学校绩效管理大全11篇

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二、目前学校绩效管理的主要问题

1.教师绩效观念问题

教师对学校绩效考核的低满意度和教师自身对绩效工资的认识偏差有关，很多教师简单地将实施绩效工资薪酬制度理解为普调工资，而与国家运用新的绩效工资薪酬制度、实施优绩优酬的出发点相背离，希望学校能够把学校的奖励性绩效工资“平均”地分配给每一位教师，说明仍然有相当一部分教师固守平均主义、大锅饭的思想认识。

2.学校岗位配置问题

岗位配置问题集中体现在学校课时配置和班主任岗位的聘任上，在实施绩效工资后，工作量的均衡将成为工作安排时需要考虑的重要因素，一些能力差点的教师为了不减少收入，也会抢着去上课，而质量难以得到保证。此外，实行了绩效工资，班主任津贴有了大幅提升，班主任工作成为学校里的香饽饽，以前很多教师都不愿意做班主任，现在学校却面临着怎样选择和平衡班主任岗位的问题。

3.利益分配失衡问题

主要反映在占30%的奖励性绩效工资部分的分配上，《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》规定:“重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜”，而没有对管理人员作具体规定，导致了学校管理人员和教师之间的矛盾，在分配中无论倾向于哪一方都会影响员工积极性的发挥。其次是学校不同岗位和不同学科工作量的计算问题也不协调，教师更多是从自己岗位或学科的认识出发，而学校往往从全局的角度进行统筹，因此导致双方的利益不一致。

4.绩效考核体系问题

绩效考核体系本身的突出问题是绩效结果不能体现教师的实际付出，反而挫伤了教师积极性。从指标看，传统的“职称挂钩”和“考试成绩分数”依然占主要方面，没有考虑这两方面之外但对学校教育依然重要的其他方面；过于强调教师个人的绩效情况，忽视组织绩效和团队绩效，不利于形成教师之间既竞争又合作的工作氛围；在考核的过程中，缺乏教师的实质参与，也影响了教师的普遍支持和认同。国家仅仅规定了义务教育学校绩效工资改革的一些基本原则，并没有具体的指导意见，致使学校在自由制定绩效体系的时候，容易走形，造成学校内部新的矛盾。

5.政策不配套问题

按照《教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》的文件精神，实施绩效工资要与规范津补贴结合进行，教师工资经费全部纳入财政保障，不再允许行政部门和学校自行发放任何津补贴，这给学校管理“必要自由”带来了影响。如名师或骨干教师的激励问题，按照“组织80%的绩效往往是由组织内20%的成员创造”的“二八”管理定理，名师或骨干教师在学校发挥着重要的教育教学作用，实行绩效工资前，往往都有针对名师或骨干教师专门的经费开支，而实行绩效工资后，意味着所有的费用都列入教师的全部绩效计算；还有如考务、临时性加班等学校必要工作也是如此，这等于说教师绩效再大，也超不出上级划定“绩效工资边界”，绩效工资政策的不配套使得绩效工资在具体的实施中略显僵化，反而对很多能力强的教师形成了新的不公平,也挫伤其积极性。

三、优化学校绩效考核管理的思考

“有钱发”还得“发好钱”，否则不能实现绩效工资的激励意义，还会带来很多负面效应。完善绩效工资实施是一项系统工作，需要教育行政部门、学校管理者和教师个人三个层面的统筹优化和密切协作。

1.教育行政层面

要加大政策研究、政策宣传和政策配套。绩效工资的标准幅度到底该如何准确界定？绩效工资分配和原有学校传统的分配方式该如何衔接？绩效考核的基本要素及权重该如何做到科学合理？师德、学生管理等教育教学的软指标该如何评定？等等,这些普遍性的问题，都还困扰着绩效工资的改革实践，需要我们加大政策调研和政策评估。另一方面，要加强对学校和教师的培训和宣讲，帮助学校干部和教师解读、领会绩效工资的实施意义。此外，教育行政部门还应出台必要的绩效工资配套政策，如统筹学校的岗位设置，明确在编不在岗的考核办法；尝试建立学校管理人员和一般教师绩效考核的双轨机制；设置鼓励名师、骨干教师辐射引领和基层学校特色办学的专项资金，让业绩效最优秀的教师、办学最好的学校拿到最高的奖励性工资等。

2.学校管理层面

要解决好“考核什么”、“谁来考核”和“怎么考核”三大核心问题。学校绩效考核主要包括考核的内容、主体和流程，即要做到合理设计考核指标、多元参与的考核方式和公正有序的考核流程。根据绩效工资的基本构成，可以把考核指标分为基础性指标和奖励性指标。基础性指标指体现作为教师职业基本特点和要求的一般性指标，包括教师职业道德、工作态度和教育教学过程常规；奖励性指标指体现不同教师自主发展、教育教学效益和学校办学特色的个性化指标，如超额教学工作量、教学成效、各种公开教学、指导学生的个性发展和竞赛、课程研究和开发、科研成绩以及其他的学校特色工作等。考核主体有学校管理者、学生、教师个人、同行、家长、校外专家等，可根据考核的具体需要综合选择。绩效考核的一般流程有“考核组织-考核辅导-考核实施-信息处理-集体考核-结果公示”。应该指出，学校绩效考核的目的并非简单地分出等次，而是一个教师不断反思自我、主动发展的持续过程，是一个考核方案本身朝着不断改进、合理修正的循环过程。

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管理有很多定义，但从字面来理解，管理主要是“管人”、“理事”，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。当然这种字面上的简单解释又不可能严格表达出管理本身所具有的完整含义。许多学者对管理作出了不同的解释，这里就不一一列举例了。我们认为:管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理有很多基本特征，如文化现象(社会现象)、组织(载体)、任务、职能、层次、核心等等，其中都离不开管理者，管理者的任务也就是管理任务，管理者的职能也就是管理职能。这里管理者是统称，没有主管领导、行政人员以及基层领导者的等级之分。虽然这些管理者可能因为各自所处的组织类型和所承担的具体工作不同而处于不同的地位和级别，担任不同的管理职务，拥有不同的权力范围，担负不同的责任;但是他们的任务性质都是相同的，都必须为组织及其所有成员创造和保持一种环境，使人们在其中可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。

因此，我们将这些管理者统称为“主管人员”(manager)。例如我们学校的书记、校长、院长、主任、处长、科长，都属主管人员之列。从这个意义上讲，目标绩效管理又可称之为“管理中的管理”。管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常说的管理职能。早期的管理理论将其表述为计划、执行、控制三个方面。后来有人将执行细分为组织、指挥、协调，这样一来，就有了五大职能。现在一般表述为计划、组织、控制、激励和领导五大职能。目标绩效管理在这五大职能中都有重要的地位。就拿计划来说，计划就是要明确目标。“目标绩效管理和自我控制”的主张，首先由美国管理大师彼特·德鲁克(PeterDrucker)在其名著《管理的实践》(1954)中提出。之后，他又进一步指出，企业的各项工作任务必须转化为目标，同时各级主管人员还必须通过分解目标实现对下级的领导。如果没有方向一致的分目标，则企业规模越大、人员越多，就越有可能发生冲突和浪费;如果某一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视。从此，不仅在美国，而且在更大的范围都证明了目标绩效管理的巨大作用。我国改革开放以来实行的层层分解计划指标，归口管理等办法，都类似于目标绩效管理。

我校近6年多来从一个普通高职院校成长为国家骨干高职院校，学生能力、教师能力、领导能力及学校的社会服务能力的快速提升，都证明了目标绩效管理是一种有效的科学管理方法。这也似乎是我们的“无为”而治。如何理清管理思路呢?按德鲁克的观点，管理者应当通过目标对下级进行管理，因为“工作”与“目标”之间的关系应当是有了目标才能确定每个人的工作，而不是有了工作才确定目标。一个有效地目标绩效管理的基本过程，应当是首先由最高管理层确定组织总目标;然后对其进行逐级分解，并设定各个部门直至每个人的分目标;经过目标实施过程后，还要合理考核、评价各部门和个人的目标完成程度，并据此对其进行奖惩。所以，我们的思路是要科学地计划，心中装着工作目标，并将总目标分解为部门目标和阶段目标，认真地组织实施，严格过程控制，采用正确的激励措施和有效的领导方法。

二、坚持目标绩效管理，突出抓好关键

推行目标绩效管理需要有一定的基础，包括主观意识方面上的思想认识基础和客观条件上的科学管理基础。在我们学校有很多好的设想还没有付诸实施，在目标绩效管理的具体实施过程中也产生了一些矛盾，其主要原因是缺乏思想认识基础。例如，在某年度的目标绩效管理绩效考核中，有两个在骨干校建设过程作出突出贡献的教学学院被评定为三等，引起较大反响。现在看来，这里存在着两个问题，其中之一是目标绩效管理中应将基本目标绩效管理和优势目标绩效管理分开评价。将他们评为三等就是目标有些混淆，付出的多却没有得到多的回报。当然不是说他们什么都好，他们是基本目标的不足遮盖了优势目标的成绩。但就目前而言，他们在学校的主体目标上是有较大贡献的。

此外，实事求是地讲，目标绩效管理作为一种现代管理方法也并不是十全十美的。比如如果缺乏一定的思想认识基础，在实施过程中它就很容易滋长本位主义和急功近利等错误思想;在设定目标及考核、评价等环节，就有可能出现忽视整体利益和长远利益的现象。因此，就面对荣誉、待遇及评价这一点而言，我们必须教育教职工克服本位主义和急功近利等错误思想，强化全局意识和长远利益观念，正确理解学校、部门与个人之间的关系，正确处理眼前利益与长远利益的关系。推行目标绩效管理的科学管理基础，主要包括做好制度建设(建立和完善各项规章制度和管理体制机制)、信息管理平台建设(做到信息畅通)等，以达到能够精确地评价各部门和个人的工作业绩的目的。为了配合目标绩效管理，我校启动了两级管理改革，其动机与目标绩效管理是一致的，是围绕目标绩效管理充分地放权，在执行、控制阶段能动地发挥各二级组织在完成目标任务过程中的主动性、自觉性和创造性。近年来，我校也陆续开展了各项信息化管理平台建设。目前运行的情况不是很好，这说明我们的制度还不完善，信息化管理平台还不坚实，准确的度量和评估机制还不健全。一句话，科学管理基础不厚实。

我们的思想认识基础和科学管理基础现在还不够好，是不是就意味着要放弃目标绩效管理呢?不是的，我们应当围绕这些问题，迎难而上，将目标绩效管理搞得更好，学校才会有大发展。一是目标绩效管理要逐步推行、长期坚持。目标绩效管理不能凭我们的主观愿望一蹴而就。如前所述，推行目标绩效管理必须做好相关的配套工作，而且这些工作又都是学校和各部门的长期任务。因此目标绩效管理要取得良好的效果，其有效途径只能是逐步推行、长期坚持，并不断完善。二是推行目标绩效管理要注重信息管理。信息管理贯穿目标绩效管理体系的全过程。设定目标需要以占有大量的信息为依据;展开目标需要对信息进行加工、处理;执行目标需要进行信息传递与转换。因此目标绩效管理要取得良好的效果，必须十分注重信息管理。三是推行目标绩效管理要确定好目标。所谓“好的目标”，首先应当是切合实际、量力而行的目标，衡量标准就是设定的目标需要通过努力才可以实现。无论如何努力也无法实现的目标，不是一个“好的目标”;不通过努力就可以轻松实现的目标，更不能算是一个“好的目标”。2006年底，我校确定的示范性高职院校建设目标，严格来说目标是很高，但这一目标我们不能放弃。正因为有这一目标的激励，我校经过几年的努力，学校各方面有了质的提升，学校发展有了较大的跨越，以致2010年成为国家骨干高职院校建设单位，2013年以优秀等级通过验收。所谓“好的目标”，还必须具有可供考核的量化指标。指标之间要具有关联性，可用数据采集系统、差距检查与分析、及时激励制度等作支撑。各项指标还应具有阶段性，能兼顾结果与过程。达到这些要求的目标，可以帮助主管人员及时地了解整个团队的工作进度，从而在更大程度上发挥教职工的主动性，提高教职工的执行力，不折不扣地完成任务。四是推行目标绩效管理关键在于领导。学校各级领导必须掌握必要的专业知识，对各项指标心中有数，要做到工作深入、熟悉业务、了解下情、善于管理。各级领导要正确处理好与下属的关系。领导与下属的关系，应当是一种相互平等、尊重、信赖和支持的关系，而不是单向的命令与服从的关系。因此，在设立目标时，领导要善于与下属沟通，使各部门的工作方向与学校整体工作方向一致，保证各分目标之间相互支持;在展开目标时，领导要发扬民主，就实现各项目标所需要的条件以及针对目标实现情况的奖惩事项，在事先同下属达成一致，并签订责任状;在执行目标过程中，领导要改进工作作风，主动授予下属以相应的支配人、财、物和对外交涉等权利，充分发挥其主观能动性，以促使各项目标实现。各级领导还要带头掌握完成目标任务的工作技术，要学会编月计划、周安排，既要注意计划的组织，又要注意执行过程的指导和检查，更要加强评价与反馈。我校大部分干部这几年管理水平有所提升也主要体现在工作技术和手段上，以致办事效率大大提高。

三、注重实施过程，优化评价机制

重视结果，强调自觉、自主和自治，固然是目标绩效管理的基本特性。但在目标绩效管理过程中，由于形成了相互关联的目标体系，牵一发而动全身，一环失误全局皆输。因此，实施目标绩效管理决不意味着领导可以放手不管，相反，领导必须十分注重过程管理。这种过程管理主要体现为三个方面:首先，要及时通报和反馈工作目标实现情况，促进各项工作互相协调;其次，要经常开展定期或不定期检查，督促下级改进工作;再次，要及时指导下级解决工作中出现的困难和问题，确保目标任务完成。要将督促检查贯穿始终。在目标绩效管理的过程中，主管人员必须随时跟踪每一目标任务实现情况。

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根据财政部相关规定，学校作为基层行政事业单位的预算部门，应设立绩效目标，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法，对资金使用管理过程及其结果进行客观、公正的评价。将学校资金绩效管理贯穿于预算编制、执行、监督的各个环节，更加关注学校资金的投入、产出和结果，有利于强化资金使用的经济性、效率性和效果性。因此，本文在树立基层学校财政资金绩效管理理念、加强财政资金支出管理、提高财政资金使用效率、保障项目实施达到预期效益等方面进行了有益的探索。

一、充分认识绩效评价的意义

近年来，财政对江苏省苏州市第六中学（以下简称“六中”）的经费投入不断增长，极大地推动了六中的发展，使六中获得“全国学校艺术教育工作先进单位”、“江苏省艺术教育特色学校”、“苏州市全面提高教育质量奖和特色发展奖”等荣誉。管好用好教育经费，不断提高财政资金使用效益，不仅是六中努力打造优质教育品牌的内在需求，更是实现群众对办好人民满意教育的期待。因此学校必须强化资金管理，提高财政资金使用效益，而加强资金管理，最直接有效的途径就是实施预算绩效评价。做好绩效评价、用好每一分钱不仅是促进学校发展、优化资源配置的内在要求，也是推动学校内涵发展、实现办学质量和水平全面提升的客观需要。

二、学校开展绩效评价工作中存在的问题

第一，绩效管理制度不完善。虽然财政部在2009年重新修订了《财政支出绩效评价管理暂行办法》，但办法对分行业绩效评价没有具体规定和具体操作性指导。学校在实际操作中对于被评价对象的选择、评价方法、绩效目标、绩效考核指标的确定以及评价职责的定位等没有统一的标准，缺乏可操作性的指标体系。学校还未建立以绩效管理为核心的绩效评价制度，使绩效管理无法可依。第二，绩效管理人员素质偏低。学校有部分人员的预算绩效意识比较淡薄，他们重视的是项目资金的申请，更加关注收入预算安排、资金使用是否合理合规，而对资金的使用效率和效果缺乏足够的重视。并且常将预算绩效评价工作归属为学校财务部门的工作，在实际工作中也缺乏一定的合作意识。第三，预算绩效目标设置不够合理。学校在编制预算时没有设定绩效财政监督CAIZHENGJIANDU201710目标或者设置的绩效目标模棱两可，不够具体。一些项目设置的绩效目标仅仅定性，没有量化指标，缺乏数量目标、质量目标、服务对象满意度目标以及预期效果目标等，从而不利于今后的绩效评价。第四，绩效监管不及时、不到位。学校财政资金绩效监管比较滞后，一般是事后的监督，发现问题为时已晚，监管没有涵盖项目实施的事前、事中、事后全过程。项目实施跟踪管理不到位，没有逐项对照项目评价指标加强监管，不能动态地了解和掌握项目绩效目标实现程度和项目实施进程，项目实施容易偏离既定的绩效目标。第五，财务管理不够规范。部门预算编制不够科学、细化，项目资金预算编制基本上由学校财务部门完成，业务部门参与程度低，没有从源头上控制好项目，造成项目的计划报告虽然提交的及时，但因事前没有经过充分调查研究和科学论证，缺乏可行性而无法实现；一些项目由于资金考虑欠缺，增加了预算执行难度，从而导致需要在预算执行途中追加预算。学校财务部门在财政资金管理过程中，仅关注支出是否完成，没有全程参与项目资金的监督检查工作，也没有关注项目支出的有效性。

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一、引言

为深化落实《关于全面实施预算绩效管理的意见》文件精神，我国不断完善财政支出预算绩效管理的相关法律法规，从宏观层面为各级单位落实财政资金绩效管理提供了指导，同时也说明了国家对财政资金绩效管理的高度重视。绩效管理是预算绩效管理的重要组成部分，高中学校通过不断优化绩效管理体系，可以提升学校财政资金利用的科学性和规范性，以绩效考评结果作为配置预算资金的依据，促使高中学校强化财政资金利用的刚性。财政部明确规定，基层单位应明确设定预算目标，并采用科学的方法和标准展开绩效考评，以评估基层单位财政资金的管理和使用情况。高中学校在财政资金预算全环节中引入绩效考评理念，并使之贯穿于预算编制、预算执行、预算监督等环节，可以有机联动财政资金的投入和产出，更加注重资金投入的效益性和价值性。

二、高中学校实施财政资金绩效管理的重要性

近年来，财政对高中学校的经费投入规模不断扩大，这在很大程度上推动了高中学校的发展，也为教学质量的提升奠定了基础。作为高中学校，要管好、用好财政资金，真正发挥财政资金的教育价值，打造高质量的教育品牌，创新财政资金预算绩效管理模式尤为关键，这不仅是当前高中学校的内在需求，也是办人民满意的教育的长远目标。鉴于此，高中学校要将财政资金投入和产出挂钩，以绩效考评评估各项目投产率情况，优先向高效益项目倾斜，兼顾一般项目，以寻求整体效益最优。高中学校重视绩效管理优化，以“花钱必问效、无效必问责”为基本原则，提升财政资金绩效管理水平，可以实现投入最少的教育资源获取最大的效益，进而推动高中学校办学质量全面提升。

三、高中学校财政资金绩效管理中存在的问题

（一）缺乏完善的绩效管理制度

财政部虽然印发了《项目支出绩效评价管理办法》（财预〔2020〕10号），但文件中并未对绩效管理作出具体的规定，也没有切实可行的操作性指导，属于宏观层面的指导思想。因此，高中学校在开展财政资金绩效管理过程中，关于考评对象选择、考评方法选择、考评目标设置、考评指标设计、考评职责定位、考评标准划分等方面缺乏统一性、规范性的指导。高中学校在长期管理中，未形成系统性、全面性的绩效考评制度体系，在开展绩效管理过程中考评方法选择随意，考核标准不统一，指标设计单一，绩效管理缺乏制度支持、无据可依，由此降低了绩效管理效果。

（二）绩效意识薄弱，缺乏专业的绩效管理人才

结合以往情况来看，部分高中学校在财政资金管理过程中更侧重于资金的申请，重视对收入预算的安排，而对财政拨款资金的使用效益、使用合理性重视度不高。对学校的预算资金绩效管理工作，普遍认为是财务部门的工作，导致在开展绩效考评工作时配合度不高。此外，高中学校将工作重点放在教育教学上，大部分教职工缺乏专业的财务管理理论知识基础，对预算绩效管理一知半解，预算绩效管理效果大打折扣。

（三）绩效目标设置缺乏科学性

绩效目标设置对绩效管理具有重要意义。高中学校在编制预算的过程中，对目标设置缺乏严谨性，忽视绩效目标设置的重要性，由此导致绩效目标设置相对笼统，缺乏实际指导意义。另外，针对部分项目，在绩效目标设置过程中，往往仅作定性考量，未考虑量化指标，没有包含数量、质量、满意度等目标，由此影响后期绩效考评效果。

（四）绩效指标设计不合理

结合xx高中学校来看，其在绩效指标设计方面存在两个方面的问题：一方面，指标覆盖面狭窄。以预算执行为例，在指标设计过程中仅选取了几个重点指标，如采购执行率指标、支付进度率指标等，而这两项指标在高中学校财政资金支出中占比较小，因此难以全面客观地反映学校预算执行效果。另一方面，对资产管理绩效考评缺乏重视。公立高中学校的资产属于国有资产，其管理水平和使用效益也关系到财政资金的支出，因此其也是绩效考评的重点，但是在实际的工作中，对学校资产的绩效考评却并未落到实处。

（五）绩效考核形式大于内容

绩效考核作为绩效管理的重要一环，绩效考核结果不仅直接反映了当前管理工作的实际情况，同时也能充分反映当前管理工作中存在的主要问题，通过对现存问题有针对性地进行整改进而达到切实提升高中学校财政资金管理质量的目的。想要充分达到绩效考核工作目标，不仅需要科学的目标设计与指标设计，同时也需要科学设计考核内容。目前，大多数公立高中在绩效考核工作上往往存在着考核形式大于考核内容的问题，这不仅是因为缺乏更具专业化的绩效考核人员团队，同时也是因为没有树立正确的绩效考核工作意识，将绩效考核视为上级下达的工作任务，考核工作流于形式，没有真正做到积极和主动。

四、高中学校财政资金绩效管理优化的有效对策

（一）树立积极的财政资金绩效管理意识

加强高中学校财政资金绩效管理工作的目的不仅仅在于实现对财政资金的有效利用、规范财政资金管理秩序，同时更加影响到学校本身的教育质量及教学成绩。因此，在具体研究财政资金绩效管理优化对策之前，必须首先树立起积极的财政资金绩效管理意识。通过集中教育、组织学习等手段在学校内部形成一个从学校领导层、绩效管理层到基层教职员工的立体化、全方位的财政资金绩效管理内部环境，让后续的绩效管理优化工作能够获得最广泛的配合与支持，奠定绩效管理优化工作有序开展的坚实基础。

（二）健全绩效管理制度体系

为保障高中学校项目顺利落地实施，应规范管理项目，加强制度建设。第一，明确权责划分，强化组织领导。高中学校在项目立项之后，应结合项目文件相关要求，设立项目绩效管理小组，由分管领导做小组组长，成员包括财务科、总务处、项目部等负责人，再下设项目管理小组，由项目负责人对项目建设负责。通过明确职能权责，强化约束，保障项目高效推进。第二，完善管理制度。在项目下达后，项目组要完善项目财务管理制度，针对项目特点制定绩效考核制度（选择考核方法、明确考核标准），梳理项目考评流程和程序，为项目高效、高质量推进做好铺垫。第三，规范招投标管理，落实审计制度。高中学校在项目实施过程中，为保障项目合法合规，透明化操作，要以《年度政府采购招投标目录指南》为参照，采取公开招投标的方式，严格执行公示制度，禁止暗箱操作。同时，在项目结束后，要及时由审计部门介入，对项目开展审计工作，经审计无误之后才能按照合同结算项目尾款。

（三）注重培养专业绩效管理人才

就高中学校而言，教职工的工作侧重点更多地放在教育教学方面，对财务管理、预算绩效管理等概念认识相对薄弱，因此，为推动预算绩效管理水平提升，应注重加强工作人员的业务学习，以打造专业的管理团队。高中学校应不定期安排讲座，可以邀请相关专家来校演讲，以预算绩效管理为主题，从思想上培养学校财务人员的绩效思维。同时，可以收集和整理同类中学财政资金绩效管理的成功案例，由部门组织针对性业务培训，可以选择一个试点项目实施绩效考评管理。一方面强化训练，促使工作人员掌握绩效考评方法、操作程序，明确注意事项；另一方面通过对比考评项目和非考评项目，使工作人员明确绩效考评的效果，进而在后期的工作中更加注重绩效管理。

（四）科学设置绩效目标

绩效目标设置是财政资金绩效管理的前提和基础，也是学校进行绩效追踪的重要参照，如若缺乏绩效目标，则绩效考评无从谈起。高中学校在绩效目标设置过程中，要遵循相关性原则、易操作原则、多维度原则，尽可能全面、客观地反映学校教育职责的内容，将定量目标和定性目标相结合。在设置绩效目标的过程中，要从以下几方面考虑：首先，应做到指向明确，绩效目标不仅要涵盖预期产出目标、服务数量目标、成本和质量目标、满意度目标，还要考虑支出的预期效果，具体包括经济和社会效益等。在编制预算过程中，要以绩效目标为基准，从数量、成本、质量、效率等方面入手进行细化，确保绩效目标和目标值科学、完整、全面。其次，应注意目标值的科学性，高中学校评估绩效目标实现情况主要是测量目标值的达成率，目标值是评估绩效的标准，因此，绩效目标值的确定必须具有依据，不仅要综合考虑政策法规，还要进行纵横向比较，在目标值设立过程中，可依据上期预算落实效果、国家和学校教育发展规划、其他学校同类项目建设标准等来明确绩效目标值。最后，应做到绩效和预算目标的一致性，高中学校在项目立项时，以预算项目绩效效益为衡量准则，对高产出、高效益项目进行立项，以保障项目的投入回报率。在编制部门预算过程中，学校要注意选择科学的编制方法，如选择零基预算法或绩效预算法，对报送的绩效目标和项目预算资金申请，要严格审核合理性和科学性，在确保合理之后才能进入下一预算编审环节。

（五）注重过程管控

为保障财政资金真正用于高中学校项目建设，提升项目建设质量，应注重全过程管控。首先，高中学校领导层可以成立项目领导小组，负责对项目进行跟踪管理，并定期对比分析项目绩效目标，评估绩效完成情况，以绩效目标作为项目领导小组强化管理的重要指导和依据，推动项目科学、规范地落实。其次，为保障项目质量，学校应每月组织开展项目进度分析会议，及时分析和整理项目实施中面临的问题，并不断改进项目实施方案，及时堵塞管理漏洞。最后，为规范合同管理，应基于合同书制定详细的项目实施方案，定期反馈项目进度，确保实时掌握项目状况，以便及时、有针对性地调整项目实施方案。

（六）合理设计绩效考评指标

在高中学校财政资金绩效管理中，绩效指标设计较为关键，其直接影响考评结果的精准性和客观性。高中学校在设计绩效指标时，为体现科学性、全面性以及可操作、可比较原则，可以从投入、过程、产出、效果等维度出发。投入维度指标设计，可设置支出增长率指标、三公经费变动率指标和人员经费比率指标等；过程维度，可设置预支出执行率指标、内控有效性指标、资产负债率指标、流动比率指标、固定资产占总资产比重指标、固定资产成新率指标、项目支付进度率指标、政府采购执行率指标、资金使用合规性指标和预算信息公开性指标等；产出维度，可包括学校师生比指标、人均校舍建筑面积、生均图书馆纸质图书册数、师均培训费、重点支出完成率等；效果维度，可包括学生对教师教学水平满意度、家长对学校满意度、优秀毕业生率、学生竞赛获奖数量等。在指标设置完成后，通过采用层次分析来确定各项指标权重，以确保权重的科学、合理。高中学校在开展预算绩效考评过程中，对比已设定的目标值和部门或者岗位实际完成值来进行打分，最终得出总分值，将绩效考核结果划分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等级，对绩效考评结果较差的部门或者岗位，要成立绩效考核评估分析小组，明确财政资金利用不到位、执行效果不佳的原因，并追究相关人员的责任。

（七）注重绩效考评结果的应用

高中学校优化绩效考核管理要注重考核结果的应用，不能仅仅为了考核而考核，亦或者仅仅将考核结果作为绩效工资计算的依据，如此则无疑弱化了绩效考核的作用。一方面，要发挥绩效考核的激励作用，高中学校可将绩效考核结果与薪资、福利、岗位晋升等挂钩，如对考评结果为优秀或合格的部门或者岗位，可以实施奖励制度，反之则要采取惩罚措施，通过绩效考核在学校内部形成奖罚有度、奖罚有序的绩效管理环境，以强化内部约束和激励；另一方面，要发挥绩效考评结果的参照作用，高中学校可以将本期绩效考评结果作为下期财政预算资金配置的重要衡量依据，对考评结果较好的部门或者岗位，可以适当放宽限制，对绩效考核结果较差的部门，则要考虑从严、从紧，适当收缩预算，以此强化预算配置效果。

五、结语

综上所述，在新时期，高中学校要推动教育事业长效发展，不仅要注重提升教学质量，更要注重内部管理水平的提升，以适应现代化管理需要。加强高中学校财政资金绩效管理是保障财政高效支出的关键，直接影响着财政资金的利用价值，因此，高中学校要健全绩效管理体系，从制度建设、人才建设、绩效目标设置、指标设计、考评方法选择、考评结果反馈等方面入手，不断梳理和优化预算绩效管理流程，以提升绩效管理水平，为学校财政资金有效利用提供支持。

参考文献：

[1]孙光辉.中学绩效管理体系优化研究[J].现代经济信息,2019(7):54-55.

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一、绩效管理和员工绩效考核

绩效管理是20世纪80年代后期，在吸收功绩评议、目标管理、绩效评估等管理理论的精髓的基础上发展起来的一种先进的管理机制，是透过组织绩效的一种创新型手段。员工绩效评估，又称绩效考核，是指人力资源部门以及直线业务主管依据特定的绩效考评目标，借助多种行为化和标准化的测量技术或方法，收集有关信息，建立测量指标体系，设定工作标准，对组织员工的行为能力、工作态度以及产出状况等进行客观评价，从而提升组织产出水平(质量和满意度)的管理控制过程。从某种意义上看，员工绩效评估是绩效管理的一个阶段或者技术工具，承载着绩效管理目标具体实现的任务。

二、学校现行分配制度剖析

学校工资分配由按国家规定的职称、职级工资和各种工资性津补贴形成的国家财政性工资及学校创收的职工劳务费组成。国家财政性工资根据个人资历及取得的职称、职级发放，虽然实行评聘分开，但在现行情况下，只要获得资格基本都能聘上，并且只要聘上就能终生享用，评聘分离还没有真正落到实处，因此工作人员工作变动后还继续享受原岗位工资，没有严格实现岗变薪变的政策。在学校预算外资金的分配上，教师根据上课的节数、职称来核定课时费，基本上做到了按劳分配的原则，但也还存在问题，我们只从量上进行了考核而忽视质的考核。对行政工作人员来说，现行的报酬评定办法就是根据教师每月上课数量来计算平均数，按行政职级计算报酬，在同级人员中形成了大锅饭现象。这样就形成了收入虽然较2007年前有了大幅度的增长，人均涨幅为2008年43％、2009年11％，但是对调动员工的积极性方面确收效甚微。就其原因来说，主要是学校对员工的绩效考核机制不健全，考核体系和指标的建立不完善和缺乏操作性。

三、学校在制定绩效评价体系中应注意的几个问题

1.缺乏明确的工作绩效评估标准。没有绩效评估标准，就无法得到客观的工作绩效评估结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。

2.工作绩效评定标准不贴切或主观性太强。工作绩效评估标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评估标准是与工作密切相关的。

3.工作绩效评估标准不现实。工作绩效评估标准应是能够激发员工潜力的工作目标。只有那些合理的且具有挑战的目标才是具有最大激励性的。

4.工作绩效评估的可衡量性太差。工作绩效评估如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量。

5.评估者的失误。评估者的失误包括评估者个人的偏见、经常性误差、居中趋势以及对敌对情绪的害怕。

6.反馈不良。为了使工作绩效评估真正有效，必须就绩效评估标准或绩效工作与员工进行沟通。

7.消极地进行沟通。评估过程会因评估者持一种消极态度与被评估者进行沟通而受到阻碍。

8.工作绩效评估的数据使用有误。如果工作绩效评估结果在人事决策和人力资源方面使用不当，那么就偏离了工作绩效评估的主要目的。

此外，多重标准的使用、权重确定失误以及评估频率不当等，也是工作绩效评估中会出现的一些问题。

四、建立和完善学校绩效管理的措施

1.落实全员聘任制和岗位管理制度，为员工绩效考核的顺利推行奠定基础

从逻辑上来看，全员聘任制是岗位管理的基础，岗位管理是岗位工资实施的前提。全员聘任制在学校推行多年，但是并没有彻底地落实。岗位管理作为破除身份管理的重大对策，其顺利推行直接影响到绩效管理改革。各学校可以基于《事业单位岗位设置管理试行办法》的框架，基于自身的岗位特点，设置独成体系的岗位序列。在这个过程中，学校教师需要转变观念，人力资源管理部门同样需要转变观念，避免在岗位工资的核定中套用以前的身份和职称管理方式，原封不动地将原来的身份序列直接落实在岗位工资上。

2.建立科学合理的绩效评价体系，为保证绩效工资的顺利实施奠定基础

岗位绩效工资制度改革之所以在实际操作中招致重重阻力，其重要原因之一就是：绩效管理，由于缺乏具体化的绩效评价指标和评价方法。为解决这一瓶颈问题，建立科学合理的评价体系就显得非常重要。

前期岗位津贴制度的实践过程中，实际上已经对绩效评价进行了有益的探索，积累了一定的经验。但是仍然存在一些问题，如过于强调量化指标，而且由于评价指标的覆盖面和概括性有限，出现了以评价指标为指挥棒开展工作的现象。所以，评价体系的指标的建构要注意定性与定量的结合，可以充分借鉴国外绩效工资的确定比例和评价标准，同时也可以吸收国内企业单位的绩效考核和评价经验，考虑到教师职业本身的职业特点，建立符合国情、契合教师职业的绩效评价体系。同时，具体指标的核定要征求广大教职员工的意见，不能闭门造车。

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在如何界定教育绩效这个问题上，似乎教育专业人员与教育行政人员走到了两个极端，也很难有对两者进行调和的可能。在教育实践中，尽管教师绩效工资政策己经普遍实施，但学校和教师对这个政策的排斥力度仍然很大，这一政策在学校中的实施成效也不明显。从以上分析可见，不论是作为教育专业人员的学校和教师，还是作为政策决策者和执行者的教育行政管理人员，他们的观点都有一定的道理。但是，既然双方都有一定的道理，那就意味着每方都有吸纳对方合理性道理的必要。如果教育专业人员仍然坚持教育绩效与学生学习成果的分离论，认为这会有利于学校和教师专业自主权的增大，也会让教育活动更符合学生成长的天性，但如此一来，集体教育的规模效应就难以实现，教育教学资源的有效使用就非常困难，对优秀教师和学校的激励也会显得无力。同样地，如果教育行政管理人员仍然坚持教育绩效与学生学习成果的强关联论，认为这会释放出那些优秀教师和学校的办学活力，那么，在客观上它也会挫伤学校和教师的教学积极性，甚至引发更为短视的教育教学行为。

 若要协调教育专业人员和教育行政人员之间的观点，就必须从教育系统建设的视角来审视教育绩效管理，毕竟教育绩效管理只是学校管理体系中的一个部分。很明显，在学校管理体系里，如果不把教师教学行为与学生学习成果关联起来，则既会导致教师个体教学行为的低效，也会降低教师间在助力学生学习上的合作意愿;但如果把管理体系完全建立在绩效管理上，这也会让教师只做有利于学生短期成绩的事，而对学生长期发展不再引领和关心。因此，在整个学校管理体系中，需要在效率提升方面，理解并落实教育绩效管理;与此同时，还需要开发更多的管理工具，激励教师对学生全面发展和可持续发展给予持续引领，鼓励教师在教学岗位上不断充实自己的教学实力，让教师为学生提供更丰富的学习资源和学习机会。与教育系统的复杂性一样，学校管理体系也应该是各种管理工具的集合。要解决不同的管理问题，自然需要不同的管理工具;也因为有不同的管理工具，才能解决不同的管理问题，从而保证整个教育系统的有效运行。  

教育教学过程，既不像产品生产那样可控制，也不像商品销售那样可计量。但是，为了让整个教育教学过程更加科学化和透明化，就需要对教的投入与学的产出进行量化，这既能够明晰教与学的过程，又可以据此考核教师教学绩效，奖励教师投入，激励教师更愿意投入。但是，不论是教的过程，还是学的过程，我们都还须明白，除了科学的力量之外，仍然需要大家主观的努力。不论是教的周期，还是学的周期，都不是一个封闭的循环，而是一次长程的旅行。今天的教师投入往往换不来学生明天的收获，而是为后天的收获、甚至更遥远的未来打下基础。因此，当我们期待用绩效管理提高教育效率时，还要考虑到，教育不但要效率，还需要更为长远的等待。当我们期待用绩效管理激励教师更愿意投入时，既要考虑到教师会为了绩效工资而受到激励，但也要考虑到如何培育教师愿意长期坚持和不懈努力的动因，也就是他们对教育事业的热爱，以及在教育事业过程中收获的成就感与荣誉感。未来教育绩效管理的方向，将逐步从以个人德、才、资为主转换到以教师专业发展、教师质量和教学业绩与质量为主，使得工资水平和结构既体现教师自身的素质与能力，又反映他们的教学业绩与质量。

 对待教育发展的态度，一直在人性化与技术化之间徘徊。不管是教育目标的人性化，还是教育过程的人性化，始终是教育的内在需求。但越是人性化的教育目标，越是人性化的教育过程，虽然让我们获知了教育本质，但在教育效率上却让我们越来越难以忍受。尤其是随着大规模教育的开展，对教育效率的追求开始成为教育发展中的主要矛盾，于是教育技术化开始成为教育发展的主攻方向。在硬件的技术化上，还是深受教育部门喜欢的，毕竟可以减轻或替代教育中的大量劳务类工作;但在软件上的技术化，尤其是在管理上的技术化，虽然也可以提高教育效率，却一直很少有机会进入教育领域。即使进入教育领域，也由于与教育人性化目标和过程的冲突，受到大家的抵制与排斥。事实上，在教育领域中实施绩效管理，一方面旨在提高教育领域的管理效率，通过管理方式的更新与优化，来提升大规模教育的办学效率;另一方面，还希望通过对教育绩效的深入探讨与科学界定，从技术层面将原本人性化的教育过程与目标，转化为更具可操作性和可测量的技术与目标，从而推动教育发展水平的提升。   

因此，我们一方面需要从管理学的视角来理解绩效管理。但我们更需要从教育学的视角来建构绩效管理。只有把绩效管理融入学校管理体系之中，在学校管理中找准自己独有的功能定位，才可以避免与学校管理既有模式的对抗，而有了与既有模式的妥协，有了绩效管理独有功能的发挥，才可能最终推进整个教育体系、教育效率的提高和教育品质的提升。（本文由提供，如有更多需要，可登陆 咨询客服。）

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一、背景情况

随着计划经济逐渐过渡到市场经济，我国财政体制改革也不断深化和完善。2011年财政部下发了《关于推进预算绩效管理的指导意见》，将企业的预算绩效管理理念引入到公共财政预算管理体系中。所谓预算绩效管理是指在预算管理中引入绩效理念，在关注预算投入的同时重视预算产出，将绩效目标设定，绩效跟踪、绩效评价及结果应用纳入预算编制、执行、监督全过程，以提高政府资金配置的效益性为目的的一系列管理活动。作为公共财政预算绩效管理的重要组成部分，教育经费的预算绩效管理也引起政府和社会各界的重视，如何将绩效的理念贯彻于学校预算编制、执行、监督的全过程，强化绩效评价结果运用，促进学校增强责任意识，改善教育管理水平，优化教育资源配置，提高财政资金的使用效益等，已成为学校预算绩效管理的重要课题。现在，已有地方利用绩效评价结果，作为学校编制下年度预算的参考依据，使得学校提出的年度预算科学合理，部门编制的年度教育预算更加贴近学校实际需要，并更能合理保障学校预算执行的制约。

二、推进学校预算绩效管理的必要性

(一)有利于促进学校增强责任意识，提高教育管理水平

我国基础教育经费大都来自于公共财政投入，因此教育主管部门和学校领导往往只关注教育公共支出的规模，如每年教育经费的投入量、增长比率等，却忽略了教育资金分配的科学、合理和产出的效果。学校加强预算绩效管理有利于教育经费支出责任的落实、有利于提升教育经费的使用效率、有利于学校教育管理水平的全面提高。

(二)有利于节约教育资金，提高财政资金的使用效益

由于众所周知的原因，近几年来我国财政收入增长比较缓慢，无法满足快速增长的教育需求，通过增量渠道优化教育财政支出的空间受到约束，必须把工作重心转到盘活教育存量资金、优化教育支出结构上。如国家对中职教育经费保障机制实施了改革，实行全免费教育，与实施前相比政府对中职教育的投入虽然增幅较大，但所增加的经费主要用于免费教育、兑现教师的绩效工资等支出，实际新增可用于教育事业发展、改善办学条件的经费增量并不大，学校只有通过强化绩效管理，提高财政资金的使用效益，才能实现教育经费使用效益最大化。

(三)有利于优化教育资源配置、提高学校公共服务效率

基础教育学校的职责是对青少年的教育与培养，就其功能而言是提供教育服务产品，完全属于公共服务的范畴。通过预算绩效管理，可以使学校更好地提高教育质量和获得更多的优质教育资源，保障学校向社会提供合格及优秀人才。

三、学校预算绩效管理推进过程中存在的问题

预算绩效管理是一个由绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价实施管理、绩效评价结果反馈应用管理共同组成的综合系统。从2003年财政部出台《财政支出绩效评价管理暂行办法》起，基础教育学校预算绩效管理经历了十多年的摸索，直至今日学校预算绩效管理水平虽然有所提高，但总体来说仍只是起步阶段，在预算绩效管理的认识、绩效目标、绩效评价和绩效评价结果反馈应用管理方面仍存在许多问题，使得基础教育学校预算绩效管理不能快速发展。

(一)推行教育预算绩效管理缺乏热度

教育主管部门由于长期以来受传统预算管理的影响，产生偏面的认识，往往只关注教育预算的投入量和教育经费的增长比率，却忽略教育经费在分配和使用过程中的效益和效率；学校领导往往从本单位的利益出发在年初安排经费时想方设法地多争取经费，在预算执行过程中则更多关注支出的合规性和相符性等，却很少去关注教育预算目标完成的质量、时效、教育支出成本和项目完成的效果所产生社会效益和可持续性影响等，使得教育经费浪费、使用效率不高现象时有发生；学校会计人员也因预算绩效管理的专业性、复杂性等特性，对学校预算绩效管理普遍存在畏难情绪，工作的主动性明显不足，再加上自身认识水平和业务能力的限制很难在预算绩效管理工作中发挥应有的作用。

(二)落实预算绩效管理职能缺乏人才

基础教育学校会计人员很多不是科班出身，没有受过系统的财务、管理、经济、金融等方面的教育，并且长期以来一直接受传统预算管理理念，短期内很难适应当前的预算管理模式;有些学校存在会计人员没有会计从业资格证书，对学校财务要求不孰悉，更谈不上参予绩效管理；现有会计人员年龄普遍偏大，接受新事物的能力较弱。

(三)实施教育预算绩效管理质量不高

预算绩效管理主要包括预算编制管理、预算执行管理和绩效评价管理，其中绩效评价管理是预算绩效管理的核心。学校在绩效评价过程中在绩效目标、评价指标设置和评价标准方面存在以下问题。一是绩效目标方面，存在立项依据不充分，部分学校在申请项目时，往往不能很好地和学校的工作目标、重点工作相结合，项目与学校的工作职责之间匹配不够清晰;预期绩效目标在数量、质量、时效、成本上不够细化和量化，成本支出缺少相关的测算过程，申请资金随意性较大等问题。二是评价指标设置不够全面，支出绩效评价是一项新鲜事物，尚属起步阶段，对评价指标、评价标准的设置处于模索之中，目前很难设置一套完整的评价指标和评价标准来满足不同层面、性质的项目支出绩效评价需求。三是绩效评价范围有待拓宽，绩效评价包括基本支出绩效评价、项目支出绩效评价和部门整体绩效评价，目前教育预算支出的绩效评价仍集中在项目支出绩效评价层面，缺乏部门整体绩效评价。四是绩效评价人员的综合素质还不能适应绩效管理的要求。在评价过程中，不仅要求评价人员要有过硬的财务本领，还需熟悉相关法律法规、计算机应用、工程建设、经济、金融等方面的知识和超强的综合分析能力，当下这种复合型高级人才并不多。

(四)教育支出绩效评价结果应用不够

教育支出绩效评价主要有两种方式进行自评，由学校自行组织力量自评或委托会计师事务所进行自评，并出具相应自评报告，自评报告分别报送教育主管部门和财政部门。从目前出具的评价报告看，往往只停留在发现问题层面，一评了之，评价结果应用不是很理想。究其原因主要是：财政部门在安排预算资金时，往往只考虑当年的绩效预期目标、事前绩效评审等因素，而很少将上年度绩效评价结果作为下年预算资金安排的参考依据，绩效评价结果和预算安排之间缺乏有机结合；绩效评价结果向社会公开力度不够，反馈和公开机制不够完善，目前学校项目往往将评价结果直接反馈给个别相关人员，领导、教师和其他业务部门人员都不清楚评价结果，社会公众对项目绩效评价结果更是无从了解，绩效评价结果无法接受社会公众的监督；学校支出绩效评价工作的激励机制尚未形成，对绩效评价好的学校缺乏相应的奖励，包括对会计人员精神奖励和物质奖励，还有对学校层面上的奖励。

四、推进教育预算绩效管理的对策

(一)大力营造实施学校预算绩效管理的氛围

2014年，新《预算法》首次以法律的形式明确了公共财政预算收支中的绩效管理要求，为我国推行预算绩效管理改革奠定了法律的基础。学校要加强新《预算法》的宣传和培训，使学校领导和其他部门的工作人员对预算绩效管理有初步的了解，思想上接受预算绩效的理念，行动上支持预算绩效管理的实施。

(二)加快学校管理会计人才更新与培养

采取各项措施，通过不同渠道加强对现有会计人员的后续教育，不仅要使会计人员能在会计核算和管理方面能独挡一面，同时要加强管理学、经济学、财务和金融理论方面知识的培训，使会计人员成为具有较强语言表达能力和综合分析能力的复合型管理人才。应当加快调整现行会计教育体系，重组会计人员知识结构，立足于国际水准，重视对高素质人才的培养和开发，为学校预算绩效管理提供合格的后备人才，并尽快把人才充实到一线岗位。

(三)全面落实学校预算绩效管理

学校要成立以校长负责、总务、教研、基建、教师代表参予的预算绩效管理小组，促进各部门和人员之间的联动，按规定编报绩效目标；对预算执行进行绩效跟踪，将存在的问题和整改措施及时上报教育主管部门；组织评价小组或委托会计师事务所，对一定金额以上的项目做好项目绩效自评工作，出具的自评报告报教育主管部门。教育主管部门要督促、检查、指导学校预算绩效管理工作，编制部门整体绩效目标；对下属学校预算的执行进行绩效跟踪，汇总、归集学校执行中存的问题和整改措施报同级财政部门；按规定组织下属学校做好绩效自评工作，配合财政部门开展财政评价和再评价工作。

(四)进一步落实教育支出绩效评价结果的应用

教育主管部门要对下属学校上报的绩效评价结果及时进行整理、归纳、分析，并将汇总的评价结果上报财政部门；绩效评价结果要在学校公开网站上公开，接受全校教师和社会公众的监督；建立评价结果反馈与整改机制，评价结果作为以后年度安排专项资金的重要依据，对绩效评价中发现的弄虚作假骗取、挪用专项资金等行为，除追缴专项资金、取消以后年度专项资金补助外，根据《财政违法行为处罚处分条例》等有关法律法规依法追究有关单位及个人的法律责任。

作者:王以斌 单位:浙江省绍兴市教育局

参考文献：

[1]李海南.预算绩效管理是适应我国国情的现实选择[J].财政研究，2014(03)：46-49.

[2]李亚楠.我国义务教育财政体系实施绩效预算的可行性分析[J].继续教育研究，2010(09)：104-106.

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中职学校的教育是我国职业教育的重要组成部分之一，对我国实施科教兴国、解决“三农”问题、推动经济发展具有十分重要的意义。由于传统观念的束缚，我国在职业教育发展中还存在不少困难和问题。尤其是近年来，随着中职学校自主招生的放开，学校间竞争越来越激烈，为了增强其竞争力，许多中职学校把人力资源管理作为工作重点。如何吸引人才、留住人才、调动教师的工作积极性和工作热情，是学校人力资源管理的目的，而有效的绩效考核是现代人力资源管理体系中一个重要的环节。

一、绩效管理的意义

随着全球化市场经济的不断发展，教育服务产业以市场为导向的趋势越来越明显，加剧的教育竞争，要求各中职学校必须建立完善的绩效管理体系，而以提高教育质量为目的的教师绩效管理体系是学校管理理论和实践需要研究课题的重要组成部分。

绩效管理包含在一个持续的沟通交流过程中，这个过程中管理者与被管理者之间应该以协议的方式来保证，并在协议中为今后的工作形成明确的共识。在学校管理过程中，实施教师绩效管理，首先，教学效果可以被管理者和教师很好的了解，也就是通过一系列有效的绩效评价考核体系，管理人员和教师都能够完成对教学的全面认识和了解，对今后在相同课程领域会有很好的改进作用。其次，它可以调动教师的积极性，因为在同一所学校，教师的教学质量是有差异的，在实际工作中，如果缺乏评价和激励机制，只需简单地完成指标任务，对教好教坏没有要求，那将极大地挫伤优秀教师的积极性，这就需要一个合适的教师评价和激励机制，鼓励优秀的人，鞭策落后者，对最终实现整体目标的改善有很大的作用。最后，促进了学校的科学管理，方便管理者准确把握学校的师资状况，为在中职学校逐步实施聘任制提供了科学依据。

二、中职学校目前绩效考核中存在的问题

（一）绩效管理被当成绩效考核使用

绩效考核与绩效管理两个是根本不同的工作内容，但也有一定的联系。以管理者为中心是传统的绩效考核的最主要特点，这种管理模式更加强调外部控制和服从，专注于过去，以结果为导向，事后来解决分析问题，是一种被动的反应。而以教师为中心则是现代绩效管理的最主要特点，更加强调自我控制和承诺，是一种将过去，现在，和未来有机统一的管理模式，是一种主动在过程中发现问题和解决问题的管理系统。绩效考核作为绩效管理的一个不可或缺的，重要的组成部分，决不能和绩效管理相混淆。

（二）考核结果缺乏有效的反馈

中职学校教师的绩效考核是以教师为对象，按照一定的考核目的，对学校教师一段时期内的工作情况进行检查和评判，它是学校管理者与教师之间进行沟通的一项重要活动，最终目的是改善教师的工作表现，在实现学校发展的同时，提高专业教师的满意度和未来成就感，最终达到学校和个人发展的“双赢”。一般来说，中职学校绩效考核都是在年末进行的，其目的是对教师一年内的工作进行总结，作为聘用、调迁、奖惩等人事决策的依据，同时为也是对教师进行培训、学习、进修的主要依据。但大部分中职学校没意识到绩效考核的最终目的不仅是考核教师的工作情况，最重要的是提高他们的工作能力，能够扬长补短，在实现学校的长远发展的同时提高自己的职业素质和成就感。因此，在考核时往往花费大量的人力、物力，最后考核结果不对考核对象公布，也不采取必要的措施，以致许多教师只把绩效考核作为一种形式，结果好坏无所谓，绩效考核起不到激励员工的作用。

（三）在评估考核过程中欠缺科学性和客观性

许多中职学校在教师绩效管理工作上不断探索新方式，如组织学生对他们的各个任课教师进行在课堂效果、工作态度、道德纪律等各项上进行评分；教学处组织人员进行课堂听课然后进行教师得分评价；教师所在的教学部门也组织对教师的评分。但是由于没有标准的科学评估基础系统，评估人的主观因素，专家，学生和单位在评估过程中容易出现走后门，用印象评分，人际关系，情感因素等都被用在了这些评价上，极大的影响了评价的真实性和客观性，一些评价者可能由于个人恩怨的评价会让很多优秀教师很伤心，受挫。

（四）绩效指标体系不够完善

采用什么指标来确定教师的工作绩效是个比较重要但又较难解决的问题。有些中职学校，绩效指标过于单一，主要从出勤率、工作量、科研情况及教学效果上进行考核，从而不能全面地评价被考核者的工作绩效。也有些学校，虽然在考核时加入了工作态度、思想觉悟等系列因素，但是在科学确定绩效考核的指标体系时，在指标的可操性及科学性方面有点欠妥，对某些指标的描述比较主观，缺乏客观的具体指标。比如工作积极主动性这个指标就比较笼统，考核者很难做出判断，如果细分为：作业批改情况、备课情况、教研活动次数、晚自习辅导等具体指标就比较明确。

三、构建考核体系的原则

（一）激励原则

对教师工作绩效考核的根本目的就是通过客观的评价，充分调动教师的工作积极性，从而产生正面的激励效应，提高教师的工作绩效。考评只是手段，而不是目的。管理学理论告诉我们，个人的工作绩效与其能力成正比，同时亦与“激励”成正比。也就是说：在能力一定的情况下，激励作用发挥的程度如何，可直接影响到绩效的大小。其实质就是人人身上都存在着潜在的竞争意识，这种潜在的竞争意识可通过一定的管理手段来激发。因此，管理者一定要会巧妙地利用“激励”这种方法，使被管理者发挥出极大的能动性，最大可能地搞好自身工作。因此，在构建一套绩效考核体系时，使其具有激励作用是相当重要的，如果绩效考核具有良好的激励效果，则可以大大调动被考核者的主观能动性，提高考核教师整体的工作绩效。

（二）公正公平原则

公正公平的原则是指在考核工作的整个过程中，始终把客观、公正、公平贯穿于考核工作的每个环节之中，整个考核过程要透明：在制定考核办法、考核标准、考核指标、考核程序时，要经过民主程序制定，并向考核者和被考核者公开，要符合实际，操作性要强；考核时要用事实说话，对所有在职教师要一视同仁，避免主观臆断和个人感彩对考核的影响，不能唯学历、唯资力、唯职称、唯身份而论，而不注重实际工作情况和工作效果；考核结果要及时向被考核教师反馈。

（三）定性与定量相结合的原则

定量考评的优点是客观、精确、易于操作，但在碰到难以量化的指标时，定量考评就无法解决，这时就需要定性考评作为补充。并且教师在对学生的教育培养过程中，其行为具有较强的示范性，教师的世界观、人生观、价值观甚至一言一行都会对学生产生潜移默化的影响，而对这种影响进行量化的考核几乎是不可能的，因而对教师的绩效考核应将定量与定性评价的方法结合起来。

（四）规范性和操作性原则

在制定考核标准时，尽量以客观标准为主，降低主观因素的影响，将行为标准与结果标准相结合，以确保对教师绩效进行全面、客观、公正地评价。评价指标和评价标准设计要切实可行；各指标之间要独立，没有重复；各级指标层次明确。将不易客观评价的指标通过模糊转换，使其“量化”，努力避免主观性和随意性。评价方法和技术要简单易行，操作性强。

四、建设具有竞争力的中职学校教师绩效管理体系

教师绩效管理的目的是基于对中职教育的发展目标，管理人员和教师双方连续动态沟通的基础上，通过绩效计划，绩效实施与辅导，绩效考核，业绩表现，评估结果一系列应用以改善和提高中职学校的教学环节，促进教师绩效的持续改进和提高，并最终实现发展目标和中职学校教师发展一致的一个综合性的管理活动。

（一）建立科学的绩效管理思想，摒弃简单的绩效考核

绩效管理是一个完整的管理过程，专注于信息沟通和绩效改进，强调事先的沟通和承诺，它伴随着管理活动的全过程，而绩效考核是绩效管理过程中的链接和工具，重点在于判断和评价，对事后进行评价，而且只发生在一段特定的时间。实践证明，绩效管理是有效提高绩效的方法，绩效管理是绩效考核，绩效计划，绩效反馈，绩效实施，和面谈以及应用程序的一个绩效周期循环的结果。

（二）做好分析，明确职责

工作分析是人力资源管理的优先主要环节。也是人力资源管理的基本工具，这件事情做的效果将直接影响绩效管理是否可以成功。因此，作为人力资源管理部门必须改变现有的管理理念，深基础，做好这项工作，根据单位定位发展战略，分析每个岗位必须具备的工作知识，特定技能，能力和其他最低要求，编制工作描述和工作说明，以明确每位教师的责任，为管理者提供科学依据。

（三）制定科学的评价指标体系，科学评价过程的实施

考核具有指挥棒的作用，考核标准的出炉，将为教师提供努力的方向，将起到积极的作用。目前，中职学校绩效评价考核程序普遍缺乏绩效评估，评估不遵循基本的程序等问题，所以必须严格按照程序来评价，不断提高科学评价过程的实施。因此，绩效指标的设置应是全面的，具体的，具有现实意义和可操作性。

（四）建立有效的激励机制

为了更好地调动教师的积极性，应根据教师绩效评价体系，建立有效的激励机制，根据教师绩效水平给予物质和精神奖励，警告或处罚，从而起到鼓励先进鞭策落后的效果。学校管理的出发点和归宿，都是为了提高教育质量，提高教育质量取决于教师的优劣，团队的凝聚力和组织行为是否科学。学校怎样充分调动教师的主动性，充分发挥教师的潜能，学校管理工作是最重要的方面之一。只有通过科学客观的评价教师，提高教师和学生之间的良性互动，形成有效的激励，树立和落实科学的教师绩效管理体系，学校的战略目标就会得以实现。

五、结束语

绩效考核是一项严谨、认真、细致的工作，对教师进行合理有效地绩效考核，对于学校的人力资源管理起着举足轻重的作用，从而使中职学校在激烈的竞争中保持强大的生命力。同时，绩效考核是一门实证性很强的工作，需要经过广大的理论工作者与实践者共同长期的探索和积累，绩效考核的体系才会日趋完善。

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在参与学校尝试导入"卓越绩效管理模式"的相关工作中，通过自学、培训、考察、专家指导引领。笔者深刻认识到"卓越绩效管理模式"能有效助推学校高位优质发展。

1.常规管理方法无法带领学校实现高原突围

学校发展过程中，在满足基本要求之后，会走向一个相对规范的管理时期。当前对学校发展评价用得较多的是标准化创建达标、现代化创建达标、特色学校申报创建等。学校在创建考评细则的指导下，通过对学校硬件条件的改造，管理策略的调整，学校发展成果的零星展示，学校文档资料的收集整理，一般都能在对点达标的考核评审中达到创建要求而过关。这些获得了"标准化学校"、"现代化学校"或"特色学校"等荣誉称号的学校，学校发展则转入一个漫长的"高原期"，很难有新的突破。要想继续向前发展，常规管理方法很难让学校找到一个新的突破口实现"高原突围"。而"卓越绩效管理模式"正好能有效解决"高原突围"的困境。

2."卓越绩效管理模式"有效助推学校高位优质发展

"卓越绩效管理模式"捉作为一种管理方法和工具引入学校管理之后，能发挥巨大潜能，带领学校"高原突围"，走上高位优质之路。

2.1 "卓越绩效管理模式"带给我们全新的评价理念：变"符合度"为"成熟度"。所谓"符合度"，我的理解是指学校各项工作的实际发生状态与评价标准之间进行比较之后呈现的吻合程度，越吻合，符合度越高。所谓"成熟度"，百度百科这样描述："管理学中的成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个要素：工作成熟度和心理成熟度。"我的理解是指个体或群体组织发展的实际生成状态与自身之前的生成状态（或同伴或标杆之前的生成状态）之间进行比较后呈现的进度程度。

有了这个理念指导，我们工作中对学生、教职员工成长状态的关注和评价不再是侧重考试考核分数的多寡，而是看个体发展过程中纵向与自己比较，横向与同伴（或标杆）比较后的进度程度。这个变化可以让我们更加理性、全面、客观地对待学生的学业评价方式、老师的工作状态、学校所处的现实环境等工作教育现象，从而有效地处理和应对。比如：学校要应对名目繁多的检查评比问题；教职员工思想懈怠的问题；学生学业成绩与学业负担的问题；学生、教师、学校同步发展的问题等等。

2.2 "卓越绩效管理模式"带给我们整合的工作思路。学校工作在当前时期的现状可以描述为教育内容多，创建项目多，开展活动多，考评检查多……越是基层越明显。用卓越绩效管理模式中"整合"的工作思路，"系统"的思维方式能将其有效统筹。具体思路为化繁为简，化难为易，尊重历史，兼顾传统，基于现实，优化流程，提高效率。将各级各类教育教学活动整合于常规工作之中；同时又能保证各项工作之间的协调一致，力争做到横向到边，纵向到底。能有效将各级各类活动中相关的资料要求拟订标准和目录，实现专项资料的收集整理与常规资料的收集整理统筹兼顾，让全新的管理模式与学校的实际工作有机融合，无痕衔接。

2.3 "卓越绩效管理模式"带给我们规范的管理流程。"卓越绩效管理模式"导入学校管理工作，能构建一套完整规范的流程指导学校各个岗位上的具体工作。突出的是全面的具体的操作层面上的详细指导和改进办法。有核心文化的引领，有战略规划的指导，有岗位职责的要求，有工作流程的规范，有平衡记分卡的监控……这些管理流程能有效保证工作有章可循，规范有序， 科学高效。同时，这些管理流程、流程的细节规划在执行的过程中，与学校工作的实际不同步，或者有冲突时，还有一个持续改进优化的环节来协调，及时对相应环节进行优化调整后再实施，直至达到最佳的效果，与学校发展的愿景最大程度地吻合。

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论文关键词：高职院校；二级学院；绩效管理；绩效评价

在我国，高职教育已从规模扩张走向了内涵发展阶段。为适应办学规模不断扩大和校内资源优化配置的需要，许多高职院校进行了内部管理体制改革，其中一个较为突出的特点就是高职院校在内部设立学院这一二级管理机构。当前，高职院校普遍采用校—院—系（专业）三级管理模式，学校履行宏观管理职能，二级学院作为主要的办学和管理实体，是学校管理的重心，系（专业）的管理职能比较弱化，主要任务是集中力量抓好教学工作，充分发挥学术管理的作用。

二级学院履行着高职院校教学、科研和社会服务三大职能。拥有一支教学素质高、技术业务精、学术水平优的“双师型”师资队伍，是二级学院提高人才培养水平、教学质量和科研水平的关键。因此，建立健全一个科学、公平、合理的绩效管理体系，对于稳定教师队伍、激发教师积极性和创造性、提高教育教学质量具有十分重要的意义。

绩效、绩效评价与绩效管理

绩效（Performance），简单地说，“绩”是指员工的工作业绩或工作成果，体现的是工作的最终结果；“效”是指员工能力产生的工作效率，体现的是员工的工作过程。所以，绩效一般包括两方面：一方面指工作结果，如工作效果、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的关键行为、技能、能力和素质等。

绩效评价（Performance Evaluation）是指组织利用一套正式的、结构化的制度，管理者按照工作目标或绩效标准，采用科学的评价方法，评价员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将评价结果反馈给员工的过程。

绩效管理（Performance Management），是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估，同时与员工所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化的行为。其过程就是一种信息获得和应用的过程，它通常采用科学的方法，按照一定的标准在一定的时间周期和评估范围对部门及员工的工作绩效做出客观、公正的评价，并根据评价结果修正部门和员工工作目标中出现的偏差，对部门和员工做出各种必要的奖惩及相关的培训活动，以此建立起激励与约束机制，促进经营管理工作的改善，从而达到合理开发和充分利用人力资源，增强部门凝聚力，提高企业经济效益的目的，最终实现企业总体战略目标。绩效管理包括五个环节：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效应用。

绩效管理和绩效评价的区别

绩效管理与绩效评价并不是等价的，绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效评价只是绩效管理中的关键环节。绩效管理与绩效评价的主要区别有：（1）绩效管理是一个完整的系统；绩效评价只是这个系统中的一部分。（2）绩效管理是一个过程，注重过程管理；而绩效评价是一个阶段性的总结，注重阶段成效。（3）绩效管理具有战略性目的，注重组织总目标的逐级分层，确保总目标的最终实现；而绩效评价则是回顾过去的一个阶段的成果。（4）绩效管理注重管理者与员工之间的沟通，确保员工绩效任务顺利完成；而绩效评价只是为了得到员工绩效任务的评价结果。（5）绩效管理注重提高员工工作绩效，具有发展目的；而绩效评价则只注重员工绩效。（6）绩效管理能建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴关系；而绩效评价则使管理者与员工站到了对立的两面。因此，绩效管理与绩效评价无论是从基本概念上，还是从实际操作上，都存在着较大的差异。

高职院校二级学院绩效管理体系的设计原则

科学的绩效管理必须遵循一定的原则，而不能只凭管理者的主观意志，它既是绩效管理体系建立的重要理论依据，也是绩效管理体系所应满足的基本条件。

总体上来说，二级学院设计一个科学、公平、合理的绩效管理体系应遵循以下原则：

目标一致性原则绩效管理是实现组织战略目标的有效管理工具。因此，二级学院的绩效管理体系必须为实现学校总体发展目标和二级学院发展目标服务，应在学校绩效管理体系和方案的指导下，根据二级学院的实际情况，通过岗位设置、目标管理、工作内容及工作量计算方法等具体实施，引导教师的行为向学校和二级学院的发展目标靠近。

科学性原则科学性原则，是指采取客观的、实事求是的科学态度，以充分的事实为依据，运用科学的认识工具，对教师工作行为的不同绩效做出客观的科学评定。在评价工作程序和实施方面能够客观地反映教师劳动的本质特征，反映教师工作过程中的内在联系，并区分出客观存在的不同工作绩效。只有这样，才能通过教师绩效评价，达到改进教师工作、提高教学质量以及促进教师发展的目的。

公开、公平、公正原则对教师进行绩效评价，要按照规定的程序和标准进行评价，一视同仁，不偏不倚。绩效评价要以事实为依据，对绩效评价内容进行必要的审核，提高评价工作的公平性、公正性，并对评价结果公开，接受群众监督。

实用性原则实用性原则是指绩效评价指标既要具有实际意义，又要具有可操作性。即内容要客观明确，指标要简化，方法要简便，信息及数据易于采集且准确可靠，整体操作要规范。

SMART原则绩效评价指标的设计是绩效管理体系的重要环节，直接决定能否科学、公正、客观地反映评价对象。指标设计要遵循SMART原则:（1）明确性(Specific)原则。在设定绩效评价目标时，一定要具体、明确，并且可随情境变化而发生改变，让管理者与教师能够准确地理解绩效评价目标的内涵。（2）可衡量性(Measurable)原则。绩效评价指标应是量化的或可行为化的，评价时要有明确的数量要求或具体的文字描述内容，应有相同的、明确的衡量标准。（3）可实现性(Attainable)原则。这是指在教师努力的情况下绩效评价指标是可以实现的，避免设立过高或过低的目标。（4）现实性(Realistic)原则。绩效评价指标是实实在在的，而不是含糊不清的，是通过教师的工作可以得到证明和能够观察到的。（5）时效性(Time-bound)原则。目标要有时限性，要在规定的时间内完成，并能够及时得到反馈。

发展性原则教师绩效评价的立足点不仅要放在职级聘用、升降级、加减薪等奖惩性方面，更应放在教师的未来发展方面。评价的根本目的不是为了奖惩，而是为了促进教师和学校、学院的未来发展相结合，使教师明确意识到个人绩效、个人的成长与学校和学院发展紧密地联系在一起，个人发展目标与学校和学院发展目标紧密地结合在一起，只有这样，才能促进教师与学校共同发展。

对高职院校二级学院绩效管理体系的思考

教师绩效管理是一个系统的工程，是管理者把教师置于教师绩效管理流程中，通过管理者与教师之间的沟通和互助，在经过一个“循环周期”之后，教师的工作绩效得到改进，工作能力得到提高。教师绩效管理系统包括五个环节：教师绩效计划、教师绩效沟通、教师绩效评价、教师绩效反馈、教师绩效应用。

教师绩效计划学校总体发展目标和二级学院发展目标分解为具体的任务或目标落实到各个岗位。学校管理者对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、任职条件分析，经过校内公开竞聘或社会招聘选拔，确定岗位人选，与之签订“教师聘任合同”。管理者与岗位任职教师一起讨论本岗位的工作目标、工作内容及完成期限，制定岗位说明书；岗位说明书必须包含：岗位编号、岗位名称、岗位等级、任职要求、工作目标、工作内容和完成期限、岗位所需的支持等信息。绩效计划，即岗位说明书，可随组织发展目标的变化而做相应的调整。制定教师绩效计划时，需要考虑专业带头人、骨干教师、青年教师的工作目标和主要工作内容的侧重点应有差异，专业带头人的主要工作内容应发挥其在人才培养、专业发展、专业前沿技术发展等方面的优势和作用；骨干教师应在专业建设、课程建设、应用技术研究、指导青年教师等方面发挥作用；青年教师着重在教育教学能力、教学研究能力和科学研究能力等方面提高，加强其专业技能训练和增加下企业锻炼的机会。

教师绩效沟通绩效管理是管理者与教师之间持续双向沟通的过程，这种沟通不仅包括工作信息的交流，还包括情感、思想、态度、观点的交流。绩效管理体系在沟通互动过程中推动绩效管理顺畅施行并不断完善。在教师绩效计划实施过程中，管理者可以通过观察、工作反馈、定期抽查、关键事件记录等方法，了解教师绩效计划的进展情况和收集教师绩效信息，对教师的成绩要及时给予肯定，对存在的问题要及时予以解决，对教师在工作过程中面临的困难要提供支持和帮助克服。高职院校教师属于知识型员工，他们拥有知识资本，渴望充分施展个人才智，实现自身价值，期望得到社会的认可和尊重。他们乐于接受引导型管理和网络型沟通。因此，在沟通过程中，管理者可以通过正式沟通方式（书面报告、一对一正式会谈、会议沟通）或非正式沟通方式（走动式管理、开放式办公、工作间歇沟通、非正式会议）与教师进行信息交流；管理者应注意沟通技巧，善于倾听教师的想法，避免将主观意愿强加给教师。有效的沟通，可以消除抵触和误解，产生信息共享、优势互补、增强团队凝聚力的作用。

教师绩效评价公平公正、科学合理的绩效评价指标体系是绩效管理的核心内容，它对于开发教师资源、促进教师发展和学校发展具有重要作用。二级学院是教师绩效评价的具体实施单位，对教师的绩效评价必须在学校绩效评价体系的指导下，在学校绩效评价体系许可的范围内，可以结合二级学院的实际情况，对某些评价指标进行修正或补充。（1）绩效评价需要在一个民主、公开、公正的环境中开展，这就需要建立有效的评价监督机制。二级学院成立绩效评价领导小组，成员中不仅要有二级学院领导、专业（教研室、实训室等）负责人，而且还要有一定比例的教师代表。（2）绩效评价领导小组确定并公布绩效评价方案，明确评价对象、进度安排，并严格按照评价标准开展工作。绩效评价是一个具有技术含量的工作过程，因此，不仅绩效评价领导小组需要培训，以培养领导小组成员的责任感，降低工作失误，而且教师也需要进行培训，从而让教师了解并从情感上接受绩效评价。培训内容包括绩效评价的内容、标准、程序和进度安排，以及容易出现的问题。（3）绩效评价领导小组根据教师绩效计划的内容，对教师的能力要求、工作完成进度、工作质量、师德师风进行客观、公正的评价，并对教学、科研等可以用数量形式表示的工作量进行统计。对于教学质量、科研质量为优秀的教师，在计算其相关工作量时应给予一定系数的奖励；对于学校绩效评价指标无明确规定但教师有实际付出的工作，如专业建设、课程建设、学生竞赛指导、教师下企业等，宜以项目化管理的形式认可其工作量，工作量的大小应根据工作任务对学校（二级学院）的贡献、难易程度和完成时间来衡量。为顺利完成工作目标和任务，二级学院必须规定教师应完成的最低工作量；为保证工作质量，二级学院有必要对工作量进行限制。对于获得市级及以上优秀称号的教师、教学名师、高层次专业带头人，学校可以在一定年限范围内只评价其工作量，若工作量达标，则评价等级直接确定为优秀，并且不占二级学院的优秀指标。（4）在教师绩效评价结果公布之后，如果教师对其评价结果有异议，可以向二级学院或学校的申诉机构进行申诉，申诉机构必须依据程序及时复核其评价结果，并及时向当事教师和二级学院绩效评价领导小组反馈复核结果。

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一、高校学生组织管理现状

1.高校学生组织缺乏自主性

当前我国的高效学生组织缺乏自主性，为保证学生组织中每个个体的愿景具有代表性，还需要在学生组织的日常运作中将学校的教育理念加以应用，我国的高校需要在此基础上对学生组织进行管理，不能够放任学生组织，任由学生个体为寻求自我价值而创立学生组织。但对于管理也应当适当，不能够使学生组织丧失其个体的自主性，从而使得参与的学生个体从一开始就缺乏融入组织、发展组织的积极性。在实践中我们发现，高校学生的组织制度不够完善，在实践过程中，学生组织常常收到学校管理的过分约束而造成高校全权把控学生组织，学生组织的自主性极弱。

2.高校学生组织缺乏自控能力

对于我国高校学生组织的自我控制力、约束力，普遍较弱。高效的学生管理整个系统中，学生所扮演的往往是被管理者。高效的横加干预使得学生组织在创建以及运行中的自我管理都缺乏自身的价值体系。高效在进行学生组织的管理制度拟定工作中，对于学生组织的管理实际上过于严格，使得学生组织自身无法充分的发挥自我管理职能。自我管理的只能不能够有效发挥又导致高校长期全权把控学生组织，从而形成恶性循环。

3.高校学生组织管理制度不完善

在高校中，对于学生组织的管理制度也不够完善，没有相应的管理制度作支持，学生组织就自治这一功能，需要高校管理制度的允许下才能够得以生效。但就目前情况来看，我国高效的学生组织中，对于学生组织的自治管理制度基本空白，在高校中更多的是流于表面的学生组织管理机制，并没有充分的照顾到学生组织的自我核心价值。并且对于学生组织的管理缺乏可运作性以及科学合理性。对于学生组织的考核指标仅局限在组织所举办的活动量，以及活动中奖项的情况等，并以学生工作总结的形式进行考核。最终仅能够起到形式主义的作用，并没有形成一种有效的、学校主导学生组织自主自治的管理模式。实际考核开展时所选取的考核指标也很单一，不能够形成有效的绩效考核体系，对学生组织起到激励作用，并没有形成有效且系统化的绩效管理体系。

二、对于高校学生组织管理现状的对策研究

1.明确学生组织的管理定位

高校学生组织的建立愿景应当建立在学生个体的共同目的上，在这种具有集体全面性的基础上，建立自发的非营利性组织需要具备自我管理能力。而学生组织也应当是其组织本身的权利所有者，能够主导组织的发展方向以及组织的自治管理。校方所扮演的角色应当倾向于引导着与监督者，而非在学生组织的运行中横加干预。

2.校方引导学生组织加强自我管理能力

学生在学校的主要目的仍是学习，教授培养学生的自我管理能力也很重要，学生参与学生组织的管理实践不仅能够达成自我愿景，对于自身的自控力培养也很有效。作为校方，应当多加引导，带领学生营造良性的学生组织发展规律。对于组织中的管理者，要设定培训项目。作为校方需要为学生组织提供培训，帮助学生组织合理的展开运作，学生组织的管理者也需要积极参与培训、学习。在管理实践中多参考成功案例，吸取经验，对于管理工作要组织管理者的定期会议，讨论学生组织当前面临的问题，共同寻求解决方法。

3.学生组织的绩效管理制度

学生组织的管理者需要绩效管理制度来进行考核，而考核的标准需要充分地考虑。仅凭活动数量以及奖项，不能够得出学生组织的运作效能。对学生组织为学生个体带来的能力培养等需要展开多指标评定，全面评价其价值，学生个体在组织中所学到的技能，甚至精神层面的良性影响也是学生组织的绩效。比如对学生组织中学生成绩、入党率、学习技能竞赛的考核等，丰富考核指标，建立一个全面的考核制度。全面的考核制度能够有效的反馈信息供管理体系不断的完善，这样才能够从根本上提高学生组织的管理能力。综上所述，学生组织的绩效管理是高校行政管理的重要组成部分，而当前的高校学生组织的管理出现的问题也日益严峻，这些问题受到了教育界的重视。建立一个完善的绩效管理制度是当前培养学生自治能力的有效保障，不论是对于校方还是学生组织，实现良性的校方引导学生组织实施自治管理才是绩效管理制度的主要目的。学生在校的主要目的仍是学习，学习知识仅仅是一方面，人格、能力的培养同样重要，优化学生组织的权利、配套制度并完善绩效管理体系能够提高学生组织管理者的管理能力，实现组织中学生个体的个人愿景，提升高校的行政管理效能。

作者:张兆彤 张鼎 呼爽 单位:北京邮电大学世纪学院

参考文献:

[1]邢周凌.高校人力资源管理对组织绩效的影响[D].南昌大学,2009