工商公司管理学论文大全11篇

工商公司管理学论文篇（1）

在大学教育中，工商管理专业的学生往往缺乏学习目标，学习的内容也较为散乱，学生因为学习目标的缺失、理论和实践的脱节，学习积极性也受到影响。不仅学生，大学教师也存在着理论与实践脱节的问题。本文对以设立虚拟公司以及后期设立创业公司为基本思路来建设工商管理专业的实践课程进行了探究。

一、以虚拟公司为依托的实践课程设置

（一）理论课程体系的重构

基于应用能力的工商管理课程应该以应用为核心。因此，在重构理论课程体系时首先要与企业做深刻的互动并且要进行深入的调研，围绕企业所需的管理能力，甚至以企业运作过程的管理职能作为依据，嵌入相应的支撑学生能力的课程。

（二)以虚拟公司为依托的实践课程的设置

学校通过组织学生设置虚拟公司，围绕虚拟公司设置相应的实践指导课程。学校可以根据自己的需要以软件为工具设立虚拟公司，在设立虚拟公司的过程中，结合模拟公司实际运营的需要开设相应的实训指导课程。经过虚拟公司阶段，学生对基本的企业运作有了一定的了解，理论和实践的知识及经验已有所积累。但是虚拟公司和实际公司的运营还有较大的差距，重点的实训阶段放到创业公司阶段。

二、以创业公司为依托的管理实践实训

对于工商管理专业的学生来说，不进行实际的管理实践来理解理论是比较困难的，模拟只能解决基础问题。笔者在研究了硅谷与斯坦福的案例之后，认为斯坦福与硅谷的成功是相辅相成的。斯坦福从名不见经传的乡村大学成为世界一流的综合性大学，与其成功的战略定位与运作密不可分。对工商管理专业的学生而言，要通过实践学习理论知识。比较好的选择是鼓励部分有创业能力的学生或者教师进行创业活动，或者建立学院的孵化园区，给予学生相应的支持，以此带动其他学生的参与。进一步可以扩大孵化园区的面积和范围，引入外面的企业进驻园区，打通学校和创业园区的知识流动的途径，形成良好的互动机制。以创业公司为依托的实践和实训主要是通过三种方式来打造的。

（一）硬件准备

学校毗邻创业孵化园，这是很多高科技产业园区得以发展的一个重要条件。对于学校来说这是理论结合实践的良好平台。学校应先协同政府等机构搭建起这样的硬件设备。如模仿斯坦福大学将毗邻学校的一块土地租用给企业，形成了毗邻学校的产业园区，或者学校牵头建立起孵化园区。

（二）战略目标的确定和组织文化的建设

以斯坦福大学为例，1944年斯坦福大学制定了未来20年的发展规划，将未来20年的主要发展方向定为建立斯坦福大学研究园区，形成“学术研究、产业促进、大学发展”的良性互动机制。在此基础上，笔者根据实际，提出了具体的措施：第一，利用优势学科，将学校建设成为工业研究和开发中心，使大学和工业紧密相连，以此来推动科技进步和经济发展；第二，集中大学的资源来吸引优秀的人才，打造顶尖的研究机构，建设一流的学科；第三，将通识教育作为人才培养的重点和教育教学改革的重点；第四，制定一套经济性的报酬制度以激励教师与工业界的联系，优先结合有利于大学目标实现的企业。这种高屋建瓴的创业型大学，为后面很多具体的制度建设奠定了基础，也解决了工商管理学生以创业为依托的实训平台的问题。而笔者认为这是一个可以多专业互融共享的平台，可以成为企业和学校互动合作的平台。

（三）基本制度的建设

为管理实践建立起一个创业基地，实际也是高校其他学科共同的需求。其涉及基础的软硬件的建设，也需要制度去落实和推动，需要打破学院的界限，甚至打破学校和企业的界限。鼓励教师和学生创业创新，鼓励学校和企业交流互动，鼓励知识向企业的传导和转化。一旦建立起创业园区，打通知识向企业转化的通途。那么，不光可以解决工商管理专业学生的学习困境，同时也可以解决其他专业理论和实践结合的问题。理论和实践也可以形成良性互动。同时还可以解决学校发展的问题，向外界寻求资源，进一步吸引高素质人才，建设顶尖学科，发展学校的核心竞争力。

工商公司管理学论文篇（2）

而对于中级业务人员,我们会进行一些比较专业的培训和家电行业内的培训,提升他们的管理理念和水平,目的是培养他们参与管理的意识和能力。我们一般是这样培训中高级管理人员,从外面请来培训讲师给他们集中培训几天,培训结束后让他们休息一两天,总结一下,自己写一个心得,再由他负责对公司内部的中级或者初级人员进行培训,因为他学了以后再上去讲,可以强化他所学到的内容,同时还能把这些内容传递给更多的人。

工商公司管理学论文篇（3）

一个工商管理专业大学生的实习自我鉴定和工作鉴定范文样本，供参加实习的大学生朋友们参考。...今年开始，我在某工程公司附属单位AB公司进行了工商管理实习工作。在实习中，我在公司指导老师的热心指导下，积极参与公司日常管理相关工作，注意把书本上学到的工商管理理论知识对照实际工作，用理论知识加深对实际工作的认识，用实践验证所学的工商管理理论，探求日常管理工作的本质与规律。简短的实习生活，既紧张，又新奇，收获也很多。通过实习，使我对日常管理工作有了深层次的感性和理性的认识。我所实习的AB公司，隶属于某工程公司。该工程公司是以水工、市政、工民建、路桥、安装工程等为主要经营项目的国有大型骨干建筑施工企业， 具有航务工程总承包一级、房建二级、市政、水利水电三级、地基与基础一级、钢结构一级、机电设备安装一级、商砼与预制构件二级、勘察设计甲级、计量二级、建筑材料试验甲级等资质。公司现有正式职工3000余名，先进的工程技术装备千余台；拥有2.6万平方米的高层办公楼和30多万平方米的生产基地；近700米的工作船码头和4万余平方米的海域，固定资产达3亿多元。公司于1998年通过了ISO9002质量体系认证；1999年通过了I12国际标准认证，取得了"计量保证确 认合格证书"； 2001年通过了ISO9001国际质量管理体系认证。回顾我的实习生活，感触是很深的，收获是丰硕的。实习中，我采用了看、问等方式，对AB公司的日常管理工作的开展有了进一步的了解，分析了公司业务开展的特点、方式、运作规律。同时，对公司的服务品牌、企业使命以及企业精神都有了初步了解。

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工商公司管理学论文篇（4）

1.引言

随着信息时代和经济全球化的到来，世界各国企业都面临激烈的国内和国际竞争，企业都在努力地提高自身绩效水平以增强竞争能力。绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。从绩效管理的本质出发，绩效管理是以员工绩效管理为基础，实现员工绩效与组织绩效的整合，包括绩效计划，绩效实施，绩效考评，绩效反馈和绩效结果应用

等一系列环节的一个完整系统，最终实现组织战略目标，这使得绩效管理具有战略导向的意义，同时，绩效管理有助于实现企业绩效的可持续发展，使绩效发展成为企业文化的重要组成部分。企业的绩效管理是一个系统的概念，而T工绩效考核作为绩效管理一个方面发挥重要作用，绩效管理更重要的是要通过提高员工绩效的方法提高部门绩效与组织绩效，结合了企业文化，企业目标，是一种战略的高度，并逐渐成为了企业管理的核心环节。

2.招商证券的绩效管理模式及成功经验

2.1 以人为本的员工管理模式

招商证券在国内券商中业务范围涉及广泛齐全，包括了证券买卖，证券发行与承销，收购兼并，资产重组，财务顾问，资产管理，投资咨询等业务，这要求公司在不同领域都需要高素质的人才，也为不同类型的人才提供了较多的职业发展机会。招商证券以人为本，任人为贤，注重人才培养及队伍建设，努力打造公正透明的人才选拔机制及竞争性的激励机制，吸引了大批高素质人才。

招商证券重视员工发展，努力探索人力资源管理模式，以实现员工与企业共发展，共进步。基于证券行业知识密集型的特点，招商证券采用了员工职业发展通道的Y型模式，即在基层职位重点发展专业能力，只采用单一的专业通道，在中高级职位，设立专业和管理的双职业发展通道，员工可根据个人特点与价值导向联系公司的具体要求进行选择与发展，在职业发展到一定程度，员工可继续在本身技术职位上不断发展，谋求提升，也可以选择进入管理岗位进行发展。除此之外，公司鼓励员工多样化发展，为员工创造性提供多种发展渠道，如交叉发展，跨通道发展等。在公司内部，大力培育后备干部，一直采用干部竞聘制度，使员工有机会选择自己的管理职业生涯并在管理方面展现自己的能力。

在员工反馈与沟通方面，招商证券也践行了绩效管理的核心内容，即积极建立员工与管理层双向沟通的平台。多年以来，招商证券在业内以举办丰富多彩的文化活动著称，经常举办征文比赛，体育比赛等鼓励员工参与，增强员工的企业团队归属感。公司加强内部信息的沟通，完善“员工建议“征集机制，并采用及时奖励，鼓励员工积极为企业出谋划策，这成为了公司与员工沟通的最佳平台。同时，公司注重各部门、各地区间的互帮互助，经验分享，同事之间毫无保留的分享金融服务经验与技巧。这些活动不仅加强了不同部门员工之间的交流，更有利于提升公司整体的服务质量。

此外，在员工培训方面，公司推行了“三个一人才工程”即三年内建立起一支拥有100位高级管理人才，100位高级专业人才，100位高级理财顾问的优秀团队。为了完善培训体系，公司建立了分级别分岗位的课程培训体系，并逐步形成了内部讲师制度，对于高端人才则送往海外进行培训，提升其综合素质。

在员工的管理方式上，招商证券秉持”以人为本” 的理念，考虑到了员工的需求因素，满足了其基本生理需求、安全需求和社交需求，更加注重的是员工的尊重需求和自我实现，重视双向沟通，鼓励员工参与，加强职业培训，提升员工素质，为员工的发展创造了良好的环境，这种优秀的管理模式在公司的绩效方面也有所体现，有利于公司目标的实现。

2.2 全过程的封闭式绩效管理体系

招商证券的发展建立在科学有效的战略规划基础上，其绩效管理也提升到了企业战略的高度。招商证券采用了闭环式战略体系，运用各种理念和工具，结合自身发展特点，开展战略分析，建立了具有证券行业特色的战略管理体系。招商证券运用相关理论，通过制定战略，转化战略，规划运营，监督和学习，检验和调整战略等五个阶段的循环往复制定公司战略，强调了自上而下的战略制定，沟通与分解，并采用动态调整。

制定战略阶段，招商证券综合运用了SWOT分析，PEST模型，五力模型等分析工具，分析行业内外部环境及自身的能力特征。由于证券行业波动性较强，变化快，所以短期战略的制定显得尤为必要。招商证券将短期战略区间定位为1年，中长期战略区间设为3年，每隔3年就会将战略重新修订一次，这样战略规划可以时时跟进市场变化，适应行业特点。

在战略的实行上，招商证券主要运用了平衡计分卡等工具，将公司目标层层分解，落实到每个部门，每个员工身上。运用平衡计分卡，主要从财务、客户、内部业务运作及创新与学习四个维度综合衡量了企业绩效。在日趋激烈的市场竞争环境中，证券公司的业务模式需要进行转型，基于服务模式与客户导向的券商正不断形成，所以运用平衡计分卡作为证券公司绩效考评的工具，尤其是其客户和创新学习的维度，对于证券公司的发展具有重要意义。

招商证券运用平衡计分卡，使得员工清楚的了解了公司的规划及自己的绩效目标。在考核之前，根据工作说明书，结合对员工的日常考核，确立关键绩效考核指标KPI。在具体实施过程中，首先由管理队伍阐明公司愿景，并化为了可沟通的战略；第二，与中层经理进行沟通，讨论新战略，并进一步开发各营业部的平衡计分卡；第三，取消非战略投资，平衡计分卡的运用可以识别出许多对公司战略不起作用却正在实施的方案，针对这一点，便提出了公司的改革方案，这一点在地区营业部的应用上很广泛；第四，考察各部门的平衡计分卡，招商证券采用了“绩效执行情况跟踪报告系统”来实现各项目标及各级目标的时时跟进，以防部门目标出现偏差；第五，重新定义愿景，根据考察的结果与反馈，对公司的平衡计分卡进行改善，之后将这一改善的平衡计分卡向全公司推广；第六，更新长期规划和预算，招商证券将自己的中长期战略区间定为3年，根据这3年内的目标确立预算，并提供资金；第七，进行月度和季度考察，并制定季度考察报告，及时发现问题；第八，进行年度战略考察，进行年度总结，在有需要的基础上进行战略更新；第九，将个人的业绩与平衡计分卡相联系进行了总体评价，并确定相应的激励措施。与传统的证券公司考核只采用财务指标的方式相比，导入平衡计分卡，并按科学的步骤实施，有助于公司全面质量管理与整体素质的提升。

2.3 创新的“管理五化“理念

招商证券绩效管理模式的成功运行，更重要的原因是将企业文化深入到了绩效管理中。招商证券遵循“敦行致远”的核心价值观，并创造性的提出“管理五化”的概念运用到其绩效管理过程中，即“专业化、精细化、信息化、集约化和协同化”。

“专业化”是以员工激励为基础，通过构建职业发展通道及员工培训体系，逐步建设高素质，专业化的人才队伍，在员工队伍的建设上坚决走专业化道路。“精细化”是以制度优化，管理质量控制，流程标准化建设和强化执行力为主要内容，推进管理精细化并取得成效。例如，招商证券采用的三级分类客户管理，业务管理数据统计分析，平衡计分卡的应用，知识管理，品牌管理。零售经纪总部更是根据了业务发展需要，及时更新和完善营销人员管理制度，细化了管理流程，完善了经纪人管制度。“信息化”是指全面推进信息化建设，建立持续领先的信息化支撑平台，通过优化信息技术系统，提高决策和管理能力，优化顾客服务，提升竞争力。招商证券为此成立了信息化办公室，建立了专门的需求规划团队，深入各部门各条线充分了解，全面整合信息。2010年，经济总部联合信息技术中心，推出新版TGA系统，优化了客户档案管理功能，完善客户群组管理，提升客户服务人员使用系统的便捷性，有效性。“集约化”指的是持续完善前台授权管理，中后台集中管理的公司运营管理组织体系，通过管理资源的集中，控制风险，降低成本，提高经营效益。招商证券具体体现在以交易集中，清算集中，财务集中，数据库集中，风险管理五大集中为依托，总部为资源管理运营中心，营业网点为销售和服务终端的集中经营模式。“协同化”内涵是加强业务间的支持与配合，形成业务协同效应。招商证券投行总部充分利用招商局股东，公司领导和其他业务资源，积极拓展了客户范围，投行部门还积极联合研发部，股销部等部门，针对不同公司制定不同的服务策略，不断提升了客户满意度。

“管理五化”的思想并不是割裂的，而是互相融合相互统一的。正是秉承着这种思想，招商证券形成了具有特色的绩效管理系统，并对绩效管理实际运作起到了有效的作用。

3.招商证券的绩效管理存在的问题

招商证券在推行全面的绩效管理以来，取得了较大的成效。其成果也得到了客户，同业乃至政府的肯定。但由于公司业务以及所处行业的特殊性，在进行绩效管理的过程中，公司内还是呈现了一些弊端。

3.1 人力资源不能完全适应业务发展需要

招商证券一直采用的是柔性的人力资源管理模式，对员工强调“以人为本”

长期采取的是共同发展，重视培训的制度，但出现的问题就是淘汰率较小，造成了公司内人员冗余，机构庞大。这不仅增加了公司的管理成本，也有可能造成效率低下。在面对竞争激烈的行业环境，公司内部更应采取竞争性的优胜劣汰的人员管理模式，这样不仅可以提升员工工作的积极性，也适应了行业的发展。

柔性管理导致了员工知识结构单一，具备综合能力的人才不足。由于公司处于知识密集型行业，对于员工的专业化要求较高，但往往忽视了员工的综合能力发展，较为集中的是证券金融类的人才，缺乏优秀的管理人才，技术人才等。虽然员工的学历层次不低，但却体现了知识面，管理能力的缺乏。在经济全球化不断深入的今天，公司该更具有国际化的视野，而招商证券目前的员工现状却难以适应国际化的发展，具有国际化工作经验的人员缺乏，公司也没有将这一项列入考核指标，所以这可能构成了公司日后的发展的一项制约因素。

另外，在员工管理方面出现的问题是公司更为注重员工培训的环节而不是招聘的环节。事实证明，建立有效的招聘体系，更容易获得公司所需的人才，日后的培训也可以向更广泛的方面拓展，而不仅仅流于普及专业知识。所以，公司应进一步完善招聘制度，在招聘的环节同样借鉴绩效考核的思想，设立关键指标，以筛选出适合公司日后发展，与企业具有相同价值观的员工。

3.2 差异化不足

这里的差异化是指两方面。第一方面，招商证券作为金融服务业的公司，业务涉及广泛，但这种公司普遍的问题就是业务同质化较高。基本上每个具有一定规模的证券公司都会提供证券交易，证券发行与承销，收购兼并，财务顾问，资产管理等业务。如何在这一行打造具有差异化的竞争优势成为了制胜的关键。而招商证券目前注重的也是在原有这些业务上综合发展，目标成为综合类券商，但却忽视了差异化的核心竞争力。招商证券推行的“精细化”只意识到了管理机制的精细，同样在业务发展方面也应该引入精细化的思想，在目前综合发展已取得一定成效的基础上，招商证券更应突出发展某一项或某几项的竞争能力。比如，公司在制定战略目标时可以突出证券技术方面的改进，结合自身的牛网系统，进一步招聘技术人员，将牛网打造成中国最好的证券信息化平台。第二方面是公司的管理也应做到差异化。由于公司业务部门较多，还涉及到子公司，分公司，绩效管理在公司层面具有良好的流程规范，但层层分解具体到各部门，各办公室，各营业部就难以突出差异化的特征，往往采取一套考核办法。招商证券组织机构较为庞大，部门之间差别也比较大，所以各部门，各营业部具体的管理措施肯定应体现不同的特征，这就需要企业进一步注重基层的绩效管理，而不是只关注公司层面。目前招商证券在这些具体的措施方面还有所不足，公司的各部门管理差别不是很明显。在这一点上，应采取更精细更具差异化的管理方法。例如，在员工的薪酬方面，根据目前佣金率下滑和投资顾问提成比例逐年递减，为了留住和吸引人才，应根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准，适当考虑降低提成在其收入中的比重。但对于营销业务人员，应根据其工作特点，保持提成的比例，甚至逐渐上调提成在收入中所占份额。

3.3 绩效管理方法持续性的问题

招商证券不断改进管理方法，从2007年起才开始推行这种全过程的绩效管理模式，到目前为止，时间并不是很久。虽然使用这种管理理念，招商证券取得了一定的成效，但证券行业瞬息万变并且风险较大，证券公司能否持续推行这种绩效管理模式，采取哪些配套措施以保证实施，都是公司管理将要面临的问题。

证券公司往往都比较注重短期效益，所以在管理模式上也体现了时常改变的特点，这样容易造成急功近利，难以持续发展。招商证券在日后能不能一直持续推行这种全面的绩效管理模式，并不断改进发展也充满不确定性。若绩效管理的方法经常改动，不仅绩效管理的工作缺乏连续性，员工对于绩效管理的概念也越来越模糊，反而阻碍了绩效管理的实施。所以招商证券应该思考的重要问题就是如何将这种管理模式持续经营下去，遵循这种绩效管理模式的理念，对其配套的考核，反馈，沟通等方式进行不断改进。

4.招商证券的实践对其他证券公司的启示

招商证券将优秀的绩效管理模式嵌入到公司的经营管理中，实现了持续快速的发展，实践的方法和经验值得同行业其他公司借鉴和学习。

第一，很多公司也有自己的绩效管理体系，但却没有认真严格的推行下去，往往相关制度的制定只是流于形式。公司高层注重绩效管理，但缺乏的是与员工的有效沟通。虽然招商证券在基层的具体实践也存在一定的问题，但其积极改进探索的方式值得学习。特别是招商证券一套有效的双向沟通系统，可以加强公司内部的信息的交流沟通。其创办的各种杂志媒体平台大大方便了管理层与员工的信息交流。另外招商证券在业内以丰富的的文化活动著称，这种定期活动的举办，有利于员工之间情感的交流，也增强了员工的归属感。总之，招商证券在员工管理与双向沟通方面起到了很好的模范作用。

第二，应将绩效管理与人力资源管理工作有机结合起来。目前证券公司大多也都拥有自己公司的考核体系，但多数只停留与绩效考核，没有形成全面的绩效管理，考核之后也没有与薪酬等激励制度很好的结合起来。这样的绩效管理就没有达到其应有的效果，绩效管理也没有落到实处。招商证券在正是注重了这一方面，将事前事后很好的结合起来，形成了一整套绩效管理流程，并在行业内创新的引用平衡计分卡保证实施。在绩效管理之前，要做好准备工作，明确公司的目标，战略，并制定详细的工作说明书，这样有利于员工明确自己的绩效目标，参与到公司的经营管理中来。在绩效管理的过程中，既可以参考招商证券采用平衡计分卡，也可综合关键指标法，平衡计分卡，360度考核多种方法共同运用，避免一种考核方法带来的不足，会起到更好的效果。考核之后应及时进行反馈沟通，并与相应的人力资源措施结合起来，例如根据综合的考核结果作为员工职业发展，岗位晋升的依据，并做到与薪酬挂钩。针对考核暴露出的问题，企业可采取相应的培训方法解决。

第三，推行具有本公司特色的绩效管理模式。虽然说证券行业具有其整体的特点，身处其中的证券公司也有很多的共性。但如果都采用相同的发展模式，没有自己的特色化经营，将很难在行业中立足。况且，每个公司的人员组成，资源结构各有不同，这决定了管理模式也不会完全相同。证券公司应具有整体的战略管理的思想作为基础，结合自身的具体处境，具体情况制定具体的公司战略和管理方法。招商证券根据自己的需要制定了具有招商特色的闭环式战略管理体系，并创造性的将“管理五化”的概念引入经营管理，这一内容是招商证券对于绩效管理的丰富运用。结合理论但又不只停留于理论，创新发展，以自己的实践探索形成自己的特色体系，并以此来丰富理论。所以，⒋葱铝榛畹乃嘉运用到管理活动中，对于证券公司管理活动的开展具有启发意义。

第四，当然，在总结优秀经验的同时更要关注招商证券的不足，以此作为警戒，避免类似问题发生，这也显得尤为重要。招商证券出现的人员冗余现象，其实是作为一个行业大环境都具有的问题，证券行业因其特殊性，对人员的管理大多采用这种柔性管理的方式，人员淘汰率低，但各专业顶尖人才和全方位综合人才却又缺乏。所以作为需要改进的证券公司应注重这一方面，完善公司的招聘体系，从引入环节就做好人才的把关。另外，注意到现在国际化的趋势，而我国证券行业在国际化视野的整体匮乏，作为想要进一步提升的证券公司就要重视具有国际工作经验的人才的启用，并借助外部力量，引进国外的信息资源与管理经验。

招商证券近年来不断超越发展，在行业内的成绩斐然，与其采用优秀的管理思想，推行全面的绩效管理分不开。只有将管理理论创新的结合公司具体情况，重视绩效管理全过程的运用，证券公司才能打造差异化的核心竞争力，创造更大的成就，才能对整个证券行业振兴和发展起到促进作用。

5.结束语

招商证券绩效管理模式对证券行业其他公司管理具有启示意义，证券公司应结合行业特征与自身的资源素质特点积极探索出适合自己企业的绩效管理模式，追求卓越的绩效是企业发展的重要目标，绩效管理在企业的经营管理中具有重要的地位。通过建立有效的绩效管理，将公司的资源、战略和行动有机的结合起来，协调统一公司目标与员工的个人绩效目标，实现员工与企业的共同发展，最终才能达到提升核心竞争力的目的。■

参考文献

[1] 陈中武.卓越绩效管理模式[M].北京：机械工业出版社，2007，53-65；

[2] 李业昆.绩效管理系统研究 [M].北京：华夏出版社，2007，115-132；

[3] 秦杨勇.战略绩效管理：平衡计分卡案例，方法，工具[M].北京：经济管理出版社，2011，103-118；

[4] 陈万思.知识员工胜任力：理论与实践[M].上海：上海财经大学出版社，2007，36-43；

[5] 张龙.齐鲁证券公司绩效管理应用研究[D] （硕士学位论文）.济南：山东大学.2011：18-24；

工商公司管理学论文篇（5）

近年来，全球性金融危机迅速波及到实体经济，电站装备制造业和国际电站投资建设，都受到很大程度的影响，新建项目锐减，投标竞争加剧，本文，以中国电建集团山东电建三公司为例，通过对《孙子兵法》正奇论的学习，《孙子兵法》与现代企业经营管理相结合，探讨如何通过提升公司的核心竞争力，实现公司业务的持续增长和战略目标的实现。

对山东电建三公司市场开发的现状进行了分析讨论，为什么随着国际金融市场的变动，最近国际工程中标越来越困难？是国际大环境的原因？还是报价高的原因？为什么有时候报价很低业主也不选择中国公司？

传统观点认为，海外市场开发，要提高中标率，要从以下几方面着手

优化报价结构，针对潜在的竞争对手，分析其优势和弱点，结合山东电建三公司自己的报价结构，调整最终报价，取得项目的同时，也保留了利润空间。

分析业主的需求和兴趣点，尽最大努力满足业主的技术要求，给业主提供高收益率高质量的工程，从而让业主满意，中标项目。

提高商务人员的综合能力。目前，商务谈判人员水平明显不能满足高端的商务谈判要求，技术好、商务精通、英语熟练、谈判技巧高的综合素质人才太少，懂技术的商务谈判不精通，商务谈判精通的技术不专业，年轻的管理人员英语熟练，但是技术和商务能力又达不到要求，因此，要在竞争激烈的时候脱颖而出，就需要提高商务人员的综合能力。

组建联合体或战略联盟，共同中标，或者借助当地的机构，利用其社会关系及资源，中标项目

……………

以上的说法都有道理，我个人却认为，公司最近海外工程中标困难，根本原因，在于山东电建三公司缺乏核心竞争力。公司的核心竞争力在哪？E环节？P环节？C环节？还是山东电建三公司的管理出众，能将不同的E、P和C环节管理的井井有条，移交业主优质满意的工程，为企业创造利润？都没有，所以业主不选山东电建三公司也不是没有原因的。

《孙子兵法》曰：以正合，以奇胜。意思就是，凡是战斗，都是以正面作战配合，以奇兵妙招获胜。对应到企业市场开发来说，就是要靠自身的核心竞争力来提高企业的自身价值和优势，让行业认可并吸引业主，通过种种手段，赢得项目中标。结合《孙子兵法》的‘正奇论’，我认为，以上商务谈判等的种种，只能算‘奇’，是手段和方法，而提高企业自身的核心竞争力，提高自身的优势和价值，才是市场开发的‘正’道。

怎样提升企业的核心竞争力？个人认为，可以从以下三方面着手。

1、提高公司的资源整合水平，通过高效率的管理，整合E、P、C各方的资源，优质高效管理项目，培育市场的同时赢得市场，在行业内形成优势竞争力。

公司在E、P、C各个环节优势都不明显，但是山东电建三公司运作国际EPC已经十多年，积累了丰富的经验教训，形成了成熟的体系文件和规章制度，对欧美、印度、中东的标准有了深入的了解，最为关键的是，通过多个国际EPC项目的运作，培养了一大批熟悉国际规范，适应国际管理理念、英语好业务能力强的人才，这是公司最宝贵的财富。公司目前只所以没有在管理上形成竞争力的优势，是还需要站在更高高度上整合目前的这些优势资源，提高管理的效率，废除浮夸扯皮拖沓的习惯，求真务实，勇于担当，才能将资源转换成战斗力。公司总部为项目部提供强大的综合性的支持，项目部科学管理，高效运作，通过优质的现场施工和优良的机组指标，赢得市场的满意度和口碑，培育市场。这才能体现出山东电建三公司与众不同的地方，体现出山东电建三公司的价值，业主选这样的公司做EPC总承包商，踏实放心，从而形成核心竞争力。

2、从施工管理的角度培养核心竞争力。

山东电建三公司是从做电建施工起家，积累资本和优势，勇敢的走出国门做海外EPC项目。山东电建三公司的优势在哪？在施工管理的C环节，山东电建三公司有成熟的管理经验，同时，山东电建三公司更有熟练的分包商和长期的合作伙伴。国内的业主认可山东电建三公司，也是基于这一点，国内的分包商愿意跟山东电建三公司合作，盈利是一方面，另一方面，分包商能从山东电建三公司公司，学到管理，学到技术，从而形成长期的合作关系，互利共赢，这是山东电建三公司在国内市场竞争的巨大优势。在海外EPC市场，山东电建三公司国内长期的、熟练的合作方这种优势正在逐渐失去，基本上每个项目，都是从当地找新的分包商和合作伙伴，项目结束后，合作也就终止了。要形成国内的那种竞争优势，需要项目部在现场执行的过程中，培育出熟练的分包商和合作伙伴，让他们能感觉到山东电建三公司的强大和潜力，愿意跟山东电建三公司长期合作，取得双赢。国际EPC项目的三个环节，山东电建三公司要在E和P环节做出突破，很难，电站建设施工管理，是山东电建三公司所擅长的，是山东电建三公司企业发展的根本，将这个环节培养成跟国内一样的优势竞争力，无论多么艰难，都要是各个项目部的重要任务和长期目标。

3、创造企业品牌的竞争力

山东电建三公司的国际EPC电站项目，已经覆盖了东南亚的越南、缅甸、印度、中东的沙特、阿曼、约旦，非洲的尼日利亚等国家，已经形成了规模战略，在国内电站施工的业绩更是遥遥领先其他的同行，这是刚走出国门的EPC总承包商无法比拟的资源优势。因此要通过以在建项目为载体，树立品牌形象，赢得业主的认可和市场口碑，形成山东电建三公司自己的品牌，让在建项目的业主和潜在的业主，都认可山东电建三公司是一个可以优质履约的国际化公司，是可以实现业主预期的国际EPC总承包商，创造企业的品牌竞争力是提升公司核心竞争力的一个关键环节。

《孙子兵法》与企业的经营管理，市场开发的‘正’与‘奇’，“以正合，以奇胜”，提高企业自身的核心竞争力，提高自身的优势和价值，才是市场开发的正道，也是企业生存、发展的王道。

参考文献：

工商公司管理学论文篇（6）

建立健全集团公司工商登记内部管理工作体系

加强工商管理的队伍建设。开设针对工商管理员对工商登记管理业务的相关训练班，聘请经验丰富的工商管理人员讲解工商登记业务知识，及时向各个部门关于工商登记业务的法律法规，以加强业务交流与培训来加强工商管理队伍的建设，以提高工商登记管理人员的业务水平，逐渐形成一支懂业务、懂法律的管理队伍。建立健全工商管理机构。大力发挥集团公司法律事务部对工商登记内部管理的主管部门办理集团公司自身登记事项的职责，制定内部管理制度的职责，参与相关法律文件的审查论证的职责，审核分公司工商登记事项的表格材料的职责等。制度体系需有效完善。如为加强煤炭企业子分公司的管理提出清理整合的意见等以完善工商管理的制度体系。

协调整理工商登记业务与相关业务的关系

煤炭企业工商登记业务与许多相关的业务关系有密切联系，因为煤炭企业主体资格的全过程包括企业的设立、变更、注销等环节，参股、控股公司的工商登记事项也要经过本企业公司董事会或股东会的决策，甚至有特殊的工商登记事项还要上报省政府国资委审核批准。这些业务会涉及到包括人力资源部门、企业管理部门、资本运营部门、战略发展部门、审计部门、战略发展部门、资本运营部门、房地产部门、法律事务部门、工会等部门。

加强分公司管控，缩减工商管理链条，防范开办企业集团法律风险

为防范法律风险、加强分公司管理，应重点对分公司进行调查和分析，对分公司的设立进行严格控制，整顿清理注销部分子、分公司，严格分公司管理，减少对外经营主体。

规范和保证营业执照注销工作的程序

工商公司管理学论文篇（7）

一个工商管理专业大学生的实习自我鉴定和工作鉴定范文样本，供参加实习的大学生朋友们参考。...

今年开始，我在某工程公司附属单位AB公司进行了工商管理实习工作。在实习中，我在公司指导老师的热心指导下，积极参与公司日常管理相关工作，注意把书本上学到的工商管理理论知识对照实际工作，用理论知识加深对实际工作的认识，用实践验证所学的工商管理理论，探求日常管理工作的本质与规律。简短的实习生活，既紧张，又新奇，收获也很多。通过实习，使我对日常管理工作有了深层次的感性和理性的认识。

我所实习的AB公司，隶属于某工程公司。该工程公司是以水工、市政、工民建、路桥、安装工程等为主要经营项目的国有大型骨干建筑施工企业， 具有航务工程总承包一级、房建二级、市政、水利水电三级、地基与基础一级、钢结构一级、机电设备安装一级、商砼与预制构件二级、勘察设计甲级、计量二级、建筑材料试验甲级等资质。公司现有正式职工3000余名，先进的工程技术装备千余台；拥有2.6万平方米的高层办公楼和30多万平方米的生产基地；近700米的工作船码头和4万余平方米的海域，固定资产达3亿多元。公司于1998年通过了ISO9002质量体系认证；1999年通过了ISO10012国际标准认证，取得了"计量保证确 认合格证书"； 2001年通过了ISO9001国际质量管理体系认证。

回顾我的实习生活，感触是很深的，收获是丰硕的。实习中，我采用了看、问等方式，对AB公司的日常管理工作的开展有了进一步的了解，分析了公司业务开展的特点、方式、运作规律。同时，对公司的服务品牌、企业使命以及企业精神都有了初步了解。

工商公司管理学论文篇（8）

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工商公司管理学论文篇（9）

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工商公司管理学论文篇（10）

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今年开始，我在某工程公司附属单位AB公司进行了工商管理实习工作。在实习中，我在公司指导老师的热心指导下，积极参与公司日常管理相关工作，注意把书本上学到的工商管理理论知识对照实际工作，用理论知识加深对实际工作的认识，用实践验证所学的工商管理理论，探求日常管理工作的本质与规律。简短的实习生活，既紧张，又新奇，收获也很多。通过实习，使我对日常管理工作有了深层次的感性和理性的认识。

我所实习的AB公司，隶属于某工程公司。该工程公司是以水工、市政、工民建、路桥、安装工程等为主要经营项目的国有大型骨干建筑施工企业， 具有航务工程总承包一级、房建二级、市政、水利水电三级、地基与基础一级、钢结构一级、机电设备安装一级、商砼与预制构件二级、勘察设计甲级、计量二级、建筑材料试验甲级等资质。公司现有正式职工3000余名，先进的工程技术装备千余台；拥有2。6万平方米的高层办公楼和30多万平方米的生产基地；近700米的工作船码头和4万余平方米的海域，固定资产达3亿多元。公司于1998年通过了ISO9002质量体系认证；1999年通过了ISO10012国际标准认证，取得了"计量保证确 认合格证书"； 20xx年通过了ISO9001国际质量管理体系认证。

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工商公司管理学论文篇（11）

从国际银行业经营实践和理论研究表明：公司治理是商业银行一项非常关键的制度安排，良好的公司治理对于防范银行风险和促进银行稳健高效运营，具有不可替代的重要作用，而国内外银行业公司治理由“股东大会中心治理”逐渐转变为“董事会中心治理”的现状，凸显出董事会治理在公司治理中起决定性的重要作用。我国银监会、证监会一直高度重视商业银行公司治理问题，先后出台了一系列的公司治理法规和指引，《股份制商业银行公司治理指引》、《股份制商业银行董事会尽职指引》、《国有商业银行治理及相关监管指引》《上市公司治理准则》、《上市公司章程指引》等，其目的都在于通过提高公司治理水平，防范银行风险并促进银行稳健经营。在监管部门的指导和推动以及商业银行自身改革和努力下，大多数股份制商业银行公司治理机制逐步完善和健全，与以前相比公司治理水平都取得较大的进步。

1.民生银行公司治理概述

作为国内首家主要由民营资本发起设立的全国性股份制商业银行，在成立之初民生银行遵循《公司法》、《商业银行法》的规定，建立股东大会、董事会、监事会和经营管理层的职责分工（以下简称“三会一层”），使其从一开始就构建起良好的公司治理架构基础，避免了“一股独大”和“内部人控制”的情形，并出台了《民生银行公司章程》、《民生银行股东大会议事规则》、《民生银行投资者关系管理工作制度》、《民生银行董事会议事规则》、《民生银行信息披露事务管理制度》等一系列规章制度，通过制定政策和强化执行落实，公司内部治理得到的进一步的完善。在高级管理人员激励方面出台了《民生银行高级管理人员年薪制办法》、《民生银行董、监事薪酬制度（草案）》等制度，将各项经营指标与高级管理人员的薪酬收入、管理水平、经营业绩紧密挂钩。由于我国商业银行外部治理面临的主要问题就是我国职业经理人市场规模很小，职业经理人市场中中高级银行经营管理者数量更少，商业银行的经理层所面对的人才市场压力较大。因此民生银行建立了独特的“三卡”工程，即“福利卡”――解决员工的后顾之忧，“绩效卡”――体现员工的价值创造，“培训卡”――挖掘员工潜力、重塑员工的职业道路，强化人才培养和队伍建设。

2.董事会治理机制

2.1 构建有效的“三会一层”架构和制度

在公司治理中，董事会拥有“控制与决策”的职能，处于公司治理过程中的中心环节。“董事会中心治理”可以理解为：“唯有强大的董事会，才有强大的公司”，其含义在于强调董事会在公司治理过程中的核心地位。因此若要提高公司治理的效果，首先需要抓好董事会建设。另一方面，强调董事会的核心作用，并不意味着董事会在公司治理中可以“唯我独尊”、“包打天下”，而是应该在明确、合理划分“三会一层”职责界限的前提之下，明确董事会职能的工作重点和定位，保证董事会工作既不能“越位”，也不能“缺位”。

从根本上讲，唯有保障“三会一层”相互配合又各司其职，强化“三会一层”之间相互协调和配合，才能真正既发挥“董事会中心治理”的效果又提高公司治理的整体成效，否则就会出现各自为战甚至相互矛盾的现象，必然会导致公司治理的效率下降。因此董事会作为公司治理的中心环节，必须做好“三会一层”之间的沟通交流工作，保证信息及时沟通，对重要问题要经过沟通交流并达成共识。董事会作为“三会一层”的牵头人和协调人，在公司治理中的核心地位关键就是体现在沟通交流的环节上，主要工作就是促进“三会一层”沟通协作，共同促进公司治理的和谐高效。

构建好科学有效的“三会一层”架构和制度的基础上，战略管理、风险管理、绩效管理和员工激励、完善董事会自身建设就是董事会的基本职责和工作重点。围绕这四个环节开展工作，才能不断的充分发挥董事会在公司治理中的核心作用。

2.2 董事会战略管理

在董事会四项基本职责中，最重要的一项就是战略管理。战略定位是所有企业长远发展的基础，也是公司治理中最重要的一项职能。董事会必须高瞻远瞩、审时度势，围绕自身经营理念、企业文化和发展战略为经营管理层明确短期和长期的发展方向、发展目标及发展路径。民生银行董事会也把建立“公开透明、高效和谐”的公司治理机制作为重要职责，力争不断提高公司治理水平。经营管理层主要负责银行的日常管理经营活动，但在管理经营中必须贯彻落实董事会制订的风险战略、发展战略，并根据董事会制订的风险战略、发展战略制订年度经营目标和经营计划，并上报董事会审议批准。董事会并不直接插手银行的日常经营管理，而是通过制定风险管理战略、发展战略对经营工作进行指导，并通过经营绩效的评价和考核来保障和激励战略规划的实施。因此董事会的战略管理职能是长远发展和稳健经营的保障和基础。

民生银行董事会主要从战略制订、战略实施、战略调整三个方面强化战略管理职能。2006年，在现任董事长董文标的带领下董事会开始着手制定《民生银行五年发展纲要》（简称《纲要》），分析了民生银行实施战略转型的必要性，描述了转型期战略调整的内涵，确定了战略转型阶段的目标。通过五年来的经营成果可以看出，此次战略定位的重要性和及时性，在公司内部治理、建立金融控股公司、对外并购、风险管控、国际化战略、人力资源管理、企业文化等多个方面构建的战略目标体系和相应策略都取得了较好的成效和经验。《纲要》编制完成后如何确保战略得以至上而下贯彻实施就成为了重要工作，董事会主要从宣讲《纲要》、制定《五年发展纲要实施方案》、内部架构全面调整提升（主要有事业部制改革、优化中后台机构、分支行职能重新定位这三方面工作来打造专业化管理和销售模式）、探索多元化国际化发展模式这四个方面来确保战略有效贯彻执行。战略发展规划并不是一成不变的，董事会结合国内外经济形势的变化和总结前期战略执行的经验进行必要的调整，这也是保证战略有效实施落实的重要内容。

2.3 董事会风险管理

民生银行以建设成为中国领先的银行业风险管理银行为发展目标，按照COSO全面风险管理以及巴塞尔新资本协议的总体要求，借鉴国内外先进风险管理银行的最佳实践经验，立足于民生银行的实际情况，结合业务发展战略需要，始终坚持“业务发展与风险相协调，收益与风险相均衡，资本约束与风险相适应”的风险管理原则，并建设体制完善、流程高效、技术先进、服务优良的风险管理公共平台，大力提高全面风险管理能力，从而实现民生银行实施风险管理的六大转变。即：从“控制风险”到“主动管理与经营风险”的转变，从“单一信用风险管理”到“全面风险管理”的转变，从“资产负债管理”到“资本管理”的转变，从“简单关注风控指标”到“全过程风险管理”的转变，从“经验定性管理”到“定性与定量结合的管理”的转变，从“静态创利与不良考核”到“动态风险调整后收益（RAROC）和经济增加值（EVA）考核”的转变。这六大转变体现出风险战略意识的转变、风险过程控制的转变、风险与绩效关系的转变，是构建全面战略风险管理框架的基础。

董事会及董事会风险管理委员会督促管理层依据《规划》要求，建立领先的全面风险管理体系，实施全面的风险管理。促使管理层制订以及实施《新资本协议实施工作方案》，从而进一步提高风险管理水平。虽然新资本协议在表面上是改进资本充足率的计算方法，但其核心是对风险管理体制和制度进行完善，将风险管理的视野放眼于全面风险管理，维护银行的稳健经营。民生银行实施新资本协议的总体目标是2013年底前，成为被银监会批准的新资本协议达标银行，这一点我们有理由相信可以如期达成。

2.4 董事会绩效管理

公司治理的核心就是激励和监督。董事会绩效管理的主要对象是董事会直接聘任的高级管理层人员，绩效管理职能要倡导积极健康的绩效文化、健全激励约束机制，建立绩效考评制度、完善绩效考核指标体系，并严格依据考评结果兑现奖惩。做好高级管理层的绩效管理工作，对高级管理层组织实施发展战略、风险战略情况以及经营目标完成情况进行考核与奖惩。为了建立健全高级管理人员的激励约束机制，引导高级管理人员不断提升胜任能力，促进经营目标的实现，民生银行董事会研究制订了《民生银行高级管理人员尽职考评试行办法》，且高级管理人员的尽职考评是由董事会组织发起的，在高级管理人员完成岗位职责，达到董事会下达的经营管理目标的情况下所进行的考评工作，与上级组织部门发起和组织的领导班子及成员的年度综合考评有所不同。高级管理人员的尽职考评内容分两个部分即领导力综合评价和绩效考核。依据制度规定，董事会每年组织一次考评工作，由董事会薪酬与考核委员会具体组织实施。在高管人员激励方面采用额设立属于高管人员的个人预留薪资账户，并且每年从其应发业绩薪资以及贡献奖中预留50%，并在每年年报信息披露后才能予以返还。采用这种制度可以较好的维护高级管理人员的稳定性，从而有利于实现银行长期发展目标。

早期民生银行绩效的考核指标倾向于注重利润指标的完成情况，考核的指标较为单一，近年来按照《纲要》的要求，降低经营成本、提高经营效率、注重股东回报，从而修订了高管人员关键经营业绩的有关考核指标体系，考核指标现包括净资产回报率、净利润、市值增长率、营业费用占营业净收入比例、不良资产率、风险调整后资本收益率一系列等指标，对于提高银行风险管理水平、健全绩效考核体系，都起到积极的作用。

3.民生银行董事会治理效果评价分析

在良好的公司治理基础架构上，科学合理的“三会一层”相互协作制衡，不断完善的制度流程，以及锐意改革创新的自发动力，尤其是2006年开始在董事会治理上进行的一系列改革探索和实践并坚持落实执行，其董事会的决策效率和专业科学的决策水平都有了大幅度的提高，逐步增强董事会治理成效，从而进一步深化公司治理机制。民生银行在完善董事会治理方面所做的工作是要强化董事会对战略的最终责任、对风险最终责任，强化董事会在银行发展和公司治理中的核心作用。同时，民生银行董事会提出的“高效”和“透明”的董事会运作主题，通过一系列制度创新来充分发挥董事会在全行发展和公司治理中的关键作用。分析总结民生银行董事会治理机制的核心问题是董事会在“三会一层”架构基础上的定位以及如何发挥专业决策职能和激励约束作用。因此，总结民生银行董事会治理成效主要有以下四个方面：一是基于科学完善的“三会一层”架构，董事会自身定位准确、权责明晰、制度和流程完善；二是充分发挥董事会专门委员会作用，凸显出专业高效的决策能力和决策效率；三是科学合理的监督机制；四是加强信息沟通，增强董事独立性，进一步提高董事会治理效率。

民生银行董事会治理也存在一定的不足，主要表现在一是战略定位过于“机会主义”，追求短期利益。战略，顾名思义，是长远发展目标，既不能好高骛远，也不能过于短视。过于“机会主义”的战略定位会对长远稳健发展产生负面影响；二是董事会在企业文化建设工作方面亟待加强。民生银行董事会在全面风险管理文化和内控管理文化方面通过探索实践和坚持不断的推行已取得不错的成效，不良贷款率一直处于行业最低水平，最大程度降低贷款资产风险；同时全行员工对全面风险意识有所加强，在操作风险方面也在不断改进和提升。在此基础上，民生银行急需在企业文化建设方面多下苦功。企业文化建设一直以来是现代公司管理的重点和难点问题，当企业发展到一定阶段，文化的力量将逐步显现并且在很大程度上影响和制约着公司治理效率和企业长远发展。三是需进一步完善用人机制和人才培养机制。董事会除了做好高级管理层的激励和长期培育之外，更需要有科学长远的用人机制和人才培养机制。“机会主义”，过于强调“短期目标”、过于重视短期利益，不利于人才的长远培养，更不利于公司长远发展和企业文化的建设和培育。

参考文献：

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