财务总监给企业的建议大全11篇
时间：2024-04-12 15:35:48
财务总监给企业的建议篇（1）
一、现状及存在的问题
财务总监制度是国家对国有企业改革背景下实行产权分离的一种委派专业人员对国企的运营和管理进行有效干预的制度，财务总监制度是国有企业所有权和经营权分离后保障国有资产管理和营运有序进行的内在要求，是我国产权制度改革到一定阶段的产物，它集中体现了我国经济改革的创新精神。财务总监制度实施并不长久，在此之前并没有行之有效的借鉴经验，某种程度上也是摸着石头过河的做法，尽管部分国企在财务总监制度的影响下取得了一些成绩，然而财务总监背后存在的问题不容忽视。
（一）财务总监的定位十分模糊，其所履行的职责十分有限
财务总监集财务分析师、管理会计师、注册会计师于一身，其所承担职责之广于国企中无人能比，正是这种大范围的兼顾使得其分身乏术所能履行的职责有限；此外财务总监既是决策者，也是执行者，他几乎拥有了国企企业的所有重要权利，然而归根结底他只是国家委派的一名公职人员，其个人利益并不能代表国家利益所向，在个人利益与国家利益之间过度地衡量导致其犹豫不决鲜有作为。
（二）评判财务总监优良的标准不易确定
财务总监身兼多职，他名义上是国家委派到国企为实现国有资本增值的人员，然而国有资本增值却远不足以作为衡量财务总监优良的标准。国有资本增值与否本身就是一个摆在国企负责人面前的一大难题，且不说短期内的增值便是财务总监决策英明的结果。此外，近些年国家便没有设立专门的财务总监培训机构使得财务总监的本身素质和专业技能呈现出一种良莠不齐的状况极大地损害了国家的经济利益。
二、国家相关法规中对财务的重视程度
现代意义上的经济水平早已是直接和财务挂钩的年代，财务所得可以直接转化成商业资本维持公司的再周转，某种意义上而言企业管理实质则是财务管理，而国家现行法律对财务的重视也能在法律文件中体现。为了落实和规范企业财务自，促进企业依法理财，维护国有权益，《国务院批转财政部关于加强国有企业财务监督意见的通知》（国发〔1997〕 9号）的条例中三令五申地强调企业应严抓财务管理：各级主管财政机关要在各级人民政府的领导下，积极会同有关部门，切实开展企业财务监督工作，建立健全企业外部财务监督与企业内部财务约束相结合的监督机制，把企业各项财务活动纳入法制化轨道；各级主管财政机关要督促企业全面执行国家的财政财务政策，引导企业正确运用国家赋予的各项理财自，利用企业提供的月报、季报、年报等财务报表信息跟踪企业资金运动和资产使用过程，全面加强企业日常财务活动的监督和检查。此条文足见国家相关法规对于财务的重视。
三、提升和改变当前财务总监地位局面的建议
在实际的经验摸索中，财务总监制度将继续存在下去，因此我们不能试图暴力地去废除它而因经由实践的摸索去改良，确保财务总监制度成为现行经济制度的一道闪亮的风景线。
（一）完善相关法规，给予财务总监真正的权利
和国家的“委任状”不同的是法律法规像是“官印”给了财务总监实际的权利。财务总监委派制度的逐步推行和完善必须取得法律支持，作为依法治国的法治国家，财务总监制度必须做到有法可依、有法必依，任何企图逃离法律的框架来规划财务总监权利的行为均是极其错误、不可取的。然而纵观我国的现行法律尚没有任何一条明确的关于财务总监人员委派制的规定。从大局出发的角度来讲，相关政府部门必须竭尽所能最短期限内制定出有关委派制的法律，这样财务总监则是政府以正规的法律手段委派往某国有企业而不是单以一纸空文地行政命令方式委派到某国企。此外关于财务总监制度的法规内应明确提出委派会计应当在《公司法》和有关法规规定的权限内行使职权，而不能有所逾越。
（二）细化财务总监的职责
财务总监因其职责模糊在其工作的过程中他们倾向于以此为借口进而在企业遭遇困境时消极以待并标榜其无为而治。细化财务总监的各项职责则似是给财务总监们戴上了一个紧箍咒督促其行事作业时将其职责纳入其自我反省、自我考核。自我敦促的范畴之内，如此，其才会积极地履行自己的职责。在细化财务总监的职责时应根据其原始的定位来细化它与现行《公司法》中有重复的职责，比如说财务总监的职权主要包括：督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规；支持企业会计人员依法行使职权；及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度；审核企业的财务报告的真实性、完整性等等，唯有此才能发挥财务总监的作用。
（三）完善国企内部监督机构减轻财务总监的重担
财务总监是国企机构的一个必要的组成部分，纵算其是“大脑”，国企的正常运营仍旧需要其他的“器官”来配合完成，否则财务总监便是一个光杆司令一无是处。将财务总监所承担的公司治理、风险评估、决策建议等等具体内容分解成若干部分交由国企的内部机构一同决议完成，这样广纳群言的做法未尝不是一个减轻财务总监重担的一个理性、稳妥的方法。相对财务总监而言，内部机构人员对公司的各项情况都比较了解，从理论上讲财务总监的实施效果比不上内部审计制度机构共同的决议。俗语说，好刀要用在刀刃上，财务总监在指导企业完善法人治理结构时，理应督促其内部人员完善其监督作用，两者互有掣肘。
参考文献：
财务总监给企业的建议篇（2）
完成上级财政部门对下级财政部门的监督检查工作。今年五月开展对下级财政部门的财政预决算执行情况监督工作。十月底已全部完成对两县、四城区、高新区、郊区财政局的监督检查工作，在检查中发现县、区财政都存在有违规资金、以拨代支、虚列支等现象。全面分析了城区财政管理存在的问题及原因，同时，也感觉到加强城区的财政管理势在必行，并对今后如何加强城区财政管理提出建议性意见。今年4月份监督科与基建科的同志到城区财政局，检查各个城区城市维护费的收支执行情况，是否专款专用，避免违纪违规现象的发生。
完成对社会中介机构报表审计监督检查培训工作。组织有关人员进行学习培训，观看财政部有关监督检查方面的录象报告，为开展检查工作做好事前准备工作。认真贯彻全区财政监督检查工作会议精神，开展对社会中介机构报表审计督检查试点工作。如何对社会中介机构工作质量进行再监督是我们今后的重点工作。为此，我们开始对社会中介机构报表审计工作质量进行抽查，目前该项工作尚未结束。
完成国债资金管理使用情况监督检查工作。为贯彻落实监察部、国家计委、财政部《关于联合开展国债资金管理使用情况监督检查的意见》，经市政府同意，市监察局、计委、财政局三部门抽调人员建立了联合监督检查组，于今年八月对我市使用国债资金的5个建设工程项目进行了检查，对检查中发现的存在问题及原因进行了全面的分析，并对今后进一步强化国债工程质量和资金管理提出意见及建议。
完善财务总监制度，派驻到企业、事业单位的财务总监，在工作中发挥了积极的作用，为派驻单位提供可操作的意见建议，帮助企业用好用活各项政策，在做好服务的同时达到监督的目的。
财务总监给企业的建议篇（3）
一、X集团实行会计委派实践情况
随着X集团的不断发展壮大，覆盖地域也日趋广阔化，特别是内部组织结构的多层次化和复杂化，从财务管理角度看，所导致的直接后果便是母公司对下属各子公司的财务监控和管理不力甚至失控，这种状况在根本上制约着X集团的健康发展。2011年，X集团为了实现规模化可复制发展，确保X集团管理的集中、统一和有效，增强X集团对下属子公司工作的管控力度，开始会计委派制的实践。X集团派遣委派岗位人员赴子公司主持财务工作。委派财务人员属于X集团财务部人员编制，由X集团财务部直属管理。
会计委派人员由X集团统一招聘、培训、任命、调动、奖惩。具体如下：
1.会计委派人员由X集团统一签订劳动合同。
2.会计委派人员社会保险在接受单位所在地缴纳。因社会保险缴纳连续性需要，须在X集团缴纳的，则经向X集团申请后，社会保险关系可放在X集团。
3.委派人员的薪资、福利标准由X集团统一确定，每月由X集团签字审核后在接受单位发放。委派人员年终效益奖根据所在区域或项目的经营或管理情况结合其本人工作业绩在X集团发放，成本列入接受单位。
4.委派人员的岗位职责、考核细则由X集团相关部门制定，各子公司不得干涉委派人员独立行使职权。X集团每月对其派遣的人员进行工作考核。所有的考核结果报集团公司备案。
5.委派人员的工作要求、业务指导由X集团负责；X集团公司定期和不定期对所有委派人员的工作进行检查，召开委派人员座谈会，解决相关问题。委派人员每学期应提交工作总结给X集团相关部门。接受单位负责委派人员日常考勤及每月工作评议。对委派人员工作有异议的，可向X集团人力资源部申诉，建议人员变更。
6.因委派岗位工作量不饱和的，接受单位和X集团共同商讨确定其整体工作内容及薪资标准，接受单位负责对其委派业务以外的工作进行布置、考核和奖惩。
7.X集团公司根据实际情况，每年对每个岗位的委派人员实行一定比例的人员调动。
二、X集团会计委派执行过程中的问题
1.会计委派制管理机构问题
X集团公司在委派人员的管理上未设立专门的机构，就由集团财务部和人事部共同管理。一方面财务部只是集团公司的一个部门，集团财务部负责人无法在权限上和子公司负责人抗衡；另一方面，委派到子公司的财务人员虽然名义上属于集团，但是由于集团财务人事部门平时忙于自身业务，很难做到对于委派人员进行跟踪管理，难以全面了解财务人员的工作效果，对他们的考核仍然局限于财务审计和听取子公司意见。和委派前相比，管理力度没有明显增加，委派人员缺乏归属感和使命感。
2.会计委派人员的职责定位问题
X集团各子公司的总会计师只是停留在记帐、报表数据的分析上，很少参与企业的经营管理，总是游离在企业经营之外，难以发现企业管理问题的本质，这与财务人员本身的业务素质、执业能力有关，而经营者忌讳财务人员参与到经营管理中也是一个重要原因。财务人员参与经营和决策少，不能正确判断经理人的职业行为，很难去约束和监督分子公司管理层的工作，弱化了财务监督职能。
3.集团和子公司的权责利问题
X集团在实施会计委派的过程中，由于无法准确定位X集团和子公司的权责利关系，造成权责不清、互相扯皮的现象。表现在：
（1）子公司管理与财务管理的界限划分不清，是否但凡涉及财务问题一律提交总部，要求由集团总部予以拍板？由于立场不同决策思考角度不同，但是决策带来的利益或者成本却都由子公司承担。
（2）委派人员在子公司“存活度”不高，甚至出现接二连三人员流失。
（3）子公司对于缺岗财务负责人的招聘不积极配合还诸多挑剔，人员缺岗期出现的财务问题责任不清。
（4）集团财务部受命对企业的经营活动进行全面监督，要对监管资产的保值增值、会计资料的真实性负监督责任。在责权利的分配中，责任明显大于权力和利益，无力对于集团上下所有的财务管控问题兜底。
自从实施会计委派制后，集团财务部为了加强管控疲于奔命，不断扩编甚至到子公司顶岗，集团平台管理成本不断上升。而子公司由于财务人员不稳定，管理效率低下，上下扯皮内耗严重影响公司正常经营。
4.内审工作的独立性问题
由于X集团公司在委派人员的管理上未设立专门的机构，就由集团财务部兼任，集团财务部同时承担内审的职责。在实施日常内审时，发现的问题越多，就说明会计委派管控的力度越弱，而且发现的很多问题是由于子公司内部管理不当引发的财务问题，并非集团财务部可以解决的，比如合同问题、人员配备问题、内控实施问题等，最后的结果就是内审流于形式，机制上无法正常开展审计工作。
5.未建立有效的会计委派考核激励机制
财务负责人委派制产生了新的委托关系，不能想当然地假设财务财务负责人是完全的利他主义者，可以及时地掌握信息并反馈给委托人。目前，由于各子公司之间的情况千差万别，委派人员需要哪些权利以及权限规定多大难以把握，不能采用统一的标准进行规范。X集团在制度设计和执行过程中由于无法准确界定会计委派制下子公司负责人、子公司财务负责人、集团公司财务部的岗位职责，对被委派财务负责人再监督的相关规定存在有效评价标准的缺失，很容易挫伤会计人员的积极性，不利于会计监督工作的持续开展。
三、完善会计委派制度的对策建议
1.会计委派制管理机构应归属集团董事会
为了保证会计委派制的有效实施，建议由集团董事会成立专门的管理机构，对口管理会计委派人。董事会可以赋予该管理机构一定的人事权和财务管理权，帮助委派人员维护正常财务监督的工作环境。
2.委派财务总监并处理好委派财务总监和被监管单位权责划分问题
对于委派人员在子公司的身份、定位，集团应该在制度上给予明确。为了突出委派监督职能，保证工作独立性，笔者建议委派财务总监比较合适。首先，总会计师及其他财务人员依然归企业任用和管理，职能和地位没有改变，企业负责人的合法职权也未受到影响和削弱。财务总监只对任用财务人员的合法性、公正性进行监督。其次，委派财务总监是由集团公司董事会聘任和派驻的企业高管，对董事会负责，在子公司中财务总监并不完全接受总经理的领导，其职责主要是以资产所有者代表的身份监督企业的全部生产经营活动，其监督活动是全方位和全过程的，可以名正言顺参与子公司的生产经营决策、长期投资决策、财务成果分配决策，组织和指导企业开展全面经济核算活动。
会计委派制必须处理好委派财务总监和被监管单位权责划分问题，具体包括：
（1）财务总监和总经理的权责关系
财务总监的职能仅仅定位于“监督”是远远不够的，更科学的定位应当是“监督并决策”。首先应扩大财务总监的权限范围，财务总监可参与公司重大决策活动，使财务总监委派制度成为集团公司决策机制的重要组成部分。另一方面财务总监对子公司的管理直接参与很容易导致权责不清，因此必须划清财务总监和总经理的权责，切断出问题时互相推诿的后路，从而促进责任的履行。
（2）财务总监和总会计师两权分离
有些地方在委派了财务总监后不设置总会计师岗位，让财务总监直接替代企业的财务负责人管理企业财会工作。倘若如此，则财务总监既是经营者的监督者，又是经营者的助手；既要代表出资方，又要代表经营者，这必然使财务总监无所适从。因此笔者建议大型集团公司不宜将二者相互取代，应建立以财务总监委派制与总会计师双轨运行的机制
（3）财务总监和审计人员双轨运行
内部审计制度是以财务监督为核心，通过查帐，对企业贯彻执行党的路线方针政策和国家的法律法规情况、国有资产保值增值情况、主要领导人员的经营业绩等进行监督。可以看出，内部审计制度与财务总监委派制有着共同的目的和使命，会计委派制度实际上是内审制度的延续。内审制度属于事后控制，但是会计委派制度属于过程控制。笔者认为，大型集团公司不宜将二者相互取代，应建立以会计委派制与内部审计制度双轨运行的机制。
3.调动委派人员积极性与建立约束机制
在委派下，要想让会计人员真正发挥如实传递会计信息的职能，就要合理解决他们的工资、资金和福利待遇问题。另外由于委派者远离会计人员，不可能详细掌握他们的情况，这就需要建立相应的约束机制和监督体系。按照被委派财务负责人职责履行情况，对其工作业绩和工作能力作出鉴定，被委派财务负责人的考核情况纳入人事档案管理，作为其续聘、解聘、奖励重要依据。 除物质奖励外，对表现突出被委派财务，还应采取评优表彰、职务晋升等精神奖励。
4.健全企业内控配套措施
违反财经法纪，会计秩序混乱，会计信息失真等问题，只是事物的表面现象，其本质是企业内部控制制度失效。而导致企业内部控制制度失效的更深层次的原因是企业内部管控问题。要加强企业会计控制，前提是必须尽力完善企业内部控制制度，正确理解内控与管理的关系，进一步认识并高度重视内控在管理活动中的重要地位，在企业中大力提倡和营造一种"控制文化"，使建立健全内部控制成为企业管理者的内在要求，这一措施应与一些相关措施配套进行，如建立有效的公司负责人的考核激励机制，进一步加强预算管理，健全和有效执行内部审批制度、内部牵制制度和内部审计制度等。单独改革会计人员的管理体制，会流于形式，是不足取的。
参考文献：
[1]李 玲：《对企业进行会计委派制的思考》.财会研究.2008年第17期.
[2]王吉鹏：《集团财务管控》中信出版社，2008年6月第一版.
财务总监给企业的建议篇（4）
根据功能和运作方式不同，新加坡国有企业分为两大类：一类是公益性较强和自然垄断部门中的国有企业，由政府成立的法定机构管理。法定机构是独立法人，不以营利为目的，隶属于政府某部，该部拨付其创立资金和必要的流动资金，承担一定的社会职能，涉足基础设施和社会服务领域的经济发展局、港务局、公共水务、电信、广播局都属于此类企业。议会为每一个法定机构专门立法，确保其能按照立法规定而自主运作。
另一类是处于竞争领域的政府控股公司，依照公司法成立运作，以营利为目的，采取财政部―国有控股公司―国联企业三层组织架构。财政部下属的控股公司包括淡马锡控股公司、政府投资有限公司、新加坡科技控股公司、国家发展部控股公司等。国联公司是政府控股公司投资并拥有其部分股权的企业，国联公司依据公司法成立与运作，完全围绕经济目标经营与发展、参与市场竞争。新加坡国有企业的民营化具有自己的特色，即对宣布民营化的企业一律实行政府控股。法律规定民营化的国联企业至少要有30%的股份由政府控制，任何个人不得拥有超过5%的股份，外国投资者入股则不得超过公司资产总值的15%。这样就避免了私人尤其是外国人控制国有企业。民营化不仅没有削弱政府的作用，反而加强了干预和调控经济的职能。新加坡政府还调整国企结构，缩减传统工业部门中的国企，加强高科技，使国企更有竞争力。
议会主要通过立法规范国企的组织结构、领导人任免制度、职责等，主管预算的批准，由议会领导的审计署负责监督财务预算的执行情况。政府对国联企业的监督主要体现在对淡马锡这种控股公司的监督，淡马锡再按照市场规则监督下属国联企业。淡马锡董事会成员中有2至3人是公务员，代表政府对企业的日常经营管理进行监督。为切断他们与企业的利益关系，其薪酬由政府支付，从而在一定程度上保证了监督的公正性。为防止委派公务员因收入与淡马锡业绩无关而积极性不高，规定根据经营状况对委派的董事实行奖惩，经营业绩好的可以升迁，担任更重要的职务，获得更多薪金；如果董事不按政府意图办事或者经营效益不佳，不能对下属子公司的经营活动进行有效监管，则申请总统予以撤换。淡马锡定期向财政部报送财务报表，使财政部随时掌握其经营状况。而国联企业无论上市与否，经营状况都应当公开。加之新闻媒体无孔不入，任何违规行为都将付出很高成本和代价。此外，任何机构或个人，只须缴纳很少费用，就可以在注册局调阅任何一家企业的资料。以上监督措施有效防范了国企高管腐败与不作为问题。
美国：所有权与经营权分离
美国国有企业采取两权分离形式，政府保留所有权，而经营权则交给私人企业经营，政府主要通过合同契约实现对企业的规范和约束。国有资产在法律上属于中央和地方政府分级所有，实行分级所有管理体制，形成以国会立法为核心的监管体系。国会是国有资产的所有者，主要通过立法、授权和审批行使所有者职能。国会通过立法明确财政及专业主管部门的监管职责，财政部主要通过财政预算执行实施财产、财务监督。美国审计署对国有企业的经营状况、财务收支和债权债务进行监控，各专业主管部门则根据国会的相关决议，设置常设委员会通过人事控制、合同制等方式进行监管。国会对政府提出的财政预算拥有批准权，凡有关国有资本管理的各种议案均需得到国会的审议才能得以实施，企业日常的财务报告和账目也必须报国会审查。国会监管的方式主要是听证会，国有企业要想得到拨款支持，必须向国会听证会做出详细的报告，接受质询。此外，国会还通过常设委员会、临时委员会、审计署对国有资产进行监督。公民可向国会举报国有企业的舞弊行为，由国会转审计署进行调查。美国政府将国有企业分为纯国有企业和公私混合制国有企业。纯国有企业包括诸如田纳西水利管理局、进出口银行、联邦存款保险公司和宾夕法尼亚道路发展公司，直接对总统负责，每年提交年度预算报告，总审计长每年对其进行年度审计。国企内部监管由董事会和管理层来体现，董事会成员由政府官员和企业界人士组成，如美国联邦存款保险公司的3名董事中，一名为财政部官员，另两名则由总统任命，参议院批准，任期为6年。政府官员董事代表国家利益，在董事会中的权限受到严格界定，不享有任何特权，如果董事会讨论议题涉及其在政府中的工作，必须主动回避。美国的社会监管主要包括社会舆论监督、民间审计监督和公民举报监督。
英法日：议会与政府共同监管
英国议会主要通过立法来行使国有资产管理权，国有企业的建立、改组、废除等重大问题必须由国会通过的专门法律决定，否则无效。财政部负责审批由各主管部门提交的投资报告，确立对国有企业资助额的大小，通过财政预算、监督预算执行情况，有权对企业储备、留存收益与董事会成员的薪金提出建议。行业主管部门的管控主要表现为：主管部门大臣有权任命企业董事会成员，有权决定企业发展、经营总方向。企业内部董事会的职责是：根据议会和政府批准的经营目标、长远规划和行动准则，制定企业发展战略、评估债权、任免企业经营管理人员。
法国国有企业由议会、政府部门、国家参股局、审计院、企业内部共同实施监管。议会设有公共部门最高委员会，任务是审查每年的国有企业经营报告。议会还设有账目法庭，每两年对国有企业进行一次审计，向审计法庭提出调查建议。政府主要通过任命国有企业负责人以及双重委派员的方式来行使监管职责。双重委派员制度是法国加强国有资产监管的重要举措，是指财政部和主管部门都向企业派驻常驻稽查员的制度。财政部派遣的称为财务稽查员，主要任务是督促企业遵守各项财务规章制度，检查企业账目是否合乎规定，给政府提供各种信息，为企业经营提出建议。主管部门的常驻代表，负责了解检查企业的日常生产经营情况，向主管部门报告。国家特派员权力很大，有权参加行政委员会，并有举足轻重的表决权。内部监管职责主要体现在董事会领导下的总经理负责制，董事会成员实行“三方代表制”，即国家代表、职工代表和企业有关专家、知名人士代表各占1/3。法律规定政企分开，部长或议员不得参加董事会，官员被任命为国企董事长或总经理后，就不再担任政府职务。
日本国有企业的资本预算、资金计划和资金决算均必须提交给国会，置于国会监督之下。中央政府则直接监管企业的经营范围，企业既不能随意变更经营范围也不能转让资产。大藏省是国有资产管理的总辖机构，内设的理财局是主管国有资产事务的专职机构。国有企业领导成员的任命权都掌握在政府手中，大部分国有企业的工作人员是公务员，受到公务员法的约束，企业工资制度也由国会或政府直接决定。尽管企业独立核算，但是财务处置上受到政府的严格控制，国有企业的经营、发展规划都置于政府严格监督和控制之下，如国有企业有义务将全部或部分利润上缴国库，未经主管大臣批准，企业无权支配企业的利润。董事会是公司的最高决策机构，真正发挥作用的是由经营者专家组成的内部董事会，董事会成员来自公司内部，一般兼任各职能部门负责人。董事会下设各种委员会，委员和企业最高负责人由国会或主管部门批准。
对国企防腐的启示
出于提供公共品的需要，绝大多数国家都存在国有资产以及国有企业。因此，我们并非对国有资产一卖了之，不管不问。对涉及国计民生、私人企业无力提供的公共品，政府有责任管起来。
立法机构的作用不可或缺。对国有资产的监管是全方位的监管，国家立法机构通常管立法，制定组织法、行为法，负责对预算资金的审批以及事后的审计。目前，全国人大以及地方人大对国有企业的立法、资金预算审批和监督还不够。
财政部门在管理国有资金中处于政府的核心地位，主要是资金预算、拨付以及补助的审核，包括核派董事会成员，功能重要。预算资金先到专门的部委，再由相关部委派发，容易造成“跑部钱进”、“撒胡椒面”，导致部委权力过大，滋生腐败。
国有企业的领导人严格置于政府控制之下。对国有企业领导人的任命、薪酬都严格置于政府的监管之下，重大决策必须政府批准。这样，可有效减少国有企业负责人的权力范围。
财务总监给企业的建议篇（5）
国有企业财务监督分为外部财务监督和内部财务监督。外部财务监督，是通过聘请注册会计师对年度财务报表实行审计制度，以及主管财政机关对年度决算实行财政批复办法来进行财务监督。内部财务监督，是通过健全内部财务监督体制来进行财务监督，它贯穿于企业经济活动的全过程，可以更经常、更全面、更及时地进行监督，它是集防护性与建设性于一身，在发现问题后，可以采取相应的补救措施并形成预防性制度，是监督体系的重要环节。
一、我国国有企业财务监督存在的问题
1．国有企业外部财务监督和内部财务监督处于相互错位的状况
财务监督实施办法规定，财务监督实行“企业外部财务监督与企业内部财务监督相结合”的体制。内外结合的监督体制无疑十分重要，但问题是，长期以来这两种监督却处于相互错位的状况，企业比较强调外部监督而忽视内部监督；国家比较重视内部监督而放松外部监督。监督体制上另一个值得思考的问题是：企业内部“财务监督”体制是另外形成，还是按照会计法的规定，通过企业内部会计机构合会计人员来实现财务监督；“财务总监”岗位是另行设置还是按照《总会计师条例》的规定，由总会计师兼任、转任。这也是值得研究的问题。
2．所有者“缺位”问题严重
我国有相当多的国有企业片面强调政企分开，经营者没有受到来自所有者强有力的监督，也没有明确的责、权、利。其结果是，一方面，不努力工作，在职消费甚至以权谋私对经营者而言可能成为一种收益大、风险小的理性选择；另一方面，经营者也缺乏严格监督下属(内部监督)的经济动因。
3．企业产权不清，产权约束机制不完善
部分国有企业在健全和完善现代企业制度方面没有认识到所有者财务和经营者财务的差异，使所有者与经营者的经济责任不明，且缺乏有效的产权约束机制。具体表现为以下三点：一是产权关系方面还存在一定的模糊因素；二是在明确权责方面还存在一定的权责失衡现象；三是在科学管理方面还存在管理不当的问题。
可见，几种主要的监督机制：所有者对经营者的监督(外部监督)、经营者对下属的监督都缺乏充分发挥作用的制度条件，自然也就难以形成真正的企业财务控制权分享或制衡机制。
二、关于完善国有企业财务监督的路径选择
（一）发挥产权约束的重要作用，加强财务监督
防止国有资产的流失，加强对国有资产的监管。首先必须解决两个问题：一是国有资产由谁来监管；二是用什么方法来实施监管。从理论上来讲，资产的所有权归谁，谁就最有权力来对资产进行监管。因此，产权约束是强化国有资产监管的一个重要前提。要发挥产权约束的重要作用，必须解决国有企业“主体缺位”问题，真正做到产权明晰，责任清楚，监管到位。
1．是明晰企业产权，确定国有资产的投资主体
要按照政企分开、政资分开的原则，在政府与企业之间成立国有资产经营机构，作为国有资产营运主体，国有资产经营机构根据政府授权，主要从事国有资本的筹资、投资、产权收益等资本的运作；作为国有资产的经营预算和国有财务之间的中介，它汇总所属国有独资、参股、控股企业的财务报表；对所属企业经营者进行以国有资产保值增值内容为主的业务考核，监督检查企业执行国家各项财务法规的情况。
2.要加强所有者财务管理，强化产权约束机制
所有者财务管理是以所有者为财务主体，对所有者投出的资本及投资收益进行监督和调控，以实施资本最大增值为目标的一种经济活动。针对目前部分国有企业未能认识到所有者财务与经营者财务的差异，使所有者与经营者的经济责任关系不明，且缺乏有效的约束机制等问题，必须研究建立所有者财务，从而使所有者的所有权得到维护，经营者的经营权得到保障。
（二）实行会计人员委派制，加强财务监督
在市场经济条件下，会计信息失真导致领导决策失误的现象时有发生。如何提高会计资料的真实性，加强财务监督，是当前的重要任务。会计人员委派工作包括人员择定、日常管理和业绩评价三个环节，每个环节又是相互联系，相辅相成的。
1.会计人员委派工作的三个环节
(1)人员择定是关键。选择委派人员时应充分考虑委派人员的专业素质和业务技能的水准。会计人员委派小组在全体财会人员进行任职资格审查的基础上，由会计人员委派领导小组进行综合平衡，统一委派。被委派的会计人员任职期限两年，期满后，由会计人员委派小组按照考试、答辩、评议的步骤实行百分制公开考评，从高分到低分择优选拔、竞聘录用，并根据企业管理的需要进行各单位会计人员的轮换。(未竞聘上岗者，调离财会岗位)。一方面，为委派人员进一步施展聪明才智提供了选择空间，另一方面，也给委派人员形成一定的工作压力，并促使其转化为动力，充分挖掘其在工作中的主观能动性。
(2)日常管理是基础。对会计人员的工作情况的日常监督和观察，主要应通过以下两个途径来完成：其一是建立委派人员定期述职报告制，要求委派人员每季度一次向会计管理中心做出书面的述职报告，年度终了后对整个年度的业务工作情况进行自评。其二是对派驻企业的不定期走访制，经常掌握委派人员在企业中的工作情况及有关人员对其工作业绩的评价，并不定期地组织专业工作质量抽查，以实现对委派人员业务工作的动态管理。
(3)业绩评价是手段。在委派人员对自身履行岗位职责情况进行自评的基础上，会计管理中心会同有关部门每年一次对委派人员进行工作业绩的肯定和能力适度评价。对那些结果“好”和“较好”的委派人员，给予一定的精神奖励和物质奖励；对那些考核结果为“差”的委派人员，给予调动、撤换或向派驻企业董事会提出解聘的建议；对有私设小金库、擅自对外提供担保，以及超越所在企业董事会或总公司授权的经济行为等事项，则实行考核否决制。
2.对实施会计委派制的建议
(1)要实事求是，因地制宜。在开展会计委派制工作中，要坚决反对做表面文章，搞一刀切。各地委派制的范围和形式都要根据自己的条件和特点自行决定，各项配套管理制度应在试点过程中边总结、边完善，使受委派会计人员真正发挥协助和监督作用。
(2)要积极稳妥，循序渐进。会计人员管理体制改革是一项复杂的系统工程，涉及面广，工作难度大，它既涉及到国有企业改革和人事管理改革的问题，又涉及到经济管理体制改革的问题，政治性强，在加上会计委派制还在试点阶段，仍在探索之中，一些做法还不尽成熟，因此，在会计委派制实施过程中，要始终积极稳妥，周密部署，避免因失误而引起动荡。
财务总监给企业的建议篇（6）
国有企业财务监督分为外部财务监督和内部财务监督。外部财务监督,是通过聘请注册会计师对年度财务报表实行审计制度,以及主管财政机关对年度决算实行财政批复办法来进行财务监督。内部财务监督,是通过健全内部财务监督体制来进行财务监督,它贯穿于企业经济活动的全过程,可以更经常、更全面、更及时地进行监督,它是集防护性与建设性于一身,在发现问题后,可以采取相应的补救措施并形成预防性制度,是监督体系的重要环节。
一、我国国有企业财务监督存在的问题
1.国有企业外部财务监督和内部财务监督处于相互错位的状况
财务监督实施办法规定,财务监督实行“企业外部财务监督与企业内部财务监督相结合”的体制。内外结合的监督体制无疑十分重要,但问题是,长期以来这两种监督却处于相互错位的状况,企业比较强调外部监督而忽视内部监督;国家比较重视内部监督而放松外部监督。监督体制上另一个值得思考的问题是:企业内部“财务监督”体制是另外形成,还是按照会计法的规定,通过企业内部会计机构合会计人员来实现财务监督;“财务总监”岗位是另行设置还是按照《总会计师条例》的规定,由总会计师兼任、转任。这也是值得研究的问题。
2.所有者“缺位”问题严重
我国有相当多的国有企业片面强调政企分开,经营者没有受到来自所有者强有力的监督,也没有明确的责、权、利。其结果是,一方面,不努力工作,在职消费甚至对经营者而言可能成为一种收益大、风险小的理性选择;另一方面,经营者也缺乏严格监督下属(内部监督)的经济动因。
3.企业产权不清,产权约束机制不完善
部分国有企业在健全和完善现代企业制度方面没有认识到所有者财务和经营者财务的差异,使所有者与经营者的经济责任不明,且缺乏有效的产权约束机制。具体表现为以下三点:一是产权关系方面还存在一定的模糊因素;二是在明确权责方面还存在一定的权责失衡现象;三是在科学管理方面还存在管理不当的问题。
可见,几种主要的监督机制:所有者对经营者的监督(外部监督)、经营者对下属的监督都缺乏充分发挥作用的制度条件,自然也就难以形成真正的企业财务控制权分享或制衡机制。
二、关于完善国有企业财务监督的路径选择
(一)发挥产权约束的重要作用,加强财务监督
防止国有资产的流失,加强对国有资产的监管。首先必须解决两个问题:一是国有资产由谁来监管;二是用什么方法来实施监管。从理论上来讲,资产的所有权归谁,谁就最有权力来对资产进行监管。因此,产权约束是强化国有资产监管的一个重要前提。要发挥产权约束的重要作用,必须解决国有企业“主体缺位”问题,真正做到产权明晰,责任清楚,监管到位。
1.是明晰企业产权,确定国有资产的投资主体
要按照政企分开、政资分开的原则,在政府与企业之间成立国有资产经营机构,作为国有资产营运主体,国有资产经营机构根据政府授权,主要从事国有资本的筹资、投资、产权收益等资本的运作;作为国有资产的经营预算和国有财务之间的中介,它汇总所属国有独资、参股、控股企业的财务报表;对所属企业经营者进行以国有资产保值增值内容为主的业务考核,监督检查企业执行国家各项财务法规的情况。
2.要加强所有者财务管理,强化产权约束机制
所有者财务管理是以所有者为财务主体,对所有者投出的资本及投资收益进行监督和调控,以实施资本最大增值为目标的一种经济活动。针对目前部分国有企业未能认识到所有者财务与经营者财务的差异,使所有者与经营者的经济责任关系不明,且缺乏有效的约束机制等问题,必须研究建立所有者财务,从而使所有者的所有权得到维护,经营者的经营权得到保障。
(二)实行会计人员委派制,加强财务监督
在市场经济条件下,会计信息失真导致领导决策失误的现象时有发生。如何提高会计资料的真实性,加强财务监督,是当前的重要任务。会计人员委派工作包括人员择定、日常管理和业绩评价三个环节,每个环节又是相互联系,相辅相成的。
1.会计人员委派工作的三个环节
(1)人员择定是关键。选择委派人员时应充分考虑委派人员的专业素质和业务技能的水准。会计人员委派小组在全体财会人员进行任职资格审查的基础上,由会计人员委派领导小组进行综合平衡,统一委派。被委派的会计人员任职期限两年,期满后,由会计人员委派小组按照考试、答辩、评议的步骤实行百分制公开考评,从高分到低分择优选拔、竞聘录用,并根据企业管理的需要进行各单位会计人员的轮换。(未竞聘上岗者,调离财会岗位)。一方面,为委派人员进一步施展聪明才智提供了选择空间,另一方面,也给委派人员形成一定的工作压力,并促使其转化为动力,充分挖掘其在工作中的主观能动性。
(2)日常管理是基础。对会计人员的工作情况的日常监督和观察,主要应通过以下两个途径来完成:其一是建立委派人员定期述职报告制,要求委派人员每季度一次向会计管理中心做出书面的述职
报告,年度终了后对整个年度的业务工作情况进行自评。其二是对派驻企业的不定期走访制,经常掌握委派人员在企业中的工作情况及有关人员对其工作业绩的评价,并不定期地组织专业工作质量抽查,以实现对委派人员业务工作的动态管理。
(3)业绩评价是手段。在委派人员对自身履行岗位职责情况进行自评的基础上,会计管理中心会同有关部门每年一次对委派人员进行工作业绩的肯定和能力适度评价。对那些结果“好”和“较好”的委派人员,给予一定的精神奖励和物质奖励;对那些考核结果为“差”的委派人员,给予调动、撤换或向派驻企业董事会提出解聘的建议;对有私设小金库、擅自对外提供担保,以及超越所在企业董事会或总公司授权的经济行为等事项,则实行考核否决制。
2.对实施会计委派制的建议
(1)要实事求是,因地制宜。在开展会计委派制工作中,要坚决反对做表面文章,搞一刀切。各地委派制的范围和形式都要根据自己的条件和特点自行决定,各项配套管理制度应在试点过程中边总结、边完善,使受委派会计人员真正发挥协助和监督作用。
(2)要积极稳妥,循序渐进。会计人员管理体制改革是一项复杂的系统工程,涉及面广,工作难度大,它既涉及到国有企业改革和人事管理改革的问题,又涉及到经济管理体制改革的问题,政治性强,在加上会计委派制还在试点阶段,仍在探索之中,一些做法还不尽成熟,因此,在会计委派制实施过程中,要始终积极稳妥,周密部署,避免因失误而引起动荡。
财务总监给企业的建议篇（7）
摘 要：财务总监委派制是企业集团对下属子公司进行有效协调和监管的手段，有利于下属子公司规范自己的会计核算，提升财务管理水平，目前，财务管理委派制已经在很多企业集团中实行。但是在实际执行的过程中，财务总监委派制还存在不少的问题，企业集团需要明确财务总监在企业治理结构和企业管理中的作用，结合企业实际情况，更加有效的发挥财务总监委派制的作用，提升企业的竞争力。
关键词 ：财务总监委派制；监管；建议
中图分类号：F235文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）07-0097-02
收稿日期：2015-02-10
作者简介：王颢（1977-），男，汉族，辽宁大连人，硕士，财务总监，会计师，主要研究方向为企业财务成本管理与内部控制。
一、企业集团实施财务总监委派制的必要性
现代企业面临的主要问题之一就是委托代理问题，如何使管理者认真履行自己的职责以提升企业的价值是企业所有者最关注的问题。对于企业集团而言，除了所有者和经理人之间的委托代理问题，还在母子公司间进行良好的协调管理，而财务总监委派制是一种较为有效的管理制度。例如，1997年，江苏农垦对下属企业委派了财务总监，聘用期为3年。财务总监委派制实行以来，财务总监在各自的岗位上发挥着重要的作用，保证了会计信息的可靠性，极大的减少了不合理的财务计划，减少了国有资产的流失，提高了资金的使用效率。财务总监委派制解决了江苏农垦以前国有企业的弊病，并且产生了很好的社会效应。
二、企业集团实施财务总监委派制的主要渠道与功能
（一）加强对下属企业生产经营的监督
在企业的生产经营过程中，经营者可能增加自身的利益而损害所有者的利益，企业所有者需要解决委托代理过程中的信息不对称问题，在较低成本的条件下对经营者的经营管理活动进行有效的监管，让经营者努力实现企业的价值最大化。财务总监可以参与下属公司的各项财务活动，掌握下属公司的可靠信息，从而可以加强企业集团对于下属公司的监管，有效降低企业集团的财务风险。
（二）提高下属公司的会计信息质量
委派到下属子公司的财务总监可以参与到子公司的财务活动中，财务总监拥有对下属子公司各项资金开支的批准权。财务总监要对下属公司的各项重大开支根据公司的有关规定进行审核，只有符合公司规定的开支，财务总监才可以签字批准，对于不符合公司规定的开支，财务总监不能批准，并及时将详细情况汇报给企业集团的相关管理者。另外，为了使财务总监保持较高的独立性，应使财务总监的薪酬独立于下属公司，这样才能保重财务总监提供的会计信息真实可靠。
（三）促进下属公司完善内部控制体系
内部控制体系在企业的管理过程中至关重要，能够有效的降低企业的风险和运营的成本，有利于企业长期战略目标的实现。企业集团实行财务总监委派制后，财务总监可以把比较先进的管理方法和管理体系带到下属公司中去，加强下属公司的内部控制体系的建设。内部控制可以保证子公司资金使用的合法合规性，提升公司的管理水平，从而提升企业集团抵御风险的能力。
三、财务总监委派制存在的问题
（一）财务总监的职能发挥受限
财务总监代替企业集团行使对于下属子公司的监督管理权，子公司的负责人拥有对于子公司的管理权，在实际的工作中，财务总监是受子公司负责人的领导，这样就限制了财务总监的监督管理权的发挥。尤其是当财务总监和子公司的负责人在某些方面由于利益冲突而产生不同意见时，财务总监便陷入了相对困难的处境。对于子公司的管理体系来讲，财务总监委派制有时会对于他们对公司的管理带来极大的不便，而较大的资金进出如果都需向企业集团申报，则很容易失去市场上稍重即逝的机会，因此财务总监往往被架空，企业集团难以得到想要的可靠信息。
（二）财务总监职责界定不清晰
在现代企业经营权和所有权分离的情况下，企业集团实行财务总监委派制的目的在于对子公司的经济活动进行有效的监督，以促进企业集团整体的价值最大化。委派到企业子公司的财务总监的职责在于确保企业的资产保值增值，向所有者提供真实可靠的会计信息。但是，很多财务总监仅仅是挂有虚名，对子公司财务工作参与较小，或者完全替代了子公司财务人员的日常工作，不利于公司治理结构的完善，长此以往，必将损害公司的利益。另外，对于财务总监的工作绩效没有合理的标准进行评价，不利于提高财务总监的工作积极性。
（三）财务总监的素质有待提升
作为企业集团委派的财务总监，除了具有专业的财务知识和较强的管理能力外，还应当有较强的责任心和沟通能力。很多财务总监的职业道德继续提高，对于下属子公司的违规操作不能及时制止，未能履行监督的职责。另外，还有一些财务监督人员容易受到人情等因素的影响，不利于集团公司对下属子公司的监管。
（四）财务总监的轮岗制不合理
财务总监委派制一般要求被委派的财务人员实行轮岗制，财务总监在被委派的公司的工作时间必须进行合理的安排。有的财务总监在岗位上工作时间太短，不利于对子公司进行全面细致的了解，不利于财务总监的工作开展；而有的财务总监则在岗位上工作时间太长，损害了财务总监应有的独立性，不利于监督机制的发挥。所以，企业集团的管理者必须选择合理的轮岗时间，保证财务总监较好的完成工作计划的同时，也要保证其监督工作的独立性。
四、完善财务总监委派的建议
（一）明确财务总监的职责
企业集团必须明确财务总监的职责和定位，以方便财务总监的职权行使。企业集团委派财务总监对下属公司进行监管时，下属公司往往会对财务总监怀有戒备的心理，认为财务总监是对自己的工作进行监视，不利于各项财务工作的开展。企业应给财务总监明确的职责权限，并尽量使下属公司和财务总监目标一致，以减少财务总监的工作阻力，使财务总监充分发挥自己的才能。
（二）加强对于财务总监的监督管理
企业集团以制订相应的规章制度对财务总监的行为进行明确的监督管理，让财务总监明确哪些行为是自己的职责，哪些行为属于违规行为。企业在对下属子公司进行监督管理的过程中，同样需要加强对于财务总监的监督，防止财务总监的独立性受到损害给公司带来的风险。财务总监需要及时的制止子公司有关人员的违法违规的行为，并及时反馈给企业集团的负责人，财务总监还需要保证子公司会计信息的真实完整，并定期向集团公司汇报关于子公司的各项资金使用情况和财务状况。
（三）提高财务总监的素质
财务总监良好的素质关系到整个财务总监委派制的实施效果，具有良好素质和较强能力的财务总监能够很好的履行财务总监的监管职能，执行贯彻公司的各项政策决议，维护企业所有者的权益。企业在选择财务总监的时候，除了较强的业务能力和丰富的经验，熟悉各项法律法规以外，还应该注意选择的财务总监应该具有较强够沟通交流能力、遵纪守法，善于协调各方面的关系。同时，企业要定期对委派的财务总监进行考核和各项技能的再教育，提升财务总监的素质，以更好地实行财务总监委派制。
（四）完善财务总监的考核
企业需要建立起有效的激烈约束机制来促进财务总监的工作，由于财务总监在公司治理结构中的特殊地位，企业集团更应该加强对于财务总监的考核。企业集团可以对于财务总监的工作报告进行检查，到下属公司进行调研，以对财务总监的工作情况做出客观公正的评判。对于财务总监的成绩进行及时的奖励，对于工作中存在的不足，及时与财务总监进行沟通，找出原因，以改进以后的监督工作。另外应根据下属子公司的业绩对财务总监给予合理的奖励和惩罚，可以是物质上的奖励，也可以使职位的提升，以提高财务总监工作的积极性。
五、结论
财务总监对于集团公司加强对于下属子公司的监管具有积极的作用，企业集团应根据自身的实际情况实行合理的财务总监委派制，加强对下属子公司的监督管理，提升企业的管理水平。同时要注意企业在实行财务总监委派制过程中的各种问题，充分发挥财务总监的监督管理作用，提升企业的竞争力，促进企业的长期战略目标的实现。
参考文献：
[1] 颜庆华，企业集团财务总监委派制研究 [J]，中国乡镇企业会
计，2014（05）
财务总监给企业的建议篇（8）
财务总监，即人们常说的CFO，同CEO一起在企业管理中占据重要地位。CFO这一岗位源自于20世纪70年代美国实施新的会计制度之后，自1980年后，财务总监这一岗位如雨后春笋一般，不断在各大上市公司出现。而在我国，财务总监在企业中凸显其管理地位的时间则晚于美国近20年。财务总监顾名思义就是对企业或者公司的财务进行监督管理，目前，许多上市公司都是所有权与经营管理权相分离，财务总监则是对经营者进行财务方面的监督管理，在公平公正的前提下，保证所有者的利益最大化。随着经济体制改革的不断加深，各企业公司内部改革也在不断地进行着，财务总监就要充分发挥其职能，使公司能够持续发展。虽然，上市公司对财务总监在财务管理中的作用越来越重视，但是还存在一些问题。例如，对财务总监的职能与作用认识不到位，财务总监不仅仅是监督作用，还应该扮演着公司管理与决策的作用，但许多公司只注重了其监督作用，而忽视了其管理作用，财务总监的职能未能得以充分发挥。上市公司的经营管理及财务管理关乎我国经济的发展，社会稳定，对财务总监在上市公司财务管理中职能与作用的研究有着重要现实意义。
一、财务总监在上市公司财务管理中的作用与职能浅析
(一)监督管理公司资金运作，使得公司利益最大化
财务总监作为上市公司财务管理的首要领导者，其最主要的职能之一就是对公司和下属公司的财务情况进行监督和管理，从而在一定程度上杜绝了由于法人权利过度集中导致的一系列财务舞弊现象。上市公司一般都存在许多下属的分公司，而对于分公司的控制主要是在财务上的管理与控制，我国目前最为常见的对分公司财务管控的方式就是财务总监委派制度，所以财务总监在上市公司的财务管理与资金运作中有着至关重要的作用。财务总监可以实时地对公司或者分公司的财务报表、预算投资资料、贷款情况等进行分析，及时地发现其中的问题，从而可以合理地控制分公司的滥投、资金流动不合理等，使上市公司资金的运作按照规定落实到实处，实现上市公司利益最大化。
(二)制定财务战略，保证公司投资战略的合理性
财务总监除了实行其监督管理作用之外，还要参与有关财务工作与战略制定的任务，CFO是继CEO之后对公司财务战略最具影响力的决策者。财务总监对整个公司或者分公司的财务状况有着较为详细地了解，在进行相应的战略制定时候，财务总监能够根据实际情况提出合理地意见。另外，财务总监在管理层中占据重要的位置，能够了解总公司以及各分公司每个管理层对该公司发展动向预测，能够掌握各公司的具体发展情况，在总公司给各公司进行任务分配时候提出合理地建议，在公正的前提下，保证总公司能够合理地进行资源分配，给各分公司提供相应的投资资金。可见，财务总监在上市公司的战略投资与决策中起着决定性的作用，是公司财务战略制定以及投资合理的前提和保障。
(三)协调内外部关系，确保公司管理顺利开展
财务总监在企业公司管理中不仅要为CEO和总经理提供相应的决策建议，在对与客户、市场以及政府关系的处理中扮演重要的角色，是协调内外部关系的枢纽。财务总监只有在客户、市场以及政府中建立了良好的信用，客户才会放心地与公司进行合作，才能保证上市公司在市场活动中获得真实的信息，政府也会大力支持上市公司，这一切都源自于财务总监工作是否到位。同样的，公司的发展与银行的支持作用密不可分，银行能够在上市公司遇到危机时候提供相应的资金供应，保证其顺利渡过难关，而财务总监在维持好公司与银行关系中起着重要作用。财务总监，在维持外部关系的同时，因其公平公正性，也可以激励底层工作人员的积极性，同时也可以取得股东的信任，维持公司内部的正常运转。故财务总监在协调上市公司内外部关系，确保公司管理顺利展开中的作用不容忽视。
二、财务总监制度在上市公司财务管理中存在问题研究分析
(一)上市公司中财务总监职能未得以充分发挥
虽然财务总监在上市公司中的地位从未有过变动，但是其职能和作用仍然没有得到充分有力的发挥。有许多企业或者上市公司中财务总监仍然只旅行着所谓总会计师的责任，只是对公司内部的财务状况进行监督和总结，而没有发挥出其决策和管理的作用，而只是将财务的相关内容汇报给领导层，由领导层对公司的发展方向做出决定，这样没有财务总监的参与，在制定相应的投资战略时候就不能够把有关资金运作部分合理地考虑进去，缺乏财务领导者对投资对象的看法，所投资的项目后期资金的供应和收益的风险将大幅度提升。据2015年我国财政部调查发现，在我国的所有企业的CFO中有近70%的都是财务管理人员出生。财务人员往往形成了重财务管理而轻经营管理的思想，使得财务总监在公司中职能不能充分发挥。
(二)上市公司中财务总监与各管理层之间的交流缺乏
财务总监因为其工作性质，在工作上要经常与董事会、监事会、总经理等进行交流沟通，但是目前上市公司中财务总监与各管理层之间的交流体制建设不完善，缺乏有效地交流沟通，财务总监的工作落实不到位。主要原因是由于对财务总监与各管理层之间的关系认识不到位，并且对财务总监的权利及义务规定模糊，财务总监进行管理工作时候模棱两可。财务总监是直接受董事会领导，跟公司总经理属于合作关系，而不是领导关系，在进行工作时候财务总监与其他管理层在进行项目策划或者投资决策时候就会因交流不善而出现问题。同样，上市公司的财务总监委制度，将财务总监定位监督的性质，常被分公司孤立，如果财务总监不能将分公司情况直接反馈回给总公司管理层，或者不能与分公司管理层进行有效沟通，相关工作就会受阻，财务总监委派制度就失去了其意义，不仅没有达到应有的效果，还会增加公司的管理负担。
(三)上市公司中有关财务总监的规章制度不完善
制度的不完善，也是上市公司中财务总监存在的常见问题之一，由于当前我国没有完整的类似于《会计法》之类的法规或者条例对财务总监的选派、工作内容、权利和义务、奖惩措施等进行规定。许多上市公司所实行的财务总监的规章制度都是依据传统的总会计师的制度进行制定的，或者根据公司的发展现状由公司股东或者高层进行协商制定，没有一个统一的标准，会存在诸多漏洞。目前，由于制度问题，例如对财务总监的监督不到位，往往会出现财务总监委派制度下监督失效或者监督职权滥用以便谋取私利的情况，下属分公司只受监督而没有监督财务总监的权利。另外，相关财务总监的奖惩制度不完善，未将财务总监所获的经济效益与公司的发展和盈利挂钩，财务总监就会缺少工作积极性。
三、加强财务总监在上市公司中财务管理的途径探索
(一)加强财务总监职能宣传，充分发挥其作用
财务总监职能与作用的宣传，是加强财务总监在上市公司财务管理和公司经营管理中充分发挥其能力的首要任务。因为这样可以使得上市公司的管理层和下属员工以及分公司的人员都充分了解到财务总监在公司中所起到的作用和其权利，进一步巩固财务总监在公司管理层中的地位，也使得各管理层以及工作人员能够很好地配合财务总监的工作。在进行宣传工作时候，首先要加强各领导层对财务总监的认识，在定期召开的股东大会和公司高层会议上体现出财务总监的经营管理作用以及财务管理职能，使得公司管理层对财务总监的职能与作用有较为清晰的认识。其次，在进行财务总监委派时候，要加强对下属分公司财务总监作用的教育，下发相关文件，让分公司管理层意识到财务总监的作用不仅限于其监督作用，还有经营管理作用，从而保证财务总监在下属分公司的工作顺利开展。
(二)明确财务总监定位，加强与管理层之间的交流沟通
财务总监的定位在上市公司的经营管理中至关重要，是财务总监职能与作用得以充分发挥的前提，要加强定位除了相应的宣传工作外就是交流机制的完善，上市公司要建立完善的交流机制。第一，加强与公司股东、CEO之间的交流，财务总监要通过不断参与公司的高层会议来，对各高层管理人员对公司发展的想法和规划有所了解，并积极参与影响公司走向的项目的制定与决策过程；第二，加强财务总监与下属财务部门或者分公司财务管理层的交流，通过建立相应得财务交流信息系统，财务总监可以在线上定期地听取各财务主管人员的汇报，对公司内部的财务状况有实时地了解。这样，也可以加强与下属人员的交流沟通，对各人员的工作能力有一定地了解，便于后期工作的展开；第三，建立与外部各银行、各企业以及各客户之间领导层的交流沟通渠道，使得财务人员能够有效协调公司与外部之间的关系。
(三)完善财务总监相关规章制度，保证财务管理工作顺利开展
制度的完善也是财务总监职能与作用得以发挥体现的保障，国家财政部应当联合立法部门对财务总监的职能以及其权利义务进行相应的规定。而除了政府的参与，公司内部的规章制度的完善才尤为重要，上市公司要依据国家出台的法规与政策对财务总监的规章制度进行完善。在规章制度中要明确财务总监的地位以及其可参与的决策项目，对财务总监的选派、培训等有较为详细的规定，在用人时候要不拘一格，不要一味地采用财务出生的人员担任CFO。监督制度的制定也很重要，不仅要保证财务总监能发挥出其监督职能，还要在制度中规定对财务总监的监督，避免其假公济私谋取私利造成公司损失。最后，完善奖惩机制，将财务总监的业绩与企业的效益以及经营管理的相关结果挂钩。
四、结语
财务总监在上市公司中地位不容忽视，财务总监要充分发挥出其监督、经营管理、协调内外部关系、决策财务计划等一系列职能和作用。上市公司要通过宣传财务总监职能和作用，加强交流沟通机制的建设以及完善规章制度等一系列措施来改善财务总监在上市公司中的地位，并充分发挥其职能，为公司财务的管理，经济效益的提高奠定一定基础。
作者:白荣巅 单位:山东赛托生物科技股份有限公司
参考文献：
财务总监给企业的建议篇（9）
一、财务总监职能概述
财务总监在企业集团当中发挥了重要的作用，其职能主要涉及到两个方面。一方面，财务总监承担了监督职能。财务总监需要对集团公司重要财务报表或报告进行细致审查，并保证财务报表及报告的质量。同时，财务总监要参与到财务管理制度制定当中，对子公司财务运作情况进行检查，并组织集团公司及子公司的审计工作。此外，财务总监要与集团公司总经理相互配合，对限额范围内的资产支出进行联合批审，以保证资金流动的安全性，并负责集团公司、子公司会计、审计机构负责人的任免、调动等事项；另一方面，财务总监承担了服务职能。根据服务职能的要求，财务总监要积极地为董事会出谋划策，并向与公司利益相关的人员提供客观、真实、准确的财务信息，协助内部财务管理及资本运作，使公司能够保持良好的运营状态。
二、国企财务总监委派制存在的问题分析
尽管财务总监委派制能够让企业集团更好地管理下属公司，但在具体实施过程中，存在一些问题，对其成效会产生影响，具体表现为以下几个方面：（1）权责不清。企业集团向下属公司委派的财务总监在权责上必然不能与真正意义上的财务总监相提并论，即便所委派的财务总监是由董事会确认，但其权责依然可能存在偏差。甚至部分财务总监利用私权，谋取私利，不但没有落实自身职责，还给企业集团财务管理带来了负面影响。（2）专业水平不高。由企业集团向下属公司所委派的财务总监必须具备良好的专业技能素养，具备良好的职业道德及管理经验。但部分企业集团所委派的财务总监整体素质偏低，无法满足实际的财务监管工作需求，使得相关工作成效受到了一定制约。（3）财务总监绩效考核存在缺陷。大多数企业会通过某些经济指标来衡量财务总监的工作业绩，但这种考察方式有可能会加大财务总监与下属公司经营者共同造假的风险，也不一定能够客观、准确、全面地将委派财务总监的业绩情况放映出来。
三、完善国企财务总监委派制的有效建议
1.明确财务总监职权
企业集团向下属公司委派财务总监时，一定要明确其职权，避免出现政企不分。总体上来看，财务总监的职责包括：督促并协助企业构建出健全的财务内控制度、会计管理监督制度；对财务报告的完整性、真实性进行审核；参与企业重大经营计划制定及执行；向委派机构切实报告企业资产运作情况等。在这个过程中，需要财务总监职能与企业经营相互分离，保证财务总监职能不会对经营者自力产生影响。在筛选财务总监的过程中，要充分考虑其综合素养，判断其相关法律、财务、管理等知识水平是否能达到要求，遵从“择优委派”的原则来筛选财务总监，可进行内部选拔或社会公开招聘，以此来保证财务总监的“质量”。
2.完善相关监管制度
一方面，要充分落实定期报告制度。要求委派财务总监按时提交月度报告、季度报告及年度报告，其涉及内容包括子公司财务会计、经济成果、财务运营及重大项目投资情况等方面，以保证企业集团能够清楚地掌握子公司运营情况，对于子公司存在的财务问题或财务风险也能够及时采取措施修正，让子公司与企业能够保持相对稳定的运营状态；另一方面，要构建轮岗制度。财务总监委派应遵循轮岗制度，以防止财务总监独揽大权，同时也能为企业集团有能为者提供机会，有利于企业集团及子公司良性发展。
3.加强财务总监相关考核
企业集团要定期对所委派的财务总监进行综合性考核，对其工作业绩作出有效评价，指出其不足之处，并加强后续教育，促使其不断提升自我能力。对于委派的财务总监要建立对应的业务考核档案，将其与晋升、薪酬等关联起来。同时，要构建出科学的奖惩机制，并以奖惩机制为导向，发挥激励作用，以调动财务总监的积极性与主观能动性。对于违纪违规的财务总监，要给予严惩，并不再任用。对于违法者，要坚决追究其法律责任，以保证企业集团的合法权益。另外，财务总监考核应该从多个角度进行，不能单纯性地以经济指标对其业绩进行衡量。通过设置多元化的考核指标，对其业绩、行为、贡献进行综合评价，尽可能保证考核的客观性与真实性。
四、结语
国企委派财务总监至下属公司的主要目的是为了对下属公司的运营状况、财务情况进行监控，这对于企业集团稳定运营显然有着重要的意义。然而，在实施财务总监委派制的过程中，需要对其中存在的问题进行完善，通过明确财务总监职权、加强财务总监相关考核、完善相关监管制度，保证财务总监能够充分履行自身义务及责任，让相关工作能够规范化展开，以构建出一个相对稳定的内部运营环境，为企业集团带来稳定的收益。
参考文献：
财务总监给企业的建议篇（10）
(一)财务总监制度的产生机理 其一，财务总监制度是以产权明晰、两权分离为核心的现代企业制度，一方面确保企业经营者的经营自，另一方面则是确保所有者权益不受侵害。所有权者对经营者的重大经营决策、财务决策进行审定和制约，这种制约往往与职业经理人对自身利益的保护发生冲突，两权关系的一个突出的问题就是所有者主体缺位与经营者行为失控并存。
其二，财务总监制度是对我国目前监管制度和内部审计制度的创新与完善。其吸收了总会计师制度和内部审计制度的财务管理与监督职能，弥补了总会计师在职责权限上的局限性和内部审计制度滞后性的缺陷，一定程度上也解决了企业的监事会事后监督对经济事项发生背景不明的问题。这种对国有企业的整体财务进行事前、事中、事后的专业专职监督，在财务收支及管理标准上对企业的投资、筹资、收入分配以及日常经营收支在内容上、空间上、数量上实施监控，在当前形势下显得犹为迫切和重要。目前我国一些非国有企业和公司制企业，也在尝试建立财务总监制度，其原因是在企业组织规模和经营规模日益扩大的情况下，因财务监管滞后而产生种种问题给企业的发展壮大造成了极大的阻碍。
(二)财务总监制度推广实施过程中的关键点首先，财务总监制度明确划分了企业经营者自，财务总监不能干预取代经营者的经营自。财务总监制度维护了所有者的利益，是现代企业制度的有机组成部分。财务总监受企业所有者的委派，以独立的身份进入企业的，但其职责的履行是与企业内部经营活动以及决策行为紧密联系在一起的，构成了现代企业内部约束机制的有机组织部分，在内部约束机制运行中发挥财务监督职能的同时必须保证对经营权不能“越位”，这也与强化企业自我约束机制、转换企业经营机制、保障企业经营者的合法权益、与政企分开和两权分离的基本要求是相吻合的。
其次，财务总监制度从机制上有效解决了内部会计控制执行责任人的问题，一方面财务总监由所有者委派，代表所有者行使监督权，具有法定的权威性；另一方面，财务总监按照一定的程序进入董事会，行政职权相当于企业副总，参与企业的决策具有实质的权威性；再者财务总监从财务专家中选拔，除具有专业会计知识外，还具有很强的财务管理能力和审计能力，具有专业的权威性；同时财务总监的人事关系、工资待遇、考核晋升和住房等利益与企业无关，具有独立的权威性。财务总监对总经理及经理层有天然的制衡力，可确保会计监督落到实处。
二、财务总监制度推广中存在的问题及其原因分析
(一)多数企业对财务总监制度认识不清 一是传统职责定
位思想难以转变。事物作为控制对象的复杂性是由主体的“控制要求”的深度来决定的。传统计划经济中长期将会计专业领导人员定位为副职或主办会计，其职能定位中的监督职责也因其人事和经济关系而流于形式，大多数领导人仍习惯于将财务总监与原企业中财务经理相提并论。一些企业经营者也把财务总监当作“局外人”，在生产经营过程中回避、提防、藐视其工作，客观上增加财务总监的工作难度，削弱财务总监的监督力度。
二是财务总监制度在民营与私有企业中较难推广。由于当前许多民营与私营企业仍处于家族制发展阶段，对现代化企业制度中的通过财务总监制度替代家族制管理仍无法理解。以为财务总监具体工作中也只是看看报表、翻翻账证、写写报告，即使推行了财务总监制度的企业也与真正意义上的财务总监参与事前决策论证，事中咨询落实、跟踪调查和纠正偏差，事后评价建议的监督管理活动相差甚远。财务总监为了更直接、有效地进行监督，必须直接参与企业的经营活动。民营或私营企业中诸多不良信息不愿为“外人”所获取，而从国家利益出发更有必要强制设立财务总监制度，一方面引导企业走合法发展的道路，另一方面也为企业违法设置了天然法律屏障，当然这与财务总监制度中在合法的前提下服务服从于所有权者是不相矛盾的。
(二)财务总监制度推广欠缺法规支持 政府部门至今尚未出台针对财务总监制度推广的法律性文件或相关法规、规章，国资委关于财务总监制度的推广目前仍处于探索阶段。我国《公司法》第46条仅提到“财务负责人”：董事会“根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项”，而《会计法》则只涵盖总会计师称谓。在打破旧体制而新体制又未完善的过渡时期，非正式制度所发挥的是暂时性、过渡性，有时是创新性的作用。各地培训班认证机构大办财务总监培训班，所发证件良莠共存、真假难辨，给财务总监制度推广带来一定负面影响。
(三)财务总监制度推广易与其他制度相混淆 财务总监制度往往与总会计师制度相混淆。两者的根本区别在于财务总监由国有资产管理者国资委董事会委托，对上述委派机构负责，企业总会计师则由总经理任命，对总经理负责。实践中总会计师实际上受制于经营者，无法真正履行监管职责。总会计师来自企业的内部，与经营者的利益一致，通常会更多的维护经营者的利益。而财务总监来自于企业外部，又置身于企业之中，不受经营者的领导，可以站在投资者的立场上，为维护投资者的利益而对企业进行财务监管。从双方的职责上看，总会计师执行总经理的指令，组织会计核算、内部控制、主管企业财务、会计、审计和结算中心的日常工作，为企业内部和外部提供真实有用的会计信息，保证企业财产的安全完整，并参与企业的财务、经营决策，当好厂长、经理的助手。财务总监不主持企业的财会工作，其主要职责是监督国有资产的营运是否能保值增值，企业帐目的完整性、真实性，重大财务、经营决策以及企业资金的流向是否符合董事会的决议等，并定期向董事会提交审计报告，对审计报告的真实性和可靠性负责。
财务总监又不同于注册会计师，虽然两者都是受投资者的指派和委托，都应对投资者负责，但两者的独立性不同，各自的财务审计报告的作用也不同。对于企业的经营活动，财务总监可以从财务管理的角度提出意见，更重要的是财务总监可以行使对财务人员任用、调动、奖惩方面的建议权，完善企业的财务管理制度和内控、内审制度，处分提供虚假会计信息的财务人员，甚至对总经理违反财经法纪，损害国有资产安全的行为，可以向董事会提出撤换人选的建议，是一种行政与技术双重职务。注册会计师则属于执业资格，属社会审计力量，加之受利益和审计成本驱动，对可查可无的事项只采取重要性原则只进行职业披露，信息真实性受成本左右和影响，其所负责主体多为社会公众，财务总监制度中财务总监服务的主体则是所有权者或国家，对象是企业的日常经营活动。
(四)财务总监制度推广不力很难取得业界认同 财务总监
的综合素质不到位，制度推广不力，减弱了业界认同。国有企业改制后，原来的企业财务主管或财务负责人也大部分“改制”成财务总监，但其思维与工作方式仍然延续原有的一套，并未完成角色转换，知识更新也明显滞后，执业技能不适应监督工作的要求。财务总监是一个新兴的岗位，尚无有经验的从业人员。目前的任职者大都从现有的财务部长、总会计师等岗位上考核选拔，他们或者习惯于服从、执行企业管理层的指示，或者习惯于主管财务、参与经营决策，惟独不熟悉如何在参与企业经营活动的情况下，全面、准确地了解企业的财务及经营状况，作出客观、公正的分析判断，给股东提供决策依据，而这恰是财务总监制度推广中重要的一点――监督者的必备素质。高级会计人员由于近年职称改革主要由原计划经济时代会计主管转任，中级职称者受从业经验影响难以快速跨越，这种与会计职称不相适应的局面将会长期存在，造成财务总监任职资格不明，高职不称职、中职配套有难度的局面。从财务总监自身来看，对本职工作职能和作用也认识不足，客观上存在职责权利不对称更使财务总监工作起来缩手缩脚，影响了财务总监制度的推广。
三、改善我国当前财务总监制度推广的对策
(一)明确财务总监制度推广必要性 以产权明晰、两权分离为核心内容的现代企业制度，不仅是企业法人主体地位赖以确立的基本支撑点，而且对于企业集团组织结构的构架以及决策与监督机制的塑造也有着重要的指引价值。财务总监制度作为一种新的内部控制制度可以从根本上解决国企监督流于形式的问题，对确保国有资产的保值增值将起到革命性作用。具体的措施是国家从法规上明确所有企业单位必需设置财务总监岗位，此为专业技术和行政双重职务岗位，一方面需具备一定财务专业知识条件，另一方面在政治与经济待遇上与行政副总平级。这种机制上的转变对加强国有企业财务管理、提高国有企业管理水平，增强国有企业的竞争能力有着重大作用。通过国有企业财务总监制度的推广在民营或私营企业中的表率作用，依靠财政或税务对企业财务总监岗位的强制要求，为财务总监制度在民营与私营企业的推广提供现实基础，也为国家财经法规在民营与私营企业中的推行起到良好的保障作用。
(二)财务总监制度推广实现有法可依 我国现在还处于社会主义初级阶段，虽然市场经济取代了计划经济，但在强调市场机制的调控作用的同时，决不能忽视政府宏观调控的作用。制度的创新仍将以政府为主导，政府拥有制度创新与否的决策权，对制度创新资源的垄断权和分配权。建议由国家立法部门在公司法中明确财务总监制度是企业的基本内部控制制度，其中包括任职资格、责任主体、法律责任和追究部门等主要内容，采取有序推进的方式，制定切实可行的推进措施，争取在三年或更短时间内完成覆盖全社会的财务总监内部控制制度。
财务总监给企业的建议篇（11）
[中图分类号]F204 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)44-0070-02
1 江苏农垦集团财务总监委派制的主要做法
1.1 突出事前、事中控制
江苏农垦集团总公司要求派驻的财务总监必须加强对企业的财务预警分析。一是选择有关公司经济运行状况的敏感性指标，根据日常收集整理的财务资料，进行科学分析，超前提出合理化财务建议。二是通过列席公司办公会议机会，主动参与对重大经营项目、重大投资项目的可行性分析，提出自己的建议，达到项目运营顺畅、风险较低、收益最大。对一些重大决策严格按规定执行实施，做到事前手续完备，过程公开、公平、公正。具体包括国有股权的出售与转让、大额资产的处置、不良资产的核销、对外提供担保、借款或抵押、大额现金流出等。
1.2 建立有效联签制度
集团公司出台的财务总监管理办法规定，重大财务事项必须由财务总监与派驻公司负责人联签，并报集团公司批准后方可执行。如无特殊情况，未经财务总监联签而公司擅自决定的，集团公司将追究派驻单位负责人的责任。
1.3 实行定期和专项报告制度
财务总监派驻到有关公司工作后，应与集团公司随时保持联系，防止出现信息不对称的问题，确保财务信息上下畅通。每月都要以书面报告的形式，在规定时间内上报，内容包括上月工作计划完成情况及本月工作计划安排，对派驻公司的财务状况、预算执行、现金流量情况提出评价意见，年度报告内容更多。对一些重大财务事项或在日常检查中发现的重大财务问题，以专项报告的形式，及时书面上报集团公司。
1.4 建立双向考评制度
集团公司根据相关处室和公司领导及公司审计财务人员的意见，结合社会中介审计、集团公司内部审计报告所反映的突出问题，对财务总监年度工作情况进行全方位考核，合理确定报酬。同样，财务总监可参与对公司领导的年度考核，通过相互监督提高监督效 率。
2 江苏农垦集团实行财务总监委派制取得的成效
2.1 提高了收益，降低了费用
据统计，推行财务总监制度前，江苏农垦全系统对外投资2.4亿元，年均分红860万元，投资收益率仅为3.33%，低于银行同期利率。而推行财务总监制后，全系统投资3.38亿元，年均投资收益1980万元，投资收益率为4.69%，而且全系统无一重大投资损失事件。同时降低了费用。推行财务总监制度前，每年全系统管理费用为4.3亿元，其中，仅业务招待费就达3100万元，相当于当年利润的82%。而推行财务总监制后，通过执行费用开支计划和报销把关，年均管理费用下降了7000万元，大大降低了费用，收到了明显的经济效益。
2.2 有效维护集团公司的利益
推行财务总监委派制后，集团公司将管理费的上缴与财务总监业绩的考核联系起来，要求工业企业按月上缴，农业企业下半年按月平均上缴，财务总监在资金运行中一定要保证应交费用的及时上缴。从实际效果来看，年费用上缴率达99.7%，各企业基本上都能按时缴纳，只有部分企业因确有困难并经总公司同意后拖欠了部分款项。
2.3 有效管理资金运营
财务总监对企业资金运营进行统一管理，既提高资金的收益，又保证财务上的安全。严格控制贷款规模，减少财务费用开支，搞活资金运转，减少“两项”（存货和应收账款）资金的占用。同时，对公司大额资金支出严格把关。财务总监还加强对公司向外借出资金的控制，督促和帮助公司及时收回已借出资金。江苏农垦集团总公司实行财务总监后，财务总监根据调研的情况，及时向集团总部提出控制公司向外借出资金的建议。在财务总监的积极参与下，集团公司很快出台了规范公司向外借出资金的管理规定。到目前为止，该集团的所有下属单位没有发生一起违规向外借出资金的情况，充分地保障了公司资金的安全。
3 完善江苏农垦集团财务总监委派制的建议
3.1 明确财务总监的职能和地位
集团公司应根据自己的管理模式制定切实可行的财务总监委派制，明确财务总监的职责和职能，建立健全重大事项审批制度和各项内部控制制度，并严格按这一制度开展工作，使财务总监在监督执法过程中，能够做到按章办事。同时要确保财务总监相对独立的地位，从监督职能上，财务总监是董事会的授权代表；从价值与行为管理方面，财务总监又是公司的高管人员。通过对财务总监合理的定位，使财务总监全面介入企业经营管理活动，更好地履行财务总监职责。
3.2 改善财务总监的工作环境
集团公司应为财务总监营造必要的工作环境。财务总监受所有权人委派到派驻单位从事财务监管工作，往往是一个人面对一个群体的财务行为，所以无论是财务总监开展工作还是委派单位对财务总监实行考核，离开了被派驻单位的配合都将是不切实际的。但是如果过分地依赖被派驻单位，特别是在财务总监与被派驻单位工作不协调时以及对财务总监进行考核时，如果财务总监不能受到公正对待，势必会使财务总监在工作中的积极性、独立性以及客观性受到严重影响。
3.3 不断提高财务总监素质
提高财务总监综合素质是实行财务总监委派制的重要内容。财务总监的素质主要包括政治素质、业务素质、道德素质等。强化对财务总监的培训，使他们在政治思想、业务水平、道德素养等方面不断提高，满足岗位职责的客观要求。选派具有较高素质的财务总监，对财务总监委派制的有效实施是非常重要的。这就要求财务总监在实际工作中应做到：工作要有计划性，每个月根据集团公司的要求，结合公司近期情况，制订较为科学的工作计划；工作要有主动性，突出一个“勤”字，及时发现问题，增强事前监督功能；充分利用现代管理手段，将实地监管与网络监管有机结合起来，随时与公司保持联系，包括财务信息的传输、财务资料的收集与整理、每天现金流反馈、专项调研等；明确工作重心，确立以预算管理和资金管理为工作重点。加强与企业相关的生产经营管理知识的学习，深入实际，熟悉公司的生产经营环节，懂管理才能懂监督。
3.4 确立明晰的权责
财务总监的权利可以从两个方面确立。一是从监督职能角度，财务总监应监督的范围是对生产经营管理有关的一切经济合同、会计资料进行监督控制。具体包括：审核公司财务报告、参与公司财务制度的制定、参与公司重
大财务决策、监督经营计划的执行、接受监事会指导和组织公司的审计工作等；财务总监参加或列席监事会、总经理办公以及经济、投资、财务和审计等会议；财务总监能够检查企业对外投资、对外担保、产权运作和资产重组等重大事项。监督企业经营运作的全过程，即各项经济业务的发生(立项、审核)、发展(实施)以及执行的结果，以确保各项业务均在可控的状态下进行。二是从价值与行为管理职能角度，财务总监的管理内容包括产权管理、营运资本管理、现金流量管理和增长管理等。管理职能的实现主要通过参与公司战略、投融资决策、经营计划、全面预算制定和拟定利润分配方案，以及日常财务运作与财务收支管理。与此相对应，财务总监的责任包括：对国有资产的损失承担监督不力责任；对投资决策失误承担相应责任；对公司出现的违反财经纪律的行为负责；对因财务总监把关不严，给企业造成经济损失的，应追究财务总监的责任。
3.5 建立完善的制度保障
应加强对其委派的财务总监的支持力度，制定切实可行的财务总监委派制度，在文件中明确财务总监一些实质性权利和单位负责人违反规定应承担的责任。对一些重要的生产经营项目、重大投资项目、大额资金支出等问题财务总监可以参与其中。这样，财务总监在工作中就有章可循，也有了坚强的后盾，消除了他们在工作中力量单薄的后顾之忧。
3.6 加强激励与约束机制
为更好地发挥财务总监的监督作用，促使财务总监认真钻研业务，廉洁自律，保证财务总监制度的有效运行，应建立充分的激励和严格的约束机制。既要设计合理的激励性报酬方案，考虑把年薪制、红利激励等引入财务总监的薪酬计划中，以调动财务总监的工作积极性，又要制定科学的财务总监工作业绩考核评价办法，采取领导与群众，机关与企业定性与定量相结合的考核方法，对财务总监一年来的德、能、勤、绩、廉、才表现和工作实绩进行综合评价，以加强对财务总监的管理，推动财务总监工作的规范化、制度化。
参考文献:
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