企业人事管理探讨

企业人事管理篇1

1前言

在全球化背景下，企业的经济竞争也日益激烈，这就要求中国的企业决策者能够更加密切的关注员工的素质、管理思路、企业决策、工作中的特点、问题等。目前企业人力资源管理企业发展就成为重中之重，先天的客观条件不足，再加上自身存在的一些发展问题，所以很容易受到外部管理压力等风险的挤压，从而面临着退出市场竞争的威胁。尤其是面对瞬息万变的网络时代和电子商务变革，管理者更应该谨慎应对。所以文章主要分析人力资源的发展特点，以及发展中遇到的问题，通过分析促进企业健康持续的发展，为我国不同企业的和谐发展贡献力量。随着我国在世界经济体中的地位越来越全面化，人力资源管理也越来越多地参与到经济发展当中，摸清管理者的职业发展特点和发展规律，找出问题并提出建议和对策能够提升企业的战斗力。文章将从人力资源的角度来探讨企业人力资源管理和发展的意义。

2企业的人力资源管理综述

(1)增值性。通过人力资源管理可以达到短期和长期的管理绩效目标，随着教育的普及和提高，科技的进步和劳动实践经验的积累，劳动能力会不断提高，从而增大人力资源存量。(2)再生性。人力资源是一项取之不尽用之不竭的资源，人的创造性是无穷的，所以增强人力资源的再生效果，提升企业人力资源的能动性，从而达到管理目标。

3我国企业人力资源管理中的问题

3.1人员流失现象严重

(1)人力资源规划不到位。企业员工的流失较严重是目前服务培训企业的首要问题。企业竞争的本质就是人才的竞争，在全球化市场逐渐扩大的今天，人才战略将是企业发展壮大的关键点。虽然企业最近几年也加大力度吸引各方面人才的关注和加盟，但是企业还存在缺乏用人规划、人员现用现招现象，往往耗费了大量成本也难以招聘到满足企业运作需要的人才。图1给出了服务企业不同级别员工流失状况，普通员工与领班的流失率最高，也是最难于管理的一部分人员。有些是胸怀大志的大学生，不安于现状;有些是学历不高，忠诚意识较弱的基层企业人员，这些企业人员的流失占总人力资源流失的主要部分。总体上服务培训是企业内部人力资源中青年人力资源稍匮乏的，那么作为企业来说就要建立一个长远的人力资源规划发展蓝图，将企业发展的各方面的人才吸纳到企业来，在内部建立一个晋升渠道和发展规划，在外部建立一个招聘机制，内外资源合理规划，使企业能够长期保持旺盛的生命力。(2)新老员工隔阂。诸多服务培训企业存在着新老员工工作上不协调，隔阂很严重。老员工是“老油条”，非常熟悉本岗位的工作程序和工作的方式方法，各种事情做起来得心应手。可是新员工却不熟悉工作环境、更加不懂得岗位工作的程序、方式方法，以致心存芥蒂，不能做到向老员工们虚心求教、认真学习本岗位的技术技能。造成老员工无法手把手教新员工，新员工难以融入集体，在工作生活学习中受到一定的挫折，无法承受，最终离职的状况。

3.2招聘标准参差不齐，招聘渠道单一

(1)缺岗缺人情况下降低招聘标准。服务培训企业的情况也是如此，为了尽快解决企业大部分岗位缺编的问题，企业人力资源部门降低招聘标准，聘用了一部分低学历的员工，且无法与学员进行深层次交流，造成企业整体的服务质量下降。(2)招聘主要靠内部员工介绍。服务培训企业的招聘方式有企业旁的大街广告牌进行招聘和企业内部员工介绍两种，其中以内部员工介绍亲戚朋友等为企业员工的主要来源。造成了企业人才缺失，学历结构单一现状。目前服务培训企业员工的学历普遍偏低，一些员工学历低素质差，管理员工学历高动手能力差，导致双方管理不协调。(3)留不住基础性服务人才。很多服务培训企业也与市内以及周边地市的几所服务高校签有实习协议，每年都接收一定数量的未毕业实习生，但是由于企业的平台有限、薪金和员工保障等制度不完善等原因，在这些学生实习结束，返校毕业后，重新回到企业工作的人少之又少。

3.3轻视员工培训

(1)培训无硬性组织。企业的人力资源部没有配备相应的培训人员，仅仅是每三个月由人力资源经理组织为期一周的培训，其间包括新老员工专业的培训，没有专门的HR去负责培训，也没有硬性的培训机制。培训缺乏相应的规范性、定期性以及计划性。(2)培训没有针对性，无目标。目前，很多培训只讲究理论知识，不讲究实践效果，没有结合企业发生的真实案例去剖析和讲解，没有结合自身的优劣势去分析，纵观参加过的企业培训，其内容都较为传统、肤浅，缺乏具体的针对性，且形式单一可行性差，没有所谓的培训目的性及培训目标可言，仅仅是填鸭式的完成集团下达的任务而已。(3)培训后无跟踪无反馈，执行力不够。企业在培训后没有相应的口头或者书面考试，企业相关领导及部门对培训的成果没有跟踪与反馈，结果就是每个员工必须掌握的企业“应知应会”，了解的员工都极少，造成服务质量下降等。

3.4绩效考核与奖励机制不合理

(1)无明确绩效考核标准。当服务培训机构的企业人员越来越多的时候，绩效考核也就变得尤为重要。企业管理首先要制定一套合理的绩效考核制度，让每一个岗位的员工都能行动起来，看到自己劳动的效果，而不仅仅是流于形式的一种制度。(2)奖励机制不到位。企业中很多奖励机制都是流于形式的，如“员工发现企业任何问题，并予以解决，为企业挽回经济损失的员工，均给予现金奖励”这一条就没有落实到位，员工没有得到任何物质上的奖励，直接造成了员工的自动离职。另外，员工最为关心的是单位的规模、薪酬福利、培训机会、自己喜欢、专业对口、休息时间等(如图2所示)，所以企业也要从员工的关心问题出发，有针对性地激励员工。人才是企业最重要的财产，不仅要留住管理者的人，更要留住员工的心，真正地关心和照顾好每一位管理者，真正地做到以人为本，人本管理。在世界范围内的百强企业，都有针对管理者的激励办法和政策倾斜、针对员工激励的绩效和办法，这对于企业人力资源管理可以起到很好的帮助和引导作用。

4人力资源管理优化的建议和对策

4.1以人为本，做好人力资源规划和招聘

首先对于服务培训企业来说需要制定长远的人力资源规划，将服务培训企业发展需要的各方面的人才吸纳到企业来，在内部建立一个晋升渠道和发展规划，在外部建立一个招聘机制，内外资源合理规划，使服务培训企业能够长期保持旺盛的生命力。其次人员甄选有两种途径，一种是内部培养，另一种是外部招聘。服务培训企业目前这些人力资源基础是良好而优秀的，员工的内部不仅指员工对于企业文化建设的了解和培养，更有对企业方方面面知识的培养，对能动性较强的员工要进行激励和奖励，并且提供晋升渠道，使员工能够看到企业的未来发展方向，激发自身动力和能力。人力资源要针对不同的部门进行不同的调查，尤其是针对基层员工比较多的岗位，对部门的具体人物进行谈话、交流、深入员工的内心，对一线员工的建议和意见进行收集和整理。同时与各部门的负责人商量一套适合员工发展的专门绩效考核办法，因为不同的部门要重点考察的项目是不一样的，所以考核的内容也应该不一样，具体问题具体分析，具体情况具体对待。最后在双方确定好绩效考核办法之后，将绩效考核办法收集整理，使每一位员工知道自己的责任和奖励具体的部分。鉴于中层管理者工作的特殊性，应建立薪酬标准，既体现了对中层管理者的认可和尊重，又充分调动了他们的工作和学习积极性。在建立工资标准时，家庭成员和非家庭成员的薪酬标准应该统一。通过对员工的满意度、成就感和荣誉感的激励，可以促使员工对企业产生深刻的认识，愿意与企业同甘共苦。此外，精神鼓励有助于在企业内部形成积极的文化氛围，使员工在良好的氛围中发展。

4.2以人为本，合理用人，积极留人

首先，企业的HR工作要遵循精简高效、能岗匹配两个原则，要使员工在岗位上干得愉快、干得开心，充分地发挥其主观能动性。其次，优化员工结构，尤其是年龄结构，要合理搭配。对于创新性要求极高的岗位，要招聘新员工，使新老员工协调做事，让工作经验和工作激情完美结合，能够使新员工感受到企业的热情，新老机制和谐更替，让年轻人担当责任，为企业内部人才梯队的建设奠定基础。这样才能保持企业的活力，让企业永久焕发生命动力。(1)明确员工培训需求，提高培训内容。培训的目的是提高员工的综合素质，促进自身的发展，从而增强企业的凝聚力。因此，需求分析是培训动机的首要任务。归根结底，培训内容应以员工需求为基础，建立与企业战略相结合的年度企业培训体系。(2)相应的培训方案，充实培训形式。对于管理者来说，除了相应的技术培训外，他们还以案例讨论和现场模拟的形式申请管理专业知识或专业培训，并支持管理者参与在职教育，提高文化素质和教育水平。综上所述，企业应根据员工的需要，利用丰富的培训形式，开发有利于员工发展的培训课程。(3)完善培训的综合评价机制。实施培训后，应对培训结果进行综合评估，看培训是否达到了预期效果，使培训成为一个连续的过程。在综合评价中，企业可以采用问卷调查、访谈、绩效考核、观察等方法，及时跟踪和评价员工培训的有效性，建立员工培训的动态数据库。综合评价后，将员工培训的综合评价与物质激励和绩效考核相结合，进一步提高员工的综合素质，强化培训和激励的目的。

4.3人力资源管理分层次激励

在服务培训企业的人力资源管理中，最重要的就是人才的管理。缺乏人力资源管理，将导致组织的死亡。那么所有的企业管理者已经认识到在以管人为主的服务行业必须争夺人才，特别是中级、高级管理人才。因而，公司的人才争夺战，将在未来经济全球化之后愈演愈烈。而对外招聘的人员具备更加优异的机能，但是对企业不熟悉、水土不服、角色不喜欢等诸多不良的因素，会导致企业人才引进失败。对于这些问题，就要HR不时地开展培训活动，让员工在短期内产生对企业的归属感和认同感，激发内在潜力。在绩效管理过程中，其一，绩效指标应兼顾结果指标和过程指标。应建立明确目标的部门。如生产车间，明确目标，建立目标明确的职能部门等约束性指标。建立过程评价指标时，可以将员工如何实现其目标的过程纳入评价范畴。其二，员工不仅要评价自己的表现，还要从工作业绩、品德、素质、用事关系等多个方面进行全面的考核。其三，考核员工应从不同的主体对员工进行全面的评估。广州SL公司可采用360度考核法，从员工、同事、上级和下级、客户等角度更好地了解员工的表现。其四，企业要主动转变观念。晋升程序应合理。在实施晋升激励方面，广州SL公司应严格遵循公平、公正的就业原则，根据员工实际能力匹配相应岗位，及时做好招聘公告，接受所有EMP的监督。此外，企业应遵循循序渐进和预约分离原则，以防止舞弊的发生。

作者:吴立 单位:中国石油天然气股份有限公司 乌鲁木齐石化分公司培训中心

企业人事管理篇2

一、研究概述

1.研究目的

随着经济全球化浪潮的推进，现如今的商业社会，可以说是竞争异常激烈。不仅企业的生存发展面临着巨大的挑战，就连企业中的管理者和普通员工也一样，都能够感受到来自社会、家庭、职场同事之间的压力，员工们对于工作的投入总是会有各种各样的问题。另外，2021年职场压力指数再创新高，67%的职场人会因为“事业无成”而感到非常有压力。自2000年以来，积极心理学越来越被学者们所重视，而工作投入被视为一种积极向上的工作态度，更成为了学者们的研究焦点。调查表明，工作投入属于一种积极的正能量。既可以改善员工的工作态度和效率，又可以提升组织的效益，并有利于企业长久地立足于社会。因此无论是从短期还是长远利益角度来看，提高员工的工作投入无论是对于个人还是企业来说都具有重要意义。

2.研究意义

理论意义，是对工作投入理论的再次阐释和补充。工作投入或许只是组织行为学中的冰山一角，但其作用却是不容小觑的。除此之外，其影响因素总是格外备受关注，其实与之相关的变量主要来自于个体、工作及组织。本文在对现代企业员工的工作投入相关问题研究的基础上，指出了企业员工在工作投入上存在的问题及成因，并提出了相关对策为企业管理提供了一定的理论依据。实践意义，一个企业若想在竞争中分得一杯羹并且长远地立足于社会，肯定离不开员工较高的工作投入。实际上，工作投入的表现形式是满意度和绩效，工作投入对员工和企业都有着非同一般的意义。从个人方面来说，在工作中投入自己的专注力不仅可以提高员工个人的效率，还能唤醒员工个人积极向上的工作、生活态度，这是一种正向积极的情绪引导力量，从而增强他们对工作及企业的肯定。从企业方面来说，较高的工作投入能够使企业科学合理地运营，在未来的发展中走得更远。

二、理论基础

1.工作投入理论

Kahn（1990）是提出工作投入的第一人，为学术界开启了又一新的研究命题。他认为工作投入是雇员通过自我控制来完成自我和工作身份相互结合的一种状态。工作身份和自我在达到某种条件下是可以互相变换的。组织成员在处于良好的工作投入状态时，可以激发出员工的认知、员工的情感、员工的生理状态全部加进自己的身份当中，并在角色行为中把自我凸显出来；相反，在工作投入程度较低的时候，个体就会将自我抽离出所在的工作，以此来避免形成工作角色所需要的绩效。

2.工作特征理论

Heckman&Lawler（1973）的工作特征理论（JobCharac-teristicsTheory）是工作特征研究方面最有影响力的理论。Heckman&Oldham（1975）依据工作特征模型指出工作的完整性、工作的重要性、工作的自主性、技能多样性和反馈是员工的工作特征。在这其中，工作的完整性是员工可以依据自己的能力全部完整地完成自己的一项工作；工作的重要性是组织当中的工作对他人的生活以及工作产生的实质性影响的程度，其中，他人不仅指工作相关的内部人员，也包括其他人员；反馈指的是员工通过自身的工作从上司、同事、自身那里得知的与自己工作效果有关的、清晰的、直接的认识。

3.公平理论

美国心理学家斯塔希•亚当斯（1965）从员工的动机和知觉之间的关系入手，把员工自身对投入和产出两个变量的知觉进行比较，其中，个体的付出代表投入，而个体所获取的则代表回报产出。首先，员工自身会对自己在工作当中的投入和产出的比率做一个预设，再把自己的心理预设结果与其他同事在类似工作场景里的比率结果进行一个比较。当与其他同事比较这个比率得到的相差结果是一个较小的数值，那么员工个人会觉得公平；反之，如果二者相差较大，员工个体心理就会产生不公平的感觉。此外，员工个人还会和以前自己在工作当中的投入和产出的比率进行对比，是否比起过去的状态有所进步。如果二者相差很小，个体就会认为公平，否则就认为不公平。所以说个体内心的公平感对于激励效果的影响还是很大的。

4.职业生涯管理理论

为了最大限度激发组织中员工的潜能和潜力，希望职员可以在自己的企业进行长久的发展并在这个基础实现员工自身的提升。个人职业生涯管理指的是个体社会劳动者进入劳动市场到退出劳动市场的全部工作时间段内，对于个体的职业发展计划全过程专业化战略，为一系列变量，改变职业和职业地位。职业生涯管理的特点是考虑可行性、时间性和适应性。

三、现代企业员工的工作投入的问题

员工的工作投入存在的问题主要有以下几点：第一，管理者对下属人员的管理不够科学，员工归属感不高。由于在现代企业中的管理岗位是有限的。在中小规模的企业当中的管理岗位更少，因而企业中的大部分员工晋升为管理者的空间微乎其微，而管理者对员工的职业生涯规划又只限于向培训方面发展，这不一定符合员工个人的意向，这在一定程度上会影响组织成员对企业的归属感。第二，企业各部门下的员工经验欠缺、心理不够强大，导致工作不积极，业绩动荡。对于现在大部分的企业来说，新员工主要是通过校园招聘、网络招聘和熟人推荐的方式获取的。所以这也决定了新招来的年轻企业部门员工在工作经验上是极其匮乏的；此外，在工作中，面对各种各样的人尤其是在向客户介绍或推荐企业的业务时，企业部门员工难免会遇到碰壁的情况，有些员工总是会情绪低落，工作积极性受到影响，进而影响业绩。第二，员工离职率相对来说有点高，影响企业的发展壮大。在企业离职率较高的群体主要是企业中的销售部门员工。他们离职的原因主要有：在工作性质上，由于需要长期去企业外拓展业务、在户外进行员工培训。因为长期受到的外部因素较大所以结果未知性也就很大，这也是员工的压力来源；另外企业销售部门员工每个月都有自己的销售任务，需要每日接触大量年龄层次、社会背景、人格等不同的客户群体，挑战还是相当大的。

四、现代企业员工工作投入问题的成因

1.与个体相关的因素

年龄与司龄、岗位性质及个体发展状况等要素会干扰员工的工作状态。另外，还有其他研究指出，员工的工作投入与性别、文化程度、职位、司龄等因素有关。而现代企业的员工的工作投入主要受年龄、工作类型、岗位方面的影响。尤其现代大部分企业部门的新生代员工，他们大多是80后的新生代员工，生活经历相较于企业前辈较少，在销售部门里的员工主要是通过打电话来跟潜在客户沟通，整天面对各种类型的人，在工作当中有可能会接触到客户的消极情绪，这在一定程度上会影响到员工的心情不适，进而影响到员工在工作当中投入的专注力。另外，在中小企业中的销售员工，岗位上的发展机会是不多的，员工长期在这种情况下工作难免会有消极情绪而怠工。

2.与工作及组织相关的因素

（1）工作特征工作特征主要包含五个方面，在前面的理论基础里已涉及，这里将不再赘述。在一定程度上，它对于个体的工作状态确实起着很大的作用。如果一项工作能够得到员工认同的话，那么它肯定在工作特征的五个方面或某些地方有让员工比较满意的因素。既然对工作既认同又满意，员工必定会愿意花费较多的精力并愉快地投身于工作中。如若员工对于工作不能认同的话，那他的工作状态肯定不会太好。对于企业的员工来说，在协助培训师对客户进行培训时，其工作是比较轻松、愉快的，在这样的情况下，他们很乐意积极地工作；各部门员工主要就是执行管理层制定下的目标，即每月或每星期的工作任务，这也注定他们要长时间在几乎固定的工作量、工作内容上。相对来说这样的工作内容有些单调、任务不完整、工作自主性不高。（2）工作环境在工作的过程中，员工的一些需要只有通过组织才能够实现，比方说舒适的工作环境就是其中之一。不同企业的环境自然是不同的，大部分企业在基础设施方面也是比较完善的，但无形的工作氛围方面不是太轻松，还是需要改善的。比如企业部门员工在上班期间，上级管理人员总是跟他们一起工作，防止他们会有开小差、闲聊等消极怠工行为，不过在这个过程中，因为员工和领导同在一个工作场合，会限制、减少员工之间的同级沟通和相对较自由的交流空间。因此，年轻员工对于自己工作的工作环境比较看重，希望在一个良好的、利于自己工作的环境工作，需要企业对此重视。（3）薪酬福利制度很多企业总是有想用最少的薪资雇佣到最好的员工的思想，所以无法做科学的薪酬结构，企业若没有制定合理的薪酬结构，员工容易被外面企业的薪酬福利吸引而选择跳槽。薪酬制度与福利制度的不合理引起员工跳槽的情况经常发生，企业的薪酬设计如果缺乏公平性，工作与休闲时间的分配不均衡，难以向员工传达公平性，就不能激起员工的工作积极性，这必然会致使个别员工不想努力工作从而降低员工对企业的忠诚，这样持续发展下去最后将会影响企业的效益。

五、现代企业员工的工作投入问题的对策分析

本文在现代企业实际问题的基础上，结合了工作投入的影响因素，提出了一些提升工作投入的措施。具体情况如下：

1.加强企业文化建设

企业文化展现的是能够提升员工工作投入的价值观认同、氛围带动、理念引领。而归属感在某种意义上也可以说是认同感。它是个人在长期的工作之后，从心理上对组织的认同。所以说，如果要使员工忠实于企业，现代企业有必要加强企业的文化建设。因为优秀的企业文化不仅能够使员工在同一目标下积极地努力工作，还能让员工感受到被企业尊重、关怀和信任。具体来讲，在原有企业文化的基础上企业管理者可以通过员工的问卷调查或面谈等方式来了解员工对企业、工作的真实看法，建设符合企业的实际状况和员工个体情况独有的企业文化。不仅能得到员工的价值认同，还能带领企业共同发展，继而拉近双方的距离，归属感也将会随之而提升。

2.运用公平理论，完善绩效考核体系

组织公平感是员工在工作过程中产生的一种感受。它会在一定程度上影响员工的工作投入。事实上，不管员工身处哪个行业哪个企业哪个岗位，只有当他们感觉企业的分配公平合理了，才会愿意努力地工作，否则积极性肯定会随之降低影响绩效。所以现代企业需要积极地完善原本的绩效考核方式，同时加强员工参与制度。为了提升员工的公平感，现代企业应在其以岗定薪的薪酬制度基础之上，在进行绩效考核时，严格按照考勤和岗位工资标准来分发工资、奖金等。一般情况下，人们在自己参与了某件事情之后就会感到公平，因为他们在这个过程中了解到了其中的缘由，自然会明白、能够接受这样的结果，所以在企业平时的运营中，各部门领导在年度或季度或月度目标、培训方案的制定等活动的制定时，都可以积极鼓励员工参与进来。

3.为员工营造一个良好的工作环境

良好的工作环境总是能给人一种温馨而放松的感觉，对于工作效率的提高也是有间接作用的。现代大部分企业硬环境还是比较完善的，软环境虽说也不差，但还需要进一步改善。企业的管理层在平时的工作中可以主动给基层员工们一些支持与帮助，这样既能拉近自己与他们之间的距离，又能通过改善他们的工作投入来提高企业的绩效；企业管理层应在每天有限的工作时间中追求效率，想办法激发企业部门员工的潜能，而不是一味地监督员工日复一日地机械上班。毕竟只有积极向上的环境，才能够激励员工认真对待自己的工作，让他们感受到来自企业的关心、尊重与信任。

4.做好员工的职业生涯规划

一般对雇员而言，他们的职业生涯规划通常是企业以组织未来的发展目标为基础，并得到他们认可的一种工作打算。在现代企业，离职率最高的群体是企业销售部门员工，所以管理者要留住人才可以说是任重而道远，这样看来，对每一位在职及新入职的员工做好生涯规划就势在必行。因为只有这样才有可能留住人才，减少离职率和企业的成本。总的来说，当企业为雇员做职业规划时，一定是基于组织未来的目标。除此之外，还须充分采纳员工的意见，并利用内外部资源，帮助他们认识到自己的优劣势、面临的机会和威胁，通过SWOT分析，对自己有个清楚的认识，然后双方再对规划有争议的地方进行协商。这样员工也就清楚了自己的目标和方向，自我价值得以实现，工作态度自然会积极，工作投入也会随着提高。

六、总结

对现代企业员工的工作投入的研究是一个具有现实意义的课题。可以帮助企业的管理者认识到企业当前员工投入的现状以及在工作投入上亟待解决的问题。本文通过分析得出几点对策，这对于改善员工的工作投入状态具有参考意义。总的来说，现代企业的员工工作投入存在一定的不稳定性，适时地采取一些措施来提高员工工作的状态是有必要的。

作者:赵彤彤 李为 段旭 单位:佳木斯大学马克思主义学院 贵州财经大学马克思主义学院

企业人事管理篇3

《中国数字经济发展与就业白皮书（2019年）》显示，我国数字经济持续快速发展，2018年我国数字经济规模达到31.3万亿元，增长20.9%，占GDP比重为34.8%。各地数字经济发展成效显著，广东省规模最大，超过4万亿元；同时，预计到2030年，数字经济规模比重将上升到50%。在数字经济如此快速发展的背景下，数字化人才成为必不可少的关键财富，是一个企业成功实施数字化转型的关键。在数字化转型背景下，企业转型不仅仅是形式上的，而是人才、思维模式以及管理体制的转型。那么，要实现成功转型，则需要实现人才观念的转型，人力资源变革。因此，企业的数字化转型需要人力资源管理的战略支撑作用。随着技术的发展，云计算、大数据、人工智能等数字技术方兴未艾，全球正快速进入数字经济时代，企业数字化转型的浪潮已经到来。而人才是实现企业持续健康发展的根本动力，如何能吸引人才、留住人才、培育人才，是企业向数字化方向转型过程中亟须解决的问题之一。人力资源管理不仅仅是企业运行过程中很重要的环节，更是企业数字化转型过程中的支援者。高效的人力资源管理能为企业数字化转型中提供可靠的高素质人才，也能够率先洞察企业数字化转型过程中所需要的人力资源管理模式，避免了企业数字化转型过程中人才缺乏、人才发展受限的困境，同时也为数字化转型的顺利开展提供了战略支持。华为《2018中国ICT人才生态白皮书》中指出了当下数字化人才存在的错位问题，包括人才供给不足制约产业发展，应用型和专业型人才的缺失制约了行业应用深化，中层岗位人才错配制约了数字化转型健康快速发展。目前，“数字人才短缺”是企业数字化转型的最大挑战。

一、企业人力资源管理数字化转型存在的困境

（一）人力资源战略规划的缺位

企业人力资源规划是为了企业在一定时期内保持人力资源供给和需求平衡。在数字化转型背景下，企业对数字化的敏感度将直接影响企业的发展，而企业内部的结构变化、管理体制变革的及时性也将直接影响企业的前景。在此过程中，企业将需要大量的岗位和人才来调整和实现企业内部人力资源的合理配置，而这个过程则需要一个合理的人力资源战略规划来完成。但在实际操作过程中，过往“按需设岗、按岗聘人”的招聘方式难以满足企业新岗位所带来的变动。在数字化背景下，企业的人力资源将面临着人员个性化和数据多样化等方面的挑战，随意的调岗行为将很容易造成机构臃肿、岗位职责不清。另外，在数字化技术下，企业对数据的量和种类的需求巨大，不合理的人力资源规划将导致企业在数字化转型过程中无法得到人力资源的有效匹配。

（二）缺乏系统数字技能培训体系

在数字化时代下，企业对人力资源的需求不仅仅是扎实的理论知识、核心技能，更重要的是要求人才掌握更多信息化、数字化的处理技术和手段，同时能善于分析、计算和运用。然而，在数据化转型背景下，很多公司的数字化培训体系缺乏长远性，公司的管理理念缺乏系统性思考。在很大程度上，企业的培训更多是偏向于应急性培训，仅仅局限于当前工作内容，个人发展目标未能与企业长远发展目标相匹配。企业的数字化转型是一个漫长且艰辛的过程，仅靠一两次培训是难以树立或调整内部员工的数字化思维。传统的培训更多在于具体业务工作的培训，而数字技能培训体系更关注的数据意识、数据思维和数据分析能力的培养，面对当下日新月异的互联网环境，仅靠一两次的培训也难以让员工适应到数字化转型环境中。另外，部分公司高层也没有从观念上重视数字技能培训，在员工培训上也没有太多的投入。在实际的培训过程中，常常会出现培训内容与员工工作不相关，缺乏对培训效果的评估和总结。员工在数字化培训接纳方面，往往也因为培训的不足而出现耐心和挑战能力的缺乏，甚至会抵制企业数字化转型。

（三）传统的绩效考核体系未能与企业数字化转型相结合

在数字化转型过程中，企业的传统绩效管理工作面临着巨大的挑战，数字化时代不仅简化了数据信息的整合、归纳、储存步骤，还大大提高了数据信息的精准性，拓展了数据信息的储存途径和储存容量，同时企业内部很多岗位也应运而生，因此在人员配置上、考核上和工作内容上均与企业传统模式有着完全不同的情况。在此情况下，企业更需要员工全心全力地工作，而员工的全心全力工作则需要一个健全的绩效激励体制。而在数字化转型过程中，常常会出现企业专业人才的绩效管理未能与企业发展有效地结合，过去严格的绩效考核制度及规范制度将约束着企业人才的发展，影响着员工工作的积极性和能动性，也阻碍了企业人力资源的健康发展。另外，企业的绩效考核机制未能与激励机制相结合，企业未能精准地掌握员工绩效考核数据和及时了解员工能力情况，常常出现庸才浑水摸鱼，组织架构不平衡情况，这也大大影响着企业专业人才工作的积极性，降低了专业人才在企业中存在的价值，从而也阻碍企业数字化转型过程的有效运行。

（四）企业人力资源管理者能力不足

在传统的企业管理中，人力资源部门将更多精力放在传统人事管理上，主要以考勤管理、工资发放、选用育留和人才管理为主导。但伴随着数字化技术的发展，传统的人事管理不能满足企业的数字化转型。在数字化转型背景下，企业人力资源管理还要其管理者具备团队协同能力、信息分析处理能力、企业资源共用共享等能力。而对于很多人力资源管理者来说，其数字化能力非“科班”出身，缺乏对数字化相关知识的认知和技能，同时也很难在短时间学习达到企业预期目标，比如开展数字化人才招聘、数字化人才选拔等工作，在数字化转型过程中缺乏系统的思考，因此在一定程度上也制约了企业数字化转型。另外，部分人力资源管理者的数字化领导能力不足，缺乏对市场的数字化洞见性和敏感性。在人才配置上，不能快速地运用数字化思维对组织人才战略进行及时调整或改进，以至于企业在人才争夺上出现滞后的情况。

二、企业人力资源管理数字化转型路径

（一）制定“数字人才储备库”弥补人力资源规划的缺位

企业的人力资源规划其目的在于保证企业人才的整体平衡，是人力资源管理工作的基础。在数字化转型过程中，企业的人力资源规划则是为企业科学地预测内部部门的变动及内部人力资源的配置问题。制定“数字人才储备库”目标在于保证企业内部人力资源供给及岗位安排的合理性，最大限度地避免人才的浪费或出现“招不到人”和人员冗余的情况，能有效地保证人员安排与岗位设置之间的平衡，避免企业出现内部人力资源不匹配情况。另外，制定“数字人才储备库”能确保企业员工的质量，企业能预先了解员工的综合素质，提前发掘经验足、学习快和有潜力的人才，当企业出现岗位空缺时，能快速从人才储备库获取以弥补岗位的空缺，也避免了人才市场招聘的长期性和不稳定性问题，极大地保证了企业人才与岗位之间的匹配度。

（二）建立企业数字化人才体系

在数字化转型过程中，数字化人才短缺与需求旺盛的矛盾将愈加显现。从企业人才的数字化技能来看，企业更需要员工具备专业能力、综合分析能力和数字化能力。第一，这些能力要求员工综合素质强，这不仅仅是管理层员工，基层员工也同样需要具备，这就要求企业应做好内部人才队伍建设，打造内部数字化人才培育体系，积极扩宽外部引进渠道，同时建立内部人才多元化激励机制，系统性建立数字化人才队伍。第二，应积极加强员工数字化技能和方法的应用，要求员工能熟练各种数字化管理软件，通过数字化工具来处理日常工作问题。第三，在数字化转型过程中，企业应注重员工观念的转变，要求员工能创新地运用数字化思维，通过数据的分析、整合来解决问题；能设计数字化解决方案，以助力企业解决实际问题，同时强调员工在实际工作中其数字化业务能力的提升。第四，打造和激活企业数字化人才体系更关键的是要发挥数字化人才在企业中的推动和引领作用，激发数字化人才的创造力和活力，推动企业在数字化转型过程中主动调整、精准定位，快速地适应数字市场环境，以助力企业在这更新换代、持续改进的过程中始终站稳脚步。

（三）构建高效化的绩效管理体系

随着数字化转型的不断深入，企业的绩效管理关键在于能否结合数字化平台进行绩效考核指标设计。在此过程中，企业可引入人工智能技术，针对不同的项目组、不同的岗位，结合员工的个人信息、教育情况、工作履历、岗位数据、业绩表现及绩效考核情况等设计绩效管理模型来实现企业管理目标。同时，企业可以通过数字化技术来实现绩效管理内容透明化和公开化，促进员工之间的信息获取自由，这也有利于员工改善自身绩效和突破性的创造。另外，在管理模式上，绩效考核结果应以数据说话，充分运用公式化操作，针对不同的岗位定位和工作内容建立不同的绩效考核指标。深入绩效考核指标体系改革，提升绩效反馈的真实性和准确性。同时，运用数字化技术，全方面地开发人力资源管理系统，对企业员工开展多元化绩效考核，为企业提供更准确的人员信息。在绩效激励机制设计上，适度开展绩效排名奖励机制，建立年薪、奖金、股票期权等激励方式鼓励员工主动突破自我，实现自我价值，推动员工创造高绩效和高贡献业绩，积极为企业发展创造有效的经济效益。

（四）加强数字化人力资源管理者能力培养

数字化时代对人力资源管理者的要求，除了具备扎实的人力资源理论知识以外，还需要掌握更多信息化、数字化的现代科学技术和手段，关键是要灵活运用数据善于分析，主动发现问题和解决问题。加强人力资源管理者的数字化能力培养，有助于人力资源管理者更好地适应数字化发展的新要求，特别是要求人力资源管理者提升数字化素养，强化核心数字化能力。同时，在日常工作中强调数字化工作的重要性，善于简化日常工作流程，运用数字化技能提升工作效率。让人力资源管理者成为企业数字化转型中的推动者，努力营造数字化企业文化，提升其自身水平和工作的思维广度，更好地把握公司经营动态，持续保持动力和敏锐度，进一步提升人力资源管理者的综合素养和管理水平，从而有效地推动企业数字化转型进程。综上，企业数字化转型是当前企业亟须应对的挑战，本文基于数字化转型背景，分析企业在数字化转型过程中人力资源面临的困境，并提出企业应制定“数字人才储备库”弥补人力资源规划的缺位、建立企业数字化人才体系、构建高效化的绩效管理体系和加强数字化人力资源管理者能力培养四种路径选择，建议企业不断深化其内部数字化改革，积极打造数字化企业文化氛围，形成数字化转型新格局。

作者:李淑钊 单位:东莞城市学院