员工考核方式大全11篇

员工考核方式篇（1）

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）35-0019-01

绩效考核一直是企业管理中的重点和难点,绩效考核直接关系到企业人员的岗位状况和工作效率,关系到企业长远的可持续发展。绩效考核的实质是充分应用企业的人力资源,使得人尽其才,为企业的战略目标服务。但由于绩效考核具有涉及多方利益、工作内容和方式不一等特点造成考核难度大,一直是令企业领导和人力资源部较头疼的问题。全方位分层滚动绩效考核以全方位、分层次、滚动式考核为主要特征,与传统考核相比,它在考核对象、考核方法、考核手段等方面都有所改进,是现今较受欢迎的一种考核方法。笔者将在绩效考核现状及方法研究的基础上,结合多年的人力资源管理经验,从企业人力资源绩效考核的研究和实施现状出发,阐述全方位分层滚动绩效考核的特点和方法,并结合实施过程中的问题探讨相关对策。

1 全方位分层滚动绩效考核实施优势及问题

1.1 全方位分层滚动绩效考核的特点

（1）考核对象和考核指标全面化。全方位分层滚动绩效考核强调的全方位主要表现为两个方面,一是考核对象全面化,原始的考核中强调管理者对员工的考核,而新的考核方式里管理者的考核也纳入了体系,同时建议建立双方互评的机制,并成立考核小组对考核过程及结果进行监督。二是考核指标全面化,这种考核方法强调使用各种全方位的考核指标,指标设计上周密,结合定性和定量的方法进行考核。

（2）考核方式分时段、滚动式。传统的考核方式中多为一年一次考核,而新的考核办法使用分时段考核、滚动实施方式进行,主要使用月、季、年度相结合的考核方式,考核分为三步走,月度考核在不同部门开展,不同部门之间的考核办法和内容都有所差异,考核结果成为下月发放薪酬依据；季度考核以各月内员工考核作为依据,整个季度内的表现进行管理人员评估及员工自评,为年度考核指标；年度考核在季度考核基础上,设立专门的考核组织,这个层次的考核员工并不参加。

（3）分层考核与激励。不同的员工个体由于经济基础差异、工作内容不同,所需的目标设定和激励方式都有所不同,全方位分层滚动绩效考核还强调考核的层次性,即将员工划分为多个群体,不同的群体之间使用不同的考核方式及激励手段,从而使得每个员工都认为激励方式是针对自身制作。因此这种考核方法下,目标具有层次性、考核方式具有层次性,同时激励方式也具有层次性。

1.2 全方位分层滚动绩效考核的应用优势

（1）从企业视角而非部门视角进行考核,增加了考核的公平性。传统的考核方式内,各部门针对自己内部进行考核,往往出现某一部门人员整体勤恳敬业、表现突出,但年终奖金却不如其他部门里考核占优人员,使得员工内心平衡感缺乏。而新的考核方式中月度考核以部门为单位,作为月度发放薪资的依据,年度考核中以公司作为整体,对各个部门之间进行权重设定和协调,使得在年终奖设定上综合考虑各方面因素,考核结果的公平性显增。

（2）滚动式考核降低了近因效应。传统的一年一度考核制度下,很多员工容易产生依赖心理,平时工作只要不犯错误、谨慎行事即可,将很多常规性重要事件压至年底,到了年底就努力表现,通过加班、开会、汇报等各种方式展现自己的工作成果,造成领导的判断错觉。由最近发生的事对人加以判断是人们认识中的近因效应,也是一般规律。滚动式的考核方式可以有效地避免这一点。

（3）各层级的区别对待。这种考核方式对不同层次进行了区别对待,避免有些员工因目标容易实现而产生倦怠心理,而有些员工则因目标难以达成而情绪低落、工作效率低下。分层级的激励方式可以对各个层级的员工都达到一定的激励效果,在得到了其本身需要的激励层面上（如物质激励、精神激励等）做出更好的工作业绩。

1.3 全方位分层滚动绩效考核实施中的不足

（1）考核的定位模糊与偏差。定位是企业绩效考核里的核心问题,而在推行新方法过程中,多数企业过度强调方法的使用,不注重考核的定位和预期目标。各部门领导、人力资源部门以及绩效考核临时组织在考核中多流于形式,迫于公司领导的压力进行考核,考核结果不充分利用,不注重考核实践意义,使得管理层级考核积极性不强,员工对考核的认识不够,而盲目使用新方法、推行新模式一般会触动部分群体的利益,引发员工对考核机制的不适应或反感情绪,考核实施适得其反。

（2）价值评价体系不合理造成结构性损耗。结构性损耗指的是因为结构不合理引发主体效率流失,考核过程中的指标设定是重点和难点,指标设定和权重不合理很容易造成考核的激励作用无法发挥。由于我国长期的计划经济体制影响,“大锅饭”的情形严重,虽然进行了分层考核,但由于多数知识成果、间接经济效益较难衡量,多数企业在分层考核中难以适从,各企业多元化、个性化的考核方式亟待出台。

2 全方位分层滚动绩效考核实施对策

2.1 明晰的考核定位

人是企业发展的第一生产力,因此各企业考核的目标应十分明晰,考核真正的施行应包括对部门领导、人力资源部及绩效考核临时组织进行考评,通过各种方式激励他们端正态度、了解考核的重大意义并充分发挥考核的作用。企业应设立相对具体量化的考核目标,例如人员流动率、人员使用成本、人员综合效益等促进考核效果的反馈。只有这样考核才能真正发挥一定作用,为企业发展服务。

2.2 分层考核的优化实施

前文指出,由于长期的计划经济体制惯性,多数企业意识到分层考核的重要性,在具体实施中却并不真正注重多元化,笔者建议可通过多种方式进行分层体系的建立。如根据员工责任、所属层级和对企业影响大小,将考核划分成高层管理者、中层管理者、中层基层员工、作业层次人员四个层次,随着不同层次的推进,可量化指标越来越多,具体工作任务和工作量也越来越容易考核,可以采用基于经营效益、基于策略层的目标实现、基于行为模式和预期结果、基于每日目标及控制等不同的考核评价来实行。

员工考核方式篇（2）

对于人力资源绩效管理体系的构建而言，绩效考核所发挥的重要作用是显而易见的。然而绩效考核却并非是整个企业人力资源绩效管理体系的全部。在当前技术条件支持下，企业人力资源绩效管理体系应当包括绩效考核计划/标准的制定、绩效辅导、绩效考核以及绩效考核结果反馈这几个方面。

绩效考核计划/标准的制定分析。制定绩效考核计划或是绩效考核标准的最关键目的在于引导企业员工能够认清进行绩效考核的目的所在，并熟悉绩效考核的考核方式、考核标准、考核权值以及考核人员等。从企业人力资源绩效管理体系角度上来说，绩效考核计划，标准的制定可以称得上是绩效管理得以实施的基础所在，与此同时，绩效考核计划或是绩效考核标准的实施与执行能够为企业绩效管理工作的落实提供必要的依据与保障。若非如此，部分企业员工难免会出现“吃大锅饭”的嫌疑，进而导致企业绝大部分员工的工作态度与工作积极性受到严重影响，这显然是不易于企业稳定生存与持续发展的。

绩效辅导分析为确保绩效考核作业质量的有效发挥，展开有关人力资源绩效考核的辅导是至关重要的。简单来说，在落实企业人力资源绩效管理措施与绩效管理计划的过程当中，企业经营管理工作人员需要同企业员工构建良好且有效的沟通，针对企业人力资源绩效考核措施的开展及其绩效管理计划的落实程度进行全过程性的跟踪处理。不仅应当关注企业整体人力资源绩效考核指标的实现情，同时也应当及时针对企业工作人员的工作进度进行高质量的监督记录与控制，确保企业员工在从事工作过程中的障碍与问题能够得到及时且有效的选取。企业员工以及企业经营管理工作人员均应当认识到，企业人力资源绩效管理体系中绩效考核的目的在于实现企业以及企业员工收益的双向提升，并非针对某一企业员工进行严厉的惩处，这也正是企业绩效辅导的核心所在。

绩效考核分析在当前技术条件支持下，企业接触及涉及较多的绩效考核方法具体而言包括如下几种类型：

关键事件法：即绩效考核过程当中按照企业员工对企业整体发展的关键贡献程度或是利益损害程度进行绩效考核处理；

360度考核法：即通过对考核对象上级领导、平级同事、下级员工以及客户等诸多方式针对考核对象进行包括工作业绩、工作态度以及综合素质在内的全方位式评估。与之相对应的考核结果数据填写至考核评分表当中，通过得分汇总以及指标比率比值的方式进行员工登记的划分，从而确定与之相对应的绩效考核结果；

平衡计分卡法：即将包括教育培训、岗位晋升以及薪资福利在内的相关内容与企业员工完成平衡计分卡相关内容指标的情况进行密切管理，在此基础之上构成一套管理回路。绩效考核过程当中针对完成平衡计分卡各项指标内容要求较好的员工予以奖励，针对完成平衡计分卡各项指标内容要求较低的员工进行一定力度的惩处。

绩效考核结果反馈分析对于企业而言，人力资源绩效管理体系是否在企业经营管理过程当中发挥了应有的价值，其关键在于通过绩效考核结果的反馈对其进行衡量与确认。现阶段绝大部分企业仅针对销售部门采取以绩效考核结果为衡量指标的管理方式，其出发点在于销售部门工作人员的业绩是能够被量化处理的。但尽管如此，受到不同销售区域市场开发途径的差异性、市场成熟度的差异性以及市场开发度的差异性因素影响，销售部门工作

人员的销售业绩往往是由多个方面的因素共同构成的。从这一角度上来说，销售部门员工绩效考核结果还需要结合其他方面的因素进行综合考量。与此同时，对于非销售部分而言，绩效考核应当以过程考核为主。企业相关工作人员应当尽可能采取面谈的方式面向员工公布绩效考核结果，若发现绩效考核结果无法得到大部分员工的认同，则需要企业人力资源管理部分广泛收集员工意见，针对绩效管理办法予以改进优化。

二、企业人力资源绩效考核体系的构建

在实践应用过程当中，绩效考核不仅能够通过对企业工作人员工作成绩的体现为企业人力资源开发工作的展开提到一定程度上的指导作用。即绩效考核成绩优秀的工作人员应当获取更高的薪资福利回报以及更为广阔的发展空间，而绩效考核成绩较差的工作人员则可以在人力资源管理过程当中予以转岗、降级甚至是辞退的处理方式。与此同时，绩效考核还能够发挥对企业培训的指导作用，通过绩效考核的方式了解员工在日常工作中的优缺点，从而制定与之相对应的培训计划，更好的接受培训。

选取科学化的企业人力资源绩效考核评价工具与方法。现阶段较为常见的绩效考核评价工具与方法基本可以分为如下几种类型：

首先是关键业绩指标方法：即通过对企业经营管理内部某一特定流程输出及输入端关键参数信息的设置与计算分析方式达到衡量流程绩效的一种量化式管理指标方式。此种绩效考核评价方式多应用于经营单位的绩效考核，对于生产服务性员工而言并不适用；

其次是平衡计分卡方式：即将企业在较长一段经营管理使其内的战略目标逐步分解并转换成为各种相互平衡的绩效考核指标体系。一般通过对财务指标、客户指标、内部流程指标以及学习成长指标的分析实现周期性的绩效考核；

员工考核方式篇（3）

一、我国公务员绩效考核存在的问题

（一）考核标准不明确

明确的公务员绩效考核标准时绩效考核工作得以开展的首要前提。目前我国公务员考核标准还过于笼统，根据《中华人民共和国公务员法》，考核标准主要是“德、能、勤、绩、廉”五个方面，这些标准显然过于粗糙，缺乏细化指标设计，定性有余，定量不足。在实践中缺乏可操作性，容易使考核陷入“假、大、空”的困境。再加上我国公务员队伍庞大、类别众多，实际工作特点和工作环境不尽相同。按照笼统的标准，无法体现考核的公平性。这些标准是绩效考核的标尺，如果标准都不明确，那么考核者的主观因素必然发挥很大作用，那么得出的考核结果就可能不会客观真实，就不能反映公务员在工作的真实情况，就是绩效考核失去了应有的意义。甚至会在考核中出现人为干预和的行为，使考核成为贪腐人员和工作能力差的人员晋升的工具。这就严重影响了考核的公正和公平开展，严重挫伤了公务员参与考核的积极性。

（二）考核方式单一

所谓公务员绩效考核方式是指在公务员绩效考核工作中，考核事实与管理机构所采用的各种方法的总和，也是公务员绩效考核制度中的重要内容之一。考核方式是否合理得当，将直接关系到公务员绩效考核结果的客观性和有效性，直接关系关系到公务员参与考核的积极性。随着信息技术的快速发展，公务员的工作方式方法已经发生了很大变化，现在行政机关已普遍采用自动化办公系统和电视电话会议通讯手段，行政效率得以显著提高。但是绩效考核方式没能与时俱进，还停留在几十年前的水平。现在绩效考核分为平时考核和年终考核两个部分，考核方式主要为个人总结、出勤记录、领导评议和民主测评。在平时考核上主要是考勤，在年终考核上主要是个人总结和民主测评。这些考核方式都不同程度的带有主观因素，定性评估较多，定量评估不足，难以反映公务员的真实绩效。

（三）考核结果激励效果不强

公务员绩效考核的结果是公务员晋升、奖惩、薪资的重要依据，理应起到重要的激励作用。但是在实践中，公务员绩效考核并未起到激励的功能，或者说，公务员绩效考核走了形式化，并未发挥调动公务员积极性和主观能动性的作用。一方面表现在严重的平均主义倾向，“干与不干一个样、干好干坏一个样”、“有福同享、有难同当”等平均主义思想盛行。考核结果大同小异，没有明显差别，缺乏活泼竞争的局面。另一方面个人绩效与对部门的绩效贡献率不一致，工作认真负责、成绩显著的公务员并未能达到有力体现。极大挫伤了公务员的工作积极性。还有就是人为因素对考核结果影响较大，考核结果缺乏应有的权威性和公正性。领导意愿、人际关系、考核对象的求情和上级领导的批示都会左右考核结果。

二、公务员绩效考核制度的完善

（一）明确公务员绩效考核指标

我国公务员类别较多，类别不同，工作方法、工作内容也就不尽相同，因此考核指标也就应该有所区别和侧重。不同的工作岗位就应该有不同的指标，这时就应该使用职位分析的方法，即根据公务员工作性质、工作环境和条件、工作难易程度、责任轻重、行政角色大小及所需的资格条件等要素进行分类，评定等级，制定规范，作为公务员任免、调整、考核、奖惩等人力资源管理的依据。科学合理的设置职位，制定详细、规范、可量化的职位说明书，使各类公务员明确自己岗位职责和关键绩效因素，同时有利于考核者实施公开、公正、公平的考核评价。

（二）完善考核方式

传统的考核方式包括平时考核和年终考核，具体包括个人总结、出勤记录、领导评议和民主测评。这些考核方式虽然方便快捷，但是针对性、有效性不强。应该更加重视平时考试，减少年终考核和民主评议的比重，因为年终考核和民主评议的主观因素较多，直接影响考核结果的公平性。同时政府可以创新考核方式，例如积极利用互联网技术进行民意测验和公众反馈，利用网上调查的方式收集民众对本部门公务员总体绩效的考核信息，为公务员绩效考核提供较大的参考价值。在考核方法的改革方面，要明确定量方法为主，定性方法为辅，以具体完成的工作数量、质量、工作成效、群众满意度等指标为主，主管领导在综合这些定量因素的基础上再提出考核等次意见，确保考核的方法科学、合理。

（三）积极发挥考核在公务员激励中的作用

公务员考核没有起到应有的激励作用，一方面是由于一部分公务员在思想上不重视考核，不少公务员对考核能否对提高单位工作水平和自身工作能力持怀疑态度。这直接导致他们不愿配合考核、不积极参加考核。为此一定要积极宣传绩效考核的重要性和必要性，宣传考核对所在单位和个人的重大意义，逐渐使公务员从思想上认同和接受考核。另一方面是由于没有专门的考核机构，考核不专业，考核结果不公平，这也影响了考核结果发挥激励作用。为此要积极组建专业的考核队伍，利用专业知识制定科学明确的绩效考核的指标体系，并根据实际情况的变化进行及时的修订，创新和完善绩效考核方式方法，负责绩效考核结果的反馈和工作改进的沟通工作，对于绩效不佳的公务员及时给予提醒和督促，最大限度的保证考核工作的客观性和公正性。

参考文献

员工考核方式篇（4）

       绩效考核的直接目的是判断员工工作的优劣，并据此对员工的报酬以及调动乃至辞退提出客观依据。在实施油站员工绩效考核中应注意以下几点。

1、加油站员工的绩效考核应以定量考核为主要形式。采用联系销售指标和工作任务的计分考核法，考核要素包括加油量、销量完成情况、加油次数、安全生产、服务质量、出勤、临时性工作、参加公益活动等。

2、制定绩效考核方案要注意做到客观、规范、可操作。考核标准明确、尽可能量化，易于操作。考核过程要透明，考核结果要公开，才能起到促进员工改进工作和提高效率的作用。

3、绩效考核要程序化、规范化。绩效考核是一个完整的过程。在实际过程中，考核方案最好以表格的形式来体现，将考核的目的、对象、内容、时间及方法表述出来，力求一目了然。

二、注意员工收入计算方法的科学性

        进行科学的绩效考核之后，根据兑现给加油站的工资总额，按照绩效考核结果对员工进行报酬兑现，本着全额工资兑现到人，不留余额，不留缺口的原则，把考核结果真正落实到每个员工头上，才能实现绩效考核的作用。

方法一：以吨油工资为基数，考核员工个人完成量占全站总量的比例，以体现个人努力的成果，这有利于激发个人的积极性。

方法二：以人平工资为基数，考核员工个人完成量占人均完成量的比例，以体现全体人员努力的成果，这有利于员工关心油站整体的绩效。

三、 采取因地制宜、灵活多样的分配形式

具体而言，目前在油站分配上主要有这样三种基本收入分配方式：

1、上封顶、下保底的分配方式。对于不确定性客观因素多，无前期比较数，难以准确核定任务基数的加油站，可采取这种方式，以减少客观因素对分配的不合理影响。

员工考核方式篇（5）

绩效考核作为现代企事业单位中绩效管理过程中的常用手段之一，其对于工作人员工作积极性、工作效率的巨大提升作用是不言而喻的，高职辅导员绩效考核体系的完善与否直接影响到高职辅导员能否全心全意投入到学生管理工作中去，因此探微当前高职辅导员绩效考核的现状与存在问题，既是现实的，也是紧迫的。

一当前高职辅导员绩效考核中存在的普遍性问题

当前，高职辅导员绩效考核中存在着一些普遍性问题，较大地影响了辅导员工作的高效开展，主要体现在以下几个方面：

（一）绩效考核的功能未能很好发挥

高职辅导员绩效考核的本质功能应该体现在更好地激励辅导员提高工作效率、发现工作中存在问题并积极改进工作方法以及实现自我发展，绩效考核的本质应体现在过程管理上，而不仅仅是对结果的关注。然而当前不少高职院校仅仅将辅导员绩效考核当做辅导员利益分配、评优评教的工具，而对辅导员绩效考核的促进辅导员专业成长等方面的功能基本忽略，这使得高职辅导员绩效考核基本走向形式主义，单纯与利益挂钩的绩效考核不仅丧失了其应有的监督激励作用，而且会使得绩效考核本身的合理性、公正性等正向作用受到质疑。

（二）绩效考核的指标体系有待进一步完善

高职辅导员绩效考核指标体系存在诸多不足和漏洞同样是制约和影响我国高职辅导员工作顺利开展的桎梏之一。当前，我国高职院校辅导员绩效考核指标体系存在漏洞主要表现在以下几个方面，一方面，指标体系较为模糊，针对性不明显，主要体现在辅导员绩效考核单纯重视对辅导员现有工作的绩效的考核，而对绩效考核结果促进辅导员专业提升未能给予重视；另一方面，指标体系的有效性不足，主要体现在对辅导员工作进行考核主要以自上而下的单项式评价为主，考核过程中辅导员本人的主体性和积极性被抹杀，评价方法固化生硬片面化，不能真正全面有效地反映出辅导员工作的真实情况，考核过程中主观性有余而客观性不足，绩效考核的科学性和合理性还有待进一步完善。

（三）考核方法不尽合理

一般来说，辅导员绩效考核主要采用定性方法与定量方法这两种方法进行，以往辅导员绩效考核主要采用定性评价方法，这种评价方式简便易行，节约成本，但是存在着主观性过大，结果也较为抽象，绩效考核沦为“印象判断”，无法反映出辅导员之间的绩效的差别，随着现代考核方式的发展，定量考核开始进入辅导员绩效考核中并逐步占据核心地位，成为高职辅导员绩效考核的主要方式，这种考核方式将传统的评语转变为一定的分数，如辅导员查寝、同学生的交流次数等统统转化为一定的分数来进行考核，这种方式无疑大大提高了辅导员绩效考核的效率，操作性更强，但是其也有一定的不足，即忽视了辅导员工作的质量与效率差异，同样不足以提升辅导员绩效考核的效果以及辅导员工作质量的提高。

二优化高职院校辅导员绩效考核的对策措施

优化高职辅导员绩效考核指标体系，有利于高职辅导员工作积极性的提高，促进辅导员专业发展，因而应采取积极措施，努力改进高职辅导员绩效考核现状，笔者认为优化新时期高职辅导员绩效考核应从以下方面着手：

（一）将绩效考核的过程与结果有机结合，发挥绩效考核的激励正向作用

今后，高职院校在对辅导员进行绩效考核的过程中应着重将辅导员绩效考核的过程与结果的有机结合，事实上，针对高职辅导员的绩效考核应是一个不断执行、检查、反思和处理的循环过程，是一个不断发现辅导员工作过程中存在问题并及时进行改进的过程，绩效考核过程中将绩效与辅导员薪酬相结合并没有错，但对辅导员的绩效考核的终极目的并非仅仅是利益分配，而应是促进辅导员在专业情意、专业方法等方面的持续发展和提升，绩效考核的重点应放在绩效的激励、反思作用上，这是今后高职院校在进行辅导员绩效考核的过程中所应重点给予改进和加强的方面。

（二）制定科学高效的辅导员绩效考核指标体系

高职辅导员绩效考核的指标体系应首先符合“科学性”原则，即指标体系的制定应从现代人力资源管理和开发的基本理论出发并结合本校辅导员实际情况，因地制宜制定科学的绩效考核指标，另一方面，要符合“效率性”原则，即绩效考核指标体系的制定要积极进行前期的调研和访谈工作，深入辅导员工作一线，认真听取广大辅导员的内心呼声和想法，强化辅导员群体对指标体系的内在认同，从而真正发挥指标激励提升辅导员日常工作积极性的功能，切实提高辅导员工作效率。

（三）定性与定量相结合，完善辅导员绩效考核方法

定性与定量的考核方式各有利弊，因而在实际的绩效考核过程中应善于将这两种方法有机结合起来，实现定性考核和定量考核的互补，在适合采用定量考核的方面如辅导员同不同学生进行谈话的次数、检查寝室次数等方面则采用定量考核，尽量做到公平客观；在适宜采用定性考核的方面如辅导员工作态度、职业道德等方面，则采用定性考核的方式。总之，对高职辅导员进行绩效考核，既是现代绩效管理的重要方面，也是专业取向下高职辅导员可持续发展的现实需要，针对辅导员绩效考核的现状要及时做到发现问题、解决问题，不断优化辅导员绩效考核指标体系和模式，切实提高辅导员工作积极性，推动高职院校教学管理工作稳步发展。

作者:简冬秋 单位:四川城市职业学院

参考文献:

员工考核方式篇（6）

关键词： 绩效考核；机制；KPI

Key words： performance appraisal；mechanism；KPI

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）16-0189-02

1 研究的背景及意义

1.1 研究的背景 论文旨在通过对ZS事业部向公司制改革过程中，发现存在的问题，设计出符合事业部发展的绩效考核管理模式。绩效考核管理体制是企业战略实施的有效保障，它发挥着推动企业达成其战略目标的重要作用。

1.2 研究的意义 事业部在公司制变革的过程中，在人力资源的管理中存在着一定的问题，比如：在绩效考核过程中，对于部门内部人员的二次分配上仍存在不合理、制度体系不够透明公开化、考核模式没有及时的更新。

1.3 研究方法 结合当前的现行模式，进行实际的调查与分析，主要采用调查研究的方法进行研究。

2 绩效考核的相关理论知识概述

2.1 绩效与绩效考核的概念 不同的学者对绩效的定义有着不同的解释。员工的绩效主要体现在自身工作行为和成果在企业评估后得到的评价。绩效考核是指通过有效的考核手段对现行的人员进行考评，考评的结果直接纳入到奖惩中去。国外的学者StephenRobbins（美国）认为：“绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。”Gary Dessert认为：“绩效考核应该包括界定工作本身的要求，评价实际的工作绩效和提供反馈这三个环节。”

2.2 绩效考核的原则 绩效考核无论是年度还是月度考核，都涉及到员工的基本利益分配问题。在考核的过程中，会受到多方面的阻力，关键是将各种存在的阻力降到最低，因此要遵循一些原则，原则既是考核的根据又能确保考核工作的顺利进行，一般会遵循以下几项原则：①公平、公开性原则：相关企业的管理者或绩效考核管理员在考核的过程中，要确保被考核人员了解考核的细则、考核的方法等，确保做到公开、公平。②责任与权利相统一的原则：将惩罚与奖励相结合，目的不是为了考核而考核，是通过考核来提升企业综合管理水平。

2.3 绩效考核的方法 目前国内学者对绩效考核的研究，主要有以下几种研究方法：关键绩效指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、平衡计分卡法（BSC）等。①关键绩效指标法：理论界认为，关键绩效指标（KPI）考核是通过对员工工作绩效特征的归纳和分析，找出最能代表企业绩效的关键指标，并以其为基础对企业的员工进行考核。KPI能将企业的几大关键目标转化为衡量的依据。②目标管理法：目标管理法（Management by Objective）是由著名管理大师彼得・德鲁克提出的一种科学的绩效管理方法。目标管理注重根据企业在发展过程中制定的一系列目标，以目标进行逐级分解、逐级落实到员工。

3 ZS事业部绩效考核现状分析

3.1 ZS事业部现状 ZS事业部是一个从事外壳制造和生产历经25年的事业部的产业部门，依托于研究所，一定程度上进行独立核算的部门。其在推动发展的过程中起到至关重要的作用。2013年技术、管理水平、工艺、采购流程等方面都进行了规范化的管理，为成功转型为企业起到推动作用。

3.2 ZS事业部人员构成 ZS事业部由7个小部门组成，分别是综合部、技术部、制造部、质量部、条件保障部、市场部、财务部组成，从生产到后勤管理，逐步完善，如图1。员工的学历构成，主要体现在研究生18人，工程师15人，本科10人，研高1人，高工5人，专科及专科以下是115人，从人员分布上看专科人员、线上人员的所占的比例较高。

3.3 ZS公司员工采取的考核方法 ZS采取月度考核与年度考核相结合的考核方式进行，按照成文的《月度考核细则》、《年度考核细则》，主要以员工的业绩作为考核的依据，逐级分层针对不同类别的员工，按照其岗位系数进行考核。考核指标见表1。

月度绩效考核的流程主要由被考核部门根据考核指标进行考核，通过会议评审，得出考核得分。年度考核主要通过年初下达的各项指标进行分解，设计符合事业部发展的各项KPI指标进行考核，考核的指标大多是定性指标，考核的方式过于死板，不能人性化的实施，对于员工的晋升、薪酬管理方面没有更多的体现员工的基本需要。

4 ZS事业部绩效考核存在的问题及成因

①ZS事业部绩效考核存在的问题。ZS事业部采用的传统的绩效考核机制，考核的标准较少不够全面，员工存在工作积极性不高，指标体系不够完善，员工参与度不够、缺乏有效的反馈机制，考核的结果公式化，没有达到考核提升的效果。②存在问题的成因。对于人力资源考核的重视度不够、人力资源管理水平不够，部门的考核指标多是部门内部领导自主制定，没有更多的参考员工的意见，考核的过程中基层员工难以参与到考核工作中，考核的结果不能合理的运用。在ZS事业部的绩效考核过程中，考核结果经过分析，但仍有很多不妥，不能针对具体的岗位进行考核，存在许多不合理之处。

5 未来公司制转变过程中需要改进的措施

5.1 采取不同方式的考核 ①针对生产一线员工。采取直接指标加权的方式，这一类员工所占比重较大，按照相同员工的工作内容，采取相同的考核指标。②一般管理人员及高层管理者。采取目标管理法：按照既定目标作为考核的依据来考核员工，作为考评的依据。③技术及研发人员。采取KPI指标考核法，按照技术水品，综合能力等方面设定既定目标，将这些综合水平作为考核的依据。

5.2 通过企业文化来提升绩效管理水平 良好的企业文化氛围是实现企业发展的关键因素，特别是由事业部转变为公司，作为独立核算的个体，更应该努力实现；同时，实现企业价值的关键在于完善的绩效考核体系，高效的绩效管理水平有利于企业文化的形成，未来转变的ZS公司需要打造一个完善的绩效管理体系，得到员工的认可与支持，才能促进企业文化的发展。

6 结束语

本文主要通过对ZS事业部现状进行分析，结合当前的考核形式，从存在的问题及成因，最后提出了适合ZS公司发展的改革措施，研究结论主要有：①科学的绩效考核方式。②针对问题得出解决的办法，提出高效的考核防守。③和谐的企业文化氛围，有利于其促进绩效改革的推动与实施。员工绩效考核体制的建立与完善是一个长期的过程，ZS公司必须根据公司的实际，具体设计出适合公司发展的绩效考核管理模式，在实践中得以提升。

参考文献：

员工考核方式篇（7）

当前，高校图书馆为加强部门工作普遍会聘用一定数量的临聘人员，这部分教职工在人数上一般会占有较大比例，从高校图书馆长远发展出发，加强对该部分人员的考核力度，尤其是提升考核办法的科学性，对全面提升图书馆科学管理水平有重要意义。

一、当前高校图书馆开展临聘人员绩效考核工作的主要方式及其局限性

1.1临聘人员与正式教职工在考核形式上基本相同

当前，高校图书馆普遍会将临聘人员的考核工作与正式教职工考核工作同时进行。在考核指标设定方面，临聘人员与正式教职工区别不大。

在考核形式上，对待临聘人员与正式教职工的考核方式基本都会采用民主打分与部门领导评价相结合的方式，即在考核形式上二者基本相同。

1.2上述考核方式在加强临聘人员管理方面的局限性

目前，对高校图书馆一般行政工作进行全面量化管理的条件尚不十分成熟，考核标准大致分为“上、中、下”三级或“优秀、良好、一般、较差”四级，考核指标较为抽象、对考核结果的表述较为笼统，难以真正发现其工作薄弱环节，严重影响了考核结果的真实性与客观性。[1]同时，考虑到临聘人员普遍不具备职称、职务晋升资格，考核结果对其在本单位发展前景影响有限，更使得临聘人员对考核工作本身重视程度不足。

二、高校图书馆临聘人员与正式教职工考核的侧重点应有不同

高校聘用一定数量的临聘人员的好处包括：一是临聘人员不会占用事业单位编制名额，其工资报酬完全由本单位承担，在管理上具有较强的灵活性。二是临聘人员普遍工资待遇较低，有效减轻了用人单位财务压力。三是单位会与临聘人员签订的劳务合同期限普遍较短，对于无法适应工作需要的临聘人员，单位可以及时更换。实践证明，师生借阅咨询服务与公共秩序维护等技术含量较低且需要较多人力投入的工作基本可由临聘人员承担。

临聘人员与高校正式教职工相比具有自身特征，要求对二者在管理上应有所区分。首先，临聘人员不具有正式职工的身份，无法直接参与职称、职务的晋升，一定程度上会产生被排斥的心理。其次，临聘人员工资待遇相对正式教职工较低甚至有较大差距，难免产生所谓“同工不同酬”的情绪，该种心理情绪如果被带入工作必然不利于部门管理人员的工作。[2]第三，从全国就业形势出发，当前大学毕业生就业压力依然较大，高校图书馆临聘人员当中同样会出现学历较高的管理人员，他们对当前工作的满意度并不高，仅仅希望以此作为继续学习深造或选择就业的缓冲。

上述特征主要反映出临聘人员与正式教职工对当前工作状况的认知及对个人未来发展途径的不同。出于上述考虑，高校图书馆对临聘人员的绩效考核工作应与正式教职工有所区别，即通过提高考核工作的针对性一定程度上克服临聘人员的“不平衡心理”，提升其对本职工作的认知度。

三、关于加强高校图书馆临聘人员绩效考核工作的建议

加强高校图书馆临聘人员考核工作的目的，一方面是为了加强对临聘人员的管理力度，及时发现其工作不足并将不合格者予以替换。另一方面是为了通过考核工作的开展使临聘人员工作目标更加明确、提升其工作积极性与工作满意度。尤其在落实物质奖励方案的条件尚不成熟的情况下，以实现个人价值与群体认可为基本导向，建议在一下两个方面提升考核水平。

3.1加强绩效考核指标量化管理力度

普遍地看，高校图书馆一般将临聘人员的工作范围限制在借阅书库与公共阅览区，主要承担图书归类上架、师生借阅查询服务、维护公共阅览区学习秩序等工作，对上述工作的绩效考核指标在设定上大致可分为借阅服务管理、出勤率管理、公共秩序管理三个方面（如表1所示）。

2、在考核方式上由单向评价转变为自主评价与部门评价相结合

在考核过程中，包括相关临聘人员在内应至少三人（如部门主任及副主任在内）同时进行分值计算，取消原先由部门主任单方面评分改为考核者与被考核者同时进行，将个人自评与部门评价相结合，保证考核结果客观、公正。

3.3加快建立临聘人员岗位调动机制

根据亚伯拉罕・马斯洛的需求层次理论，人的需求自下而上分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求5个级别。临聘人员工资待遇相比于正式教职工较低且往往不具备与正式教职工在职称、职务晋升方面同台竞争的条件，在生理需求能够得到满足的条件下，对于安全需求、尊重需求具有较强的关注，这与麦克利兰需要理论对成就需要、权利需要与亲和需要的关注基本适应。[3]对于临聘人员，如何摆脱因其临聘身份带来的负面心理情绪，将他们与本部门主任所构建的近似于命令型群体改造为任务型群体甚至友谊型群体，需要及时建立完善临聘人员岗位调动机制，根据绩效考核结果择优任用，通过调动岗位赋予其一定管理权限或接受培训并从事技术性职务的机会实现临聘人员内心亲和需要的满足，对临聘人员实现自我价值认可具有重要作用。

四、小结

加强对高校图书馆临聘人员绩效考核工作，旨在通过提升量化考核水平提高临聘人员对考核结果的认可与对考核工作的重视，并以此为依据调动临聘人员的工作积极性，对实现高校图书馆全面及长远发展奠定基础。

参 考 文 献

员工考核方式篇（8）

随着社会的进步、社会对企业的各项管理能力提出了更高的要求，如对企业新员工培训管理问题，已经成为制约企业人才培养的关键问题。根据企业新员工培训管理现状分析可知，大多数企业新员工培训管理的主要问题是培训管理方式单一、缺乏理论指导和考核过于形式化等。那么针对企业新员工培训管理存在的主要问题，提出相应的解决策略是本文研究的重点内容，且本文主要以创新新员工培训管理为发展方向。

一、企业新员工培训管理现状分析

1.企业新员工培训管理方式单一。企业新员工培训管理方式单一，主要体现在企业在新员工入职培训上，大多数的企业采取单一的培训方式是你说我听，问卷考核等。企业新员工培训管理这种方式不能体现出员工的优势能力，某种程度上成为企业定向的培养有潜力的人才的障碍，而且这种单一的培训管理企业新员工的方式缺乏一定的创新，使得企业在选拔，合理任用人才上有所欠缺。2.企业新员工培训管理缺乏理论指导。企业新员工培训管理缺乏理论指导，主要原因来自于企业对于新员工培训管理不够重视，从而导致了企业新员工培训管理意识薄弱，缺乏一定的理论指导。由于新员工培训管理缺乏相应的理论指导，就使得企业新员工培训管理实践工作无法着实有效的进行，更不能发挥企业新员工培训管理应有的价值。而且缺乏理论指导的企业新员工培训管理不能够更好的服务于企业，反而会使得新员工对于企业的形象大打折扣等，影响企业形象的树立。3.企业新员工培训管理考核过于形式化。企业新员工培训管理考核过于形式化，主要在于考核的方式以问答为主，或以卷面测试为主。这种过于形式化的新员工培训管理考核没有新意，而且这种考核并不能突出企业新员工培训管理的优势和特色，由于缺乏考核机制的创新研究，更加起不到对新员工提高自身能力的督促作用。

二、企业新员工培训管理创新研究

1.企业新员工培训管理模式创新。企业新员工培训管理模式创新，应该在充分认识到原有培训模式缺陷的基础上进行创新研究，弥补企业新员工培训管理模式中的不足之处。首先，对企业新员工培训应该各取所需，根据不同层次的员工，选择合适的培训管理模式，以此增强不同层次员工的各项必备能力。如企业基层新员工培训管理模式，应该注重培养基层新员工团队合作意识、团队协作能力等培训管理模式创新研究，以增强企业基层新员工自身实际工作能力为根本目标。而对于中高层员工的培训管理模式，应该倾向于培养其领导能力、应对突发事件的能力、挑战能力等为主要目标，从而激发企业中高层员工的工作的积极性，为企业带来更多的经济效益。除此之外，还应该注重企业新员工与老员工、及中高层的互动、交流培训管理模式创新研究，从而增强企业的集体协作能力和企业集体荣誉感。最后，企业新员工培训管理模式创新应该具备灵活性，根据不同的需求选择适当的培训管理方式，灵活的处理企业新员工培训管理中出现的各种问题，并通过各种针对性的培训管理创新模式解决企业新员工在工作中遇到的问题。2.企业新员工培训管理理念创新。企业新员工培训管理理念创新，主要来自于企业管理层的基本思路，企业管理层对新员工培训管理思想意识，决定了企业新员工培训管理理念创新能否被实现。首先，企业管理层应该重视对新员工培训管理理念的创新研究，充分认识到新员工培训管理理念的创新的必要性。如企业管理层与时俱进的不定期的学习新员工培训管理的相关理论知识，并结合企业自身新员工的特点，创新企业新员工培训管理模式，以便于通过创新企业新员工培训管理模式，来增强新员工的各项基本能力。其次，企业管理层应该重视对自身培训管理理念的更新，坚持与时俱进的对自己的培训管理能力和理念进行革新，以此指引企业新员工培训管理理念创新的方向和趋势。最后，企业管理层应该重视借鉴国外先进的培训管理经验和理念，将先进的培训管理理念应用在企业新员工培训管理理念创新研究中去，以此形成企业特色的新员工培训管理理念为其服务。3.企业新员工培训管理考核机制创新。企业新员工培训管理考核机制创新，主要是为了促进企业新员工不断的提高自身的实践能力、各项技能和水平等，激发企业新员工斗志，从而提高企业新员工的竞争力，不断增强企业的综合实力。首先，企业新员工培训管理考核机制的创新，应该以为企业培养人才为根本目标，并为新员工树立良好的企业形象，统一企业新员工的核心价值观等。其次，企业新员工培训管理考核机制的创新，应该注重对考核形式的创新研究，通过研究企业新员工培训管理考核形式，并使其与绩效产生必然联系，从而提高企业新员工各项技能和水平，并因此获得更多的劳动报酬，为企业创造更多的经济价值。最后，应该建立新员工培训管理长效考核机制，通过不同的考核方式，如定期考核、抽象考核、个人考核和集体考核等。对企业新员工进行全面的考核，并对企业新员工培训管理考核后的效果跟踪记录、及时反馈，建立企业新员工培训管理考核档案记录，以便于对企业新员工培训管理考核机制的进一步创新研究。

三、结论

综上所述，企业新员工培训管理创新研究是企业持续发展管理人才的需要，而且对于企业新员工培训管理创新研究需要一个长期的过程，企业一定要做好充分的心理准备。除此之外，完善企业新员工培训管理的创新工作，可以提高企业对人才的甄别能力，激励新员工发挥自身的潜力，不断的提高自身的能力，增强企业的综合竞争力。

作者:吕蓓 单位:国网技术学院

员工考核方式篇（9）

中图分类号：G451 文献标识码：A

1 当前辅导员考核机制存在的问题

1.1 考核主体不全

辅导员的考核主体一般为：学生、辅导员本人、同事同行、院系领导、有工作关系的上级职能部门领导等五个层面。院系领导和有关职能部门领导是各高校都选择的考核主体，并在院系考核或上级主管单位考核时吸收辅导员的同事同行代表参加，但在学生和辅导员是否也作为考核主体的选择上，高校的做法不一，有的是二者全选为考核主体，有的是选择其一。笔者认为，把辅导员所带的学生不作为辅导员考核的主体是不合理的，考核主体是不全面的，深层原因是对学生的不信任，害怕学生对辅导员作出不公正的评价；把辅导员本人不作为考核的主体是欠妥的，忽视了辅导员自查的作用，其原因是把辅导员看作理性经济人，所追求的目标都是使自己的利益最大化。

1.2 不重视对考核主体的培训

对考核主体的培训主要是让考核主体熟悉考核指标体系、理解考核指标和的意图，熟悉考核技能，要求其坚持原则，做到公平、公正，把考核偏差降到最小。多数高校在辅导员考核前不培训或不正式培训考核主体，主要是考核的组织部门对培训考核主体的意义认识不到位或对考核主体的素质和考核技能过于放心，认为没有必要培训。

1.3 考核指标体系单一，用同一把尺子去“量”所有辅导员

辅导员分工各有侧重，有的辅导员侧重做学生党务工作，有的侧重做学生资助工作，有的侧重做心理健康教育，有的侧重做就业指导工作等。工作岗位及分工不同，工作的内容和职责要求就不同，统一的考核指标体系，无法满足辅导员考核的需求。这也是设计考核指标体系“闭门造车”、没有合理应用目标一致理论的必然结果。

1.4 激励手段匮乏

许多高校只注重物质奖励，不重视精神鼓励，或只给荣誉，不给实惠，这明显违背了激励理论中物质激励和精神激励相结合原则；有些高校的辅导员考核办法中有考核结果应用的奖惩措施，但只见诸于文字而不执行，全然是“聋人的耳朵”。这样的激励措施起不到激励的作用，可有可无，其实质是不会运用激励理论，不懂激励的意义和作用。

2 高校辅导员考核机制改革与创新策略

2.1 考核内容的改革与创新

首先，确定考核内容的依据。确定辅导员考核内容的主要政策依据是《普通高等学校辅导员队伍建设规定》第四条和第五条，从官方对辅导员的工作的要求和主要工作职责定位来看，辅导员工作内容和职责宏观概括起来即为思想政治教育、日常管理、咨询服务三大块。从微观角度看，辅导员的职责可分为：教育、管理、服务、开发、研究、指导等，具体角色为：教师、管理者、专家、朋友等，从《普通高等学校辅导员队伍建设规定》可以看出官方并未要求所有辅导员必须要从事大学生心理咨询工作和代心理健康教育课，因此，把心理咨询和心理健康教育课纳入辅导员考核指标体系对所有辅导员进行考核是不合适的。依据各高校的人才培养目标和战略目标，并结合辅导员的岗位分工、工作任务、职责要求确定辅导员考核内容。

其次，改革与创新。改变对辅导员“廉”的考核缺失或不突出（放在“德”中设定二级指标进行考核）的做法，采用现行公务员考核办法，即考核“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”五大方面（即设定五个考核项目，将“廉”设定为一级指标）。“廉”的权重不低于 10%，适当加大“绩”的权重（“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”较合理的权重比应为 2：2：2：3：1）。将辅导员工作的创新点和特色纳入考核指标体系，促进辅导员工作技能和水平的提升。辅导员的核心工作是学生的思想政治教育，因此，考核的指标体系中一定要有学生思想政治教育方面的考核指标，并要适当加大其权重。

2.2 考核指标体系的改革与创新

首先，必须将辅导员的具体岗位分类，根据不同的岗位特点制定不同的工作目标和考核指标体系，即考核要适应岗位要求。辅导员可自主选择其中一种考核指标体系用作自己的考核，辅导员的具体岗位和分工如果变化了，可以重新选择考核指标体系。

其次，利用“八二原理”确定关键绩效考核指标。“80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的”，通过对辅导员工作任务和职责要求的行为进行分析和衡量，确定出关键的行为指标，即关键绩效考核指标。关键行为指标的总和要能覆盖辅导员工作任务和职责要求的 80%以上。关键行为指标未覆盖到的部分可设置例外绩效事件考核指标来弥补。例外绩效事件是指“具有导向性、发展性特征，同时又有不确定性特征的工作内容，具体到辅导员层面，就是非常规性的、不确定性的、发展性的工作内容，如临时性任务、学生突发事件、辅导员个人奖惩等。

最后，根据辅导员岗位目标承诺设计考核指标体系。建立辅导员岗位目标承诺制度，即辅导员考核领导小组和辅导员双方通过充分沟通，共同制定考核周期内辅导员个人绩效承诺目标，在双方均无异议的前提下签署“个人绩效承诺书”。再根据辅导员岗位目标承诺设计考核指标体系。岗位目标承诺未涉及到的内容也可设置例外绩效事件考核指标来弥补。

2.3 考核方式的改革与创新

首先，基于现行的考核方式，要改革学校层面的考核方式。学校层面的辅导员考核变传统的集中听取述职汇报的方式为查看实物材料和辅导员现场答辩相结合的方式进行。考核会议可分两段进行，先查看辅导员提供的日常工作实物材料和有关职能部门提供的数据和材料，后现场答辩。这种方式可有效避免“谁的述职报告写得好谁的得分就可能高”的评判。

所有辅导员全程参加考核会议，既是考核主体也是考核客体，既要履行主体的权力也要履行客体的义务。辅导员全程参加考核会议、履行权力和义务的过程也是一个参与管理、互相学习和借鉴的过程。

其次，基于现代的考核方式，要改革考核手段，构建高校辅导员实时仿生考核系统，实现辅导员考核信息化、网络化在明确辅导员岗位职责的基础上，根据辅导员自身特点，制订出客观、科学的考核评价办法，并将这一方式编制成软件，从而实现网上考核，即构建实时仿生考核系统。借助于计算机的管理，通过信息数据化，可以将辅导员所做的工作进行量化，从而为衡量和评价辅导员工作提供依据。同时，借助于仿生考核系统，将辅导员的工作逐一记录，考核者可以通过登录系统，以其特殊的身份查看辅导员的工作进展，从而有助于实现工作的过程化管理。

参考文献

员工考核方式篇（10）

绩效考核法在我国企业人力资源管理工作中获得广泛的认同。所谓绩效考核就是运用科学的方法制定标准和指标，衡量员工在过去的工作中所取得的成效，并对员工的相关行为进行一定的引导。然而，绩效考核并不是简单的规定员工必须做什么，禁止做什么，又或者是某个员工必须达到某一目标。而是通过制定科学的计划，对员工进行系统而长期的行为评估，从而促进企业的发展。

一、探讨人力资源管理考核方式的必要性

传统的人力资源管理考核方式就是将相关工作进行量化，要求员工按照相关要求一一完成指标。完成目标的员工就被认为考核通过，没有完成指标的就是考核没有通过。这种考核方式过于简单粗暴，在短期内或许有效，但就长期而言是十分不利于企业的发展的。这种考核方式补足之处可以从以下几个方面论述：

1、缺乏考核依据

传统的人力资源考核方式缺乏考核依据，主要表现在对主管等管理人员的考核上。主管人员属于中下层管理人员，他们的工作效益并不是通过相关量化的数字体现的。在相关管理人员进行考核时，其不可量化、不确定因素过多，其考核就更加难以控制。例如在对某一员工进行提薪或者升职考核时，需要了解其相关数据，包括培训成绩、工作成果记载、工作失误记载等。而管理人员的工作成果很难通过数据表现出来。他们的工作成果更多是在组织管理以及行为决策过程中所起的作用。例如，管理人员工作过程中提出的相关意见、建议以及相关决议。此外，这些意见、建议以及相关决议的执行成果等都是其考核的重要依据。然而，在传统的人力资源管理中，这些数据以及相关材料都没有进行有效的收集整理。因此在很大程度上不利于人力资源管理的科学性。

2、考核因素不科学

考核因素不科学是传统人力资源开合方式中重要的不足之处。在传统的人力资源考核方式中，工作岗位的考核因素判断、计算量化等，都缺乏相关规划的依据。对人力资源进行考核即必须考虑不同岗位的考核因素。这些考核因素包括岗位职责、岗位行为要求、岗位操作规范。在传统的人力资源管理体系中，相关人员对这些缺乏科学的认识。这主要是由于我国在人力资源管理相关领域发展水平不高造成的。例如，管理人员与普通员工的相关考核因素是不同的。甚至在管理人员之间，考核因素仍旧有所不同。管理人员由于其分工的不同，所面对的考核项目，涉及的考核因素也有所不同。对于这些不同因素的划分决定了人力资源考核方式的成败。

3、岗位绩效缺乏可比性

在人力资源管理考核中，有效地排除客观因素对于考核评价结果的影响，是考核的重要问题之一。传统的人力资源管理体系中对这一问题，并没有提出合理的解决方法，这导致岗位的绩效缺乏有效的可比性。事物是不断发展变化的。岗位绩效考核的相关因素的不断变化对考核评价的结果也会造成一定的影响。从宏观来说，岗位所面临的社会背景以及随着时展的相关技术条件都是人力所不能控制的，它们对于岗位的实际绩效有着重要的影响。从微观来说，企业内部的政策调整、人员管理体制乃至相关的奖励机制等，都会影响岗位的实际绩效。相较于宏观调控方面的影响来说，企业内部的影响是十分明显且变化较快的。因此，在进行科学的绩效考核时应该着力排除这些因素的影响，实现真正的人力资源管理考核。

二、人力资源管理中考核的具体措施

1、确定岗位绩效考核要素

在进行岗位绩效指数化考核的过程中，最重要的是应该确立岗位绩效指数化的基本参与因素。合理确认参与考核因素是进行科学的人力资源考核必须做到的。在确认岗位绩效指数化考核因素时，可以从三个方面来分析。首先应该设定岗位目标，这也是传统人力资源考核必做的环节之一。然而，在岗位绩效指数化的考核中，岗位目标不再仅仅是简单的指标数字，而应该包含更多的方面。如，基本的指标要求、相应指标的完成难度、以及该指标与其他指标的联系等等。其次，应该将不同岗位的基本要素做好对比。不同岗位的指标并不能简单地进行比较，而应该在分析研究的基础上进行合理比较。第三，合理排除外部影响。整个市场环境的相关科技研发、技术创新，都会带来一定的社会效益。这种效益并不是来源于某个岗位的某个员工，因此在进行有效考核的过程中应该合理排除这些外部影响。

2、确定岗位绩效指数

进行岗位绩效指数化考核并不是简单的为被考核者打分，而是实行积分制。人力资源管理部门设定一定的时间，对不同岗位的员工进行一定范围内的考核。这种考核并不是通过一场考试或一次工作行为就完成的，而是渗透于员工日常行为规范的每一个细节中。员工的每一次成功或失败都会为自己加上或者减去一定的积分。根据不同指标完成的程度，其积分的加减也会有所不同。而当积分到达一定的要求就可以看作该员工这一时间段的工作行为是有绩效的，反之则是效率不高或者是没有绩效的。

3、合理设置考核周期

所谓考核周期就是进行人力资源管理考核绩效指标化的时间间隔，这个时间间隔可以使一个月、一个季度或者是一年。考核周期的长短取决于不同的岗位工作性质。较短的考核周期可以使考核人员有效地对近期相关工作进行评判，及时提出意见或建议。然而过短的考核周期则会影响员工的正常工作，使得人人都忙于考核顾此失彼，导致工作难以更好地完成。较长的考核周期可以使考核人员进行长期有效的观察，其考核结果可以进行更深入的分析，从而得出更合理的考核结果。然而。考核周期过长则会难以进行相关记录，后期分析时也会造成资料过于冗长紊乱。

总之，绩效考核指数化在企业人力资源管理中的运用越来越广泛。而管理人员在应用这一方式的时候应该进行深入研究，不可生搬硬套，应该灵活运用。尤其是制定相关考核因素时应该通过科学的分析以及对实际情况的考察，因时因地制宜，只有这样才可以最终促进人力资源管理事业的发展。

参考文献:

员工考核方式篇（11）

知识型员工的概念于1959年首次由彼得・德鲁克[1]提出，他将知识型员工定义为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在船舶科研院所中，员工主要都是从事船舶设计专业技术性工作的群体，知识型员工所占的比重越来越大，加强和优化对其绩效考核，成为科研院所面临的关键任务。

1 传统绩效考核存在的问题

1.1 考核形式相对落后，缺乏科学绩效管理思想

传统绩效考核主要是上级对下级进行主观的考评，这容易存在个人偏见，即基于被考评者个人的特征，因考评者个人主观的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。[2]同时，这种考评方式带来的后果直接影响到考核质量。例如：考核结果存在“宽厚误差”，

评定结果呈负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良，或者出现了“集中趋势”的评定结果，存在“好人不好，强人不强，弱人不弱”的等现象。究其原因：大部分上级为了缓和关系、避免冲突和对抗，存在认为若考评过于严格和精确，不利于激励员工等，在打分过程中宽松评分，这样的考评结果造成了绩效管理的扭曲。

其次，传统院所考核方式较为单一，考核流于形式，考核结果由员工上级部门进行评定，人力资源部直接归档，员工本人是看不到考核结果的。传统考核没有注意向考核对象反馈考核意见，没有充分有效地利用和转化考核结果。知识型员工具有较高素质、学习能力较强的特点，考评者给考核对象知道哪些方面需要发扬，哪些方面需要改进，这才能够让考核充分发挥作用。

1.2 没有充分考虑员工价值的差异

知识型员工拥有较高的人力资本，设计工作具有很强的创造性，所以要更加强调本身的价值，并关注员工之间的公平。科研院所一般采取的绩效考核指标都是针对员工的工作行为、工作成果和工作态度进行设置，而没有考虑到知识型员工的特点，这就导致了绩效考核指标设置不全面，缺乏科学性，绩效指标设计过于单一，使考核评价缺乏客观性，达不到激励知识型员工的目的。根据马斯洛需求层次理论，知识型员工从事知识性工作，通常追求较高的需求层次，这样的考核不利于知识型员工追求自我价值的实现。

1.3 忽视个体与团队绩效协调性

知识型员工常常须通过团队来取得成果，然而目前船舶科研院所基本上是沿用了以部门为单位、以个体为对象的考核思路。这种考核思路与项目团队工作方式存在着明显的冲突，主要表现在以下两个方面：

（1）项目团队的成员来自不同的部门，某一位成员可能同时是几个不同项目团队的成员，或是参与了几个不同项目团队的工作，对员工工作最熟悉的人其实是各个项目团队的负责人，而不是原来的部门领导。

（2）因为项目团队成员的工作目标是一致的，如果只注重对项目团队中的个体进行考核，势必会误导员工以自己本身的绩效为导向，而忽视项目团队的整体绩效，这样不利于项目团队工作目标的实现。

1.4 员工考核与单位组织战略目标不能紧密相连

绩效考核只有与院所战略导向保持一致，才能成为推动组织成长的引擎。单位不仅需确立正确有效的战略，还要保证战略能得到贯彻落实。[3]而目前科研院所员工的绩效考核通常与单位的战略目标不能紧密相连，其表现为：

（1）侧重个体考核，缺乏整体绩效衡量。侧重于单个部门的考核，割裂了部门之间的联系和协作。

（2）考核指标多来源于财务，在时间上略为滞后，损害单位长期发展潜力。

（3）注重院所内部的考核，而不重视员工与外部利益相关者的关系。

2 绩效考核优化思路

2.1 实施由传统考核向符合员工特点的绩效管理模式转变

只有树立“以人为本”的管理观念，把人作为最重要的资源，根据院所知识型员工与普通员工相比，具有极其鲜明的个性特点，单位应该充分考虑他们对知识、个体价值实现与事业成长不懈追求的需要，并让每一位员工都有完成单位目标的使命感、迫切感和光荣感，从而最大地调动和发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性，提高工作效率，增加工作绩效，为单位的发展目标做出最大的贡献。然而，院所实行考核时除了在员工实现单位目标的过程中，还要努力将考核作为一个管理系统来认识。系统是长效的、动态的，考核是考核管理的一个核心过程，要建立科学的考核管理模式，同时与考核测评、反馈与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。

2. 2 合理区分员工个体价值差异

知识型员工的工作过程复杂， 且工作具有很大的不确定性， 如果仅仅以成果指标、定量指标进行考核， 一方面不利于全面考量员工的工作， 另一方面会使员工难以对自己的工作过程有一个正确的评价。同时，定性指标可能在某种程度上具有一定的主观性， 而且试图将所有工作内容量化，不可能也没有必要。针对院所知识型员工，应建立定性指标、过程指标相结合进行考核，这样才可以全面评价员工的绩效。

2.3 促进绩效考核与单位战略目标有机结合

领导对院所内外环境进行分析，制定院所发展战略、目标，进而形成各部门目标、项目团队以及个人目标。当个人目标与单位的战略目标相一致时，员工个人通过自身能力努力，积极提高效率，增加工作绩效地实现自我目标的同时，也在积极地完成部门目标，从而促进单位战略目标的完成。合理的绩效考核能够激励员工，同时通过考核结果，让人力资源部门为员工职业能力的不足提供适合的培训，让员工工作能力得到不断提升与发展。绩效考核与院所的战略目标有机结合，让绩效管理过程得到良好的循环。绩效管理实施过程见图1。

2.4 注重个人与团体绩效考核的相互协调

知识型员工团队绩效与个体绩效相互协调，具体可分以下几种情况并可以采取以下考核方法：

（1）确定团队整体绩效。根据团队性质不同，采用不同的方法，对同一类团队完成的成果进行评定；

（2）考核团队整体绩效。主要从团队项目完成的时间、成本、效果、难易程度等方面进行。

（3）个体绩效的考核。对于团队成员，其个体绩效可采用项目领导、项目同事、自我考核相结合的方法，根据成员在该项目中所起的作用和工作表现，给予相应的考核打分。

3 绩效考核优化重点

3.1 建立合理的关键性绩效指标体系

根据科研院所知识型员工的特点，工作成果难以量化，不能单纯地以工作成果作为考核内容，订立合理、关键绩效指标，是绩效考核的前提。将院所的战略目标，分解成层层各种考核关键指标，如图2所示，从而实现对院所知识型员工由结果考核转为有效的行为考核。

3.2 注重考核过程全沟通

（1） 事前沟通：根据单位的实际情况，制定年度战略时做好充分的沟通工作，让员工不仅对目标十分清楚和理解，也会为目标的实现做出自己的努力。

（2）事中沟通：实现目标过程中，上级领导需要及时、经常了解员工实现目标的进度、情况，在工作中存在什么问题或需要什么协助，并提供相关的指导或培训。

（3）事后沟通：在评定绩效考核结果后，领导需与员工进行一次正式的沟通，并指出问题和不足，使个人绩效、部门绩效及单位整体绩效能得到不断提升和持续改进。同时，如果员工对评定结果有异议，需要听取员工的申诉。

3.3 清晰界定个人绩效测评维度

当知识型员工完成项目任务时，工作成果通常以团队合作的结果形式所显示，但在团队里，项目团队成员的贡献却不一样，为了奖励那些为项目做出杰出贡献的个人，避免“搭便车”现象，需要清楚界定项目成员个人的工作范围、工作绩效。测评时，可采用表1所示角色-业绩矩阵进行计算。横轴是团队各项绩效维度，纵轴是团队成员，横纵轴交叉点即是项目成员为了支持项目团队业绩而创造的个人业绩。从表1可见，项目成员不一定只参与一个项目，也可以同时参与不同项目，因此，只有清晰界定个人的项目绩效维度，才可以充分体现员工在参与项目时的工作绩效。[4]

3.4 实施考核与激励有机结合

3.4.1 利用考核结果进行激励

按照需求层次理论，院所知识型员工激励，既要运用物质激励手段，更要考虑到满足知识型员工对获取尊重、成就感和自我发展的需要。目前，在有限的物质奖励范围内尽量做到公平、公正和公开的同时，注重增加“隐性薪酬”，即给绩效考核结果优秀的知识型员工，提供不能以量化的货币形式的表现奖励措施。如为完成工作提供各种优越的便利措施，外出培训的机会，提高个人名望的机会（宣传报道等），以及特殊情况下的个人表彰等。

3.4.2 综合运用评估结果

（1）用于招聘和选择员工

根据考核评估结果的分析，可以确认采取哪一种考核指标和标准在招聘和选拔员工时使用，以提高绩效的预测程度，提高招聘的质量并降低成本。

（2） 用于薪酬的分配和调整

为了增强薪酬的激励作用，根据科研院所知识型员工的特点，薪酬体系中有一部分是“绩效工资”，这有别于传统以论资排辈而定的“岗位工资”。“绩效工资”是根据员工月度工作量不同，由部门领导或团队、项目经理从工作难度、工作进度、完成质量、完成结果等考核指标进行考核，以考（下转第页）（上接第页）核结果形成个人绩效工资。这打破了笼统平均主义的薪酬模式，将薪酬与绩效考核结果紧密挂钩，使薪酬分配更趋公平、合理。

（3） 用于员工培训和发展的绩效改进

通过考核结果，部门领导、人力资源部门能够及时掌握员工的不足，结合知识型员工自身特点和针对员工技能缺失的共性，为员工提供相应的培训机会，不仅有利于把握知识和技术能力，更是提高其自身能力，为提高技术创新能力、实现企业战略目标提供帮助。

（4） 用于岗位变动

如果员工在某方面的绩效考核结果不够好，人力资源部门可以根据岗位说明书考虑是否存在“人岗不匹配”的现象，可以通过职位调动，让员工与岗位尽量处于匹配状态。相反，如果某个员工在某方面表现十分突出，就可以考虑让他在这方面工作增加更多的责任。

4 结语

绩效考核是人力资源管理体系的重中之重，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。根据船舶科研院所知识型员工具有专业特长、较高的个人素质、追求自我价值的实现等特点，绩效考核时必须针对其工作的特性，改变过去“以部门为单位，以个体为对象”的传统考核思路，采取部门考核与团队考核相结合，注重将考核内容设计能够与单位战略目标一致，将单位目标层层分解进行考核，并在考核全过程与员工做好沟通、反馈工作，优化绩效考核，从而促进单位战略目标的实现。

参考文献：

[1] 刘胜春， 我国高科技企业人力资源管理的特点及对策， 经济管理.2005