医药公司战略分析大全11篇

医药公司战略分析篇（1）

战略是关于一个组织长远全局目标及组织为实现目标在不同阶段实施的不同方针和政策。目前国际上战略成本管理（strategiccostmanagement，SCM）理论研究模式主要有四种：一是克兰菲尔德模式。其特点是把战略成本管理作为一种工具来分析企业的竞争地位，通过发挥各部门人员共同协作优势来解决存在的问题；二是罗宾•库珀模型。它以作业成本法为主导，建议从企业内部、外部、竞争对手等方面，以准确的成本核算资料，向不同部门人员展示一幅广阔的企业成本竞争地位的图景；三是桑克管理模型。其主要利用一系列的战略分析工具，为企业成本管理提供战略透视；四是日本的成本策划管理模式。其关键的目标是目标成本。上述模式中，桑克管理模型由于充分考虑了产生产品成本的全部价值活动，故受到我国管理学界的推崇。

笔者认为，战略成本的特点就是其区别于传统成本之处。在战略思想指导下，该种成本管理方式具有长远的战略眼光，避免了以前成本管理“一叶障目，不见泰山”的缺陷，没有陷入“为降低成本而降低成本”的片面思想误区。也正是因为战略成本管理以创造企业竞争优势为宗旨,具备上述所提及的长期性、全局性、外延性、竞争性等优势,从而能从根本上摆脱传统成本管理的束缚,将踯躅不前的传统成本管理带出困境。

二价值链的相关概念以及应用

价值链的概念由美国学者迈克尔﹒波特首先提出。波特认为，公司通过完成一系列作业而产生价值，每一个企业都是通过设计、生产、销售、发送和辅助产品生产等种种活动系统地连接成的链状集合体。价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道之间。简而言之，价值链是从供应商开始直到顾客价值实现的一系列价值增值活动的业务流程。

国内学者纷纷撰文介绍价值链的概念以及优点，一些学者也在文章中对价值链的应用提出了自己的观点。何存花，姚晓民（2003）认为，战略成本管理的基本内容是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分析、成本动因分析、战略定位分析构成了战略成本管理的基本方法框架。聂晶（2002）认为价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分摊与有机联接。刘彦（2001）总结前人的研究成果，指出价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。价值链分析主要分析从原材料供应商至最终产品的消费者相关作业的整合，包括与外部供应商和顾客的整合，按其分析范围又可分为企业内部价值链分析、行业价值链分析、竞争对手价值链分析。分析的一般步骤为：（1）识别价值链，判断价值作业的内容；（2）判定每种价值作业的成本动因及它们的相互作用；（3）通过控制成本动因重构价值链，制定降低成本的战略；（4）检验成本削减战略的持久性。本文的后续研究中，就是部分地参考了上述步骤。

三战略成本管理在DS公司的实施

通过回顾文献，笔者认为国内研究大部分停留在介绍方法的层面上，没有深入企业进行调研，缺少难以让人信服的案例研究。即使在一些结合企业实际的文章中，也很难看到战略成本管理在企业中全面整体的规划。故在前人研究成果的支持下，本文利用对DS公司调研的资料进行基于价值链的战略成本管理分析。希望通过这次尝试，可以解决一些现有文献缺乏直观性的弱点，增强价值链的运用价值。

DS公司现有主要业务为各类医药产品的生产、批发、零售及新药研制，目前其战略思想是以高增长带动高利润，一定程度上缺乏对战略成本管理的全面认识。针对以上情况，本人建议在以下几个方面重点运用战略成本管理思想进行系统改善：（1）利用优势提高医药研发；（2）与供应商、销售商之间要诚信合作；（3）放弃低效或无效的供应、销售渠道；（4）原有产品和新产品的战略成本管理。

企业的价值活动可以分为“上游环节”和“下游环节”两大类，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”，二者同属企业外部价值链。除此之外便是企业内部价值链。下面就DS公司内、外部价值链分别进行具体规划。

（一）DS公司外部价值链分析

（1）DS公司与原材料供应商

一个企业首先需要供应商为它提供原材料、半成品、服务等各种投入，这是整个价值链的开端。优秀的供应商供应不仅提高产品质量，也降低产品成本。药品生产过程复杂，即便最普通的常见药也需要经过多重提炼与加工。特别对于以中药为原料药的药品，其药效更会因原料产地和采摘时节不同而不同。为保证药效，企业可以采取以下措施：①减少供应商数量；②降低采购费用；③提高采购质量；④同供应商建立诚信的合作伙伴关系。

（2）DS公司与药品研发

我国化学制药行业中，重原料药、轻制剂药的思想根深蒂固，从而导致医药企业创新能力普遍较低，许多企业根本没有能力进行研发。当市场上需要新药时，这些企业自然就会失去大好的市场契机。面对这一局势，许多专业研发机构相继产生，特别是大专院校中的研究机构，更是深受企业信赖。一般对于生产能力较强，产量较大的企业来说，采取与研发机构合作会给企业带来很大的收益；而对于小企业，就适宜选择与大专院校的科研机构合作，不仅可以在技术、质量上得以保证，其较低的收费标准更是降低了企业的整体成本。DS公司有自己的医药研发队伍，研发能力比较突出。但考虑到一般药品从研发到正式生产会经历一段很长的时期，所以仅仅依靠企业内部药品研发是绝对不够的。DS公司应在建立好内部研发队伍的过程中，不断加强与专业研发机构的合作，比如与研发商或大专院校研发机构达成协议，双方各出部分研发人员合作研发，产品生产权归DS公司；或者采用最接近于消费者的方式：与医疗机构合作研发，这样一来研发出来的药品更易得到消费者的认可，其结果不仅降低成本，更能增强企业产品占有率。

（3）DS公司与下游销售商

在医药企业的下游价值链活动中，由于大多数企业采取直接向医院、地级批发商销售产品，造成了恶性竞争，其结果是使整个行业用于这一环节的成本大幅提高，要改变这一现状，建议DS公司从以下几方面做起：①舍弃无收益的销售渠道；②与下游经销商建立长期合作关系。

（4）DS公司与其终端市场

药品流通终端市场是指药品离开流通领域进入消费领域的交易环节，其严格意义的终端市场单位主要包括药品零售企业、医疗单位和其他医疗网点（如门诊、个体诊所、医务室、卫生室等），而不包括直接向消费者供应药品的药品生产企业、批发企业及其他非法经营药品的单位。

近年来，经过医药纠风，药品的价格不断下降。但是总体来说，医疗单位及乡村药品市场药价仍然居高难下，一部分药品零售企业和基层医疗网点的药品质量令人担忧。DS公司作为一家大型制药集团企业，应该狠抓这一市场漏洞，实施下列措施：（1）自建销售网点。如果DS公司在城市中建立起自己的销售点，有内部直接供应药品，不但使销售价格大幅降低，更会增加销量，间接实现低成本。（2）设立医院。为建立一个从产品研发到最终消费者使用的更加完整的价值链体系，DS还应利用自己的优势建立下属医疗网点，除达到降低售价扩大销售的目标之外，还能更好地为群众服务，建立竞争优势。

（二）DS公司内部价值链分析

（1）DS企业集团内部研发

好的研发机构可以使企业迅速占领市场。DS也于2004年建立了“博士后科研站”，从内部价值链角度来看，省去了与商业研发机构合作环节，节省时间和资金。

（2）内部产品设计

①面向不同需求的产品设计

不同群体对头医药品的满意程度是不同的，目前DS公司的某些药品已经成为国内名牌，但还应继续细分产品，以达到最优的产品定位，从战略层上降低成本。可以适当考虑易于儿童服用的产品以及适合出门旅行的人使用的不需要水吞服的药片等。

②企业对现有产品和未来产品的成本管理

企业对现有产品进行成本管理，着重在于运用作业成本法对生产过程进行控制，建立责任中心，进行差异分析，不断完善自己的成本计划。对未来产品的成本管理，可以采用目标成本法保证投产后的低成本，运用价值工程以保证未来的产品质量、性能和成本配比。最后，还要确定现有产品与未来产品的合适组合。

（3）产品生产作业工序

在产品生产作业方面，可以运用价值工程方法，将每项作业或工序的功能、成本分成细目，找出降低每一环节成本的因素；可以运用工业工程改造和重组流程提高效率；可以运用质量工程保证各环节的产出在进入下一环节之前符合质量要求，从而大大提高各项作业或工序的价值。

（4）产品包装

医药公司战略分析篇（2）

二、战略管理会计体系的设计及运用

本文从A公司的实际情况出发，结合战略管理会计的理论与研究，分析企业如何设计和运用战略管理会计体系。我们认为A公司首先采用SWOT分析法对企业内外部环境扫描分析，从而制定出企业的战略目标，再次以企业战略目标为基准，建立会计信息系统体系和战略成本分析体系，最后制定业绩评价指标体系进行评价、反馈。管理者可以借助战略绩效考核体系，通过战略管理会计信息系统循环，能及时采取应变措施或修正战略及行动方案，从而形成动态、循环的战略管理会计体系。

(一)战略环境扫描

环境分析是企业制定战略的基础,也是企业为了将战略目标、外部环境变化和企业核心竞争能力达到动态平衡的根基。A公司成立于1970年，公司凭借创新能力与生物药剂的研发已成为国内大型制药企业之一。根据我国工业与信息化部的统计数据可知，我国医药产业在2013年实现主营业务收入21682亿元，同比增长17.9%。生物医药产业实现主营业务收入2381亿元，同比增长17.5%。生物医药产业在整个医药产业中的比例达到11%。虽然我国的生物医药业和发达国家还有很大的差距，但在国家政策的支持和专利到期、研发外包的趋势下，生物医药产业的发展、利润空间较大。A公司面对生物医药行业的发展机遇，需要找到企业的核心竞争力，利用发展契机，增强企业的国际竞争力和市场开拓能力。运用SWOT分析法，可以将企业所面临的环境进行一个整体、动态的研究，根据以上数据对A公司制定发展战略，我们认为A公司此时需运用成长型战略，扬长避短，保持立体销售的优势，力求在新产品开发、管理模式上都具有一定的竞争优势，以相对更为创新的产品和服务以及管理上的高效率作为竞争手段。同时，A公司面对创新药的销售低于市场预期、国内仿制药需求较多，抗肿瘤药基数过高等因素，应该坚守仿制与创新并重，把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。

(二)战略目标制定

战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。通过对A公司的市场数据分析，我们认为A公司的战略目标为：仿制与创新并重，逐步国际化，以建设中国人自己的跨国制药为总体目标。

(三)建立战略会计信息系统

战略管理会计信息系统（SMAIS）的设计是一种交互式的基于计算机的系统工程。战略管理会计本质是对传统会计的一个补充，因此企业需要做的是对以前会计信息系统的补充与改进，主要针对以下5个方面进行完善：增加竞争信息系统，从而动态的反映企业内、外部竞争环境。增加战略计划模型（战略模拟模型和战略分解模型），通过数量化体系和敏感性分析为战略管理服务。引入行业价值链新工具如利润库等，促使企业高管作出有效决策。将过去的成本预算拆分为短期与战略两大类，企业在管理好短期成本预算的同时为长期目标实现奠定基础，对公司战略成本进行管理。重建业绩考核体系。考虑到A公司的实际情况，需要增设信息管理部分，负责SMAIS的运行与维护。SMAIS的信息不仅包括会计信息系统，还需要其他管理信息和外部信息，因此企业不仅内部要建立局域网,而且还要与外部广域网相连接,甚至还需通过Ietnret加入全球策略信息系统。如此一来可以使企业及时方便地获取信息，同样企业可以增强企业与供应商、经销商及顾客间的交流与沟通,进而提高交易速度。

(四)构建战略成本分析

企业为了在竞争中处于不败之地，需要最大限度地控制成本，增强企业竞争力。基于对成本动因及价值链理论研究，我们设计了以价值链为指导工具，构建成本管理体系，以期配合战略管理会计体系。就纵向价值链这一板块，成本管理一般针对供应商、企业、零售商、消费者之间的结点成本。企业一般可以通过纵向整合，分析成本价值因素、各环节增值空间，进行价值链重构，从而降低企业成本。例如就A公司而言，A公司采用的是研发+制造+销售的生产模式，已经选择了从制造业向流通领域的延伸。此时，就需要在纵向价值链的基础上，寻找新的增长点。从2014年医药行业半年报中，可以发现子行业医疗器械板块强势崛起，不但净利润较为可观，且增速都保持在25%以上。A公司可以考虑在企业现有生产能力、资源允许的情况下，兼营医疗器械的制造与销售，实现全面覆盖价值链各环节,从而最大程度的提升企业的盈利水平。就横向价值链这一板块，企业的着眼点在于行业变化及竞争对手的比较。通过了解、比较、分析，确定成本变化趋势，进而调整成本结构，创造成本优势，改进成本不足。就医药行业而言，仿制药需求多而竞争激烈的根本原因在于，经营销售环节依赖于利益关系。仿制药产品生命周期较短，总利益是有效的，企业、经销商、零售商及医药代表这些利益参与者只能通过在利益链弈，分配利益。而对于生物专利药而言，考虑到专利药生命周期长，总体利益可以有效的进行扩大这一因素，以利益链为核心发展到以信任链为核心是可行的，从而减少竞争激烈程度。考虑到行业整体变化趋势，A公司应该对于仿制药保持稳定投入，通过新品推出，弥补现有老产品的增速下滑，继续保持市场份额，以持续产生现金流。另外，需要积极探讨对创新药、专利药、生物药剂等研发，从而保证企业产品线丰富，需求刚性，销售利润稳定增长。就内部价值链这一板块，我们以迈克尔·波顿竞争理论中的价值链为理论模型，结合A公司的基本特征，对A公司内部价值链进行了构建，具体模型如图二。对于企业来说，实现企业价值最大化是企业的财务目标，基于价值链设计的战略成本规划，能更好的将节约成本和企业财务目标相结合，消除不增值业务，进行业务改进，产品创新，最终提升企业价值。

(五)战略业绩评价

企业战略业绩评价的最终目的是保证企业组织短期财务目标的实现和长期竞争优势的培养，因此业绩评价应该把短期目标和长期目标达到平衡。基于这一考虑，我们试图引入平衡计分卡体系，将评价分化为财务和竞争力两大板块，能够更好的为战略管理会计体系服务。平衡计分卡从公司总体战略目标出发，逐级分解，从4个维度进行分级评估，即财务、客户、内部流程、学习与成长。通过以上4个维度的考核与评价，形成网状的评价体系，全方位的考评企业经营情况。

医药公司战略分析篇（3）

医药企业的发展与进步在很大程度上受制于公司的财务战略，制定科学合理的战略并得到有效实施，才会实现公司的健康、持续发展。在财务策略的制定上，一定要结合医药企业的具体情况找到合适的方法，并且采取有效措施使这种方案得到有效实施。

一、医药企业财务战略的制定

由于我国医药企业的财务战略制定需要考虑一些综合因素的影响，从政治、经济、文化社会以及金融等方面追究其发展的影响因素。并且针对市场上有利的发展环境做出合理的应对策略，提高医药企业的市场竞争力。医药企业的财务战略计划可以结合以下几个方面展开。

（一）做好环境分析

医药企业的发展前景需要结合所处的市场以及社会环境来制定财务战略，良好的环境战略是财务战略的前提，也是财务战略关键影响因之一。分析公司所处的环境可以从以下几个方面着手：第一，分析国家医疗改革措施以及动向，针对改革方向做好相关财务管理准备。第二，了解市场经济对于制药行业方面的供给与需求，把握住市场机会，制定完善的投资企划。第三，对于国家的宏观调控政策进行透彻分析，对金融领域的资金利率或贷款条件等方面的讯息要及时接收，以便调整财务战略，适应市场变动。第四，制定财务战略也需要考虑企业的内部资源，针对公司品种不同药品或设备等有形资产或无形资产做好精确地统计。第五，对医药企业的资源做好预测评估，制定企业竞争优势分析，加强财务战略的全面性与效用性。第六，对于生产、销售，人才资源流动以及外部后勤方面涉及的资金流动或财务管理等方面的内容进行详细规划与处理。

（二）制定财务战略目标

医药企业稳健的财务战略是医药企业提高市场地位、增强竞争实力的重要手段之一，所以，制定明确的财务战略目标也是不可或缺的环节之一，在制定财务战略目标的同时需要注意以下几点问题：第一，保障财务管理信息系统的安全与质量，完善硬件设施，提高价值服务的有效性与针对性，选择正确合理的投资项目，加强配套资金与研发项目的管理，是资金运用的合理、到位。第二，加强对现有药品的运营管理，为后期经营活动所使用的现金流的筹资与支撑提供充足的时间与空间。第三，对 被并购的企业加强整合，确保经营活动净现金流、预期利润的实现。第四，加强对财务人才的培养以及新经营模式的推进。第五，加强风险意识，提高抗风险能力，完善防范措施以及防范机制。

（三）财务战略的制定分析

医药企业的财务战略能够促进企业战略的资金的有效流动，并且能够对企业的内外环境以及资金流动具有长期性和创造性的影响。医药企业进行财务战略选定可以采用SWOT分析方法，它是根据医药企业的内在条件设立的，可以帮助企业分析出竞争核心以及自身的优势与劣势。在制药行业，这种方法应用极为普遍，采用这种方法可以为公司的财务战略制定提供强有的依据。制定财务战略除了结合分析方法之外，还需要综合考虑其他因素：第一，减少风险。减少风险，缓解企业的内部矛盾，并且对于浪费资源问题进行有效的控制。第二，灵活的变动方案。金融行业会因国家宏观调控的影响并做出不同的反应，这样的发展契机为制药行业也提供了便利，加快了企业的资金融通，针对于不同的国家政策以及银行利率变动，选择多种不同的财务应对方案，增强应对的灵活性、多元化，可以节省资金成本。第三，加强投资战略。在政策以及股东的投入下，医药企业的财务来源表现的相对宽松，在投资方向，财务管理部门应该就企业的投资状况做好详细的信息收集与整理，利用数据分析企业所需的资金使用范围及合理的货币流量，为企业的投资规划提供合理的科学依据。第四，完善融资战略体系。医药企业的融资方式大多来源于内部与外部的结合，如今这种方式实用性逐渐减弱，所以完善融资方式，即实现以内部权益融资为主的融资方式显得尤为重要。

（四）财务战略选择

根据SWOT的分析原则，建立矩阵模型发现，稳健型的财务战略比较适合以资源优化以及提高使用效率为目的的企业，处于劣势环境的企业可以采取与营销管理相结合的财务战略，它能够使制药研发得到资金保证，有利于人才的培养提高企业的创新能力。在战略选择上，大多数企业会选择稳健型的财务战略，这种战略不仅对医药企业的主营业务进行有效地支持，而且对医药企业的整体战略起到了关键性的作用。在选择的过程中必须严格谨慎，医药企业的全局利益出发，以高质量、低风险、优服务为原则提高医药企业的创新能力。

三、医药企业财务战略的实施分析

财务战略能够被合理的选择，就要把战略运用到实施过程中去，只有得到真正的实施应用，它才会发挥独特的作用。对于财务战略的实施，要注意过程中出现的问题，及时进行解决。

（一）对于财务战略的重要程度要完全把握

资金投放是一个重要的环节，财务部门要结合医药企业真实经营状况做好预算，并且要评估风险程度，做好投资战略。资金投放数额有限，在有限的范围内，既要考虑不同职能的资金需求，也要考虑不同药品种类的资金运营需求，并且在资金流动性方面出发来制定长期资金的合理比例，对于外部资金的运营情况也需做好规划。

（二）促进企业公众化

目前，医药企业大多数为家族式民营企业，在制药企业中不乏有具备远见的企业家，他们从一开始就对股票市场的融资功能就进行深入了解，并且将其充分利用，发挥其最大的效用。企业家会让自己的医药企业转换为公众医药企业，并且从资本市场获取充足的资金支持和监督，为企业创造良好的外部化条件助其快速成长。利用股票市场使家族式企业转变为公众化企业对医药企业来说是一种理智的选择，它通过有效的监督为企业的资金提供保障，并为企业的持续发展创造良好的条件。家族式企业还可以借助股市退市机制来使企业产权清晰化。

（三）制定上市目标，从基础上制造资本条件

医药企业在财务战略的基础上应该完善各项配置制度，保证财务战略的有效实施。医药企业上市要做好充足的准备，在上市之前要将各种潜在的隐患解决干净，所以医药企业在解决措施应考虑周到，因为上市医药企业会披露所有的信息，所以潜在的问题医药企业应该格外注意，也可以针对披露的隐患征询相关的处理办法，以便为资本运营创造良好的条件。

（四）医药企业的营运资金状况

资金营运是每个制药企业所追求的经营目标。如果资金营运大，带来的结果是收益低、风险较小；如果营运小，带来的结果是收益高、风险大。医药企业财务战略的有效实行必须结合会计学分析方法，掌握好资金管理及营运能力，控制好企业的成本、资产、负债与效益。在此基础上，财务部门还需对药品库存、医疗机械、药品原材料、药品产品等资产的运营情况做好监督管理工作，为医药企业的药品生产、销售等经营活动提供保障。

（五）完善控制体系

对于财务战略的有效实行必须加强各个环节的控制管理，在资金投放环节需要有效的分配时间、任务和其它资源，并且建立内部经济责任制度。避免资金投放以短期挤占长期，以减少年度预算缺陷。对于实际项目的控制，需要建立优先次序原则，并且制定相关的程序性政策，把具有战略性以及现实性的问题结合起来，采用自上而下、自下而上的方式解决。

除此之外，医药企业的财务战略的有效实施还要综合资金周转、资产质量、财务团队以及股东利益等方面的因素考虑，为实现财务战略效用提供有力的保障。

四、结束语

通过对医药企业的内外部环境分析，以及结合有效的分析方法，实行稳健的财务战略能够弥补一些环境所造成的不利后果，本文件中对财务战略作出了制定以及有效实行的分析。医药企业制定有效的财务战略是医药企业整体战略的关键一步，它能带动医药企业举步向前，提高医药企业竞争实力，为医药企业创造成功的契机。

参考文献：

[1]蔡晶晶.上市医药企业财务舞弊行为的成因与防范探索――以HY医药企业的财务舞弊行为为例[J].企业经济，2011，05：177-179

医药公司战略分析篇（4）

一、中国医药企业国际并购研究介绍

（一）现有并购规模和结构

随着全球医药市场的快速发展，跨国并购数量和规模呈明显上升态势。数据显示，2010年中国成为全球第五大医药市场，跨国公司已逐步在某些领域形成垄断，本土企业呈现经营模式过度同质化的现象。在技术创新和品牌创建方面，中国药企不占优势，有必要通过国际并购来获取一定的竞争优势。普华永道《2011年上半年企业并购回顾与前瞻》报告表明：2011年上半年，中国企业境外并购交易数量107宗，同比增长14%，与其他行业相比，医药企业海外并购数量相对更少，规模更小，结构也单一，主要通过横向并购获得技术拓展和品牌延伸。

（二）医药企业国际并购的动因分析

Bruce认为，医药公司大规模兼并是通过并购把相关的知识资产结合起来，利用资金、市场、技术等优势建立全球竞争优势；另有学者认为国际竞争日趋激烈也促进了医药行业的并购。王跃兴认为，医药企业并购动机是一般行业并购的原始动机，即追求利润和应对竞争压力；也有学者认为国外不断增多的直接面向消费者营销是促进医药企业并购的原因。通过对相关研究的总结归纳，中国药企进行国际并购往往基于以下几点原因：获得先进技术；获取品牌；增加销售渠道；绕过贸易壁垒。

（三）现有研究

依托发达的资本市场，西方国家在目标企业选择方面产生了很多理论，如关于横向并购的规模经济理论，纵向并购的交易成本理论，混合并购的范围经济和分散风险理论等。国内对目标企业选择的研究较少，主要对选择方法进行阐释。何庆明从智力资本角度论述了目标企业的选择方法；李雨田对选择时需要考虑的因素做了分析，刘湘蓉研究了并购动机对目标企业选择的影响。

目前对国际并购的研究多大而泛之，对行业的针对性研究相对较少；现有研究基本都是解释并购行为的理论，集中在理论和方法方面，很少对特定的目标企业进行定性分析；国内现有研究多是建立在国外研究的基础上，以跨国公司的并购行为为研究模板，没有考虑中国的具体情况。

（四）研究重点

本文在现有研究的基础上，以选择最佳的并购目标为研究目的，构建分析框架并确定相应的评价指标进行定性分析，具体技术路线如图1所示。

二、中国医药企业国际并购案例分析

（一）案例概况

美国东部时间2008年3月11日，深圳迈瑞医疗国际有限公司（以下简称迈瑞）宣布以2.02亿美元正式收购美国Datascope公司生命信息监护业务，获得了进入美国和欧洲市场的销售平台和网络。这是近年来中国医药企业在美国高技术领域达成的最完整并购案例。

1.并购公司分析

迈瑞是中国领先的医疗器械开发商、生产商和销售商，以和销售国外医疗器械起家，在监护和生命支持、体外诊断和医学成像等三个业务领域提供系列产品，最早的监护业务已占中国市场40%以上的份额。迈瑞注重战略规划，一直致力于成为全球高质量医疗设备的领导厂商。公司着重关注自主创新战略和国际化战略，每年投入研发资金约占当年收入的10%。2006年9月26日，迈瑞在纽约交易所上市，是中国第一家在纽交所上市的医疗设备公司。

2.目标企业分析

Datascope公司创办于1964年，是全球第一台监护仪生产商，也是主动脉内球囊反搏领域的全球领导厂商和多元化的医疗器械公司。经过40多年技术积淀，在美国300床以下中小医院占据50%的市场份额，为临床健康护理市场开发、生产并销售自有产权产品。Datascope曾与迈瑞有长达5年的合作关系，合作之初，由迈瑞替Datascope做产品设计和生产。

3.并购结果

交易完成后，结合Datascope产品与服务状况、欧美直销及服务网络、各自拥有研发能力，迈瑞充分受益于并购产生的协同效应，成为全球第三大医疗器械厂商。2008年全球总收入接近2007年的两倍，国外市场也有所扩张。

（二）迈瑞并购动机分析

迈瑞总裁李西廷表示：“迈瑞收购Datascope是全方位的协同效用，品牌效应与营销网络，两者相辅相成，均为迈瑞所看重。除此之外，在双方优势利用上，各取所长，进行很好的资源整合，是购买了一块有利于迈瑞在全球发展的优质资产。”结合当时的市场环境及企业战略目标，总结迈瑞的并购动机如下。

1.扩张国际市场

迈瑞是中国最大的医疗设备研发生产企业之一，国内市场相对稳定，需要通过一定的并购行为来实现国际市场扩张，增强国际竞争力。

2.建立国际品牌形象

美国是全球最大的医疗市场，但2007年在迈瑞接近51%的海外业绩中，美国只占8%，要想在美国市场建立很好的品牌形象和直销网络，并购是最好的选择。

3.获取商业流通渠道

Datascope具有完整的直销网络，旗下监护业务辐射欧美主要国家的直销及售后网络，拥有全球化的物流配送体系，可以帮助迈瑞在全球尤其是欧美高端市场搭建销售渠道。

4.吸收国际化人才

中国医疗行业较弱的整体实力决定了药企很难吸收优秀的国际化人才加入，通过国际并购能够吸收大量国际专业人才。

（三）迈瑞成功并购关键评价指标分析

迈瑞成功并购Datascope的案例研究表明，在明确并购动机的基础上，充分运用本文所提出的分析框架，对各指标进行评价，权衡利弊，做出合理的决定。

1.外部环境指标分析

第一，美国政府支持。医疗产业对美国不存在国际安全问题，美国政府一方面为了挽回在对待中国“技术入侵”问题上过分“保守”的形象；另一方面也为了在世界范围内树立几个能达成并购交易的标的公司，对此次并购支持。美国外国投资委员会以及反垄断委员会审批时也未作干涉，这为迈瑞能够顺利并购提供了重大支持。

第二，市场购买力强。美国拥有庞大的消费市场，高水平的医疗支出、较强的医疗保健意识及快速增长的老龄人口，这都是医疗市场增长的主要动力。强大的市场购买力以及Datascope在美国良好的服务美誉度、稳定的市场占有率是迈瑞公司并购成功的前提保障。

第三，技术水平高。Datascope作为一家历史悠久的监护设备企业，拥有先进的研发能力。通过并购，迈瑞可以获得其核心技术、多项知识产权及发明专利，结合迈瑞的自主创新及低成本控制战略，可使公司的技术水平得到显著提高。

2.内部评价指标分析

第一，业务相关及战略互补。由于美国技术投入大、研发速度慢、生产成本高、利润增长低、产品创新困难等特点，Datascope公司需要通过迈瑞在中国的高成长和研发的高效率来加速发展，并购双方的业务相关性和战略互补性强。

第二，营销网络庞大。Datascope具有美国医疗数字联网优势，在细分市场处于领先地位，欧美市场拥有专业的直销和服务团队，为迈瑞提供了交叉销售的机会。

第三，专业化机构介入。并购中，除了并购双方的相互考察，还引入了多家国际化中介机构。迈瑞聘请了瑞士银行作为财务顾问，毕马威负责审计，美迈斯律师事务所作法律顾问，美世咨询提供人力资源服务；Datascope方面则由著名投行作财务顾问，另外还有一家律师事务所参与。专业机构的介入，使财务审核、价值评估、法律问题的解决更加规范。

三、中国医药企业国际并购目标选择策略建议

在中国医药行业中，迈瑞具有一定的典型性，主要集中在中低端市场。通过对其国际并购案例的研究，结合中国企业在跨国并购中存在的主要问题，对我国医药企业如何进行有效的国际并购、提高国际竞争力有以下借鉴。

（一）明确并购动机

确定并购方案前，企业应结合自身优势，明确并购动机，制定清晰的发展目标和思路。只有清楚为何进行国际并购，并购的优势和劣势，才能有的放矢，选择符合企业发展方向和长期战略目标的企业。

（二）分析目标企业的外部环境

明确并购目的后，可对东道国的外部环境进行分析评估。首先，并购的成败将在很大程度上取决于东道国政府的态度，各国政府都对跨国并购制定了相应的法律法规。政治友好、政局稳定、法律体系健全的国家可优先考虑。其次，国际并购中，目标企业所在市场的购买能力和消费结构将直接决定并购后的市场占有率及发展前景，需要根据所处的经济形态来制定相应的市场战略。由于医药行业的特殊性质，经济条件相对发达、交通便利的地区将更为有利。最后，国家技术发展水平的高低将决定企业的综合创新能力，从科技发展领域分析，选择时需考虑技术的可及性和发展性。

（三）对目标企业的内部价值链进行评估

对目标企业内部价值链评估包括业务相关度、营销网络、财务及资本结构等指标，是决定国际并购能否成功的关键问题。首先，医药行业具有研发周期长、投入高等特性，为了便于后期整合，需要了解双方业务相关度及长期战略目标的匹配度，预测并购后的整合难度。其次，目标企业的营销网络状况通常也是决定企业国际并购能否成功的关键因素，选择规模较大、品牌良好、营销渠道稳定、销售网络健全的企业最佳，能够帮助并购方迅速实现市场扩张，抑制竞争对手的市场拓展，有益于并购后的发展。最后，目标企业的人力资源、资本结构和财务状况将直接影响并购的风险大小。由于中国医药企业国际并购经验不足，尚未构建专业的并购评估团队，需要引入国际中介机构，如投资银行、会计事务所等，优化评估方案，综合考虑目标企业能否带来协同效应。

参考文献：

1.阳群.中国企业跨国并购目标公司的选择分析[J].财经界(学术版),2008(3).

2.魏彩慧.中国企业海外并购目标企业的选择[J].对外经贸实务,2011(1).

3.赵华,李建惠.企业并购中目标企业选择研究综述[J].商场现代化,2008(8).

4.李国秋,吕斌,吴鲲.企业并购目标选择的竞争情报评估模型――兼论中信证券并购广发证券失败的竞争情报缺失[J].研究实践,2008(1).

5.李栋华,卞鹰.医药行业并购研究述评[J].改革与战略,2008(9).

6.郝宏兰.中国企业跨国并购目标选择研究[D].北京交通大学,2008.

7.陈春华.中国医药行业并购研究[D].上海交通大学,2008.

8.张静.基于核心竞争力的中国汽车企业海外并购目标选择研究[D].重庆师范大学,2011.

医药公司战略分析篇（5）

笔者接触过不少以做药品销售起家，而后转向制药的中小企业，这些企业原先的长处在于销售和医院推广网络建设，但在做自身的OTC药品推广中，却遇到很多困难和障碍，很多都在苦苦维持乃至亏损，有些企业不得不用药品销售赚取的利润来补贴制药。但谁都知道，这样不是长久之计。笔者在调查中发现，焦虑心态正在蔓延，许多中小医药企业都开始在思考转型，希望能够在大风雨真正来临前找到一个新的发展空间，至少能找到一个遮风避雨的地方。

每当环境不好或者是企业态势不佳的开始，组织的领导者就应该开始思考组织未来的走向和战略。80年前，正是在共产党和红军处于低潮的时候，毛泽东认真思考了组织所面临的外部环境、目前的形势以及未来的发展方向，写下了名篇《星星之火，可以燎原》。而后，共产党和红军就像原上烈火一样在中国蔓延，直到夺取全国胜利。所以，困境和危机有时候可以成为压倒骆驼的稻草，有时候又恰恰是促使企业认真思考而获得新生的良机。

当深入地到这些企业时，笔者发现它们都存在一些普遍而头疼的问题：宏观环境变化后，公司的战略发展方向不明，缺乏战略管理，企业没能形成独特的核心竞争力；公司内部管理机制不健全，企业文化和品牌建设缺乏规划；经营的产品线单薄，无论是的还是自产的产品，均缺乏在市场上强势展开大规模销售的明星品种；产品线定位不清，方向不明确，竞争力弱；营销模式单一，局限于传统的贸易模式，渠道狭窄，没有构建跨区域的网络和终端，企业内部也没有相应的支持平台；营业规模难以大幅增长，现金流紧缺，财务状况不理想。

企业在市场中迷茫，企业家在焦虑中思考，未来之路该向何方？企业该如何规划未来？

重新思考企业的营销战略体系

中小企业要想成功突破，在此关键时刻，还是要从根本上重新思考和调整企业的营销战略体系，这是不二法则。企业在思考和制定战略时，需要分三个步骤来进行：先是确定企业的使命陈述和主要目标。使命陈述是对组织最高目标的阐述，是对企业存在的意义和本质的深刻思考。然后是制定战略。企业家需要对企业的现状进行认真分析，然后在分析的结果的基础上设计和制定出完成企业使命和实现企业目标所必需的战略。第三步是实施战略，企业需要分配实施战略所设计的资源和职责，让战略得以贯彻执行。这三个环环相扣的步骤就构成了一个较完整的战略体系。

笔者认为，中小医药企业要想成功突破，具体来讲应该做好以下四方面的工作：

第一、指明公司未来五年的战略发展方向，提炼出富有想象空间和激励士气的公司使命和愿景，促进公司核心能力的培养和形成；

第二、规划出与时俱进的、与公司资源能力匹配的营销战略。通过战略的实施，重组市场，开拓出公司持续增长的市场空间和销售渠道，打破公司面临的销售及财务瓶颈；

第三、在总体战略的指导下对公司的组织结构做出相应改造，构建有效率的业务流程，建立起支持实施新营销战略的运作平台；

第四、明确公司的产品主线，鉴别出有潜力的品种，对有潜力的品种进行重新定位，提炼出更有竞争力的顾客价值，提炼独特卖点，通过创新营销组合提升产品的市场占有率，从而增强公司品牌和产品品牌的建设。

“三阶段疗程”助力中小医药企业提升

企业在进行营销调整时，则应该像医生治病一样来诊治整个企业，可以运用“5流程法”，即：检查（调研）－诊断（分析界定问题）－备选方案－施治（实施方案）－效果评估和方案调整。从战略思考的角度来看，我们应该遵循自上而下的步骤，先要明确公司层次的战略，然后才能由此制定业务层次战略和职能层次战略。但在具体实施时，则需要从微观到宏观，由易到难，由尖刀模式依次推进。否则推行起来千头万绪，难以执行。而对于中小医药企业来说，更应该如此。笔者所在的咨询团队为这些医药企业开出了药方，并提出了“三阶段疗程”：

阶段一：优化产品线，创新营销组合

在第一个实施阶段，企业当务之急是要理顺现有的产品线及每个产品的营销组合，培养明星产品，并围绕明星产品形成产品主线，让企业所有的力量都集中起来。同时，重点策划明星产品的卖点，通过策划让产品脱胎换骨。据笔者了解，诸多中小医药企业存在的一个普遍的问题就是产品线过宽过乱，没有一个明确的体系，也没有明确的主攻方向，更没有制定合适的营销组合模式。许多中小医药企业甚至是病急乱投医，见市场上什么药品火就生产同类药品，结果是药品种类多而繁杂，没有拳头产品，更谈不上什么卖点。这种做法其实是犯了兵家之大忌，对于中小医药企业而言，本身力量薄弱，更应该把拳头握紧，而不应该四面开花。

对于中小企业而言，第一阶段当务之急要做的工作有：1、明确产品线的方向，一般一条足矣。把那些不属于优势产品线的产品全部削减或者砍掉，拿出“壮士断腕”的勇气和壮举来。2、对确定后的产品线中的每个产品的销售额、市场地位、市场增长率、市场前途、市场突破能力等进行评估，找出和培养明星产品，把干扰产品和“鸡肋产品”淘汰掉，让公司的产品在整条产品线中形成互补关系而不是相互拆台竞争关系。3、对优势产品进行营销策划，提炼合适的USP（卖点），采取集聚战略，创新营销组合模式。并制定卖点传播和销售手册，对业务员定期组织培训，让队伍的水平和战斗力逐步得到提高。

从这些年崛起的医药企业来看，较成功的基本都是运用了集聚战略，把目标集中在特定的药品细分市场上。比如，东阿阿胶专注于补血市场，正大天晴药业专注于肝药市场，贵州益佰专注于止咳市场，修正药业专注于胃药市场，九鑫集团专注于除螨市场，傅山药业专注于心脑血管及肝病用药市场，等等。对于中小医药企业而言，理想的产品模式应该是“雁阵模式”，整个产品线都凝聚成一个方向，同时又有“领头雁产品”攻城掠地，而其他产品利用领头雁所营造的市场口碑和营销网络随后辅助展开，为企业奠定腾飞的基础。

阶段二：规划整体营销战略，构建新的营销模式和高效的销售网络

当企业理顺了产品线之后，就需要重新规划公司的营销体系、业务流程及运作平台、渠道网络建设等。对于缺少品牌影响力的中小企业而言，渠道网络建设的重要性甚至是压倒一切的，4P中的“Place”甚至应该被提升到企业的战略性地位，形成一个其他3P围绕1P的格局，让产品能在“润物细无声”的情况下顺畅走货。中小医药企业当然可以把目光投向第三终端，但要想在第三终端站稳脚跟，高效的销售网络是至关重要的，其重要性要大大超过品牌。企业的当务之急是要把大部分心思花在创建和整合销售网络上，构建符合产品线实际的销售网络，并及时总结和提炼销售终端的营销与销售经验，形成新的营销模式。比如在商关系上，可以与商共同研究，达成共同的市场开发协议，制定合理和详细的市场执行手册，追求市场区域内的细化和深化，与商一起完善网络，使销售终端到达每一个可能的消费者等。

笔者提供咨询和培训的客户中，有一家靠销售起家的医药企业，在短短几年里获得了迅速发展，当2006年后医药行业面临着总体不佳的情况下，它依然能够保持较高的销售增长速度，而且势头迅猛，销售网络迅速从广东发展到全国。原来它有两件法宝：一是采用了“多家族制”的销售网络模式。公司从家乡农村里选拔有一定素质的农民作为销售业务员，每名业务员则可以与亲戚家族一起组建小家族销售网络，负责一个县或者一个市的药品销售，由于一个家族负责一个地区，就像大包干一样，让这些业务员的积极性和自主性得到充分地发挥。整个公司则像一个由多个小家族组成的大家族一样，负责对这些业务员进行监控和营销指挥，并对这些业务员实行准军事化管理，定期对全体业务员进行培训。由于农民特有的踏实肯干，很多“泥腿子”很快就成了公司的销售明星。第二就是明确了产品主线，占据了有利的产业链位置。该企业在创业初期了很多品类的药品，药品从心血管、骨科到妇科都有，没有明确的产品主线。后来根据我们的建议，重点瞄准骨科类药品，砍掉了其它无关的产品类别。同时与一家中成药制造企业建立联盟，共同生产和销售某一畅销中成药。由该公司负责提供原料药材，并负责药品的销售，而那家制造企业则专门负责生产。由于占据了产业链条中利润率较高的首端和后端，该公司的利润率比同行业中其它对手相比要高很多，从而保证了公司的高速扩张。

阶段三：规划五年发展战略，提炼公司愿景使命，打造核心竞争力

医药公司战略分析篇（6）

复星医药究竟是一家什么样的公司？ 复星医药董事长陈启宇给出的战略定位是“复星医药覆盖医药健康产业链的多个重要环节，做中国领先的医药上市公司。”这种定位下，使得复星医药既不同于一般的医药生产企业，也不同于纯粹的医疗服务企业，目前公司主要从事的业务包括药品的研发和制造、药品分销及零售、医疗服务以及医学诊断与医疗器械。

“你看看我们的报表，有这么多控股公司，其实这中间有没有战略的脉络和逻辑的导向很重要，所以首先公司要有清晰的战略。”陈启宇表示。每一个战略目标的制定决定了公司前行的方向，在陈启宇看来，公司发展蓝图离不开整个宏观环境。他在接受采访时多次强调医疗服务、创新和国际化三件事，而这也正是复星医药战略路线图着眼的关键。他坚信在不久的未来，中国领先的一批医药公司若能抓住这三个方向发展，将会迎来爆发性的增长。

陈启宇分析道，中国医疗市场的发展空间极大，我们要有这样的信心：成为世界领先企业。以市值论，目前中国最大的医药公司市值约100亿美元，就全球来看，市值最大的强生达到2800亿美元。中国是全球第二大经济体，全球第二大医疗服务市场，但是我们这个行业最大市值才100亿美元，从这一点来看，是非常不对称的。这种不对称既是一个问题，也是一种机遇。

首先，中国目前虽然说整个医疗行业是全球第二大的市场，但市场化程度并不高。长期以来，中国的医疗服务市场仍由公立医院高度垄断，而民营医院一直没有得到充分发展。这在全球较大的经济体内也是绝无仅有的现象，可以说中国医疗服务市场化才刚刚起步。因此，医疗服务是一个待开发的巨大市场，这也是复星医药要迅速去卡位的重要原因。

其次，中国医药行业的创新能力正在一个培育过程中，过去5年间，中国创新能力不断积蓄力量，创新药品、创新医疗器械的研发，成为我国医药产业实现跨越式发展的核心引擎。我们要坚决地在药品和器械上面不断创新。“十二五”期间国家加大药品创新的扶持力度，目标是至2020年，我国医药产业的科技创新水平再上一个台阶，真正成为“医药强国”。

最后，中国医药近些年出口有所增长，但是还没有真正融入到全球产业链上。目前出口的只是些原料药，或者是相对低端的产品。目前，我们的优势在中国市场，但从长远发展来看，从事医药健康行业必须国际化，要有国际化的人才团队和全球化的视野，才足以支撑我们的创新能力。

根据公司的战略蓝图，复星医药的近期战略目标是成为中国领先并率先国际化的医药企业。面对这一发展目标，陈启宇在接受采访时胸有成竹，他认为现阶段重点要在三个方面实现快速发展和突破：第一，药品的研发和制造，这是复星医药持续发展的根基，也是复星医药的主业；第二，快速培育在医疗服务行业中领先的业务能力；第三，坚决在医学诊断与医疗器械业务方面加大创新发展。

“这三件事情每个事情核心的要素是不一样的。医疗服务要求你要有竞争力的医院，布局要多，医院单体的质量要好；药品和器械的能力关键在于研发能力，要不断地有好的产品出来，而且你的销售要能跟得上。但是最重要的还是要有研发能力，要有好产品。这个行业做得好的公司，价值大的公司，基本上都是研发能力比较强的。”陈启宇说。

在国际化方面，陈启宇强调：首先，在药品的研发和制造方面，复星医药要迅速搭建一个全球化的高端仿制药的体系，瞄准全球主流的仿制药市场。第一圈层是中、美、欧这三个市场；第二圈层是南美、东南亚、印度及俄罗斯等市场。在整个仿制药业务上，从研发、制造、市场能够贯通中、美、欧三个市场是复星医药国际化的第一要务。其次，在医疗器械和诊断业务上，复星医药要有全球视野，在全球范围里面找到好的领先的创新技术和产品，原则上医疗器械的国际化，复星医药不去轻易碰那些传统型的市场比较成熟的东西。

围绕公司既定的战略目标，复星医药铆足了发展的干劲。除了汇聚复星平台可及的各种资源，复星医药也积极寻找学习标杆。“每一个行业目前在世界居领先地位的企业，就是我们确立的标杆方向。”陈启宇表示。腾讯、强生等优秀公司都是复星医药正号召员工们去学习的对象。

擅长合作的主体

眼下，医疗服务业务正是公司积极培育的新的业务增长点。陈启宇认为，与其他各路资本相比，复星医药的核心优势主要体现在两个方面：

第一，全产业链的优势。复星医药扎根在医药健康整个产业链里面，对这个行业有独特的价值理解，能非常广泛地接触到医院这个终端，从而迅速辨别医院的质量。当然，在一个产业里面进行不同子行业的发展，公司如何把握好不同子行业发展的路径这本身是个很大的挑战，但这既是特点，也是核心竞争力。

第二，复星医药是一个比较擅长合作的主体。多年来，复星医药一直坚持“内生式增长、外延式扩张、整合式发展”的战略发展模式，主营业务实现了快速增长。在医疗服务方面，复星医药现在要做的事情是按照既定的战略：瞄准二三线城市的综合性医院和专科医院，一边发展千张床位目标的综合性医院，一边培育和建设地方肿瘤专科。

医药公司战略分析篇（7）

医药行业新政的推行引导行业向更高效合理的方向发展，推动实现产业的转型升级，但是医药行业收入增速和利润增速放缓。因此，中国医药制造企业正面临前所未有的机遇和挑战。当前背景下，亚宝药业集团股份有限公司如何把握机会，提高经济效益，实现长久发展已成为一个亟须解决的问题。

一、宏观环境分析

(一)政治和法律环境

2016年，国家出台并施行一揽子新政。《关于落实中药提取和提取物监督管理有关规定的公告》要求不具备中药、中成药生产能力的企业停止中药提取委托加工；《药品生产质量管理规范》规定未通过药品GMP认证的药品生产企业全部停止生产；《推进药品价格改革的意见》要求除麻醉、第一类之外，其余药品取消政府定价；药品无中国药品电子监管码不能上市等。随着新政的到来，医药行业的标准化程度将进一步提高[1]。目前，“二孩政策”的全面放开为儿童健康市场带来巨大的消费潜力；中医药上升到战略层面，对中药企业的长足发展起到了推动作用；“健康中国”的使命也为医药企业进入大健康产业提供了足够的动力；互联网与传统医药企业的嫁接释放出更多的市场空间；“一带一路”的建设也为中国医药企业在国际市场的发展开疆拓土。

(二)经济环境

2015年，由于国内经济整体下行压力较大，医药行业的增长明显放缓，公立医院改革、分级诊疗、医保控费、药品招投标、药品审评审批制度改革等多方面改革措施的推行，带动医药行业的结构化调整。而医药商业也呈现增长放缓、竞争加剧、市场集中化的趋势。但是，医药行业关系国计民生，药品消费支出与国民经济发展水平、人民生活质量存在较强的相关性。随着二胎政策的放开、人口老龄化的加剧、群众健康意识的提高以及政府医疗卫生投入的加大，医药的总体需求将增长，进而拉动医药行业的发展。

(三)社会和文化环境

近年来，我国人口规模不断扩大、老龄人口比例日益提高、医疗服务水平与质量改善，加上人均可支配收入的增加、人民对健康的重视程度不断上升。因此，医疗保健支出消费占消费支出的比重持续上升。随社会经济发展与人民生活水平提高，人们对高蛋白、高脂肪食品食用增加，长期如此会引发慢性病。目前，我国慢性病患病率呈现出较快上涨的趋势。这种局势会带动中国药品消费量的增加。(四)技术环境医药行业属于高新技术行业，技术水平高低是医药企业抢占市场份额，提高竞争力的关键。随着跨国公司在中国投资项目升级，新药品研发、生物制药等发展速度迅猛。近几年，药企对医药研发技术的重视度日益加深，加大研发支出与新产品的开发力度，这势必会促进医药行业向前跨进一大步。

二、波士顿矩阵分析

亚宝药业是一家中西药生产销售综合性企业，公司产品包括中西药制剂等共计300多个品种，旗下具有儿童腹泻药(丁桂儿脐贴)、止痛贴膏药(消肿止痛贴)等为主的创新中成药，及以心血管系统药(珍菊降压片、硝苯地平缓释片)为代表的仿制药。

(一)产品市场增长率根据亚宝药业集团股份有限公司2014-2015年年度报告，计算得出亚宝药业产品的市场增长率，结果如下表所示：报告期内，止痛贴膏药因销售势头良好，为保证市场供应，增加了生产量，销售量较上年同期增长373.50%；心血管系统药由于大省份市场销售萎缩，销售量有所下降。

(二)相对市场份额根据亚宝药业集团股份有限公司和其产品最大竞争对手2015年年度报告，计算得出亚宝药业产品的相对市场份额，结果如下表所示：(四)业务发展分析1.明星业务。亚宝药业集团股份有限公司2015年止痛贴膏药的销售收入为21333.43万元，市场增长率高达373.50%，相对市场份额大于1.0。2015年止痛贴膏药销售收入比上年增加84.8%，它作为亚宝药业主打产品之一，正处于高速增长阶段。亚宝药业应优先供给资源，拓宽止痛贴膏药的市场，提高相对市场占有率，促使其向现金牛类产品转变。2.问题业务。消化系统药与营养补充剂属于问题业务，这两者市场增长率都大于10%，但相对市场份额低，分别为0.1和0.09。对于问题业务，亚宝药业应采取选择性投资战略，改进有潜力的业务，提高其相对市场份额，使其转变为明星业务。3.现金牛业务。儿童腹泻药是亚宝药业的现金牛业务，其2015年毛利率为79.03%，是企业主要的利润来源。丁桂儿脐贴作为儿童腹泻药类产品的销售冠军，在我国的儿童药市场中赫赫有名。对于该类业务，亚宝药业应通过开拓销售渠道，进军新兴市场进一步扩大销售。4.瘦狗业务。由于大省份市场销售萎缩，心血管系统药2015年的销量下降，市场增长率为-7.62%，它的相对市场份额与最大竞争对手华润双鹤相比，只有0.28。由于该类业务市场近乎饱和，企业难以获利。因此，企业应淘汰市场增长率与相对市场份额均极低的业务，将剩余资源向其他产品转移。

三、企业财务分析及存在的问题

(一)企业财务分析1.盈利能力。近三年，亚宝药业的净利率逐年上升，由2013年的6.97%上升到2015年的10.56%，上升3.59%。2013-2014年企业净资产收益率上升2.37%，而2014-2015年略有下降。表明企业具有一定的盈利能力。2.营运能力。2013-2015年，企业应收账款周转天数与存货周转天数上升幅度明显，表明企业存货周转速度与收款速度下降，流动资金使用效率下降，发生坏账损失与收款成本上升的可能性增大。3.偿债能力。2014年企业的流动比率有所下降，但2015年上升且超过2013年水平，说明企业变现能力增强，短期偿债能力提升。其资产负债率由2013年的47.03%下降到2015年的37.01%，下降10%左右，体现企业长期偿债能力变强。4.发展能力。近三年，亚宝药业主营业务收入增长率大幅下降，2015年低于10%，其应关注并提升主营业务收入，避免企业走下坡路。其净利润增长率于2015年度下跌13.71%，企业应引起重视。

(二)存在的问题经过上述分析，发现亚宝药业的营运能力与发展能力存在一些问题。该公司应收账款收款速度与存货周转速度双双下降，降幅明显。企业应收账款的帐龄越长，坏账就越大；存货周转时间越长，企业可以利用的流动资金越少。长此以往，会对企业的营运造成极大的打击。另外，企业主营业务收入增长率呈现直线下降的趋势，2015年度净利润增长率的情况也并不良好，二者若持续下滑会制约企业的未来发展。因此，必须高度重视企业目前存在的问题，并采取有效的措施来解决问题。

四、财务风险控制与公司战略建议

(一)财务风险控制财务风险预警体系无效或存在漏洞是财务风险发生的主要原因。建立健全财务风险预警体系是防范与控制财务风险的重要措施。建立健全该体系属于事前活动，能够帮助企业降低财务风险发生的几率[2]。针对企业应收账款收回速度慢，账龄长，易导致坏账发生的问题。亚宝药业应实施严格的信用政策与收账政策。根据客户信誉程度的不同采取不同的信用政策，适当紧缩，降低应收账款的规模。同时，树立并增强财务风险意识，重视收账工作的开展，从而提高应收账款的质量。存货管理是企业必须关注的问题，存货周转天数长，占用货币资金过多，会对企业造成不利的影响[6]。亚宝药业应改善经营管理，提高产品的生产效率，时刻关注企业销售的变化情况，定期更新产品的销售政策，扩大产品销售渠道[3]。亚宝药业主营业务收入增长率大幅下降，表明产品市场竞争力的减弱。为持续盈利，企业应改进消化系统药、营养补充剂与心血管系统药；大力支持止痛贴膏药的发展，优先提供资源，促使其转变为现金牛类产品。而丁桂儿脐贴作为企业利润的主要贡献者，亚宝药业应致力于新兴市场的挖掘，多方位开拓销售渠道。

(二)公司战略建议目前，在我国二胎政策全面放开，中医药事业被鼓励发展，居民慢性病患病率上涨趋势加快的背景下。亚宝药业应坚持中西药销售与研发齐头并进，继续聚焦儿科、老年慢性病制药领域。医药研发技术对药企的发展起到至关重要的作用，亚宝药业应加深同国内外知名制药公司和科研院所的技术合作关系，不断提高自身的技术创新能力和科研水平。并加大研发支出与新产品的开发力度，培育核心竞争力。

五、小结

本文对企业的宏观环境和业务发展进行分析，通过对企业的财务分析识别财务风险及存在的问题，提出相应的控制措施与公司战略建议。希望亚宝药业能在中国医药制造行业处于变革期的背景下，抓住机会，通过财务风险控制与战略管理，提升企业的核心竞争力，促进可持续发展。

[参考文献]

[1]郑国强.医药产业升级背景下的YB集团公司发展战略研究[D].太原理工大学，2015

医药公司战略分析篇（8）

在激烈的市场竞争中，实行有效的战略管理已成为企业繁荣发展的首要问题，财务战略矩阵理论为企业战略管理提供了一个有效的模型。但是，在我国如何将财务战略矩阵具体应用在某个行业或企业的研究还处于起步阶段。2010年1月7日，国务院国资委在中央企业经营业绩考核工作会议上提出，2010年在中央企业层面全面推行经济增加值考核（即EVA考核）。在这样的背景下，本文选取财务战略矩阵模型进行理论与应用的探讨，期望能够得到建设性结论，并对企业的实际管理工作提供借鉴。

一、财务战略矩阵简介

财务战略矩阵是用来综合分析企业价值增长程度的工具，它强调的是价值的创造而不是简单的收益增长，其最大优点是引导企业管理者更加注重费用的控制，更有效地使用资产，获得更好的投资回报率。财务战略矩阵是以ROIC-WACC（实际上就是EVA）为纵坐标，以销售增长率与可持续增长率的差额为横坐标。如图1所示，纵坐标中，若EVA>0，则企业的税后净营运利润大于资金成本，即企业为股东创造了新的价值。反之，企业的税后净营运利润不能够弥补其资金成本，即企业没有为股东创造新的价值。横坐标中，若销售增长率>可持续增长率，则企业销售所带来的现金流量不能够维持企业自身的发展需要。反之，企业销售带来的现金流量能够满足企业自身发展的需要。

财务战略矩阵与其他财务战略理论相比有以下几个方面的特点：第一，财务战略矩阵通过指标的计算，将企业的发展状况分为四种类型，这四种类型相互联系，但没有严格的顺序，它解决了生命周期理论起止点难划分、周期曲线非S型等问题；第二，财务战略矩阵通过指标的正负，确定企业所处的象限，对企业的定位更加准确合理，克服了波士顿矩阵理论定位销售增长率和市场占有率的主观判断和获取数据困难等问题；第三，财务战略矩阵结合了可持续增长理论和价值创造理论的特点，它不仅考虑了销售增长率和可持续增值率之间的关系，更考虑了企业价值的创造能力。

二、财务战略矩阵在华润三九中的具体应用

华润三九是一家国有企业，现为华润（集团）有限公司的一家全资子公司，主要从事药品的开发、生产、销售和技术转让等活动。2003年底三九集团（原上市公司三九医药的母公司）由于种种原因生产经营难以为继。2006年12月华润（集团）有限公司作为三九集团潜在战略投资者向有关部门提交了三九集团重组方案。2007年7月，国务院国资委在《关于三九集团重组有关问题的批复》中，同意三九集团资产债务重组的整体安排，由华润（集团）有限公司收购三九集团并向其增资40亿元。2008年1月，国务院国资委下发《关于三九企业集团并入华润（集团）有限公司的通知》，华润三九就此成为华润（集团）有限公司的一家上市子公司。

（一）根据数据判断华润三九各年所处的象限

1.计算华润三九的EVA数值（见表1）

2.计算华润三九的现金结余率（见表2）

3.华润三九各年所处象限

根据以上数据可以清楚地看出，华润三九2006―2010年所处的象限，并将其标注在图1中。

（二）财务战略矩阵在华润三九中的应用

1.第Ⅲ象限（2006年）

2006年三九医药处于第三象限，表现为减损型现金剩余，EVA

在融资战略的选择上应考虑企业自身的经营风险，若企业经营风险较高应尽量采用诸如利润留存积累、股东投资、债转股等内源权益融资方式，这样可以通过压缩负债权益比率， 降低资本成本；若企业的经营风险较低，企业可以适当增加负债比例，保持良好的资本结构。从CAMAR数据库中查到，三九医药的经营杠杆系数年均维持在2.97的水平上，而2006年为3.33，说明该年企业的经营风险大，故而应降低债务融资的比例。但三九医药当时已陷入债务危机，没有能力去大幅度减少债务资本的比重，但其长期借款期末余额较2005年减少了29.9%，说明三九医药在降低债务资本比重上也作出了努力。投资战略方面，企业可以通过重组价值链剥离一些经济增加值较低的活动，来提高企业的投资回报率。若无法提高资本回报率或降低资本成本，那么企业应该考虑行业环境，为业务重组或出售做好准备。三九医药在2006年的一些重大事件也正好印证了这一投资战略。如2006年4月将持有的三九宜工生化股份有限公司38.11%的国有法人股出售给振兴集团有限公司和山西恒源煤业有限公司，10月将其持有的深圳市三九医药连锁股份有限公司93.6%的股份出售给北海太合经贸有限责任公司。同时三九医药在2006年停止了一切新的投资计划。最终在2006年12月，华润集团公司向有关部门提交了三九集团重组方案。利润分配方面，处在该时期的企业，若利润有剩余，应该考虑分配部分股利，以减轻第二年的分红压力。三九医药2006年度利润尚未能弥补以前年度亏损，2006年没有进行利润分配。

2.第Ⅳ象限（2007年）

2007年三九医药处于第四象限，表现为减损型现金短缺，EVA

3.第Ⅰ象限（2008年）

2008年三九医药处于第一象限，表现为增值型现金短缺，EVA>0，销售增长率>可持续增长率。该时期企业有良好的价值创造能力，但企业带来的现金流量不足以支持业务增长，表现为现金短缺。解决资金短缺问题主要有两种方式，一是通过提高经营效率和改变财务政策来提高可持续增长率；二是增加权益资本。

在融资战略方面，应采用负债融资和股票融资等外源融资策略。在资金筹集过程中应注意两方面的问题：一是要保持良好的资本结构，确保筹资后不至于影响到企业价值创造；二是处于该期的企业经营风险通常比较高，应努力降低财务风险，使企业的总风险维持在较低的水平上。在CAMAR数据库中查到，该时期其债务资本为1亿元左右，占总资产的比重为2.2%，剩余97.8%全部来源于权益资本，大大减少了利息支出，有效地控制了企业的财务风险。投资战略方面，应加大对核心业务的资金投入或放弃利润率低、周转速度慢的资产。根据三九医药2008年的年报可以看出，其主要投资方向有两个：一是三九医药以10.14亿元购买了三九集团持有的“999”以及“三九”系列注册商标专用权和未注册商标之申请权，这将有利于公司加强商标管理，进一步提升品牌价值；二是开发支出较2007年增长360多万元，有利于新产品的研发，增强其核心竞争力。利润分配方面，应采用低股利支付政策或不分配股利政策，以使留存资金投入到企业的经营活动中，缓解现金短缺的现状。三九医药2008年12月31日的分红方案是每10股派送现金2.00元，合计派送现金195 780 000元。与以后各期相比其在2008年的股利支付属于低股利支付政策。

4.第Ⅱ象限（2009年、2010年）

2007年华润集团成功并购三九集团后，三九医药于2009年更名为华润三九。2009年、2010年处于第Ⅱ象限，表现为增值型现金剩余，这段时期其EVA>0，销售增长率

融资战略方面，处于该时期的企业现金剩余，经营风险比较低。在资金筹集过程中可以适当提高债务资本的比重，但要注意保持良好的资本结构。CAMAR数据库显示，2009年、2010年华润三九采取的融资战略均以留存收益融资为主，因为企业实现的利润远远可以满足企业自身发展的需要。若存在数额较大的投资项目，可以考虑银行借款、发现股票、债券等其他融资方式。投资战略方面，处于该时期的企业采用多元化投资战略，合理规避资本过度集中在一个行业所可能产生的风险，企业可以利用剩余资金投入到其他有发展前景的项目中去。从2009年、2010年的年报中可以看出华润三九的投资战略取向，建设新生产基地，收购三九黄石制药厂100%的资产权益，收购北京三九万东药业有限公司65%股权，建设三九医院等投资项目共投入168 251.93万元等。利润分配方面，处于成熟期的企业应采用固定或稳定增长的股利分配战略，企业此时积累了数量相当可观的盈余和资金，应给予股东相应的回报，树立公司的良好形象。2009、2010年的利润分配方案是每10股派送现金3.00元，合计派送现金人民币293 670 000元。

三、结论

本文以华润三九为案例，从财务战略矩阵出发，对华润三九在不同象限实际采取的财务战略与财务战略矩阵理论进行对比分析。结果显示，财务战略矩阵理论在企业实际管理活动中得到了很好的印证。这不但表明该理论对华润三九不同时期的分类是比较合理和准确的，更重要的是证明该理论在实际管理中可以作为一种比较有效的分析预测工具，为国有企业全面推行经济增加值考核的要求提供了一种较为有效的考核方法，为管理者的经济决策提供理论支持。

【参考文献】

［1］ 卢斯・班德，凯斯・沃德.公司财务战略［M］.干胜道，等译.北京：人民邮电出版社，2003.

［2］ 张新民.企业财务战略研究――财务质量分析视角［M］.北京：对外经济贸易大学出版社，2007.

［3］ 李寿生，陈波.企业价值创造之路――经济增加值业绩考核操作实务［M］.北京：经济科学出版社，2009.

［4］ 姚文韵.财务战略矩阵与生命周期的耦合研究［J］.税务与经济，2006（5）：53―55.

［5］ 姚文韵.财务战略矩阵应用研究［J］.财会月刊，2006（12）：5-6.

［6］ 赵颖.国有企业债务之困：三九集团债务重组研究［J］.企业论坛，2008（9）.

［7］ 张友棠，黄阳.基于行业环境风险识别的企业财务预警控制系统研究［J］.会计研究，2011（3）：41-48.

医药公司战略分析篇（9）

1.公司概况

1.1公司简介

浙江英特集团股份有限公司，简称英特集团。公司原名杭州凯地丝绸股份有限公司，属丝绸纺织制造业。2001年12月30日，公司以所属企业凯地丝绸印染厂和凯地丝绸服装厂的部分资产与浙江华龙实业发展总公司持有的浙江英特药业有限责任公司99%的股权进行置换。置换后，主要生产经营业务由以加工生产丝绸、纺织制品为主转为以药品及医疗器械批发、零售业务为主。目前，公司旗下拥有英特物流、钱王中药、宁波英特等11个控股子公司，现有注册资本1.15亿元，股份总数1.15亿股，其中流通A股0.32亿股。公司股票已于1996年7月16日在深圳证券交易所挂牌交易。2010年以来，英特集团及其子公司荣获“2010年度浙江省医药商业十强企业”、“2010中国电子商务诚信企业奖”、 “中国医药行业电子商务龙头企业奖”、“2011年度浙江省服务业百强企业”、“全国先进物流企业”等荣誉称号。

1.2公司的新战略

勇于探索谋发展，创业创新大战略。该公司积极顺应医药市场发展趋势，紧紧抓住新医改机遇，专注于医药流通，他们提出以“成为浙江省最大的医药流通企业，进入全国十强”与“成为中国最优秀的专业医药分销物流商”为公司发展的两大战略目标。该公司构划的“业务转型达成内涵式增长”和“购并扩张实现外延式发展”两大战略，其重点项目是：巩固药品分销核心业务，打造中药完整产业链，发展生物制品、医疗器械等其它新兴业务，以及拓展电子商务业务和建立现代物流服务体系，推进分销、物流、电子商务一体化，在实施过程中力求全面提升该公司的服务能力，并积极争取实现公司的跨越式发展。

2.从会计报表看公司发展

2.1营销势头强劲

2010年，对于英特集团来说，其销售情况很好，净利润达87.45百万元，比去年增长37.39%，为历史最高点。由于中药材销售款增长，货款增加3.75倍，从而使预收款项增长近一倍，这点可印证公司产品供不应求。营业收入同比增长30.75%，主要原因是药品需求逐年增长，及内部管理、营销管理、服务水平持续改善，竞争力不断提高所致。这正是该公司新战略作用在凸现，如何证实新战略的正确，我认为，一个清晰的会计报表和财务分析就是最好的证据了。2010年公司总资产增加33.14%，净利润增长净额保持稳定，可见公司势头强劲。

2010年公司的所有者权益比2009年增加111.12百万元，增长幅度为32.01%；从影响的主要项目来看，最主要的原因是本年净利润大幅增长，效益明显，同期增加23.80百万元，增幅37.39%，这也说明净利润增加是经营资本增加的源泉。

销售的增长也导致应付账款大幅增加，增长率高达42.18%。这与本期末物资采购较上年增加也密不可分。

2.2上升、增长、增大现象分析

2.2.1警惕应收账款上升

从该公司会计报表中，我们清楚地发现：随着公司经营规模的不断扩大，应收账款同步上升，截至2010年年底，应收账款占总资产的比例已高达41.09%。采用账龄法分析可知，应收账款中账龄在1年内占总额98.69%，而5年以上的占1.16%。对此，财务部门应提醒公司要及时引起重视，因为，如果应收账款催讨不力或控制不当，可能形成坏帐，给公司造成损失。作为公司应该高度重视财务部门的提醒，及时研究部署风险管控工作，加大对应收账款的管控力度。当公司与财务部门同步进行了风险管控工作，才能实现企业经营风险可知、可控、可承受的良性发展。

2.2.2警惕存货增长

销售、备货、现金是体现企业经营状况好坏的三要素。销售行情好了，就会担心出现短货，存货过多了就会造成现金的短缺。所以，财务部门不但要做好数据统计，更重要的是要透过会计统计表分析规避这种问题的出现。2010年，由于该公司本期销售行情好，备货增加，导致存货增长了56.61%。同时，存货的跌价准备是上年的1.02倍。现金流量表中，存货的减少变化率为40.25%要高于经营性应收项目的减少的变化率23.98%，略高于净利润变化率37.39%。在这些数据的对比中，我们清晰可见，该公司在试图改善收现情况。

2.2.3注意借款规模增大

2010年该公司的负债同比增长33.73%。公司的负债中有98.31%是流动负债，并且公司没有长期借款、应付债券、长期应付款。在展示公司短期借款统计表的之前，我先阐述一下我对借款的观点：借款是企业发展之所需，科学的借款产生的是合理的负债，科学的借款有利于企业的发展，盲目和恶意的借款对企业的发展一定是灾难。为此，财务部门应该责无旁贷地把好这道关，严防一切盲目和恶意的借款情况发生。

短期借款的增幅虽然不大，仅为15.36%，但是构成有较大变化。其中，质押借款、抵押借款、保证借款都大幅下降，而信用借款增加2.32倍。由于信用贷款无需抵押物，因此一般只有信誉好、规模大的公司才可能得到信用借款，英特集团大幅增加信用借款可见公司的信誉良好。对此，出于责任财务部门要忠告公司：信用借款风险较高，因此银行要求的利率较高，这会增加公司的财务费用。

营业收入的增长会导致营运资金需求增加。2010年该公司筹资活动净现金流量比上年增加了63.26百万元，主要来自于取得借款收到的现金。由图表2-1可知，该公司在过去的5年中，不断扩大借款规模，特别是近3年借款规模大幅增长。由于该公司近年来处在扩大生产的时期，因此借款规模有所扩大。对此，财务部门应该帮助公司，及时注意和严格控制借款规模。

2.3分析股利、现金分配管理

2.3.1何时实现股利分红

投资股份期盼的是产生盈利。盈利的目的：一是投资企业生产，二是让股东分到红利。而英特集团为什么会被称作为浙股中最极品的“铁公鸡”？其原因是，该公司股份上市15年以来从未实施过一次现金分红方案。该公司在资产负债表中，未分配利润为-58.22百万元，2010年实现的净利润弥补以前年度亏损后，可供分配的利润仍为负数，不过若公司能继续保持今年的净利润水平，那么在2013年即可使未分配利润成为正数，到时可考虑现金分红方案。值得提示的是，该公司在操作股份红利分配制度时，应该关注和严格执行近年来中国证监会的“现金分红规定”。

2.3.2警惕出现现金断流

从图表2-2可知，我们清楚地看到，该公司经营活动现金净流量的波动幅度要大于净利润的波动幅度。特别值得关注的是：该公司五年中有两年经营活动现金净流量低于净利润的金额，2010年基本持平。这样的状态应该引起该公司的高度重视，因为，现金流量大于净利润趋势的情况严重时，就会出现现金断流，为此，该公司要注意加强对现金流的控制，避免现金断流的出现。

3.在财务指标中分析账款质量

英特集团总资产报酬率7.82%、营业收入毛利率5.45% 、营业成本利润率1.80% 、每股收益0.20元与上年相比基本保持不变，净资产收益率上升2个百分点，表示公司的盈利能力略有提升。相比浙江医药总资产报酬率26.88%、营业收入毛利率41.37%、营业成本利润率58.63%，英特集团盈利能力仍有较大提升空间。

英特集团总资产周转率3.0772次、流动资产周转率3.5980次、流动资产垫支周转率3.4019次基本保持不变，应收账款周转率7.4312次略有上升，表示公司收款速度加快，利于改善公司应收账款质量，增强流动性。

英特集团流动比率为1.07、速动比率为0.76、现金流量比率为0.1530明显偏低，公司短期偿债能力较差，但是，公司营运资本较上一年增加了6千万元，可大幅减弱流动性风险。与同类企业相比，浙江医药流动比率为4.28、速动比率为3.53、现金流量比率为2.1693，英特集团落后于同类企业。

英特集团资产负债率高达81.42 %，固定长期适合率高达72.01%，表明公司长期资金难以满足投资需求。而业益乘数为 5.3808，表明公司经营利用较为充分，但财务风险仍然较大。相比于浙江医药资产负债率为16.69 %，权益乘数1.36，利息保障倍数29.9518，英特集团长期偿债能力不容乐观。

如图表2-2所示，近五年来，英特集团各项发展指标有所波动，2008年较为低迷，之后有所回升，发展势头良好。

4.在融资管理中促进医药行业发展

4.1前景乐观竞争激烈

随着全球金融危机回暖，医药工业生产趋于稳步增长态势，2010年医药工业GDP（生产总值）及生产指标同比增长幅度较大，均高出2010年我国GDP 10%的增长。宏观层面看，行业发展预期乐观，经济增长态势良好，但产销率略有下降，表现出医疗体制改革和价格调整因素对我国医药产业的影响。在国际医药市场全面恢复以及国内医药市场大幅扩容的情况下， 2010年国内医药行业进出口均保持了高速增长。

医药流通行业正面临新一轮洗牌，行业格局将重新调整，行业内竞争更加激烈。医药流通企业增值服务的作用日益显现，对供应商与下游终端的影响力将决定医药流通企业的市场地位。国家促进现代医药物流发展的政策将有利于拥有现代物流能力的专业医药物流企业做大做强；国家基本药物制度的实施，促使中低端用药需求快速扩大，而基层医疗终端是中低端药品需求的主力军。

4.2面对中小企业融资困难

医药企业想要融资，就必须要做长期的融资准备，比如产品与资源的资金保障，科研与销售的资金保证，医药企业融资根据产品特性，利润高，回报周期长，社会价值高，影响力与品牌传播强，但自己链条要求高。

一般看来医药企业融资渠道为社会游资的不多，大部分为专业性很强的投资，与科研机构合作的投资，或者国家投资。优势在于整体医药环境的作用，药品与社会导向的结合，能够有高利润产生，并且周期长，垄断性质优越。劣势：就是开发回报需要经过较长等待，不是短线行业，与投机项目完全不同，属于传统领域。

医药企业的发展有区域发展的问题，虽然我们国家医药企业分布不均匀，行业跨度门槛较大，社会影响也比较复杂，因此，资金上面长期以来积累比较厚实，中小企业经过前几年的合并与兼并，在经济危机下并不出现巨大的窟窿局面，集团化将是医药企业解决资金的最好办法，也是可以缓解资金的最终衔接。

虽然由于刚性需求医药行业受金融危机影响不大，但一些中小药企在危机日益加剧的今天也开始暴露出资金匮乏的问题。同时，因为药品的研发周期长，投入资金大等原因，药企相对于其他类型的企业更为需要和缺乏资金。

4.3面对应收账款居高不下

近年来，医药行业快速发展，市场竞争激烈。医药批发企业为了实现销售目标，将大批药品销往医院等医疗机构，导致医疗机构占用药品资金的现象比较严重，通常滞压货款半年至一年左右，个别紧俏药品也要等到其销售完毕，再进货时才结算上一批货款，这影响了企业资金周转速度,使医药企业长期存在大量短期内无法收回的流动资金，无法正常经营。医药企业加大赊销，应收账款居高不下、长期挂账和“三角债”等成为整个医药行业普遍存在的问题，企业应收账款金额增长加快。如果对应收账款管理不善，坏账损失也将日益增多，致使企业增加费用开支及损失，会给企业的正常生产经营活动造成严重影响。如何有效地控制应收账款的增长，已成为企业生存发展的重要议题。

4.4面对利润空间的压缩

医药产业正面临药品降价和成本上升的双重压力，利润空间受到挤压。一方面，工业电价上调，中药材总体价格上涨，医药行业所需石化产品、基础化工产品价格也呈上涨趋势，给企业造成较大成本压力；另一方面，国家在推进基本药物制度、药品招标采购制度，调整基本药物价格。

5.探索解决问题的对策

5.1提高利润率

英特集团总资产利润率仅为5.58%，远低于行业平均水平10.33%。公司要在扩大销路、提升服务水平、开展多元化经营的同时，进一步降低成本，节约能耗，把浪费的利润再赚回来。与此同时，公司也应避免超额储备，提高设备利用率，运用新技术、新工艺，生产适销对路的产品，合理分配商品流向，改善运货速度等措施，来加速资金周转速度，缩短资金在生产、流通中的时间，提高资金是使用效率，从而提高利润率。

5.2控制应收账款比重

赊销收入占全部收入的比重过大，造成营运资金紧张，严重影响现金流动速度。目前，公司应收账款占总资产的比例已高达41.09%，十分危险。公司应高度重视风险管控工作，将单一的应收账款管理逐步转向中前台授信管理和客户资信管理，加强销售客户的授信管理，加大对应收账款的管控力度；加强风险管理培训工作，强化员工的风险意识，提高风险防范能力。全力加强风险管控工作，努力实现企业经营风险可知、可控、可承受。

5.3提高偿债能力

英特集团流动比率为1.07，速动比率为0.76，资产负债率高达81.42%，短期、长期偿债能力都很薄弱。从短期来看，公司应优化资产结构，降低存货比重，增快存货周转速度，从而增强支付能力。从长期看，公司要优化资本结构，增强公司盈利能力，提高资本使用的效率与效果。公司也可以通过增发股票、加速购并控股和产权合作等措施来提高资产负债率水平。

6.财务与公司未来的发展

财务报表是公司发展状况的窗口，科学的管理财务是公司健康发展的重要保障。透过财务报表我全面分析了英特集2010年的发展状况，结合新时期国内国际经济市场的需求，分析公司的发展业绩，我认为，该公司制定的战略目标应该是正确的。该公司应该继续坚持外延式扩张与内涵式增长相结合，分销与物流主体业务不动摇，同时，进一步培育生物制品营销、现代物流、医疗器械和中药生产加工等新兴业务；逐步开展经营结构调整，建立“以基本药物为基础，名优新特为特色”的品种结构，加速中低端市场拓展，完善终端网络，实现网络下沉，巩固提升与高端医院的合作，发挥现代物流优势，提升营运效率；以内部整合和并购重组为契机，建立有效的体制和机制；以精益管理、风险管控和QHSE工作为抓手，实施有效的管理和内控。该公司要以此为目标，努力提高企业综合竞争能力，实现又好又快地发展。作为财务部门，在公司未来的发展中，应该既当好公司的管家又要当好公司的参谋，既要为公司管好财务，又要让财务管理为公司创造财富。同时，财务部门也应该随公司的快速发展，使公司的财务管理能力达到国内国际的领先水平。

参考文献：

[1]《浙江英特集团股份有限公司2010年年度报告》，2011年4月8日。

[2]《浙江英特集团股份有限公司2009年年度报告》，2010年3月26日。

[3]《浙江英特集团股份有限公司2008年年度报告》，2009年4月。

[4]《浙江英特集团股份有限公司2007年年度报告》，2008年4月。

[5]《浙江英特集团股份有限公司2006年年度报告》，2007年4月。

医药公司战略分析篇（10）

中图分类号：G726.82 文献标识码：C 文章编号：1006-1533（2015）01-0065-04

Building of strategic talents training system in a pharmaceutical

distribution enterprise with conglomerate mixed ownership

LIU Tianyao*

（Sinopharm Group Co. Ltd.， Shanghai 200051， China）

ABSTRACT Sinopharm Group was taken as a case to discuss the key steps for a pharmaceutical distribution enterprise with conglomerate mixed ownership how to build its strategic talents training system so as to provide a reference for domestic pharmaceutical enterprises.

KEY WORDS mixed ownership; pharmaceutical distribution; strategic talents; training system

目前，国家正着力开展混合所有制企业的试点，其中不少混合所有制企业是通过并购形成的。研究表明，企业并购的成功率一般不超过40%，关键原因之一是内部很难形成一支在价值观念、思维模式、行为习惯等各方面能相互融合的战略性人才队伍。如何培养这类企业的战略性人才队伍，国内的相关案例研究并不多见。

国药控股股份有限公司（下称“国药控股”）在成立后的十多年时间里吸纳了近300多家国有、民营，少量外资、台资医药企业加入，通过几年的实践与探索，总结出了一条集团性混合所有制医药分销企业的战略性人才培训体系建设之路，助力企业的持续稳定发展。

概念界定

国药控股主营药品分销，是国内领先的药品、医疗保健产品分销商及供应链服务提供商。2009年在香港上市后，进行大规模并购，迅速提升了公司价值，但同时又引发了一些风险因素，尤其是人才队伍的价值理念、能力素质差异巨大，常导致总部的管理策略难以落地，影响了稳健发展。于是，将培养一支能相互融合、协同作战的战略性人才队伍列入了人才发展规划。

其战略性人才队伍包含：领军人才，即具备良好职业操守、富有国际视野，“懂战略、善经营、精管理、能带兵”、国药化、职业化的高级经营管理人才及其后备;核心人才，即具备良好职业操守、认同企业文化，掌握某业务或管理领域专长的人才。

关键环节

企业培训体系一般有3个层面：① 保障层面，即制度体系、组织架构、素质标准、生涯规划等;② 资源层面，包括课程、讲师、评价体系，以及培训管理系统等;③ 运营层面，指培训项目的运营管理，含需求分析、项目设计、组织实施、效果评估等环节。

基于这三大层面，结合混合所有制医药集团的特点，国药控股开始构建战略性人才培训体系，其中有五大关键环节。

基于业务运营特点，构建培训管控架构

2011年，中国医药集团创建国药大学，并将国药大学委托国药控股管理。国药控股依托国药大学为其总部及各级子公司提供培训管理与服务。

根据国药控股的分销网络遍布全国的特点，国药大学对总部及各子公司的培训管理职责作了明确分工：国药大学负责总部及二级子公司培训工作的宏观管理与政策指导，及战略性人才核心培训的计划、组织实施、评估与跟踪;二、三级子公司人力资源部负责本单位培训的计划、组织实施、评估与跟踪，负责对下属公司培训工作的宏观管理与政策指导。

因所有制形式多元，培训上的强制管理只能制约子公司的发展，故采用了“管理+服务”的策略。一方面下发面向各级子公司的培训管理办法，建立稽核、反馈机制;另一方面，给子公司提品手册，根据子公司的需求，提供精品课程、定制培训项目、管理咨询等系列服务。

分析岗位胜任素质，设立人才培养目标

通过对公司战略的研究、企业管理者调研、标杆企业借鉴、行为事件访谈等专业化工作，国药大学构建了战略性人才的胜任素质模型，该模型将胜任素质分为四方面：① 管理自己，即自我控制方面的素质;② 管理业务，即处理日常工作的素质;③ 管理团队，即团队建设的素质;④ 管理外部，即维护客户关系的素质。基于岗位胜任素质，国药大学明确了各类战略性人才的素质要求及培养目标。

结合职业生涯通道，规划学习发展路径

遵循以上培养目标，国药大学绘制出各级战略性人才的学习地图[1]。基层员工要接受职业素养及专业技能培训，如商务礼仪、时间管理等;一线经理侧重项目管理及专业技能培训，如沟通协作、辅导激励等;中层干部侧重部门管理培训，如目标管理、团队建设等;高层领导侧重公司的宏观管理培训，如战略管理、公司运营等。

围绕内部知识沉淀，开发配置学习资源

作为资源整合平台，国药大学根据战略性人才成长需要，建立了以课程开发、案例编写为主导的内部知识沉淀机制，广泛整合内外部学习资源，涉及课程与案例开发、师资培养、学历提升、培训基地建设等方面。

开发国药味课程

“课程”是指学习的进程或认知建构过程。开发具有自身特色的内部课程是集团性企业沉淀内部知识最常用的方法，一般有3种模式：自主开发、外包开发、联合开发。国药大学采用以上3种模式，开发了一批内部课程，有效地解决了适用性课程短缺问题。

为提升课程开发的效率，国药大学针对课程类型的不同，采用了差异化开发方法：

1） 通用课程：通用内容情境定制化。对于商业礼仪、沟通、时间管理等通用课程，其涉及的知识和技能较通用，免费资源颇多，开发者只需要将场景改为自己公司的特定工作场景即可。

2） 专业课程：专业内容全部定制化。外部引进专业课程难度大，且不实用，故国药大学一般都采用自主开发、外包开发或联合开发的形式来定制专业课程。

3） 管理课程：内容任务定制化。培训市场中此类课程较多，但很少能直接应用于工作中。国药大学一般是引进此类权课程后，进行二次开发，加入适合国药的工作任务。

编写企业内案例

近年来，因DTC（direct to customer）药店非常有潜力，故而国药控股积极推进各分销子公司开办DTC药店。然而，有些子公司并不了解或不愿开展此项业务。为协助推广该业务，国药大学以案例形式总结出子公司在DTC药店实务方面的优秀经验，供子公司高层决策参考，指导子公司开展业务。类似地，还深入一线调研，编写了《财务总监案例集》、《销售代表案例集》等，这些案例集下发给子公司后，收到了良好的反响。

国药大学不仅自己编写案例，同时也在精品项目班中要求学员结合实际工作编写案例，并将优秀案例发表在内刊《悦学》上，既促进了学以致用，又广泛沉淀了内部知识。

经过3年的运作，国药大学初步确立了通用类、专业类、管理类的案例体系，有效地推动了内部知识沉淀工作，为企业培训开辟了一条资源补给线。

配置差异化资源

国药大学针对素质类型、管理层次的差异，配置相应的学习项目，设置了以“龙”、“鹰”为核心的系列精品学习项目。“龙”系列有“飞龙”、“跃龙”、“潜龙”等项目，培训各层管理人员的管理素质;“鹰”系列有“飞鹰”、“翔鹰”、“菁鹰”等项目，培训各层管理人员的专业素质。此外，针对子公司全体员工，安排送教上门的“星火计划”;针对内训师，策划园丁工程等项目。

把握完整学习路径，建立知识转化机制

学以致用、提升绩效，将培训转化为“商业结果”是企业培训的根本目的。为帮助学员进行知识的转化，国药大学结合国药特色，借鉴培训项目设计“6D法则”等先进方法[2]，确立了在培训项目的前、中、后促进知识转化的五步机制。

1） 确立精准目标。这一阶段主要解决如何结合公司及学员的需求，确立学习目标的问题。在培训项目实施前，采用结构化需求调研问卷，抽取各类样本学员及其相关利益人（领导、下属、同级）进行调研，了解学员的工作职责、目标、挑战、所需技能，并结合战略要求，分析学员的实际状况与目标间的差距，梳理学员应掌握的核心知识点与技能系列，精准定位培训目标。

2） 设计完整路径。这一阶段主要解决如何设计将学习转换为企业效益的完整路径的问题，帮助学员形成积极体验。国药大学在培训前、中、后，围绕“学习内容”、“学与教的形式”、“学员情绪情感”、“培训营销宣传”等维度进行项目设计，突破了传统项目设计只注重培训课堂，而忽视学员在培训前的准备阶段、培训后的知识转化阶段。

3） 引导课堂应用。这一阶段主要解决如何在培训项目实施中促进学员将学习内容转化为工作行为的问题，以尽可能降低学习转化的难度，帮助学员成功跨越从“知道”到“做到”的鸿沟。在这一阶段，国药大学结合自己开发的“培训项目五大引擎”（行动学习、外部对标、情景体验、名家传道、内部分享），采用“通关考核”的方式，促进学员大脑中的隐性知识向显性技能转化。例如，“情境领导”一课设置通关考核，由考官扮演“下属”，学员扮演“管理者”，运用所学开展情境对话，促进“知”与“行”的有机结合、顺利转化。

4） 促动课后转化。这一阶段主要解决如何协助学员在企业中应用所学内容提升工作绩效的问题。借助自身的影响力，国药大学应地制宜，与参训学员所在的子公司合作，创设便利条件，激励学员、督促学员去应用培训中学到的知识和技能，并定期进行跟进、辅导、评估、反馈。例如，为“情境领导”一课编制了《课后实践手册》，为学员布置了相关任务，促进能力在具体工作任务和真实情境中的应用。

5） 开展评估复盘。培训项目结束后，国药大学运用多元化工具，评估学员将知识转化为商业结果的情况，并对整个项目进行复盘。复盘有4步：① 回顾目标，即回顾初始目标、项目成果、目标分解及里程碑、目标与结果的差距、意外情况;② 评估结果，即评估项目中的亮点、不足;③ 分析原因，即分析导致项目成功的关键因素、执行不到位的原因;④ 总结规律，即联系现在及以往的各项工作，发现一般规律，指导未来工作[3]。

此外，还根据学员特点，建立了差异化的促进知识转化的机制。对于基层员工，因其培训的内容多为应知应会的硬性知识，往往是采用考试与绩效考核的形式促进知识的转化。对于中高层人员，因其培训的内容多为战略、管理等方面的软性知识，往往采用行动学习、项目学习、案例撰写等方法。

效果分析

调研表明，实施3年来，战略性人才培养体系有效改善了员工素质，具体表现在6个方面：① 在文化融合上，员工对国药文化的认同感显著增强，吸引了大批外资、民营企业中高层加入;② 在战略视野上，中高层拓展了自身的全局观、全球化视野;③ 在专业知识上，全员学历结构全面优化，尤其是培养了一批药学专业人才;④ 在管理水平上，管理者的职业化水平明显提升，管理由粗放走向了精细;⑤ 在学习能力上，内部知识得以沉淀，内部横向交流、信息传递风起云涌;⑥ 在创新思维上，员工队伍的创新意识、能力明显提升，不少公司能迅速推出适应市场变化的创新举措。

在各子公司的努力下，国药控股于2013年实现销售1 600多亿，助力中国医药集团跨入世界500强。

结语

集团性混合所有制医药分销企业的战略性人才培训体系建设，可基于企业的需求、人才发展的规律，全面抓住培训体系建设的各层次及各关键环节，结合业务设置体系架构，准确界定胜任素质目标，科学规划学习路径，开发内外部学习资源，形成促进知识转化的机制。

集团性混合所有制医药分销企业的战略性人才培训体系建设也是符合工信部等12个部委《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》（工信部联产业〔2013〕16号）的初衷，也是对医药行业提出的“鼓励同类产品企业强强联合、优势企业兼并其他企业，促进资源向优势企业集中，实现规模化、集约化经营，提高产业集中度。培育形成一批具有国际竞争力和对行业发展有较强带动作用的大型企业集团”一种切实可行的做法。国药大学的做法给予国内同行一个重要的参考与借鉴作用，且具有一定的实用性。

2014年7月15日，国资委召开“四项改革”试点新闻会，宣布6家央企入选改革试点名单，其中国医药集团被选为中央企业发展混合所有制经济试点单位。由于国有医药资产普遍经营效率低，而医药行业为完全竞争行业，地方国资改革中医药领域成为重点改革领域，所以集团性混合所有制医药分销企业的战略性人才培训体系建设既能帮助国药集团总结以往的经验、巩固已有的改革成果，通过进一步深化混合所有制改革，解决目前存在的由于改革不彻底、不到位带来的阻碍企业发展的一系列问题外，也能给国家“四项改革”的深入实施推波助澜。

参考文献

王成， 王， 陈澄波. 从培训到学习[M]. 北京： 机械工业出版社， 2010， 49-59.

威克 C， 波洛克 R， 杰斐逊 A. 将培训转化为商业结果：学习发展项目的6D法则[M]. 周涛， 宋亚南， 译. 2版. 北京： 电子工业出版社， 2013， 1-21.

医药公司战略分析篇（11）

引言

在向来推崇中药治本的中国，创制百年的云南白药一直久负盛誉，备受好评。然而，从2010年到2015年，拥有百年品牌的云南白药却因屡次出现药品质量等问题登上多地国家食品药品监督管理总局黑榜。

国家食药总局5月20日通告，包括云南白药等三家上市公司在内的24家药企，采购了桂林兴达非法生产的银杏叶提取物。“银杏叶事件”再次将云南白药推向风口浪尖。随着云南白药多元化的不断拓展和主营业务问题的不断披露，让我们开始思考，多元化真的可以帮助企业扩大效益、分散风险？它到底使企业价值提升了还是毁损了呢？

一、云南白药多元化投资战略

多元化发展包括两种类型，相关多元化与非相关多元化。相较于非相关多元化，相关多元化战略具有更加明显的优势。进行相关多元化战略，企业可以将目前具备的专有技能，生产能力或者技术由一种经营直接运用于另一种经营中去；与此同时，可以将具有相关性的不同的经营业务合并在一起，降低生产成本；除此之外，能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动，并将投资者风险分散于更广大的业务基础上。

因此，针对云南白药的多元化投资方式，本出以下分析：

（一）多元化战略之相关多元化

1.多元化之云南白药牙膏

20世纪90年代高露洁和佳洁士两大外资牙膏巨头进入中国，中国牙膏行业进入了快速发展时期。云南白药于2004年首次突破单纯的药品行业，跨入日化领域寻求多元化发展，并推出云南白药牙膏，依靠“大广告、大终端、大品牌、高价位”的操作模式在进军牙膏市场中获得巨大成功。

2014年公司主营业务收入为188.14亿元，同比增长18.97%。首先，其核心产品“云南白药膏”及“云南白药气雾剂”由于品牌认知度高，一直维持稳定增长势头，2014年药品事业部实现销售收入接近40亿元，同比继续增长约13%，为公司其他业务的发展不断提供现金流支持。

2.多元化之云茶产业

2010年云南白药正式进军云茶产业。此后，“树品牌、造平台、建基地”的“三步走”战略。在“树品牌”方面，云南白药控股有限公司的全资子公司――云南白药天颐茶品有限公司旗下的红茶品牌“红瑞徕”已成为中国高端红茶品牌的标杆。从品牌塑造，到渠道、终端建设，“红瑞徕”品牌都在国内获得了广泛认可。建立茶庄园，是云南白药进军茶产业实施的第二步战略。据悉，在临沧，由云南白药投资建立的超五星生态茶庄园――云南白药天颐茶源临沧茶园，已成为集种茶、采茶、制茶、储茶、品茶、食茶、茶SPA高端休闲于一体的“玩茶天堂”。庄园自2014年9月试运营以来，已接待茶人、茶商、茶客等千余人次。 茶园建设，是云南白药进军茶产业“三步走”战略中最重要、最复杂的一步。目前，天颐茶品已拥有5万亩的茶园基地，并正按步骤继续开展茶园建设。

到目前为止，云南白药在茶产业项目上累计投资已超过了4.5亿元，已上市产品累计实现销售2.4亿元，并呈现快速增长的态势。项目运营团队目前正在巩固第一二步战略成果，并积极推进第三步战略，力争在2至3年内完成企业从传统制造商向茶叶服务商的转型。

3.多元化之医药联动战略

贵州百灵2015年5月9日公告称，与云南白药集团中药资源有限公司根据国家相关规定，签订了《集团战略合作协议书》。

据贵州百灵的公告，云南白药集团中药资源有限公司利用自身于云南省的医药配送平台优势，协助公司将其直接生产的医药品种全面提升销售能力并加大市场开发力度；双方利用各自的种植优势及区域优势，于中药材、原料的供、采方面形成互补互助。

（二）多元化战略之不相关多元化

1.多元化之其他日化产品

由于尝到云南白药牙膏的甜头，云南白药乘势推出洗发水、面膜、沐浴露等产品，并紧随潮流做药妆。2012年，公司还为养元青洗发水组建了独立的销售团队，现阶段主要通过营销推广提升产品认知度。日化类用品显然已经成为云南白药目前发展的重点。

近几年，“药妆”已成为化妆品行业的潮流趋势，正当大家都认为进入“药妆”领域的云南白药又要大放异彩之时，2014年底，云南白药主推的“药妆”采之汲面膜，相继在天猫商城、京东商城及自有商城中下架，这无疑让消费者及业界都产生了疑问。云南白药在2015年6月3日披露的《投资者关系活动记录表》中表示，养元青产品今年的市场销售情况比去年有所增长，总体发展速度较为平缓，另外洗护产品面临的终端拦截问题较为突出。

要打造成“中国强生”的云南白药开拓日化领域10年，相继推出了不同系列的产品，唯有云南白药牙膏的销量经久不衰，而其旗下的采之汲面膜、养元青洗发水、千草堂沐浴露等却未见起色。

2.多元化之云南白药置业有限公司

2006年，云南白药集团花费1000万元注册了全资子公司――云南白药置业有限公司。云南白药置业有限公司主要业务收入为房地产开发、城市建设投资以及相关项目开发。

然而，自成立时起，云南白药置业公司的业绩就一直令人堪忧。云南白药年报披露，2007年，白药置业无营业收入、净利润；2008年无营业收入、亏损41万元；2009年亏损455万元；2011年亏损111万元；仅2010年实现563万元盈利，5年间累计亏损44万元。2012年12月19日，云南白药位于大理苍山东麓旅游度假区的“双溪健身苑”项目动工，号称要打造成国际高端养生度假基地。

凭借“明星产品”白药中央产品、白药特色产品于1993年上市的云南白药，2013年的主业市场低迷，为集中全力解决主业市场上的难题，2013年7月11日，云南白药对外挂牌转让全资子公司云南白药置业有限公司100%股权，并退出房地产业务。

二、云南白药集团多元化成败剖析与启示

1.审慎选择多元化投资类型

相关多元化与不相关多元化的效用存在差异。Rumrlt（1974）和Nayyar（1993）认为相对于不相关多元化企业，相关多元化企业更能给企业带来正的效应。针对云南白药，正如史立臣所说：“本身白药的功能特色是消炎止血，这点可以很好地用到牙膏上，这是云南白药和牙膏这个产品的交集；然而扩充到洗发水、面膜，其特色也难以突出。”对于进军“药妆”市场，云南白药采取的战略是有瑕疵的。在功效方面，消费者希望“药妆”富含营养的同时具有医学效应，比如，对于面膜应该以滋养和保养的效用最为凸显。而白药主要是止血效用，因此，单纯的依靠云南白药品牌影响力并不能使消费者接受其“药妆”产品。除此之外，目前的化妆品市场竞争激烈，在推广产品的方式上企业也是各显神通，而药品与日化产品的分销渠道相去甚远，没有进行有利的整合和相互利用，在一定程度上又会加大产品成本，降低收益。多元化绝不是简单地复制品牌就可以获得成功的，它需要不同的经济业务之间进行有效渗透。

选择不相关多元化是对企业经营管理的挑战，也更容易引起市场强烈的反应。成功的企业往往都是抓住了时代给予的机遇，2006年云南白药投身房地产行业就是因为想要抓住这样的“机遇”。国家出台一系列政策规范医药行业使得医药行业利润下滑，此时房地长行业的迅速升温，让集团看到的“转危为安的机会”。但市场的发展与预期并不相符，由于房价的高速增长，房地产行业整体调控基调日趋严厉，与此同时，云南白药的主业也面临挑战。对于半路出家的云南白药而言，是回归主业还是相信房地产行业会有好前景而继续兼顾房地产是摆在集团面前的难题。如若考虑实施多元化发展投资，企业应该在抓住机遇的同时进行缜密详细的行业规划，尽可能准备好一切问题的应对措施。

云南白药在相关多元化的成功与非相关多元化上的失败，给正在选择多元化投资战略类型的企业提供了前车之鉴。企业多元化发展取得成功的基本前提是企业能够自主地面对市场，以市场为依据，根据市场形势的变化和客观经济规律制定公司发展和经营的战略。每个企业的情况并不相同，不能盲目模仿，更不能单纯追求企业规模扩张，尤其是进入陌生领域，风险大，竞争强，围绕主业进行行业扩展和产业延伸是刚涉足多元化经营企业首先应当考虑的问题。

日前，基于多元化投资的经验与教训，云南白药拟与贵州百灵携手试水远程医疗深化医药联动战略。此次多元化战略意在辅助主业发展，属相关多元化投资范畴，对其前景我们充满期待。

2.理性分析多元化对企业价值影响

理论上认为，多元化对企业有价值增加和价值减少两种效应。多元化的潜在收益主要由以下三个方面：首先，多元化企业可以形成一个内部资本市场，提高资源配置效率，减少投资不足问题（Weston，1970；Stulz，1990）。其次，多业务可以平滑企业的盈余波动，这种共同担保效应提高了企业的偿债能力（Lewellen，1970）。借债的增加可以增加利息的税盾效应。最后，多元化企业具有所得税优势，这是谁发对利得和损失不对称处理所致。因此，多元化企业可以利用内部亏损部门的亏损抵减盈利部门的应纳税额，从而减少总的应纳税额（Majd and Myer，1987）。在白药的声誉拥有广大群众基础的情况下，云南白药集团选择进行多元化无疑会给它带来以上收益，多元化发展无可厚非。

然而，多元化也可能产生以下三方面的成本：首先，多元化企业更可能对投资机会较少的商业部门进行过度投资（Stulte，1990）；Jensen（1986）也认为多元化企业由于较强的借债能力和较大的自由现金流更可能进行价值减少的投资。其次，盈利部门对亏损部门的交叉补贴（Meyer et al.，1992）。由于存在交叉补贴问题，多元化企业的亏损部门会对企业造成更大的价值损失。最后，多元化企业如果实行分权制，部门经理之间的信息不对称成本更高（Myerson，1982；Harris et al.，1982）。显然，云南白药并没有充分规避这些不利影响，这也就导致近年来质量问题不断，人们对云南白药的质疑声此起彼伏，主业的发展受到阻碍，品牌信誉度也遭受挑战。

为了占领更广阔的市场，并且合理有效运用自由现金流开拓新市场，企业选择分散风险本是明智之举。选择有效的多元化战略，不仅可以扩大企业规模，提高企业利润，同时提升企业价值，获得良性循环，使企业得以稳步发展。因此，寻求多元化投资，成为成长较好企业的努力方向，也是企业内部进行激烈讨论的战略问题。针对企业实际情况，对多元化的收益与成本进行测度及综合分析，只有这样才能在多元化发展的舞台上展现企业最曼妙的姿态。（作者单位：北京工商大学商学院）

参考文献：