人事管理工作流程大全11篇

人事管理工作流程篇（1）

目前，许多高校响应网络时展要求，开始重视人事管理信息化的发展，也投入了一定的人力和物力。但是，大多数高校管理层对优化管理业务流程仍然缺乏全面的认识和正确的定位，在信息化过程中未能切实结合本校实际情况，具有一定的盲目性。一方面，高校管理层对优化人事管理业务流程的目的不清楚、目标不明确，对优化人事管理的重要性和紧迫性认识不足，缺乏主动性。另一方面，优化高校人事管理需要大量的资金投入，资金匮乏是制约着人事管理业务流程发展的重要因素，是摆在每个高校领导面前的现实问题。

（二）高校人事管理的各职能部门“各自为营，互不共享”

高校的人事管理工作涉及的有关业务科室和职能部门很多，每个职能部门建立自己的一套人事事务管理系统，需要对每个数据进行逐一录入和校对，要经常对各种人事信息进行登记和统计，分别掌握着全校教职工的某一部分信息，各自为营，数据和信息不能相互共享，大大增加了工作量和人力成本，从而导致工作效率低下，工作量大，人事信息不统一、重复劳动等问题，使得职工信息与业务流程和应用相互脱节的现象。

（三）高校人事管理系统缺乏规范有效管理

近几年，随着网络信息时代的到来，我国高校也开始优化人事管理系统，但仍然处于摸索和完善阶段。大多数高校并没有及时制定与人事管理信息化建设相适应的科学管理制度规范，人事部门对于二级院系的管理未能跟上信息化的要求，仍然沿用传统的人事管理制度，使得二级院系在配合人事部门进行的工作中存在很大的人为性和随意性，加重了人事部门信息化管理工作的难度。（四）高校人事管理工作人员身兼数职“门门通，门门松”由于近几年国家鼓励高校扩大招生，大多数高校都出现师资匮乏的情况。高校人事管理工作本身具有涉及面广、信息量大、管理内容多、时效要求强、信息关联度高等特点，再加上人员配备不够，导致有些教师身兼数职，既要做好教书育人、学生日常工作又要担负学校管理工作，身兼数职往往力不从心，什么都会做但什么都不精通，同样的工作几个人轮流做，使得所有工作都经常出现差错和纰漏，影响了高校的人事管理工作。

二、优化高校人事管理业务流程的必要性

（一）优化高校人事管理业务流程可以为高校改革发展提供决策依据

系统的高校人事管理资料能全面、准确、及时的提供教职工的基本资料、科研成绩、教学情况，根据教职工的能力分配相应的工作，合理配置师资力量，大大提高了工作效率，节省了人力资源成本，为高校改革发展提供了决策依据。

（二）优化高校人事管理业务流程可以提高人事管理的工作效率

传统的人事管理方法工作繁琐、复杂、人员流动性大、出错率高、查找难，给高校人事管理工作带来了很多麻烦，使得工作效率低下，人力成本高。优化后的人事管理业务流程不仅能能使部分人员从繁杂、琐碎的工作中解脱出来，还能将更多的人员投入到学校建设的其他方面，实施了人力资源的合理配备，提高了工作效率。

（三）优化高校人事管理业务流程可以实现资源共享，使信息资源利用最大化

信息化高校人事管理模式能够清楚的了解学校当前的师资配置情况，学校资源的使用情况，教职工的工作情况和科研成果情况等，所以要摆脱传统的“各自为营，互不共享”的局面，整合信息实现资源共享，使信息资源利用最大化，降低人力资源成本。

（四）提高管理人员自身素质和业务能力

高校人事管理人员是组成人事系统的核心力量，负责配合各部门认真做好全校职工的信息采集工作，承担院系教职工的信息更新维护工作，利用人事信息对全校教职工的信息数据进行多维度分析，提供学校教师的分配结构，为领导科学决策提供数据依据。所以管理人员应具备优秀的组织和领导能力，定期参加管理培训，提高自身素质和提升业务能力，还要从思想上高度重视高校人事管理工作的重要性，为本校的发展提供准确的数据信息。

三、高校人事管理业务流程优化的方法

高校人事管理按照岗位性质的不同可以分为三大类：一类是教师岗位，一类是管理岗位，一类是教学辅岗位。其中教师岗位和管理岗位处于核心的位置，是实现高校人事管理业务流程的主要途径。

（一）教师岗位业务流程的优化

通过加大对高校教师科研扶持的力度，改善研究的氛围，使专业教师能够选择研究自己感兴趣的学术课题，调动教师科研的积极性和主动性，得出更有创造性的研究成果。人事管理部门要及时了解本校教师的数量和质量情况，根据学科专业的需要及时补充适合教学工作的实用性人才，注入新的血液和力量。

（二）管理岗位业务流程的优化

人事管理工作主要包括招聘流程、工资管理流程、培训流程、保险办理流程、入职和离职流程等，现在我国高校人事管理实现的是校级、院系两头的管理体制，从整体来看，管理岗位是合理的，但从组织机构来看存在多头管理的问题，所以高校人事管理应该合并类同部门，统一信息管理，重新组织人员结构，形成高效的人员利用率，为学校日常管理工作和教师工作提供方便，并提高服务水平。

（三）教学辅岗位业务流程的优化

教学辅岗位为教师教学岗位和管理岗位提供服务，为全校学生和教职工提供基础的生活、学习和工作保障。通过建立网络信息化办公流程，引进先进的服务理念，提高辅岗位人员的专业素质和业务能力，来优化教学辅岗位的工作流程，为推动高校和谐发展提供后勤保障。

人事管理工作流程篇（2）

所谓业务流程再造(BusinessProcessRe－engineering，缩写为BPR)，也称业务流程重组，是于20世纪80年代末90年代初出现的，强调企业组织形式以“流程导向”替代原有的“职能导向”，指“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革”［3］，是对企业经营管理提出的全新思路。企业改革中业务流程再造也称为企业流程再造，是指由组织过程重新出发，从根本上思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代资讯科技，将人力及工作过程彻底改变和重新架构组织内各部分之间关系的过程。它是将20世纪80年代以来出现的各种再造、重塑等思路和方法，与资讯技术结合起来的一种改革方式。哈默和钱皮强调，企业流程再造应该包括四个要素:根本(Fundamental)、彻底(Radical)、显著(Dramatic)和流程(Process)。哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当•期密的劳动分工思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤。他们认为目前也应围绕这样的理念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。但他们主张重建，它“意味着通过非连续性的思考，彻底从头开始”。他们提出业务流程再造的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同的部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。他们认为全新的工作流程和组织结构会在绩效上产生量的飞跃。这一论点在私人部门已经得到证实，它的影响也已波及到政府部门。他们指出，业务流程再造的特性有:强调团队合作;在组织中降低决策的层级;关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程;强调顾客满意;使用业绩改进的量度手段;对企业的价值观进行改造;高层管理者的推动［4］。

业务流程再造作为一种重新设计工作方式、工作流程的思想，具有普遍意义。美国的许多大企业都不同程度地进行了业务流程再造，其中一些主要方法有:合并相关工作或工作组;工作流程的各个步骤按其自然顺序进行;根据同一业务在不同工作中的地位设置不同的工作方式;模糊组织界线。近年来，业务流程再造的理论架构及其改革思路也被运用于“新公共管理”改革或“政府再造”的战略和战术中。美国著名公共管理学者詹姆斯•W．费斯勒和唐纳德•F．凯特尔在《行政过程的政治》一书中认为，“新公共管理”改革的三个典型特征之一就是流程的“重建”，即试图通过对组织流程的激进变革来寻求更高的组织效率［5］。劳伦斯•R．琼斯和弗雷德•汤普森在《面向21世纪的公共管理体制改革》一书中提出的新公共管理改革战略中，流程“重建”也是五个战略之一，其核心思想就是要改变而非固定现有的流程，以过程而非职能为基础进行组织设计，并确定其在组织图中的适当位置，以改善服务质量为焦点，减少循环时间和成本［6］。

二社区事务流程再造的内涵及其核心

流程再造的理论架构及改革思路不仅可以引入政府体制改革中，也可以引入社区体制改革中。根据业务流程再造的核心思想和成功经验，结合当前我国社区管理体制面临的问题，将其运用到社区管理体制改革之中是比较恰当的。社区事务，也称社区业务，是指将人、财、物用于生产满足社区居民需求的产品和服务。社区业务流程，通俗地讲，是指社区业务的运行过程和运行机制，也指社区业务运行的内在机理，是业务、职能、组织、制度之间的关系结构。职能影响流程数量，职能分散(重叠)则流程多(杂)，职能整合则流程精简;业务决定职能，业务零碎导致职能分散甚至重叠，业务集成则促进职能整合;组织影响流程长度，纵向组织带来流程环节多，横向组织带来流程环节少;制度保障流程运行，有效的制度带来流程畅通，无效的制度或制度缺失会使流程梗阻。根据业务、职能、组织、制度间结构关系的不同，社区业务流程可分为两类:一是零碎式流程(或职能式流程)，它是指业务零碎、职能交叉、运行分割的单向性流程，是以政府职能为中心、按照纵向运作、各自为政、横向间不协调的单一性流程;二是集成式流程，它是指业务综合、职能整合、运行协调的整体性流程，是以事务的分类为基础，打破部门界限的综合性流程［7］。社区事务流程再造，也称社区业务流程再造(简称社区流程再造)，是指社区业务的运作从零碎式流程向集成式流程、从职能导向向流程导向转变的过程，具体是指改变职能部门纵向运作、横向不协作和条块分割的流程，构建任务集成、人员整合、流程简化、协作共事的综合管理和服务流程。零碎式流程与部门垄断制(指政府部门垄断社区管理和服务的过程和制度)是相互依存的，部门垄断制通过零碎式流程来维持其生存、发展、运转，零碎式流程适应部门垄断制的需要，要改变部门垄断制，一个“灵活的战略”就是改变零碎式流程。因此，再造社区业务流程，是使部门垄断制丧失运转基础与生存条件，构建社区分类管理的基本途径。社区事务流程再造的核心是合理分类社区事务，一般将社区事务分为两部分，共十类。一是与社区专干(政府购岗的社区工作者)密切的社区事务，包括5类:人口房屋基本信息采集录入事务;出租屋安全检查及重点人群监管事务;资格确认、审核和发放事务(各类保障金、补贴金、小额贷款等优惠政策及办证等);技术事务(残疾人康复、育龄妇女服务、养老服务、技能培训等);路面巡逻事务(保洁、保绿、保安、保秩序)。二是与居委会成员密切的社区事务，包括5类:社会救助事务(临时救济、社区募捐等);民间调节事务;民间组织发展事务;民主自治事务［8］。前5类事务是本文讨论的重点。

三流程再造视角下社区体制创新案例

1．江汉区及其社区管理的禀赋结构

武汉市江汉区地处长江和汉江交汇处，是武汉市最繁华的中心城区，国土面积33．43平方公里，辖13条行政街道、116个社区。第六次人口普查统计显示，该区有常住人口68．35万。江汉区作为2000年全国推进城市社区建设的26个国家试验区之一，在划分新型的社区规模范围、建立新型的社区组织架构、创设新型的社区管理体制、构建完善的社区服务体系等方面取得了显著成效，尤其为下沉政府管理职能而在社区设立社区工作专干的做法，在全国更是首创，形成了社区建设“重心下移、政社互动”的“江汉模式”。江汉区对政府财政购岗、职能部门下派到社区从事社区服务和社区协管的各种社区工作者统称为“社区专干”，俗称“员”。2007年以前社区专干主要包括计生专干、社保专干、低保专干、外来人口协管员、城管协管员、安保队员、自行车巡逻员和网格化监督员八类，2007年以后又陆续增加了专干、残疾人协理员、医保协理员等社区专干。为便于分析，本文只将2007年以前设立并延续到现在的计生专干、社保专干、低保专干、流动人口协管员、城管协管员、安保队员、自行车巡逻员和网格监督员“员”作为分析对象，社区居委会成员暂不在分析之列。2008年改革前，“社区专干”的禀赋结构如下:全区由区政府买单和街道招聘的“员”2984人;其中，流动人口协管员286人，城管协管员431人，安保队员1048人，自行车巡逻员684人，计生专干116人，社保专干140人，低保专干129人，网格监督员150人，他们共同承担着政府下移到社区的职能。

2．江汉区传统社区管理的特点和弊端

“社区专干”工作机制的建立，曾对该区社区建设的健康发展起到了积极作用，解决了单位制解体带来的城市基层社会管理真空和公共服务缺失的问题，在全国产生了极大反响。但随着政府工作职能社区化和社区建设的深化，改革初期形成的社区管理体制和运行机制日趋显现出与新形势不相适应的弊端。其主要表现有:一是在体制上，存在社区自治组织政府化和社区工作行政化的倾向，社区承担了许多行政管理事务，影响了其自治功能的发挥。二是在效能上，存在机制不适应、信息采集重复、失真、不能共享、路面协管重复劳动、效率低下、管理与协管不分、社区管理负担加重等问题。三是在资源配置上，各职能部门都要配专干，社区人员极度膨胀，政府财政负担加大，社区办公设施严重不足，专干忙闲不均现象严重。四是在管理和服务机制上，存在相同职能分散、不同职能混合、管干不分、综合执法协调难、“社区专干”多头管理、管理服务效能偏低等问题。以上问题和弊端，如果从社区事务流程的角度看，其特点和问题主要体现在以下几方面:

(1)传统的社区事务流程特点

新一轮社区体制改革以前，江汉区的社区事务流程呈现出以下特点。第一，以条条管理为中心，而不是以事务分类为中心设计流程。传统的社区事务流程主要是根据不同的政府职能，按条条设计不同的流程，而没有按照事务分类来设计流程，很难形成“一条龙”工作小组，协作完成同一性质的事务。第二，以便于部门垂直管理，而不是方便居民设计流程。政府职能部门为方便垂直管理，在街道、社区层面都设有自己的对口部门和人员，彼此之间很难沟通和协作;而社区居民具有多重身份，一个居民或家庭可能同时是各个职能部门的管理和服务对象，居民要不间断地配合工作人员的工作，就不免会多次受到打扰。第三，任务简单，操作环节多。一件社区事务本身比较简单，但由于事务流程是根据条条职能和便于政府管理设计的，导致每一件事务涉及的管理层级众多，操作环节繁杂。

(2)传统业务流程产生的主要问题

传统的社区业务流程相应地带来了以下问题和弊端。第一，分工太细，流程复杂。工作人员在日常工作中，职责分工太细，本是一个事务流程就可完成的任务，却人为地将其断开，分为多个流程。以信息采集为例，共有12条信息采集流程，涉及区级层面的8个职能部门，街道层面的5个科室、所、站和社区层面的“员”。第二，岗位分散，资源浪费。本是一个社区事务岗位，由于是政府垂直条条运行，横向不协作，缺乏综合协调和相互沟通，将同一社区事务分散到了多个工作岗位，致使很多工作重复，造成人力资源浪费。第三，操作环节多，效率低下。传统的“员”工作分为12个工作流程，每一个工作流程一般涉及3－5个工作层级、4－8个工作环节，众多的操作环节和业务交叉，导致工作效率低下。

3．江汉区社区业务流程再造的实践

针对社区管理和服务体制中出现的问题，江汉区从社区业务流程呈现的弊端着手，以社区业务流程再造的视角切入，从2008年起全面推进了新一轮的社区管理体制改革。

(1)社区业务流程再造的原则第一，以人为本、服务居民原则。政府职能部门和工作人员要从居民的实际需求出发，调整管理模式、工作方式，方便服务居民，而不是方便政府管理。第二，相同事务合并、简化流程原则。将相同和相似的社区事务合并，摒弃传统的按条条设计的繁杂流程，按照社区事务，简化流程。第三，相同岗位合并、人员整合原则。按照事务设岗，将相同事务岗位合并，原有工作人员分类整合，归并到相应的社区事务小组，协同开展工作。第四，相同环节合并、效能优先原则。将相同环节合并，删除不必要和不合理的环节，以高效和便民为导向，重新设计社区事务流程和操作环节。

人事管理工作流程篇（3）

关键词 人事管理系统；工作流技术；应用

中图分类号TP31 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）61-0170-01

1 工作流技术概述

1.1 基本概念

工作流的定义是：一种自动化的工作流程；在这整个或者部分过程中，文档、信息或者任务将根据一系列过程规则，在不同的执行者之间传递与执行。工作流定义元模型如图1所示。

1.2 工作流的特点及应用价值

现代工作流技术的主要特点从下几个方面体现。第一个是计算机管理。工作流管理是由计算机管理的企业业务流程，而不是手工管理的流程，也不是部分步骤由计算机来完成的计算机应用。第二个是自动流转：流程实现任务及任务信息在流程参与人之间自动流转，无需手工指派任务。第三个是流程有显式或隐式的计算机定义：定义明确描述了流程在计算机上执行所需要的一切信息。在信息化普遍应用的今天，工作流技术在办公室环境得到广泛应用。它的应用价值主要体现在以下三方面。其中之一是协助执行涉及多人（多个部门）相关任务的工作。工作流技术强大的交互能力，可很方便的将业务涉及的人员纳入流程执行过程。之二是作为企业应用集成（Enterprise Application Integration，EAI）的平台。具有扩展性的工作流管理系统能方便的结合企业的专门业务应用，具备整合企业应用于统一平台的能力。最后是嵌入式工作流引擎。工作流引擎能够作为一个独立的模块嵌入到企业的专门应用中，提升应用的交互性、扩展性。同时也改善了系统的可维护性。引入工作流管理技术的优势表现在：1）提高运转效率。业务流程在“自动化运行”过程中会暴露出一些不必要的步骤；2）较好的流程控制。这使得工作薪酬的执行标准统一、公平和跟踪审计成为可能；3）改进客户服务。流程的一致性控制，提高对客户响应的可预见性；4）方便企业业务流程重组，使企业变得灵活，增强应对风险的能力；5）促进业务改进。专注于流程的业务趋向于流畅和简单。

2 工作流技术在人事管理系统中的应用

高职院校人事管理对象为：教职员工。

高职院校的人事关系主要有：师资关系、劳资关系。其中，师资关系涉及到：师资队伍建设；学术带头人和中青年学科梯队的选拔、培养、引进和各类高级专家的申报及管理；青年教师培训、拟定师资国内外培养计划并组织实施；教师岗位聘任、聘后管理、考核；拟定公派出国人员的计划、选拔、派出、联系和回归出国人员及家属节假日慰问等工作；各类高级专家学者的聘任及管理；组织晋职外语考试，职称评聘；收集提供师资信息、统计等有关资料、教师业务档案管理等。主要涉及的管理信息有专家基本信息、教师培训信息、外聘专家信息以及引进的人才和流失的人才的基本情况。劳资关系涉及到的有：工资基金计划编制，工资总额异动申报及临时工工资计划拟订，校内分配制度改革的工资调整，劳动工资问题调研；工资数据库及工资档案建立，劳动工资类报表，基金各项支出统计；办理调进调出人员工资关系及审查标准；教职工工龄核定；负责办理离退休费及有关离退休、退职手续；负责保险的建立与管理，遗属补助，工伤、残鉴定工作；工人培训等。由于单位机构众多，人员数量庞大，人员结构复杂，高职院校人事管理成为提高单位运行效率的关键。高职院校人员结构相对比较稳定，人员流动性不大，这种情况使得高职院校的人事管理内容和流程相对稳定，高职院校网络环境较好，目前的高职院校基本都已建有校园网络，对系统的网络限制几乎没有，可以用比较固定的工作流模型来设计人事管理系统。

3 结论

高职类院校教职员工的分类，高职院校人员众多，且结构复杂。理清高职院校的人员结构，合理分类是实现人事管理系统的必要条件。本文通过与某高校人事部门的沟通和探讨，阐述了工作流技术在人事管理系统方面的应用。

参考文献

人事管理工作流程篇（4）

（一）指导思想：坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕推进新农村建设、构建和谐社会这个主题，以提高村民自治水平为目标，以公开透明、便民利民、廉政勤政为基本要求，以规范村级事务决策和管理为重点，通过健全制度、统一流程、规范操作、民主公开，进一步完善和落实民主选举、民主决策、民主管理、民主监督机制，着力打造“阳光村务工程”，切实解决村级事务管理中出现的突出矛盾和问题，加强农村党风廉政建设，促进农村改革发展稳定。

（二）工作目标：一是村级事务管理制度健全、工作程序设计科学，便于干部执行操作和群众全程监督；二是严格按制度和程序办事，村级事务管理规范有序，农民群众的知情权、决策权、管理权和监督权得到切实保障；三是农村党员、干部按制度规定办事，违纪违法现象明显减少，损害群众利益的突出问题得到解决；四是广大农民群众积极有序参与村级事务管理，主体作用得到充分发挥，农村基层民主建设进一步加强。

二、村级事务流程化管理的重点和主要内容

（一）全面推行“四议两公开”工作机制。坚持把完善和落实村级重大事项“四议两公开”工作机制作为开展村级事务流程化管理工作的核心内容。凡是涉及农民群众利益的村级重大事项都必须在村党组织领导下，按照村党组织提议、村“两委”会商议、党员议事会或党员大会审议、村民代表会议或村民会议决议，以及决议公开、实施结果公开的程序进行决策和管理。同时要注意抓好议事决策前广泛征求意见，议事决策中充分发扬民主，议事决策后及时进行公开三个环节，确保村级重大事项科学决策，符合农民群众的意愿。

（二）规范重点村级事务管理流程。坚持把农民群众关注的经常性村级重要事务作为流程化管理的重点内容。主要包括5类22项，即：村党组织“两推一选”、村委会换届选举、“四议两公开”、村集体“三资”服务、林木采伐、林地征占用、村务公开、计划生育、“一事一议”财政奖补项目建设、新型农村养老保险、新型农村合作医疗、宅基地申报、粮补资金发放、带病回乡退伍军人生活补助、社会救济、农村低保、五保供养等事项。村级事务流程化管理不能包揽所有村级事务，不能取代村委会的职能，不能代替村民依法开展自治活动。法律规定必须由村民会议讨论通过的事项，按有关法律规定执行。

三、加强村级事务流程化管理工作的方法和要求

（一）认真调研，确定事务内容。县“阳光村务工程”建设领导小组办公室会同县直有关部门，依据国家法律法规和党的农村政策，认真梳理纳入流程化管理的22项重点村级事务的办理程序，明确每个环节的相关要求，以流程图形式加以固定，用于指导镇、村开展工作。

各镇要按照本实施意见精神，结合实际，可增加如财务审批等流程化管理项目，确定本镇村级事务流程化管理的内容。

（二）注重宣传，确保群众知晓。镇依据县提供的项目流程图，结合实际统一制作重点村级事务管理流程图，分发到各村并上墙公示，对其他经常性村级事务要印制流程图宣传手册，保证村干部、村民小组组长和村民代表做到人手一册，确保群众知晓流程化管理的内容和各类事项的办事程序。

（三）狠抓落实，坚持规范执行。村“两委”要严格按照流程图规定的程序进行操作。村监督组织负责监督流程化管理执行情况，对违反流程化管理的，要及时提醒并督促纠正。

四、加强对开展村级事务流程化管理工作的组织领导

人事管理工作流程篇（5）

【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2013）23-0049-02

一 前言

业务流程再造是对业务流程进行彻底的重建以及根本性的思考，其主要目的是大幅改善质量、成本、速度以及服务等方面，使企业或学校最大限度地适应内、外部环境的变化来改善高职院校人事管理流程的最优化执行。根据多年的高职院校人事管理经验和理论使得高校的人事管理和教学管理处于分离的状况局面，并且随着网络化管理的深入，这种局面越来越突出，成了摆在高校人事管理部门亟须解决的问题。从这个问题中我们应清楚地认识到高校人事管理的手段要随着现时代的人事特征来适应这一变化。因此，高职院校人事管理部门要抓住这个机遇，进行重新的审视和改善教学管理，建立一个全方位的认识管理流程再造，进而提高高职院校人事部门的管理能力和优化认识管理流程的再造。

二 业务流程再造的基本思想

高职院校的人事管理流程再造是高校人事管理的核心部分，如果要彻底解决以往在结构上遗留下来的人事管理弊病，那么高校人事管理部门必须要通过提高高校教师的思想认识深度、组织制度的变通、倡导高校教师要用现金的理念来指导，促使高职院校人事部门快速的适应学校人事的发展趋势，让高职院校人事管理流程再造有充分的发挥平台。

1.再造观念

从组织机构方面来讲，扁平化的流程型组织机构为今后的发展趋势。以往的组织机构均是由不同的职能部门所构成，各个部门所负责的主要是整体工作中的部分工作，高职院校人事管理的任务是由高校教师（专业技能人才）在学校相关职能部门的指导下完成本职工作，各职能部门的专业技能教师被职能部门不断分层，最终形成了一个“金字塔”形状的组织结构。这种组织结构很容易忽略专业职能人才的感受，只是被职能部门所代替。因此，高职院校人事部门在管理上非常地被动和接受化。而高职院校人事管理流程的再造可以很好地改善“金字塔”组织结构现状，高校人事管理流程再造主要关注职能部门下的员工的分工与职能上的划分。这种管理方式打破了传统的管理方式，构建了一种新兴的人事管理方式，这对高校人事管理流程再造注入了新的血液和营养。高职院校人事管理流程不仅从思想观念上发生了变化，还从人事管理结构和手段上着手优化，从而构建出一个适应高职院校人事管理的方法和手段。

2.流程观念

业务流程再造是通过一种改进组织建立在信息技术为基准上的一种手段，迫使传统的劳动分工在思想理论界上实现一次重大的改革。业务流程再造是在“流程导向”和“职能导向”双重轨迹下构建新的流程再造体系，这为高职院校人事管理部门提供了一种全新的管理理念和管理方式。这在本质上已经超越了传统的劳动分工和僵硬的人事管理方式，无论在时间和空间上都出色地完成了高职院校人事管理流程的再造。我们要准确理解流程再造，首先要认识到人事管理流程是在人事管理过程和事件发展的过程中逐渐完成的，该事件的先后顺序上的流动构成了高校人事管理方法上的飞跃。其次，高职院校人事管理流程再造使事件变化过程中高校人事管理逻辑上发生了质的飞跃。流程观念可以为高校人事管理工作者提供全方位的人事管理方法，不仅在理论上可以指导高校院校人事管理部门，而且还可以在实践中关注高职人事管理制度的反馈。高校人事管理部门通过业务流程再造逻辑来反思高校人事管理流程再造的构建体系。

三 高职院校人事管理流程再造总体框架的构建途径

高职院校人事管理部门的职责设定及职能分工情况为：人事处设置有处长办公室、人事调配科、人才办公室、师资管理科和工资福利保险科。

各个部门的职责如下：（1）人事调配科：负责引进招聘人才、落实待遇；负责管理高校教职工家属的落户问题；不断修改高校各职能管理的工作方法和工作机制；负责高校教职工基本信息的收集和整理；给高校在职员工办理相关手续；定期为高校员工进行相关的培训和技能的提高讲座等。（2）人才办公室：负责与市局人事相关部门协调和落实高校人事管理的人事变动或制度适合高校人才引进的政策和福利；及时与教学部门探讨人才引进的类型或适合引进哪些方面的人才储备；负责人才工程计划的培养、申报、服务工作和日常管理；负责人才计划的落实实施；负责为高层次人才提供服务等。（3）师资管理科：负责审核及起草师资工作的有关文件；负责专业技术职务的评聘；负责指导师资基础工作建设；负责评审及推选校内荣誉称号；负责考核及管理学院年度履职情况；负责管理、审核和申报各类奖励；教职工继续教育、培训等。（4）工资福利保险科：负责调整及拟定劳动工资计划；负责学校福利、保险和工作等规定的起草；根据市局有关部门工资政策，再与高校政策结合出台相应的方案；为高校教职工创收和实现高校知识向社会转移经济效益；为高职院校职工办理相关的福利政策，为高校在职员工改善生活提供后勤保障。

高职院校人事管理职责的明确及梳理，其主要目的是将人事管理综合流程加以归纳。对于高职院校的人事业务流程再造，应当从人力资源发展战略及规划的制定着手。人力资源的发展战略及其规划，是对学校人事管理最终结果和全局的设想及策略，应当切实按照学校的定位和发展目标，来确定所需重点发展的特色学科、优势学科，与此同时，要将人力资源发展战略和人力资源规划制定出来，并且兼顾考虑服务、管理等方面的需求，以服务、科研和教学的协调发展为基本目标，深入研究人事管理的动态，进而作出相应的决策。决策出来后，就可以开展人力资源管理活动，人事管理活动便进入到了全过程管理时期。因高校属于一个人工系统，而且是有着较强复杂性、开放性的系统，因而不可能在社会上孤立存在。人事管理就无法避免地会受到来自于内外部因素的影响，这便需要找出人事管理流程再造的关键点和核心流程，即岗位管理。高职院校应当将“以人为本”的指导思想加以确立，把教职工尤其是教师放在首要地位，高校人事管理部门要不断提高为高校教师服务的能力，加强高校教师科学研究，不断提高科研为社会服务的意识，在公平合理的晋升空间引进竞争机制，从而最大化地调配高校教职员工。要加强高校教职员工考核标准，建立高校教师学生评价体系和教师评价领导体系，从而构建出高职院校人事管理真正的适应高校，使高校教师充分发挥自己的特长和优势。在此基础上，高职院校的行政管理机构与学术管理机构才能积极配合起来，将人力资源的规划工作做好，并且围绕岗位构建良好的晋升竞争机制，对薪酬体系和绩效考评体系合理地加以设计，为人才发展创造优质的环境。

四 结束语

总而言之，在高职院校的人事管理中，业务流程再造的研究仍处在探究阶段，鉴于人事管理的重要性，高职院校应当对人事管理流程再造提起高度的重视，不断加大研究力度，加快实践步伐，从而推动中国高职教育的蓬勃发展。

人事管理工作流程篇（6）

在流动人员大幅增多的同时，他们对于档案管理的重要性也没有足够的认识，很多人认为档案在求职的过程中可有可无，并且他们也不清楚档案对于自身未来的发展有什么作用。同时，很多流动人员的档案在他们实际工作中也难以发挥出实际的作用，这也间接的使人们忽视了对档案管理重要性的认识。与此同时，档案管理在党政机关、政府部门以及国有企业中的管理制度和其他私营企业以及一些商业企业中的差异也相对较大。对于很多私营企业来说，档案管理已经不能够准确的评判他们对于人才的标准。因此，也对于档案管理工作也没有足够的重视，这也就直接影响了档案管理的标准化和专业化，流动人口的档案管理也受到了很大的阻碍。

1.2档案管理职能中存在的问题

我国的档案管理制度也相对不够健全，很多单位在进行档案管理过程中没有统一的规范标准，并且在政策方面对档案管理上也没有直接的管理政策，大多部门对于档案管理也没有足够的认识。人力资源和社会保障部门虽然承担着流动人口的人力资源配制工作，但是对于档案管理的要求也没有形成具体的工作内容。因此，流动人员的档案管理也难以形成统一的管理机制。在人口流动的过程中，档案的流动已经难以达到人口流动发展的需求，从这方面内容来看，我国还需要更好的建立起相应的档案管理机制，这样才能够发挥出档案管理的作用，从而为我国的流动人口档案管理工作提供可靠的基础。

2、提高流动人员人事档案管理的几点措施

面对目前流动人员认识档案管理中存在的问题，我们需要更好的加强对流动人员档案的管理，这样才能够保证为我国社会的发展提供更多更好的人力资源，同时，我国政府和各个部门也要加强对流动人员认识档案管理重要性的认识，并且逐步的建立起流动人员人事档案管理的相关制度，从根本上解决人力资源档案管理中存在的问题，这对于人事资源档案管理的发展也将有着重要的意义。笔者通过多年的档案管理工作经验总结了以下几点内容以供参考。

2.1形成共识，促进发展

在我们对流动人员的档案管理工作的研究中可以看出，流动人员档案管理工作中流动人员人事档案的传递中存在的问题很多，尤其是在各个省区之间，档案传递的数量较大，并且传递过程中存在的问题也较多。因此，在整个过程中档案管理也存在着很多问题，政策和实际操作中的很多工作都不能够保证一致。建议由国家人力资源和社会保障部相关部门牵头，规范全国各省区之间的有关档案转递方面的要求，通过加强对人事档案流转过程的管理来规范、引导人才流动，使人事档案价值得以体现。

2.2实现档案材料收集、归档和鉴别的规范化

流动人员人事档案管理质量的提高，重要一条就是要及时收集和补充档案材料，而材料收集、归档、鉴别是否规划化将直接影响进档材料的质量，对收集到的档案材料，从手续是否完备，内容是否准确、精炼等方面进行认真细致的鉴别，对于不符合要求的及时退回，限期纠正再归档，对于不属归档范围的材料，及时退给有关单位，做到不散失、不积压。

2.3由于西北地区经济发展的现状不同，对于规范西部地区流动人员人事档案管理区别对待，不搞一刀切。

2.4分类归口管理

根据《中华人民共和国档案法》。《流动人员人事档案管理暂行规定》，流动人员人事档案管理遵循集中统一、归口管理原则。因此，流动人员人事档案管理机构为县以上党委组织部门和政府人事行政部门所属的人才流动服务机构，目前档案多头管理问题比较突出，档案服务水平参差不齐。很难对流动人员的档案管理有个统筹统一的标准，要提高流动人员人事档案管理水平，就需要首先解决档案管理的问题。

2.5人事档案既是一项服务的工作，又是一项机要性工作

人事档案工作不同于一般的服务工作，它是一项保密性工作，人事档案工作属于机要部门，人事档案是自然形成的，很多材料不可复制，具有原始性，所以十分强调安全。为此，要提高流动人员人事档案管理的社会化水平，就要在机构设置、人员安排、经费保障、档案库房建设等方面有明确的界定，从制度上、组织上对流动档案人事管理提供保证。

人事管理工作流程篇（7）

万科董事长王石素来爱好远游登山，有时长达两个月都不在公司，可公司业务并没有因老板的不在而受到影响。相反，许多经销商在参加厂家年会的时候，经常得不停的接手机，遥控家里的生意，或者是心不在焉，待个一两天就得往回跑，往往就这一两天，家里的生意就可能出事。这点想必许多经销商朋友都不陌生吧。

泛而论之，凡事的处理都有个流程，只不过有简有繁罢了，咱们举个简单点的例子来说，今儿个厂家总部来人了，经销商得尽地主之宜，请人家吃顿饭。首先得问人家的时间安排，今天还是明天有空，午餐还是晚餐，对方的口味喜好及口禁忌，是否要考虑推荐本地的特色菜？确定一下请客的档次和基本的费用预算，然后确定餐厅，预定包房。同时考虑备选方案，若是这家餐厅出现状况不能如约接待，那还得迅速转移到第二家，时间到了，得派车去接厂家人员，安排那些人做陪，喝什么酒，席间谈那些话题，饭后怎么安排等等，这也得是个流程管理啊。当然，在业务方面差不多每天都要运用到，例如说，卖场订货送货和结算：

在许多经销商的公司里，往往都是老板亲自做坐阵指挥每天的经营业务，事无巨细统统都得是由老板作为最后拍板人，所有环节和人员都是对老板直接负责。而经销商也是根据自己的经验来决定、安排相关工作事务，也有可能是随着老板每天心情的不同而作出一些调整和改变，自由度大，弹性大。老板那天要是不在家（去厂家开会或是身体不佳住院了），这生意就得受很大影响。因为这所有事都得交由老板拿主意啊，也没有个章程说那件事该怎么一步步按程序处理，说的高级点就是人治不是法治，管理的有效性暂且不说，最起码每天把老板困在办公室里走不出去，完全陷到一大堆具体事务里去了，也没时间走访客户看市场了，也没多少精力来从战略角度考虑些宏观方面的事情了。且况，生意一旦出点问题，事故责任很快都集中在老板身上，若是老板心胸小点不愿意接受容纳错误，反过来还得找员工做出气筒，把责任落在员工身上，这样又惹员工觉着自己冤枉，生气上火，既影响工作效率，也没能真正从事故中吸取教训，只会迫使员工得学会更加的有效的踢皮球。

大多数经销商都还是缺乏这个标准化流程管理的意识，许多经销商都是从批发市场的摊床一点点做起来的，当时生意小，人也少，操作也简单的，大多就是老板和老板娘两个人，又是坐批为多，客户来了也只是看样、谈价、定货、收钱、发货几步曲就完事了。现在生意做大了，客户多了，类型多了，经营形式开始多样了，操作环节也多了，出事的机率也就大多了，做生意那有那么天天顺风顺水的好运气，一复杂起来，就容易出乱子，订单丢了、记错数字了、仓库缺货了、车子没及时到位了、该催的帐款给忘了、持续单子没人跟了、消费者来投诉互相推了等等，往往就是这些事消耗了业务人员大量的精力和时间，根源又多是在责任职能流程不明确上。

许多大企业现在都建立了这种标准化业务流程管理系统，英文缩写叫SOP，这个企业用的SOP是非常细的。举个例子，上海一家高级百货公司要求员工面对同事或客人时要保持微笑，那么什么笑才能是微笑呢？人家的SOP上写的很清楚，露出七颗牙齿的笑容就是微笑。那么，楼面经理检查员工仪表的时候也很简单的，看你露出几颗牙出来，不用扯别的。当然，企业的运作是个系统化运作，有许多分工明确的部门来合作进行互相的衔接和支持，有足够的专业人员来进行具体的工作事务处理，面对这么庞大的人员和系统，就必需要有完整的规章制度标准约束指导规范每个人每个岗位的工作项目和功能。当然，大多数经销商的规模还不是很大，但也是需要一套适合经销商的标准化管理流程系统来辅助经销商进行内部管理。把一些重复性操作的事务进行标准化，老板自己可以从许多具体的事务中解放出来，对公司的业务流程保持个监控就可以了。再者，还可借机会培养锻炼中高级管理人员。

那具体怎么来做这个流程管理呢？

首先得明确，经销商所适用的流程管理系统与企业的那种高标准流程化管理系统是有所区别的，重在实用性与适用性。

在具体的编写过程中，第一步得将内部的各项工作的主题进行明确：

第二步是进行流程框架的确定：

人事管理工作流程篇（8）

通过培养员工的工作素养形成员工的规范化意识，同时不断提高员工的专业技能达到员工职业化的目的。工作素养即工作理念和意识，而工作技能包括能胜任工作的各种专业技能，工作行为包括工作中与人沟通协调及语言等。例如对新员工的入职培训，对老员工的业务熟练培训等都是培训专业化的“人”，经过专业化培养后，员工能够按照精细化流程的要求一步一步的去完成“事”，那么班组精细化就有了职业化“人”的储备。

1.2制度与流程有机结合

编写精细化工作流程单，梳理并细化操作流程，同时将工作量化后开发电子信息系统使之电子化。完善的制度不是一蹴而就的，而是要步步为营，日益完善，先从维护制度到值班制度，再从排故流程到应急流程。然后通过设计软件程序做到制度与流程之间的智能对接，事半功倍。

1.3过程控制流程化

正确的过程必然会产生正确的结果，精细化管理要求凡事有章可循、凡事有人负责、凡是有人监督、凡事有据可查。通过这四个“凡事”做到事事都闭环处理，即体现在工作流程单中的每个步骤，包括事件安排、人员值班、进程控制和绩效考核等，事事有人负责监督，事后整理归档可查。班组精细化过程控制主要体现在技术层面和细节，即精致性，通过细化工作步骤，将每个步骤过程流程化，使之成为一个个无缝联系又相对独立的操作，既可以杜绝了“错、忘、漏”的发生，又能有效地提高工作效率。

2班组精细化管理的特征

2.1具有清晰明确的班组目标

实现班组精细化管理必须有清晰明确的最终愿景，通过精细化管理的工具和途径来达成目标。首先要明晰权责，通过赋予的权责来管理整个班组，做到奖惩分明，藉此来凝聚班组的向心力，而且也能大幅度提高班组长的管理水平。其次，提出班组目标，如将班组建设成一个学习型的团队，或者打造一流服务质量、一流的思想作风、一流技术水平等目标，此外，不仅需要工作目标清晰明确外，而且班组还需要制定适合自己的工作目标，循序渐进，统筹考虑人与实际工作的需求，将他们合理分配，否则难以实现目标。

2.2科学的管理制度

整章建制是班组精细化的一条必经之路，制定并整合工作流程和台站制度是基石，只有在确立了科学的规章制度，才可能真正构建科学的班组管理体系，并以此为基石，增砖添瓦，促进班组工作方式科学化的进程。分局各台站已经建立了QSMS、SMS等手册，这是我们科学化管理的保障和依据。

2.3管理资源效益的最大化

班组是空管最小的一个组织，直接负责一线安全保障任务，一般都配置了三个方面的管理资源：第一，拥有专业实力强的员工，即职业化员工，按照工作需求配备一定数量的职业化员工直接关系到班组工作的完成效果和工作目标的执行能力。第二，配备了工作所必需的设备。班组的各项工作与设备保障紧密相连，必须对设备状态和信息熟记于心，设备信息会直接影响设备保障和检查排故的工作效率。第三，整洁的值班现场。保持值班现场的整洁有序，有利于培养员工上下一体的共同管理语言，养成良好的工作习惯。由于这些资源在班组管理中是有限的，因此在班组精细化管理过程中，只有将这些资源的功效发挥到最大限度，才能达成工作目标，实现班组愿景。如何实现效益最大化，是班组精细化管理者必须要考虑的问题。

3班组精细化管理的思路

3.1学习新管理理念

因为知识都是不断增加和变化的，管理理念也在不断进化和完善。从理念层面上来讲，管理一个班组再也不能一直禁锢于单一种管理思路上，必须虚心求教，学习和吸取成功者的精细化管理理念，充实自己的管理知识，克服惯性，形成积极创新的思维和意识，再结合班组实际，借鉴成功经验，营造自己的管理理念，其中“6S”管理和分层管理都是针对不同部门的精细化管理工具。

3.2提高班组自我管理意识

自我管理意识，是指整个班组成员能够自觉的去落实各项规章制度、养成守标准、守规定的良好习惯，在长期的管理过程中形成的一种特殊的欲望和冲动，在日常工作能够主动去落实这些规章制度。精细化管理不仅要求员工更新管理理念，而且还需要具备在日常工作及设备维护下运用精细化流程的能力。如果没有形成自我管理意识，那么员工就不会主动学习并接受精细化管理方法，制约了自我工作效率的提高。

3.3夯实规范化管理

日常设备维护中规范化工作是以维护工作中的技能和操作实践相结合为基础，对其中的重复性工作经过量化，制定出统一规范的操作流程，经过审核和完善后形成规范化标准手册。毋庸置疑，没有规范化管理，就没有进一步的精细化管理，就不会得到更长的安全保障周期。整编工作流程和台站管理制度可以运用QSMS手册中的方法或专家分析法等工具，通过对班组中的各个操作环节，每个巡视流程，日常值班规定制定出十分详细的规范化制度，做到整个过程标准、精准，使规范化管理最终可以形成精细化的工作流程单，更好的实现班组目标。

3.4整合“人”和信息

班组精细化管理需要依靠现代信息化技术，而信息化技术又基于信息流程化，通过对流程化的事情定量、取样并使用计算机软件辅助手段去实现工作信息化，在如今大数据时代，信息数据越来越重要，各个大数据中心的设立，预示着数据信息已成为了大家不可或缺的资源，在目前环境下，想要掌握主动权就必须及时掌握信息，否则会因为信息闭塞而导致挫折。因此信息意识是班组长应该具备的必要素质。同时需要运用规范化制度去充分保障班组的精细化管理，而在精细化管理过程中必然要充分的保证规范化制度的落实。更进一步说，正是规范化的制度保证了“人”和信息能够有机的组合在一起，“人”通过获取信息不断去完善制度，通过制度又可以精细化管理到“人”，这样的精细化管理必然是科学的，有序的。“人”始终处于第一位，只有培养出职业化、专业化的“人”，那么班组管理的各项工作才能顺利的完成，精细化管理的效果也就达成了。

人事管理工作流程篇（9）

[中图分类号] G647 [文献标识码] A [文章编号] 2095-3437（2017）06-0166-03

党的十八届三中全会通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，在全面深化改革的大背景下，高校人事管理、人才制度变革势在必行。人事管理信息化是推动高校人事改革的重要手段，利用信息技术可以实现人事业务的规范化、精细化、科学化，快速响应变革的要求。这将成为当前和未来人事管理工作的重点。

一、人事管理信息化给高校人事管理带来的变革

笔者通过调研北京、上海、江苏等地高校人事信息系统的推行，发现各高校的人事管理信息化正给高校人事管理悄然带来变革。其具体体现在以下三个方面。

（一）人事管理信息化带来管理观念的变化

管理信息化从根本上是要为管理提供服务。在人事管理信息化的过程中，管理的服务职能凸显，更加强调人本管理。

1.人事管理信息化提高了人本管理的可能性

人事管理信息系统大体上由人事档案管理、学院部门管理、合同管理、薪酬管理、社保管理、绩效管理、考勤管理、培训管理、招聘管理以及系统管理这十大功能组成。[1]目前已经有比较多的高校开发了自己的人事管理系统。在人事管理系统中，教职工可以选择性地看到自己的基本信息，可以在线提交业务并随时关注业务的流程动态，可以看到考核以及绩效评价的结果，相关的通知公告也可以在人事信息系统中一站式获得。这种沟通与交流的直接性以及获得信息的便利性大大提高了教职工参与管理的幅度。在教职工参与管理的过程中，用价值观来培育和强化教职工的归属感、满意感、成就感和责任感，让他们感觉到自己是值得信赖和尊重的，激发了教职工的进取心和创造性，为文化管理的最高层次开辟了通道。[2]

2.人事管理信息化提高了人本管理的必要性

人事管理不只是人事部门的管理，而是一个实现学校整体发展蓝图的工具。通过有效的人事管理，可以实现学校的总体发展目标与规划，体现各学院、各部门的发展方向与重点，实现教职工个人的职业生涯规划。因此人事管理要创造条件支持学校各学院、部门以及学校教职员工的积极参与，提供信息沟通与交流的平台，发展以教职工为中心的激励、创新和参与的人事管理环境。

信息化使得人力资源管理从简单的重复劳动中解放出来，从单一的、自上而下的管理模式向互动、多方位、专业化的方向发展，促进了全员参与管理，形成了新的互动管理的局面，人本理念逐步提升，在管理过程中更强调“关心人、理解人、尊重人、保障人”。

（二）人事管理信息化带来管理机构的重组

在一个组织机构中，根据机构的特点以及人员的具体情况，以提高效率为准则，对于管理层次和管理幅度的划分应该有一定的比例。一个组织机构成功的关键问题就是处理好管理层次与管理幅度之间的关系。传统组织的特点表现为层级结构，当组织的规模扩大时，提高效率的有效办法是增加管理层次。但是在信息化社会中，由于信息技术的应用，信息处理渠道的增多，信息沟通与交流加强，也可以通过增加管理幅度来提高效率。当一个机构不是通过增加管理层次而是通过增加管理幅度来提高效率时，其组织形式就会趋于扁平化。这一改变使得组织结构紧凑、干练，反应迅速，各层级之间的沟通快速顺畅，合作协调关系加强。[3]

从根本上来看，信息化也是一个过程，是一个技术+管理变革+人员素质+业务流程整合和优化的过程，其目标是给相关的组织和人员提供便利，提高效率与管理功效。在信息化的过程中，需要对管理流程、工作方法进一步梳理，优化管理流程，这一过程带来人事组织机构的进一步重组。

传统的高校人力资源部门包括人事部门、师资部门、绩效考核部门、薪酬与福利部门、档案部门等。笔者调查了国内信息化程度较高的北京、上海、江苏等地的高校，发现许多高校人事处的组织机构正悄然变革，从传统的人事、师资、劳资、档案部门的组织机构变为重服务、重人才、结构更加合理、流程更加优化的组织机构。其变革具体表现在以下两方面。

1.档案管理的功能被弱化

在人事管理信息化的过程中，档案部门通常与人事系统管理部门合并，以利于信息系统的维护以及档案信息的利用。在这一过程中出现了诸如“信息档案科”之类的机构名称。

2.重视人才

成立以“人才工作办公室”“人才引进办公室”“高层次人才科”“人才服务与管理办公室”等命名的职能部门。人事处许多重复劳动被替代，使得机构内人员可以把更多精力放在人才服务上，信息系统的应用也使得人才服务的效率大大提高。

（三）人事管理信息化带来管理水平的提高

随着信息技术的发展，高校的人力资源管理也进入了资源整合阶段，其表现为：人事管理不再仅仅是人事管理，而应该以高校的战略发展目标为依托，以人事管理信息化为契机，实现人事、财务、教学、科研等管理系统的一体化，实现总体管理水平的提高。这个具体体现在以下两个方面。

1.实现了各部门的资源共享

各个系统的管理都必须以基本的数据为依据，人事管理信息化的过程也是基本数据信息化的过程。通过对基本数据的有效管理，学校各部门都可以对这些数据加以利用，实现了各部门的资源共享。人事信息系统使原本独立的管理模块有了互相沟通的纽带，加强了各部门之间的沟通和协作。

2.提升了人事部门的服务水平

人事部门作为服务部门，在组织中具有承上启下的作用，教职工、各级领导以及主管部门都会对人事管理工作提出更多、更高的要求。人事管理信息化使人事部门由简单地提供人力资源信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案，其强大的统计和分析报表功能使管理者能够在第一时间了解和掌握教职工的详细信息，经过研究、分析，使决策者更加准确、高效地进行管理。

信息公开和透明促进了各部门以及各环节的沟通和协调，有利于有效收集内部和外部信息，在同一业务流程进行的过程中，人员的交流和反馈更加及时，团队精神得以发挥，促进了人事管理工作由传统的手工管理向现代人事管理的转化。

二、人事管理信息化给高校人事管理带来的启示

根据人事管理信息化给高校人事管理带来的变革情况，可以有以下几方面的启示。

（一）要抓住信息化的机遇，实现业务流程的优化

在信息化的过程中，不能把办公自动化简单地等同于信息化，要抓住信息化的机遇，对业务流程进行梳理和改革。人事管理信息化从根本上说， 就是从流程、指标、职责、权限等各个方面深刻规范高校人事管理过程，把高校人事管理的全部流程、标准、制度等重新深入细化，对原来的管理业务流程做重新思考和彻底的重新设计，用计算机语言进行深层次的规范，把标准固化到管理细节中去。流程优化的过程堵住了粗放式人事管理的漏洞，降低了管理成本，提高了工作效率。

业务流程优化可以按照以下四个步骤来进行：第一，改变思维习惯，树立业务工作的流程观。第二，分析关键成功要素，确定关键流程，对问题严重、机能失调的流程以及举足轻重、影响巨大的流程制定切实可行的流程方案。第三，对现行流程重新设计。第四，实施新流程并获得反馈。在业务流程优化的过程中要注意以下问题。

1.业务流程优化要围绕目标进行统一规划

集成的管理需求与职能型的组织机构往往是矛盾的，这就要求我们在业务流程优化的过程中注意围绕人事管理的目标进行统一的信息化规划。

2.业务流程的优化与信息化的过程要相互促进、并行不悖

人事管理业务流程的优化可以这样理解，即通过工作环节的整合，输入必要的信息，经过信息加工，可以成为下一个环节工作的依据。比如，通过新进人员基本信息的输入，可以生成相关人员的出国（境）信息，可以作为兑现相关待遇的依据；相关的学历学位信息以及人才工程信息，可以作为建立人才储备库的依据。这一切业务流程的有效实施，都需要通过数据的信息化来实现。换言之，如果没有及时准确的信息录入与更新，没有对信息化的有效利用，就不能真正地实现业务流程的优化。

（二）要注重信息系统的标准化建设

早在1993年中国标准出版社就出版了《人事信息管理系统代码标准手册》，编录了国家标准规定的38项人事信息分类代码。2002年《全国干部、人事管理信息系统指标体系分类与代码》（GB/T14946-2002）出台，对人事管理工作中所需要的各种信息进行了描述，集成了人事管理机构以及个人各方面的指标。

人力资源管理系统在许多高校已有应用，但在标准化指标的执行过程中，各个高校对标准指标体系的选择和组合不同，从而出现低水平、重复性开发的现象，这不但会造成资源的浪费，而且会导致信息系统应用软件移植和推广的困难。这就要求在设计的过程中考虑软件的共享性、易维护性、可对接性，进行标准化开发。

在标准化建设的过程中要注意以下问题。

1.要加强领导，建管并重，总体规划，分级实施

在信息化建设的过程中，要根据本校的实际情况，认真分析本校信息化的现状以及存在的问题，科学规划信息化建设的总体战略，抓好具有软件开发能力的技术专家队伍以及精通业务流程的管理专家队伍，完善信息化建设的内容及检查、监督机制。信息化建设的周期一般比较长，要从最能体现管理信息化价值的地方入手，逐步推进，分级实施。

2.正确处理个性化与标准化、兼容性之间的关系

标准有其通用性，在各系统的互连、互通、互操作上能体现其优势。但是，如果执行标准的全部内容，会造成系统的庞大和冗余，降低其易用性。因此，人事信息系统设计要在考虑通用标准的同时，根据各个高校的个性化需求，从具体的功能上着眼，根据工作内容选定相应的标准规范。设计系统时要做好需求论证工作，对选用的标准进行裁剪，使其更符合高校的实际情况，更有针对性，提高其易用性。[4]

人事信息系统的作用不仅仅是减少工作量，更大的作用是规范人事管理工作，以适应各管理信息系统的信息对接；同时要协调好职能部门与集成的管理需求之间的矛盾，建立合理的工作流程。高校人事管理信息化给人事管理带来了巨大的变革，学校在寻求进一步发展的过程中，要抓住信息化的机遇，科学理解，慎重实施，循序渐进，全面落实，积极进行机构变革以及管理观念的革新，使信息化的过程和管理的过程相互促进，为高校事业又好又快发展提供助力。

[ 注 释 ]

[1] 闫洁瑜.基于SOA架构的人事管理信息平台建设[J].中国人力资源开发，2015（10）：54-61.

[2] 陈晶瑛，余剑锋.18 世纪末以来西方人事管理思想的演进、特点及发展方向[J].学术研究，2010（1）：70-77.

[3] 戚汝庆.信息技术对组织结构变革的影响[J].科技信息，2009（3）：463+406.

[4] 徐忆.和平时期的办公业务信息系统标准化[J].船舶标准化工程师，2015（4）：54-55+59.

[ 考 文 献 ]

[1] 贾兰英.推进事业单位人事管理信息化建设的思考[J].中医药管理杂志，2011（9）：854-857.

[2] 高校人事管理与信息化深入应用交流会顺利召开[EB/OL]. 2014-12-23 http：///413/13185913.shtml.

[3] 黄炎磊，叶青.谈实现高校教育管理的信息化[J].中国成人教育，2013（20）：36-38.

人事管理工作流程篇（10）

1现有人事管理系统存在的问题

目前人事管理信息系统主要是由几个独立的单机版管理信息子系统组成，如干部管理系统、工资管理系统等。在日常的人事管理中，各子系统所关注的业务重点不同，人事基础数据出现大量的重叠，导致许多重复劳动，降低了工作效率，同时由于数据更新时空上的分割，还引发了数据不一致的问题。现有信息系统的架构模式是在底层的技术平台上直接构建管理系统，并且也只能采用面向技术的、业务无关的“原始”编程工具来开发管理系统，造成了人事管理信息系统利用率不高。

2工作流技术概述

2.1工作流技术概念

工作流由业务活动的编排和可重复模式组成，系统地将资源组织到转化材料，提供服务或处理信息的过程中。它可以被描述为一系列的操作，被称为一个人或一组的工作，一个工作人员组织或一个或多个简单或复杂的机制。从更抽象或更高层次的角度来看，工作流程可能被认为是实际工作的视图或表示。所描述的流程可以指从一个步骤转移到另一个步骤的文档，服务或产品。工作流程可以被视为与组织结构的其他部分（如信息技术、团队、项目和层次结构）相结合的一个基本构建模块。

2.2工作流技术的实现

工作流技术过程是比流程更为一般的概念，可以应用于物理或生物过程，而工作流通常是在工作环境中描述的过程或过程集合，例如在机器车间中发生的所有过程。规划和调度是描述在给定某些起始条件下完成特定目标所需的逻辑必需的、部分有序的活动。当计划和资源分配计算增加时，一个计划完全定义了追求目标的特定的系统处理实例。可以将工作流视为重复执行相同计划所需的机制（通常是最佳或接近最优）的实现。流量控制是应用于工作流程的控制概念，以区分材料或订单缓冲区的静态控制，意味着在运动和过程中流速和流量的更加动态的控制。这种对动态方面的定位是准备更先进的工作车间控制的基础，例如即时或顺序，适用于运输材料以及正在进行中的工作或正在进行的工作，即工作流程。通常可以使用正式或非正式的流程图技术来描述工作流程，显示处理步骤之间的有向流。工作流的单个处理步骤或组件基本上可以由三个参数定义：输入说明：完成步骤所需的信息，材料和能量转换规则：可由人员或机器执行的算法，或两者兼而有之。输出描述：步骤产生的信息，材料和能量，作为下游步骤的输入。如果一个先前（一组）组件的输出等于以下组件的强制输入要求，组件只能一起插入。因此，组件的基本描述实际上仅包括在数据类型及其含义（语义）方面完全描述的输入和输出。只有当有几种替代方法将一种类型的输入转换成一种类型的输出（可能具有不同的精度，速度等）时，算法或规则的描述才需要包括在内。当组件是通过计算机网络远程调用的非本地服务（如Web服务）时，还必须考虑其他描述符（如QoS和可用性）。

2.3工作流技术的关键部分

建模：可以使用基于图形的形式，如Petri网，对工作流问题进行建模和分析。测量：用于测量操作研究中的调度系统的许多概念对于测量一般工作流程很有用。这些包括吞吐量，处理时间和其他常规度量。科学工作流程系统：在二十世纪初期，在生物信息学和化学信息学领域得到广泛认可，成功满足了多种互连工具的需求，处理多种数据格式和大量数据量。此外，科学工作流程的范例类似于生命科学研究组织中Perl编程的传统，使其成为更加结构化的基础架构设计的自然步伐。人机交互：研究了混合主动工作流程的几个概念，特别是在军事领域，自动化人像人类一样扮演角色。对于创新的、适应性的、协作的人类工作，需要人类交互管理的技术。工作流分析：工作流系统允许用户开发可执行流程，而不熟悉正式的编程概念。自动工作流分析技术可以帮助用户分析用户工作流的属性，以便在执行某些属性之前对其进行验证。分析流量控制或数据流。已经开发了基于正式分析框架的工具的例子，用于科学工作流的分析，并可以扩展到其他类型的工作流程的分析。

3工作流技术在人事管理系统中的应用

结合高职院校人事管理系统的特点，给出实现本系统基于工作流技术开发的分层设计模式，具体包括：

3.1基础层和技术服务层

主要负责对系统实现的服务进行管理和相关业务流程的定义和执行，同时系统辅助功能组件化处理，方便服务器环境的配置和用户的权限、业务数据搜索与分析、业务流转等功能的深度挖掘，同时研发的软件服务环境，如操作系统、数据库也在此层。

3.2业务层和领域层

实现系统各业务功能模块，包括人员信息业务管理、职称业务管理、岗位业务管理、师资业务管理、考评业务管理、查询业务管理等。该层定义了系统业务逻辑，包括具体的操作逻辑、操作流程等。通用业务实体定义系统各流程的操作对象，如各种硬件设备、相关的网络设备等。

3.3应用层和表示层

定义本系统的具体展现形式，可方便与使用者进行交互，完成系统外部数据采集、数据录入方式的确定等操作，并确定该系统采用目前较为流行的B/S模式进行服务的展现。

4总结

工作流技术因其高效性与安全性受到数据库维护人员的青睐，通过工作流技术可以实现数据库的个性化管理，对于我国大型企业的数据库管理有着积极的参考意义。

参考文献

[1]刘凌.基于Web服务的高校her系统的研究与应用[D].长沙:湖南大学,2006．

[2]何苏.高校人事管理信息系统的研究与实现[D].成都:电子科技大学,2007．

人事管理工作流程篇（11）

战略管理会计就是以战略管理为服务对象而建立的数量化体系，它有两个涵义，一是数量化体系，二是为战略管理服务。所谓数量化体系是指建立一套定量的指标体系，通过这些指标体系将企业的各项管理对象、管理过程和管理结果表现出来，建立企业的数量化，使与管理相关的事项都做到心中有数。所谓为战略管理服务是指数量化体系的建立是以战略管理为基础，数量化指标的建立和监控是为战略管理服务的，战略管理需要什么数据，数量化体系中就要建立什么指标，提供什么样的指标，一切以战略管理的需要为准。所以，要分析战略管理会计基本架构，首先要分析战略管理的基本架构，为数量化体系的建立确定一个基础。在此基础上，再分析与之配合的数量化体系的基本架构。一、战略管理基本架构企业管理要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。企业战略主要解决做正确的事这个问题；企业管理机制主要是解决如何正确地做事。企业战略固然是重要的，如果未能做正确的事，则企业的一切都是空谈。所以，企业要成功，既要保证选择正确的事，又要按正确的方法来做事。也就是说，企业既要有正确的战略规划，又要有支持这种战略规划的管理机制。战略管理就是将战略规划与管理机制融为一体的一种管理思想，它首先确定企业的战略规划，然后，根据企业的战略规划来建立和调整管理机制，形成以战略规划为统帅，完全支持战略规划，以战略目标的实现为主要目标的管理机制。战略规划统帅管理机制，管理机制支持战略规划。1.战略规划：分析外部环境和内部资源及能力，确定企业总体战略、业务单元战略和职能战略。2.战略导向治理结构设计：在战略规划的基础上，对企业的治理结构进行改造，使企业治理结构与企业战略相适应。3.战略导向流程再造：以战略规划为统帅，构建企业的价值链，在价值链中营造企业的核心竞争力，并在此基础上进行业务流程再造。4.战略导向组织再造：以战略规划为基础，并结合流程再造的要求，对企业的组织结构进行重新设计。5.战略导向岗位设计：在流程再造和组织再造之后，对企业的岗位重新进行设计，根据战略规划的需要来确定各个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。6.业绩评价设计：在治理结构再造、流程再造、组织再造和岗位设计的基础上，设计针对每个组织和每个岗位的数量化业绩评价指标，发挥业绩评价的导向作用。7.战略导向激励机制设计：以业绩评价体系为基础，设计以业绩为主要付酬因素的激励机制体系，使各个组织和各个岗位所得报酬与它们的贡献相一致。二、与战略管理相配合的数量化体系的总体设计战略管理基本架构为我们构建为之服务的数量化体系提供了基本思路。为了建立与这配合的数量化体系，我们对这一管理模式作如下调整：1.将战略规划分解为两个部分，一是资源，也就是外部战略环境和内部战略环境；二是战略选择，包括公司战略、业务单元战略和职能战略及支持上述战略的战略投资项目。2.将公司治理、公司组织、业务流程和岗位设计归结为内部过程，也就是将资源转化为产出的过程。3.业绩评价反映的是各管理主体的产出，也就是各管理主体将资源通过内部过程所产生的结果。4.激励机制就是以各管理主体的贡献为基础，以数量化业绩评价为基础的分配机制。所以，企业是通过内部过程将资源转换为产出（业绩）的机制。根据这一模式，与战略管理模式相匹配的数量化体系包括以下五个部分：1.战略环境数量化体系：用定量指标将各种外部资源和内部资源表现出来。2.战略选择数量化体系：用定量指标将战略选择表现出来。3.内部过程数量化体系：用定量指标将内部过程表现出来。4.业绩评价数量化体系：用定量指标将各管理主体的业绩表现出来。5.激励机制数量化体系：用定量指标将激励机制表现出来。三、战略环境数量化体系企业战略环境是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。（一）外部战略环境数量化体系按照战略环境对企业的影响层级不同，外部战略环境可以分为三个层次：一般战略环境、产业战略环境和企业战略环境，它们各自的含义如下：一般战略环境：无论其产业分布如何，对所有企业都会产生影响的重大环境因素。这些因素的影响没有产业特性，它对一定范围内的所有企业都会产生影响。产业战略环境：产业战略环境是比一般战略环境更有直接影响的环境因素，它的特点是对产业内的所有企业都有影响，但对产业外的企业几乎没有影响。企业只要处于某一产业内，基本上难以避免产业环境的影响。企业战略环境：对特定企业重大影响的外部环境因素，是特定企业最直接的外部战略环境。一般来说，不同的企业会有不同的特别战略环境因素。1.一般战略环境数量化指标（1）宏观经济环境：包括GNP的变化；利率；通货膨胀率；工资／物价控制；可任意支配收入；产业结构和市场总需求状况。（2）政治环境：包括政府的稳定性；特殊经济政策；反托拉斯立法；环保立法；外贸立法；就业立法。（3）社会文化环境：包括生活方式；就业预期；保护消费者运动；结婚率；人口增长率；人口年龄分析；人口迁移；文化及亚文化。（4）技术环境：包括国家研究开发支出；科技研究重点；专利保护；新产品和新技术的商品化。2.产业环境数量化体系产业战略环境往往决定该产业的竞争方式和利润前景，对于那些毫无吸引力的产业，最好的公司也难以获得满意的利润；相反，有吸引力的产业中，弱小的公司也能获得较好的经营业绩。产业战略环境主要包括以下内容：（1）产业经济特性：市场规模；市场增长率；生产力过剩或紧缺；产业盈利水平；进入退出障碍；产品标准化程度；技术变革迅速；资本条件；垂直一体化程度；规模经济；产品革新速度。（2）产业关键成功因素：与技术相关的成功因素；与制造相关的成功因素；与分销相关的成功因素；与市场营销相关的成功因素；与技能相关的成功因素；其他成功因素。（3）产业生命周期：引入期；成长期；成熟期；衰退期。（4）产业变革驱动因素：产业长期增长率变化；产品使用方式变化；产品革新；技术创新；营销革新；厂商进入或退出；技术扩散；产业全球化；成本和效率变化；购买者偏好变化；社会关注焦点转移、生活态度和生活方式变化。3.企业战略环境（1）特定市场竞争结构：现有竞争者各自的市场占有率；潜在的加入者；代用品的威胁；购买者讨价还价能力；供应者讨价还价能力。（2）主要竞争者产业关键成功因素状况：与技术相关的关键成功因素状况；与制造相关性的关键成功因素状况；与分销相关的关键成功因素状况；与市场营销相关的关键成功因素状况；与技能相关的关键成功因素状况；其他关键成功因素状况。（3）主要竞争者核心竞争力：用指标将主要竞争者的核心竞争力反映出来，并予以跟踪。4.外部战略环境综合评价将三层次的外部环境因素进行总结，确定外部机会和挑战，并用评分的方法予以数量化评价。（二）内部战略环境数量化体系内部战略环境主要是企业内部资源，表示企业能有什么。内部战略环境数量化体系就是要用一系列的指标体系将这些资源反映出来，并予以跟踪。1.实物资源（1）生产经营场所：生产经营场所的数量、质量和状态。（2）经营设备：主要经营设备的数量、质量和状态。（3）能源：控制能源和数量、质量和状态。（4）矿产资源：控制矿产资源的数量、质量和状态。2.财务资源（1）现金流量：现金流入量、现金流出量、现金净流量。（2）再筹资能力：资产负债率、流动比率、速动比率、资本利润率。3.技术资源（1）专利技术：专利技术数量和等级。（2）非专利技术：非专利技术数量和等级。（3）科研成果：科研成果数量和质量。4.人力资源（1）全部人力资源：全部人力资源数量、全部人力资源质量结。（2）核心人力资源：核心人力资源数量、核心人力资源质量结构。5.社会资源（1）企业知名度：业内知名度；大众知名度。（2）企业美誉度：业内美誉度；大众美誉度。（3）企业重要度：行业排名名次；地区排名名次。6.内部环境综合评价将五方面的内部环境因素进行总结，确定内部优势和劣势，并用评分的方法予以数量化评价。（三）外部环境和内部环境综合评价将外部机会与挑战及内部优势和劣势综合起来，进行SWOT分析，做出环境因素的综合数量化评价。四、战略选择数量化体系（一）公司战略选择1.公司愿景：在定性描述的基础上，以定量指标将公司愿景表现出来。2.公司目标：用数量化指标体系将公司目标体系表现出来，形成目标指标体系。3.公司产业组合：用数量化指标将各产业在公司全部产业中的地位表现出来，如营业收入比例、利润比例和资产比例等。（二）业务单元战略选择1.战略目标：用数量化指标将业务单元所选定的战略目标表现出来。2.竞争战略：将业务单元所选定的竞争战略用数量化指标表现出来。3.核心竞争力：用数量化指标将业务单元所选定的核心竞争力表现出来。（三）职能战略1.企业文化战略目标：用数量化指标将企业文化战略目标表现出来。2.企业营销战略目标：用数量化指标将企业营销战略目标表现出来。3.企业品牌战略目标：用数量化指标将企业品牌战略目标表现出来。4.企业产品战略目标：用数量化指标将企业产品战略目标表现出来。5.企业技术战略目标：用数量化指标将企业技术战略目标表现出来。6.企业物流战略目标：用数量化指标将企业物流战略目标表现出来。7.企业人力资源战略目标：用数量化指标将企业人力资源战略目标表现出来。8.企业财务战略目标：用数量化指标将企业财务战略目标表现出来。9.企业成本战略目标：用数量化指标将企业成本战略目标表现出来。五、内部过程数量化体系（一）公司治理数量化体系1.股东结构：用数量化指标将公司的产权结构表现出来。2.经营者综合结构：用数量化指标将董事会、监事会及经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来。3.董事会数量化体系：董事会结构（用数量化指标将董事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；董事会开会次数；董事会成员到会率；董事会表决率；董事会决策正确率；董事会提案通过率；董事会规范运作指数。4.监事会数量化体系：监事会结构（用数量化指标将监事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；监事会开会次数；监事会成员到会率；监事会表决率；监事会决策正确率；监事会提案通过率；监事会规范运作指数。5.经理班子数量化体系：经理班子结构（用数量化指标将经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；经理班子开会次数；经理班子成员到会率；经理班子决策正确率；经理班子提案通过率；经理班子规范运作指数。（二）公司组织数量化体系1.管理层次：组织层级；领导层级。2.管理幅度：高层管理幅度；中层管理幅度；基层管理幅度。3.副职配置：高层副职指数；中层副职指数；基层副职指数。4.功能作业分解：功能分解率；作业分解率。5.关键功能设置：关键功能指数；关键作业指数。6.集权程度：企业整体集权指数；单位（部门）集权指数。7.专业化程度：单位（部门）专业化指数；岗位专业化指数。8.规范化程度：功能规范化指数；作业规范化指数。（三）业务流程数量化体系1.价值链（1）价值链宽广度：企业价值链宽度（企业产业种类数量）；企业价值链长度指数（某一产业中企业价值链基本功能数与产业链基本功能数之比）。（2）价值链成本结构：基本功能成本结构；支持功能成本结构；全价值链成本结构。（3）价值链资产结构：基本功能资产结构；支持功能资产结构；全价值链资产结构。（4）价值链人力资源结构：基本功能人力资源结构；支持功能人力资源结构；全价值链人力资源结构。2.基本流程（1）原材料储运流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（2）生产制造流程：流程中的基础数据（产品基础数据、工艺基础数据）；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量（制造质量稳定性；制造流程弹性；交货可靠性；交货速度）。（3）产成品储运流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量（工作质量稳定性；流程弹性；交货可靠性；交货速度）。（4）营销流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（5）服务流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。3.支持流程（1）战略规划流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（2）行政管理流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（3）企业文化建设流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（4）会计流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（5）财务流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（6）人力资源管理流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（7）采购流程：流程中的基础数据；流程中的数量比决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（8）技术开发流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（9）设备管理流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（10）安全管理流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。（四）岗位设计数量化体系1.岗位调查分析数量化体系岗位各类工时消耗；岗位劳动强度；岗位工作环境相关数据（空气流速、噪音等级、粉尘等级、有毒物质等级、高空等级等等）；员工要求相关数据（学历、资历、身体状况等等）。2.岗位设计数量化体系作业工时定额率；作业消耗定额率；作业标准化率；作业结果数量化率；作业信息化率；岗位丰富化指数。3.岗位评价数量化体系在岗位评价中，将劳动业绩、劳动技能、劳动强度、劳动环境和社会心理因素一般分为五个方面22个指标。（1）劳动技能：技术知识要求；操作复杂程度；看管设备复杂程度；产品品种与质量要求的程度；处理预防事故复杂程度。（2）劳动业绩：质量业绩；产量业绩；看管业绩；安全业绩；消耗业绩；管理业绩。（3）劳动强度：体力劳动强度；工时利用率；劳动姿势；劳动紧张程度；工作班制。（4）劳动环境：粉尘危害程度；高温危害程度；辐射热危害程度；噪声危害程度；其他有害因素危害程度。（5）社会心理因素：社会心理因素主要采用人员流向指标。人员流向属于心理因素，它是由于岗位的工作性质和地位对职工在社会心理方面产生的影响而形成人员流动的趋势。（6）岗位系数：以每个岗位为对象，按上述五个方面22个指标分别做出评价之后，将评价结果综合起来，就是岗位系数，它既表示岗位的主要性，也表示岗位的难度和复杂性。六、业绩评价数量化体系（一）高层业绩评价1.管理结果数量化：就是将企业作为一个整体的经营结果用数量化的指标体系反映出来。很显然，不同的公司战略，会有不同的要求，从而也就会产生不同的结果。所以，管理结果数量化实际上是通过企业整体预算来实现的，预算值就是整体管理结果的要求值，预算执行结果就是整体管理结果的实际值。2.管理过程数量化：通过数量化的指标，将企业整体状况表现出来。根据企业整体管理的内容，整体管理过程指标包括总体战略管理过程指标、企来治理过程指标和组织管理过程指标。（二）中层业绩评价1.单位管理结果数量化：就是用数量化指标将单位的管理结果表现出来。事实上，管理结果的数量化是通过单位预算实现的，单位预算中的预算值就是管理结果的要求值，预算执行结果就是管理结果的实际值。不同的单位会有不同的管理结果指标，同一单位在不同战略指导下，也会有不同的管理结果指标。2.单位管理过程数量化：单位管理过程数量化就是通过一些指标，将单位的管理状况表现出来，不同的单位其管理过程的组成内容不同，对这些过程进行数量化的指标也会不同。一般来说，要根据单位的战略选择，对于重要的管理过程采用数量化指标来反映，并根据这些指标进行动态监控。（三）普通员工业绩评价1.岗位作业结果数量化岗位作业结果数量化，就是用一些数量化指标将各个岗位的作业结果反映出来。岗位作业结果数量化指标设计应遵循以下三条原则：（1）数量化指标要与岗位功能相匹配：数量化指标要体现岗位功能，让指标促使岗位功能的实现，不能设置影响岗位功能发挥的数量化指标。（2）全面考虑突出重点。对岗位业绩的评价要考虑到员工作业的各个方面，但又必须突出重点，以岗位功能确定主要数量化指标和辅助数量化指标。一般来说，每个岗位作业结果数量化指标都应该包括作业数量指标、作业质量指标和作业消耗指标三个方面，而作业数量指标和作业质量指标是主要指标，作业消耗指标是辅助指标。（3）分类设置。由于基本作业、辅助作业的创新作业是不同性质的作业，基本作业是完成本岗位功能所必须完成的作业，这些作业的数量越多、质量越好，岗位的功能就完成越好；辅助作业是与岗位的功能相关但不是完成本岗位功能所必须的作业，辅助作业虽然不是完成本岗位功能所必须的作业，但绝不是可有可无，而是必须完成的作业；创新作业是员工对现实的一种超越。所以，对上述三类作业要分别设置数量化指标。2.岗位作业过程数量化岗位作业过程数量化就是以数量化指标来反映岗位作业过程。我们提出岗位作业过程要素计分的办法，即对岗位作业过程的具体内容进行计分。计分的具体办法如下：（1）设定一个总分值，一般定为100分。（2）根据每项作业要求的重要性，分别确定不同的分值，它们之和是设定的总分，即100分。（3）评价人员定期按如下公式计算岗位作业过程相符程度：C=（100-D÷T）×100%式中，C表示岗位作业过程相符程度，D表示评价期扣分总数，T表示评价期的天数。七、激励机制数量化体系（一）企业激励机制总体状况薪酬总额；人均薪酬额；薪酬水平（人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；薪酬分配比率（薪酬总额占增值总额的比例）；薪酬弹性率（弹性薪酬额占全部薪酬额的比例）；薪酬长期率（长期薪酬额占全部薪酬额的比例）；非金钱激励人次数；非金钱激励员工比率。（二）经营者激励数量化体系经营者薪酬总额；经营者人均薪酬额；经营者薪酬水平（经营者人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；经营者薪酬比率（经营者薪酬总额占企业全部薪酬的比例）；经营者薪酬弹性率（经营者弹性薪酬额占经营者全部薪酬额的比例）；经营者薪酬长期率（经营者长期薪酬额占经营者全部薪酬额的比例）。（三）管理者激励数量化体系管理者薪酬总额；管理者人均薪酬额；管理者薪酬水平（管理者人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；管理者薪酬比率（管理者薪酬总额占企业全部薪酬的比例）；管理者薪酬弹性率（管理者弹性薪酬额占管理者全部薪酬额的比例）；管理者薪酬长期率（管理者长期薪酬额占管理者全部薪酬额的比例）；非金钱激励管理者人次数；非金钱激励管理者比率。（四）员工激励数量化体系普通员工薪酬总额；普通员工人均薪酬额；普通员工薪酬水平（普通员工人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；普通员工薪酬比率（普通员工薪酬总额占全部薪酬的比例）；普通员工薪酬弹性率（普通员工弹性薪酬额占普通员工全部薪酬额的比例）；普通员工薪酬长期率（普通员工长期薪酬额占普通员工全部薪酬额的比例）；非金钱激励普通员工人次数；非金钱激励普通员工比率。