风险处理策略大全11篇

风险处理策略篇（1）

关键词 BOT 污水处理 风险 对策 政府信用

随着我国经济建设的高度发展及国家宏观调控政策的实施，基础设施投资的资金压力日益增大。根据《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》及各部委、各地方政府的实施细则，民间资本有望成为污水处理项目的主要投资者，BOT等投资模式仍是新增污水处理项目的主要投资方式。如何提高污水处理BOT项目的综合质量，确保投资方的盈利和项目运行的可持续性，成为各方关注的问题。而这些问题集中在如何有效的控制污水处理BOT项目的全过程风险。本文将按项目投资的过程，分五个阶段对面临的风险进行分析并提出对策。

一、污水处理BOT项目的风险特点

污水处理BOT项目具有以下特点：第一，运营周期长，利润率较低；第二，收入基本是固定的，污水处理费是唯一收入，收益受合同制约；第三，污水处理项目投资很大，专业性强、通用性差、变现难。除此之外，污水处理BOT项目还要面临环保政策变化多、技术更新快、城镇规划、土地征用、管网建设、污水处理费用征收支付、环保技术标准等诸多因素影响。

对于污水处理BOT项目的风险管理，需要采取全过程风险管理。在污水处理BOT项目中面临的众多风险项目中，可以将污水处理BOT项目风险按项目的五个阶段（投资决策、项目取得、融资投资、建设施工、生产运营），选取对经营管理影响较大的主要风险，划分为五大类十八项风险，具体分析如下。

生产运营 内部风险（运行操作、管理、运营成本）；外部风险（污水处理费收费政策、环境标准提高、进水水质超标或大幅波动、税收优惠政策变化、污泥处理条件变化、电价调价）

二、污水处理BOT项目投资决策风险及应对策略

污水处理BOT项目在决策时，有三个利益相关方，分别是投资运营商、政府和居民，主要由前两者对项目投资进行决策。这个阶段涉及的风险有：市场风险，包括当地对污水处理的需求风险、投资的价格及收益风险、来自其他投资商的竞争风险；地方政府信用风险，即地方政府作为污水处理的公共服务购买者所具备的财务支付能力，以及提供项目建设用地的供地能力；政策风险，主要体现在环保政策、居民污水处理费用征收政策、财政支付政策、税收优惠政策在BOT项目特许期内可能发生的变化；商业条件风险，包括进水量及进水水质、项目环保要求、场地地质条件等。对于投资运营商来说，在进行BOT项目决策时，要充分考虑以上风险，并进行规避或转移。

对于市场风险及商业条件风险，投资运营商在进行立项可研时，需要特别重视对项目产品所面向市场具体情况的调查研究与预测工作，对污水处理的近期及中远期需求情况、污水来源及水质情况进行摸查，为投资测算及BOT报价提供依据。

对于地方政府信用风险，投资运营商要对污水处理厂所在地区的经济状况、居民消费能力、污水处理费用征收情况和财政收入情况进行摸查和分析，并在BOT合同别对政府支付投资款或污水处理费规定特别条款，要求地方政府将污水处理费支付纳入财政预算。在实际操作中，还可以通过资产置换、土地无偿使用等方式抵补企业的污水处理费。

对于政策风险，投资运营商一方面要做好环保技术储备，以应对不断提高的环保标准要求，为将来对污水处理厂项目进行技术升级改造提供保障；另一方面，可以将政策变化带来的风险，以条款形式写入BOT项目合同中，约定政府所应承担的风险或责任。

三、污水处理BOT项目取得风险及应对策略

污水处理BOT项目取得阶段，主要是投资运营商的投资立项，以及参与政府的招投标。这一阶段面临的风险包括投资商业条件风险、资质能力风险、招投标风险和特许协议风险。

投资商业条件风险，包括对项目的商业运行环境、施工技术选择、投资额、投资收益和预计运营成本的预计风险。投资商业条件的确立，直接影响了BOT项目的后续施工建设和生产运营，也是控制成本费用的第一个环节。在确定水价上，需特别重视定价工作，充分考量通货膨胀因素、利率因素、政策因素对水价的确定及调整的影响，保障企业合理投资回报。

资质能力风险，包括运营资质能力、技术能力、研发能力和人员素质。在政府招投标中，一般会要求必须具有生活污水处理运营资质，这是投资运营商参与项目的基本条件。投资运营商还必须具备较为先进的污水处理技术、项目设计技术、信息系统管理技术等。政府在评标时，鉴于对项目长期性以及环保标准升级要求，也会重视投资运营商的技术能力、研发能力。

招投标的风险，包括招投标文件内容、招投标办法，以及其他招标主体的竞争风险。污水处理BOT项目不同于简单的工程招标，直接涉及到出厂水质关系到整个社会利益。BOT项目招投标文件，内容更加复杂，更加综合，需要在组织招投标时对应标内容和主题有较为明确的约束，并避免后续协议谈判、工程施工及运营中遇到分歧或纠纷无文件可依据，带来长期的潜在风险。

投资运营商针对招投标的程序及评标办法进行相应的风险控制，以提高中标率。在资格初审时，需要确保企业本身及投标文件符合招投标的要求。在制定标书及报价上，要考虑评标办法的影响。早期国内的污水处理BOT项目多数采用最低价中标法，可能产生报价过低，影响企业的盈利水平或偷排污水等问题。投资运营商应在确保收益率的前提下制定最低目标报价，避免盲目竞标。如果项目评标采取综合评审法，则可以在确定目标收益率的情况下合理报价，同时突出企业在建设、融资、技术等方面的优势。

四、污水处理BOT项目融资风险及应对策略

在BOT项目中，地方政府不直接参与项目的融资工作。投资运营商则须一方面作为项目的承包单位，一方面作为项目融资的借款人，为使项目融资得以顺利实施，必须对可能产生的融资风险进行分析并提出充分的保障措施，要在融资渠道、融资规模、融资结构和融资成本上实施风险控制。

第一，融资渠道风险。目前污水处理项目融资多数采用商业银行的间接融资，利率高、周期短，难以适应污水处理项目周期长、收益低的要求。发行债券和上市融资的门槛较高，对于多数污水处理企业来说并不现实。投资运营商可以考虑利用政府政策性资金、优惠贷款（例如世行的绿色贷款）、股本融资、项目融资和境外融资等渠道，降低投资运营商本身的资金压力，并适当转移风险。

第二，融资规模上，投资运营商要衡量自身的资金实力以及承担债务的能力，不是资本金投入越多越好，也不是信贷越多越好。采取信贷融资（包括各种贷款及项目融资）方式，要考虑融资的利率因素、汇率因素和污水处理费的现金流入，在企业可承担的财务成本和现金流范围内确定融资规模，一般可以在投资额的50%～70%的范围内。采取股本融资，要考虑项目的投资回报和风险转让，即在转让项目股本的同时，投资运营商不应失去对项目的控制权，不减少投资回报率，同时要求入股方承担相应比例的风险。

第三，融资结构上，根据融资渠道分为自有资金、股本融入资金和借贷资金。前两者不必承担资金成本，借贷资金具有财务杠杆作用，但要求有偿付能力。

第四，融资成本。除了融资手续费外，融资产生的利息费用，按照行业经验应控制在总成本费用的20%左右。如果超出这个水平，则融资成本将对项目的盈利带来长期的负面影响，直接降低项目的盈利能力。在融资时，投资运营商需要关注汇率变动风险、利率变动风险、通货膨胀风险等比较常见的金融风险；同时，还可借助货币互换、利率互换、债务结构混合性措施、商品远期销售合同或者期货合同等金融工具，锁定融资成本，避免出现融资成本因金融风险导致大幅波动。

五、污水处理BOT项目建设风险及应对策略

笔者认为项目建设风险应重点关注项目设计缺陷风险、项目施工风险、工程质量风险和投资超额风险。在BOT项目实践中，可以通过以下四个措施降低风险。

第一，针对由于项目勘察不详细、工程设计不合理，或在工程施工中改变设计方案、工程承包商技术能力不足等原因，导致项目达不到预期设计标准，投资运营商做好项目的技术储备和设计论证、审核工作，完善技术交底工作，以避免运行后增加运营费用和改造费用。

第二，针对项目施工过程中可能遇到的安全事故、技术不过关、施工进度延缓、项目管理混乱等风险，可以从完善项目施工管理，采取EPC模式施工，利用EPC承建商的资金和专业，降低施工管理、安全事故和工程延期等方面的风险。

第三，针对工程质量风险，可以通过加强工程监理管理督促项目承包商加强施工质量措施，减少项目出现质量问题；同时，还可以借助保险公司，购买商业保险的方式，达到转移降低因工程质量风险产生的损失。

第四，鉴于迟延完工、通货膨胀、汇率波动、利率变化以及环境和技术方面产生的问题都是造成投资超额的主要原因，投资运营商可借助于“项目建设承包合同”的方式，固定工程价格和工程工期，将成本超支风险转移给承包商。但要防止承包商承担风险过大，提高要价。

六、污水处理BOT项目运营风险及应对策略

项目运营阶段，投资运营商面临着内外两大类风险。内部风险主要是运行操作风险、管理风险和运营成本风险；外部风险主要有污水处理费收费政策变化、环境标准提高、进水水质超标或大幅波动、税收优惠政策变化、污泥处理条件变化、电价调价等风险。

内部风险的化解措施，一是规范生产运行操作，定岗定人定量操作，并实施监控；二是加强安全生产培训和预案演练；三是优化组织架构和岗位配置，提高人员素质；四是做好各环节的运营成本控制，特别是用电、药剂投放和污泥处理费用。

外部风险的化解，首先，需要投资运营商不断提高技术研发水平，掌握领先于国家城镇污水处理厂排放标准的相关技术能力，以应对环境标准提高所带来的技术改造升级要求，并降低生产运行成本。其次，需要地方政府部门做好污水处理费收费工作，确保有一定的“储水”以保证正常支付污水处理项目的水费。再次，需要环保部门做好对社会单位偷排的检查和处罚力度，确保进水水质能符合合同约定条款。

对于因进水水质长期变化、税收优惠政策调整、污泥处理方式变化等，投资运营商还需要求地方政府提供相应的费用补偿。

七、结束语

有效控制污水处理BOT项目的风险，既有利于保障投资方的利益，也有利于环境保护事业。本文按项目阶段所选取的主要风险因素，对于提高BOT项目综合质量而言有着重要意义，希望能够引起各方工作人员的特别关注与重视。

参考文献：

风险处理策略篇（2）

现在民营企业挂牌新三板是较为常见的，因为它的上市条件没有那么的严苛，门槛不高且没有实质性的财务指标，也不需要证监会的核准，只需要备案就行，跟其他类型相比新三板挂牌显得尤为简单，但是如果没有处理好会计问题以及税务问题还是会阻碍民营企业挂牌新三板。

一、民营企业新三板挂牌的条件以及含义

新三板指的是在全国范围内除了大型企业的股份转让系统，我们把它们称之为新三板，但是新三板也是受到国务院批准成立的为非上市企业的股份能够公开的转让、并购和融资的一个全新的业务平台，在2012年的时候新三板正式注册成立，成为了全国范围内第三个能够进行股权交易的交易平台。新三板成立后，证监会根据市场要求和宪法要求制定了一系列的规定，在满足了以下六个条件之后才能够在新三板上挂牌，第一：依法设立后存续年限大于两年；第二：民营企业必须能够合法规范的经营并且有一个健全的公司治理结构机制；第三：民营企业的业务必须非常的明确并且企业有能够持续经营的能力；第四:由主办券商监督指导并且推荐；第五：民营企业的股权必须清晰，股票的发行和转让必须合法；第六：必须满足全国的股份转让系统公司的其他要求。以上这六个条件是民营企业乃至其他类型企业挂牌新三板必须满足的条件，只有遵循和满足了这些条件才能够在新三板的交易平台中正常的交易。

二、挂牌新三板的会计问题

在挂牌新三板的过程中有一些会计问题必须要及时的解决，不然可能会不能租上述的挂牌的六个条件之一，不满足新三板挂牌的条件民营企业想要挂牌是不可能的。在挂牌新三板的过程中的时候可能会遭遇这些比较常见的会计问题，无法按照会计准则的要求如实的披露，想要挂牌的民营公司没有满足必须成立了两个会计年度的要求，股东在挂牌的时候占用公司的资产没有解决，且分红超额了，或者是民营企业持续经营的能力，民营企业想要挂牌但是企业的业务不明确，会影响企业持续经营的业务等，把企业和股东的财产混为一谈，民营企业的规章制度不规范，经营也不规范并且没有一个健全的公司治理结构机制，有的股东抽回出资或者是整体出资没有到规定的数额，在整体出资的时候变更了而且出资不实，这些都是影响民营企业挂牌新三板的原因，所以建议民营企业在挂牌之前要解决这些问题，如果在规定时间内无法解决这些问题，那么就要拿出可行的解决方案并且做一个解决的期限。

三、挂牌新三板的税务风险防范

(一)改制资本公积未分配利润转增股税务问题

民营企业挂牌新三板的时候应注意在改制资本公积未分配利润转增股的时候，个人股东把积累的资本公积未分配利润转增股后不缴纳个人所得税，但是按照税法当中的规定，必须按照百分之二十的税率把个人所得税缴纳清楚。

(二)税务争议问题

跟西方发达国家相比，我们国家的税法是属于比较简单的，一些部门规章和规范性文件在税收过程中发挥着极大地作用，所以包容性不大，而导致税务执法部门在执法的过程当中权力相当的大，那么企业就会和税务执法部门起争议，那么企业应当寻求专业的税务律师解决这个问题。

(三)特殊性税务处理没进行备案问题

有的企业会重组，并且用了特殊的税务处理方法，但是却没有按照规定到相关的机关单位进行备注，那么这就会影响企业的挂牌，所以当企业重组之后采取了特殊的税务处理应当到相关的单位进行备注。

(四)消除同行竞争没有税务注销问题

某些企业在挂牌之前为了避免出现同行竞争问题，对企业的某些项目注销了，但是却没有进行税务注销，但是主体资格却没有消失，所以在注销的时候应当要注销税务，同时工商注销。

(五)税收迁移问题

某些地区的企业可以享受区域性的税收优惠，所以有些民营企业也想享受这些优惠政策，但是实际上法人的营业执照和税务登记不一致，企业应当按照当地相关部门的要求解决这些问题。

(六)欠税问题

在民营企业挂牌之前，发现企业存在欠税问题，对于企业来说按照法律缴纳税费每个企业应尽的义务，如果企业确实出现了问题无法按时缴纳税费那么可以申请延期，否则的话能无法正常的在新三板挂牌。

(七)存在补税问题

某些民营企业为了在挂牌之前做出利润更高的账面，就会提高账面的利润增调原本的利润，从而需要补交税费，但是这么做是不行的，在挂牌前补交大量的税费是要出具合理的说明，否则会影响挂牌。(八)股权代持税务问题股权在正常的情况下应该是要实名制的，但是企业如果需要客观股权的话代持股就应当明确自己的权力义务，也应当正常的依法交税。

四、结束语

总的来说，新三板已经成为了我们国家除了上海股权交易所、深圳股权交易所之后的第三大股权交易所，那么民营企业想要挂牌新三板，就要在挂牌之前把企业的会计事务理清楚，加强企业税务风险的管理，企业可以将税收安排在公司的治理层面上，这样就从根本上治理这个税收问题，对于想要挂牌的民营企业雇佣会计事务所的特级顾问来避免关联交易的涉税风险，安排会计事务所的特级顾问来深入的理解和了解相关的税收政策，通过制定一系列的税务筹划方案，降低民营企业的税务风险。

参考文献:

[1]徐铁云.科技型中小企业新三板挂牌规范问题研究[D].浙江工商大学,2015

[2]罗威.中小企业税务风险管理研究[D].暨南大学,2012

[3]申克.吉林省科技型中小企业利用“新三板”融资的机制与对策研究[D].吉林大学,2015

风险处理策略篇（3）

引言

我国城镇经济的快速发展，促使了对污水处理厂等基础设施需求量急剧增加。基础设施项目建设需要巨额的资金投入，基础设施由政府提供的传统模式使急促设施长期滞后于城镇经济的发展水平，为缓解这一矛盾，政府开始在基础设施的供给方式上作出转变，努力将市场经济纳入到基础设施的恰当领域中。BOT模式就是在这种背景下发展起来的[1]。

BOT模式的一般含义是：项目公司通过特许合同从委托人（通常是政府）手中获得从事某个项目（多为基础设施项目）的投资建设，经营“特许权”，在“特许权”享有期内，项目公司通过对项目的经营回收投融资成本并获得适当利润，“特许权期”满后，项目公司将项目无偿移交给政府[2]。

BOT项目特许期长、资金投入大，城镇污水处理厂还将面临城镇规划、污水负荷、管网建设、污水处理费用的征收与支付、污水处理技术以及环境标准等诸多因素的影响，因此风险管理更为复杂，下面对污水处理BOT项目特许决策的风险因素进行识别。

一、风险因素识别

宋志东认为，BOT融资中的风险应分为两类：系统风险和非系统风险。系统风险指与市场客观环境有关的超出了项目自身范围的风险，主要包括政治风险、法律风险、经济风险和不可抗力风险；非系统风险是指由项目实体自行控制和管理的风险，主要包括完工风险、经营风险和环保风险[3]。俞波等指出，影响项目财务的主要风险因素为项目的建设投资、产品的销售数量与价格、能源动力与原材料物价指数，即建设投资、价格指数和供水量与价格将影响项目的财务指标。可见，价格和投资、价格指数和财务指标之间存在函数关系[4]。他同时指出，污水处理BOT项目存在三大类风险：环境风险、技术风险和不可抗力风险。环境风险主要指政策风险，技术风险指进水量和水质的变化风险，建设风险、运营风险和出场水质和污染物处理风险[5]。吴建等在谈到城镇污水处理厂BOT项目运作程序集风险管理时提到政府风险、技术风险、负荷风险、竞争风险、环境标准风险[6]。这里的政府风险主要指地方政府的信用风险，那会给项目造成麻烦，但无关价格，技术风险指以下几个因素可能产生的技术风险：工程及设备质量、污水处理工艺、污泥处理、公司管理、暴雨和干旱等不可抗力，技术风险将导致污水处理异常。负荷风险是指进水量和进水水质的风险。

总结文献资料对污水处理BOT项目风险的分析，决定从供应风险、市场风险、经营风险、不可抗力风险、政策风险、金融风险、建设风险7个方面确定影响污水处理BOT项目特许决策的风险因素。如表1所示：

可见，7个方面的风险共包括17个风险因素，图1显示了这些风险因素对污水处理BOT项目特许决策影响的途径。

图1风险因素及其影响途径

下面分别对这17个风险因素进行解释并对BOT项目特许决策的影响途径进行说明。

3、供应风险

工业废水排量不足，会使污水处理厂的处理量达不到盈亏平衡点，从而以原有的价格不能保证利润的实现，这样就会影响到价格。

生活污水排量不足，会有何工业废水排量不足一样的影响。如果排水量超出BOT污水处理厂处理能力的情况，则风险由水域环境承担，对价格不会产生影响。

生活污水水质超标，会增加污水处理厂的的处理难度，使经营成本上升，从而影响到价格。

工业废水水质超标对价格的影响与居民生活污水水质超标对价格的影响相同。

管网铺设不力。污水是通过污水管网从排污源输送到污水处理厂的，没有污水管网系统的建设，污水就不会得到处理。通常污水管网和污水处理厂是两个项目，政府负责管道的建设，只是把污水处理厂作为BOT项目交由私人运作，由于两个密切相关的项目由不同的主体负责，便会产生项目的管网之间在建成使用时间上的矛盾。管网铺设不力是指管网不能在污水处理厂投入运营之前建好，从而导致污水处理厂不能正常开工，在特许经营期内不能产生现金流，从而导致资金时间价值的浪费，使投资额增加，从而影响项目。

污泥处理条件变化。污泥的处理是污水处理之后的必须环节，它和污水处理一样，拥有独立的一套设备。目前的污水处理还主要是经过减量化、无毒化和稳定化之后运到填埋场埋掉。当填埋场被填满时，污水处理厂便需要花费成本寻找新的填埋场，在土地资源不丰富的今天其成本会很高。将来的污泥处理采用资源化的科学方法，污泥经处理后可以堆肥，可以做建材或黏合剂、吸附剂等，还能通过焚烧来获得一些热量。污水处理厂根据实际情况和当地的经济结构，选择经济科学的方法来处理污泥。污泥资源化的不同选择差别很大，选定一种后就很难转型到另外一种，因此选择存在风险。同时有些资源化的技术还不成熟，可能会给以后的处理造成麻烦，造成成本的增加。

4、市场风险

风险处理策略篇（4）

战略风险与运营风险、市场风险、财务风险、法律风险构成了企业的风险（国务院国资委的《中央企业全面风险管理指引》）。战略风险即企业战略决策带来的损失的不确定性，其中损失可以包括战略目标未达成或战略整体性损失。实施风险管控就是将这种损失减少到最低，本文从内部控制角度出发，分析企业战略风险构成的要素，对应控制流程和制度规范，为企业战略风险管控提供一种视角和方式。

战略分析、战略选择、战略实施、战略调整构成了企业战略管理的全生命周期，各种战略风险也伴随在各个流程环节当中，根据风险管理评估标准和国内外主流的战略风险分类方式，一般对企业战略管理过程中的风险可细分为：环境风险、组织风险、决策者风险、品牌风险、资源能力风险。内部控制是由企业董事会/监事会、经理层和全体员工实施的、旨在合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略的过程。建设完善相应的内部控制体系，实现对战略风险的有效管控，是规避和控制风险最系统化和高效率的手段。

环境风险包括宏观环境、行业环境等方面，是指企业所处的政治、经济、文化环境，产业政策，法律法规等企业外部环境带来的不确定因素。企业的内外部环境处于不断变化之中，当这种变化累积到一定程度时，发展战略可能会滞后或偏离既定的发展目标。伊士曼柯达公司是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，却在2011年10月提出了破产保护申请。早在1976年柯达公司就开发出了数字相机技术，但是却没有预判精准产业的发展态势，固守传统胶片产业，错失了市场先机。虽然庞大的柯达帝国同样面临着产业链条大转型缓慢及决策层判断失误的因素，但如果柯达对产业发展和未来市场信息分析到位，适时调整战略目标，战略风险也会得到有效控制。

组织架构风险，在现代企业制度下，不同的企业类型如上市公司、国有企业、一般企业等的组织架构不尽相同，但是核心都是为了完善公司治理结构、管理体系和运行机制问题。世界最大的石化企业之一的台塑集团，拥有全球130余家公司、学校和医院，下属10个上市公司，员工超过10万人，涉及石化、医疗、生科、电子等多个产业。

从图1中可以看出，集团公司的组织架构相对扁平化，但是集团层面对战略决策和公共资源的集权管控功能凸显。台塑集团的行政中心是企业的决策机构，确保“企业集团利基导向”的总体核心战略决策。总管理处是行政中心的幕僚机构，主要职能是统一管理制度和监督制度运行、统筹企业整体资源优化、集中处理共同事务，辅佐贯彻集团战略决策的执行与提升各事业部的产业化竞争力。各分公司具备独立的生产研发和经营销售权。

图2 台塑集团总管理处架构

总管理处的设置如图2，使得集团共同事务和公共资源实现了高度集中和统一配置，确保战略目标的一致性，避免各公司之间业务交叉、资源浪费、内部竞争等。总管理处下设的总经理室负责制度、流程的设计制定，共同事务幕僚则负责共同事务的办理和执行。规则的制定和执行，相互补充和制衡，确保了战略的有效贯彻。

决策者风险是由于决策者个人能力、利益均衡而带来的战略制定和执行中带来的损失。同样以台塑集团为例，企业由王永庆和王永在兄弟二人创办，锁着发展台塑逐渐摒弃家族经营方式，利用民主决策机制成立行政中心，由主要出资人、四大公司董事长和总管理处总经理组成的7人小组，其中王氏家族成员4人，资深经理人3人。有效解决了因单一决策者的个人能力和决策层利益过于集中带来的战略风险。尤其在国有企业中，先天的“所有者缺位”和“一把手”的弊端，更容易造成战略管理的偏离和失控，建立完善战略制定流程和民主决策机制，是战略制定和战略执行正确性的有力保障。

品牌是国家、企业或是个人排他性的标志，它代表着主体本身及其品质、形态、风格乃至文化等特质。品牌管理包括定位、营销、运营、危机公关、知识产权保护等多个方面。轰动一时的广药集团和加多宝集团的凉茶之争，我们看到了加多宝集团优秀的品牌营销手段，但却因缺乏自主品牌意识和知识产权的战略规划，导致了在利润和品牌上无法弥补的损失。品牌风险管控手段，首先是保证信息对称，品牌主体获取内外部的不对称，往往导致盲目的追求某一方面，导致品牌战略的偏离；其次提高企业法律意识，充分重视维护企业商标、专利等知识产权相关权益。

资源能力风险，资源和能力与战略目标的匹配，是企业战略制定的重要依据。严重脱离现有资源和能力的战略只能是“两层皮”的空想。日本知名的八佰伴公司未充分评估自身实力，盲目开拓非核心业务，致使市场开拓和资源能力严重脱节，而最终破产。资源能力的匹配来自对企业自身人力资源、资金活动、资产管理、研发能力等多维度的分析和控制。同时信息化水平也是现代重要的能力之一，通过ERP、CRM、SCM和PM等以及人力、财务等基于互联网的管理系统，提高企业运行效率的同时，为企业能力评估和规避战略风险提供了大量的有效数据。

现代企业面临的竞争环境的多变，发展多元化的趋势，战略风险是企业发展首当其中的挑战，通过不断完善和优化内部控制体系，分析适应环境变化，调整优化自身业务流程，严格规范制度体系，制定灵活应变的应急机制，是企业应对战略风险，实现战略目标、合法合规经营的有力的保障机制。

参考文献：

风险处理策略篇（5）

【中图分类号】TM732

一、电网主设备运维策略优化方法

1.1总体决策逻辑

决策过程中，应综合考虑设备是否受强制性条件约束以及设备的风险评估等级、设备的风险概率、设备的运行年限。首先，考虑设备是否受强制性条件的约束，若设备受强制性条件约束，则直接进行决策，选择技术改造（简称技改）或检修及强化巡检等运维方式。若设备不受强制性条件约束，则对设备进行风险评估并排序，区分为不可接受风险区域设备、最低合理可行（ALARP）区域风险设备、可接受风险区域设备3个风险等级。风险评估成果见附录A。对于风险值位于不可接受风险区域的设备，评估其运行年限是否超过设备寿命周期，如超过则选择退役，如未超过则选择检修。对于风险概率高、风险值位于ALARP区域的设备，评估其运行年限是否大于设备寿命周期，如超过则选择退役，如未超过则选择检修；对于风险概率低、风险值位于ALARP区域的设备采取定期试验的运维方式。对于风险值位于可接受风险区域的设备，风险概率高的选择加强巡检的运维策略，风险概率低的选择酌情处理的运维策略。

1.2影响运维策略的要素分析

制定设备的运维策略，除了要考虑设备的状态，还需要考虑制约设备运维方式的多种约束条件。本文在制定设备运维策略时，对影响设备运维策略的要素进行分析，其结果如图2所示。本文中，影响设备运维策略的约束条件分为强制性和柔性2种。强制性约束条件更加注重运维策略的实效性，对设备运维策略的成本不是十分看重，因而其运维策略比较直接、单一。柔性约束条件下，制定运维策略的灵活性较大，注重成本与收益的平衡。强制性约束条件具体有可靠性约束、反事故约束、政治性约束（如世界大学生运动会等）、环境约束（台风、地震等），其他引起设备损坏和制约设备维修的因素为柔性约束。

1.3设备风险评估与排序

K为比例系数；C为曲率系数；Ise为设备状态评价得分值；P为设备故障概率（在0～1间取值）。在计算设备故障影响时主要考虑设备本身的价值和造成电网电量的损失。在进行风险评级时，采用ALARP原则进行风险定级。

1.4设备寿命评价

电网设备的寿命可以分为物理寿命、折旧寿命、技术寿命和经济寿命。物理寿命主要反映设备在反复检修直到无法恢复原状的时间周期。技术寿命指从投入起到无法满足技术要求而淘汰的时间过程，偏重于技术的进步使设备达到技术寿命。经济寿命指设备年均投入成本最低的年限，该年限的前一年或后一年，年均投入成本均将增加。折旧寿命主要从设备的剩余价值出发，是设备从投入到剩余价值折旧至零的过程。本文在制定设备运维策略时，主要考虑设备的物理寿命、技术寿命和经济寿命。

1.4.1技术寿命评价方法

随着运行年限的增加，电网设备故障概率会逐渐增加。当设备的运行年限达到一定阶段时，设备故障概率会明显增加，导致设备运维工作增加。实际工作中，可以认为当故障概率增加到可以忍受的临界值时，设备达到了其技术寿命。这个临界值可以根据专家经验获得。本文采用数据拟合的方法绘制断路器的运行年限与故障概率之间的关联关系，其结果如图1所示。由图1可以估计出断路器的技术寿命约为21年。

二、电网主设备运维策略优化辅助决策系统

2.1系统功能框架

本文提出的电网主设备运维策略优化辅助决策系统包含设备风险评估模块、设备运维数据管理模块、设备运维知识库模块、设备管理系统以及设备运维辅助决策模块。各部分包含的功能和子模块如图2所示。

2.2强制性约束条件下的运维策略

在强制性约束条件下，更加注重运维策略的实效性，对策略本身的成本不是十分看重，因而其决策结果比较直接、单一。本文采用策略表的形式描述强制性约束条件下的运维决策。在制定设备运维策略时，首先判断其约束条件是否为强制性的，在强制性约束条件下，判断设备的运维策略。若设备不满足监管约束，则需要进行技改或增容。若设备需要进行检修或技改，则根据设备最佳运行年限判断其具体的运维策略。

2.3柔性约束条件下基于RBM和LCC的运维策略

在柔性约束条件下，制定运维策略的灵活性较大，注重成本与收益的平衡。决策过程中综合考虑设备风险评估和设备寿命评价结果，其决策流程如图3所示。

对于风险值处于不可接受区的设备，按照风险理论必须消除设备故障带来的风险，此时根据设备的最佳运行年限判断设备需要检修还是技改。对于风险值处于ALARP区的设备，其运维策略需根据风险和收益的比较来获得。本文采取的办法是对设备按照故障概率进行排序，对于故障概率高（对应于设备状态为紧急状态的设备故障概率）的设备，判断其最佳运行年限，安排检修策略。对于其他设备，安排设备进行检修试验。对于风险值处于可接受区的设备，若设备故障概率高则加强巡检，否则不予处理。最后，将得到的设备运维项目按优先级排列。先是给强制性约束条件下的设备安排运维工作，其次是风险不可接受区内的设备，再次是ALARP区域内的设备，最后是风险可接受区域内的设备。

三、结语

本文依据设备风险评估和LCC管理制定设备的状态检修策略。该方法综合考虑影响设备运维策略的多种因素，采用定量的方法评估设备运行风险，基于LCC管理评定设备的最佳运行年限，具有很好的科学性和实用性。根据该方法制定的电网主设备运维策略导则在供电局设备运维和管理生产中已经得到实际应用。

风险处理策略篇（6）

Abstract: this paper mainly divided into three types of strategic risk from the point of view of a real estate enterprise strategic risk of research. And therefore, it will be the real estate enterprise strategic risk is divided into three types, and the real estate enterprise strategic risk and real estate enterprise's emergency management and strategic risk preventive measures are put forward effective emergency measures.

Keywords: strategic risk; Emergency management; Real estate enterprise

中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：

一、房地产企业战略风险的分类

战略风险这一概念在管理领域最早由Kenneth．R． Andrews 在1971 年提出。它包括战略自身的风险( Risk of the Strategy) 和战略性风险( StrategicRisk) 。战略自身的风险是指战略活动自身的风险，是指制定、实施和控制的整个过程中战略偏离实际目标而造成损失的可能性或几率; 战略性的风险是指影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能力或公司业绩的因素。根据以上观点，周阳敏将企业的战略风险分为三种类型。第一类是指企业战略管理部门的管理风险; 第二类是指企业其他职能管理部门因风险应对不当而引发并上升为企业的战略风险; 第三类则是指企业整体的、全局的、重大突发性事件引起的风险。

本文主要以战略风险三种类型划分的观点来研究房地产企业的战略风险。因此，也将房地产企业的战略风险划分为三种类型，第一类是指房地产企业战略管理部门的管理风险，包括战略管理行为人失误的风险和战略管理部门失误的风险; 第二类是指房地产企业其他职能管理部门因风险应对不当而引发并上升为企业的战略风险，也即战略管理配套管理失误的风险，包括财务风险、销售风险等; 第三类则是指房地产企业突发事件引起的战略风险。

二、房地产企业一般战略风险的防范与对策

房地产企业一般战略风险预警管理的流程如下:

1． 环境分析

环境分析包括外部环境分析和企业内部条件评价。外部环境主要指企业外部的经济、政治、文化以及法律环境等; 企业内部条件主要指企业的资源情况、管理能力以及组织结构和竞争能力等。通过环境分析，企业便可以清楚地了解到外部环境的状况和企业自身的情况，从而为下一步战略风险的识别奠定了基础。

2． 战略风险识别

对风险正确地识别是有效管理风险的基础。目前战略风险的识别方法有很多，主要是定性的识别。如头脑风暴法、事故树法以及环境扫描等，这些方法都可有效地识别出企业的战略风险。

3． 构建预警指标体系

识别出战略风险后，我们便可以通过预警指标来对其进行监测。构建预警指标体系的目标为了使信息定量化，条理化和易操作化。不同类型的企业，预警指标体系是不同的，其中最重要的是选择重点预警指标和敏感性较高的指标，以便预警指标体系能真正地，全面地反映企业所面临战略风险的真实情况。

4． 战略风险评价

战略风险评价是战略管理中的重要步骤，它是指在战略风险识别和战略风险衡量的基础上，把损失频率、损失程度以及其他因素综合起来考虑，分析战略风险的影响，并对战略风险的状况进行综合评价。通过战略风险评价，企业可以得出战略风险的损害程度和发生频率，然后便可以采取相应的战略风险管理措施来降低风险甚至消除风险。

5． 建立战略风险预警管理对策库

最后一步是建立企业的战略风险预警管理对策库，俗话说: “凡事预则立，不预则废。”许多战略风险的出现且应对不当就是由于企业缺乏战略风险预警管理的对策所致。无论是前期的预警方法、预警手段以及预警原则等，还是企业实施预警管理后的成功经验和失败教训，都需要企业认真收集、制定和总结，从而建立起自己的战略风险预警管理对策库。通过战略风险预警管理的实施，房地产企业便可以在其经营管理过程中的早期对战略风险进行监测和预控，减少和控制引发战略风险的诱因，例如通过培训提高战略管理行为人的素质和能力、制定科学合理的决策机制以及积极应对企业的管理周期等; 而且，在战略风险发生后，房地产企业也可以根据战略风险预警管理对策库中相应的对策对战略风险进行有效的管理，而不至于手忙脚乱。

三、房地产企业的应急管理

引起的战略风险与一般的战略风险都有着根本的不同。首先，在其表现特征上，所引起的战略风险有着突发性和不可预见性，而对于一般的战略风险，如果采用科学的预警方法，一般是可以事先发现的; 其次，在其损害程度上，引起的战略风险的损害程度比较大，甚至可能危及企业的生存，而一般的战略风险则可能只是企业某一职能管理部门因管理不善引起的战略风险，损害程度比较小。基于此，本文对房地产企业的两类战略风险的管理分别进行了研究。首先，对房地产企业突发事件的定义进行界定。目前，学术界对突发事件的定义有很多种，如赵伟鹏等( 2001) 认为，突发事件是指超常规的、突然发生的、需要立即处理的事件。秦启文等( 2004) 认为，突发事件是指某种必然因素支配下出人意料地发生，给社会造成严重危害、损失或影响且需要立即处理的负面事件。综上所述，本文对房地产企业突发事件的定义是，房地产企业的突发事件是指从房地产的开发开始到房屋的销售，再到最后的物业管理的过程中，由某种必然因素支配下出人意料地发生，给企业造成严重危害、损失或影响且需要立即处理的负面事件。

其次，对房地产企业的突发事件进行分类。从房地产企业突发事件的定义中可知，房地产企业的经营管理大致可以分为三个过程: 房地产的开发过程，房屋的销售过程和物业管理过程。因此，我们可以把房地产企业的突发事件归为三大类: 第一类是房地产开发过程中出现的突发事件，如购买土地时政府政策突然改变、建筑过程中突然发现断层、开发过程中资金链突然断裂等; 第二类是房屋销售过程中出现的突发事件，如因房屋质量不合格出现的大规模退件等; 第三类是物业管理过程出现的突发事件，如房屋发生大面积的火灾、业主贵重物品被盗等。

最后，对房地产企业突发事件的应急管理。在突发事件情景下，有效的应急管理可以充分利用一切可能的力量，迅速控制危机的发展，使损失降低到最低程度。因此房地产企业可以建立一套科学合理的应急管理体系来应对不同阶段、不同类别的突发事件，从而能够使突发事件给企业带来的损失降至最低，如果处理得当，甚至还有可能转“危”为“机”。

四、结语

房地产是一个高投入、高收益和高风险的行业。房地产企业在其经营管理过程中会面临各种各样的战略风险，如果稍有不慎，企业便会损失惨重，甚至破产。因此，在竞争激烈的情况下和处于极度变化和不确定性的市场环境中，房地产企业要想保证长期稳定的发展，并获得可观的经济效益，就必须加强对战略风险的管理，提高战略风险管理和应急管理的能力。

参考文献

［1］Kenneth． R． Andrews［M］． 公司战略的概念，1971．

［2］李杰群，赵庆． 企业战略风险研究综述［J］． 生产力研究，2010．

风险处理策略篇（7）

1、供应商管理发展的主要阶段

供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下提出的管理机制。供应链管理从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。供应商管理从购买方与供应商关系的转变过程来看大致分为三个阶段：

1） 传统管理阶段。在这个阶段，采购方与供应商是对立关系，价格是双方关注的核心。采购方虽然对供应商的资质进行审查，但从总体看，双方的关系是短期的，不稳定的，供应商随时被替换。此时，采购方完全忽视供应商的利益和价值。

2） 供应链管理阶段。这个阶段采购方开始与供应商建立长期合作关系，在采购中重视质量因素，通过控制供应商数量获得规模效应降低成本。这时，采购方开始与供应商一起努力改进质量、成本和交货期。

3） 战略协同阶段。在这一阶段，采购方更加注重与供应商的长远合作关系，业务及流程实现一体化，甚至企业文化进行融合以提高合作效率。双方有一致的战略和政策，通过电子商务实现电子信息流共享，成为战略伙伴关系。

2、供应商风险分类

本文将供应商风险归纳为竞争型风险、中断型风险、制度型风险和战略型风险四类， 便于对供应商风险进行定位分析。

1）竞争风险：包括供应商企业成本控制风险、交货可靠性风险、交货速度风险、质量保证体系风险、产品质量风险、生产加工柔性风险和技术创新风险等。这些指标主要反映的是供应商企业竞争要素[4]的风险，可归为“竞争风险”。

2）中断风险：通货膨胀风险、恐怖袭击风险、供应商重大事故风险、供应商破产风险和履约风险。这些指标反映的风险一旦发生， 将会给供应商造成毁灭性的损失，供应将会中断，对于买方企业来说，可能面临着重新选择供应商。因此，这些指标反映的是供应商的重大风险，风险一旦发生，供应将会中断，可归为“中断风险”类型。

3）制度风险：政治制度变革风险、文化冲突风险

和制度创新风险。这些指标主要反映的是制度方面的风险， 包括企业外部的社会政治制度变更风险和企业内部制度风险两个维度，可归为“制度风险”类型。

4）战略风险：战略投资风险、制造战略柔性风险和业务外包风险。供应商决定实施何种战略投资、采取何种柔性制造战略、是否实施外包策略，均属于企业战略的范畴。这些指标反映的是供应商战略的风险，可归为“战略风险”类型。

3、供应商管理对策与措施建议

挪威著名的风险管理学家Aven T在研究天然气和石油采购业的风险决策时， 提出了风险管理的二维矩阵（Uncertainties-Expected Consequence，以下简称U-EC 矩阵）。对风险因素的特征加以描述和定位，将风险决策问题分为复杂决策问题、高级决策问题和标准决策问题， 并且提出了各种不同风险问题的决策方案。这里，借助Aven T 的U-EC 矩阵，我们对其加以改进， 提出了如图2 所示的风险频度-风险损失（Risk Frequency-Risk Loss）二维矩阵，以便于对以上的四类供应商风险进行分析， 并给出相应的管理对策与措施建议。

1）竞争型风险。此类风险通常是伴随供应商企业的运作而存在的，很难根除，其根本原因是市场变化导致的需求变化。由于企业很难精确的把握顾客的需求，导致此类风险在供应商企业运作中的大量存在， 常常成为长期困扰供应商企业的“病痛”。此类风险的主要

特征是风险发生的频度较高， 单次发生给企业带来的风险损失不会过大， 但需要注意风险累加损失可能会伴随风险发生频度的增大而快速的增加。按照风险频度-风险损失矩阵的分类，可将竞争型风险定位为高级风险（Advanced Risk）。供应商企业在处理此种风险因素时应着重的关注于降低其风险发生的频度， 避免由于风险不断发生而造成风险累加损失快速增加的可能。具体可通过准确把握顾客需求来降低此类风险发生的频度，如建立基于顾客需求的信息系统、与供应链其它节点企业增强信息交流等。

2）中断型风险。此类风险的主要特征是风险发生的频度较低，但风险发生时造成的损失非常大，很可能造成供应中断，许多案例均说明了这一点。如2000 年美国新墨西哥洲的飞利浦电子公司晶片厂的大火造成了对爱立信的供应中断， 最终致使爱立信损失近4 亿美元，为爱立信退出移动电话的直接生产埋下了祸源。按照风险频度-风险损失矩阵的分类，可将中断型风险定位为高级风险（Advanced Risk）。与竞争型风险不同的是，中断型风险是风险频度较低，而风险损失较大。因此，处理此类风险应着重于降低风险的损失，具体可

通过一些社会手段来降低风险给企业带来的损失，如Bogataj D等人提出的购买社会保险的方法。另外，对于买方企业来说，也可以通过增加同一零部件供应商总数来降低此类风险的发生给企业及供应链带来的影响。

3）制度型风险。此类风险对于供应商企业及所在供应链的影响是较为复杂的。短期来看，其主要特征是风险发生的频度较低，风险的损失较小，可以定位于标准型风险（Standard Risk），般不需要采取相应的措施。随着供应链之间的合作不断深入， 此类风险往往表现得比较激烈， 企业与企业之间常常会由于制度之间的不协调、相抵触、相矛盾而给供应链整体造成损失，严重的会中断供应关系。因此，从长期来看，此类风险可以转化为中断型风险。企业在处理此类风险时，应着重于企业与企业之间的协调， 可以通过加强企业与企业之间的交流， 从双赢或多赢的角度实现制度与制度之间的协调。

风险处理策略篇（8）

全面风险管理不仅着眼于短期风险管理，还要对长远期风险进行有效管理，不仅要从工作计划和工作措施上进行风险控制，还要从战略层面对风险进行有效管理。不仅要对局部风险进行控制，还要对全局风险进行有效管理。不仅要对风险进行识别和控制，还要分析风险与收益之间的平衡关系，分析证券公司对各种风险的承受能力，从而实现在风险可控的情况下的全面、高效发展。因此，战略风险管理是全面风险管理的重要组成部分。全面风险管理是制定科学合理的战略规划的基础，建设全面风险管理体系也就是对风险管理的战略规划。建设全面风险管理体系的目标是提高证券公司的风险管理能力，以适应业务发展和战略规划目标的要求。战略风险管理是对战略风险的持续识别、评估和应对，对经济资本进行战略性配置，以促进证券公司业务战略规划目标的顺利实现。

1.战略风险管理的现状与不足

证券公司目前并没有明确开展战略风险管理，只是在进行战略规划时提及风险防范措施。战略规划也仅仅是提出了未来几年证券公司的发展目标。至于战略风险的识别、评估和应对，战略资源配置和资本配置等更是无从谈起，证券公司的战略风险管理存在较大不足，主要表现在以下几个方面：

1.1证券公司进行的战略规划主要是市场竞争策略，缺乏对战略决策的风险或不确定性进行的分析。

1.2风险管理也只是基于业务条线的风险控制，是为保障市场竞争而采取的内部控制措施，缺乏对风险的有效管理。

1.3只局限在规划层面，缺乏具体的实施措施，难以直接落实到具体的工作计划中。而且也缺乏根据对战略风险的持续识别和评估，进行战略调整。

1.4只是指明了发展方向，但是对证券公司的现有资源缺乏客观的分析，更缺乏对资源的合理利用、配置和管理。如对资本、人力和物力的有效配置和管理。

2.战略风险管理的总体构想

2.1战略风险管理的内涵和意义。

2.1.1战略风险管理的内涵。

2.1.1.1对战略规划的风险管理。根据政治、经济、社会等外部环境和内部资源，对战略目标、发展规划和实施方案中的未来一段时期内的潜在风险进行系统的识别，并采取科学的决策方法和风险管理措施来避免或降低战略决策的风险。以风险为导向的战略规划和实施方案是战略风险管理的最有效办法；

2.1.1.2对风险管理的战略规划。从长期的角度和战略的高度，对风险管理和体系建设进行良好的规划，确定实施方案，运用经济资本配置，强化竞争优势，确保战略规划目标的实现。在未来三年里实施全面风险管理，就成为证券公司的风险管理战略。

2.1.2战略风险管理的意义。

2.1.2.1有助于对未来的金融创新和战略决策（业务、机构、人员、资本的战略布局）进行风险评估；

2.1.2.2对未来的风险提前采取应对措施，有助于减少或避免未来的风险损失；

2.1.2.3有助于成体系地对未来风险加以有效地管理和利用，使风险转化为可以利用的发展机会，从而促进收益的稳定增长。

2.1.2.4有助于减少被动性的风险资本准备，减少风险资本的占用，从而提高资本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于减少流动性头寸占用，从而降低成本。

2.2战略风险管理的体系建设。战略风险管理体系是全面风险管理体系的重要组成部分，包括政策制度体系、组织体系、流程体系、技术体系、文化体系等。

2.2.1政策制度体系。政策制度体系包括风险管理战略和风险管理策略等部分。

2.2.1.1风险管理战略。风险管理战略一方面是对战略规划及风险进行的风险管理，另一方面是是风险管理的战略规划。主要包括：确定风险偏好和风险容忍度，确定经济资本配置、对战略规划进行风险管理、制定风险管理的战略步骤等。战略风险及风险管理。

2.2.1.1.1行业风险。证券市场是一个起伏波动比较大的市场，而我国的证券市场更是一个发展时间短，结构不合理，参与主体不稳定、存在诸多固有弊病的不成熟的市场，经常是牛短熊长，而且风险极大。我国的证券公司由于政策限制，主要业务只能面对证券市场。在股票市场只能买入待涨的盈利模式下，证券公司的两大主营业务证券自营和经纪业务只能在行情处于牛市时期才能获得理想的利润，而在熊市时期，证券公司被迫压缩业务规模、紧缩开支，长期处于一种较大程度上靠天吃饭的经营状况。在这种情况下证券公司必须制定科学合理的战略规划来抵消这种市场剧烈波动对证券公司经营造成的冲击。在市场的不同时期，证券公司的风险管理措施不同。在牛市阶段，证券公司的风险偏好可适当宽松，风险容忍度可适当提高，在熊市阶段则相反。证券公司作为金融机构，主要业务是在经营风险，通过对风险的有效管理来创造价值。为了适应战略规划风险管理的需要，应当制定风险管理的的战略规划。在未来三年里实施全面风险管理成为证券公司的风险管理战略。

2.2.1.1.2业务风险。科学合理的战略规划应当以实现长期稳定发展为目标。要实现这一目标，就要寻找能够实现长期稳定发展的业务增长点，科学分析每一种业务（包括自营、经纪、资产管理、固定收益、投资银行、融资融券、直投等）在一个相对较长的时期内所带来的增长机会，分析这种机会所面临的风险及其带来的经营成本。将证券公司有限的资本、人力等资源科学合理地在各种业务间进行配置，从而实现在较长时间内的高效发展。证券公司在进行业务创新时，会带来风险分散化效果，在正常情况下会提升证券公司的风险承担能力，并创造新的业务增长点。但是，由于对新业务缺乏成熟的管理经验，存在风险管理能力不相适应的可能性。如果新业务风险远远大于风险分散化效果，证券公司将面临较大的新增风险。而且，在未经风险评估和经济资本配置的情况下，业务过于分散，有可能使证券公司主业受到冲击，并且承担了过多业务类型的风险。因此，业务创新需要进行科学合理的风险评估和经济资本配置分析。在制定战略规划时要将长期利益与短期利益有机结合，局部利益与全局利益有机结合，并将之具体落实到证券公司的资本管理、人力资源管理和考核管理之中。战略规划应当明确确定针对证券公司各项业务、各种风险的风险偏好和风险容忍度，以此来作为全面风险管理的主要基调和标准。

2.2.1.1.3技术风险。随着证券公司信息化管理水平的不断提高，信息系统已经成为证券公司越来越重要的管理基础和技术保障。信息系统的不完善会导致战略决策风险。因此，安全、高效的信息系统不仅对业务的正常开展、业务创新等起到了重要的促进作用，对信息系统带来的技术风险进行有效管理成为战略风险管理的重要组成部分，而且对采用先进的风险管理技术、提高风险管理水平有着举足轻重的影响。

2.2.1.1.4品牌风险。激烈的行业竞争必然形成优胜劣汰，品牌管理直接影响了证券公司的盈利能力和发展空间。特别是经纪业务、资产管理业务、投行业务等，品牌的影响力决定了业务发展的前景。因此，证券公司应当积极培育品牌优势，防范各种对品牌造成不利影响的风险隐患。

2.2.1.1.5竞争对手风险。证券行业的市场竞争日趋白热化，同业之间争抢市场份额，积极开展业务创新，取得在竞争中的先发优势、品牌优势和技术优势。要防止竞争对手带来的市场压力导致的短期行为，防止恶性竞争，防止为了争夺业务、争夺市场份额而采取的违规行为，同时对竞争对手的恶性竞争行为要有应对措施，要从战略决策的角度尽量避免竞争对手带来的风险隐患。

2.2.1.1.6客户风险。随着市场竞争的日益激烈，客户的稳定性下降，客户的维权意识和议价能力也日益增强，如果证券公司的服务意识和服务水平不能随着客户的需求的改变而提高，将必然丢失客户和市场资源。证券行业的监管力度不断加强，客户操作不规范，如异常交易、洗钱等，也将给证券公司带来监管风险。因此，必须对客户进行风险教育。

2.2.1.1.7财务、运营等多种风险。这些都可能对证券公司的竞争能力、可持续发展造成威胁。如上市、购并、网点设置等，对证券公司经营都具有重要的战略意义。上市能够迅速增加资本规模，提高经营实力。购并能够迅速扩大规模，显著提高市场份额。网点设置在市场处于牛市阶段，随着业务的迅速增加，增设网点有利于扩大业务规模，提高市场份额，但是在市场处于熊市阶段，增设网点就有可能带来亏损。

2.2.1.2风险管理策略。风险管理策略是风险管理战略的具体执行策略。风险管理策略应当明确风险偏好和风险容忍度，确定风险成本即经济资本成本等。风险管理策略应当确定识别、评估、量化各种风险的基本原则和方法，明确经济资本配置的具体方法和运用原则。

证券公司的经营指导思想是传统业务争份额、创新业务抢先机，稳健经营。总体来讲证券公司是风险厌恶者。但是对于业务发展、创新、市场竞争来讲，证券公司又是风险的积极承担者。证券公司的整体风险与收益趋于平衡。证券公司作为金融机构，为了获取较高收益，必须承担一定的风险。在某个业务领域，相对于其它同业，若某证券公司已经具备了较高的针对某种风险的管理能力，或者能够通过提高风险管理水平来获得风险收益溢价，就能够获得行业内相对较高的收益水平。这种有管理的需要积极承担的风险，作为主要的利润来源，就是目标风险。而非目标风险是指证券公司在经营主营业务和承担目标风险的过程中所承担的附属或伴生性风险。此类风险不能形成证券公司的利润来源，也不是证券公司风险管理的优势所在，或者风险管理的成本过高，证券公司需要因此放弃部分目标风险的承担，从而达到规避风险的目的。此外还可以采取对冲、分散、转移等办法降低风险承担。

2.2.1.2.1风险类型策略。证券公司面临的风险主要是市场风险、操作风险、流动性风险和其它风险。总体的风险策略是有效降低市场风险、严格控制操作风险、严密防范流动性风险。

A．市场风险策略。只要有市场波动，市场风险就始终存在，不可能完全消除，只能通过风险管理措施加以有效降低。而且由于风险具有双侧性，既能带来损失也能带来收益。尤其是当市场波动处于正向波动周期时，收益往往大于风险，当市场波动处于正向波动末期或者负向波动时，风险往往大于收益。采取适当的风险管理措施，就能获得较好的收益。采取的措施主要有：限额管理、资产组合管理、对冲、补偿等。

限额管理包括风险资产限额、经济资本限额、净资本占用限额、投资限额、止盈止损限额等。对限额应当实行动态管理。当市场环境较好时，市场波动处于正向波动周期，尤其是处于初、中期阶段，收益大于风险，在证券公司的承受能力范围内，限额可适当增加。当市场环境趋于恶化时，市场波动处于正向波动末期或负向波动周期时，风险大于收益，限额需要适当减少。限额的确定需要根据风险状况、资本规模、承受能力、风险偏好、风险管理能力等因素来确定，主要的计量基础是经济资本限额。

资产组合管理包括业务组合管理、产品组合管理和股票组合管理等。资产组合管理有利于分散风险，提高风险承担能力。不同的业务、产品、股票承担的市场风险不同，当市场波动加大，甚至负向波动时，市场风险对不同的业务、产品和股票造成的影响不同。资产组合管理有利于降低整体市场风险承担程度。资产组合管理的基础是现资组合理论。但是对于业务组合、产品组合等资产组合管理的基础主要是经济资本配置。根据每一种资产的风险状况、盈利能力和资产限额确定每一种资产的在组合中的比例。根据每一种资产组合的风险状况、经济资本配置额度、资产限额、风险容忍度和期望盈利率，确定资产组合的总体额度。在预期收益率已定的情况下确定风险最小的资产组合；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资产组合，通常这两者需要综合考虑。

对冲和转移是市场风险管理的重要补充手段。

B．操作风险策略。操作风险与市场风险不同，并不能直接带来收益。尤其是对于单个客户和单笔业务来说，操作风险的发生将直接带来损失。因此需要严格防范。但由于市场在不断变化，制度和流程规范永远不可能超过业务实际的需要，只能是根据实际需要不断加以修订。而且随着业务规模不断扩大，业务种类不断增加，机构不断增加，人员规模迅速增长，业务创新不断发展，完全杜绝操作风险是不可能的。完全杜绝操作风险所需要花费的的成本可能会超过了业务发展的承受能力。只要能通过加强内控管理，实现比同业平均水平较高的风险管理能力和规范化水平，就能获得超额的风险管理溢价。因此，针对操作风险也要确定合理的风险容忍度。在市场波动处于正向波动周期，尤其是初、中期时，积极扩大业务规模、机构规模，就等于积极承担了更多的操作风险。但是，业务规模的扩大必须以相应的风险管理能力作保障。

C．流动性风险策略。流动性风险是指证券公司无力为负债的减少和资产的增加提供融资，造成损失或破产的可能性。流动性风险是市场风险、操作风险、信用风险等发生剧烈、数额较大变化的结果。流动性风险管理是资产负债管理的重要组成部分，通过对流动性进行定量、定性分析，从资产和负债等多方面对流动性进行综合管理。流动性风险管理能够有效降低证券公司的经营成本。流动性风险的危害性很大，必须严密防范。但是，由于流动性风险是各种风险综合作用的结果，因此，流动风险管理必须与其他风险管理结合起来。流动性风险管理的方法主要有，流动性比率管理、现金流分析、缺口分析、久期分析、压力测试和敏感性分析等。

2.2.1.2.2风险特性策略。不同的业务有不同的风险特性，如低风险低收益、高风险高收益、低风险高收益、高风险低收益等（见图1），面对不同特性的风险隐患，证券公司除了采取控制和化解措施防止风险转化为现实的损失之外，还应当采取一系列的风险管理策略，如风险控制、化解、分散、对冲、转移、规避和补偿等措施，降低证券公司的风险承担程度，降低风险转化为损失的概率，或者降低风险发生后产生损失的程度。

A．针对低风险高收益业务，应当在市场环境允许的情况下，加强风险控制，并采取积极扩大规模的办法，获取盈利，成为证券公司重要的利润基础，如经纪业务、融资融券业务等；

B．针对低风险低收益业务，应当积极扩大市场规模，成为利润来源的重要补充，如资产管理业务、固定收益业务、投资顾问业务、套利业务等；

C．针对高风险高收益业务，在加强风险控制的基础上，应当根据资本配置计划和市场变化及时调整业务规模，及时把握市场机会，获取较高的市场利润。如证券投资业务、直投业务等；为了降低风险，还应当采取资产组合管理的办法来分散风险，提高风险定价、加强保障措施等进行风险补偿，提高风险资本准备提高抗风险能力等措施。

D．针对高风险低收益业务，一般应当采取规避策略，即使少量参与，也要采取对冲、转移等办法将风险转嫁出去，如衍生品业务。

2.2.1.2.3市场角色策略。根据证券公司在市场中所处的角色，可以将业务分为买方业务和卖方业务。相应的风险也可以分为买方风险和卖方风险。买方风险相对较高，卖方风险相对较低。作为买方角色参与市场，如证投、固定收益、承购包销、融资融券等，将承担价格下跌或资产贬值损失，或债券交易的对手方违约风险等，涉及到市场、信用、操作风险，风险相对较高。作为卖方角色参与市场，将承担员工违规操作、客户异常交易被监管部门监控而证券公司被迫承担协同监管责任的风险，涉及到操作、合规风险等，风险相对较低。如经纪业务、资产管理业务、投资顾问、研究咨询等。

风险管理策略体系是风险预警体系的延伸，由风险管理委员会统一管理。但是，已发生问题资产的处理应当由资产保全委员会统一管理。

2.2.2组织体系。战略风险管理体系应当纳入到全面风险管理体系之中，在董事会风险管理委员会和经营层风险管理委员会的统一领导之下进行管理。

2.2.3流程体系。战略风险的管理流程体系包括：识别、评估、监测、报告、预警、处置、经济资本配置及考核等。

2.2.3.1战略风险的识别与评估。战略风险产生于证券公司运营的各个层面和环节，并与市场、操作、信用、流动性等风险交织在一起，需要从行业、业务、技术、客户、品牌、竞争对手、客户、财务与运营等多个方面进行识别。

战略风险是无形的，因此难以量化。对战略风险进行评估，应当首先由证券公司内部的风险管理专家对一些技术性较强的假设条件进行审核，例如整体经济指标、利率的变化及预期、市场风险参数等，然后由战略管理或规划部门对各种战略风险因素的影响效果和发生的可能性作出评估，据此进行优先排序并制定恰当的战略实施方案。

战略实施方案执行之前，应当认真评估其是否与证券公司的长期发展目标和战略规划保持一致，对未来战略目标的贡献，以及是否有必要调整战略规划等。

战略实施方案执行之后，无论成功与否，证券公司都应当对战略规划和实施方案的执行效果进行深入分析、客观评估、认真总结并提出改进措施等。

针对未来不确定的经济、政治因素，证券公司可以利用情景分析法，分别评估有利、正常和不利的市场条件下战略规划和实施方案可能产生的影响。

2.2.3.2监测、报告、预警和处置。证券公司应当采用定期（每月或季度）自我评估的办法，来检验战略风险管理是否有效实施。战略管理和规划部门应当对评估结果的连续性和波动性进行长期、深入、系统化的分析和监测，以便及时掌握市场变化、运营状况的变化，以及各项业务为实现整体经营目标所承受的风险。董事会和经营层应当定期审议战略风险分析和监测报告，对未来战略规划和实施方案及时进行调整。

对于风险监测中发现的风险隐患或风险事件，应当及时做出反应，进入报告和预警流程，并按照风险等级由负责部门拟定风险处置措施，并报风险管理委员会审核批准。

2.2.3.3经济资本配置及考核。对资本这一主要资源进行合理配置是全面风险管理的核心目标之一，也是战略风险管理的重要方法。为了实现资本的合理配置，首先要分析每一种业务所面临的增长机会，以及这种机会所面临的风险；其次要分析这些风险可能造成的损失；然后分析这种增长机会与风险成本之间的平衡关系；最后要在考虑风险成本、机会成本和经营成本的情况下，在各种业务品种之间进行合理配置。一种业务在短期内也许增长迅猛，但在一个相对较长的时期内，这种业务的增长机会就会受到较大局限。因此，资本合理配置必须体现在战略规划的指导思想之中，进而落实到工作计划中去。证券公司面临的风险主要有市场风险、操作风险、流动性风险、信用风险、道德风险、法律风险、合规风险等。在制定战略规划时主要考虑前三种主要风险。在这三种不同类型的风险和不同的业务、产品之间有效地配置资本，有助于降低证券公司面临的整体风险。资本配置运用到全面风险管理之中，表现为经济资本配置。

风险包括潜在损失和收益波动。从损失的角度来讲，风险包括了预期损失、非预期损失和极端损失。预期损失是证券公司在现有的风险管理水平下，正常经营所必然发生的损失。而可接受的预期损失是指预期损失在证券公司经营成本的合理范围之内，并且在同业的平均水平之下，对证券公司的盈利能力不构成实质性影响的预计会发生的损失。非预期损失是指由于市场及经营的不确定性，证券公司面临的潜在损失的可能性。证券公司通过有效的风险管理，可以通过控制、化解、转移、补偿、分散、配置等方法是风险得以转化，更多地体现为风险收益，更少地体现为损失，降低发生损失的可能性，从而获得更多的超过同业平均水平的风险管理溢价。极端损失是指在极端情况下，证券公司经营可能面临的重大损失。

经济资本是在一定置信水平下的用于弥补非预期损失的资本准备，数量上应该等于证券公司整体损失分布中给定置信水平下的在险价值，即VAR，乘上资本乘数（巴塞尔委员会规定最低为3）。VAR的计算需要考虑相关系数和边际VAR的贡献值。经济资本配置需要依据经风险调整的资本回报率（即RAROC）来进行调整和考核。所谓RAROC是指某一项投资的预期收入减去预期损失与其所占用经济资本的比值。判断RAROC的依据就是股东对其承担的风险所要求的回报率。经济资本配置并不是把所有的资本都投入到RAROC最高的资产中就能获得最多的收益，由于存在极端风险、系统性风险防范，以及风险分散化的要求，考核经济资本配置的效果时，除了考核RAROC的大小，还要考核边际收益和边际风险的变化情况。在（股东）预期收益率已定的情况下确定风险最小的资本配置（即上行）；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资本配置（即下行）。通常这两者需要综合考虑。

使用RAROC对各个业务部门进行考核，容易导致业务部门不愿意开发具有战略意义但是短期内收益较低的业务或产品，需要进行修正，修正的主要依据就是各项业务所占用的经济资本的成本，即SVA，其实际含义是各项业务应当实现的股东增加值。SVA需要从各部门的收益中扣除，以鼓励业务部门进行着眼于长期发展的产品创新。

经济资本配置及其考核体现了战略风险管理及收益须经风险调整的指导思想，是全面风险管理的核心内容，并且贯穿始终。风险与收益的平衡最终体现为资本在不同业务之间的有效配置和平衡，全面风险管理在于整合证券公司的风险管理资源，提高整体资源的利用效率。

在风险管理委员会的统一领导下，证券公司内的风险管理部协同各业务主管部门制定经济资本配置标准及其考核办法。

经济资本配置要折算为风险资产限额。经过调整的经济资本配置目标需要折算为各项业务的风险资产限额，从而对各项业务实施限额管理。

2.2.4技术体系。为了进行战略风险管理，必须对现有的风险管理信息系统进行完善和改造。尤其是对经济资本配置的管理，对风险管理信息系统提出了全新的要求。为了实施全面风险管理，建设全面风险管理体系，应当着手建立操作风险损失数据库，提高操作风险计量的科学性。

2.2.5文化体系。战略风险管理应当体现企业文化和风险管理文化的指导思想。

2.2.5.1确定共同的价值标准。风险管理应当有稳定的目标、价值标准和管理原则，形成证券公司共同的风险价值观，这就是风险管理文化。风险管理文化的集合就形成了风险管理文化体系。在这个体系之下，用风险管理文化的价值标准来指导经营中的风险决策。具体的运用包括：培训、资格认证、考核标准的指导思想等。

2.2.5.2全面风险管理要处理好三大关系：①风险与收益的关系。风险既代表了正收益也代表了负损失，风险管理就是要控制负损失，获取正收益。收益与风险是相匹配的，高收益就可能带来高风险，收益是有限的而风险是无限的，高风险不仅有可能损失掉过去几年的收益，甚至有可能给企业造成致命损失。风险不等于收益，承担了风险不一定就能获得收益，过高的风险就意味着。不过，风险也不等于损失。风险是一种可能性或不确定性，而损失是一种结果，从个体来讲以及从短期来讲承担风险不一定会造成损失，但从整体来讲或从中长期角度来讲，承担风险在带来收益的同时也带来了损失，如果承担的风险适度，而且实现了有效地风险管理，就能将损失控制在可以接受的程度内，并且能加以有效地转化或转移，从而实现理想的收益。因此，风险管理既要实现风险防范，也要实现积极地风险管理。②风险管理与内控的关系。内部控制是风险管理的基础。内部控制如果失效，将导致管理混乱，风险管理的机制和手段都将失灵。但是仅仅做好内部控制是不够的。因为，内部控制着重强调的是对规范的把握和控制。而风险管理在内部控制的基础上，强调对证券公司整体风险的识别和评估，采取对风险的转移和补偿措施，实施对资本的有效配置以提高抗风险能力。风险管理不仅要解决不应该做什么的问题，还应该解决应该做什么，再到如何做。③风险管理与发展的关系。风险管理是手段，发展是目的。全面风险管理强调的是全员为了发展，全员也要做好风险管理。风险管理与发展是相辅相成的关系。只有做好风险管理才能保障了企业价值的有效积累，才能实现企业的健康发展。同样只有深入到企业的发展之中，解决发展中遇到的实际问题和困难，才能真正做好风险管理。

2.2.5.3风险文化。风险文化是战略风险管理的重要组成部分。应当形成一系列的文化理念和价值标准，组成较为完善的文化体系。

——通过对风险的有效管理来创造价值。风险管理是手段不是目的，但是企业价值或股东价值必须通过有效地风险管理来创造。

——要在一个相对较长的时期内实现风险与收益相匹配。

——风险管理有助于实现长效机制：即员工及股东价值回报。

——全员风险管理与全员发展，防范风险人人有责，管理风险人人有责，促进发展人人有责。

——审慎对待风险。

——占用资源、承担风险就意味着机会损失，承担风险需要付出代价。

——风险管理要做到防患于未然，对风险的早期识别、预警和化解有助于减少和控制损失。

——任何失去控制的损失都无法用收益来弥补。

3.结论

随着证券市场的迅速发展，证券公司合规管理日趋成熟，但是全面风险管理还仅仅处于尝试阶段，为了积极探索证券公司全面风险管理的理论和方法，我们借鉴银行业及国际上比较成熟的风险管理理论，结合证券公司的实际风险管理需要，初步形成了证券公司全面风险管理的理论体系。本文探讨的战略风险管理是这个理论体系的一个有机组成部分，也是证券公司当前实施全面风险管理最急迫的、也是最薄弱的工作内容。证券行业实施全面风险管理已经势在必行。本文略去了计量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加实用。

参考文献

［1］《风险管理》，银行从业人员考试教材办公室，金融出版社，2007年

风险处理策略篇（9）

Abstract:The strategy risk management is the comprehensive risk management important constituent.The comprehensive risk management formulates the science reasonable strategy plan foundation，constructs the comprehensive risk management system also is to the risk management strategic plan.Constructs the comprehensive risk management system the goal is enhances the negotiable securities company risk management ability，adapts the service development and the strategic plan goal request.The strategy risk management is to the strategic risk continually recognition，the appraisal and should to，carry on the strategic disposition to the economical capital，promotes the negotiable securities corporate business strategy plan goal smooth realization.

Keywords:Negotiable securities company Strategy Risk Management

全面风险管理不仅着眼于短期风险管理，还要对长远期风险进行有效管理，不仅要从工作计划和工作措施上进行风险控制，还要从战略层面对风险进行有效管理。不仅要对局部风险进行控制，还要对全局风险进行有效管理。不仅要对风险进行识别和控制，还要分析风险与收益之间的平衡关系，分析证券公司对各种风险的承受能力，从而实现在风险可控的情况下的全面、高效发展。因此，战略风险管理是全面风险管理的重要组成部分。全面风险管理是制定科学合理的战略规划的基础，建设全面风险管理体系也就是对风险管理的战略规划。建设全面风险管理体系的目标是提高证券公司的风险管理能力，以适应业务发展和战略规划目标的要求。战略风险管理是对战略风险的持续识别、评估和应对，对经济资本进行战略性配置，以促进证券公司业务战略规划目标的顺利实现。

1.战略风险管理的现状与不足

证券公司目前并没有明确开展战略风险管理，只是在进行战略规划时提及风险防范措施。战略规划也仅仅是提出了未来几年证券公司的发展目标。至于战略风险的识别、评估和应对，战略资源配置和资本配置等更是无从谈起，证券公司的战略风险管理存在较大不足，主要表现在以下几个方面：

1.1证券公司进行的战略规划主要是市场竞争策略，缺乏对战略决策的风险或不确定性进行的分析。

1.2风险管理也只是基于业务条线的风险控制，是为保障市场竞争而采取的内部控制措施，缺乏对风险的有效管理。

1.3只局限在规划层面，缺乏具体的实施措施，难以直接落实到具体的工作计划中。而且也缺乏根据对战略风险的持续识别和评估，进行战略调整。

1.4只是指明了发展方向，但是对证券公司的现有资源缺乏客观的分析，更缺乏对资源的合理利用、配置和管理。如对资本、人力和物力的有效配置和管理。

2.战略风险管理的总体构想

2.1战略风险管理的内涵和意义。

2.1.1战略风险管理的内涵。

2.1.1.1对战略规划的风险管理。根据政治、经济、社会等外部环境和内部资源，对战略目标、发展规划和实施方案中的未来一段时期内的潜在风险进行系统的识别，并采取科学的决策方法和风险管理措施来避免或降低战略决策的风险。以风险为导向的战略规划和实施方案是战略风险管理的最有效办法；

2.1.1.2对风险管理的战略规划。从长期的角度和战略的高度，对风险管理和体系建设进行良好的规划，确定实施方案，运用经济资本配置，强化竞争优势，确保战略规划目标的实现。在未来三年里实施全面风险管理，就成为证券公司的风险管理战略。

2.1.2战略风险管理的意义。

2.1.2.1有助于对未来的金融创新和战略决策（业务、机构、人员、资本的战略布局）进行风险评估；

2.1.2.2对未来的风险提前采取应对措施，有助于减少或避免未来的风险损失；

2.1.2.3有助于成体系地对未来风险加以有效地管理和利用，使风险转化为可以利用的发展机会，从而促进收益的稳定增长。

2.1.2.4有助于减少被动性的风险资本准备，减少风险资本的占用，从而提高资本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于减少流动性头寸占用，从而降低成本。

2.2战略风险管理的体系建设。战略风险管理体系是全面风险管理体系的重要组成部分，包括政策制度体系、组织体系、流程体系、技术体系、文化体系等。

2.2.1政策制度体系。政策制度体系包括风险管理战略和风险管理策略等部分。

2.2.1.1风险管理战略。风险管理战略一方面是对战略规划及风险进行的风险管理，另一方面是是风险管理的战略规划。主要包括：确定风险偏好和风险容忍度，确定经济资本配置、对战略规划进行风险管理、制定风险管理的战略步骤等。战略风险及风险管理。

2.2.1.1.1行业风险。证券市场是一个起伏波动比较大的市场，而我国的证券市场更是一个发展时间短，结构不合理，参与主体不稳定、存在诸多固有弊病的不成熟的市场，经常是牛短熊长，而且风险极大。我国的证券公司由于政策限制，主要业务只能面对证券市场。在股票市场只能买入待涨的盈利模式下，证券公司的两大主营业务证券自营和经纪业务只能在行情处于牛市时期才能获得理想的利润，而在熊市时期，证券公司被迫压缩业务规模、紧缩开支，长期处于一种较大程度上靠天吃饭的经营状况。在这种情况下证券公司必须制定科学合理的战略规划来抵消这种市场剧烈波动对证券公司经营造成的冲击。在市场的不同时期，证券公司的风险管理措施不同。在牛市阶段，证券公司的风险偏好可适当宽松，风险容忍度可适当提高，在熊市阶段则相反。证券公司作为金融机构，主要业务是在经营风险，通过对风险的有效管理来创造价值。为了适应战略规划风险管理的需要，应当制定风险管理的的战略规划。在未来三年里实施全面风险管理成为证券公司的风险管理战略。

2.2.1.1.2业务风险。科学合理的战略规划应当以实现长期稳定发展为目标。要实现这一目标，就要寻找能够实现长期稳定发展的业务增长点，科学分析每一种业务（包括自营、经纪、资产管理、固定收益、投资银行、融资融券、直投等）在一个相对较长的时期内所带来的增长机会，分析这种机会所面临的风险及其带来的经营成本。将证券公司有限的资本、人力等资源科学合理地在各种业务间进行配置，从而实现在较长时间内的高效发展。证券公司在进行业务创新时，会带来风险分散化效果，在正常情况下会提升证券公司的风险承担能力，并创造新的业务增长点。但是，由于对新业务缺乏成熟的管理经验，存在风险管理能力不相适应的可能性。如果新业务风险远远大于风险分散化效果，证券公司将面临较大的新增风险。而且，在未经风险评估和经济资本配置的情况下，业务过于分散，有可能使证券公司主业受到冲击，并且承担了过多业务类型的风险。因此，业务创新需要进行科学合理的风险评估和经济资本配置分析。在制定战略规划时要将长期利益与短期利益有机结合，局部利益与全局利益有机结合，并将之具体落实到证券公司的资本管理、人力资源管理和考核管理之中。战略规划应当明确确定针对证券公司各项业务、各种风险的风险偏好和风险容忍度，以此来作为全面风险管理的主要基调和标准。

2.2.1.1.3技术风险。随着证券公司信息化管理水平的不断提高，信息系统已经成为证券公司越来越重要的管理基础和技术保障。信息系统的不完善会导致战略决策风险。因此，安全、高效的信息系统不仅对业务的正常开展、业务创新等起到了重要的促进作用，对信息系统带来的技术风险进行有效管理成为战略风险管理的重要组成部分，而且对采用先进的风险管理技术、提高风险管理水平有着举足轻重的影响。

2.2.1.1.4品牌风险。激烈的行业竞争必然形成优胜劣汰，品牌管理直接影响了证券公司的盈利能力和发展空间。特别是经纪业务、资产管理业务、投行业务等，品牌的影响力决定了业务发展的前景。因此，证券公司应当积极培育品牌优势，防范各种对品牌造成不利影响的风险隐患。

2.2.1.1.5竞争对手风险。证券行业的市场竞争日趋白热化，同业之间争抢市场份额，积极开展业务创新，取得在竞争中的先发优势、品牌优势和技术优势。要防止竞争对手带来的市场压力导致的短期行为，防止恶性竞争，防止为了争夺业务、争夺市场份额而采取的违规行为，同时对竞争对手的恶性竞争行为要有应对措施，要从战略决策的角度尽量避免竞争对手带来的风险隐患。

2.2.1.1.6客户风险。随着市场竞争的日益激烈，客户的稳定性下降，客户的维权意识和议价能力也日益增强，如果证券公司的服务意识和服务水平不能随着客户的需求的改变而提高，将必然丢失客户和市场资源。证券行业的监管力度不断加强，客户操作不规范，如异常交易、洗钱等，也将给证券公司带来监管风险。因此，必须对客户进行风险教育。

2.2.1.1.7财务、运营等多种风险。这些都可能对证券公司的竞争能力、可持续发展造成威胁。如上市、购并、网点设置等，对证券公司经营都具有重要的战略意义。上市能够迅速增加资本规模，提高经营实力。购并能够迅速扩大规模，显著提高市场份额。网点设置在市场处于牛市阶段，随着业务的迅速增加，增设网点有利于扩大业务规模，提高市场份额，但是在市场处于熊市阶段，增设网点就有可能带来亏损。

2.2.1.2风险管理策略。风险管理策略是风险管理战略的具体执行策略。风险管理策略应当明确风险偏好和风险容忍度，确定风险成本即经济资本成本等。风险管理策略应当确定识别、评估、量化各种风险的基本原则和方法，明确经济资本配置的具体方法和运用原则。

证券公司的经营指导思想是传统业务争份额、创新业务抢先机，稳健经营。总体来讲证券公司是风险厌恶者。但是对于业务发展、创新、市场竞争来讲，证券公司又是风险的积极承担者。证券公司的整体风险与收益趋于平衡。证券公司作为金融机构，为了获取较高收益，必须承担一定的风险。在某个业务领域，相对于其它同业，若某证券公司已经具备了较高的针对某种风险的管理能力，或者能够通过提高风险管理水平来获得风险收益溢价，就能够获得行业内相对较高的收益水平。这种有管理的需要积极承担的风险，作为主要的利润来源，就是目标风险。而非目标风险是指证券公司在经营主营业务和承担目标风险的过程中所承担的附属或伴生性风险。此类风险不能形成证券公司的利润来源，也不是证券公司风险管理的优势所在，或者风险管理的成本过高，证券公司需要因此放弃部分目标风险的承担，从而达到规避风险的目的。此外还可以采取对冲、分散、转移等办法降低风险承担。

2.2.1.2.1风险类型策略。证券公司面临的风险主要是市场风险、操作风险、流动性风险和其它风险。总体的风险策略是有效降低市场风险、严格控制操作风险、严密防范流动性风险。

A．市场风险策略。只要有市场波动，市场风险就始终存在，不可能完全消除，只能通过风险管理措施加以有效降低。而且由于风险具有双侧性，既能带来损失也能带来收益。尤其是当市场波动处于正向波动周期时，收益往往大于风险，当市场波动处于正向波动末期或者负向波动时，风险往往大于收益。采取适当的风险管理措施，就能获得较好的收益。采取的措施主要有：限额管理、资产组合管理、对冲、补偿等。

限额管理包括风险资产限额、经济资本限额、净资本占用限额、投资限额、止盈止损限额等。对限额应当实行动态管理。当市场环境较好时，市场波动处于正向波动周期，尤其是处于初、中期阶段，收益大于风险，在证券公司的承受能力范围内，限额可适当增加。当市场环境趋于恶化时，市场波动处于正向波动末期或负向波动周期时，风险大于收益，限额需要适当减少。限额的确定需要根据风险状况、资本规模、承受能力、风险偏好、风险管理能力等因素来确定，主要的计量基础是经济资本限额。

资产组合管理包括业务组合管理、产品组合管理和股票组合管理等。资产组合管理有利于分散风险，提高风险承担能力。不同的业务、产品、股票承担的市场风险不同，当市场波动加大，甚至负向波动时，市场风险对不同的业务、产品和股票造成的影响不同。资产组合管理有利于降低整体市场风险承担程度。资产组合管理的基础是现资组合理论。但是对于业务组合、产品组合等资产组合管理的基础主要是经济资本配置。根据每一种资产的风险状况、盈利能力和资产限额确定每一种资产的在组合中的比例。根据每一种资产组合的风险状况、经济资本配置额度、资产限额、风险容忍度和期望盈利率，确定资产组合的总体额度。在预期收益率已定的情况下确定风险最小的资产组合；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资产组合，通常这两者需要综合考虑。

对冲和转移是市场风险管理的重要补充手段。

B．操作风险策略。操作风险与市场风险不同，并不能直接带来收益。尤其是对于单个客户和单笔业务来说，操作风险的发生将直接带来损失。因此需要严格防范。但由于市场在不断变化，制度和流程规范永远不可能超过业务实际的需要，只能是根据实际需要不断加以修订。而且随着业务规模不断扩大，业务种类不断增加，机构不断增加，人员规模迅速增长，业务创新不断发展，完全杜绝操作风险是不可能的。完全杜绝操作风险所需要花费的的成本可能会超过了业务发展的承受能力。只要能通过加强内控管理，实现比同业平均水平较高的风险管理能力和规范化水平，就能获得超额的风险管理溢价。因此，针对操作风险也要确定合理的风险容忍度。在市场波动处于正向波动周期，尤其是初、中期时，积极扩大业务规模、机构规模，就等于积极承担了更多的操作风险。但是，业务规模的扩大必须以相应的风险管理能力作保障。

C．流动性风险策略。流动性风险是指证券公司无力为负债的减少和资产的增加提供融资，造成损失或破产的可能性。流动性风险是市场风险、操作风险、信用风险等发生剧烈、数额较大变化的结果。流动性风险管理是资产负债管理的重要组成部分，通过对流动性进行定量、定性分析，从资产和负债等多方面对流动性进行综合管理。流动性风险管理能够有效降低证券公司的经营成本。流动性风险的危害性很大，必须严密防范。但是，由于流动性风险是各种风险综合作用的结果，因此，流动风险管理必须与其他风险管理结合起来。流动性风险管理的方法主要有，流动性比率管理、现金流分析、缺口分析、久期分析、压力测试和敏感性分析等。

2.2.1.2.2风险特性策略。不同的业务有不同的风险特性，如低风险低收益、高风险高收益、低风险高收益、高风险低收益等（见图1），面对不同特性的风险隐患，证券公司除了采取控制和化解措施防止风险转化为现实的损失之外，还应当采取一系列的风险管理策略，如风险控制、化解、分散、对冲、转移、规避和补偿等措施，降低证券公司的风险承担程度，降低风险转化为损失的概率，或者降低风险发生后产生损失的程度。

A．针对低风险高收益业务，应当在市场环境允许的情况下，加强风险控制，并采取积极扩大规模的办法，获取盈利，成为证券公司重要的利润基础，如经纪业务、融资融券业务等；

B．针对低风险低收益业务，应当积极扩大市场规模，成为利润来源的重要补充，如资产管理业务、固定收益业务、投资顾问业务、套利业务等；

C．针对高风险高收益业务，在加强风险控制的基础上，应当根据资本配置计划和市场变化及时调整业务规模，及时把握市场机会，获取较高的市场利润。如证券投资业务、直投业务等；为了降低风险，还应当采取资产组合管理的办法来分散风险，提高风险定价、加强保障措施等进行风险补偿，提高风险资本准备提高抗风险能力等措施。

D．针对高风险低收益业务，一般应当采取规避策略，即使少量参与，也要采取对冲、转移等办法将风险转嫁出去，如衍生品业务。

2.2.1.2.3市场角色策略。根据证券公司在市场中所处的角色，可以将业务分为买方业务和卖方业务。相应的风险也可以分为买方风险和卖方风险。买方风险相对较高，卖方风险相对较低。作为买方角色参与市场，如证投、固定收益、承购包销、融资融券等，将承担价格下跌或资产贬值损失，或债券交易的对手方违约风险等，涉及到市场、信用、操作风险，风险相对较高。作为卖方角色参与市场，将承担员工违规操作、客户异常交易被监管部门监控而证券公司被迫承担协同监管责任的风险，涉及到操作、合规风险等，风险相对较低。如经纪业务、资产管理业务、投资顾问、研究咨询等。

风险管理策略体系是风险预警体系的延伸，由风险管理委员会统一管理。但是，已发生问题资产的处理应当由资产保全委员会统一管理。

2.2.2组织体系。战略风险管理体系应当纳入到全面风险管理体系之中，在董事会风险管理委员会和经营层风险管理委员会的统一领导之下进行管理。

2.2.3流程体系。战略风险的管理流程体系包括：识别、评估、监测、报告、预警、处置、经济资本配置及考核等。

2.2.3.1战略风险的识别与评估。战略风险产生于证券公司运营的各个层面和环节，并与市场、操作、信用、流动性等风险交织在一起，需要从行业、业务、技术、客户、品牌、竞争对手、客户、财务与运营等多个方面进行识别。

战略风险是无形的，因此难以量化。对战略风险进行评估，应当首先由证券公司内部的风险管理专家对一些技术性较强的假设条件进行审核，例如整体经济指标、利率的变化及预期、市场风险参数等，然后由战略管理或规划部门对各种战略风险因素的影响效果和发生的可能性作出评估，据此进行优先排序并制定恰当的战略实施方案。

战略实施方案执行之前，应当认真评估其是否与证券公司的长期发展目标和战略规划保持一致，对未来战略目标的贡献，以及是否有必要调整战略规划等。

战略实施方案执行之后，无论成功与否，证券公司都应当对战略规划和实施方案的执行效果进行深入分析、客观评估、认真总结并提出改进措施等。

针对未来不确定的经济、政治因素，证券公司可以利用情景分析法，分别评估有利、正常和不利的市场条件下战略规划和实施方案可能产生的影响。

2.2.3.2监测、报告、预警和处置。证券公司应当采用定期（每月或季度）自我评估的办法，来检验战略风险管理是否有效实施。战略管理和规划部门应当对评估结果的连续性和波动性进行长期、深入、系统化的分析和监测，以便及时掌握市场变化、运营状况的变化，以及各项业务为实现整体经营目标所承受的风险。董事会和经营层应当定期审议战略风险分析和监测报告，对未来战略规划和实施方案及时进行调整。

对于风险监测中发现的风险隐患或风险事件，应当及时做出反应，进入报告和预警流程，并按照风险等级由负责部门拟定风险处置措施，并报风险管理委员会审核批准。

2.2.3.3经济资本配置及考核。对资本这一主要资源进行合理配置是全面风险管理的核心目标之一，也是战略风险管理的重要方法。为了实现资本的合理配置，首先要分析每一种业务所面临的增长机会，以及这种机会所面临的风险；其次要分析这些风险可能造成的损失；然后分析这种增长机会与风险成本之间的平衡关系；最后要在考虑风险成本、机会成本和经营成本的情况下，在各种业务品种之间进行合理配置。一种业务在短期内也许增长迅猛，但在一个相对较长的时期内，这种业务的增长机会就会受到较大局限。因此，资本合理配置必须体现在战略规划的指导思想之中，进而落实到工作计划中去。证券公司面临的风险主要有市场风险、操作风险、流动性风险、信用风险、道德风险、法律风险、合规风险等。在制定战略规划时主要考虑前三种主要风险。在这三种不同类型的风险和不同的业务、产品之间有效地配置资本，有助于降低证券公司面临的整体风险。资本配置运用到全面风险管理之中，表现为经济资本配置。

风险包括潜在损失和收益波动。从损失的角度来讲，风险包括了预期损失、非预期损失和极端损失。预期损失是证券公司在现有的风险管理水平下，正常经营所必然发生的损失。而可接受的预期损失是指预期损失在证券公司经营成本的合理范围之内，并且在同业的平均水平之下，对证券公司的盈利能力不构成实质性影响的预计会发生的损失。非预期损失是指由于市场及经营的不确定性，证券公司面临的潜在损失的可能性。证券公司通过有效的风险管理，可以通过控制、化解、转移、补偿、分散、配置等方法是风险得以转化，更多地体现为风险收益，更少地体现为损失，降低发生损失的可能性，从而获得更多的超过同业平均水平的风险管理溢价。极端损失是指在极端情况下，证券公司经营可能面临的重大损失。

经济资本是在一定置信水平下的用于弥补非预期损失的资本准备，数量上应该等于证券公司整体损失分布中给定置信水平下的在险价值，即VAR，乘上资本乘数（巴塞尔委员会规定最低为3）。VAR的计算需要考虑相关系数和边际VAR的贡献值。经济资本配置需要依据经风险调整的资本回报率（即RAROC）来进行调整和考核。所谓RAROC是指某一项投资的预期收入减去预期损失与其所占用经济资本的比值。判断RAROC的依据就是股东对其承担的风险所要求的回报率。经济资本配置并不是把所有的资本都投入到RAROC最高的资产中就能获得最多的收益，由于存在极端风险、系统性风险防范，以及风险分散化的要求，考核经济资本配置的效果时，除了考核RAROC的大小，还要考核边际收益和边际风险的变化情况。在（股东）预期收益率已定的情况下确定风险最小的资本配置（即上行）；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资本配置（即下行）。通常这两者需要综合考虑。

使用RAROC对各个业务部门进行考核，容易导致业务部门不愿意开发具有战略意义但是短期内收益较低的业务或产品，需要进行修正，修正的主要依据就是各项业务所占用的经济资本的成本，即SVA，其实际含义是各项业务应当实现的股东增加值。SVA需要从各部门的收益中扣除，以鼓励业务部门进行着眼于长期发展的产品创新。

经济资本配置及其考核体现了战略风险管理及收益须经风险调整的指导思想，是全面风险管理的核心内容，并且贯穿始终。风险与收益的平衡最终体现为资本在不同业务之间的有效配置和平衡，全面风险管理在于整合证券公司的风险管理资源，提高整体资源的利用效率。

在风险管理委员会的统一领导下，证券公司内的风险管理部协同各业务主管部门制定经济资本配置标准及其考核办法。

经济资本配置要折算为风险资产限额。经过调整的经济资本配置目标需要折算为各项业务的风险资产限额，从而对各项业务实施限额管理。

2.2.4技术体系。为了进行战略风险管理，必须对现有的风险管理信息系统进行完善和改造。尤其是对经济资本配置的管理，对风险管理信息系统提出了全新的要求。为了实施全面风险管理，建设全面风险管理体系，应当着手建立操作风险损失数据库，提高操作风险计量的科学性。

2.2.5文化体系。战略风险管理应当体现企业文化和风险管理文化的指导思想。

2.2.5.1确定共同的价值标准。风险管理应当有稳定的目标、价值标准和管理原则，形成证券公司共同的风险价值观，这就是风险管理文化。风险管理文化的集合就形成了风险管理文化体系。在这个体系之下，用风险管理文化的价值标准来指导经营中的风险决策。具体的运用包括：培训、资格认证、考核标准的指导思想等。

2.2.5.2全面风险管理要处理好三大关系：①风险与收益的关系。风险既代表了正收益也代表了负损失，风险管理就是要控制负损失，获取正收益。收益与风险是相匹配的，高收益就可能带来高风险，收益是有限的而风险是无限的，高风险不仅有可能损失掉过去几年的收益，甚至有可能给企业造成致命损失。风险不等于收益，承担了风险不一定就能获得收益，过高的风险就意味着。不过，风险也不等于损失。风险是一种可能性或不确定性，而损失是一种结果，从个体来讲以及从短期来讲承担风险不一定会造成损失，但从整体来讲或从中长期角度来讲，承担风险在带来收益的同时也带来了损失，如果承担的风险适度，而且实现了有效地风险管理，就能将损失控制在可以接受的程度内，并且能加以有效地转化或转移，从而实现理想的收益。因此，风险管理既要实现风险防范，也要实现积极地风险管理。②风险管理与内控的关系。内部控制是风险管理的基础。内部控制如果失效，将导致管理混乱，风险管理的机制和手段都将失灵。但是仅仅做好内部控制是不够的。因为，内部控制着重强调的是对规范的把握和控制。而风险管理在内部控制的基础上，强调对证券公司整体风险的识别和评估，采取对风险的转移和补偿措施，实施对资本的有效配置以提高抗风险能力。风险管理不仅要解决不应该做什么的问题，还应该解决应该做什么，再到如何做。③风险管理与发展的关系。风险管理是手段，发展是目的。全面风险管理强调的是全员为了发展，全员也要做好风险管理。风险管理与发展是相辅相成的关系。只有做好风险管理才能保障了企业价值的有效积累，才能实现企业的健康发展。同样只有深入到企业的发展之中，解决发展中遇到的实际问题和困难，才能真正做好风险管理。

2.2.5.3风险文化。风险文化是战略风险管理的重要组成部分。应当形成一系列的文化理念和价值标准，组成较为完善的文化体系。

——通过对风险的有效管理来创造价值。风险管理是手段不是目的，但是企业价值或股东价值必须通过有效地风险管理来创造。

——要在一个相对较长的时期内实现风险与收益相匹配。

——风险管理有助于实现长效机制：即员工及股东价值回报。

——全员风险管理与全员发展，防范风险人人有责，管理风险人人有责，促进发展人人有责。

——审慎对待风险。

——占用资源、承担风险就意味着机会损失，承担风险需要付出代价。

——风险管理要做到防患于未然，对风险的早期识别、预警和化解有助于减少和控制损失。

——任何失去控制的损失都无法用收益来弥补。

3.结论

随着证券市场的迅速发展，证券公司合规管理日趋成熟，但是全面风险管理还仅仅处于尝试阶段，为了积极探索证券公司全面风险管理的理论和方法，我们借鉴银行业及国际上比较成熟的风险管理理论，结合证券公司的实际风险管理需要，初步形成了证券公司全面风险管理的理论体系。本文探讨的战略风险管理是这个理论体系的一个有机组成部分，也是证券公司当前实施全面风险管理最急迫的、也是最薄弱的工作内容。证券行业实施全面风险管理已经势在必行。本文略去了计量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加实用。

参考文献

［1］《风险管理》，银行从业人员考试教材办公室，金融出版社，2007年

风险处理策略篇（10）

中图分类号：A715文献标识码： A

引言: 风险的基本含义是损失的不确定性，这也是决策理论学者常用的风险定义。美国项目管理协会（PMI）曾定义风险为“项目实施过程中不确定事件的机会对项目目标产生的累积不利影响结果”。 建筑工程项目从其筹划、设计、建造到竣工后投入使用。整个过程都存在着各种各样的不确定性，无论是工程建设项目业主，承包商、咨询商还是建筑设计方，材料设备供应商，都面临着不可回避的风险。这些风险若得不到准确的预测和合理的处置，项目的预定目标将难以顺利实现，甚至造成不可估量的损失。因此重视风险管理是建筑工程项目成功的重要因素之一。

一、风险评估的意义

风险评估是在风险识别之后，对工程项目风险的量化过程。它是指采取科学方法将辨别出来并经过分类的风险按照其权重大小给予排序，综合考虑风险事件发生的概率和引起损失的后果。对于不同权重的风险，管理者应该给予不同程度的重视

二 、正确识别风险

1、明确风险识别的对象并搜集大量的风险信息对工程投资项目风险进行识别的第一步就是明确风险识别的对象，对施工周期内建设项目的各个阶段进行分析，准确辨别出风险识别的对象。对风险识别对象中一些客观存在的和潜在的风险进行搜集整理，建立大量的关于风险的数据和信息，并且对这些数据和信息进行分类整理。

2、对风险中一些不确定因素进行统计

依据一些风险管理人员的经验，正确的分析和判断风险中的一些不确定因素。在此过程中首先应该正确的推测风险因素是不是存在不确定性，如果是确定的，则在以后的施工中可以很好的避免，而如果是不确定的，则需要判断其是不是客观存在的，从而对风险进行正确的识别。

3、确立各种风险事件并进行分类

通过以上对风险数据的大量统计和对投资项目中一系列风险事件的确立而对工程投资项目风险进行分类，从而加深对风险的认识，了解到风险的性质，从而能够全面的掌握风险，正确的进行风险评估。

4、推测各种风险发展的结果

根据实践经验和以上对风险事件的分类对以后风险事件的发展做出一定的推测，初步推测出风险发生的时间和可能引发风险的原因以及风险出现的方式及发展等。

5、编制风险识别报告

根据以上对风险的分类以及对风险发展结果的推测编写风险识别报告，使得人们能够更为直观的了解到风险的预测、产生及发展的过程，从而正确的对工程项目投资风险进行评估。

工程项目进展状况。风险的不确定性常常与工程项目所处的生命周期阶段有关。在项目初期,项目风险症状往往表现得不明显,随着工程项目的实施,工程项目风险及发现风险的可能性会增加。 工程项目类型，一般来说,普通项目或重复率较高的工程项目的风险程度比较低;技术含量高或复杂性强的工程项目的风险程度比较高。数据的准确性和可靠性，用于风险识别的数据或信息的准确性和可靠性应进行评估。 概率和影响程度，用于评估风险的两个关键方面。

三、评估方法

风险评估就是在充分掌握资料的基础之上，采用合适的方法对已识别风险进行系统分析和研究，评估风险发生的可能性（概率）、造成损失的范围和严重程度（强度），为接下来选择适当的风险处理方法提供依据。根据实际需要的不同可以对风险进行定性分析和定量分析。定性分析一般是根据风险度或风险大小等指标对风险因素进行优先级排序，为进一步分析或处理风险提供参考，常用方法有专家打分法等。对项目风险定性和定量分析，为选择最佳风险处理手段提供了可靠的依据。上述风险评估方法有各自的特点和优势，有的方法以全面、精确为特点，有的方法以简单易用为优势，一些方法可以同时处理风险识别和风险评估，各方法之间也有相互交叉、相互引用的情况，在实际应用中应当根据掌握资料程度、项目实际情况具体选择。

风险评估的方法主要包括下面几种：调查与专家打分法、模糊数学法、敏感性分析、综合评估法、概率统计法、主观评分法、模糊层次分析等。

1调查与专家打分法

调查与专家打分法是一种最常用、最简单且易于应用的风险估计方法。先列出项目中存在的风险，填写风险调查表，再利用专家的经验对风险的重要性进行评估。

2模糊数学法

对模糊行为和活动建立模型。模糊数学从二值逻辑的基础上转移到连续逻辑上来，以严格的数学方法去处理模糊现象。

3敏感性分析法

敏感性分析法在项目风险评估中，通常一般被认为是一个有用的决策工具。它是根据利率变化、成本费用等几个影响目标成本的主要因素，来评估风险程度的一种方法。

4综合评估法也称为主观评估法，它是一种简单易学、容易掌握、实践性强的风险评估方法，对于确定性风险评估和不确定性风险评估都适用，在实际风险评估中被广泛采用。

四、风险响应

对事件发生的可能性及影响程度进行定性或定量评估后，可以采用风险图、数量表等方式将其描述出来，以利于管理者针对不同的风险类型采用不同的风险管理策略。，就是在对风险从单独或关联角度、业务层次和公司总体层次进行评估后，根据各类风险的大小而采取的相应的管理策略。管理者会采用整体风险或组合风险的观点，根据风险的评估结果，通过成本与收益分析确定相应的风险管理策略，将公司剩余风险控制在可承受范围内并与公司风险偏好相一致。其主要表现为以下几种类型

1风险回避。企业现有的活动会带来风险，管理策略之一就是回避这种风险

2风险减少。这一风险管理策略是为了减少风险发生的可能性或后果，或两者兼而有之。

3风险分散。通过转移或共享风险来减少风险发生的可能性或后果。

险接受。不采取相应的对策，一切顺其自然。

风险管理的四种策略都是根据企业的风险偏好或风险承受度来制定的。风险回避策略指采用其他的任何风险管理方式，都不能使风险降低到企业可接受的水平上。风险减少和风险分散管理策略就是通过这些策略的实施，使剩余风险与公司的风险偏好或者说风险承受度保持一致。风险接受意味着内在风险已在公司的风险可承受范围之内。对风险管理策略进行成本与收益分析。风险管理策略的成本包括直接成本，间接成本，有时还需要包括机会成本。风险管理策略收益的计算往往比较困难。在许多情况下，风险管理策略的收益是结合相关目标的实现来进行评估的。在处理特定风险时不能忽略潜在的一些机遇。事件有有利事件和不利事件，风险管理策略的目的也不能仅为了降低已确认的风险。企业管理者可以根据实现情况，采取一些创新的管理策略。风险管理策略并不需要将风险降低到最低。风险管理的真正含义是当某一风险管理策略实施后的剩余风险高于公司的风险承受度时，公司的管理者需要重新审视相应的管理策略，修正管理策略以使剩余风险与公司的风险承受度相一致。在某些情况下，重新考虑公司的风险偏好与风险承受度。

总结：根据风险评估结果，对本单位存在的安全风险进行整改消除，从安全技术及安全管理两方面，落实信息安全风险控制及管理，确保信息系统安全稳定运行。强化风险规避意识，注重诚实信用。企业的发展必须树立质量竞争意识，摒弃短期利益驱动，以质量求信誉，以信誉求发展，深化对风险的认识，其危害影响企业信誉度，加强信用的意识来防范风险。

参考文献：

[1] 尹贻林主编，工程造价管理相关知识.北京，中国计划出版社，2001（4）

风险处理策略篇（11）

一、第三方物流企业的风险控制策略分析

（1）低风险状态下的风险控制策略。当第三方物流企业的风险等级为低风险状态时，说明该物流企业的内外部运行环境比较较好，但仍需预防各种风险甚至危机的发生，预先制定各种风险的详细控制措施和危机管理计划，应对风险评价指标中的不正常信息及时加以分析和处理，有意识的采取针对性措施，力争把隐患消灭在萌芽状态。（2）一般风险状态下的风险控制策略。当物流企业风险等级为一般风险状态时，说明物流企业内外部环境中存在一定程度的风险，将可能造成一定的损失。风险管理机构要按照风险评价指标体系中的各指标逐一审查，并对所暴露的风险因素进行详细分析和诊断，采用预先制定的风险控制措施，防止和减少风险损失。（3）较高风险状态下的风险控制策略。当物流企业风险等级为较高风险状态时，说明该物流企业将可能承受较为严重的风险损失，因此风险管理机构应该高度重视，对物流企业评价指标以及内外部环境中可能存在的风险因素进行详尽的分析、找出风险来源，并采取各种措施来制止风险发生、降低风险强度、改变风险方向、限制风险扩散和截断风险的连锁反应，达到抑制风险、减少损失的目的。（4）高度风险状态下的风险控制策略。当物流企业风险等级为高度风险状态时，该第三方物流企业将处于一种危机状态，即意味着物流企业将可能承担巨大损失，或者中途解体。应对危机的方法主要是：以最快的速度设立危机控制中心，实施危机控制和管理计划；详细分析危机的病症及其机理，采用预先制定的危机处理方案，尽可能快的遏止和逆转危机。

二、供应链环境下第三方物流企业的风险应对策略

1．物流社会层面风险应对策略。（1）制定物流特别法。目前，与物流有关的各种政策和法规为数不少，专门针对物流的法律法规尚没有，而现存的法规又不可避免地存在着某些不适应的问题，现代物流的政策和法规无疑是影响物流发展和降低现代物流风险的一个重要因素。呼吁立法部门尽早制定有关现代物流的特别法来调整这一全新的法律关系，从而有利于加强对现代物流的监督管理，明确有关各方的权利和义务。（2）规范与协调行业管理。随着我国物流行业的发展，物流市场的主体不断增加，物流市场的竞争不断加剧，物流行业协会对物流市场的规范与协调作用也越来越重要，发展和完善物流行业的自律已经提上日程。（3）加快完善物流保险体系，投保责任险获得保险理赔。有关现代物流业务的风险保险已在逐步开展，但大多数的物流企业还只停留在投保货运责任险的阶段。

2．供应链环境下第三方物流企业层面风险应对策略。（1）成立应急中心处理突发事件，制定有效补救办法。成立处理“突发性”事件的应急中心，由第三方企业以及供应链各节点企业中具有权威性和有经验的人员组成。（2）高度重视商品的特殊性。应对每一个物流服务项目都要进行评估，分析可能产生风险的性质，找出主要风险可能在哪几个环节，而最容易出问题的又在哪里，从而给予高度重视。（3）建立第三方物流企业的风险评估机制。第三方物流企业的现代物流服务设施建设投资一般较大，周期较长，效益较好，风险也较大。因此，第三方物流企业开展现代物流业务，在做好计划和日常管理的同时，须邀请熟悉现代物流项目和风险管理理论、既有理论又有实践经验的人士，做出一份客观的、实事求是的、既有现象又有分析的“第三方物流企业风险评估报告”，分析风险。在第三方物流企业的日常运营中，更要贯彻风险管理意识和进行风险管理制度，建立风险评估机制。（4）建立利益共享、风险共担机制。良好的物流外包关系是供应链良性循环的重要因素，而其本质则是物流企业与供应链环境下物流服务委托方企业之间的合作机制。要使合作双方利益共享，风险共担，相互信任与尊重，并最终形成优势互补。对于供应链的长期合作关系，第三方物流企业必须考虑互利互惠。虽然没有特别的制度约束，与供应链环境下的货主企业的共识使合作长期化对双方都是有利的。

第三方物流企业与供应链物流服务委托方企业是否长期合作取决于信任、沟通承诺、企业文化、物流技术、响应速度、弹性等重要因素。尤其是信任、沟通和承诺等因素，它们是第三方企业与供应链各节点企业相互之间形成战略伙伴关系的基石。供应链环境下第三方物流企业风险管理是第三方物流企业降低损失可能性，实现预定目标和利益的保证，也是供应链物流顺畅的重要保障。

参考文献