人寿保险团队管理大全11篇
时间：2023-07-11 16:35:38
人寿保险团队管理篇（1）
当前，面对复杂的国际国内经济、金融形势，寿险业正在经历迟来的转型之痛，发展空间受到挤压、保费增速大幅度放缓、营销员数量出现首次负增长。因此，寿险业粗放型、爆发式增长的发展阶段已经结束。今后，寿险公司需要开辟新的营销模式和增长点，提高保费增长的质量，使公司利润驶入增长快车道。
个人营销作为我国寿险公司最基本、最核心的营销渠道，在银保渠道持续萎靡之下，越来越成为保险公司生存和发展的生命线。然而，目前市场上寿险公司的营销策略复制程度严重，寿险产品同质化明显，寿险公司挖掘自身独特的核心竞争力以提高公司效益已经成为寿险公司急需解决的问题。
一、个人营销战略的共同点
目前，绝大多数的国内寿险公司采取了以个人制为主，其他营销渠道为辅的营销模式。这种营销结构在平安人寿表现得淋漓尽致。以宁波的平安人寿为例，个人营销渠道所实现的保费占所有保费收入的95%以上。个人营销战略的建设和完善是寿险公司提升核心实力的关键。寿险公司为推动营销业务的发展，在经营的不断探索中，积极完善个人营销模式，总结出了一套比较完善的营销战略。综观各家寿险公司的个人营销战略，主要包括以下四方面：
一是基础管理。一个优秀的团队背后，一定是其几年如一日的坚持和强化基础管理。一般而言，业务团队的基础管理是业务提升最根本的动作，往往会在一段时间后产生巨大效益。目前大部分的寿险公司所强调的基础管理主要涉及三方面：培训体制、考核体系、业务节点。
二是团队建设。这方面的工作主要包括业务员规模的扩大和组织架构的搭建。目前，我国寿险业仍处在粗放型的发展阶段，寿险营销主要还是以增员为业务增长的突破口。当然，寿险公司在每一个发展阶段所关注的团队建设方向都会有不同的侧重点：团队部组发展和留存绩优人力在发展初期是一个互相矛盾但又不能放弃的问题。
三是激励体制。寿险营销是一个不断激励的事业，有效的激励是营销员在长时间内保持活力的动力，也是团队内部创造出出色业绩的能量。目前，各寿险公司所推崇的激励方式主要包括三方面，第一是基本法引导，第二是方案激励，第三是荣誉体系建设。基本法在整个激励过程中贯穿始终，是寿险公司的命脉所在，对于业务员来说基本法的重点在于首佣以及责任津贴等的获取条件；方案激励主要与业务推动节奏相配合，以在短期内提升某一阶段业务的规模；荣誉体系建设关注优秀业务员的发展，强化绩优人员在团队中的影响力。
四是产品运作。保险产品作为一种服务型的产品，是以无形的形态存在。一个优秀的寿险产品可以为营销推动锦上添花，提升营销的效率。因此许多寿险公司在“开门红”期间往往会推出一个只在此期间销售的新产品，该产品往往期限适中，切合当前大部分受众客户的需求，而且营销员容易采用简洁易懂的营销话术与客户沟通。
二、目前业务推动中营销战略的弊端
业务员与寿险公司签订的合同为相对松散的合同，公司与业务员之间存在利益风险分歧——公司的经营目的是为了最大限度地追求利润，而个人人的行为目的是为了最大限度地追求自身收入。这样的利益矛盾使得个人人的管理和团队建设一直是寿险公司最大的难题。然而，不到位的基础管理、粗放的培训体系、畸形的激励制度、缺失的文化建设导致保险人忽视公司利益，极小与业务质量、短期化倾向严重、违规频繁的根由。而同质化严重的产品造成了业务员的推销难、销售方式无差异化。
（一）基础管理不到位
就大部分寿险公司来看，基础管理的重点就是早夕会的操作。早夕会是寿险公司管理业务员的主要手段，也是培训业务员、传递信息的主要渠道。但是大部分中小公司由于网点铺设得不广泛，只局限于主要城市。因此，许多业务员因距离等问题无法参加早夕会，而导致早夕会制度无法很好得实施，无法形成良好的营销氛围。其次业务管理不能强制长期持续贯穿始终，业务节奏安排推动不力。许多寿险公司一般将年计划根据季度分为四个节奏，再根据每个月的时间安排成单节点。然而，保险推销与一般的业务开发一样，需要时间的积累。过于强调节点，而忽视了保险推销过程中理念、服务的销售，导致保险可持续性不强。最后，后援对前线的服务流于形式，导致渠道业务的推动力不足。
（二）粗放的培训体系
寿险个人人职业竞争激烈，专业性强，知识面宽。目前在人员缺失严重的情况下，许多寿险公司对于业务员的学历要求达不到行业要求。这既给专业知识的培训带来难度，也给后期的产品培训提出了更高要求。虽然许多大型寿险公司的培训体系已经较完整，师资队伍投入较大，各种类型的培训班也不少。但从现状来看，个人人队伍素质状况改善不明显，尤其是专业知识非常欠缺。一方面，教育培训是一个系统工程，寿险培训的实践中却存在急功近利倾向，在业务员对保险基本知识还不熟悉的情况下，就进行产品培训。第二，行业认同、职业道德、主管管理服务理念与能力等问题，没有真正解决。其中，特别是职业道德的培训非常缺失，导致业务员夸大收益、混乱保险责任范围、代签等现象时常出现。第三，培训对象流动性太大，也使得培训难以奏效。
（三）畸形的激励体制
目前个人人的收入主要包括两个方面：第一是佣金，第二是方案的奖励。目前，大多数的寿险公司都采用了以首年佣金为主，第二、三年佣金为辅的佣金制度。一般地，首年度佣金平均占佣金总量的70%。尽管这种首年制的佣金制度积极有效地激励了新单业务数量的提升，有利于寿险公司快速拓展业务规模。但是，这种激励体制导致了人急功近利的短期行为，从而造成营销团队不稳定、重业绩轻服务等诸多问题。同时，个人营销过分强调方案，依靠各式各样大同小异的物质奖励方案推动业务发展，从而导致人过分依赖物质激励，而没有形成自发的推动业务发展的内生因素，最终造成寿险公司展业成本的逐渐增加。
（四）缺失的文化建设
由于业务员与寿险公司签订的是合同，导致业务员一直被保险公司边缘化，没有被纳入到到其他正式员工的团队中。因此绝大部分寿险公司没有精力把个人人团队纳入公司企业文化建设。而且由于利益分歧、理念差异，业务员与内部员工之间的矛盾与生俱来。业务人员长期排斥内部员工进行培训和管理，因此当矛盾激化的时候，容易导致业务团队整体离职。
（五）严重的产品同质化
产品是营销战略中的灵魂，好的产品就是最好的营销。然而，在竞争白炽化的寿险市场中，寿险公司总是忽视产品研究，而过分关注营销手段。往往是一家寿险公司推出一个新产品，其他家立刻竞相模仿，修改保障期限或者缴费期限后即为自己的产品，导致产品同质化非常严重。此外，我国的寿险产品设计脱离了我国的实际情况。例如，目前70%以上出售的为分红险，注重理财而忽视保障，脱离了保险最根本的保障实质，从而间接地脱离了中低收入人群。
三、可持续的个人营销的战略
在寿险行业不断同质化的今天，寿险公司必须寻找到能够长期获得竞争优势的能力，即核心竞争力，以应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手。管理学家哈默尔和普拉哈拉德提出，企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。鉴于目前我国保险公司的产品研究和设计集权于总公司，而营销战略却是由各分公司制定和实施的。所以，分公司应在总结所有寿险公司个人营销战略相同点的基础上，深挖自身独特的资源，实现个人营销战略的转型，从而提高公司效益。
（一）稳定的团队
在粗放的市场中，第一核心竞争力依旧是人。人力平台决定保费平台。寿险公司必须在人员规模足够大、人员配备齐全的情况下，实行“选才”战略。以平安为例，严格执行“选才”制度使其整个业务员团队的素质远高于其他公司，业务品质大幅度提升。其次，搭建适合本公司的团队构架。团队构架决定了人力规模。平安扁平化的结构管理为业务员的管理和考核奠定了基础。最后，在增员、框架搭建的同时，寿险公司还需要完善的激励体制以留住营销人才。在业内，平安的激励体制相对来说是比较成熟与完善的。除了物质激励外，平安还非常重视员工的精神激励，经常采取尊重激励、感情激励、榜样激励、荣誉激励等方式。
（二）全新的营销手段
营销手段的目的就是能够促成销售。对于传统的营销方式，许多客户已经有些视觉疲劳，甚至产生了闻“保”声变。因此创新对于保险公司的意义远非仅仅局限于销售。创新的营销模式应该是针对不同的潜在客户群体规划不同的产说会模式。譬如，太平洋针对家有孩子的家长，邀请名校名师讲解志愿报考问题；针对中层富裕家庭，推出银行、证券、保险三大理财方式的组合讲座，等等。而新华的体验式服务已经成为吸引潜在客户的有效手段。对于那些不了解保险和保险公司的客户，一次有意义的体验过程可以增加其对保险的认识，而服务满意程度更提升潜在客户的购买度。
（三）全方位的服务
各种满意度调查显示，消费者对于保险服务的要求越来越高。这种要求不仅体现在服务质量上，更体现在工作效率、服务态度等各个方面。因此，业务员需要改变营销而不服务的营销方式，在销售寿险保单的同时，还需要做好全方位的寿险服务。如果业务员能在出险时有全方位的理赔服务，那么持续的寿险营销就不是神话了。
（四）完善的培训体系
在寿险这个行业，“培训是第一生产力”，只有专业的知识和素养才能得到客户的认同和信赖。因此，平安等大型寿险公司逐步建立起专、兼职讲师相结合的分级培训体系。一方面是不惜血本对培训讲师进行严厉的封闭式培训，沉淀下一批批优秀的专职培训讲师。另一方面，选拔优秀的业务主管担任兼职讲师。因为他们来自营销一线，拥有丰富的营销经验和突出的业绩表现，其独特的经验和技巧更能获得其他人的理解和支持。这种培训体系，为平安的业务开展提高了强有力的后援支持。
（五）共赢的基础管理
优秀的基础管理者应该能够化解公司与个人人之间利益矛盾，均衡两者之间的利益格局，实现公司与业务员的共赢。要实现共赢，就是要加强主管队伍建设。由于业务主管是业务团队的领导人，在业务团队中往往存在个人效应。因此，平安主动邀请业务主管参与组织构建、业务推动和目标追踪。此外，寿险公司还应推崇参与式激励法，让所有业务员参与公司的晚会、会议、研讨等活动，使他们理解公司的文化和理念，自觉主动地关心公司的命运和前途，最终形成个人人对企业的归属感、认同感，进一步满足他们自我价值实现的需要。
参考文献
[1]邓建军，傅宏伟.浅议实现个人营销业务持续发展的主要途径[A].保险职业学院学报.2006.02：19.
[2]许敏敏.论我国寿险业个人人的现状、问题及政策建议[A].特区经济，2012.11：185.
人寿保险团队管理篇（2）
顺应时势 创立保险公司
黄运青早期在中国人民财产保险公司工作了十多年，各方面的待遇和收入都不错，那是一份令很多人眼热的的工作，但在黄运青的心里，却与自己的人生理想大相径庭。他在不断寻找改变自己人生发展的机会。
黄运青发现在欧美国家这些保险发展比较成熟的市场里，专业保险公司早已将经营重点转向产品设计、市场研究、风险控制、资金运用等非销售领域，主要的保险销售工作由专业化的保险经纪机构(保险经纪人、独立人等)承担。而在国内，保险公司的经营重点尚未转变，保险经代市场从2003年才开始兴起，虽然这几年取得了快速的发展，但仍然处于初级市场阶段，有着巨大的发展空间。黄运青敏锐地察觉到这一点，看到了国内保险中介市场的广阔发展前景，于是毅然辞去了原来的工作，创办了阳江市粤泰安保险有限公司。
公司开业之初仅经营财产险的工作，凭着诚实守信、高效创新的经营理念和完善的服务品质，赢得了不少客户的信赖，2005年仅车辆保险的保费即达到三百万。
然而随着整个保险市场的不断发展，从一些客户的口中得知，当时没有一家能全面满足客户各类需求的保险公司，这时黄运青有了一个新想法：如果有一家保险超市提供多元化的保险产品，以次满足客户的各种需求，让每一位前来的顾客都可以在导购人员的帮助下，找到自己想要的保险产品，这样就不需要到处找保险公司咨询了。
通过多方面的市场调查，黄运青看到寿险业的广阔发展前景，经董事会决定，粤泰安在原有的产险基础上向寿险业进军。2006年初，粤泰安由单纯经营财产保险的机构发展成为阳江市第一家同时经营财产保险和人寿保险的保险超市。牵手中英携手共创蓝图
作为阳江市第一家同时经营财产保险和人寿保险的保险超市，就要选择与寿险公司合作，国内的寿险公司那么多，要选择哪家?黄运青明白公司与寿险公司的关系中，由于寿险公司对于经代渠道销售有重要的支持作用，因此公司需要慎重选择与之合作的寿险公司，而不能只以短期利益为导向，要形成长期战略性合作关系。
经代公司在选择寿险公司时需要考虑的因素包括：服务质量、承包范围、灵活性、信用便利、承保能力、地域范围、理赔服务、技术和销售服务、技术建议条款、价格、勘察和风险管理、互惠交易以及财务稳定性、连续性、信誉和经验等。最主要的是，保险公司作为一种新兴的公司，很多消费者比较陌生，同时，同业保险公司亦是保险公司的竞争对手，这些都是保险公司的发展所面临的困境。
通过反复的对比和考查，黄运青选择了当时在国内被称为“中国经代市场领导品牌”的中英人寿作为第一个合作伙伴。中英人寿的经代渠道在行业内颇负盛名，是国内第一家实行“经代先行”渠道战略的外资寿险公司，中英人寿一直致力于辅导和服务签约经代公司发展寿险业务，在不到3年的时间里，开疆拓土，攻城略地，一路凯歌高奏，在行业内树起了“中英人寿经代渠道”的大旗。
黄运青看中的是中英人寿经代渠道设立的“经代培育中心(Broker BreedingCenter，简称BBC)”，在BBC计划的实施中，中英人寿将以“提供服务者”作为核心定位，向符合条件的经代事业创业者，提供公司创立的一系列健全的业务行政及管理咨询服务，包括法人营业执照的申请，公司人员设定、中介基本法的制定，经营模式的选择以及盈利模式的预期。
在公司成立后，中英人寿将向创业公司提供完备并具竞争力的寿险产品，提供持续的专业知识和专业技能的培训，提供公司自行开发的电脑系统及IT行销辅助工具，最重要的是，为经代公司和经代公司的客户提供双重的专业化服务。
在中英人寿保险公司的鼎力支持和帮助下，黄运青的事业从新的起点上逐步发展起来。2006年的产、寿险保费是395.91万元，而2007年则上升至717.63万元，2008年第一季度保费与2007年第一季度同期对比，增长了51.8％；保险从业人员也由最初的35人增加至69人。自产、寿险兼营以来，无论在人寿保险、财产保险业务的发展方面都上了一个更高的台阶。
以身作则 财险老兵谱新曲
作为一个团队的领航手，黄运青坚持以身作则，身体力行，在带领团队、发展壮大组织的同时，冲锋陷阵，丝毫不放松自己的业务。他明白自己的一言一行，甚至是一份保险计划，对团队成员来说，都具有标杆示范作用。因此，作为一个产险老兵的黄运青，把自己当作一个新人，以“专职、专业、诚信、进取”的宗旨严格要求自己，坚持拜访客户，了解市场变化、需求，将实践经验传授给团队成员。
面对寿险市场的激烈挑战，寿险营销展业工作已今昔非比，但黄运青认为，只有纯熟地掌握寿险专业知识，透彻地把握寿险市场动态，有效地捕捉商机，具有良好的人际沟通能力和服务水平，才能在激烈的寿险市场竞争中立于不败之地。
阳江市是广东的一个沿海小城市，人们的保险意识淡薄，黄运青带领伙伴们把传播保险意识作为公司最重要的工作。结合阳江本地的实际情况，通过不定期举办产说会等形式加大宣传的力度，同时为学校球队比赛、社会公益活动提供经济及人力上的赞助，对于农村乡镇的客户，公司响应保监会的号召，大力开展“三农”保险的工作。
他们不辞劳苦，根据当地的情况及对象不同，制定了不同的方式去服务客户。公司黄月努总经理身处农村，但她靠坚强的毅力取得了一个月三十二张保单的成绩，荣获中英人寿“雪舞冰城、唯我独尊”2006首届广东经代高峰会副会长；2006年度中英人寿保险公司广东省经代渠道“十大保费明星”第十名；中英人寿保险公司广东省经代渠道2007年“十大保费明星”第一名；2008年MDRT准会员资格等荣誉，这在保险业来说是很难得的，他在取得成绩的同时还坚持每天下乡向广大的人民群众传播保险理念。
在公司全体员工的共同努力下，中英人寿和阳江市粤泰安保险公司的品牌形象逐步深入民心，所销售的各种保险产品、保全、查勘、理赔等售后服务得到了阳江市民及业内人士一致的认可和高度赞赏。
用服务的心来做管理
和中英人寿的合作，使黄运青及他带领的阳江市粤泰安保险有限公司在激烈的竞争中生存并壮大，开设了多家分公司。市场竞争是很残酷的，这也让黄运青倍感自己责任的重大，公司通过吸引更多的人才，规范销售行为，坚持诚信服务来推进公司的业务发展。
一个团队乃至一个企业，员工的团队意识和团队文化尤为重要。在日常管理上，黄运青强调一个“严”字，贯彻一个“情”字。管理是一门科学，对寿险营销队伍的管理更是如此。在营销队伍管理中，注重业务质量、数量的考核，做到奖罚分明。
在给员工压力的同时，经常与伙伴们交流沟通，力求更多的协作与支持、理解和信任，不断激励伙伴树立信心和斗志，增强团队凝聚力，从而促进团队总体业绩持续攀升，涌现出一批业务新秀，造就了10余名优秀主管。
人寿保险团队管理篇（3）
中意理财团队由中意人寿陕西省分公司个人营销业务部三位优秀的内勤员工组成，三位队员均为大学本科学历，平均寿险从业年限为7.6年，具有丰富的保险专业知识和实践经验。在2014年第九届理财规划师大赛陕西赛区的比赛中获得团队冠军，并在全国总决赛中再次夺冠。
尹杏涛是这个团队中唯一的女性队员。她毕业于华中师范大学经济学院，获经济学、英语双学士学位。2009年加入中意人寿，参加总公司“英才计划”储备干部培训，2009年至今一直从事营销培训、营销团队管理等工作。尹杏涛具有较强的保险及金融理论基础和市场实践经验，先后获得陕西省保险行业“先进个人”、中意人寿优秀员工、全国优秀专职讲师等荣誉。目前担任中意人寿陕西省分公司个人营销业务部学习中心专职培训讲师、陕西省分公司GCFP项目负责人及授权讲师。
段瑞杰目前担任中意人寿陕西省分公司首批理财规划师俱乐部成员兼辅导员，他于2006年毕业于西北农林科技大学社会学专业。2006年至今一直从事保险行业，历任组训、营销服务部经理、中心支公司营销培训部经理、省级区域管理中心营销部经理。目前担任中意人寿陕西省分公司营管处负责人。先后荣获优秀员工、督导、先进个人等称号，取得国家寿险管理师中级职称。
张云帆任职于中意人寿陕西省分公司策划中心产品岗，他于2008年毕业于西北大学工商管理专业，毕业后进入平安人寿陕西省分公司，先后担任组训、营服负责人、中支个险渠道负责人等职位，获得国家寿险管理师中级职称，多次被评为优秀员工、优秀管理干部，积累了丰富的营销团队管理经验。2009年加入中意人寿陕西省分公司。
专业创造价值
目前团队中的三名队员都获得了中意理财规划师（GCFP）认证资格。“下一步是走出公司，取得行业权威认证，通过国家理财规划师资格考试。同时，在实际工作中不断运用理财规划专业知识，去服务更多客户，打造优秀的中意综合理财服务专家团队。”段瑞杰说。
谈到一个优秀理财师应该具备的素质，张云帆总结指出，一是要具有良好的人品和职业素养;二是需要有扎实的理论基础，包括丰富的金融、投资、经济、法律知识、税务等知识，同时又具有保险、证券或其他领域的一技之长;三是丰富的实践经验;四是相对的独立性和客观性，理财规划师应当以客户中立的顾问角色为客户提供服务，避免一味的产品销售的角色，用专业服务为客户创造价值。
科学提升效率
那么，中意人寿团队到底是如何利用专业的综合服务为客户创造价值的呢？一个真实的案例或许能够让我们一睹究竟。
客户王先生为某品牌白酒陕西地区商，40岁，拥有一个三口之家，女儿13岁。平时他出差应酬多，妻子从事会计工作，家庭年收入50万元左右。
经朋友转介绍，中意理财团队接触了这位客户，发现客户保险意识不强，保障方面只有最基本的社保。第一次的接触主要是观念上的沟通，让客户了解为什么要买保险，买什么保险。沟通重点是家庭三人除了最基本的社会保，其余保障都没有，尤其是客户作为一家之主和家庭唯一的经济支柱，面临巨大的潜在的未来不确定的财务风险，并且指出夫妻二人也要考虑未来的养老规划以及孩子的教育规划。
第二次接触时，再次着重与客户沟通保障观念，通过对当今社会大环境的分析，工作的压力，生活习惯的改变，引导客户意识到人们患病的概率逐渐提高，同时通过数据的展示让客户看到随着医疗水平的提高，很多疾病是可以治愈的，但需要巨额的医疗费用，同时收入的损失不可避免。重疾险的功能就是当风险发生后，弥补投保人未来的收入损失。经过沟通，客户的观念发生了转变，意识到保险在家庭保障方面的重要性，通过保险不仅能够有效应对家庭经济面临的风险，而且能够让自己在辛苦一辈子之后，能享受无忧无虑的退休生活。
经过前两次的沟通，客户基本认可了重疾和养老规划的重要性。因此在第三次接触时，理财顾问为客户进行了FNA的财务分析。通过分析，客户理解到了理财的重要性，也从专业的角度看到了家庭财务需要去做一些调整。之后分析了客户的健康保障和养老缺口，FNA系统的全面性、科学性、权威性以及高效和便捷的体验得到了客户高度认同，整个理财服务过程令客户非常满意。
信念铸就未来
2014年，中国经济稳步走入新常态，在这一年里，团队见证了互联网金融的更新换代、推陈出新。理财已涉及百姓生活的方方面面，大到国家政策的微小变化，小至理财产品的年收益率，无不牵动着百姓的神经。可以说，理财的质量已关系到每个人的生活质量。
人寿保险团队管理篇（4）
据《投资者报》记者统计，前三季度，保监会共公布保险公司及其资产管理公司人事任命公告833则，其中有36家公司“一把手”（董事长和总经理）发生调整。
巧合的是，平安、国寿及太保三巨头的最高管理者都纷纷退出，一批年轻的内部员工走向前台开始执掌巨轮。
一批保监会官员也纷纷下海，投身保险公司。今年以来，就有4个人下海。
36家公司换帅
说起高管变动，分量最重的莫过于掌舵人物的更换。
根据统计，前三季度，保监会一共批复了14位董事长、23位总经理的任命公告，涉及36家保险公司。
变动董事长的14家保险公司中，财产险公司有11家，寿险公司有2家，另1家是资产管理公司。
寿险公司分别为天安人寿和恒安标准人寿，新任董事长分别是范小清、GeraldEdgarGrimstone。
财产险公司有民安保险、乐爱金财险、爱和谊日生同和财险公司、泰山财险、太阳联合、太保财险、平安财险、利宝互助（中国）、华泰财险、大地产险、安华农业。
其董事长分别是赵默、尹京洙、上形荣良、宋文平、王小兵、吴宗敏、孙建平、LuisBonellGoytisolo、王梓木、蒋明、刘志强。
唯一一家董事长变动的保险资产管理公司为中再。3月份，中再资产管理公司董事长由余青来担任，中再集团总裁吴高连不再兼任该职。
总经理变动的公司中，来自寿险的有中航三星人寿、幸福人寿、信诚人寿、天安人寿、安邦人寿、交银康联、恒安标准人寿、华夏人寿、利安人寿、中新大东方以及中国人寿11家公司，其新任的总经理分别是李昶勋、禹华初、谭强、范小清、陈萍、张宏良、刘振宇、韩德、刘政焕、陈若贤及袁力。
来自财险的公司有中煤财险、阳光集团、泰山财险、泰康养老、平安集团、平安财险、锦泰财险、华泰财险、华农财产、安联财产、安诚财产、渤海财险公司、永诚财险公司13家，新任总经理分别为蒲海成、连子智、张云翔、苗力、任汇川、王新、游红君、赵明浩、刘尚义、聂培德（PeterNestmann）、罗宇星、金树良以及BradleyPaulMartin。
三巨头外脑退居二线
上述公司掌舵人发生变动的公司里，最吸引人眼球的又莫过于保险行业内三大巨头的高层调整。
变动的原因大致相同，或者因为换届、或者因为退休，这也是企业走马换将的主因之一。
最先拉开帷幕的是中国平安。去年6月，中国平安集团常务副总经理兼首席保险业务执行官梁家驹辞职；今年初，中国平安总经理张子欣辞职。张子欣，出身麦肯锡，曾为其全球合伙人。2000年加入中国平安，和马明哲搭配，完成了中国平安在香港、上海两地的上市，逐步形成了保险、银行、投资三大核心业务。
平安本土少帅任汇川接任总经理。生于1969年、现年42岁的任汇川，是中国平安迄今最年轻的本土高层管理人员，也是该集团年轻管理团队的典范之一。
财险方面，孙建平出任平安产险董事长，王新出任平安产险总经理。
与之相似的是，为太保的发展立下汗马功劳的“外脑”们也在纷纷退居二线。
去年下半年，担任太平洋人寿总经理4年的潘昌请辞。与平安的梁家驹、张子欣一样，潘也被公认为国内寿险业领军人物，力推了公司转型。
继任者是太保集团常务副总裁徐敬惠，他是公司的元老级员工，1991年就加入公司。
3月份，太保集团的财险公司高层也发生了变动：吴宗敏出任太平洋财险董事长。
5月份，中国人寿总裁杨超也退休，原保监会主席助理袁力出任中国人寿(集团)总裁职务，后接任中国人寿董事长一职。
不难发现，三大巨头的将帅都呈现年轻化的趋势：今年任汇川42岁，吴宗敏46岁，袁力49岁，可谓都是年轻力壮的高管。
4保监会官员下海
与2009年以来的保险业高管变动相比，今年保险业高管层面也出现了新变化：官员纷纷下海担任保险公司要职。
今年5月份，保监会原主席助理袁力接任中国人寿集团总裁。
同年5月，人身险监管部副主任方力也出任生命人寿保险公司副董事长一职。方力被业界公认为干练和睿智，这为生命人寿高管团队增姿不少。
成立于2002年的生命人寿，对外发展，奉行四处挖角的政策，2010年集中引进了16位高管。在生命人寿招揽的明星高管团队中，除了方力，还有一位副经理安秀洪，曾经担任过河北保监局副局长。
保监会还有一位主任下海。9月28日，保监会批复了李劲夫出任中国太平保险集团的副总经理一职。
生于1957年的李劲夫在中国人保地方分公司工作近20年，从支公司业务经理做到人保财险广东省分公司副总经理、兼广州分公司总经理。2003年起，进入监管领域，历任保监会南京特派员办事处主任；江苏保监局副局长、局长；2008年6月起，正式调入保监会任财产保险监管部（再保险监管部）主任至今。
官员下海，自然牵连着保监会人士新一轮变动。
9月15日，国务院任命陈文辉担任保监会副主席，同时免去魏迎宁保监会副主席职务。
新公司大肆挖角
进入2011年，很多民营资本纷纷进入保险业，掀起一股成立保险公司热潮。
譬如8月23日成立的利安人寿、8月24日成立的广信人寿、9月22日获批的前海人寿等等。除了上述几家保险公司，其他地方政府都纷纷牵头本地企业筹建自己的保险公司。保险业将迎来有地方保险公司主导的第三波险企筹建开业潮。
急速扩容让新公司大肆招兵买马。
统计显示，9月份，利安人寿就获得了保监会20条人事任命通知。董事会秘书、副总经理、董事、独立董事、监事、合规责任人等都是新的面孔。
市场中还有走得更快的，如安邦保险。
成立于2004年的安邦保险于去年发力，短短一年时间，先后将人寿保险牌照、健康险牌照、产险牌照、资产管理牌照纳入囊中，今年7月底还成立了保险集团。
业务范围的扩大，自然要求配备更多的管理层，从保监会网站上，记者发现，保监会成批地批复安邦的人事任命申请。
其中，陈萍任安邦人寿董事长兼总经理；张晔任董事、副总经理；上官清任副总经理；原民生人寿助理总裁秦斌任副总经理；汤澜任总精算师；吕宁任总经理助理；张科任总经理助理；郑素月任总经理助理。分公司总经理尚有：周小平任辽宁分公司总经理；卢根生任上海分公司总经理；马春任河北分公司总经理；王金图任江苏分公司总经理，等等。
除了上述寿险公司，今年保监会还获批了一家新的资产管理公司――生命人寿资产管理公司。统计显示，第三季度，公司就获得了保监会10条获准任命，包括董事会秘书、副董事长、董事、总经理助理、监事、副总经理以及首席风险管理执行官的批复。
四大换帅原因
《投资者报》记者注意到，公司换帅的原因，无怪乎有以下四种。
一是股东发生了变化，股东方派驻了新的管理层。中央汇金入股新华保险后，新华保险于2009年底成立了新董事会，新的管理团队也随之进驻。此后新的班子与旧的团队矛盾丛生，高管团队不断离职。时至今日，原新华保险董事长孙兵时代留下的七大中心管理体系的团队中，仅剩下2位成员，其余的投奔了生命人寿和天安人寿。
人寿保险团队管理篇（5）
《金周刊》记者分析：国内几家主要的财产险、人寿险保险公司对投资部门的外挂、改制或搬迁，不是普通的机构调整，而是反映了保险业对提高保险资金运用专业化程度的空前重视，预示着我国保险业面临一次结构变革，保险公司延伸出来的资产管理公司也许很快就会浮出水面。一位业内人士说：“（新的投资机构）将参照投资银行、基金管理公司等专业投资机构的管理运作模式进行构建。”
管理着7133亿欧元资产的德国安联集团下一步是在中国拿到资产管理业务的许可证
中国保险业与国际接轨的进程可能超过很多市场人士预料。保险（集团）公司的资产管理公司在我国尚未“出世”，但在国际保险业，却几乎已是“标准模式”了。
记者在多次采访德国安联、英国商联、美国信诺、美国信安、林肯金融集团、瑞士丰泰、加拿大宏利、瑞典斯堪的亚保险集团等国际保险大鳄的过程中了解到，国外保险公司的保险业务部门往往比银行和基金公司更具有融资能力，巨大的融资能力造就了管理财富、消化资金、专业投资理财的资产管理公司，而资产管理公司对巨额资产的管理经验随着保险公司的百年历史日臻成熟，这样的资产管理公司又会吸纳更多的社会资金，不断“放大”融资水平。
德国安联保险集团包括三大块业务：寿险、非寿险和资产管理。令安联引以骄傲的是，安联还是世界10大机构投资者之一，最近的数字中，安联集团管理的资产7133亿欧元。目前，安联已获准在中国开展寿险业务和非寿险业务，据说，安联的下一步是在中国拿到资产管理业务的许可证。
另一家主要的国际性的机构投资者茂利资产管理公司属于英国商联保险CGUplc的控股公司。商联是一家国际性保险集团，它的业务包括四大块：寿险、非寿险、国际业务和资产管理。作为机构投资者，它还是欧洲最大的基金管理人之一。至1998年12月31日，商联保险管理下的资产超过2000亿美元。这相当于中国最大的人寿保险公司近20倍的资产。
瑞士苏黎士保险集团的业务也分为四大块：寿险、非寿险、再保险和资产管理公司，其资产管理公司属于独立性质的公司，除负责母公司的资产管理和投资外，还代客理财及负责第三方基金管理。
这些国际保险集团内部的资产管理公司都具有完全独立的董事会、管理团队和组织结构，有着各自不同的投资理念和鲜明的业务特色，拥有投资领域内最出色的专业队伍。
中国人保投资管理部的组织架构已能看出基金公司的“身形”
保险投资部门上演“独立运动”
国内保险业的业务规模的迅速扩大，催生出专业化的资产管理公司的诞生。
今年年初，新华人寿董事长在他的年度工作报告中，明确提出“深入改革投资管理体制，推行投资银行运作模式……将金融投资部比照投资银行管理模式，模拟独立法人实体运作，财务上单独核算……”
中国人民保险公司投资管理部总经理张鸿翼接受采访时亦认为：“保险与证券两个行业确实是有隔膜。这两个行当在运作机制、决策机制、工作效率、人事制度、薪金制度很难对接。从保险公司资金运作的安全性方面考虑，也应该在保险公司内部对保险业务和保险资金实行分业管理。”
来自保险人士的共识是：由于投资部门的工作性质、专业方向、管理手段都与保险业务部门和行政管理部门大相径庭，因此，按照现资银行或基金管理公司的组织模式成立相对独立的投资公司或单设投资机构，有利于从组织上避免不同性质的业务工作间互相掣肘、提升保险投资业务的专业化程度，使保险投资能真正按照专业化投资业务的要求去做。
记者了解到，几家欲成立独立资产管理机构的方案都是比照基金管理公司的组织形式。如下辖投资研究部门、基金管理部门和业务操作部门。
于2000年底筹建，今年年初建立的中国人保投资管理部的组织架构已能看出基金公司的“身形”，人保投资管理部分为四个部门，即研究部、运营部、核算部、投资管理部。
记者在采访中了解到，各家保险公司的上上下下都为保险资金投资渠道狭窄而着急，但果真渠道打开，如保险资金入市，面对成千只股票，成千家上市公司，保险公司假如不在组织和人才方面做好准备，保险资金入市的风险将难以控制。从这方面考虑，与保险资金投资渠道拓宽相配套的政策应该是让保险公司的投资部门形成专业化、独立运作的机构。
“保险公司狭窄的投资渠道也是保险公司长期以来没有大力发展投资专业队伍的重要原因。”新华的沈志卫说。那么，保险公司的投资部门与基金管理公司和证券公司相比，存在哪些专业方面的不足呢？“主要体现在投资专业队伍的单薄，特别是市场研究力量普遍存在比较大的欠缺，但现有的保险公司的管理模式和薪酬水平又很难吸引到高水平的专业人才。因此，成立独立运作的投资管理公司，可以从根上理顺管理体制，以专业化公司的结构组成专业化的投资团队。”
从这个意义上说，保险投资部门的“独立运动”也正反映和顺应了保险公司投资渠道的逐渐放宽。
人寿保险团队管理篇（6）
从业务规模来看大致可以分为三个集团，第一集团如国寿、太保、平安及人保健康险等经营时间较长的几家公司占据了市场的绝对份额；第二集团是一些后期成立的其他寿险公司有团险专营队伍的，有6-10家左右，市场占比合计不超过30%，但是每年保费增幅较为稳定；第三集团就是一些在江苏有机构但是基本没有团险专营队伍或部门，只是利用其他渠道综合开拓做一部分业务，其产生的保费很少，有些直接统计在其他业务收入里面。
2 团体保险市场发展要素
影响团险业务发展的几个要素：①建立专业的运营机构。从江苏省内业务状态和各机构团险机构的运营方式就可以明显的看到，专营机构对业务发展的重要性。没有专营机构的保险公司，团险业务在本公司内部及整个市场中基本处于忽略不计的状态。②销售策略上，建立多层次的销售渠道。我国企业的经济成分多元化，企业规模千差万别，既有规模较大的国有中小型企业，又有规模较小、分布广泛的中小型企业，因此，应指定差异化的团险销售策略，建立多层次的团险销售渠道。直营、和利用本公司的其他业务渠道的交叉销售，包括和非保险公司的金融机构整体合作，都是各家保险公司适应市场需求的多层次销售渠道建立的要求。③在产品设置和市场开发上要紧密结合国家政策导向和地方市场需求。随着我国改革开放的深入，国家在建立社会保障体系的过程中，很多公共职能越来越以市场的形式利用商业保险公司来参与管理。很多地方政府也在试点把一些补充性质的保障体系建设采用商业模式运作。这实际上给团体保险的发展提供很大的市场空间。如何结合国家政策是未来团体保险是否能够迅速发展的要素之一。④培训的投入影响到团队的素质。由于团险的特性，对于销售团险的人员素质要求很高。就保险而言，无论是抢占市场，还是实行电脑化管理、内部中心管理，要取得成功，归根到底还是靠人才。实事表明，随着寿险市场竞争的日趋激烈，各家公司对人才的需求无论在数量上还是质量上都需要有一个飞跃，否则将无法在严酷的寿险市场的竞争中立足和生存下去。
3 利安人寿团体保险业务在江苏的市场定位
人寿保险团队管理篇（7）
在集团控股模式下，如何有效整合集团现有资源优势，实现综合经营、发挥协同效应，满足客户全面金融服务需求，分散经营风险，增强综合竞争实力，应对跨国金融保险集团全方位市场竞争，是保险集团公司进一步加快发展所面临的重大课题。以寿险为主业的保险集团应该在巩固发展主业的基础上，充分发挥现有品牌、网络、客户等资源优势，积极拓展财产险业务，实现保险业务综合经营，建立保险产业集群。
一、集团控股模式下整合资源开展财产险业务的可行性分析
目前，对以寿险为主业的保险集团来说，拓展财产险业务，实现寿险和财产险的综合经营是切实可行的。
（一）政策法规和监管因素分析
一是政策法规无障碍。虽然我国目前金融业采取分业经营、分业监管模式，并且《保险法》规定，“同一保险人不得同时兼营财产保险业务和人身保险业务”。也就是说，直接从事保险业务的专业保险公司不能进行多元化经营，但多元化综合经营可以通过集团或控股公司来实现，即采取“集团综合，经营分业”的模式。
二是市场准入环境宽松。按照中国政府加入世贸组织的保险服务贸易承诺：加入世贸组织后5年内，允许设立全资外资子公司，并取消地域限制。这意味着已经进入中国的跨国金融保险集团通过设立子公司的方式可以实现产、寿险业务的综合经营，保险市场即将进入全方位综合实力的较量。监管机构也充分意识到，放松市场准人条件，增加保险市场竞争主体是非常紧迫和必要的。因此，保险集团或控股公司应当抓住当前有利时机，积极筹划进入新的保险业务领域。
（二）财产险市场环境分析
一是财产险市场发展空间广阔。改革开放25年来，中国经济一直保持着较高的增长速度，这为中国财产保险市场
的快速稳定发展奠定了坚实的经济基础。尤其近几年，固定资产投资的强劲增势为工程险、设备险拓展出巨大发展空间；消费结构的持续升级奠定了机动车辆险、家财险的巨大发展潜力；民营经济的快速发展为保险公司转型承保结构培育了深厚的市场范围。据保监会公布的数据，2004年全国财产险保费收入达1089.9亿元，同比增长25.4%。随着全面建设小康社会步伐的推进、保险功能的不断完善、社会保险意识的不断提高，保险需求主体购买力的提升，财产保险市场发展空间广阔。
二是新建财产险公司具有多方面的突破口。目前，财产保险公司业务重心集中在几个收益高、业务熟悉、操作相对容易的传统险种上，各家公司产品严重雷同、业务结构单一，导致对同类保源的争夺异常激烈，退费返还、优惠折扣等价格手段成为竞争的主要方式，公司承保风险急剧上升，各家财产保险公司普遍面临调整险种结构，推动产品创新，寻找新业务增长点的压力。从经营管理上看，中资财产险公司整体平均赔付率普遍高于外资公司。一般而言，赔付率的高低主要是由承保业务质量决定的，而承保业务质量取决于风险管理技术、精算技术、核保技术以及展业方式等。这说明，目前业内财产险公司经营管理不善，如果新进入公司能高起点、高标准运作，提高承保环节的技术含量，改善内部管理、调整业务发展模式，赔付率是可以大幅降低的，利润率会随之大幅提升。
二、集团控股模式下整合资源进入财产险市场的优势分析
（一）客户资源优势
寿险公司在长期的业务发展过程中，建立了规模庞大的客户群体，对这些客户群体进行市场细分和深度挖掘，必将会形成一个巨大的潜在财产保险需求市场。例如，截止 2004年底，中国人寿保险公司拥有多达1.72亿人次的长期客户群，它们中的很大一部分都是财产保险公司、人寿保险公司可以共享的客户资源。因此，新建财产险公司如果能够实现客户资源共享，就能实现快速拓展市场。
此外，随着民营经济的迅猛发展，中小型客户市场和家庭财产保险市场正在迅速扩大。面对标的分散的中小型客户市场和家庭财产险市场，原有财产保险公司由于其营销力量单薄，造成了这个市场的相对空白，这为新建财产险公司蕴藏了丰富的客户资源。
（二）交叉销售优势
2004年6月，国务院发展研究中心和中国保监会联合公布的《2004中国城市居民保险市场调查研究咨询报告》显示，“已购买保险的家庭”占被调查家庭总数为29.16%，“未购买保险的家庭”占被调查家庭总数为70.84%.在对购买渠道的调查分析中，约有52.47%的被调查家庭希望直接到保险公司购买，22.88%的被调查家庭希望通过保险销售人员购买保险产品。调查同时显示，被调查者中52%的人面对众多保险公司及保险产品不知如何选择，50%的人对购买单一保险品种不感兴趣。由此可见，传统的单一的产品推销方式面对客户多元化的综合理财需求将难有作为，建立在对客户风险进行全面分析基础上的保险产品组合将在更高层次上满足客户的需求。这要求业务员不仅要了解财产保险业务和产品，还要熟悉人寿保险业务和产品；不仅要掌握财产保险产品销售技能，还要懂得人寿保险产品销售技能。新建财产险公司可以借助寿险公司的庞大寿险营销员队伍，对其进行系统的财产保险知识培训，综合开展团体寿险和企业财产保险，尤其是个人寿险和家庭财产保险产品的销售和服务，这将形成其他财产保险公司不可比拟的交叉销售优势，也是新公司开拓财产险市场的首要突破口。
两类产品的组合销售对寿险公司业务员的综合素质提出了更高的要求，即要求他们以综合风险保障顾问的专业形象帮助客户管理风险和规划未来。通过交叉销售，不但可以提高业务员的综合素质，增加业务员收入，还有利于业务员队伍的稳定，同时也能降低平均展业成本，提高整个集团的经营效益。
（三）服务网络优势
新设立的财产保险公司在整合集团资源的前提下，可以充分利用寿险公司的服务网络开办财产险业务。这样不但可以节省渠道新建成本，节省雇佣业务员的开支，节省增员、培训、管理等人力成本以及其它内部管理和激励的费用，还可以降低单元作业成本，有效提高单元资源的使用效率，提高资本收益率。
此外，集团公司的强大品牌优势，可以缩短客户认知过程，寿险公司的专业管理经验、风险管控经验都是可以学习借鉴的。
三、集团控股模式下整合资源进入财产险市场的进入壁垒分析
与此同时，更要清醒地认识到，进入一个新的领域开展新业务还将面临着诸多壁垒。目前，财产险市场总体上处于一家大公司寡头垄断、多家中小公司竞争的格局。对于新公司来说，主要的进入壁垒是经济性壁垒，而非政策性壁垒。经济性壁垒主要包括专业技术壁垒、客户资源壁垒、承保风险壁垒、人才壁垒以及规模经济壁垒、资金壁垒、信息壁垒。
（一）专业技术壁垒
专业技术壁垒，即先人者在长期的专业化过程中形成的产品开发技术、精算技术、核保、核赔技术，以及“干中学”带来的一些关键“默会知识”。财产保险以“物”为标的，其产品开发、销售技能、理赔服务、风险管理与控制等，都与人身保险有着较大的专业区别。由于社会对综合风险管理、风险咨询服务的需求，以及财产保险专业化经营的趋势，使得寿险公司参与产险经营初期在专业技术，如产品创新、风险管理、延伸服务等方面的不足将大为制约新公司业务拓展能力。
（二）客户资源壁垒
人保、太保、平安等公司经过几十年和十几年发展，在国有、集体企业财产险、团购机动车辆险、大型工程险等方面建立了相对稳定的客户资源网络。此外，一些新进入公司如华泰、中华联合、大地、天安等公司借助股东多元优势，彼此签订了一系列的互保协议，天然垄断了相当大一部分的市场资源，这为新进入者开拓市场带来了一定的障碍。
（三）承保风险壁垒
据保监会公布数据显示：2004年上半年，中国人保财产险整体赔付率为72.7%，中国平安财产险整体赔付率为 72.6%，均比2003年有所上升，在赔付率上升的过程中，占财产保险60%以上份额的车险在其中起到了重要的“拉动作用”。与此同时，对行业利润贡献度达20%—25%的家财、企财险保费收入增长缓慢，2004年前三季度，全国家庭财产保险投保率仅为5%左右，企财险保费收入只比去年同期增长2.58%，这种趋势将不利于保险公司分散经营风险，也不利于控制整体赔付风险。
（四）人才壁垒
经过十几年的市场竞争，中国保险业已经培养了一批富有实践经验的管理人才、营销人才和技术人才。但总体来看，保险业人才的匮乏无疑是不争的事实。人才匮乏的后果是各个公司不得不加大对既有人才的抢夺力度，特别是在我国保险市场日益开放、市场主体不断增加的形势下，各个公司对人才的抢夺相当激烈。可以预见，竞争较量最终是人才的交锋，这不但是新公司生存面临的首要问题，而且“人才短板”将在相当长的时间里制约公司快速健康发展。
此外，新公司还面临着规模经济壁垒（即新公司实现盈亏平衡需要的最小客户规模）、资金壁垒（即新公司实现正常运营、机构扩张等需要的最小资金量）、信息壁垒（即新进入者在获取市场、客户、产品、技术等多方面信息面临的障碍），但后者只在短时期内存在，并非大的障碍，新公司面临的主要还是上述四种壁垒。
四、集团控股模式下开展财产险业务应解决好的几个问题
整合不是简单的共用，资源整合过程是一项非常复杂的系统工程，现有的人力、网络、品牌、客户等资源只有经过充分整合，才能转换成为新公司参与市场竞争的优势。整合过程不仅产生费用成本，其结果的好坏更会直接影响到寿险业务的发展，如果不能发挥协同效应，还会产生拮抗效应。因此，在具体操作中，要注意以下几个方面的问题：
（一）制度安排问题
首先，保险集团公司借助现有资源优势，实现资源整合是新设公司快速拓展市场，培育竞争优势的现实选择。这种竞争优势的根源在于资源共享和整合带来的协同效应，而这种整合效益和协同效应的获得是需要相关制度安排来保障的，比如建立有效的治理机制，处理好集权和分权的关系，理顺母子公司的关系，建立规范的、符合市场规则的集团内部各子公司之间的交易制度，才能做到统筹规划、协调发展，否则综合经营的优势就无法发挥。
（二）人队伍问题
寿险销售队伍财产险产品的问题在于：一是寿险公司具有销售队伍的控制权，造成财产险公司没有销售队伍支配力，难以实现自己的销售和培训目标；二是寿险业务员由于寿险直销业务的考核压力，实现财产险业务的“自觉”性并不是一件容易的事；三是财产险公司制定的费用和考核激励方案直接关系到财产险业务的发展速度和规模，费用和考核激励方案的设计要起到既不影响寿险业务发展和队伍的稳定，又能调动财产险产品的积极性也不是一件容易的事。
从中长期来看，由寿险公司和财产险公司共同发起设立专门的人公司，逐步将人队伍过渡到人公司，由人公司销售寿险和财产险产品可最大程度避免双方的培训、考核和利益冲突问题，也是现实可行的路径和选择。
（三）业务培训问题
无论是采取协议方式还是成立专门的人公司，都涉及到人培训体系建设问题。由于财产险产品不同于寿险产品，为此，对人进行全面的财产险产品特点的培训、核保核赔规定培训、业务流程培训、管理制度培训等等，尤其是要加强产寿险产品组合销售能力的培训至关重要。
（四）信息技术平台问题
人寿保险团队管理篇（8）
与之相适应，寿险公司培训的理性选择策略是：
策略一：科学的培训体系是培训工作的基础
广义的培训不仅包括培训的执行、实施，还包括培训实施的规划；而狭义的培训仅指对培训工作的实施。成功的培训一定是在科学规划的基础上实施的，但是目前多数寿险公司的培训工作只是看到了培训狭义的一面，经常是“头痛医头、脚痛医脚”。增员的人多了，开一期人资格考试培训班；通过考试的人多了，举办新人入司培训班；高级营销主管要求培训了，就临时找讲师培训几天。没有明确的培训目标，就更谈不到培训的效果，只要参加培训的人感觉到讲得还算精彩，也就算达到培训目的了。这种缺乏计划性和衔接性“强心剂”式的培训，既浪费了培训资源也无法保证培训质量。
寿险营销是一个涉及金融学、保险学、投资学、税收、社会保障学、市场营销学、管理学、心理学以及社交礼仪等多学科的专业性工作。如何教会没有销售经验的人销售寿险这种“无形”的金融产品，如何让低绩效的业务员提高销售业绩，让高绩效的业务精英保持成绩，不断有所突破，以及如何发展壮大团队，增强团队凝聚力等都是培训应该解决的问题。另外，如何应对市场的变化及如何培养寿险公司自己的讲师队伍也是寿险公司培训中一项不可缺少的内容。
寿险公司应结合自身企业文化、地域特点、业务员文化素质等因素逐步建立起包含上述内容的科学完整的培训体系。这不是一项简单的培训课程的安排，而是一个复杂的系统工程。包括培训体系的构思、教材的编写、课程的开发、培训实施及培训评估体系的建立等。
中国人寿深圳分公司在三年内建立起的集教育训练为一体、制式与非制式相结合的“人教育训练”培训体系，是适合我国寿险业发展现状的科学培训体系，具有很好的借鉴意义。
目前,中国大陆正处于一个外资公司进入中国市场的高峰。这些外资公司大多有百年以上的发展历史，也有成熟的培训经验和完善的培训体系。但是中国的市场有自身的特点，因此如何尽快完成培训体系的本土化是成功打开中国市场的关键。
策略二：健全的管理制度是培训实施的前提
如讲师管理考核制度、课程管理和评估制度、兼职讲师报酬及考核管理制度等。健全完善的管理制度是培训体系得以实施的根本保证。另外培训体系是与业务员晋升考核体系相配合实施的，因此营销部门和培训部门之间的协调配合更是必不可少的前提条件。
策略三：高素质的讲师队伍是培训的关键
讲师是培训课程的灵魂，所以建立起一支高素质讲师队伍是寿险公司顺利实施培训工作的关键。建立讲师队伍应遵循的原则：
专兼职相结合原则。专职讲师作为公司员工，文化素养和理论知识水平都比较高，对公司的文化和理念都有深透的理解，而且平时的工作全部围绕培训。所以，高素质的专职讲师队伍是寿险公司培训课程质量的根本保证。来源于营销一线的兼职讲师，具有丰富的营销经验和突出的业绩表现，而他们的课往往有其独特的经验和技巧。对这些课程进行挖掘、整理、完善和提升，使之标准化、制度化成为寿险培训不可或缺的资源。所以，兼职讲师的参与是保持培训生机活力、紧密联系市场的保证。在专、兼职讲师工作的安排上应本着“专职为主、兼职为辅”的原则。充分发挥专、兼职讲师各自优势，保持信息畅通和有序合作。
自给自足与合理借鉴相结合原则。“外来的和尚会念经”这种现象在各个行业都存在，目前仍然有许多寿险公司的培训工作主要依赖外部力量。首先想到的往往是从外部寻求培训资源，而不是从内部开发培训资源。实际上，随着保险市场的多元化、客户需求的差异化，寿险培训已经没有可以包治百病的“万金油”了，只有在特定时期为特定对象开发的特定培训内容才能取得理想的培训效果。因此本公司的讲师根据本公司的情况及对营销团队中存在的问题，开发出的课程才能真正有助于这些问题的解决。所以，我认为寿险公司初级及中级培训一定要做到“自给自足”。海外的寿险市场和培训尽管成熟，但是和国内的市场距离太远，海外讲师不能真正理解中国的市场和业务员的问题和心态，自然也无法达到理想的培训效果。
选拔与培训相结合原则。寿险公司可以通过选拔方式找自己需要的培训人才，同时也要根据自己的需要，对有发展前途的讲师提供必要的培训，使其更新观念、增长知识和能力，重新适合公司长远发展的要求。
一专多能原则。培养专业投资理财顾问，寿险公司提供的培训内容应是丰富多彩的全方位培训。因此寿险公司在选择讲师人才时不要单纯地强调营销经验。只有具有高素质、一专多能的讲师才能适应今后寿险公司全方位的培训需要。
动态管理原则。在讲师人才的使用和管理方面不要
仅仅着眼于眼前，也应该和寿险公司的管理人才一样要有所储备。人才是一个寿险公司最根本、最主要的竞争优势，着眼于提高讲师的素质，正是提高营销队伍素质、保证培训质量的明智选择。
策略四：完善的课程评估体系是培训质量的保证
人寿保险团队管理篇（9）
据悉，获得PE牌照的保险公司，其参与股权投资将可以在监管规定的额度内自主评估、自主选择，不再需要逐一报送保监会审批。
值得注意的是，其他寿险公司也开始紧锣密鼓争取PE牌照。接近监管层的人士透露，目前除国寿、平安外，太平洋、人保、泰康等保险公司也都向监管层表示了申请意向。保险业迎来了PE时代。
抢跑者国寿
早在今年6月30日，中国人寿已经通过了保监会股权投资能力现场验收，成为业内第一家完成股权投资能力备案的险资机构。
对于市值已超过4400亿元的中国人寿来说，获得PE牌照，无疑是开启了寿险资金的投资新渠道。
在今年的半年报通气会上，刘家德对记者表示，目前第一单PE投资已向保监会提出备案，除了第一个获得PE投资牌照外，国寿争取做成PE投资第一单。
其实早在2006年，保监会允许保险公司以股权投资方式参与基础设施以及商业银行的投资后，当年11月，国寿即以56.71亿元认购广发银行22.82亿股，占广发银行增资扩股后的20%股份。
2008年，国寿斥资3亿元，购买中国银联股份有限公司5000万股；同年再投资200万元，发起设立渤海产业投资基金管理公司；2009年，国寿又投资6.5亿，购入杭州银行5000万股股份。
2010年9月保监会印发《保险资金投资股权暂行办法》（下称《暂行办法》），正式放开保险资金参与未上市企业的股权投资领域。
中国人寿一直是险资对外投资的抢跑者。资料显示，截至2011年上半年，国寿持有非上市金融企业的股权投资金额已近100亿元。
一家中小型保险公司的投资部主管称，国寿作为中国最大的寿险公司，之前已积累了不少股权投资经验，投资业绩一直都不错。“监管部门先给国寿牌照，是在意料之中。”
在投资收益方面，国寿投资广发银行后，2010年的年化收益率接近13%，远高于其2010年全年实现的2.97%的投资收益率。
尽管2011年上半年，国寿总投资收益率上升为4.5%。但这和PE机构平均20%以上的回报率相比，国寿的投资收益率就变得不如人意。
据悉，为了搭建PE平台，国寿在其资产管理公司之外另设了国寿投资控股有限公司。公开信息显示，这是国寿集团旗下的另类专业投资公司，业务范围包括股权投资、不动产投资、养老养生投资及资产管理等领域。
关于国寿下一步的PE投资策略及投资方式，深创投总裁李万寿分析说，国寿将会往产业界和实业界以及一级市场和一级半市场投资发展，并给PE市场带来大量的资金供应量。
梅林创建投资有限公司总经理王桂梅认为，考虑到“资金安全”的投资宗旨，刚获得PE牌照的国寿应该不会有大规模的PE投资。另外，国寿能做PE的成熟人才并不多，投资理念也成问题。
国寿内部人士对《财经国家周刊》记者表示，在国寿投资控股的平台上，国寿目前的PE投资队伍大约是30多人，自认为“投资能力较强”。
险资掘金PE
继中国人寿之后，中国平安（601318.SH）旗下的平安寿险又将股权投资（下称PE）牌照收入囊中，成为第二家获得PE投资牌照的保险公司。
就保险资金投资PE而言，平安寿险有着天然的优势，其母公司平安集团依托其“保险、银行、投资”的金融全业务战略，在PE方面走得最远。平安集团的一位高管称，平安已借助信托平台做了不少PE项目。
在平安集团金融体系内，平安信托是其做PE业务的领头羊，旗下有两个PE平台――平安创新资本和平安资产管理公司。目前两个平台招揽了不少PE人才，合计已有100多人的团队。就在7月份，原纪源资本合伙人王佳芬跳槽平安信托，主管PE项目的投后管理。
为了防止“同室操戈”，平安目前的信托、证券、保险三个团队共享“项目选择、审批、风险管控”这一流程，平安集团的投资委员会是最终的决策机构。现在平安PE平台已储备了不少项目，由于国企类项目风险较小，平安现在主要关注国企改制上市和二级市场的定向增发。“我们希望投资完成后，被投的企业能在一两年内完成上市。”上述高管称。
另外，人保集团也成立了人保资本投资管理有限公司，作为专门开展直接股权投资、债权投资等非交易业务的专业化运作平台。
其他保险公司则以旗下资产管理公司作为股权投资平台，多数已设立PE团队。如太平洋资产管理公司设有一支超过10人规模的PE队伍；泰康资产管理有限公司设有非上市股权投资部，其业务包括收购兼并、战略投资、成长性和财务性投资等多个方面。
此外，中再资产、新华资产、华泰资产等公司也均有PE业务，只是目前并未设置独立的股权投资部门，而是作为创新业务部或者综合投资部门的一部分。
但PE投资对小型保险公司来说则是另外一回事。“（这）更像是大公司们的游戏。”一家中小型保险公司的投资主管称，此前曾经涉足过PE投资，也积累了一定经验，但需要更多的资金去网络一些PE人才，这是他们目前无法做到的。
目前，平安集团因其“全金融”体系，可灵活应对保险资金的政策限制，其直投活跃，每年投资案例在10起以上，并且收益丰厚。
如在贝因美（002570.SZ）的投资上，平安证券的全资子公司平安财智投资管理有限公耗资8000万持股1880万股，如今这笔投资的账面市值已经超过5.88亿元。
保险巨无霸
根据监管规定，保险公司投资未上市企业股权的账面余额，不高于保险公司上季末总资产的5%。按国寿中报披露，2011年6月底，其总资产为15468.91 亿元，照此推算，国寿用于PE投资的资金规模最高可达773.46亿元。平安寿险可投资PE的资金额度也高达381亿元，但二者的实际投资额度还要考虑到保险产品存续期限与投资PE期限是否匹配。
根据保监会公布的最新数据，截至2011年上半年，保险业总资产共有57469万亿元，以此计算，未来最多可能有2800亿元保险资金投资PE领域。
这对于传统一支PE基金十几亿的资金规模来说，保险公司的资金量无疑就是巨无霸。
如PE领域佼佼者的深创投以及达晨创投，在其最近募集的新基金中，规模也不过30亿而已。就是此前公布的产业基金，资金规模最高的也仅为200亿元人民币。
对外经济贸易大学王稳教授在接受《财经国家周刊》记者采访时称，按照国际惯例，保险资金在国际上是PE基金的重要资金来源，保险资金投资未上市企业股权也是国际通行做法。此次“开闸放水”不仅拓宽了保险资金的投资渠道，也将推动中国PE市场的发展。
事实上，早在2006年，保险公司就开始以直接或间接方式探索PE之路。
但受限于当时只能投资基础设施以及商业银行，国寿当年入股广发银行，平安集团也于2006年、2007年相继入股深圳市商业银行和民生银行，其后，人保集团、太保集团和中再集团也对商业银行进行股权投资。
对于间接股权投资，目前保险公司所投基金均为具有政府背景的产业基金，如国寿分别投资了绵阳科技城产业基金及渤海产业基金，平安集团则分别投资西部能源股权投资基金及长江产业投资基金。
2010年9月《暂行办法》出台后，保险资金从事PE投资有了政策依据。但对保险资金直接或间接参与国内股权投资的资质条件、投资标的、投资规范化、风险控制、监督管理等都有诸多规定和限制。
将直投限制于“保险类企业、非保险类金融企业和与保险相关的养老、医疗、汽车服务等企业”范围内。而国家已确定的七大战略性新兴产业均未列入保险资金可进行直接投资的行业范围内。
“现在保险投资PE最大的难点就是好项目难找。”一家递交了PE投资申请的保险公司投资部主管称，《暂行办法》对险资PE投资的“门槛定得太高”。根据规定，要求直接投资的对象在产业上处于成长期或成熟期，还要有市场、技术、资源、竞争优势和价值提升空间。
同时，保监会明令禁止保险企业投资高耗能、高污染、和技术附加值低的行业企业。创业投资基金和风险投资基金也不在开闸之列。
首选FOF 模式
中国风险投资有限公司直投部投资经理宿宁称，对国寿而言，短期内可做基金中的基金，通过投资母基金（Fund of Funds, FOF）参股相关基金，从而间接涉足PE投资。
这方面，此前已有相关案例。2010年12月28日，国开金融有限责任公司与苏州创业投资集团宣布联合成立首期规模150亿元的国创母基金，以此投资于国内的VC(创业投资)及PE，其中社保基金、中国人寿、中再保险等大型社保和保险机构均做出不低于10亿元的投资承诺。
PE人士称，FOF方式投资相对简单，只要选择好PE机构，并确定好投资方向即可，典型的如社保基金投资给鼎辉、联想弘毅等。
深创投总裁李万寿也认为国寿获得PE牌照后，最好和最明智的选择是以母基金方式进入PE领域。
不过从长期来看，国寿应该培养自己的投资队伍，上述PE业内人士认为，国寿应该在PE行业树立自己的品牌。国寿应该以“两条腿走路”，FOF模式分享目前的PRE-IPO项目的收益，自己创立的模式则用来获得长期的投资成果。
国寿的一位人士说，目前国寿FOF和直投方式并重。“直投我们以前也做过一些银行的股权投资，收益也不错，可以说有一定的经验。”
人寿保险团队管理篇（10）
当于文博拿到自己5月份的手机缴费单时，这位寿险界的激励大师被自己感动了。那个月他的话费是4000多元，其中短信费1700元。这意味着他在“非典”期间发了一万多条短信,用于激励他的团队战胜困难。
打造梦之队
去年7月，执掌泰康人寿营销部刚一年的于文博令人诧异地向董事长陈东升提出了辞职，决定重回销售一线，“为行业转轨做点贡献。”这句话背后蕴涵着他的一个梦想。
我国的人寿保险行业诞生于1992年。“以前，是巨大的市场潜力带动了它的飞速成长。但它在成长的过程中，也牺牲掉了许多行业声誉和美誉度。”在寿险行业浸淫了8年的于文博总是问自己：“人寿保险这个行业为什么会成为一个有争议的行业？”他觉得，是死缠烂打的销售方式，既摧毁了寿险行业的美誉度，也摧毁了从业人员的尊严。“这样永远卖不好保险。”
随着我国加入WTO，随着外资公司进入国内，寿险行业势必要进入专业化、规范化时代。于是，于文博萌生“自己辟出一条路”的想法。但同时他也很清楚，“泰康是个成熟的企业，我不能凭借职务的权力去推广个人理想。”此外，泰康23个省级公司的每个老总都背负着销售任务，如果做大的改革，万一有所闪失，“人家的任务，员工的薪水怎么办？”深思熟虑后，于文博决定辞职从头做起。“实现梦想比走仕途更有意义、更有价值。”他说。
2002年7月，在完成上半年销售任务后，于文博正式提出辞职申请。9月17日，他签署了解除劳动协议；10月9日，他到泰康北京分公司报到，成为一个普通的保险推销员，他给自己定位为“保险经销商―一个他自己创造的职位”。
去年11月14日，于文博招募的第一批20名营销员开始受训。“我一直有个梦想，希望打造出一个能为行业争得荣誉的团队。”他给新团队起名为“梦之队”，把团队成员叫“伙伴”――“我们是共同创造伟大事业的伙伴。”
于文博招募的“伙伴”全是没有保险推销经验的人。对此，他的解释是：“思维模式能决定人的生存状态。传统的保险推销员既有的概念与模式，使他们不可能接受我的理想，与其改变他们，不如找没有经验的人从头培训。当我的团队有消化能力时，才会吸收有保险推销经验的人。”
于文博说他在用生命与情感来带“梦之队”。他每天早晨7：10分到公司，晚上工作到很晚。只要伙伴们有需求，他就会跟他们在一起，与他们谈心、交流。他希望，“梦之队”能全面赢得人寿保险应有的行业尊严与荣耀。在他眼中，人的尊严、工作的尊严、行业的尊严比天还大。
“梦之队”正式运作后不久，一直在挑战于文博的上苍又开始挑战他了。于文博早就选定4月20日～5月30日打个战斗月。寿险行业的战斗月通常要实现比平时翻一倍的业绩。遗憾的是，4月20日的北京已是“非典”压城。但于文博决定，战斗月按时开战。
那天下午，他请泰康总裁、北京分公司总经理给“梦之队”39个伙伴做战斗动员，提出挑战人均2万元的目标。4月21日一早，于文博就接到通知，各种超过10人的集会都不能举行。
“当时，我可以以‘非典’为借口偃旗息鼓，但我不愿这样做。”此时，于文博显露出激励大师的本色。他立刻决定用短信、电子邮件、电话等非接触手段激励他的伙伴们，给他们建立信心。“我告诉他们世界上有三种人：第一种人不相信奇迹会发生；第二种人是无动于衷地看着奇迹发生；还有一种人是让奇迹发生。我们就要做让奇迹发生的人，而且我们可以让奇迹发生。”
他敏锐地发现，SARS让人们感受到生命如此脆弱，人类在自然面前如此渺小和卑微，这正是人寿保险销售的切入点――它可以宽慰人们的精神、抵御恐惧。在于文博1万多条短信的激励下，“梦之队”成员也都提振起精神，开始在小区摆展台或进行网上销售。
在北京“非典”最肆虐的5月，“梦之队”成员的月平均收入是7000元，最高的超过了3万元。从2月初到现在，“梦之队”已经发展到有99个伙伴，成为这个行业成长最快的团队之一。其各项指标也都领先于业内平均水平：从正式开始销售至今，它的破零率（月度出单率）都是100%（按业内标准超过70％就算好团队）；破千率（收到1000元以上人员占比保费）也是100％；目前，寿险行业人均月度保费约为3000元～5000元，而“梦之队”的人均保费月月都突破1万元。
二十枚硬币
在于文博的人生中，离开颇为顺利的“仕途”，寻求自己价值的经历这已非第一次。
1992年，邓小平南巡后，于文博怀着“创造一点价值”的渴望，主动要求离开武汉冶金医学高等专科学校（现已并入武汉科技大学）的行政岗位，去了老师们都不愿去的学校三产部门――产业办，任副主任。
1994年12月，报纸上一个豆腐块大的招牌广告，将于文博带进了平安保险武汉分公司。这一年他29岁。
初进平安，培训老师告诉业务员们，人寿保险行业非常容易成功，只要能做到一日六访。于文博当时想，“每天拜访六个客户，不是大问题。我比他们年纪大，我不能做一般人，也不做二般人，我要做三般人。”于是，他规定自己一日二十访。
第一天，于文博激情昂扬地拜访了22个人；第二天拜访了十一二个；第三天便减为4个人。几乎无人理睬的境遇让他第四天没出去拜访任何一个客户。思之再三，他决定不干了。于是，他回家跟妻子说：“保险业尽管前景很好，但不太适合我，我还是回学校吧。”
然而，妻子的回答让他终生难忘――“在学校时，你总觉得舞台小，现在找到一个大舞台，你却因为太难，找借口想退回来？这是你的选择，这是你的承诺。”这几句话对他影响非常大。那天，于文博把儿子存钱的陶瓷罐摔碎了，从里面拿出20枚一分钱的硬币。第二天他接着去“扫楼”。“扫楼”前，他先把二十枚硬币放进左口袋，每成功拜访一个人，就把一枚硬币转到右口袋。
尽管有了一个明确的目标，但他依然要面对冷眼；晚上10点、11点，还没完成拜访任务时，他仍旧要与自己进行抗争。12月的武汉夜晚，寒风紧吹，好几次他都不自觉地走到家门口。“那时的人极其脆弱，不只是天冷，内心深处都很冷，我非常非常想回家。”那种情形，他至今难以忘怀。
“我太想放弃了。”每当此时，他就对自己说：“这是你的选择，这是你的承诺。这虽然不是回家的方向，但这是心的方向，是梦想的方向，是生命的方向，是追求的方向。”“激励大师”的称号，正是这样一点点磨砺出来的。
保险业每天都有很多挑战。在于文博眼中，这些挑战如同高难的游戏，“它牵引着你去战胜它。”所谓激励就是自己与自己玩的一个游戏。每当于文博完成任务，将自己的心酸与痛苦放在家门外，拖着疲惫的身体回到家，他的内心充满了骄傲――“我守住了目标，兑现了承诺。”在这期间，他也曾流过泪，“这段历程太宝贵了，它锻炼了我的意志和信念。”
无论多晚多累，回家后，于文博都要坚持写日记，总结当天的经历与体会，从太多的挫折中分析改正的方法。这是他17岁开始养成的习惯，一直坚持到现在。他将写日记作为剖析自己、提升销售智慧的工具。
在经历了无数的拒绝后，于文博在日记中把人们拒绝购买保险的原因归为4类：不相信；不需要;不适合；不急。针对每一种类型的人，他分别设计了正面突破、侧面旁敲侧击、启发，背面釜底抽薪的解决方案。
于文博做的第一单是拿2700元钱给自己买了份保险。他觉得，拿着自己的保单去推销保险更具说服力。
在于文博的保险销售生涯中，曾42次拜访过同一个客户B先生，这是他的最高纪录。那位B先生对他说了41次不，第42次终于接纳了他，而且就如同接纳一位朋友。B先生从事建筑行业，于文博每次见他，不过两三分钟，仅仅是打个招呼、握握手。见面时，他会告诉一些建筑业资讯，把《读者》上温馨的文章复印下来给他，让他对自己好一点。有时，他还会与B探讨一下业余爱好。这样的拜访让对方觉得于文博“不势利，只知道卖保险”。
天道酬勤。到平安保险两个月后，于文博提前转正；不到3个月，他便晋升为见习主任；1995年7月，又晋升为营业部经理，而后又出任区域经理、平安武汉分公司营销部副经理。从此，他的保险生涯顺风顺水。1996年11月，这位激励大师出任平安武汉分公司的培训部经理。除了培训本公司的员工外，他还培训了中国人寿和太平洋保险武汉分公司前两期的营销员与主管。
梦比路长
于文博不喜欢与他人谈论其成功的职业生涯与销售业绩，但很愿意与人分享他从艰难的寿险销售历程中“不断理清的思想、逐渐坚定的信念”。
采访伊始，他一边喝着浓咖啡，一边讲述着直接影响他保险历程的两个价值观：
一个是拿破仑的名言――“世界上有两种力量，一种是剑的力量，一种是思想的力量，最终思想的力量会战胜剑的力量”；另一个是，“认识论重于方法论”。可见他非常重视智慧的作用。
随后，他又总结了促使他成功的四个因素――成功是信仰的儿子、成功是智慧的儿子、成功是意志的儿子、成功是行动的儿子。
其中让人印象最深刻的是，于文博将人寿保险视为内在信仰的那份执著，甚至是痴迷。“在事业上，我肯定信仰人寿保险”。在他看来，人只要有人性，就应该拥有人寿保险，这是对父母、爱人、孩子负责的表现，“因为这个世界上每天都在上演悲剧，只有最聪明的人才做最坏的准备。”于文博给自己购买了600多万元的人寿保险。在他身上，你可以感觉到他坚定地信任人寿保险。
尽管“梦之队”在寿险行业已经“算不错的”，但于文博坦言，“现在的团队跟我的理想差距甚远。”差距主要在人员结构上。于文博认为，如果中国的寿险从业者还是一批找不到工作、生计有困难的人来做，就没有办法提升这个行业的形象与尊严。他一直想吸引社会主流人才进入寿险行业，但至今他也没有说动多少主流人才加盟“梦之队”。
于文博要求“梦之队”的成员要服务于家庭年收入20万元以上的客户，他自己则定位于个人年收入50万元以上的中高端客户。“我不会看他们的保费有多少，我要看保费的来源。”由于受社会背景的限制，“梦之队”的人目前难以接触到中高端客户。
人寿保险团队管理篇（11）
9月20日，河南保协组织的新闻媒体走进河南保险业之焦作站 ，魏爱青的名字被焦作市保险行业协会多次提起，她从事保险业14载，工作业绩可圈可点，因为敬业和坚持，打拼出了属于自己的一片天。
2002年4月，魏爱青进入中国人寿焦作支公司，历任业务主任、组经理、高级组经理，现任中站拓展团队许衡农网负责人，职级处经理。入司以来，她带领的农网团队连续8年被评为四星级农服部优秀团队，个人连续5年被评为市保险行业协会诚信标兵。目前团队人力72人，累计服务客户已达1000多名，个人业绩在公司一直名列前茅，所获荣誉不计其数。从业14年来，她爱好学习，追求进步，浑身上下充满了令人振奋和上进的正能量，她用一颗热忱的心对待团队，让属员敬佩，用最好的服务对待客户，让客户感动。
“梅花香自苦寒来”，魏爱青的成功并非一蹴而就，离不开平日的用心，努力和默默付出。
专业细节决定成败
对客户而言，魏爱青是一位专业的保险顾问，是无话不谈的朋友。她做到将客户层次进行划分，根据缴费能力给客户提供不一样的贴心服务。比如，一般的客户提供生日提醒问候，中高端客户送上鲜花，礼品等，重要的客户还会在重要的节日送上“山西小米，温县山药，回族牛肉”，旅游回来会给客户捎带惊喜的纪念品….一次次的付出让魏爱青收获了很多意外的惊喜。因为比别人用心多一点，付出多一点，勤奋多一点，所以她比很多人收获很多。有句话说“优秀的人并不可怕，可怕的是优秀的人比我们更努力！”。正是她的努力和用心，被省公司95519评为特约服务员，4年前通过95519了解到一位赵女士咨询想办理车辆保险，经过面见和了解，这位客户非常有保险意识，并且经济实力强。了解到这样的情况后，每年春节，魏爱青都用心准备面见礼，年年不落，终于感动了客户，截止目前，这个客户已5次在魏主管这里购买保险，并2次做转介绍，累计签单保费52万，用心的付出终将换得丰厚的回报。
如今的魏爱青已是一位专业的保险顾问，团队优秀主管，兼职讲师，焦作市兼职讲师团团长，并且通过自己的努力，已顺利拿到大专文凭，同时，她还积极向党组织靠拢，2012年成为一名光荣的共产党员。在平日的分享中，虽然她得到了很多，但是她并没有停下脚步，并没有自满，而是用更好的心态，更多的付出，更专业的知识，更强的荣誉感，更多的感恩之心面对充满希望的每一天！
“ 保险”融入我心
为了团队的目标，团队的荣誉，魏爱青主管总是勇于担当，敢于亮剑，敢于要目标，敢于要任务。她总是冲锋在前，从不低头，敢于拼搏，视团队的荣誉为生命。她把自己有限的生命都用在寿险事业上，已经把“保险”二字深深融入自己的血液里，自己生病做手术三天就来公司上班，她说放不下团队，放不下工作；自己的老母亲生病让自己的爱人替自己照顾，儿子婚房的装修，家具的置备她都无暇顾及，她总是太忙，太忙…..记得快到儿子结婚的日子，约见亲家说儿女婚事，恰巧赶上业务阶段冲刺，公司还差20000多保费就达成目标，紧要关头，她想起一个可能给自己签单的客户，于是决然推掉了和亲家面见的约定，找到客户，用真诚感动了客户，顺利签单，为公司做出了贡献。事后，她的亲家说：“俺亲家真是工作狂！啥事都没工作重要！”魏爱青诙谐地说：“这还不是为了多挣钱，你闺女过门后过得更好吗？”说完，两亲家哈哈大笑起来…..
魏爱青的学习能力、钻研能力同样令人赞叹，她在每次公司推出新产品的时候，总是发现产品的亮点和特色，找出不同客户的需求点并根据不同的客户层、不同需求开发相应的话术，通俗易懂，贴近生活，很接地气，伙伴们都开玩笑说她的脑筋非平常人，是神人，是飞人。殊不知她是一门心思在做保险。今年的2月25日，魏爱青代表焦作公司被网络媒体“大河网”邀请到现场做面对面的专访，更让中国人寿的品牌走进千家万户，不仅提升了公司的形象，还打造了个人的品牌名片。
爱岗敬业薪火相传
