营的潜力，同时奥运经济对整个地区经济的贡献和拉动作用不可忽视。同时，奥运会对国家和城市的形象树立有着不可估量的贡献。因此，文化产业项目管理的关键环节就是要注意项目的长期效益和社会效益。

（二）项目计划及团队

项目的策划是项目的创意过程。文化项目往往起源于一个好的创意，“超级女声”的概念和“想唱就唱”的鲜明主题就确定了这个“超级女声”项目的根本内涵。“梦想中国”，虽然主题也很好，但是概念上就不如“超级女声”来得明确直接。项目的商业模式，就是以项目的创意、目标为中心，将各种要素组合起来，形成盈利模式。文化项目的双重属性要求项目盈利模式与社会效益目标结合。项目计划过程就是明确项目的目标体系，设立项目最终需要达成的目标清单。为了保证项目顺利完成，项目计划还需要不断地进行相应调整。完成一个项目需要一批相应的专业人员在短期内组成一个团队来完成项目的开发和生产。比如，一名影视制片人需要根据策划方案，决定谁来编剧，谁来执导，剧中重要角色由哪个影星或者新人来出演，同时确定摄影、剧务、场记、服装、道具等专业人员组成剧组。剧组就是一种典型的项目团队。决定团队必须在既定投资总额的基础上寻找最佳组合，不可能一味追求一流人才。项目经理是项目团队的领导，是整个项目管理的核心。一个项目经理应该对本行业的艺术生产有基本的了解和修养；对本行业的市场形势和竞争态势有深入的研究；能够把握全局，以最经济的方法实现资源的最优配置。

（三）成本与进度控制

项目经理必须落实既定的各路资金，说服投资者及时拨付资金，确保项目的生产过程的顺利完成。与此同时，还要配合投资方，对到账资金进行有效的监管，确保有效使用，防止浪费和不当超支。例如，电影的拍摄需要严格的进度和成本控制，场景的分解，每个场景所需要的道具、人员工资、周期都要经过严格的计划和预算，项目的范畴和资金配置计划不应该在没有得到准许的情况下加以改变。在分期付款中，项目经理可以通过正确安排分期付款的期限，将项目的现金流入的期限结构同现金流出的期限结构对应起来，从而在整个项目周期内，实现项目的财务成本最小化。项目进度控制，也称为项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。一部影片可能要选择最佳的档期，或者商业性演出，都要求项目在规定时间内完成。这就要求项目团队按照序时进度，倒排工期，按时保质地完成项目。

（四）项目风险控制

一个项目的风险可以分为系统性风险和非系统性风险。系统性风险是指由于企业外部、不为企业所预计和控制的政治、经济、社会等环境因素造成的风险。非系统性风险来自企业内部的微观因素。这种风险产生于某一企业或某一行业的独特事件，是总的项目风险中除了系统风险外的偶发性风险。例如，资金不到位、内部不团结等，这些因素都会直接影响项目的投资、进程，甚至会导致项目完全失败。项目经理必须充分估计各种风险，及时防范和化解可能出现的问题，确保项目按计划推进。文化产业项目管理者既是优秀的文化工作者又是项目管理精英，不仅要通晓各种艺术门类，也要具有丰富的项目管理经验。周而复始的不断进取，文化产业才能随着社会的发展不断壮大。

作者:刘铁磊 单位:通辽市群众艺术馆

参考文献：

［1］中国项目管理研究委员会.《中国现代项目管理发展报告》.电子工业出版社.2006.

项目管理论文篇（2）

一、项目管理与项目预算

(一)项目管理发展过程

项目管理，即是以对项目范围内的全部工作为管理内容，以项目的启动决策到项目运行全部结束为过程，以科学有效的管理技术和理论方法为依据，对项目整体进行组织、调控、策划以及整合评价的工作过程。自二战以后管理技术方面涌现出一大批重要的新兴理论，项目管理即是其中之一。应用范围开始时只是局限于建筑等少数领域，20世纪80年代后逐渐扩展到其他领域。经济全球化的发展趋势和降低运行成本的压力，作为项目管理发展的动力和目标，迎难而上，开创了全新的发展局面。

(二)项目预算及其编制方法

项目管理的重要组成部分之一即是项目预算，项目预算的主要功能为依托于预算而对成本和实现既定的项目目标加以控制。项目预算是为一项针对于项目本身所启动的、对项目运行过程中所产生的资源成本、实施过程进行监控的管理性活动。项目预算编制有两种方法：一种是产生于高层，由项目运行决策高层处于经验的考量做出的判断，优点是总体预算往往比较准确，避免某些任务获得了过多的预算面某些重要任务又被忽视的情况；二是自下而上的预算，项目团队运用WBS对项目的所有工作任务进行估算，通过汇总形成项目的预算，优点是基层人员清楚具体各项活动所需的资源，避免引起争执和不满。

二、项目预算存在的问题

项目预算管理对企业提升管理水平有着很好的效果，能够实现企业短期利益与中长期发展规划相协调，但目前还存在很多不足之处：

(一)企业中高层人员对项目预算缺乏深刻、系统的认识

部分企业管理者对项目预算管理的认识还不到位，缺少相应的理论素养和专业知识、实践经验单薄匮乏，机械套用管理方法导致问题复杂化，成本急剧增加。

(二)项目预算的准确性较差

多数企业实施项目管理实践较短，历史资料积累不足，导致项目预算的准确性差；有的企业缺乏有能力的项目预算管理人员，导致预算的科学性不够，预算失去了应有的指导意义。

(三)项目管理组织体系不明晰

企业的项目组织主要有职能型、矩阵型和项目型三种组织形式，很多企业未能根据组织形式的不同有效明确职权，导致因在项目预算管理体系的规划中模糊不清；在落实预算编制的行动过程和目的达成度效率低下，失去了管理预算的意义，使其作用无法发挥出来。

(四)缺乏对项目预算过程的有效控制

在项目执行过程中，项目负责人主要关注项目进度，而忽视对项目预算的监控，导致企业缺乏对项目的有效控制，无法及时获取项目预算执行情况，对预算执行难以进行及时有效的监控和反馈。

(五)缺乏预算考核意识

多数企业缺乏对项目预算的考核和激励机制，普遍存在着考核不力的现象，考核工作未能形成制度化、标准化、规范化；业务部门缺少预算管理的意识，甚至认为预算管理约束了他们。预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

三、解决问题的对策

(一)提高单位中高层管理人员对项目预算的认识

通过组织学习项目管理、项目预算的管理理论，使管理者意识到项目预算管理工作的重要性，从而进一步提高管理者在理论学习和技能运用方面上的水平，进一步打造一个具有很强的知识水平和业务能力的管理团队，有效发挥项目管理的职能作用。

(二)加大项目管理理论培训和人才培养力度

企业对员工开展项目管理、项目预算等理论知识培训，有助于帮助员工提高理论方面的知识储备的业务水平，以便在日后的工作中凭借扎实的理论基础来促进实际工作的更好发展。项目预算人员能力水平是影响项目预算实施的关键因素之一，企业应注重采取多种形式培养和引进优秀的、专家型的项目预算管理人才，提高项目预算管理水平。

(三)完善项目预算管理的有关制度

制订或完善涉及项目预算管理的各项制度，从制度上约束预算项目的支出与管理，要明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。

(四)加强项目组织建设

企业在开展项目预算时，必须首先规范项目组织。项目预算也是企业全面预算管理系统的一个重要组成部分，在开展项目预算时还需全面预算管理委员会的领导，因此，从组织层面上要对相关部门和人员的责权利进行必要的梳理和规范。

(五)严格预算管理过程控制

切实重视对项目预算管理过程的管把控，包括项目预算支出反馈与变更控制。在过程控制中，对项目预算在实施时必须分解细化到各具体活动和工作包中；对项目构成还要按里程碑进行分解和总结，进行阶段性预算执行情况分析。当发生重大事项变更时，应及时编制调整预算。

(六)建立预算考核机制

建立项目预算的考核和激励机制，激发项目相关人员对预算管理的重视，使得每个人都从财务的高度提高预算意识，确保预算指标的一致性、全面性和合理性。项目的预算管理贯穿项目始终，做好项目的预算管理，才能从全局把握好项目的成本，实现企业管理水平的提高和企业利润价值的最大化。

作者:王在坤 单位:中车青岛四方机车车辆股份有限公

参考文献：

[1]陈淑冰.浅谈工程项目成本管理[J].长沙铁道学院学报，2008(02).

项目管理论文篇（3）

2.从具体业务入手，注重知识管理与业务工作的深度融合KMT核心小组采用编码化方法和个人化方法推行知识共享。编码化方法，主要依托信息技术固化业务流程、建立数据库族群等，依靠内部管理机制搭建交流、沟通渠道，使个人知识显性化成为不可逾越、不可或缺、不可替代的环节。个人化方法，如同传统的“传帮带”，通过机制化的交流、培训、互动等途径，实现人与人之间的知识传授与分享。知识管理只有与业务工作完美结合，才能让各种信息与知识，透过获得、创造、分享等过程，达到知识不断创新的目的，并回馈到知识系统内，形成个人与组织知识永不间断的累积，因此，项目部注重知识管理的针对性、实用性，始终从具体业务和工作实际出发，确保将知识管理寓于业务开展过程中。

3.通过企业文化和激励措施等使知识管理更高效项目部确定“领导以身作则、推行组织文化、精神激励主导、引导从众行为”的知识管理实践指导原则。高桥石化副总经理兼项目部主任、KMT核心小组组长是公司全程参与“炼油化工一体化项目”的重要人员，他把自己历年保存的与项目相关的资料从自己海量的电子文档库中梳理出来，KMT实践小组根据既定的知识管理平台知识仓库的“构架”与“标签”进行归类整理和上传。2012年2～4月，在项目平台构建的同时，KMT实践小组向知识管理平台的各类公用知识库分门别类上载了1900多个知识文件。同时，在项目部内部全面倡导与推行“共享、合作、支持、友善”的团队文化，并通过项目部例会等途径，不时对成员提供的关键知识进行分析与表扬，起到很好的“引导从众行为”的作用。

二、广泛应用虚拟组织、知识仓库等一系列信息化技术

1.知识仓库实现知识管理有效控制与高效运行知识管理平台所建立的虚拟办公室提供一套基于Web的便于访问的用户界面，集成业务流转模块和知识共享库。用户可实现系统登录、知识提交、知识检索、知识转存、最新信息订阅、知识评论、协同讨论交流等知识管理功能；还提供评价工具，从知识提交数量、被访问数量、评论数量、活跃程度等多个方面，对团队成员的知识贡献度进行评价，也可以针对系统的知识目录，评价某类知识在团队中的应用情况；并针对不同的知识管理角色，提供对应的系统管理工具，可以对系统的界面、模块的部署、用户的授权、访问的日志等进行管理。

2.虚拟组织实现知识管理在统一的平台中运行在知识管理平台中，主要用“虚拟办公室”和“虚拟办公桌”来体现虚拟组织理念。所谓“虚拟办公室”，指包含所有业务流转和知识共享库模块的知识管理信息平台。打开虚拟办公室（知识管理平台）界面，就如同走进项目部大办公室。在项目前期知识仓库版块，如同走到办公室公用的各资料柜前；在业务流转与业务公开版块，项目前期工作所涉及的各业务领域的工作布置与反馈、用印行文审批、出差任务审批等等工作，都已流程化；在内部管理与流转版块，则包含涉及项目部内部管理的所有事项；在知识培训与交流版块，包含远程培训系统，系统内有大量的各专业领域的网上在线培训课程、技术学习资料等；个人办公版块，主要有一个网上虚拟办公桌区域，点击打开看到的是模拟某办公室情景，谁的电脑打开则界面依据IP地址显示此人已坐到相应的办公桌前。“办公桌”内配备个人知识共享库；个人办公版块还配置有个人工作日志、邮件系统、网络U盘等办公工具；网络会议版块，包含两种形式的网上会议：在线会议可安排召开不同规模的网上会议，离线会议则应用于针对某专题的头脑风暴或是沟通讨论；而系统管理版块，主要归平台的系统管理员和应用管理员使用，也包含一些所有成员都可以查询的检索、统计等功能。

3.线上流转实现业务流转的同时自动产生新知识虚拟办公室的构建，充分利用K2软件优势，开发了一系列基于业务流转的知识应用服务，配以没有流转功能的知识共享库，分类管理各种业务资料，实现项目部主要业务全部在虚拟办公室内运行。开发业务流转的知识应用服务，既为完成业务，又鼓励团队就某一主题进行讨论、交流，其实质是留下团队成员的隐性知识。因此，规定团队所有成员的工作完成情况与结果必须在模块上反馈，不得跳开模块单独提交。而模块则将交流、讨论、反馈结果的“过程”自动接收、保存，并生成WORD或者PDF文档予以归档，形成新知识。

4.“虚拟办公室+VPN”组合，使知识管理不受时间、地点、环境限制一是采用VPN技术解决不同地域统一办公问题。公司采用了VPN技术（远程访问），给项目部每位成员都配发了VPN加密钥匙，“虚拟办公室+VPN”的组合，使项目部成员不管在哪里，只要连上互联网，就能通过VPN进入系统，打开的是同一个办公界面，如同在公司内部一样在虚拟办公室里处理所有事项。这种“把办公室带着走”的工作理念与方式，使知识管理再也不受时间、地点、环境限制。二是实现网络在线会议和离线会议。网络在线会议，即在线群体通过“网络会议系统”，专门讨论工作或技术问题。有了在线讨论，无论是点对点联系还是开网络会议都很便捷。网络离线会议，即信息沟通与交流模块。用于员工自发对某些问题的讨论、交流或咨询。此系统也能让项目部领导发出一个网络离线会议的邀请，可以把某个不是非常紧急的讨论议题，通过此模块来阐述清楚予以传达，并征询解决相应问题的措施。

5.强化权限设置，确保知识安全性建立相应的安全管理策略，包括权限设置有效地对知识的提交、分类、共享和传播等进行管理，实现了多维度的知识访问控制。尤其是所有上传的知识都不能删除，只能下架与回收。只有管理员可以清理回收站，只有管理员可以删除文件，确保组织知识的安全性。

三、培育形成知识共享文化的长效机制

项目管理论文篇（4）

投资计划是工程建设的基础项目，同时也是项目施工的理论依据。但是在基建项目建设中，由于投资计划不严谨，严重影响投资管理体系。主要表现在两个方面，其一是管理政策不规范。研究报告正常是由项目咨询公司编制，结合项目实际建设进程和发展现状，有条理性的制定投资计划，但是在实际管理中，研究单位没有对基建项目进行充分的探究，缺乏明确的理论依据，仅在现有的委托书上添加一些常规性内容，很容易造成缺项漏项。其二是投资估算不准确，保证投资估算的正确性是投资管理的关键。但是很多咨询公司不愿参与项目投资预算工作，即使设有专门的预算编制人员，但是受专业素质的限制，导致预算投资结构缺乏合理性，给投资管理体系带来挑战。

2.投资规划缺乏科学性。

基建项目建设的核心，据资料统计，项目设计规划阶段影响工程整体投资的可能性为35%-65%，是投资管理的关键。但是当前投资规划缺乏合理性，在规划建设中缺少必要的理论依据，主要体现在缺乏规划建设的理论依据，规划落实过于陈旧，和当前项目建设存在较大的出入，在不断演变过程中，误差越来越大，和实际项目严重不符，其次由于相关因素的限制，规划管理者没有对其进行深入的调查分析，仅用数据表达，条理不清晰，结构不严谨，导致规划体系和实际模式存在很大的差距。规划体系是为下一步建设提供理论依据，保证决策的正确性，但是由于编制的不合理，导致规划和实际不符，给基建项目施工带来挑战。

3.投资控制缺乏合理性。

投资计划、投资规划、和投资控制是基建工程投管理的重要组成部分。投资控制是最后的阶段，同时也是投资管理的关键阶段。投资管理的重点是变更与风险控制，但是在当前基建工程在控制阶段仍存在很多的问题，主要表现为两点，其一是招投标和合同签订不合理，招标文件和合同条款不吻合。其二是工程量报价不准确，存在肆意压低单价和背离计价依据等情况，导致业主损失大。投资控制不合理给基建资金管理带来隐患，严重影响项目的合理性。

二、基建项目的投资管理策略

投资管理是当前基建项目管理的重点，针对当前投资管理中投资计划不严谨、投资规划不科学、投资控制不合理等情况，要求项目建设单位从整体出发，将对资金的计划、规划、控制有效结合起来，兼顾细节，实现科学投资管理的目标。

1.投资计划管理。

投资计划不严谨是投资体系中的首要问题，只有具备完善的计划管理体系，才能保证整体投资体系的完善性。首先在制定计划之前，将基建项目的复杂性、长期性列入考虑范围内，采用“适度超前”的计划原则，根据当前经济发展水平和发展趋势，确定投资定位。同时结合基建项目在周期内的功能需求和变化的可能性，对建设规模、建设方向等进行超前考虑。其次对周期性长且难于更换的建筑，使用质量优良、性价比高的建筑材料，对周期较短且近期内无重大变化的基建项目采用电力容量大的材料，避免在投入使用后频繁维修，造成资源的浪费。此外为了保证投资管理的合理性，可借助社会力量建立完善的造价指标库，强化内部审核体系，在审核机制的限制下，对投资计划的编制进行监督，保证程序之间衔接得当。同时由于基建项目是一项投资大、工程复杂、参与者众多的工作，在整个建设过程中会出现各种突发性情况，为保证项目的顺利进行，要求业主在计划阶段，留出充裕的资金，防止因意外事件导致项目投资失控的情况。

2.投资规划管理。

投资规划管理是基建项目的重要组成部分，为了保证资金控制的严谨性，要求在规划阶段，做好资金限额工作。主要方法如下：首先要确定投资原则，从整体出发，兼顾细节，突出重点，用书面的形式为分解资金提供依据。其次要加强专业页面管理，所谓专业页面管理是指每个页面交叉的部分，在规划阶段，保证工作人员各司其职，保证投资规划的准确性。最后要加强对工程量清单的整合，很多基建工程单位采用预算方式计算造价成果，如果预算体系不严谨，会导致两者之间存在偏差，在实际中很难直接比较或控制，要求设计单位聘请专业的咨询机构承担清单编制工作，保证编制人员的专业水平较高，能适应不同清单的编制工作，同时可定期对编制人员进行培训，提升专业能力的基础上，提升人员的工作责任感，保证在工作时各司其职，争取能在有效的时间内实现效益最大化。

3.投资控制管理。

投资控制管理是基建工程资金控制的关键所在。主要是加强风险管理，保证整体管理机制正常运行。要求在控制阶段确定变更原则，保证招标文件和合同条款基本吻合，明确变更条件，避免在完成招标程序后出现合同纠纷的情况。在工程招标过程中要推行工程量清单报价方式，禁止出现随意压低价格或背离计价依据等情况，可采用明标暗投的投资方式，对可包干的项目采用包干的管理模式，无法包干的项目要明确单价，对投标方不平衡的项目采用相应的制约手段。此外、为了保证项目工程的承担制度，要加强法律法规建设，提升风险意识，建立完善的信用机制，达到规避风险，规范商业行为以及保证业主的基本利益目的。此外为了保证项目的顺利进行，要建立结算管理流程，从制度上保证项目施工的质量，保证工程建设能正确反映出清单造价。为了保证风险机制的科学性，要建立专业的咨询结构，提升结算监管强度，提升咨询人员的专业素质，从而提高评估的正确性。其次要做好项目后续评估工作，对项目中涉及的数据进行分析总结，形成完善的信息资源库，为以后基建项目的立项提供理论依据。

项目管理论文篇（5）

科研项目的立项管理是项目管理的核心，立项程序如下：首先，二级院系对本单位科研项目进行汇总后提交校科研处，科研处作为科研管理单位组织评审科研项目、提出改进建议，并进行仔细筛选；然后，通过评审的项目根据专家意见修改后，进行项目的立项或向上级管理部门推荐立项；最后，单位收到立项批文后与项目负责人签订项目合同。项目评审主要根据项目创新性、可行性、合理性、社会研究价值等原则，综合课题是否具有针对性、目标的明确性等来评判。

（二）科研实施管理

科研项目实施管理是项目控制的核心，主要包括项目计划、项目跟踪管理、中期评估三方面。在实施管理过程中应该严格进行预算管理，将项目预算编制严格落实到项目成本管理过程中，在项目实施过程中严格执行，要避免超范围、超预算的乱开支现象。对项目进行中期检查，项目负责人在研究时间过半时提交包括任务完成情况、问题、下一步研究计划等内容的“项目中期检查报告”，科研管理部门组织中期抽查。

（三）结题验收管理

项目合同书既是项目评审和可行性论文的结果，又是项目实施过程管理和验收管理的依据，故在这个环节中提出项目实施技术路线和项目考核技术、经济指标时，应同时考虑实施管理和验收管理的需要。项目完成后，项目负责人根据项目合同书撰写项目结题验收报告，并附上相关科研成果，科研管理部门组织专家进行评审并给予书面评审意见。通过评审的项目，负责人准备两份材料，一份留科研处备案，一份报送上级主管部门，未通过评审的项目根据专家意见改进，经审查通过后将相关材料报送科研处，科研处再组织专家评审。

二、高校科研项目管理的特点

（一）科研项目管理是一个动态的过程

不同的项目来源其项目周期不同，对应的项目性质差距较大，其管理侧重点也不一样，这就要求项目管理人员根据项目的具体特点进行针对性、系统性的管理。

（二）项目管理具有创新性和探索性

每一个科研项目从立项到出成果，都具有新颖性和独特性，所以要求针对这些项目的管理需根据不同项目的特征具体管理，这就要求项目管理过程中运用创造性思维，要有针对性的运用新方法、新思路。

（三）以人为本

科研人员是科研机构主要的财富和资源，在科研项目管理过程中应以人为本，充分发挥科研人员的创造性，激发其主观能动性，保障项目管理工作的顺利进行。

三、高校科研项目管理现状及问题

（一）重立项，轻管理

科研水平是普通高校综合实力的重要指标，为了提升竞争力，高校通过各种方式来增加科研经费和科研项目数。科研人员会仔细研读申请要求，积极查阅相关文献资料，认真分析国内外相关研究现状与进展；科研管理部门积极与项目主管部门协调联系，指导本单位员工编制预算、修改格式，确保各类项目材料准时上报。然而，当项目成功立项后，很多科研人员和科研管理人员会忽略项目实施工程的管理，科研人员忙于申请新的课题未及时开展课题研究与技术攻关，科研管理人员又开始协调新的项目申报，对已立项项目更多的是注重论文、著作和专利等指标的完成情况，而对科研项目实施的相关过程没有起到很好的监督作用。这种状态会导致大多数科研项目走形式主义，很难保证科研项目的顺利实施与结题，且不利于高校科研水平的发展。管理过程的不重视还会造成相关材料归档、中期检查掌控不到位，直接影响项目的按时结题，从而影响科研项目的进展。

（二）管理机制不完善

项目管理者与项目负责人之间是管理与被管理的关系，存在沟通少的情况，使得项目管理过程中多为上传下达，仅仅局限于项目经费、成果鉴定、结题验收等必要管理，而对项目负责人项目研究需求方面思考和探索较少，项目管理工作多处于被动，科研项目管理效率不高。同时，科研管理人员之间存在职责不清，导致部分员工消极怠工，对科研工作的顺利开展带来一定程度的阻滞。

（三）职称考评制度不科学，影响项目管理

目前高校在职称考评中多采用科研量化的考核形式，以论文、著作、专利的数量，科研项目的层次和数量作为衡量教师水平的指标，这种量化的考核在一定程度上促进了教师的科研申报积极性，但过度量化的考评方式会导致科研人员急功近利，片面追求科研成果，而对科研事业的发展不能起到正确的引导作用。

（四）项目经费预算和任务不匹配

科研经费的预算编制与项目的顺利进行有着紧密的关系，合理的预算编制是保证技术指标完成的必要保证。目前，多数科研人员在申请项目时忽略对科研经费的合理编制，预算和实际偏差较大，预算内容不准确、不全面、缺乏合理性和规范性要求。

（五）横向合作项目较管理薄弱

近年来，高校对科研工作日益重视，但科研管理人员主要还是把重心放在申报政府主管部门的纵向科研项目上，没有强烈意识到与企业合作的横向项目对高校科研水平提升、地方经济发展的重要意义，故而忽略对横向项目的管理。

四、加强高校科研项目管理的对策研究

（一）加强项目过程管理

对已立项项目要关注其研究进展，对开展研究过程中出现的问题要及时给予解决，保证项目能顺利执行。同时，要完善项目中期检查制度，做好中期检查工作，确保项目按预期计划顺利开展。通过加强项目中期检查、督导，对正在运行项目开展中期检查，并根据检查情况，分析项目开展过程中具有共性的问题与困难，积极采取措施调整并解决，确保项目的顺利完成。

（二）提高科研管理人员素质与管理水平

科研管理人员是项目管理的主导者，科研管理人员的素质与管理水平直接影响科研项目管理的效率，这就要求科研部门加强科研管理人员素质培养，建立合理的激励机制激发科研管理者的主观能动性，促进科研管理人员的自我学习与完善。科研管理部门还应完善科研培训体制，为管理者提供必要的学习、进修的机会，以提高科研管理人员的业务水平、培养具有科研管理创新精神的专业队伍。通过与其他高校的交流来了解最先进的科研管理技术，从而促进科研项目管理的规范化、专业化和先进化。

（三）完善科研管理系统

提升项目管理效率必不可少的环节是采用先进的科研信息管理系统，这就要求高校有效利用科研管理经费，建立高效的服务支持体系，优化科研管理系统。首先，科研管理部门应随时可以了解项目进展和运行情况，且此管理系统应建立双方的交流平台，利于双方互动。其次，科研管理系统应下设二级管理单位。例如，把科研项目管理系统和财务管理系统对接，让财务管理人员参与到科研项目管理过程中，一旦发现项目预算编制与批复经费不一致的现象，财务管理人员与科研管理人员沟通，责令相关人员根据批复经费调整和完善项目实施方案，并调整经费预算。这种科研管理系统与财务系统的对接平台有利于财务人员对教师开展科研提供必要的资金支持和有效监督科研经费的使用，提高科研经费使用的规范化和合理化。

（四）加大科研经费投入，强化科研合作项目

科研项目的顺利进行必须有充裕的经费作为后备支持，要把项目做深、做精，需要在一定程度上加大其科研经费的投入，科研管理部门可针对一些优秀的、社会意义重大的项目加强经费支持，同时有效监督其科研经费的合理使用，避免学术腐败。同时，由于高校科研投入经费有限使得科研项目的进一步深入较为困难，特别是一些应用型的科研研究项目，这就要求高校科研人员积极与企事业单位交流合作，通过企业已有的设备资源、科研经验共同实现科研项目的产业化转化。特别的项目，科研人员应该与企业有计划的长期合作，把已有的技术转移给企业，不仅要进行技术转让、委托开发等低层次的合作，更应该往共建实验室、共建研究开发机构、战略联盟等高层次的合作形式转移。

项目管理论文篇（6）

一个项目从形成概念、立项申请、进行可行性研究分析、项目评估决策、市场定位、设计、项目前期准备、实施准备，以及机电设备和主要材料的选型及采购，项目的施工计划制定和具体组织实施，工期质量和投资的控制，直至最后的竣工验收、交付使用，这其中的任何一个环节，都直接影响到工程项目的成败。现代工程项目管理强调，对项目的管理要贯穿由以上所有环节形成的全过程，而不仅仅是施工阶段的管理。所以，在这些过程中，如何协调项目各方利益相关者的关系，确保项目的质量、进度、投资三大目标的实现，是摆在项目公司面前的一个非常重要的问题。具体来讲，项目公司的作用主要有以下几点。

(1)计划职能。工程项目的各项工作都要以计划为依据，工程项目计划是工程项目实施的指导性文件。所以说，计划是龙头，计划即管理。项目公司要筹划安排工程项目的预期目标，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目。

(2)协调职能。项目公司要在项目的不同阶段、不同环节，与相关的不同部门进行协调，虽然不同层次都有各自的管理内容和管理办法，但他们之间的结合部往往是管理最薄弱的地方，需要通过有效沟通和协调，使项目公司在不同阶段、不同环节、不同层次之间实现目标一致，达到时间、空间和资源利用之间的高度统一。

(3)组织职能。在明确部门分工、职责、职权的基础上，项目公司应建立有效的规章制度，使项目的各阶段、各环节都有人负责，形成一个高效的组织保证体系。

(4)控制职能。主要体现在目标的提出和检查、职能的分解，各种规范的贯彻执行及实施中的反馈和改进。

(5)监督职能。项目公司应依据项目的合同、计划、规章规范等，对项目的进度、质量等进行监督，确保项目的健康运行并达到预期目标。

二、项目公司综合管理的原则

项目公司在综合管理中面临着众多急需克服的困难，因此在日常的管理中也应跳出一般企业的管理模式，寻找适合于公司自身特征的管理模式和管理方法。所以，项目公司在综合管理中应遵循以下几条原则。

以项目为核心的原则。项目是项目公司存在的基础，公司的一切活动都是为项目服务的。在综合管理中，要以有利于项目的进展为首要目标，各部门、层次和责任制度、规章制度的建立都必须服从于项目的目标。

公平原则。项目公司的人员来自不同的职能部门，如何在公平的前提下，对有着不同利益背景的员工进行考核和激励是十分重要的。项目公司在制定规章制度和员工绩效考核中一定要注意确保公平。

统一指挥的原则。公司的组织特征决定了项目人员在日常的工作中常常会同时受到原职能部门与项目公司的双头领导，这就极大地违背了管理学中统一指挥的原则。所以，在项目公司的综合管理中，与原职能部门的良好的沟通是必不可少的。

责权利相一致的原则。责权利相统一是管理学中的一个重要原则，在项目公司的综合管理中要做到各个职位的权利和责任相适应，形成岗位负责制。

精干高效的原则。综合管理中要注重效率，各部门和岗位的职责应分工明确，同时避免人浮于事或责任相互推委。应坚持对员工进行团队协作能力的培养，并定期进行绩效考核，确保精干高效。

三、综合管理的主要方法

项目的实施是一个复杂的过程，从前期的立项、可行性研究直至最后的竣工验收，其中的每一个过程都需要项目公司运用科学的方法进行管理。所以项目公司对综合管理方法的运用也是项目运作成功与否的关键因素之一。项目公司的综合管理内容主要包括：企业的计划与统计、规划与调查、综合平衡与协调调度、制度建设规范考核等四个方面的工作。这四个方面的工作相互联系，相互制约，构成项目公司综合管理的整体。上述综合管理的原则为综合管理提供了指导，而公司接下来要做的就是在以上原则的指导下选择合适的管理方法。具体来讲，项目公司的综合管理方法主要有以下几方面。

(1)信息管理与人才管理是企业综合管理的基础。首先，设置的统计信息指标及口径必须符合自身特点，同时还要满足同业社会和国际接口。其次，建立必要的统计信息流程与制度，使统计信息管理具有可执行和可操作性。再次，具备相应的资源配置(人才、技术和装备)，譬如：信息管理组织者、信息管理者和信息采集执行者的受专业训练程度、工作经验及基本素质，必须与自身设计的技术要求和装备相匹配。

(2)确立与统计信息体系相适应的计划指标。计划目标的指标设置与统计信息指标口径一致，内容应包括主要的经济技术指标，既能反映企业的基本面貌，又有利于操作。

(3)编制综合网络计划。综合管理不同于战略管理，它既要围绕过程复杂，涉及因素众多的项目目标开展工作，又要对年度内的短期目标实行有效控制。因此，编制综合网络计划，就是在项目实施的工程流程的引导下，用网络计划方法建立本企业的综合网络控制图，即总网络图。

(4)在企业计划实施过程中，应以系统、信息与控制原理为指导，围绕企业开发与经营目标，在过程控制中，搞好综合平衡与协调调度，及时进行有效调整。

(5)用统一规范的制度来考核，将奖罚分明的激励机制贯穿于整个目标管理的过程中。要加强项目公司的制度建设，完善公司的各项规章制度特别是奖惩制度，从而促使员工的个人行为与项目目标保持高度一致。

(6)机构落实。项目公司综合管理必须形成系统管理，因此，应设置一个专门的综合管理部门，它负责搜集各种关于项目的信息，并进行及时的传递；并协助公司管理者制定各项规章制度，执行制度的实施；同时，它还要进行员工的绩效考核并进行激励。综合管理部的设置，要以充分发挥上述作用为目标。可以根据项目的特点设置项目管理小组、项目协调员、技术支持小组和考核小组等几个主要部分，具体设置要因项目的不同而异。

四、结论

通过以上论述可以看出，建筑施工项目公司与传统企业的不同决定了其在综合管理中有着不同于一般企业的地方。所以，要做好项目公司的综合管理，就要按照以项目为核心的原则来积极创新管理方法和管理手段，只有这样，才能真正使项目公司的综合管理有利于项目的实施。

参考文献：

[1]丁荣贵.项目管理-项目思维与项目关键.北京：机械工业出版社，2005.

[2]田金信.建设项目管理.北京：高等教育出版社，2002.

[3]景英仁，景英民.试论工程项目之综合管理[J].山西建筑，2004.11.

项目管理论文篇（7）

广东省现代标准农田管理信息系统由信息子系统和审批管理子系统2部分组成。信息子系统各年度项目申报通知、政策法规、新闻信息以及统计报表等标准农田建设信息。审批管理子系统实现了标准农田建设项目申请信息在线填报和省市县各级主管部门对项目从材料审核、审批立项、项目下达、竣工验收、绩效评价的全流程监管，省市县三级管理机构及申报单位间数据信息可以互联互通、协同互动、数据共享。

2功能实现

广东省现代标准农田建设项目管理系统功能主要包括：项目申报、审核材料(区县级)、审核材料(地市级)、地点审查(省级)、材料初审(省级)、专家评估(省级)、立项下达(省级)、设计批复(省级)、绩效评价、运行管护、专题呈现、信息查询、统计报表、收发管理、系统管理(见图1)。

2.1系统管理

项目管理系统提供基础数据初始化功能，主要包括各行政地区资料等；管理系统用户操作权限，省级管理部门可管理授权地市级管理部门的操作权限，地市级管理部门可管理辖区内的县市区管理部门的操作权限。

2.2项目材料在线填报

符合条件的项目申报单位，通过系统在线提交相关的申请材料电子文档，其中：项目概况以在线填写的方式进行提交，其他材料如建议书、可行性研究报告、初步设计等制作成doc、pdf等格式的文件以附件形式提交。项目申请提交成功后，可以进行受理信息查询，在县级主管部门进行审核之前，还可更正申请材料。

2.3项目材料初步审核

县级项目主管部门的审核人员登录系统后，可对管辖区内用户所申报的项目申请材料进行在线初步审核，审核未通过的退回申报单位，申报单位修正错误后可以重新提交材料，审核通过后项目材料上报给地市级主管部门审核(见图2)。地市级项目主管部门的审核人员登录系统后，可对管辖区内需要审核的申报材料进行在线审核，审核未通过的退回相应县区级主管部门处理，审核通过的上报省级主管部门处理。

2.4项目省级审批与下达

经过市县2级初审通过的项目申报材料上报到省级后，首先进行地点审查和材料初审，地点审查主要看项目是否与已经投资建设的项目存在重复，材料初审主要材料格式是否准确充分、要件是否真实完整。经过地点审查和材料初审的项目由省级农业和财政主管部门联合组织专家评估，主要评估项目是否可行、设计是否合理、预算是否科学并给出是否予以立项的结论。省级农业主管部门根据专家评估结论，结合地方基本农田、农业生产等客观因素，按照项目投资控制额度和标准，科学平衡的拟定项目安排方案，并经省级财政部门审核同意后，由财政部门下达项目资金，由农业部门下达项目计划。项目组织实施单位根据省级下达的资金和项目计划开展项目设计，审计必须经过省级农业主管部门审批同意后方可组织实施。

2.5信息查询统计与地图

2.5.1项目信息查询

项目管理信息系统的信息查询项目包括：项目类型、项目级别、所在市级、所在县级、所在乡镇(街道办)、项目年度等。查询信息实行分级显示，一级为项目简要信息，包括项目编码、项目名称、组织单位、承担单位、建设地点、总投资、建设内容、竣工验收、绩效评价、运行管护等信息；详细信息使用二级栏目显示，使用超链接或程序命令形式查看。信息系统具有汇总、导出、打印、浏览等功能。

2.5.2项目地图

项目信息可以呈现分级地图。如果鼠标移动到某市(县)则弹出批注框显示该市各类项目数和投资总额，再点击该地点则弹出清单列表显示所有的项目。在地图当前图层为地级市图时，当鼠标移动到地图上的某市，则弹出批注框显示该市各类项目数和投资总额(见图3)。双击鼠标右键(点中某一地级市)，系统进入县级图层，移动到地图上的某县时，则弹出批注框显示该县各类项目数和投资总额(见图4)。双击鼠标右键(点中一县)，系统进入县级图层，移动到地图上的某县时，则弹出批注框显示该县所有项目清单(见图5)。继续点击项目清单中的定位，可以在地图上定位项目所在位置，也可以点击项目名称显示项目明细资料。定位后，当鼠标移动到地图上的某项目时，则弹出批注框显示此项目的明细资料，实现双向查询功能(见图6)。

2.5.3统计报表与文件收发

项目管理系统提供省、市、县各级主管部门需要的管理报表，包括专业的统计表和分析图表，可以生成多种格式的报表文件。各级用户均可以向上级或下级传递公文、通知、告示等，省级用户可向全省传递，市级可向省级或市属下级单位传递，县级可向市级或省级传递。

项目管理论文篇（8）

(二)加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为而造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑施工企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑施工企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑施工企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。

二、目前项目成本管理中存在的问题及其原因分析

(一)成本管理意识不强。在目前项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

(二)人员素质不高，责任心不强。有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。所以，坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前，有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

(三)材料管理不严，浪费现象严重。材料费在工程成本中约占60%，是成本能否有效控制的关键。因此，在测算过程中必须慎重合理，考虑到影响成本的多种因素，不仅要保证国家、企业的利益，而且要充分挖掘项目潜力，调动全员的积极性，积极运用新技术，促进增收节支，提高项目的经济效益。建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节。应采用量化的方法，将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个环节，即具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上，最终确保责任成本目标的顺利实现。只有正确合理地界定项目的责任成本范围，并保证分解目标的落实，才能在科学管理的基础上实现项目成本管理的有效化材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。

(四)成本核算流于形式，指导意义不大。一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此，对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此，管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

三、加强项目成本控制管理的改进措施

(一)加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

(二)加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们的工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对那些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。首先，在工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10%归项目经理部做成本节余分成奖，90%归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50%用于增加人工费，50%归项目经理部。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年可以分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。对在业务上敷衍了事、弄虚作假、欺上瞒下、得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。

(三)抓好成本预测、预控，选择、使用好劳务分包方。随着国企内部机制的改革，企业逐步精简队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领导小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请两家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。另外加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，上报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拨付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

(四)加强材料管理，控制工程成本。加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其他材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

参考文献：

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[4]熊晴峰.成本管理的分析[M].武汉：武汉大学出版社，2005.

项目管理论文篇（9）

 

施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果，也就是建筑施工企业的生产对象，可能是一个建设项目的施工，也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。其主要特征：一是建设项目或是其中的单项工程，或单位工程的施工任务；二是建筑施工企业为管理主体；三是任务的范围是由工程承包合同界定的。建筑工程管理的主要任务是按照规划、项目蓝图有计划有组织的进行工程建设，如何科学准确地实施，我们认为管理中应该重点抓好以下几个方面的工作。

一、项目组织设计

项目组织设计是以单位工程为对象编制的，在项目施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的项目活动，是项目施工单位编制分部(分项)工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。施工组织设计包括以下内容：工程概况及施工特点分析、施工方案的选择、单位工程施工准备工作计划、单位工程施工进度计划、各项资源需求量计划、单位工程施工总平面图设计、技术组织措施、质量保证措施和安全文明施工措施、环境保护措施、主要技术经济指标。

施工组织设计是为了完成某一具体的施工任务对施工工艺、施工方法所作的规划和设计；是指导工程投标与签订工程承包合同价款的依据；是投标书的摘要素管理的目标及技术组织措施和经济管理措施；

工程项目组织设计是指导施工准备和施工的技术经济文件，而且它是在工程开工前就已经编制完毕。这就是说项目组织设计在工程开工前，对工程的施工组织和施工方法就设计好了项目管理论文，但是难免在开工后与施工实际情况会有不相符合的地方，为达到指导的目的必须对项目组织设计，进行必要的修改，边实施边修改完善。

二、以人为本，优选项目施工队伍

如果项目施工单位中标后，不进行分包，则可以在本单位优选项目施工队伍。选择技术水平高，有经验、责任心强的人员。也可以到社会上聘请重要岗位有能力的人员，另外在项目施工上可以对职工进行培训和思想教育，以提高他们的技术水平和思想认识免费论文下载。讲究团结协作，互相配合，以大局为重，拼搏奉献，任劳任怨，建立一个勇打硬仗的项目施工队伍。如果进行分包，最好进行公开招标。对分包单位的资格进行严格审查，如营业范围、资质等级、企业资金状况、社会信誉等。在满足这些条件的前提下，还要考虑以下因素：①工程报价的合理性，②建设工期的合理性，③工程质量安全的保证措施，④工程合同的信守度。不过当今社会人际关系复杂，少数项目分包的施工队伍“后台”很硬，造成承包企业现场管理困难，项目实施缓慢甚至费用增加。优选项目施工队伍，合理安排并建立各职能部门组织结构，是项目实施至关重要的环节。

三、 安全管理，预防为主

安全管理工作，在建筑行业上项目管理论文，是一项重点工作，安全工作的好坏是直接影响某一个名誉和这个单位的管理工作的素质。因此，在项目管理工作上，一定要把安全工作放在项目管理工作中的首位，若忽视了项目安全的管理，那是最大的隐患，是最大的危险，是项目管理工作中最大的错误。而且安全管理的好坏是牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为项目管理人员必须要做足安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。企业也应该在安全方面进行必要的投入。建立完善的安全事故应急预案，针对可能造成人员伤亡、财产损失和环境受到严重破坏而又具有突发性的事故、灾害，如触电、机械伤害、坍塌、火灾及自然灾害等，以努力保护人身安全为第一目的，同时兼顾财产安全和环境防护，尽量减少事故、灾害造成的损失。现场应成立专门机构进行安全管理，建立安全生产检查评比制度和安全例会制度，明确安全责任制，各配属队伍进场后的场地使用，均应遵守现场文明施工的各项规定。严格依照标准执行，严格奖罚制度，实现科学、文明管理。

四、严格质量管理，确保实现工程质量目标

项目施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，就必须狠抓项目施工阶段的质量控制。控制项目施工质量项目管理论文，就要提高管理人员的质量意识，按照全面质量管理的要求，使所有人员树立质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念。现场管理人员应有较强的质量规划、目标管理、项目组织和技术指导、质量检查的能力，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。

在项目施工过程中应加强质量检查，做好过程控制，坚持项目施工过程中的自检、互检、交接检制度，现场各级质量检查员都要充分行使自己的职权，对项目施工中每道工序，每个部位进行全面检查、把关。对隐蔽工程应严格进行检查并办理签证手续，对未检验的隐蔽工程坚决不允许进行下道工序项目。决不能出现质量问题后再进行处理，这将造成资金上的损失和工期上的延误。因此在工程建设过程中必须坚持质量第一的宗旨，严格行使质量否决权，确保工程质量免费论文下载。

五、加强进度管理，确保关键时间节点的完成

每个项目施工伊始，项目管理者都必须对整个项目施工有个总体的确实可行的进度计划安排。单位工程的进度计划完成后，项目施工单位据此分解，制定季、月、周进度计划。每周的工程例会，首先讨论各施工单位的上周进度完成情况和下周计划安排。在实际工程中，也时常发生设计变更迟缓、材料供应拖延、指定分包商不服从管理等情况。为此，我方加强了事前控制，每月初对本月可能出现的影响进度的问题及时收集整理，主动联系材料供应单位以及指定分包等相关各方，进行有效的沟通协调，以保证工程进度不受影响。如出现进度滞后的情况由项目施工单位提出滞后原因、可采取的补救措施，经建设单位和监理单位批准后执行。

项目施工进度管理涉及到项目施工的各个环节，作为项目管理者必须要对所管项目项目的各个工序及工艺熟悉了解，杜绝盲目管理和指挥。抓好工序衔接时间，项目施工中各工序穿插其间、交叉作业项目管理论文，项目施工工序衔接是否合理，准备工作是否紧凑有效，这都需要现场管理人员跟班当管并及时发现调整。在项目施工过程中，还要正确处理好质量和安全与进度之间的关系。不能为了抢进度蛮干项目而忽略工程质量保证。在安全方面，要始终坚持和贯彻“安全第一，预防为主”的方针，坚持“慢一点，安全一点”的原则，强化安全生产理念，在安全环境下确保项目进度正常。

项目管理论文篇（10）

2价值工程在施工管理中运用的工作程序

施工项目方案设计从功能目标的确定到项目工艺水平、材料选取，整个过程极其复杂，组织形式也不尽相同。根据价值工程理论，主要把握施工项目的功能和成本，整个工作程序可概括为提出问题、分析问题、解决问题，其基本步骤：确定目标、功能分析和评价、改善方案、实施方案及评价。

2.1对象的选择

工程项目在实际建设过程中涉及的技术经济问题比较复杂，且由于企业自身原因，不可能把所有影响因素作为研究目标。因此，价值工程首先是筛选价值对象，即逐步收缩研究范围的过程，明确主攻方向。价值工程对象选择的方法有很多种，常用的方法有因素分析法、百分比法、价值指数法和ABC分析法。

2.2功能分析和评价

确定分析对象后，收集有关的各种技术资料和经济技术指标资料。通过分析信息资料，根据建设项目特点，业主要求以及相关的技术规范，明确工程的功能特性，施工项目的必要功能和不必要功能，绘制功能系统图。在功能系统图绘制完成后，进行功能评价，在搜集的数据信息基础上，计算工程项目的功能系数、成本系数、价值系数。成本系数=分项成本/总成本；价值系数=功能评价系数/成本系数。

2.3方案改善及实施评价

通过功能评价系数、成本系数、价值系数的计算，可以判断出功能改进目标，一般选择价值系数小于1的因素为改造对象，以期能提高项目功能，降低成本。确定改善方案并付诸实施后，应进行项目后评价，判断实际效果与预期效果的差异，并分析产生这种差异的原因，在项目的实施过程中汲取经验教训，为今后的项目决策、成本控制、提高项目效益创造条件。

3实证分析

某高校学生宿舍楼要进行大楼外墙保温工程建设，工程量为20000m2，根据外墙外保温的施工工艺要求，保温材料要具有保温、隔热、防潮、防火、吸声五种基本功能，其辅助功能主要有样式美观、便于清洁、表面平整。

3.1确定研究目标

寻找性价比高的外墙装饰材料进行高校宿舍楼的外墙装饰工程，通过市场调研，搜集外墙保温材料种类、技术性能以及市场价格等相关的经济资料，选择EPS膨胀聚苯板、陶瓷保温材料、EPG胶粉聚苯颗三种材料为预选方案。

3.2功能分析与评价

技术人员对外墙保温材料的功能进行了系统分析，绘制出了功能系统图。

项目管理论文篇（11）

关键词:国际工程项目;施工;管理

几年来,公司承担的国际建筑市场份额在逐年提高,项目分布的范围也在逐步扩大。在不同地域、不同国家,虽属同一行业,但有着不同的管理模式和不同的施工方式,现就我公司承担施工的利比亚3000套住宅项目谈几点国际工程项目管理的看法:

1利比亚国际工程的特点

甘特3000套独立住宅工程项目由甘特小区(725套住房)、巴尔凯特小区(1070套住房)、菲沃特小区(255套住房)、太哈俩小区(325套住房)、欧维纳特小区(625套住房)组成,建设总工期为46个月,总建筑面积57万平米。本项目合同为EPC合同(设计、施工)

利比亚甘特3000套住宅工程项目所在地位于利比亚的西南部甘特市,该地区属于撒哈拉沙漠腹地,常年干热少雨,工程施工所在地天气炎热,气温较高,环境差。主要是克服在高温条件下保证正常施工。工地现场甘特地区物资材料极为短缺,施工所用的物资材料和小型工器具全都要从1400公里以外的的黎波里购买,运距较远。当地劳动力短缺,主要劳动力来源是中国和第三国,因工程量较大,所需的劳动力比较多,是劳动密集型行业。

2由利比亚国际工程项目谈国际工程施工管理

2.1熟悉和掌握项目所在国的建筑市场状况和动态

为确保项目后续工作的顺利进行,项目实施前组织专业人员进行市场调研、考察工作,主要进行如下几项:项目所在国的经济状况,和周边国家的经济状况;项目所在国的社会治安状况,、民族风俗习惯;项目所在国的建筑税收政策,建筑规范执行标准;项目所在国对外国人员的入境要求;项目所在国建筑市场供应能力:建筑所需材料,运输状况,劳动力,生活、日用品,施工设备及配件;项目所在地的水电状况,砂石骨料的供应状况;项目所在国从事与本项目一样行业的外国公司和中国公司的数量及所处地域及项目的进展情况。

2.2做好项目前期设计规划设计工作

EPC项目,在规划设计和施工图设计阶段,对整个项目的成本和运作起着至关重要的作用,因此对EPC合同,应从以下几方面做好设计工作:

找一家专业的设计院进行项目全部的设计工作;与设计单位签好合同,要求配备有专业设计经验的设计人员进行项目的设计工作;对设计工作进行全过程跟踪,设计完的设计作品组织项目技术人员进行会审,必要时请专业设计方面的专家进行会审,严格把好项目的设计关。

2.3充分做好项目进场前的准备工作

干好一个国际项目,为了使项目能够顺利开工实施,做好前期施工准备工作非常重要,因从以下几个方面做好准备工作

A、做好项目实施计划

为了实现国际工程项目预期的目标,就要对工程项目总体目标进行规划,对将要实施的国际工程项目的各项工作进行周密的安排,系统的考虑确定项目各项目标,包括进度目标,质量目标、安全目标、利润目标。综合考虑实现这些目标过程中所需的人力和物资设备资源和各项保证措施。

B、施工材料设备准备

建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的60%～70%,根据前期市场调查,在项目实施前,依据项目实施计划,全面系统考虑,准确计算出项目实施个阶段各时期算需材料、设备的数量和规格,制定一份详细的材料、设备采购、进场计划及相应的保证措施,有计划地根据项目进展所需合理、有序进场,做到材料不积压,设备不闲置,使资源优化的配置予项目,能够充分的得到利用。

C、人力资源组织与管理

国际工程项目中的人力资源可从管理层、翻译人员、生产辅助人员、施工一线的作业人员几个方面准备,根据工程项目的特点,在项目所在国当地雇佣人员及第三国雇用人员参与项目的实施。对不同类型人力资源的管理,应从多方面、多层次着手进行。在项目实施前,应制定项目实施人力资源需求计划,特殊人才需要培训的必须提前培训。国内选拔的人员要根据其以往的经历和能力进行选拔,发掘各人的特长,根据情况合理安排岗位,把他们放置到能发挥他们最大优势的位置上,实现资源的合理优化配置。

人力资源组织重点是一线作业人员的组织。根据利比亚国情,经过对利比亚劳动力市场的分析,本项目所需的大部分劳动力在当地无法解决,因为利比亚当地人的劳动技能比较低,而且散慢,在项目实施中管理难度比较大,虽然当地有很多周边国家偷渡人员,但在适用上存在很大的风险,而且违反当地法律。

通过对劳动力市场的情况分析,项目所需的劳动力考虑从中国和第三国解决,劳务来源从两个途径解决,一是自己在社会上聘用劳务,二是找专业的劳务分包队伍。无论采取哪一种途径招聘劳务,在劳务的组织与管理上应解决好以下几个问题:

在招聘劳务时,将工程所在国的自然环境条件、民族风俗习惯、法律制度、禁止事项等实事求是的告知对方,采取自愿的原则。

对所招聘的劳务及劳务分包商要有所了解,劳务招聘分地区招聘,不能在一个地方集中招聘的劳务。在出国前签订劳务合同,合同中明确双方的权利和责任,并收取一定的风险抵押金。劳务入场进行入场教育,将项目的管理规定及要求告知入场人员。在劳务使用上采取按劳分配,多劳多得的承包制度,挖掘一线人员潜力,调动劳动积极性,提高劳动效率,在制定承包价格时,根据平均技能制定一个合理的、统一的价格。为了稳定队伍,劳务人员工资定期发放,半年发放一次。对于一些故意挑头闹事的人员,及时做出处理,遣返回国,避免事态扩大。第三国招聘劳务考虑在一些不发达的国家招聘,在第三国寻找一家劳务公司进行合作。

2.4处理好与监理及的关系

在与监理交往中,既要坚持原则,要有一定的灵活性和策略性,采取以理服人和以礼待人的态度。切实搞好同监理的关系,首先以优良的质量取得监理的信任,在工程初期这点非常重要。其次编制好切实可行的工程进度计划,严格按照计划进行,增强监理对完成项目的信心。第三、尊重监理工程师的指示和合理建议。第四、对监理的过分苛刻要求,应以合同为依据,以理服人。第五、对自己的过失和错误要及时改正,不要强词夺理。在工作中互相尊重,和睦相处。第六、在与监理交往中分层次进行,对于不同层次的监理安排不同层次的现场管理人员进行沟通,这样有助于工作,提高办事效率。第七、对于在工作中故意刁难的现场监理,在平时的工作中注意收集证据,在合适的时机写函向监理公司的上级部门反映要求更换。

2.5正确处理机械化与劳务施工的关系

在国内,有的工程项目如果使用机械化施工,费用会比使用人工要高,这种“少用机械多用人”的观念使得一些企业在国际工程项目上没有取得好的经济效益。这是因为按照当前的实际情况,我国劳务在国外的施工费用并不低,大大高于东南亚和非洲劳务输出过的费用。因此,多出劳务,少用机械的方法在国际工程项目上不是很适合。使用高效率的机械化设备施工替代劳务,不但节省劳务费用,而且可以加快施工进度,确保施工质量。所以在编制工程项目施工方案时,尽可能的考虑使用机械化施工。

2.6必须了解和掌握FIDIC合同条款

从事国际工程承包业务,要精通FIDIC有关合同条款,做为项目主要管理人员,特别是商务负责人和从事商务工作的人员必须精通FIDIC合同索赔条款,其他管理人员也必须掌握FIDIC条款。

2.7开展企业文化建设

利比亚是比较保守的阿拉伯国家,在利比亚没有群众心娱乐活动,加之受语言的限制,中国员工在当地的娱乐活动很少,因此在工作之余组织员工适当开展一些文化娱乐活动,让员工业余时间有事做,充实员工的业余生活,增强员工的凝聚力。