实体店新的商业模式大全11篇

实体店新的商业模式篇（1）

中图分类号:F287.5 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)29-0261-04

新华书店凭借网络连锁的优势,一直作为图书、音像制品等文化产品发行的主渠道。其中教材的销售(系统征订)成为其主营业务的重点。但近年来,随着教材的进一步限价、政府对教材招标的逐步推进、教材循环使用政策的实施、学生人数的逐年下降等现实问题的增多,教材销售在主营业务中的比重以及利润率在下降;同时,民营大型书店、各种专业小书店和网上书店也使新华书店流失了很多读者,尤其是当当网、卓越网等大型著名的网上书店的存在,改变了读者的购书方式,其诱人的折扣吸引了越来越多的读者选择网购,这无疑又影响了新华书店的销售收入,并进一步压缩其利润空间。这些对于新华书店来说,只是侵蚀其利润,抢占其市场份额,对其传统零售商业模式不具有颠覆作用。而当今数字技术发展的背景下,上游产品的载体和传播产品的途径发生了变化,内容产品可以直接面对终端消费者而绕过新华书店,这对新华书店的冲击是巨大的,可以说是对新华书店传统零售商业模式的颠覆。面对来自技术革新和市场变化的各种压力,新华书店没有退缩,而是结合市场变化和自身的资产优势,通过整合、优化原有资源,拓展新的业态(如新华书店开拓网上书店、开发教育教学资源网等),实现新华书店由传统单一的零售商业模式向文化地产租赁模式、广告盈利模式、免费模式等多元的商业模式的演变,形成了“实体书店 + 网上书店 + 网络教育服务平台”等多样性模式的混合经营。实践证明,这种以文化为主题的相关多元化的商业模式更具有竞争优势和生命力,能为新华书店的价值持续提升奠定坚实的基础。新华书店在实际经营中实施的商业模式较多,本文主要沿着以实体书店为平台的商业模式和以基于网络为平台的商业模式两条路线来剖析新华书店在多样性的商业模式中如何创造价值和实现价值。

一、以实体书店为平台的商业模式

企业经营中每一个环节上的创新都有可能演变成一种成功的商业模式。管理大师彼得・德鲁克说,当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。商业模式的创新是企业获得持续竞争优势的源泉[1]。新华书店通过资源整合,或突破传统出版发行价值链,或在出版发行价值链中的每一个环节做精做细,充分挖掘价值潜力,产生出很多新的商业模式。

(一)传统零售商业模式

新华书店的传统零售是在各门店通过图书或音像制品等产品的一本本或一件件的售卖实现价值的。与网上书店相比,读者来新华书店选购图书等产品的时候,个人体验是一种十分重要的动力。因此,新华书店如何围绕读者的体验实施销售形式的创新就成了重要的日常工作。如优雅舒缓的音乐让读者暂时远离外界的喧嚣,放松心情、松弛神经,沉浸在书的海洋中,享受阅读;导购员及时恰当的服务让读者缩短了搜寻的时间;电子终端查询机弥补了实体书店因货架限制无法陈列所有图书的缺陷,使读者能够了解所需图书的库存情况,还能实现高级检索,并进行同类图书的适当比较。又如新华书店与银行合作,推出买书打折卡,并实施积分返点返现的活动,来培养读者的忠诚度,以锁定读者;江苏凤凰新华与携程网合作推出VIP卡,实现网上网下互动,两种渠道同时享受打折活动带来的优惠(新华书店和携程网相互拓展销售渠道,从而实现双赢)。再如通过举行公益性的讲座活动(如地震来临怎么办、老年健康等主题)、作者与读者见面会互动活动、作者签名售书活动等,让读者享受到增值服务,丰富个人体验,提高满意度,从而实现相关图书的销售。

此外,加强与销售终端的合作也成为新华书店完善产业链的一种尝试,如投资办学,打造教育品牌,与重要客户建立以股权为纽带的战略合作关系,为主营业务奠定坚实的基础,通过创新形式实现价值。如江苏凤凰新华和江苏泗阳县政府共同向江苏泗阳高级中学增资,江苏凤凰新华书店占股本的51%,实现绝对控股。泗阳高级中学是全国首批示范性中学,在苏北地区具有很高的教育品牌知名度,这种以股权为基础的资本运作势必对新华书店在当地及周边地区的销售产生积极的影响。还有向上游出版环节扩张,从渠道商向自有品牌转型是新华书店沿着出版产业链实施的战略布局。如安徽新华集团参股新世界出版社30%的股份;新华文轩利用从香港资本市场募集的资金收购四川出版集团15家全资子公司股权。这些举措都是在增强新华书店传统零售商业模式的抗市场风险的能力。

(二)订单商业地产模式

所谓的“订单商业地产模式”是指“先招商,后开发”的地产开发模式,它解决了商业地产招商难的问题。国内万达集团是订单商业地产模式的领跑者,提出集购物中心、高档酒店、住宅、公寓等物业于一体的城市综合体模式,把购物、娱乐、餐饮等功能与商务、旅游、高端居住等功能融为一体,重塑了“商业地产”理念,并获得巨大成功。新华书店在利用订单商业地产模式进行战略布局方面发展很快,如江苏凤凰新华在在建和拟建的大型文化广场中引入电影院线、百货、高级超市、精品名店、特色餐饮、健身俱乐部、星巴克等(按照订单商业地产的流程,在开发建设之前,先与合作伙伴签订联合发展协议,由合作伙伴提出物业需求,等到双方认证之后,合作伙伴要交一定的保证金,这样一开始就加强风险防范),通过提供购书、观影等一站式文化消费服务,打造全新的文化商业地产经营模式,提升文化服务手段和水平,以满足群众不断增长的文化消费需求。大型文化广场聚集人气,形成了人流和商流,深受许多地方政府的支持,因为它既满足了当地精神文明思想文化阵地建设的功能,创造了大量的就业岗位和巨额税收,又受到消费者的欢迎,还创造了城市的新的文化地标。在现代商业环境下,一个多赢的商业模式显然比一个单方获利的模式更具生命力,哪怕有强大的竞争对手存在,这种多赢的模式也会更具竞争优势。

(三)文化地产租赁模式

新华书店一般地处城市的黄金地段,在当今商业环境下,黄金地段理应要发挥黄金效益。新华书店通过调整经营战略结构和产品结构(如打造电子消费品零售终端)等,在门店内引入与图书等产品高度相关的文化产品(如汉王电子书等),丰富产品线,打造文化产品一站式消费的平台;这种方式在吸引品牌厂商进驻门店的同时,使得门店内场地通过租赁经营的模式发挥出最大的效益。如在少儿英语图书、音像制品的柜台旁,就有英孚教育等品牌少儿英语培训机构的咨询台,甚至培训教室就在旁边,随时就能对少儿进行体验式培训。又如在动漫图书柜台旁,就有儿童乐园、动漫创意园,使得儿童在快乐活动中学习,从而实现动漫图书、玩具等的销售。此外,由于这些品牌厂商的产品质量较高且有创意,因此销售情况较好,通过新华书店的收费终端,能够为新华书店带来持续且稳健的现金流,新华书店一段时间后再将部分销售款返还给品牌厂商,留下的就是租金。通过这种方式,新华书店不仅有效地防范了风险,还让有限的资金发挥了时间效益。

(四)广告盈利模式

无论是在现实世界中,还是在互联网上,我们都无法回避广告,它几乎成了我们生活中的一部分。通过有效资源的整合(如空间资源),实现广告的收入也成了新华书店新的经济增长点。如皖新传媒运用安徽全省市县中心卖场地处中心商圈的区位优势,以市场化方式,推进全省新华书店卖场楼体广告位资源的深度开发,以 LED为主体的数字广告联播体系也已经开播,经营效益显著;2009 年新媒体广告收入比2008年增长了 88.94%,增长态势良好。又如新华书店通过与当地各种教育培训机构合作,有针对性的在所售图书的腰封上为其做宣传广告,在提高广告投放精确度的同时实现广告收益。再如,某些出版社在新华书店内设立专柜或者在其立体橱窗中投放滚动广告,吸引读者眼球以促进图书等的销售。因此,通过广告实现盈利的方式也纳入新华书店经营的范畴。

除了上述几种商业模式外,新华书店在利用自身连锁优势确保自身主业物流配送正常运转的前提下,也在积极探索第三方物流经营模式(随着新华书店突破地域限制向全国布局的发展,物流网络的建设将是制约新华书店发展的瓶颈)。所有这些以实体书店为平台的商业模式都有效地承担了新华书店的日常成本:职员工资、存货贬值、供电和其他工业设施、偷盗和其他“外漏”问题、退货、保险、宣传费用等,降低了运营成本,实现了有效的销售,赢得了利润。

二、基于网络平台的商业模式

(一)网上书店免费模式

在以新华书店为主的实体书店遇上网上书店时,实体书店受到了前所未有的挑战。在国外,连锁巨头鲍德斯倒闭了;在国内,“零售巨无霸”第三极书局关张了……实体书店的生存状态令人堪忧。从相关数据也能得到佐证,如2009年12月中旬,北京开卷信息技术有限公司(公司的“开卷全国图书零售市场观测系统”涵盖了全国绝大多数大中型书店零售卖场)的11月开卷综合指数为250.61,比上月下降43.82点,同比下降4.8%,环比下降14.88%,此数据开创了开卷11年以来的最大下跌幅度。这与以当当网和卓越网为主的我国网上书店在借鉴亚马孙模式的同时不断创新,利用中国特有的优势来克服不利的外部环境因素(如网上银行的安全问题等)分不开的,如采用“自行车送货”“和”货到付款“就是我国网上书店的成功创新。新华书店面对来自当当网和卓越网的压力,利用自己的品牌优势纷纷开发网上书店。如浙江新华书店的博库书城(省略)、北京图书大厦的北发图书网(省略)和江苏凤凰新华的淘宝网上书城(fhxhsd.省略)等。虽然新华书店的网上书店实施的商业模式主要借鉴亚马孙、当当网和卓越网等,但是其有效的运营丰富了经营结构,增强了市场抗风险的能力。

在网上书店的商业模式中,除了互联网广告盈利模式(新华书店在这方面可能还处于起步阶段)外,值得介绍的就是免费模式。免费为什么如此吸引人,即使免费的东西我们并不真的需要,但我们还是勇往直前想得到这些东西。多数交易都有有利的一面和不利的一面,但免费使我们忘记了不利的一面;免费能让我们的情感迅速充电,感觉到免费所给的东西实际上要值钱得多。这是因为我们在选择免费商品时觉得没有显而易见的损失,但如果选择的是付费商品,那就有风险,可能做出错误决定,可能蒙受损失。免费的真正诱惑力是与人类本能地惧怕损失的心理联系在一起的[2]。

《长尾理论》的作者将免费模式分为四种:直接交叉补贴、三方市场、免费加收费模式和非货币市场,其中交叉补贴有不同的作用方式,如用付费产品补贴免费产品、用日后付费来补贴当前免费、付费人群来给免费人群提供补贴等[3]。当你在某新华书店的网上书店购书时,单笔购书金额满15元形成订单;如果你一次性购书金额满58元,就能得到免除运费(5~20元不等)的服务。该网上书店推出此项优惠服务的初衷是,如果你本来只想买一本折后价为39元的社科类图书或生活类图书,那么免除运费的优惠就会让你怦然心动,想再买一本书(网上书店具有后台数据挖掘功能,可以根据你网购的历史数据向你推荐一些你喜欢的图书,或者提供其他网友在购买了与你同样的图书后又购买了哪些图书的信息;这在一定程度上降低了错误购买的风险,更何况还有免费的优惠),使得自己一次性总购书款超过58元。虽然国内网上书城免除运费服务对销售影响的数据未能获得,但同样免除运费的服务在亚马孙网站推出之后受到了奇效,在线购书者买第二本书的比率直线上升;这种趋势在几乎所有国家的市场上都表现出来了。

免费加收费模式是网络生存空间中最为常见的商业模式,如有些网站和软件如果付费的话可以享用比免费版功能更多的“专业版”。在图书作者和出版机构的授权下,网上书店可以提供图书的下载服务,让读者免费阅读;实践证明,这种赠送网络内容的方式非但没有影响纸质图书的销售,反而对图书的销售起到了促进作用。

随着互联网技术的发展和全球一体化进程的加快,网上书店一定还会有更多的商业模式出现,比如即需即印模式,一本书在出售前只是数字文件,一旦有人订购,要么出售数字文件(避免只销售纸质图书等给新华书店带来的风险),要么数字文件传输到订购者的当地,由激光打印机把书打出来后装订成册,立刻送到读者手中(利用新华书店实体书店连锁优势和物流配送优势);如果没有人订购,这本书的生产成本和储存成本将会为零。

(二)网络教育服务模式

新华书店基于对数字背景下内容提供商可能绕过传统渠道的考虑建立起网上书店,或者逆着传统出版产业链向上游出版环节扩张,这些都是新华书店由传统零售商向教育服务商转型中的重要举措。在向教育服务商转型的过程中,基于网络的教育服务是其绕不过也是将来能否站在战略制高点保持核心竞争力的关键。山东省新华书店正在基于网络教育服务全面打造教育服务商的形象,在新华书店系统推出首个具有自主知识产权的中小学远程网络教育产品――新华名师网。该网络教育平台包括三个核心功能模块:网络教研、网上教学、教师培训,是专为教研教学部门设计的教委级网络应用系统,提供了学校与教研室信息互通、教研活动组织、教师办公、培训、学生管理、家校互动和教学资源等一整套教研、教学网络应用方案,可以实现传统教研教学工作在互联网上有组织的开展和延伸。目前,山东全省教育局、教研室注册用户1 116家,学校注册用户8 387所,正式注册用户达127.7万人。而随着用户群对新华名师网认知度的不断提高以及学校对“校本资源”建设的不断丰富,中小学远程网络教育将走向全国,成为山东新华书店集团新的经济增长点。

在基于中小学教育服务的平台上,在线作业测试与诊断系统是教学管理的发展方向和趋势。它是基于后台强大的数据库系统而建立的平台,是教师的教与学生的学相结合的切入点,是对当今教学中学生做纸质作业和教师批改作业传统的突破。目前,一些教育网站能实现的功能是在线作业测试,只能对对错做出反馈,不能对学生解题思维过程和知识应用过程中出现的错误做出诊断,即不能针对学生个体找出错误的原因。因此,在线作业测试与诊断系统将可能是网络教育服务的一个重要的盈利点。

当前,实体书店与网上书店的混合经营模式,已经成为新华书店的常态,这种模式不仅拥有了无限的货架空间,给读者提供了更多种类的图书和更大的便利,而且巩固了现有顾客的忠诚度,并将其扩展到新的顾客群。而在向教育服务商的转型中,新华书店可能要经历多方面的考验,遇到更多的问题。

三、政府补贴

基于商业模式是企业创造营收与利润的手段和方法,具有稳定性和可持续性的特性,因此,政府补贴从严格意义上讲不能作为一种商业模式,只能作为公司资产负债表中非经常性损益中的一项,性质类似于公司对外投资取得正收益。但在当前的金融危机使得我国的进出口无法恢复到历史水平的情况下,国家启动三驾马车中的消费来促进经济的发展,特别是启动农村市场。在促进消费的大背景下,国家在农村文化消费方面配合三农工程启动了农家书屋等项目。如皖新传媒响应国家政策,在国家资金资助下加快农村市场便民书店的布局,其中200多个便民店进入商务部”万村千乡“市场工程,取得了显著的经济效益和社会效益。

此外,2009年9月26日国务院讨论并原则通过《文化产业振兴规划》以来,新闻出版产业发展近日连出利好消息。如2010年5月12日,财政部出台《文化产业发展专项资金管理暂行办法》等。这些政策为新华书店产业升级、技术改造和跨地区整合等提供了贷款贴息、项目补助等资金支持,因此,新华书店要结合自身的优势,用好和用足国家政策,实现价值的提升。

结语

没有不能赚钱的行业,只有赚不到钱的模式。新华书店在面临市场诸多的压力面前,利用自身原有资源并不断拓展新的资源,实现了由传统的单一销售模式向多样性商业模式的演变,多样性的商业模式使得新华书店在做强做大的同时,也增强了抵御市场风险的能力。但是成功的商业模式往往具有更多的个性,其他企业不能轻易复制,这样企业才能保持持久的生命力。创新永远是模式中商业智慧的核心点,随着新型学科的发展、技术的进步和中国文化走出去工程的进一步实施,新的商业模式一定会不断出现,甚至对原有商业模式具有创造性破坏的作用,因此新华书店应该随着市场与当今技术的变化不断加以创新,选择适合自己的、有效的商业模式,这样才能在惨烈的市场中获得持续的竞争力。

参考文献:

[1] Sven C. Voelpel. The wheel of business model reinvention: how to reshape your business model to leapfrog competitors [J]. Journal of change management, 2004(3): 259~276.

[2] 丹・艾瑞里. 怪诞行为学[M].赵德亮,夏蓓洁,译.北京:中信出版社,2008:56.

[3] 克里斯・安德森.免费:商业的未来[M].蒋旭峰,冯斌,璩静,译.北京:中信出版社,2009:21-30.

The diversity of the commerce model of the Xinhua book store in the background of digit

YIN Ning

实体店新的商业模式篇（2）

创新点：在实现电子商务价格优势的同时，也能满足消费者线下的体验需求，并让其获得会员尊贵服务。基于移动互联的模式，也为发展未来客户群体奠定了基础。

盈利点：商家通过微店向消费者推送精准的营销信息，微店可通过对商家收取相应的广告费用实现盈利。

一、“微店”商业模式开发的背景和初衷是什么？

富基融通科技有限公司高级副总裁邓洪鉴介绍道：“我们看到，移动互联技术的兴起对传统的零售业造成了巨大的冲击。基于富基融通多年来对零售业商业运作模式的了解，我们意识到仅靠单个商家的力量，不足以抗衡日前发展迅猛的电子商务业。在此背景下，我们考虑开发了微店商业模式。”

据悉，微店可以看做一个开放的公有云平台，同时该平台还具有数据收集及分析功能。通过微店，能够将传统的零售商家联系起来，并为消费者提供精准的信息服务和消费体验。最终实现供应商、商家及消费者的共赢。

二、如何实现“微店”商业模式？

邓洪鉴向记者介绍说：“在我们看来，微店的商业模式需要通过‘三大战役’实现。即‘保卫战’、‘阵地战’和‘反击战’。”

“保卫战”是指，基于富基融通多年来在零售业积累的商家客户及商家所拥有的会员，形成微店的最初用户。并在此基础上，通过商家的店员推荐不断发展微店新会员。

“阵地战”是指通过已有的微店会员对其周边人群的宣传带动，发展扩展新的会员。

“反击战”则指在形成一定规模的用户和会员群体后，形成“购物社交”的最终目的，其中“社交”为手段，“购物”为目的。

三、“微店”发展前景如何？

实体店新的商业模式篇（3）

二、营销模式

针对现状，分析国内外星级酒店配套实体商店的经营方式，提出以下几种营销模式来提高我国酒店业的经济价值。1.建立配套机制。利用套餐效应，在套餐中安排实体商店的服务，用优质的质量和上乘的服务去打动顾客，让顾客由被动变为主动，（赠送会员卡或者赠送特殊福利等）建立新的客户链。仅拥有会员卡的消费人群享受独特奢侈品的购买。2.引进品牌参与。我国消费群体水平与国外不同，我国酒店业的消费群体较多元化。酒店可以适当引进一些中高端品牌来适应不同消费群体的需要，在酒店中也可以选用入驻品牌产品，开拓更大的消费群体。3.服务理念改善。关注我国酒店业的管理模式，是横向管理，主要目的是职能细化，但缺点是容易交错管理，分工混乱。但国外酒店的管理模式是纵向管理，主要目的是配合整体，在实践中也取得了较好的效果。我国酒店却没有几个国际化的，主要原因是我国大部分酒店的经营理念是盈利，而外国酒店的经营理念是为了给顾客最好的服务，甚至特定设置了“微笑服务”的规章制度，无论是服务人员还是旗下的配套商店销售人员都要遵守。4.创新配套商店经营模式。这一点来说不是说我国酒店没有创新，只是创新力度不够。米索尼酒店有一个开发计划，在科威特建造仙人掌沙漠花园，与此雷同，宝格丽酒店也有建立一个私人花园和植物园的度假村的策划，再者比如说迪拜的帆船酒店，它们都有一个特点，就是——敢。针对高端消费群体，他们追求的除了酒店的档次和服务水平外，还有新颖的享受方式。大型酒店有餐厅、游泳池、桑拿房等已经不奇怪了，反观这个时候，酒店拼的就是创意。在繁华的都市，人们追求的小城的平静；在沙漠，人们渴望绿洲；在内陆，人们渴望海洋；酒店定位是至关重要的，好的酒店定位不但能吸引大量有能力的消费群体，也会带动配套商店的发展的规模和提升相关品牌的品质。5.O2O经营模式。这个模式在中国已经并不少见了，而酒店要发展，就需要将这个模式完整的引入经营管理之中。除了线上平台的推广，更为重要的是线下消费后的客户反馈，客户群的流失一般都来源于对客户反馈的不重视，要长期发展必须重视客户群体的追踪和信息的录入，了解客户的喜好，推动相关细节的改善和有关促销信息的，给客户最真实便捷的服务。6.产品带入销售模式。配套商店销售的产品符合酒店定位也会提升销售量。例如：菲拉格慕旗下的伦卡诺酒店，整个酒店装潢低调完美，套房不带一个品牌logo,俯瞰RiverArno河和老桥美景，酒店吧台特供的香槟、巧克力、特殊凉茶销量一直很好，这些产品就是符合酒店氛围，给了客人舒心享受的感觉。

三、市场预估

1.预测购买力。（1）消费者购买力预测。第一，人口数量及变化预测，就国内而言，目前人口超13.6亿并且仍然增长，这个庞大的数目同时影响着消费水平，就全世界来看，人口基数仍然庞大。第二，消费者收入整体增长，但同时房价、物价也在涨，且高水平消费人群只是少部分。（2）预测购买力投向。不管是城市居民还是农村居民，收入大多数用来支付家庭一般开销，享受奢侈品消费还仅是少数富裕家庭。但是大多数人表示有多余的存款是愿意拿去做其他消费的，尤其是在旅游方面，那就势必涉及到酒店业。（3）预测商品需求的变化及其发展趋势。高水平消费人群对星级酒店的要求更加苛刻，低层次消费人群对酒店的要求同样较高，起码也要求质量与价格匹配，同时，对于实体经营的新鲜体验也存在渴望享受，对于一些高档耐用品消费者还是愿意购买的，并且也希望能得到质量和品牌的保证。2.价格变化。原材料的价格不断上涨，物价也不断上涨，职员工资也趋于中高等工资，所以综合各种因素和条件考虑，奢侈品和一些高端产品出现在星级酒店里不会是低价格，价格上升是必然趋势，但是遵循供求规律，价格会依照它的价值上下波动，不会无限增长或者下降，所以价值决定价格。3.变化趋势。星级酒店配套实体经营模式的应用会增加，它面对的是酒店业在原基础上的转型以及从无到有的转变。综合多种因素和条件，原来旧的营销体系和模式的酒店业已经饱和并且停滞不前，营销模式的转变是酒店业发展的又一契机，这种实体经营只会增加并且以一种新的营销模式去改变多数人的生活方式和消费理念。

四、结语

星级酒店中的配套实体商店是一种新颖的经营业态，它将传统的商店经营与酒店产业结合，形成一种新的营销模式，并在新世纪的今天获得巨大的商机。国内带有配套实体店的星级酒店很少，所以国内发展空间较大。人们更多的生活方式不仅仅是为了住宿，更多的是为了享受消费，享受更加美好的生活。

作者:杜锦 单位:成都信息工程大学银杏酒店管理学院

参考文献：

实体店新的商业模式篇（4）

品牌联营――我国豪华百货店的主营模式

自1992年由新加坡财团投资的燕莎友谊商厦开业以来，日本伊势丹、台湾的太平洋百货、香港的新世界等国际知名零售企业相继进入中国市场，以其豪华的设施、高档的商品，把目标市场对准中国改革开放后先富起来的高收入阶层，以高价格高服务充填中国零售市场高消费层真空，把真正业态意义上的百货店的面貌，展示给了中国消费者。为了区别于我国传统国有百货店转型后的业态，我们称之为豪华百货店。

目前我国的豪华百货店采用的经营模式主要有自营、租赁场地和品牌联营三种。其中品牌联营模式近年来被越来越多的百货店采用，渐成主流。所谓品牌联营模式是指以招商的方式，引知名品牌进店，由各品牌生产商或商分别负责具体品牌的日常经营，店方负责商店整体的全面营运管理，除收取与面积有关的场地使用费、物业管理费等固定费用外，同时推行保底抽成的结算办法。

我们对国内主要城市的30家豪华百货店进行了调查。由于我国豪华百货店根据各个业种、品牌的实际情况往往同时采取三种经营模式，只能根据各经营模式占据销售总额的比例来确认该豪华百货店的主营模式。在我国主要城市的30家豪华百货店中，采取“品牌联营”经营模式的约占80%，这说明“品牌联营”已经成为我国豪华百货店的主流经营模式。

“品牌联营”管理模式的运作方法

“品牌联营”既不同于传统意义上的百货自营模式，也与简单将场地租赁给品牌不同。采取自营模式的百货店的运营模式是集中采购、进销分离；交易方式往往为订单制、定牌制、经销制、制。而实行“品牌联营”的百货店则不同，其运作方式主要体现在以下几个方面：

招商方式

传统百货店通过商品采购获得商品的销售权。它依据自身定位来确定商品类别和商品品种，然后通过销售额预测和对存货周转率的预期制定商品采购计划，进而寻找合适的供应商以合适的价格实现采购。

实行“品牌联营”模式的豪华百货店所销售的商品则是通过招商的方式获得。豪华百货店立足于自身的形象定位及卖场面积，在对不同业种做了空间安排的基础上，进一步对同一业种所要引进的具体品牌做基于市场细分的选择性规划，然后通过公开招商的方式引进品牌供应商。这种运作方式确保了整个卖场的中高档定位和品牌力度，以及业种之间的关联与互补。

运营方式

传统百货店的促销活动通常由百货店独立完成；实行租赁模式的百货店的运营只是单纯的物业管理，几乎没有整体的促销活动；而豪华百货店则通过推出层出不穷、富有创意的宣传促销活动，来满足目标顾客对商品品质及其所蕴含的服务、文化等的全面需求。这些宣传促销活动是由所有品牌专柜参加的集体经营行为，并依据相应的标准分摊由此发生的费用。统一的宣传促销活动将各个品牌专柜的单独力量凝聚成一股强大的促销能量，激发目标顾客的即时购买欲望，提升单柜销售业绩的同时，塑造整体对外形象。

财务管理方式

实行租赁模式的百货店大多由租赁业主自行收款，即使采取统一收银也只是便于获得销售数据，但因其仅为单纯的物业管理，并不能对租赁业户产生很大的影响。

豪华百货店采取统一收银，各类销售数据在电脑系统中得以正确保存，真实地反映日常销售，并据此分析品牌专柜以及整个卖场的经营状况，及时推出行之有效的促销活动，定期清理经营不善的专柜。这使得“品牌联营”模式彻底规避了租赁模式难以有效控制销售终端的缺陷，同时统一收银也为保底倒扣提供了现实基础，有效地保护了百货店的利益。

利润实现方式

采取自营模式的传统百货店的利润，来自于所经销商品的进销差价。百货店可以凭借完善的硬件设施和优质的面对面服务提高加价率，使获得较高的利润成为可能。

豪华百货店利润的实现，依据与品牌供应商签订的保底倒扣协议。具体而言，保底是指品牌专柜承诺每月销售必须达到一个双方约定的最低营业额，以保证百货店的基本运行费用。倒扣是指品牌专柜有了营业额的基础上，百货店扣除一定比例的提成作为收益，即是豪华百货店的毛利额，而各卖场加权平均的扣率即是综合毛利率。

“品牌联营”模式从表现形式上看似乎与租赁的模式较为接近，但它所具有的整体协调与控制能力绝非租赁模式的单纯的物业管理所能企及。而豪华百货店与传统百货店的主要区别则在于百货店不再直接参与商品的采购与定价，改变了传统部门管理的模式，其业务范围主要集中在遴选目标品牌并与供应商进行有关扣率和合作条件的谈判上。

百货店的“品牌联营”模式可以概括为统一布局，统一管理，统一形象，统一营销，统一收银。它既规避了传统百货经营上的风险，又在一定程度上克服了租赁模式管理上的弊端。

“品牌联营”管理模式存在的问题

品牌联营模式顺应了人们消费水平提高和品牌意识增强的现实，迎合了消费个性化的潮流。百货店可依据其市场定位，利用其较大的规模、良好的硬件设施和企业形象，根据目标市场的特点，组建众多的店中品牌专卖店，这能较好地发挥众多专卖店的集聚效应，方便顾客选购。但与此同时，“品牌联营”模式在快速发展过程中所积累起来的各种矛盾也开始不断暴露出来，使得百货店的经营面临如下问题：

与供应商的联营合作关系脆弱

作为直接面向消费者的豪华百货店，与供应商分享收益正是双方利益调整的结果。然而内部排他性合同协议的存在以及合作协议中的保底条款，使百货店将经营不善的责任单方面推卸给品牌供应商，供应商买单数量过高现象普遍存在。此外“品牌联营”的扣率方式已经决定其只能在低利润环境下运营。大部分豪华百货店的扣率水平已经达到同行业临界点，利润空间狭小。在利益最大化目标的趋动下，百货店会凭借买方市场的优势，以管理者身份凌驾于供应商之上，变相向供应商增加收费，将竞争优势的来源基于相对供应商的优势，这无疑给本就脆弱的二者关系雪上加霜。经营状况好时，各品牌经销商趋之若鹜，一旦有更适合的场所，经销商就会全面撤柜，这对百货店来讲是灾难性的。

百货店与品牌供应商的合作关系松散脆弱不仅体现在利益方面，在具体经营行为方面也如此。百货店只负责遴选品牌，品牌进店后，其供应商往往根据自己的销售情况、库存积压情况和销售回款情况来综合考虑商品上架的款式和数量，这无疑大大削弱了百货店的整体掌控能力。

削弱对导购人员及其所提供服务的控制能力

由于豪华百货店的导购人员多数处于职业生涯早期，人员流动率较大，基于降低人工成本的考虑，多数豪华百货店并没有与之签订劳动合同，由各品牌供应商负责招聘、薪酬等相应工作。但“品牌联营”强调统一管理，因此百货店仍承担导购人员的日常管理。但管理的前提是明确组织的边界，而营业员的归属模糊恰恰造成了管理的难题，培训、晋升等激励机制无法有效实施，职业生涯设计更是无从谈起。导购人员缺乏归属感，在百货店与供应商关系发生冲突时，出于自身利益的考虑往往倾向于后者，经营过程中难免出现跑单、退换货困难、服务态度恶劣等问题，从而使顾客与商家的利益难以有效保障。同时，由于各品牌供应商素质参差、能力各异，拖欠克扣导购人员工资的现象时有发生，直接导致士气低下、人员流动频繁。百货店对市场的整体把握能力与应变能力无形中被大大弱化，顾客资料难以固化为企业资产，丧失了百货店业态原有的竞争优势。

为百货店提升管理水平设置了障碍

在目前我国商业人才匮乏、经营技术相对落后的情况下，“品牌联营”模式一定程度上规避了由此给豪华百货店带来的风险。但由于豪华百货店的商业行为主要集中在与厂商针对扣率和合作条件进行谈判，而不太涉及具体的采购行为。豪华百货店与品牌供应商谈判分成条件是建立在对未来经营状况预期的基础上，双方都无法确认扣率将会带来的具体金额。是否应该减少或增加扣点，对于百货店而言没有明确的评价标准，这个过程本身也没有给百货店造成可以明确查询的损失。这种经营模式对商业从业人员业务水平的要求大大降低了，造成了企业员工缺乏增强自身能力素质的强烈愿望，加之保底条款的制定，使得商家不靠提高管理和技术水平就可以坐收渔利，抑制了百货店管理与技术创新的内在冲动，为其进一步发展设置了障碍。

与同业的无差异化导致恶性竞争

品牌作为一种经营资源必然是稀缺的，同时品牌的号召力某种程度上决定了市场的认可程度，因此豪华百货店之间的竞争也就围绕着争夺品牌资源进而争夺顾客展开。现有豪华百货店经营的品类基本相同，每类商品的品牌分布也类似，像一些大众认知程度高的，也就是公认“名牌”的品牌商品几乎在每个商场都有。豪华百货店的商品和品牌趋同现象越来越严重，很难实现差异化经营，造成“千店一面”的市场状况。

为了提高业绩，各商家过度使用打折、赠券等促销方式，陷入价格战难以自拔，并且对供应商施加压力，转嫁由此带来的损失。为了抵补损失，供应商在促销期间往往选择以下几种手段：一是明降暗升，私下将商品的价格提高，利用百货店的管理漏洞，将折价损失转移到消费者身上。二是偷梁换柱，将新品、正品暂时收库，以过季、积压商品取而代之。实力弱小的品牌商面对百货店频繁的促销活动和持续下滑的业绩往往难以招架，最终选择退出。由此可见，豪华百货店之间的价格战尽管可能暂时提高销售额，但却是以牺牲毛利、丧失信誉为代价，进一步恶化了与供应商、顾客之间的关系，也间接地损害了消费者的利益，无疑是一种饮鸩止渴的行为。

综上所述，“品牌联营”以其全新的运作方式，区别于百货店传统的自营模式，成为豪华百货店经营模式的主流。这一模式的确立，不仅为豪华百货店省了大量的流动资金，更使其在与品牌商的搏弈中处于明显的强势地位。这一模式的确立，也为我们提出了一系列的问题，例如这种联营模式是暂时的，还是百货业态发展的趋势？品牌联营为百货店节省了大量资金，是使其费用结构优化的技术创新，还是买方垄断势力使然？对这些问题的深入探究，有助于清晰展现“品牌联营”模式产生与存在的约束条件，预测其未来的发展方向，为百货店的管理提供决策依据。

参考文献：

1.陈为民.从美国商业发展看业态的形成与变化.《兰州商学院学报》,1999

2.吴小丁.我国大型百货店衰退的原因分析.《经济纵横》,2000

3.张斌.百货三问.《商业时代》,2003

实体店新的商业模式篇（5）

（一）连锁经营的概念

一般认为，一个企业（或企业集团），以同样的方式、同样的价格，在多处同样命名的店铺里，出售某一种（或某一类、某一品牌）商品或提供某种服务，这种经营模式即称之为连锁经营。连锁经营是一种新型的经营方式和组织形式，是商业制度的创新，被誉为零售业的“第三次革命”。

自1859年美国出现第一家连锁企业——大西洋与太平洋茶叶公司后，连锁经营得到了迅速的发展，在欧美国家，连锁经营占到整个零售商业的60%-70%，销售额占90%。美国连锁大王“沃尔玛”公司，其销售额已连续七年超过美国通用和微软公司，成为世界500强企业的第一名。

（二）连锁经营的特征

标准化。标准化即指经营的商品、服务、企业整体形象的统一而标准化。连锁企业拥有统一的企业名、企业徽，统一的建筑形式、统一的店堂陈列、统一的广告宣传、统一的服饰等。连锁企业经营的商品具有同类性，服务的水平和风格也完全相同，从而树立了统一的企业形象。

专业化。专业化是指连锁企业的商品采购、储存、配送、销售及经营决策等职能的相互分离而专业化。连锁企业对业务活动进行了详细分工，甚至每个人的职责都趋向专业化，使其职责分明，各负其责。通过业务活动的专业化，从而保证了连锁经营各项活动的决策正确以及有较高的工作效率。

集中化。分工越细的体系就越需要集中化管理。连锁企业实行集中决策和分散经营的管理体制。即销售计划与经营战略、店铺选址、员工教育、商品采购等，均由总部负责；广告及信息也都由总部控制，形成一整套的决策管理体系。连锁分店负责商品销售及提供服务。通过集中管理，实现连锁企业的统一经营。

简单化。连锁企业在业务操作规范上化繁为简，省去一些不必要的过程，起到了事半功倍的效果。连锁企业岗位职责明确，业务操作规范简单而好记，容易掌握，从而保证了连锁企业服务的标准化和工作的高效率。

规模化。规模化是指连锁企业在销售网络上、商品采购、商品配送、企业人员培训、销售广告等各种经营资源方面的规模化利用。连锁企业必须是若干个企业（店铺）联合而成的，形成规模经营，单个企业不能称之为连锁经营。如沃尔玛全球有4000多家分店，麦当劳有30000多家分店。连锁企业通过大量采购，从而降低商品进货价格，增强了企业的竞争力；统一管理、标准化经营，使各分店商誉共享、经营管理技术共享，降低了经营费用；数量众多的销售网络，大大增强了销售能力。规模化为连锁企业带来了巨大的规模效益。

所以，连锁经营从本质上看，是把独立、分散的商业企业联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系。它是现代工业发展到一定阶段的产物，是社会化大生产的分工理论在商业领域里的运用。连锁经营这一新型的商业组织形式和经营方式，以其自身的特点，发挥着巨大的“魔力”，掀起了现代零售业的“第三次革命”。

连锁企业实施房地产战略的背景

（一）房地产战略是连锁经营的本质要求

连锁经营的开店战略。开店即开设新店，增加新网点，以扩大营业规模和销售能力。连锁企业只有不断开新店，才能扩大营业规模和销售能力，降低进货成本和管理费用，发挥规模效益，取得快速发展。

而开新店，首先就要确定开店的业态，即要开一个什么类型的店、经营什么、以什么方式经营？开一个与原有连锁经营体系相同的店还是开一个完全不同的新店？零售商业的业态有很多种，分为便利店、专业店、超市、大型超市等18种。但从总体上分为有店铺经营和无店铺经营两种业态。有无营业场所和营业场所的规模、结构不同，则连锁分店的目标顾客、商品结构、商品销售方式、服务功能等都有很大的不同。因此，连锁企业开新店，首先必须确定开店的经营业态，以确定连锁企业的经营目标。

就目前世界范围零售业态的分布来看，有店铺经营是零售经营的主要业态选择。显然，店铺的开发和建设是有店铺零售店的首要任务。铺面规模、结构会影响连锁经营的规模、商品结构和经营方式以及服务方式；铺面建设资金的占用量会影响连锁经营体系流动资金的使用量和资金的使用效率；铺面建设的质量和速度会影响连锁分店的开业时间是否正常和连锁体系的开店战略目标能否实现。而店铺的开发和建设就是连锁店的房地产开发，连锁经营的开店战略从本质上讲就是房地产开发战略。

连锁经营的选址战略。连锁企业的选址战略，就是要确定店铺的选址标准、开新店的条件、商业区选择、商圈调查、商圈市场评价，从而确定恰当的业态、优越的地理位置、合理的营业面积、有利的商业和购买环境，使店能够经营成功。而这一切，正是商业房地产开发的要求。商业房地产开发符合了连锁经营的要求，才能给连锁店今后的经营带来便利条件，如果商业房地产开发不符合连锁经营的要求，店铺选址不当、建筑结构布局不合理、规模过大或过小、购买力不足、交通不便、同业竞争过于激烈等等，都会给连锁店今后的经营带来致命的影响。因此，选址是连锁经营成功的秘诀，选址战略是连锁经营的重要战略。而连锁经营选址战略从根本上讲就是商业房地产开发战略。

连锁经营的网络战略。营业网点多、销售规模大是连锁经营的最大优势。连锁经营必须开发许多的网点、达到相当的规模才能具有规模效益，发挥规模优势。而规模的扩大，仅仅依靠扩大经营范围和商业促销已经不能奏效，只有依靠网点的增加，在更大地域范围、更多目标顾客市场上，不断增加新网点，扩大销售网络才能实现。因此，连锁经营实质上是网络经营战略。不断地在更大地域范围、更多目标市场上选址、店铺设计、建设及装修、开业，这就是商业房地产开发。

连锁经营的资本运营战略。美国贸易法规定：连锁店是至少有在一家总店控制下的10家以上的经营相同业务的分店。英国则认为，连锁店必须符合以下四个标准：单一所有，即一个公司或一个合伙店或单个业主所有；集中领导，统一管理；设立的店要相同；有10个以上成员店。日本“连锁店协会”则规定“连锁店是在全国拥有11家以上的商店，每年销售额不少于10亿日元零售额的店”。

从以上世界各国连锁经营的定义中可以看出一个共同的特点：连锁经营是规模化的经营，通过规模经营来获取规模效益。连锁经营是商业资本集中、垄断和扩张的产物。而其中，房地产是其最大的资本。因此，连锁经营战略首先是房地产资本运营战略，其房地产运作的好，连锁经营才能获得最大的成功；其房地产运作的不好，将导致整个连锁经营体系的失败。

（二）连锁企业实施房地产战略的实践背景

1.为了推进连锁事业的发展，需要连锁总部提供房地产支持。房地产开发是连锁经营的先决条件，没有经营场地无法开展经营。而房地产开发需要大量的资本，用于土地购置、店铺建设和店堂装修，少则上百万，多则上亿元。而且连锁店要不断的开设新店、增加新网点或吸收加盟店，以扩大规模获得发展，这就需要更多的资金支持。为了减少资金压力，有些连锁企业不是自己买地开发，而是采取租用的方式获得经营场地，甚至与地产商合作经营。而对于更多的加盟商来说，他们往往既缺加盟金、更缺建房款，正是资金的困难限制了连锁加盟事业的发展。为了推进连锁加盟事业的发展，也需要连锁总部提供房地产支持，加盟店只需缴纳少量的房租就可开业。麦当劳就是借此方式而实现了加盟店的迅速扩张。

2.房地产的稀缺迫使连锁企业必须开展房地产经营。随着经济和社会的发展，城市土地成为稀缺和珍贵资源，地价飞涨，土地竞争十分激烈。连锁店为了开新店，纷纷在各个城市圈地布点。但是，由于土地竞争激烈，好的地块早已拿不到，即使是拿到了，拿地成本也很高。而零售商业又十分强调在城市商业中心、人口稠密地区、交通便利地区开店，这些地区往往是城市土地资源最少、竞争最激烈的地方，因此拿地成本就最高，甚至是天价土地。再加上不断上涨的建筑材料费、人工费等，使得开店的成本越来越高，经营收益弥补不了涨价的损失，企业无法承受。在我国每年递增5％至10％的房租成本，已成为企业开店的最大难题。这就迫使连锁企业不得不考虑房地产开发的问题，考虑如何才能以较低的价格得到较好的位置和良好的经营环境。

另外，房地产价格的快速的增值保值性，迫使（或者说是吸引）连锁企业开始考虑投资房地产业。这样不仅可以保证连锁企业自己开店的需要，而且还可以通过房地产的开发经营，消除地价的上涨、增加房租收益，增加连锁店的总收益。房地产高达20%-30%的毛利率，使商业地产成为商业资本又一个很好的投资选择。

这也是很多连锁商业与房地产经营联合的主要原因，许多连锁店同时成立房地产公司，许多房地产公司也同时经营连锁商业，“商业﹢地产”的经营模式在商业和地产界已开始流行。麦当劳的快速扩涨就主要依靠麦当劳房地产公司的运作，我国国美集团也拥有鹏润房地产公司。如果没有房地产运作的支持，国美电器要实现2003年后连续四年的利润暴涨和国美股票上市，几乎是不可能的。

3.零售经营的特殊性、复杂性，要求必须与房地产开发相结合。零售店获得经营场地的方式有两种，自建开发或租赁经营。自建开发，往往得不到好的地块，或拿地的成本过高，影响连锁企业的开店步伐和经营收益。通过租用经营可以找到好的位置（因已经有房地产公司先抢到好的地块进行了商业开发），但由于房租上涨过快，经营利润会被涨租吞掉；并且无法对店铺进行改造，租房的结构、布局甚至水电设施，都会对连锁经营的商品构成及经营方式带来很大的限制。因此，是自建开发还是租赁经营，必须与连锁经营的整体战略联系在一起考虑。而商业房地产的开发也必须与商品经营的需要相结合。我国商业地产空置率高达30%，商铺销售后期经营不佳，其主要原因就是地产商脱离了商业经营的需要，单纯搞房地产开发，商铺的规模、结构不适应商业经营的需要造成的。所以，房地产战略是连锁经营的必然要求，商业房地产开发必须与商品经营相结合。

房地产战略在连锁经营中的应用

美国的麦当劳（Mcdonalds）原来只是卖快餐的，但当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳的牌子以特许经营的方法扩张时，麦当劳在很大程度上已变成了一家经营房地产的店。麦当劳总部如今基本上不具体经营快餐业务，而更多地分析哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方。论证完毕后，就买下看中的地块并建立快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。只要承租的加盟者能够生存,麦当劳至少可以在房地产上赚取40%的利润,而且随着物价上涨,麦当劳的租金只涨不跌。

以租赁为主的房地产经营成为麦当劳主要的盈利模式。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款，麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期以低价承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40％是由总部出面向当地房地产主承租的，使麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司，仅在帐面上，就值41亿美元。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％，由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。如今，麦当劳有30000家快餐厅，其收入就可想而知了。

麦当劳在中国开设的第一家分店，在北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时，人们还没有意识到土地可以转化为资本，后来王府井的改造使麦当劳仅因拆迁而得到大笔的土地补偿，此时人们才知道麦当劳投资房地产眼光的犀利。

其实，在地产中淘金的非地产企业，远不止麦当劳一家。如世界第一、第二大零售连锁商业沃尔玛和家乐福，以及国美、苏宁等国内的很多品牌零售店，其实就是商业用房的最大房东，因为这些店是一个知名品牌，同时它要的商业用房的量很大，所以他可以用一个很低的价格租到房子，如沃尔玛的租金就比其他中小零售商低20%-80%。由于沃尔玛是一个品牌，对地段的商业前景有较专业的分析，所以可以用比较高的价格把店铺分成很多块租给小业主，租金差价就是这些店的一个重要的收入来源。因而，这些零售店不仅仅在自己的业务范围内赚取利润，而且以自己的方式经营房地产赚取巨额利润。

目前，我国连锁业的发展正处在快速扩张，遭遇国外跨国连锁集团的渗透，竞争激烈和地价飞速上涨，经营成本过高的不利环境下。连锁经营中的房地产战略，给我国连锁企业提供了可以借鉴的、有利于困境突围的经营之道。

论文关键词：连锁经营房地产经营战略

论文摘要：连锁经营是一种新型的商业组织模式和经营方式，是现代商业的主流模式。但在其发展过程中，越来越多地呈现出与房地产的关系，甚至创造出“商业+地产”的经营模式。本文基于连锁经营的概念及特征，分析了连锁企业实施房地产战略的背景及应用，以期使连锁企业得到更好的发展。

参考文献：

1.李晋源.从一到无限——连锁店的经营与管理[M].中国经济出版社，1995

实体店新的商业模式篇（6）

连锁经营作为一种新型的商业组织模式和经营方式，展现了其强大的竞争力和发展能力，在世界范围内得到了迅速的发展，成为现代商业的主流模式。但在其发展过程中，越来越多地呈现出了与房地产的关系，不但在房地产的经营中广泛采取了连锁经营的方式，而且在连锁商业中，房地产经营已成为连锁企业的主要收入渠道，麦当劳公司的收入90%来自于房地产经营，我国发展最快的大型连锁商业国美电器和苏宁电器，均通过房地产辅助其扩张，甚至创造出了“商业﹢地产”的经营模式。因此，连锁经营中的房地产战略是一个值得研究的新问题。

连锁经营的概念及特征

（一）连锁经营的概念

一般认为，一个企业（或企业集团），以同样的方式、同样的价格，在多处同样命名的店铺里，出售某一种（或某一类、某一品牌）商品或提供某种服务，这种经营模式即称之为连锁经营。连锁经营是一种新型的经营方式和组织形式，是商业制度的创新，被誉为零售业的“第三次革命”。

自1859年美国出现第一家连锁企业——大西洋与太平洋茶叶公司后，连锁经营得到了迅速的发展，在欧美国家，连锁经营占到整个零售商业的60%-70%，销售额占90%。美国连锁大王“沃尔玛”公司，其销售额已连续七年超过美国通用和微软公司，成为世界500强企业的第一名。

（二）连锁经营的特征

标准化。标准化即指经营的商品、服务、企业整体形象的统一而标准化。连锁企业拥有统一的企业名、企业徽，统一的建筑形式、统一的店堂陈列、统一的广告宣传、统一的服饰等。连锁企业经营的商品具有同类性，服务的水平和风格也完全相同，从而树立了统一的企业形象。

专业化。专业化是指连锁企业的商品采购、储存、配送、销售及经营决策等职能的相互分离而专业化。连锁企业对业务活动进行了详细分工，甚至每个人的职责都趋向专业化，使其职责分明，各负其责。通过业务活动的专业化，从而保证了连锁经营各项活动的决策正确以及有较高的工作效率。

集中化。分工越细的体系就越需要集中化管理。连锁企业实行集中决策和分散经营的管理体制。即销售计划与经营战略、店铺选址、员工教育、商品采购等，均由总部负责；广告及信息也都由总部控制，形成一整套的决策管理体系。连锁分店负责商品销售及提供服务。通过集中管理，实现连锁企业的统一经营。

简单化。连锁企业在业务操作规范上化繁为简，省去一些不必要的过程，起到了事半功倍的效果。连锁企业岗位职责明确，业务操作规范简单而好记，容易掌握，从而保证了连锁企业服务的标准化和工作的高效率。

规模化。规模化是指连锁企业在销售网络上、商品采购、商品配送、企业人员培训、销售广告等各种经营资源方面的规模化利用。连锁企业必须是若干个企业（店铺）联合而成的，形成规模经营，单个企业不能称之为连锁经营。如沃尔玛全球有4000多家分店，麦当劳有30000多家分店。连锁企业通过大量采购，从而降低商品进货价格，增强了企业的竞争力；统一管理、标准化经营，使各分店商誉共享、经营管理技术共享，降低了经营费用；数量众多的销售网络，大大增强了销售能力。规模化为连锁企业带来了巨大的规模效益。

所以，连锁经营从本质上看，是把独立、分散的商业企业联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系。它是现代工业发展到一定阶段的产物，是社会化大生产的分工理论在商业领域里的运用。连锁经营这一新型的商业组织形式和经营方式，以其自身的特点，发挥着巨大的“魔力”，掀起了现代零售业的“第三次革命”。

连锁企业实施房地产战略的背景

（一）房地产战略是连锁经营的本质要求

连锁经营的开店战略。开店即开设新店，增加新网点，以扩大营业规模和销售能力。连锁企业只有不断开新店，才能扩大营业规模和销售能力，降低进货成本和管理费用，发挥规模效益，取得快速发展。

而开新店，首先就要确定开店的业态，即要开一个什么类型的店、经营什么、以什么方式经营？开一个与原有连锁经营体系相同的店还是开一个完全不同的新店？零售商业的业态有很多种，分为便利店、专业店、超市、大型超市等18种。但从总体上分为有店铺经营和无店铺经营两种业态。有无营业场所和营业场所的规模、结构不同，则连锁分店的目标顾客、商品结构、商品销售方式、服务功能等都有很大的不同。因此，连锁企业开新店，首先必须确定开店的经营业态，以确定连锁企业的经营目标。

就目前世界范围零售业态的分布来看，有店铺经营是零售经营的主要业态选择。显然，店铺的开发和建设是有店铺零售店的首要任务。铺面规模、结构会影响连锁经营的规模、商品结构和经营方式以及服务方式；铺面建设资金的占用量会影响连锁经营体系流动资金的使用量和资金的使用效率；铺面建设的质量和速度会影响连锁分店的开业时间是否正常和连锁体系的开店战略目标能否实现。而店铺的开发和建设就是连锁店的房地产开发，连锁经营的开店战略从本质上讲就是房地产开发战略。

连锁经营的选址战略。连锁企业的选址战略，就是要确定店铺的选址标准、开新店的条件、商业区选择、商圈调查、商圈市场评价，从而确定恰当的业态、优越的地理位置、合理的营业面积、有利的商业和购买环境，使店能够经营成功。而这一切，正是商业房地产开发的要求。商业房地产开发符合了连锁经营的要求，才能给连锁店今后的经营带来便利条件，如果商业房地产开发不符合连锁经营的要求，店铺选址不当、建筑结构布局不合理、规模过大或过小、购买力不足、交通不便、同业竞争过于激烈等等，都会给连锁店今后的经营带来致命的影响。因此，选址是连锁经营成功的秘诀，选址战略是连锁经营的重要战略。而连锁经营选址战略从根本上讲就是商业房地产开发战略。

连锁经营的网络战略。营业网点多、销售规模大是连锁经营的最大优势。连锁经营必须开发许多的网点、达到相当的规模才能具有规模效益，发挥规模优势。而规模的扩大，仅仅依靠扩大经营范围和商业促销已经不能奏效，只有依靠网点的增加，在更大地域范围、更多目标顾客市场上，不断增加新网点，扩大销售网络才能实现。因此，连锁经营实质上是网络经营战略。不断地在更大地域范围、更多目标市场上选址、店铺设计、建设及装修、开业，这就是商业房地产开发。

连锁经营的资本运营战略。美国贸易法规定：连锁店是至少有在一家总店控制下的10家以上的经营相同业务的分店。英国则认为，连锁店必须符合以下四个标准：单一所有，即一个公司或一个合伙店或单个业主所有；集中领导，统一管理；设立的店要相同；有10个以上成员店。日本“连锁店协会”则规定“连锁店是在全国拥有11家以上的商店，每年销售额不少于10亿日元零售额的店”。

从以上世界各国连锁经营的定义中可以看出一个共同的特点：连锁经营是规模化的经营，通过规模经营来获取规模效益。连锁经营是商业资本集中、垄断和扩张的产物。而其中，房地产是其最大的资本。因此，连锁经营战略首先是房地产资本运营战略，其房地产运作的好，连锁经营才能获得最大的成功；其房地产运作的不好，将导致整个连锁经营体系的失败。

（二）连锁企业实施房地产战略的实践背景

1.为了推进连锁事业的发展，需要连锁总部提供房地产支持。房地产开发是连锁经营的先决条件，没有经营场地无法开展经营。而房地产开发需要大量的资本，用于土地购置、店铺建设和店堂装修，少则上百万，多则上亿元。而且连锁店要不断的开设新店、增加新网点或吸收加盟店，以扩大规模获得发展，这就需要更多的资金支持。为了减少资金压力，有些连锁企业不是自己买地开发，而是采取租用的方式获得经营场地，甚至与地产商合作经营。而对于更多的加盟商来说，他们往往既缺加盟金、更缺建房款，正是资金的困难限制了连锁加盟事业的发展。为了推进连锁加盟事业的发展，也需要连锁总部提供房地产支持，加盟店只需缴纳少量的房租就可开业。麦当劳就是借此方式而实现了加盟店的迅速扩张。

2.房地产的稀缺迫使连锁企业必须开展房地产经营。随着经济和社会的发展，城市土地成为稀缺和珍贵资源，地价飞涨，土地竞争十分激烈。连锁店为了开新店，纷纷在各个城市圈地布点。但是，由于土地竞争激烈，好的地块早已拿不到，即使是拿到了，拿地成本也很高。而零售商业又十分强调在城市商业中心、人口稠密地区、交通便利地区开店，这些地区往往是城市土地资源最少、竞争最激烈的地方，因此拿地成本就最高，甚至是天价土地。再加上不断上涨的建筑材料费、人工费等，使得开店的成本越来越高，经营收益弥补不了涨价的损失，企业无法承受。在我国每年递增5％至10％的房租成本，已成为企业开店的最大难题。这就迫使连锁企业不得不考虑房地产开发的问题，考虑如何才能以较低的价格得到较好的位置和良好的经营环境。

另外，房地产价格的快速的增值保值性，迫使（或者说是吸引）连锁企业开始考虑投资房地产业。这样不仅可以保证连锁企业自己开店的需要，而且还可以通过房地产的开发经营，消除地价的上涨、增加房租收益，增加连锁店的总收益。房地产高达20%-30%的毛利率，使商业地产成为商业资本又一个很好的投资选择。

这也是很多连锁商业与房地产经营联合的主要原因，许多连锁店同时成立房地产公司，许多房地产公司也同时经营连锁商业，“商业﹢地产”的经营模式在商业和地产界已开始流行。麦当劳的快速扩涨就主要依靠麦当劳房地产公司的运作，我国国美集团也拥有鹏润房地产公司。如果没有房地产运作的支持，国美电器要实现2003年后连续四年的利润暴涨和国美股票上市，几乎是不可能的。

3.零售经营的特殊性、复杂性，要求必须与房地产开发相结合。零售店获得经营场地的方式有两种，自建开发或租赁经营。自建开发，往往得不到好的地块，或拿地的成本过高，影响连锁企业的开店步伐和经营收益。通过租用经营可以找到好的位置（因已经有房地产公司先抢到好的地块进行了商业开发），但由于房租上涨过快，经营利润会被涨租吞掉；并且无法对店铺进行改造，租房的结构、布局甚至水电设施，都会对连锁经营的商品构成及经营方式带来很大的限制。因此，是自建开发还是租赁经营，必须与连锁经营的整体战略联系在一起考虑。而商业房地产的开发也必须与商品经营的需要相结合。我国商业地产空置率高达30%，商铺销售后期经营不佳，其主要原因就是地产商脱离了商业经营的需要，单纯搞房地产开发，商铺的规模、结构不适应商业经营的需要造成的。所以，房地产战略是连锁经营的必然要求，商业房地产开发必须与商品经营相结合。

房地产战略在连锁经营中的应用

美国的麦当劳（Mcdonalds）原来只是卖快餐的，但当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳的牌子以特许经营的方法扩张时，麦当劳在很大程度上已变成了一家经营房地产的店。麦当劳总部如今基本上不具体经营快餐业务，而更多地分析哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方。论证完毕后，就买下看中的地块并建立快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。只要承租的加盟者能够生存,麦当劳至少可以在房地产上赚取40%的利润,而且随着物价上涨,麦当劳的租金只涨不跌。

以租赁为主的房地产经营成为麦当劳主要的盈利模式。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款，麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期以低价承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40％是由总部出面向当地房地产主承租的，使麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司，仅在帐面上，就值41亿美元。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％，由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。如今，麦当劳有30000家快餐厅，其收入就可想而知了。

麦当劳在中国开设的第一家分店，在北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时，人们还没有意识到土地可以转化为资本，后来王府井的改造使麦当劳仅因拆迁而得到大笔的土地补偿，此时人们才知道麦当劳投资房地产眼光的犀利。

其实，在地产中淘金的非地产企业，远不止麦当劳一家。如世界第一、第二大零售连锁商业沃尔玛和家乐福，以及国美、苏宁等国内的很多品牌零售店，其实就是商业用房的最大房东，因为这些店是一个知名品牌，同时它要的商业用房的量很大，所以他可以用一个很低的价格租到房子，如沃尔玛的租金就比其他中小零售商低20%-80%。由于沃尔玛是一个品牌，对地段的商业前景有较专业的分析，所以可以用比较高的价格把店铺分成很多块租给小业主，租金差价就是这些店的一个重要的收入来源。因而，这些零售店不仅仅在自己的业务范围内赚取利润，而且以自己的方式经营房地产赚取巨额利润。

目前，我国连锁业的发展正处在快速扩张，遭遇国外跨国连锁集团的渗透，竞争激烈和地价飞速上涨，经营成本过高的不利环境下。连锁经营中的房地产战略，给我国连锁企业提供了可以借鉴的、有利于困境突围的经营之道。

参考文献：

1.李晋源.从一到无限——连锁店的经营与管理[M].中国经济出版社，1995

实体店新的商业模式篇（7）

连锁经营作为一种新型的商业组织模式和经营方式，展现了其强大的竞争力和发展能力，在世界范围内得到了迅速的发展，成为现代商业的主流模式。但在其发展过程中，越来越多地呈现出了与房地产的关系，不但在房地产的经营中广泛采取了连锁经营的方式，而且在连锁商业中，房地产经营已成为连锁企业的主要收入渠道，麦当劳公司的收入90%来自于房地产经营，我国发展最快的大型连锁商业国美电器和苏宁电器，均通过房地产辅助其扩张，甚至创造出了“商业﹢地产”的经营模式。因此，连锁经营中的房地产战略是一个值得研究的新问题。

连锁经营的概念及特征

（一）连锁经营的概念

一般认为，一个企业（或企业集团），以同样的方式、同样的价格，在多处同样命名的店铺里，出售某一种（或某一类、某一品牌）商品或提供某种服务，这种经营模式即称之为连锁经营。连锁经营是一种新型的经营方式和组织形式，是商业制度的创新，被誉为零售业的“第三次革命”。

自1859年美国出现第一家连锁企业——大西洋与太平洋茶叶公司后，连锁经营得到了迅速的发展，在欧美国家，连锁经营占到整个零售商业的60%-70%，销售额占90%。美国连锁大王“沃尔玛”公司，其销售额已连续七年超过美国通用和微软公司，成为世界500强企业的第一名。

（二）连锁经营的特征

标准化。标准化即指经营的商品、服务、企业整体形象的统一而标准化。连锁企业拥有统一的企业名、企业徽，统一的建筑形式、统一的店堂陈列、统一的广告宣传、统一的服饰等。连锁企业经营的商品具有同类性，服务的水平和风格也完全相同，从而树立了统一的企业形象。

专业化。专业化是指连锁企业的商品采购、储存、配送、销售及经营决策等职能的相互分离而专业化。连锁企业对业务活动进行了详细分工，甚至每个人的职责都趋向专业化，使其职责分明，各负其责。通过业务活动的专业化，从而保证了连锁经营各项活动的决策正确以及有较高的工作效率。

集中化。分工越细的体系就越需要集中化管理。连锁企业实行集中决策和分散经营的管理体制。即销售计划与经营战略、店铺选址、员工教育、商品采购等，均由总部负责；广告及信息也都由总部控制，形成一整套的决策管理体系。连锁分店负责商品销售及提供服务。通过集中管理，实现连锁企业的统一经营。

简单化。连锁企业在业务操作规范上化繁为简，省去一些不必要的过程，起到了事半功倍的效果。连锁企业岗位职责明确，业务操作规范简单而好记，容易掌握，从而保证了连锁企业服务的标准化和工作的高效率。

规模化。规模化是指连锁企业在销售网络上、商品采购、商品配送、企业人员培训、销售广告等各种经营资源方面的规模化利用。连锁企业必须是若干个企业（店铺）联合而成的，形成规模经营，单个企业不能称之为连锁经营。如沃尔玛全球有4000多家分店，麦当劳有30000多家分店。连锁企业通过大量采购，从而降低商品进货价格，增强了企业的竞争力；统一管理、标准化经营，使各分店商誉共享、经营管理技术共享，降低了经营费用；数量众多的销售网络，大大增强了销售能力。规模化为连锁企业带来了巨大的规模效益。

所以，连锁经营从本质上看，是把独立、分散的商业企业联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系。它是现代工业发展到一定阶段的产物，是社会化大生产的分工理论在商业领域里的运用。连锁经营这一新型的商业组织形式和经营方式，以其自身的特点，发挥着巨大的“魔力”，掀起了现代零售业的“第三次革命”。

连锁企业实施房地产战略的背景

（一）房地产战略是连锁经营的本质要求

连锁经营的开店战略。开店即开设新店，增加新网点，以扩大营业规模和销售能力。连锁企业只有不断开新店，才能扩大营业规模和销售能力，降低进货成本和管理费用，发挥规模效益，取得快速发展。

而开新店，首先就要确定开店的业态，即要开一个什么类型的店、经营什么、以什么方式经营？开一个与原有连锁经营体系相同的店还是开一个完全不同的新店？零售商业的业态有很多种，分为便利店、专业店、超市、大型超市等18种。但从总体上分为有店铺经营和无店铺经营两种业态。有无营业场所和营业场所的规模、结构不同，则连锁分店的目标顾客、商品结构、商品销售方式、服务功能等都有很大的不同。因此，连锁企业开新店，首先必须确定开店的经营业态，以确定连锁企业的经营目标。

就目前世界范围零售业态的分布来看，有店铺经营是零售经营的主要业态选择。显然，店铺的开发和建设是有店铺零售店的首要任务。铺面规模、结构会影响连锁经营的规模、商品结构和经营方式以及服务方式；铺面建设资金的占用量会影响连锁经营体系流动资金的使用量和资金的使用效率；铺面建设的质量和速度会影响连锁分店的开业时间是否正常和连锁体系的开店战略目标能否实现。而店铺的开发和建设就是连锁店的房地产开发，连锁经营的开店战略从本质上讲就是房地产开发战略。

连锁经营的选址战略。连锁企业的选址战略，就是要确定店铺的选址标准、开新店的条件、商业区选择、商圈调查、商圈市场评价，从而确定恰当的业态、优越的地理位置、合理的营业面积、有利的商业和购买环境，使店能够经营成功。而这一切，正是商业房地产开发的要求。商业房地产开发符合了连锁经营的要求，才能给连锁店今后的经营带来便利条件，如果商业房地产开发不符合连锁经营的要求，店铺选址不当、建筑结构布局不合理、规模过大或过小、购买力不足、交通不便、同业竞争过于激烈等等，都会给连锁店今后的经营带来致命的影响。因此，选址是连锁经营成功的秘诀，选址战略是连锁经营的重要战略。而连锁经营选址战略从根本上讲就是商业房地产开发战略。

连锁经营的网络战略。营业网点多、销售规模大是连锁经营的最大优势。连锁经营必须开发许多的网点、达到相当的规模才能具有规模效益，发挥规模优势。而规模的扩大，仅仅依靠扩大经营范围和商业促销已经不能奏效，只有依靠网点的增加，在更大地域范围、更多目标顾客市场上，不断增加新网点，扩大销售网络才能实现。因此，连锁经营实质上是网络经营战略。不断地在更大地域范围、更多目标市场上选址、店铺设计、建设及装修、开业，这就是商业房地产开发。

连锁经营的资本运营战略。美国贸易法规定：连锁店是至少有在一家总店控制下的10 家以上的经营相同业务的分店。英国则认为，连锁店必须符合以下四个标准：单一所有，即一个公司或一个合伙店或单个业主所有；集中领导，统一管理；设立的店要相同；有10个以上成员店。日本“连锁店协会”则规定“连锁店是在全国拥有11家以上的商店，每年销售额不少于10亿日元零售额的店”。

从以上世界各国连锁经营的定义中可以看出一个共同的特点：连锁经营是规模化的经营，通过规模经营来获取规模效益。连锁经营是商业资本集中、垄断和扩张的产物。而其中，房地产是其最大的资本。因此，连锁经营战略首先是房地产资本运营战略，其房地产运作的好，连锁经营才能获得最大的成功；其房地产运作的不好，将导致整个连锁经营体系的失败。

（二）连锁企业实施房地产战略的实践背景

实体店新的商业模式篇（8）

既然每种商业“模式”都有自己的优点和缺点，那么，作为企业来讲，正确的做法就应该是在选择商业“模式”上，不能局限于追求某种所谓的“纯正”模式，而应该以某商业模式为基础或中心，取长补短地糅合各种商业“模式”之长，而规避其各自之短。

模式无定

举个大家都熟悉的例子。李小龙在拳法的“模式”上，走的就是我提倡的“模式无定”的战略。比如，李小龙能在咏春拳的基础上，很聪明地吸取欧美的拳击、泰国的泰拳、日本的空手道、韩国的跆拳道、中国不同流派的武术等不同“纯正”模式的优点和长处，甚至吸取了唱戏、恰恰舞等看起来和武术无关的事情中的长处，并同时规避了其各自的短处，最后成功地创造了专属于李小龙的“模式”――截拳道。李小龙之所以能成为一代大师，不是别的，正是因为他知道自己的拳法的其中一个目的所在：能打倒对手的就是好拳。所以，在明晰了这个目的之后，李小龙的具体拳法之道其实围绕这个目的而进行，而不是为了拳法而拳法。

既然现实生活中有那么多的商业模式，而且是都取得了一定成绩的商业模式，而企业的目的是实现企业的扩张、产品或服务的销售、提高市场占有率，并铸造一个著名的品牌，具体采用哪种商业模式，则绝不是企业的目的。所以，企业在做特许经营的时候，应该以特许经营这种商业模式为基础和主线，同时敞开心胸，放开眼光，广泛并实际地采纳与使用包括但不限于、经销、直销、设立分公司或办事处等在内的各种商业模式的长处。

创造自己的模式

你要学会创造一个以你自己的企业名字为名的独特的商业模式，创造属于你自己的、不是依附或从属于某个拳派的“截拳道”，而不仅仅是生硬地把自己划归为某一个所谓的“纯正”的模式。

实体店新的商业模式篇（9）

厂家的未来趋势多为自营连锁店与加盟连锁店为主，商超百货渠道为辅助，打造专卖商超百货三驾马车提升品牌，形成产供销一条龙自助型营销模式。

千店连锁万店加盟级店铺，垄断区域以及全国的专卖市场占据优势，实现零售王国的梦想，区域经销商只能做不入流的中小型店铺，经销商未来会被厂家与专卖店夹在中间，上下受气左右难受，未来十年厂家可以做大做强，专卖店可以布局全国连锁全国，而经销商只能局限在区域内难以做大。

未来大型厂家相互争市场，一流品牌互相争份额争占有率，未来千店级店铺争地盘，区域连锁店铺争高低，主要竞争格局是厂家自营连锁店铺，全国级连锁店铺与区域优势连锁店铺之间相互竞争，经销商层面主要是客户资源与市场网络之争，如果经销商不能成为店铺的战略合作伙伴，不能在商超百货占有营销优势，未来发展前景不容乐观。

未来制模式将会受到严峻挑战，厂家自己开连锁店铺，大型连锁专卖店自有品牌为主，厂家的品牌可以在自有渠道销售，优势的品牌在区域型连锁店铺销售，全流通无利润品牌与小品牌会延续制模式。所以未来大品牌有前途，中级品牌有出路，小品牌前途未卜。

化妆品行业希望很大但问题也不少，经历20多年的发展，培养出销售过十亿元规模企业，总体有规模营销有待创新竞争优势有待加强。

虽然单品牌已经突破3个亿的销售规模，但是还停留在推的初级层次，品牌的拉动力不强为最大的劣势，品牌营销无诉求无特点无特色，停留在模仿跟随孪生复制的低级层次，一流品牌必须是市场欢迎，经销商推崇受顾客喜爱的品牌，创新思路创新模式出奇方可制胜。

品牌定位停留在价格高中低，适合主流消费的大众化产品层面，未来必须市场细分科学定位，创新营销模式开拓市场，迎合目标顾客受经销商的欢迎的品牌有前途。

老板层面：大海航行靠舵手万物生长靠太阳，车子跑得快全凭车头带，老板的思想决定企业的兴衰，老板是企业的舵手是品牌的灵魂，老板想把品牌做强但缺乏行之有效的方法，转变思路必须先改变经营体制，聘请高级职业经理人把企业做大把品牌做强。

企业高管层面整天琢磨怎么控制经销商，想方设法的向经销商压货，让经销商无力顾及其它品牌，这是目光短浅急功近利的做法，品牌能够成为经销商的战略品牌，经销商对品牌绝对忠诚，停留在做政策刺激经销商，实在不行就延伸到营业员层面，让营业员也得到好处主动推荐品牌，市场高管层面还停留在纸上谈兵的初级的层次，提高品牌的影响力是最终的目标，因为品牌营销的核心是顾客，品牌的终极目标是培养忠诚的顾客群体。

上游厂家需要理论与实战型的综合人才，营销需要思路企业必须走在行业的最前沿，市场推广需要实力高管必须能打硬仗，帮助经销商开拓市场开发客户建设销售网点。

企业需要制定战略树立目标，建立企业文化改变经营体制，谋求做大做强而非顺其自然的发展，老板要勇于放权敢于授权，让跨国公司的职业经理人来负责运营，企业需要战略品牌要规划，根据市场的要求迎合目标顾客的需求设计产品，一切围绕市场一切围绕发展一切围绕顾客，三个一切为指导思想。

聘请跨国公司的职业经理人，负责企业的战略规划，品牌规划与市场运作渠道推广网络建设等工作，从战略的角度指点江山，有方向有目标后需要本土实战型市场人才攻城掠地，跨国公司的职业经理人理论丰富思路领先，本土人才熟悉市场可战斗在一线，这样的组合比较适合企业的现状。

专卖店层面：大多数的店铺在走连锁模式，困扰专卖店发展有三个决定性因素，老板层面职业素养不高与经营管理能力欠佳，缺乏优秀的骨干员工，又难以留住优秀的骨干，品牌区域限制店铺难以跨区域扩张，经营模式管理体制困扰老板难以突破，缺乏骨干困扰店铺发展速度，经营模式营销思路促销方案困扰店铺的业绩，让绝大多数的连锁店铺放慢发展的脚步。

连锁店铺老板做得心力憔悴，在家门口有一定规模还具备规模优势，跨区开店之后只能成为参与者与陪衬者，店铺超过30家就乱了方寸，超过50家成没了章法，超过100家以后加盟店开始脱离，加盟后脱离再加盟再脱离的往复循环，自己开直营店铺看不过来管不好，专卖店连锁发展必须依靠发展靠模式，建立经营模式已到刻不容缓的地步。

专卖店需要总结经营模式改变企业体制，用股份留住优秀的店长，用年度分红留住优秀的营业员，用股份用期权留住优秀的经营管理人才，有人才店铺才会有发展，店长勤奋敬业店铺的生意才会兴旺，营业员能力强业绩稳步提升利润才会有保障。

六大问题急需解决，开新店选址难，选店长选营业员难，品牌规划无章法，库存管理混乱，促销活动效果差，成为老板难以解决的难点问题。

经销商层面：缺乏营销思路缺乏专业素养，缺资金缺人马缺网络是经销商的最大软肋，经销商接一个新品牌需要做一年的推广，有些甚至做几年的市场开拓工作，客户需要单独去谈逐个跟踪速度极慢，建立的合作关系对新品牌合作不起作用，说明客户对经销商不相信，也说明经销商没有成为终端店铺的战略合作伙伴。

经销商要接一个新品牌，严重影响到老品牌的投入，资金紧张始终困扰经销商， 缺乏营销人才是最大弊病，员工的职业素养还不如专卖店的素质高，岂能带动专卖店帮助店铺做大做强。

难以兑现承诺，合作之初对天发誓绝对能够做到，合作之后折扣打到最低，透支自己的信誉换取短暂的合作，

经销商推广新品牌，省级市场用九个月时间为合格经销商，六个月时间为优秀经销商，三个月时间成功绝对是超级经销商，现在已经出现一个会搞定一个省级市场的案例。

实体店新的商业模式篇（10）

（Business School of Hohai University，Nanjing 211100，China）

摘要： 本文主要描述了较为成功的应用程序商店――苹果公司的“App store”，并对其商业模式加以分析讨论，探讨了直接复制和替代模仿建立应用程序商店的问题，并说明了“App store”商业模式的不可复制性。最后，针对中国企业发展应用程序商店提出了建议。

Abstract: The successful Application Store-Apple's "App store" is described in this paper. And "App store" business model is discussed. Then the question to directly copy "App store"and to indirect copy to build applications storeis discussed. Finally, it provides suggestions for the development of application store of Chinese enterprises.

关键词： App store 商业模式 应用程序商店

Key words: App store；business model；App Store

中图分类号：F721 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）14-0144-02

0引言

商业模式是管理者将企业所实行的一组战略编织成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效的理念[1]，是企业实施其赖以生存的业务活动的方法。随着电子商务和通信技术的发展，移动电子商务得到了极大的发展，基于虚拟产品的应用程序商店也得到了迅速发展。其中一个成功案例是苹果公司的应用程序商店。它是iPhone+“App store”（产品+服务）模式，简称“App store”模式。

应用程序商店是以硬件为基础、操作系统主导、基于网络应用的针对手持设备的销售服务的网上商店。现在苹果公司拥有世界上最大的应用程序商店――内含多达35万个应用程序，并且这一数量还在进一步增加。在苹果公司的“App store”获得巨大成功之后，包括微软、谷歌、中国移动等公司也开始开展应用程序商店业务。应用程序商店已经进入了一个蓬勃发展的时期。

1“App store”的商业模式

“App store”即application store,是苹果公司于2008年7月11日推出的最初针对iPhone而推出的应用程序商店，随着产品线的丰富，逐步加入对iPad、iPod touch的支持。在“App store”出现之前，手持设备应用程序主要是开发者个人销售，这种销售方式极大的消耗了开发者的精力，而且不便于实现销售目标。“App store”打破了传统的由卖方主导软件销售模式，创新性的提出了开发者定价、苹果公司平台销售、开发者和苹果公司共同享有利益的商业模式。

关于商业模式的研究中几乎都包括一些基本要素：市场结构，价值理念，范围，业务流程，核心能力，定价策略和收入来源，战略，协调机制，技术等。结合“App store”这一通过电子商务来营销虚拟产品的实例，主要从三个方面：“App store”的市场结构、电子商务模式和业务流程、战略和价值分析来讨论“App store”商业模式。

1.1 “App store”的市场结构“App store”拥有三个交易主体，开发者、苹果公司和消费者。在这三个交易主体中，苹果公司占主导地位，负责SDK开发包的、终端的更新换代、程序的审核和电子商务网站的运作；开发者则是开发软件并提交苹果公司审核，决定程序销售价格，并根据程序下载量获取利润；消费者的下载和购买决定着“App store”的发展。

1.2 “App store”的电子商务模式和业务流程 “App store”允许消费者从桌面Itunes store注册、访问、支付、下载，也允许消费者通过手持设备终端借助WIFI、3G、GPRS等通信技术访问、支付并下载应用，这两种接入“App store”的方式，可以满足不同消费者在不同地点、使用不同设备、多样化访问的需要。

苹果公司的“App store”模式已经产生了广泛的影响，由此引入类似电子商务模式的企业也逐渐增多。这些电子商务模式都有一个类似的流程，即：开发者开发程序、企业平台、消费者购买、开发者同企业共同分摊利润。这种电子商务模式已经难以用传统的电子商务模式所阐述。

定义：“C2B2C”是企业介入主导的面向双边客户的电子商务模式，其中一方客户和企业共同分享交易利润，企业在交易流程中起监督监管作用。“App store”是一个典型的“C2B2C”的电子商务模式。其流程是，开发者开发程序、定价并提交给苹果公司验证，苹果公司验证程序之后在“App store”上，消费者根据自己的喜好下载程序并支付给苹果公司，苹果公司将利润分成，由此完成一个完整的交易。

1.3 战略和价值分析“App store”模式不仅促进了苹果公司手持设备的销售，也促进了新的利润增长点――配套程序的销售，由此形成苹果公司的手持设备与“App store”的程序互为互补品的局面，苹果公司这种产品加服务的战略整合带来了更大的盈利。

“App store”的价值链模型如图2所示。值得一提的是，苹果公司和开发者的利润分成分别为30%和70%，而对开发者的利润分成也是所有应用程序商店中最高的，苹果公司对开发者利润分成的重视极大的促进了开发者对开发完善程序的积极性。而开发者对程序的精益求精又满足了消费者需求，稳固了消费者对苹果公司产品的忠诚度。由此，开发者、企业、消费者达到了一个三赢的局面。其中由于“App store”含有大量的免费软件，所以支付并不是一个必须的过程，免费软件的存在也吸引了一部分消费者体验“App store”。

2“App store”商业模式的不可模仿性

在苹果公司推出“App store”之后，应用程序商店这一商业模式的较高的盈利效率和独特战略定位，使得众多厂商模仿“App store”推出了自有的应用程序商店。

杰伊・巴尼等提出模仿企业的形式可分为直接复制和替代，而影响企业资源难以模仿的因素主要有特定的历史条件、因果不明、社会复杂性和专利权[2]。结合商业模式分析和模仿理论，可以讨论“App store”商业模式的不可模仿性。

所以目前的应用程序商店可分为两种，一种是基于自有操作系统的应用程序商店（直接复制），如谷歌的安卓市场、诺基亚的OVI Store等；也有通过电信运营商的优势资源替代自有操作系统技术优势资源的应用程序商店，而电信运营商的优势在于广泛的客户群体和通信网络，如AT&T的应用程序商店、中国电信的天翼空间、中国联通的沃商城等。如果采用直接复制，显然需要开发一个优秀的自有操作系统；如果采用替代模仿，则需要有较为广泛的客户群体和通信网络优势。所以无论是直接复制或者替代的模仿，均有一定的模仿壁垒。

所有的应用程序商店都可以模仿苹果公司“App store”业务流程，但苹果公司的“App store”的商业模式其难以模仿性体现在其资源的难以模仿性，表述如表1所示。

“App store”资源的难以复制性，是“App store”这一商业模式的不可能被复制的根本。“App store”的品质管理和产品创新是苹果公司产品差别化的重要原因，苹果公司的产品差别化，也使得“App store”这种商业模式难以复制。

3小结

苹果公司的“App store”的成功，不仅是其创新的商业模式，品质管理、产品创新、客户服务也是其成功因素中不可或缺的一部分――卓越的品质、创新、客户响应形成了产品差别化，给消费者带来了更高的消费体验，从而提高了消费者的忠诚度，实现了更高的利润。此外，苹果公司作为行业中第一家认识并且开发“App store”这种商业模式的企业，获得了先发优势，建立了市场声誉和客户群体。

目前国内很多手机制造商、电信运营商都在开展应用程序商店。从苹果的应用程序商店，可以看出，发展应用程序商店必须从品质管理、产品创新上入手，提高客户服务质量，形成产品差别化，只有这样，才能进一步的满足消费者需求，才能创造持续的竞争优势，拥有持续的竞争力。

参考文献：

实体店新的商业模式篇（11）

一、当前服装业发展现状

在刚过去的“十二五”期间，是我国服装业的重要机遇期，国内的服装品牌得到了很大的发展，同时也涌现出了很多新生原创服装品牌。快速的城市化进程和中西部的高速发展会成为接下来服装消费增长的主要推动力。但是，据2015年的企业年报，很多上市服装企业的业绩滑坡，不堪入目。造成这一现象的原因或在许可以归结为，随着中国中产阶级的崛起，现在的消费者对服装的个性化、甚至于定制的需求越发强烈，并且国内的人口红利也在逐渐消失。这意味着传统服装企业经营模式面临着很大的挑战。

一些学者在研究商业模式实施过程时借鉴了战略规划、组织变革和业务流程重组的部分思路和成果，形成了基于战略规划、持续改进和IT变革视角的商业模式创新的不同思路。本文的研究思路更倾向于IT变革视角研究的商业模式创新。

二、传统经营模式

要探索新的商业模式，我们有必要对原有的服装商业模式做一一梳理。传统服装经营模式分为如下几种：

1.高级定制和街边裁缝

国内借鉴国外的传统高级定制模式，例如：玫瑰坊、东北虎等，客户主要是政商界经营和明星。传统的街边裁缝店，主要制作一些款式简单、日常穿着的服装，主要客户是普通老百姓。

2.只有实体店和只有网店

只有实体店的情况多属于只拿货销售的传统营销模式；只有网店的模式还比较常见，有的是直接把批发市场挑的货在网上卖，有的是买手店，有的是设计师原创店。和传统PC端网站购物不同，现在出现了很多搭配销售类的APP，比如明星衣橱、有范等，由于运营模式和传统网店较为类似，只不过把客户端转移到了移动端，在此均归结为传统营销模式。

3.既有实体店又有网店

这是绝大多数传统服装企业正在走的道路。以前只有实体店，后来迫于电商冲击的压力，积极拥抱了互联网，形成了“实体+网络”的营销模式，比如安踏、拉夏贝尔、S・DEER等绝大多数服装企业。

三、创新型经营模式

如何化解产能过剩对应的高库存和同质化问题，如何提高供应链及生产管理效率问题，如何应对“互联网+”对服装企业的冲击问题，这些都是接下来服装企业运营过程中需要认真面对的一个课题。古人云：“穷则思，思则变”。现在，几乎所有的服装企业都在寻找新的优化模式。本文对最近涌现出的新的创新模式做如下归类：

1.各种形式的O2O经营模式在服装界风生水起

近年来，自媒体和移动APP的快速发展使O2O成为服装品牌营销的一个新的尝试，这里所说的O2O是指onlinetooffline或offlinetoonline，其核心优势可以分为两方面，一是把线上的消费者带到现实的商店中去，在线支付商品，再到线下去享受体验服务；二是，O2O可以在线上为消费者提供折扣等商品信息，能够把线下的信息传递到线上，从而将其转化为自己的线下终端客户。服装界的O2O研究最多的就是优衣库、美特斯邦威、凌致、歌利娅和雅莹等模式。优衣库的门店模式，用户下载优衣库APP，其APP上展示的是专门用于门店消费的优惠券和二维码，该模式把消费者转移到门店，以门店消费为核心。凌致依托的是微购物，在实体店看到的服装可以通过扫码得到一系列附加服务，和优衣库最大不同的是消费者可以选择在线微信支付。美特斯邦威的生活体验店模式，消费者可自由选择线上和线下交易，更多的是实体店的体验服务做的更加优化。歌利娅和雅莹的推广模式，主要是借用O2O工具把门店消费沉淀到线上，发送产品和折扣信息，从而促进线下实体店的客单量。

2.中高档男士服装规模定制。

随着2013年红领集团C2M模式的问世，中国男装业进入了智能生产和批量化定制的时代。探索这一模式的国内服装企业主要有红领集团、报喜鸟、雅戈尔集团。现有的规模定制模式主要为：顾客先在移动APP，比如魔幻工厂和酷特智能，选择基本款型，然后根据系统提供的可设计模块进行设计。有了量体数据后，系统会自动从储存的已有的大量版型库匹配最合适的版型，然后自动裁剪；在缝制阶段，工人做每件衣服之前会先扫码，获得该件衣服在该工序的个性化要求，然后缝制。一般七天之内可以把衣服教于客户手中。

由于男士衬衫和西服标准化程度高且市场潜力巨大，很多新兴创业公司以此作为创业项目。比如吉姆兄弟、十分定制和番古。这三个品牌的共同之处是都依托微信公众平台作为和消费的交互端，运营流程几乎相同：先关注微信公众号，在微信公众平台上浏览产品信息和预约量体，事先已培训好的量体师抢单和顾客商量预约量体时间和地点，在预约地点量体师携带面料小样和款式细节图供顾客挑选面料和组合款式细节，量体师量取顾客数据并给出专业的穿着搭配意见，两周内顾客接到定制的衬衫，公司并配有售后服务。

3.重体验的实体店

（1）生活馆、店中店模式

由于实体店的不景气，越来越多的服装企业尝试新的销售模式，创造出生活馆这样的业态。通过优化服装购买场景，重视实体店的购物体验，来促进实体店的销售。服装品牌的店中店模式应运而生。店中店模式是实体店中除了该品牌服装还有家居用品、点心咖啡、植物花卉、美甲、美发等等其他品牌的服务。其主要核心优势是，通过增加服务种类来增加入店流量和顾客在店中停留时间，从而增加商品消费。2015年卡宾在广州白云万达开设了卡宾33号馆，馆内除了齐集卡宾旗下四大时装品牌外，1000多平方米的空间内还融合了时装、造型、家居、花艺、甜品等多种元素，包含完整时尚生态链。消费者可以周末和朋友一起来店内的东田造型空间做头发，然后在里面喝下午茶，边喝边欣赏卡宾的各种新款服饰，有时候看上了就会顺便买走。就目前来说，“卡宾33号馆”概念门店已成为卡宾公司重要的增长引擎，2016年新开张的33号馆数量将达到三位数以上。不过店中店的模式是否能长久经营，还得经过时间的考验。此前位于广州正佳三楼的走心生活馆去年9月撤离了正佳广场，搬到了番禺，风光不在了。

生活馆可以通过体验的形式提升品牌形象，也可以促进其他产业的发展。但是，如何才能在众多生活馆中脱颖而出，生活馆除了注重自己品牌体验，还需要不断地探索品牌内涵，挑选和自己品牌风格相匹配的组合元素，凝聚提炼品牌文化，比如：例外品牌如果开设生活馆的话，可以和书店、茶社、和中国传统书画家、瑜伽馆等合作。如此，品牌间才能互相映衬，彼此品牌形象才能塑造地更完美。

（2）概念大胆，有趣好玩的试衣间

2015年底成都龙湖金楠天街开了一家收门票的“试衣间”--就试・试衣间。就试・试衣间与其他服装店最大的不同，是门口的电子门，消费者需要花5元购买门票才能进入。这家“试衣间”集合了20个淘宝天猫销量高的原创设计师知名品牌，涵盖了服装、配饰、围巾、包、墨镜、鞋等。商品上新速度超过了快时尚品牌：4-7天进行一次产品的更新，15天一次下架，2-3个月更换一次品牌。对原创设计师来说，就试・试衣间是作品的一个展示平台，可以在就试・试衣间试卖将要的某款新品，通过精准的数据分析出网络同年龄段消费客群的消费行为。对消费者来说，就试・试衣间是原创服饰体验店、私人会所、自拍圣地和展览馆。

就试・试衣间采用“线下试衣，线上售卖”的形式，既能将线下实体店体验的优势发挥出来，又能解决线上品牌长期面临的质量和售后问题。其运营方式套用互联网思维，通过对消费的调研以及消费购买行为产生的数据，对店内的品牌进行调整，以及将数据反馈给品牌方，从而优化生产线。真正打通线上线下，体验感十足。这种收门票的做法看似是把消费者拒之门外，其实是为了引起消费者的好奇心，同时也让进店的消费者更加精准。

四、总结

在未来，互联网将作为一个普惠工具，甚至可以把互联网看成一次基因再造。但对于服装业来说，互联网改造只是完成了一部分内容，我们还需要重视客户的体验，无论是O2O，还是规模定制，或者是有趣的实体店都是服装人为了满足消费者变化的需求、重视消费者的体验而做出的模式创新。同时，模式创新也是动态变化的。没有一成不变的商业模式，为了保持企业的核心竞争力，服装企业应该及时发现消费者需求的变化并能够做出快速反应，及时调整原有商业模式，探索尝试能够满足新需求的商业模式。