绩效评价中财务预算管理的作用

1财务预算与绩效管理的概念和作用

1.1财务预算管理

财务预算是指与企业(集团)资金收支、财务状况或经营成果有关事项的预算，包括资金预算、预计资产负债表、预计利润表。企业(集团)内部各部门或辖属子公司开展财务预算管理，能够帮助企业(集团)管理层制定更为有效的发展目标，通过财务预算执行过程，掌握企业(集团)的实际经营状况，实时调整发展计划，使之更加科学、合理。财务预算管理具有规划、沟通与协调、绩效评价、监督控制等作用。

1.2绩效评价管理

绩效评价管理是指企业(集团)与内部各部门、辖属子公司经营管理层、员工之间就绩效目标及实现绩效目标达成共识，企业(集团)运用系统的方法，帮助和激励员工取得优异业绩，从而实现企业目标的管理过程。具有战略传达、价值判断、营运预测、行为导向等作用。

2财务预算与绩效评价管理的关系

2.1绩效管理是财务预算的重要保证

在财务预算管理中引入绩效理念，是关注预算投入的同时重视预算产出。将绩效目标设定、绩效跟踪、绩效评价及结果应用，纳入预算编制、执行、考核全过程，以提高企业(集团)各项资源配置经济性、效率性、效益性的系列管理活动。财务预算编制确定后，管理者就需要承担相关的责任，通过特定期间的实际结果与预算目标相比较，考核管理者的业绩并评价。主要是对企业预算目标完成情况的考核，及预算管理各环节工作质量的评价。

2.2财务预算是绩效评价管理的基础

每个企业(集团)，年初设计绩效评价目标值时，数据参考来源于上年度的财务决算和本年度的财务预算。财务预算为绩效评价提供了一项管理工具，列示了一个标准指南，体现在了一组组具体数据上。企业(集团)对各部门、各辖属子公司下达绩效评价指标时，一般分三个步骤，首先是要求纳入考核评价范围内的各部门、各辖属子公司上报目标数据；其次由企业(集团)事先成立的绩效评价小组，核定绩效评价目标值；最后签订绩效责任书。前两步，绩效评价管理主客体双方，在评价客体提供的财务预算编制基准上，经反复斟酌、相互反馈，多次协商后最终确定的。

2.3二者的协同效应

财务预算管理是有目标的，没有目标的财务预算很难将优势资源聚焦在核心业务上。将预算作为绩效管理的依据和标准，有效识别核心业务流程和关键价值驱动因素，防止指标设计不当，导致错误导向，造成管理缺失。财务预算管理通过预算编制、预算执行、预算监控、预算考核、预算评价，形成一个事前、事中、事后的全过程计划和安排，不含奖惩。绩效评价管理则是采用特定的指标体系，运用一定的工具，按一定程序，通过定量定性对比分析，对结果作出评判，含有奖惩与激励。二者相结合，弥补了彼此先天不足。在管理与被管理搏弈中二者合一，充分发挥各自优势，更具战斗力。其最终目的是提升企业(集团)的管理水平、管理质量和持续可发展能力。

3财务预算管理在绩效评价管理中的作用

企业(集团)在战略规划、预测和决策基础上，以资源配置逻辑，详细安排各项活动时，需要体现财务预算三层含义，即全员参与、业务覆盖、全程跟踪。与此同时，企业(集团)绩效评价在执行过程中，一般也有：绩效评价体系设计、绩效评价目标值下达、绩效执行情况动态监控、绩效评价结果确认等四个程序。因此绩效评价管理的事前设定、事中跟踪、事后分析，均以财务预算为核心指引，统一领导，分级管理。

3.1事前设定的作用

(1)设计指标。科学编制、合理控制财务预算，是提升企业绩效评价管理水平的前提条件。企业(集团)绩效评价体系是由一系列，与绩效评价相关的评价制度、评价指标、评价方法、评价标准等形成的有机整体。绩效评价管理的事前设置阶段，即绩效评价的核心工作—评价指标的设计。它不仅需要众多财务预算信息来支撑，而且还要有非财务信息作全方位多维度支持。万事开篇难，它事关绩效评价管理的全局成败。

(2)采集信息。企业(集团)绩效管理，不仅涉及到内部各部门，其评价范围扩展到了辖属子公司经营管理层。各类信息数据采集，大多来源于企业(集团)的财务管理系统。然而，由于运行中的企业(集团)内部各部门功能定位、辖属子公司业务侧重点千差万别，企业(集团)绩效管理层必须按每个部门、子公司的实际情况，整合财务、非财务信息资源。

(3)匹配数据。根据实际需要，以上年财务决算为基础，对每个部门、子公司的财务预算进行科学调研，合理调整。科学分配财务指标和非财务指标权重，有区别的设计制定各项指标。如，除传统的三大指标资产保值增值指标、收支指标、利润指标外，适当增加经济增加值，加强剩余收益的特殊计量。调研和调整财务预算指标这一系列过程，有利于高层管理者按照价值创造路径，识别价值关键驱动因素。帮助高层管理者能够更有效地分解企业(集团)价值目标，制订各项战略，实施各项管理手段并落到实处。

3.2事中跟踪的作用

(1)多效机制。企业的财务预算经批准下达后，各预算执行单元开始组织实施。如果把财务预算看作纯粹的财务行为的话，执行力就会大打折扣。将绩效评价工作，内化到企业日常财务管理工作中，有利发挥其多效机制。如财务管理部门需要监督经费的使用过程，不仅要监控其数字总额，还要检查、评价在使用过程中，是否围绕财务预算指标的合理进度而展开；不仅要监控其项目总数，还要检查、评价资源在各项目之间的合理配置。

(2)实时监管。有财务预算编制而无预算控制和绩效评价，很难实现财务预算目标。实际工作中，年初编制的预算数据并不完全代表，今后某一时间节点的实际支出或投入。只有当企业(集团)在进行业务活动中，真正提出资源需求并付诸实施时，才反映出具体的数据来。此时要有选择的，在季未或半年度，来监督、评价一下预算执行结果，权衡财务预算实施后的投入和产出效益之比。如有差异，就要计算并分析引起差异的程度、原因。针对造成差异的不同程度、不同原因采取不同的处理措施。在不影响工作效率的前提下，以适当的预算控制和绩效评价，分清责任归属，并将改进措施的实际执行效果纳入跟踪管理，将财务风险、经营风险扼杀在萌芽状态中，以避免整个企业(集团)面临更大不利局面。

3.3事后分析的作用

(1)承上启下。财务预算实施的保证措施是绩效评价管理，也可理解为预算绩效，就是指财务预算所达到的产出和结果。主要是指对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。具有强制性、科学性，及时性。通过各预算完成结果进行检查、考核与评价，为企业实施奖惩和激励提供依据，为下阶段改进管理提供建议和意见。

(2)积极长效。财务预算中的绩效评价管理，一方面能使工作人员认真对待财务预算工作，激发他们工作的热情；另一方面，还能够提高预算的监督力度，使监督发挥应有的长效作用，更好的实现效益目标。绩效管理使得企业能通过各种方式奖励、激励员工，从而提高员工工作的自觉性、主动性和积极性。

4财务预算在绩效管理中的运用要素和原则

4.1运用要素

(1)权责要素。企业(集团)预算管理与企业绩效管理，管理层级设置基本相一致，从而保证各项活动分而不离、大而不乱。层级不同，财务预算管理的内容与特点也不同。企业(集团)层面的管理具有全局性、宏观性等特点，部门层面管理具有局部性、微观性等特点。预算管理的绩效评价应当是对部门业绩、辖属子公司经营管理层进行考评，强调组织性和团队精神。部门及辖属子公司的业绩目标由其相对应的管理者进行层层分解。只针对个人评价，会加大各部门与协作部门之间的矛盾；会加大辖属子公司内部管理矛盾。

(2)信息要素。加强执行信息的反馈，将财务指标与非财务指标、各驱动因素相结合起来评价，完善财务预算绩效评价机制。信息的有力支撑，为各部门、各子公司业绩在不同时间节点上提供客观评价基础，企业(集团)决策者根据提供的最新信息，及时作出决策调整，有利于各部门、子公司实时明确下一步的目标和方向。

(3)时间要素。预算就是预测，财务预算管理要体现及时性要素。绩效评价不能仅停留在年初分解、年终总结“两步走”。在日常管理轨道上，通过月度、季度、半年度等时段设定，开展业绩评价，为企业(集团)内部各部门、子公司的财务预算执行及时纠偏。财务预算、绩效评价双管齐下，采取一切管理措施，及时反映财务预算执行中的突发情况，尽最大可能使财务预算目标不偏离预期。

4.2运用原则

(1)全面化原则。预算管理是指全员、全过程、全方位的系统管理，由预算编制、预算执行、预算结果检查、预算修正、绩效考核阶层构成。而没有考核的预算则无从管理。因此绩效评价体系设计也应遵循“内容全员、方法科学、制度规范、客观公正、操作简单、适应性广”的基本原则。

(2)差异化原则。一是评价内容应依企业的经营类型而定，不同经营类型的企业，其财务预算、绩效评价的内容也有所不同；二是责任目标或预算执行产生差异且重大差异时，要通过定量分析和定性分析，尽快厘清差异存在的程度和原因。其中定量分析主要确定差异的发生程度，定性分析主要是分析其产生的原因，确定其正常与否，并确定责任，评价其工作绩效。评价结果为下一期的预算编制提供有利基础。企业财务预算和绩效评价管理影响和制约企业(集团)获得更大发展。深入探讨两者之间的关系，树立绩效评价是财务预算工作生命线观念，对于综合各项因素，分析企业的财务预算管理质量具有重要意义。也可以使绩效评价工作更完善，更积级主动，有利于各部门员工的工作交流与共同发展，为更好地提高企业(集团)整体管理水平意义重大。