绩效工作要点大全11篇

绩效工作要点篇（1）

（一）制定出台《市市级部门预算绩效管理工作考核暂行办法》，通过加强工作考核促进市级预算部门开展预算绩效管理工作的积极性和主动性。

（二）做好市级预算绩效管理信息系统升级完善工作，满足预算绩效目标编制管理、预算执行过程中的跟踪管理、预算执行结束后的绩效评价信息化操作，使其适应新形势下预算绩效管理工作的需要，实现流程规范、操作便捷、管理高效的目标。

（三）加强绩效评价指标体系和评价标准研究，收集整理以往年度不同行业的绩效评价指标和评价标准值，进一步更新完善评价指标库。

（四）按照《市县（区）预算绩效管理工作考核暂行办法》文件精神，对全市九个县（区）2012年度的预算绩效管理工作进行考核、通报。

二、认真开展市级专项资金项目绩效管理工作，提高财政资金使用效果

（一）开展绩效跟踪管理工作。对纳入2013年预算绩效专家评审的22个市级专项资金项目，开展绩效跟踪管理，加强与有关业务处室的协调和配合，完成项目预算执行监管、阶段性审核、提出优化整改意见等工作。

（二）开展市级专项资金项目绩效评价工作。进一步加强绩效评价项目选取的针对性，重点选取关系国计民生、社会关注度高、影响大、具有明显经济和社会效益的项目，开展重点项目绩效评价工作。

（三）开展2014年市级预算专项资金项目绩效目标管理工作。在总结往年经验的基础上，加强与市级各预算单位的沟通和协调，加大专项资金项目绩效目标和绩效指标确立工作的指导力度，选择重点项目开展预算绩效目标专家评审论证工作，逐步扩大专家评审项目的数量和范围，进一步提高评审项目资金占全部预算资金的比重。

（四）指导督促市级有关预算单位对所承担专项资金项目运行管理中存在问题的整改工作，督查绩效评价结果的应用情况。

三、推进预算绩效管理信息公开，提升绩效评价结果应用水平

按照政府信息公开的要求，稳步推进专项资金项目事后绩效评价报告公开工作，根据需要逐步扩大信息公开范围。通过信息公开，促进项目单位树立责任意识和绩效意识，加强项目管理，注重项目的绩效目标最终实现，进而全面提升绩效评价结果的应用水平。

四、加强宣传引导，营造预算绩效管理工作良好氛围

（一）加大宣传力度。利用各种媒体广泛宣传预算绩效管理的成功经验和典型做法，扩大社会影响，凝聚各界共识，为工作推进创造良好的舆论环境和工作氛围。

（二）汇编业务资料。编印《预算绩效管理工作文件资料手册》，为全市各级财政部门和市级预算单位开展预算绩效管理工作提供政策支持和业务指导。

五、加强干部队伍建设，提高绩效管理干部政治业务素质

绩效工作要点篇（2）

二、工作内容

2015年，我局在总结近年来开展绩效管理工作经验的基础上进一步推行完善绩效管理制度，包含绩效目标设定、绩效责任落实、绩效推进实施、绩效监控分析、绩效考核评估和绩效改进提升等六个方面。

（一）绩效目标设定。依据司法行政职能职责和年度工作目标任务，按照“可量化、可操作、可检查、可考评”的总体要求，设置局年度绩效目标任务。绩效目标包含具体工作内容、工作措施、工作质量和时限以及要达到的预期效果。局绩效目标的设定，采取自下而上的方法，由各股室（处）提出目标任务，局绩效管理工作领导小组办公室汇总并征求各股室（处）意见后，经局班子研究审定。

（二）绩效责任落实。各司法所、机关各股室（处）要对绩效目标进行分解细化，把年度各项工作目标分解落实到岗位，落实到人，明确责任要求，形成具体的目标分解体系和责任落实体系。同时将绩效目标列入局机关目标管理内容，并与个人年度考核挂钩。通过实施目标管理责任制，健全绩效目标督查机制和考核机制，确保各项绩效目标的实现。

（三）绩效推进实施。各司法所、机关各股室（处）要增强主体责任意识和改革创新意识，将绩效管理作为推进各项工作的有效抓手，列入重要议事日程。针对评估指标，提出工作质量和时序进度的要求，加强监督检查，推进绩效目标的落实。同时，结合正在开展的“马上就办，办就办好”活动，进一步简化办事环节，优化行政流程，规范行政运作，改善行政管理，提高行政效率。

（四）绩效监控分析。加强绩效过程管理，建立内部监控机制，局绩效评估工作领导小组定期不定期对绩效目标落实进展情况进行跟踪检查，对各司法所、机关各股室（处）的绩效情况进行明察暗访，及时发现问题，采取针对性措施加以解决；每半年召开绩效情况分析会，年度召开绩效情况总结会，认真分析和总结绩效目标的运行、实现情况。

（五）绩效考核评估。在县绩效领导小组组织联合评估之前，局绩效管理领导小组组织开展自评工作，对年度工作目标任务完成情况、实际成效和存在差距，逐项认真分析，按照评分标准进行打分，形成自评报告报县绩效领导小组办公室。

（六）绩效改进提升。按照联合评估反馈的意见，结合自评情况进行深度分析，查找薄弱环节，制定整改措施，进一步提升工作绩效。将绩效评估结果作为局机关各司法所、机关各股室（处）及其负责人工作实绩的主要依据，与干部使用、年度考核、评先评优相挂钩。

三、工作要求

绩效工作要点篇（3）

一、充分认识推行绩效管理的重大意义

第一，推行绩效管理是政府管理改革的大势所趋。党的十和十八届三中全会都对实行政府绩效管理提出了明确要求。总局顺应政府管理改革大势，在全系统推行绩效管理，是落实中央改革发展要求的一项重大部署。国税是总局确定的第一批试点单位之一，使命光荣，责任重大，上级领导对这项工作高度重视。我们要提高认识，统一步调，迅速跟进，全面深入落实省、市局工作部署，集中精力做好绩效管理推行工作。

第二，推行绩效管理关系到每名税务干部的切身利益。绩效管理与以往的绩效考核最大的不同，就是将个人工作纳入绩效管理体系，实现了全面、全员、全过程的“三全”管理考评，体现了既无法外之人、亦无法外之地的理念。绩效考评结果与每个人的各种奖励、评先评优、选拔使用挂钩，关系到每个人的切身利益。

二、准确把握实施绩效管理的目标任务

2014年是“绩效启动年”。省、市局根据国税工作的重点任务，制定了绩效考评指标。这些指标既是“考点”，也是我们的工作重点。我们要以绩效管理为抓手，把握重点，稳步推进，促进各项工作提质增效。

（一）在考评指标上做足功课。省局建立了全省统一、省市两级维护、省市县三级使用的绩效考核指标库，涵盖所有税务工作和每个税务干部。市局机关各处室将按照时限要求完成省局指标的层层落地任务和市局绩效指标的制定；我们要按时完成本级绩效指标的制定，实现与市局考评指标的无缝对接。

（二）在工作创新上做好文章。绩效管理是一项制度创新、管理方式创新的工作。要充分发挥税务机关和税务干部的主观能动性，创造性地开展工作，探索新路子，创造新经验，为绩效管理体系的不断丰富和完善做出贡献。我们要认真研究分析市局创新指标，领会考核意图，立足本部门工作，及早谋划创新课题，确定创新项目，力争在常规项目上不扣分，在创新项目上多加分，争取在市局考评中取得好成绩。

（三）在个人绩效上力求实效。绩效管理没有旁观者，既考核单位，也考核个人，这是与以往绩效考核的一个明显区别。领导干部个人绩效与分管工作挂钩，与民主评议、党风廉政建设融合。普通个人绩效由日常工作和重点工作决定。因此必须高度重视、突出抓好个人绩效管理，公平公正地开展对个人的绩效评价，真正体现多干多得，让干部切实感受到干与不干不一样、干好干坏不一样，使潜心工作、埋头苦干、业绩突出的干部有出路，有盼头，提升税务干部士气，释放税收工作正能量。

三、几点要求

一要加强组织领导，理顺工作机制。推行绩效管理是今年的一项重要工作，是“一把手”工程。我们要高度重视，合理安排，统筹规划，确保工作顺利有序推进。

二要组织宣传培训，营造良好氛围。绩效管理是一个新生事物，与原来的绩效考核既有相似之处，又有本质不同。要提高广大干部职工对绩效管理工作的理解、认识和认同。要提前“预热”，做到上下同心，步调一致，防止“上热下冷”现象的发生，为全面深入推行绩效管理营造良好的舆论氛围。

三要加强沟通协调，做好经验反馈。绩效办要加强与上级绩效办的沟通协调，及时反映绩效管理工作中的问题、建议，迅速解决问题，推动工作顺利开展。要及时总结我局绩效管理中涌现出的工作亮点、先进经验、突出成绩等，积极向上级绩效办反馈，激发税务干部的工作热情。

绩效工作要点篇（4）

第一级是绩效监控当中最简单的，其工作内容是每个具有考核职能的组织都会开展的工作。它的突出特点就是监控仅限于当前考核周期。通过简单统计，对绩效高、中、低的不同人群分别实施奖惩（见表1）。

第二级监控：跨周期、分群体的绩效监控

第二级监控模式不仅限于简单的对员工个体和单独周期的绩效统计，而是从两个方面进行监控。一是跨周期的考核监控，比如对同一名员工连续几个季度的考核结果进行监控，对个别员工的整体绩效或者绩效趋势进行监控；二是分群体的绩效监控，根据层级、岗位性质或者入职时间等，对不同的群体进行绩效分析，通过同一类别人员的工作状态分析，识别出公司某一方面政策的合理性。比如，通过对新员工群体的绩效分析，可以得知新员工普遍因为融入问题导致绩效偏低，据此加强对新员工的培训，或者开展利于新员工融入企业的文化活动等。再比如，某市场岗位的业绩季节性波动比较大，通过绩效分析得知，对该岗位员工需要在不同的季度采用不同的考评标准，并在考评机制上做好激励性和保障性的平衡。

很多企业并不存在这种跨周期的绩效考核，但事实上，这项工作根本不需要太多投入就可以实施，也是绩效考核工作向深层次发展的必经之路。

第三级监控：年度人才盘点

如果说前两个级别的绩效监控只考虑了绩效考核的因素，那么第三级绩效监控则是在绩效考核之外，将能力等因素囊括进来，从绩效和能力两方面进行人才盘点。

应该说，能力的增长通常以“年”为周期来计算，相对稳定；绩效的计算周期通常以季度、年度来计算，波动较大。所以在对能力和绩效进行分析时，我们通常更关注绩效而非能力。笔者认为，人才盘点主要关注组织人才梯队、员工能力发展、员工工作特点等三个方面的内容。

关注人才梯队主要抓住以下两个方面：一是要有合理的人员结构，在层级和能力上形成梯队；二是各个层级都要培养出绩效优秀的员工或者基本素质较好的员工，要有足够的后备晋升人选。

关注员工能力发展主要根据对员工能力和绩效的评估，明确员工是应该保持工作状态、积累工作能力，还是注重工作态度和工作方法、提升工作绩效。

最后是关注员工的工作特点，并加以识别。对于员工绩效的高低不能一概而论，要根据员工的工作特点做出进一步判断。譬如，绩效高的员工是因为工作态度好，还是业绩产出高？绩效低的员工是因为工作产出周期长，还是本身工作方法、身w健康或是工作态度存在问题？通过对员工工作特点的分析，使年度人才盘点做到精准有效。

通过第三级监控，对不同类型的员工拿出具体对策（见图2），基本可以达到以下效果：完成对人才梯队的审视，评估现有的组织人员结构，确定补充人员的方向；确定绩优和高潜人群，对相关岗位的后备人选做到心中有数；对绩效低且工作态度差确无改善可能的员工，准备退出手续；明确相关群体能力提升和绩效改善存在的症结，策划相关的措施。

第四级监控：基于业务的绩效预警

与第三级监控“聚焦于人”的特点不同，第四级监控主要聚集于业务和内部管理。即结合企业经营状况及岗位特点，提前做好绩效辅导和管理优化工作。

一是周期性业务或新业务的预警。比如春季社会招聘与秋季校园招聘的节点、市场推广活跃期等周期性比较强的工作，或者新项目启动前，如果现有人员能力不足，极有可能影响项目的进度。因此，在项目启动或者周期性工作开始之前，就应该提醒用人部门注意及时补充人员。

绩效工作要点篇（5）

随着事业单位机构臃肿、从业人员在众多等问题凸显，事业单位如何减政提效成为近年来改革的难题之一，如何通过科学、公正、合理的制度规范打破“平均主义”和“大锅饭”、激励员工发挥积极性、使事业单位回归公益性、履行社会责任，成为当前体育系统运行发展面临的难题。 

1.对绩效考核及绩效工资认识不到位。随着人事制度改革的不断深化，事业单位逐步建立起以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的新的人事管理制度，也在健全岗位考核制度与薪酬绩效发放方面做出了积极的探索和实践。但是，目前大多数事业单位的人员管理由于受旧的管理模式和思想观念的影响，特别是在绩效考核方面还一直沿用党政机关的人员考核办法，考核的形式、内容和要求不符合事业单位的特点，考核流于形式，经常是为考评而考评，绩效工资往往成为工资发放形式，没有体现业绩完成及服务质量，扭曲了绩效考核的真正意义。 

2.考核方式过于单一，缺乏细化标准。事业单位绩效考核每年进行一次，一般是放在年终考核，对平时的工作业绩缺乏动态跟踪和评价考核，考核结果缺乏平时工作表现和业绩事实依据，没有形成一个完整的绩效考核机制。目前体育系统考核主要参考公务员的考核内容，分“德、能、勤、绩、廉”五个方面，没有岗位类别、职务层级和内容要求，考评标准过于笼统，没有给出详尽的具有可操作性的标准，考核评价弹性过大，只能凭印象打分，考核结果的信度和效度差。 

3.考核结果不够透明，缺乏激励导向功能。目前，由于缺少有效监督机制，大多数考核结果仅仅单位掌握，作为评先选优的依据，没有与职工进行正式的沟通和反馈，也没有分析目前工作绩效中存在的问题，进而提出改进工作绩效的具体措施，考评结果对个人工作绩效的改进和人的全面发展帮助较小。 

二、绩效管理与绩效工资特点 

体育系统绩效管理的重点就是绩效工资管理。绩效工资就是“以绩取酬”。主要是以最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。简单说，首先对员工进行有效考核，以此为基础，实现工资与考核结果相挂钩。主要目的是考核在不同部门以及不同级别的职位上，工作量的多少，目标任务难易程度，执行力快慢，工作效率高低，工作业绩优劣等等。单位利用绩效工资对员工进行有效调控，以刺激员工的行为，通过对优异的和平庸的收入调节，鼓励员工追求符合工作要求的行为，激发每个员工的积极性，努力实现工作目标。主要存在以下特点： 

1.绩效考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。根据岗位特点，分类设置考核内容与考核重点，将平时考核与年度考核相结合、业绩考核与民主测评相结合，重点效率优先，兼顾公平，按劳分配，实绩取酬。 

2.实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合。现行事业单位工资主要分基本工资、绩效工资和津贴补贴，目前，基本工资作为固定部分，只占全部工资的30%左右，工资结构比例不够合理。绩效工资的实施在提升基本工资的同时，规范津贴补贴，发挥绩效工资指挥棒作用，体现效率公平。 

3.绩效考核以提高工作效能和服务水平为导向。通过进一步完善绩效考核办法，制定奖励性绩效工资分配办法，从而充分发挥绩效工资的激励导向作用，调动广大工作人员的工作积极性、主动性和创造性。 

三、当前绩效管理与薪酬改革方面的建议 

1.转变观念，更新对绩效考核的认识。绩效考核是人力资源管理的一项重要职能，也是一项基础性工作。充分认识绩效考核工作的重要性和必要性，是体育系统事业单位绩效考核工作顺利推进的重要前提和思想基础。一是要转变单位领导对绩效考核及工资发放的认识，加强对绩效考核的内涵、功能、目标和任务的学习，深刻理解到绩效考核工作在人事管理和单位长远发展中的重要地位和作用，积极参与本单位绩效考核办法的制定、组织和实施，同时，要求单位人事部门和其他部门管理人员熟悉绩效考核的原理和应用方法，为实行绩效考核打下良好的思想基础。二是加强单位员工的思想教育，使员工认识到绩效考核不仅是领导层和人事管理部门的事，而是关系职工切身利益和全局工作的大事。单位以往的绩效管理制度已经不能满足单位的日益发展，开展绩效考核工作离不开广大职工的理解和支持，从而调动员工对绩效管理改革的积极性，踊跃参加单位的绩效工资管理，使管理改革合理的进行。 

绩效工作要点篇（6）

绩效工资改革是当前高校收入分配制度改革的重点。绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资一般占绩效工资的40%-70%，各岗位工作人员只要能履行岗位职责完成工作任务，一般逐月发放，主要体现了地区的经济发展水平、物价水平和岗位职能。奖励性绩效工资方案是高校根据文件和结合自身的发展需要来制定，体现每个人在实际工作中的贡献程度。

学校的主体是教师，教师的奖励性绩效工资实施的目标要最大程度激发教师的工作热情，促进教师更加出色的完成工作任务。如何设计科学合理的专业教师奖励性绩效工资分配方案，将有利于促进高职院校专业建设水平、提高人才培养质量和办学效益。

一、奖励性绩效工资方案设计基本原则

1.分级管理、自主管理的原则

首先由学校进行宏观调控，根据各类岗位的不同特点核定二级学院或教学系部的奖励性绩效工资总量。其次，由二级学院或教学系部结合自身发展的特点，将学校核拨经费以及自身的创收经费进行统筹，自主制定绩效奖励办法，考核标准，实现自主管理。

2.分类考核、定性定量的原则

对不同岗位的教职工分类考核。二级学院或教学系部教职工一般分为专任教师岗、行政管理岗、教学辅助岗、工勤技能岗等。可根据各类岗位的不同特点，采用定性与定量相结合的办法，制定科学合理的绩效考核评价体系。

3.优绩优酬、公平公开的原则

工作绩效考核结果是绩效工资分配的主要依据，应坚持多劳多得、优劳优酬的原则，向业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。在达到鼓励先进、鞭策落后的效果的同时，还要兼顾公平，保持团队的稳定，防止收入差距过大。制定的奖励性绩效工资分配办法公开透明，广泛征求职工意见，由领导班子集体研究后，报主管部门批准。

4.科学合理，讲求实效的原则。

实施奖励性绩效工资，在制定考核标准时，要与岗位职责、工作业绩和实际贡献相结合，充分体现教师工作的专业性、实践性、长期性等特点。考核标准科学合理、程序规范、注重实效、可操作性强、避免繁琐。科学合理，注重实效的考评体系，不仅能提高教师工资的主动性和创造性，更能引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。

二、 教师奖励性绩效工资方案设计

教师岗位的奖励性绩效工资的考核内容必需与岗位职责、工作业绩和实际贡献密切结合。因而，我们将奖励性绩效工资分为基本岗位津贴、工作量及业绩奖励津贴两个部分。

1.基本岗位津贴

基本岗位津贴是指年度内完成岗位基本工作量，在学校年度考核中，等级为合格以上的教师，计发基本岗位津贴。基本岗位津贴应不低于奖励性绩效总额的50%。教书育人是教师的主要职责，各高校对教师承担的教学工作量都有一定的要求，完成基本教学工作量并在年对考核为合格以上者计发基本岗位津贴。

2.工作量及业绩奖励津贴

专业建设是高职院校发展的关键。要鼓励教师积极参与学校有关专业人才培养以及与专业相关的教学质量工程建设，同时对教师的教改科研、参加的各级竞赛、指导学生竞赛等予以肯定和支持，要在绩效工资的发放上有所体现。工作量及业绩奖励津贴总量应占奖励性绩效总额的20%―50%，是奖励性绩效工资分配的重点和难点。我们根据高职院校自身的发展特点，对教师工作量及业绩的主要考评指标设计主要包括教学工作、专业教学建设项目、教研科研、教师参加竞赛、指导学生参加竞赛等。

三、教师奖励性绩效工资方案实施

考核是实施奖励性绩效工资方案的关键。其绩效考核方法要科学合理，考核程序要规范有序、考核过程要透明公开、考核结果要具有公信度。具体来说，考核的程序如下：

（1）教师根据个人年度工作的情况填写《专任教师工作量及业绩考评评分表》，表格如下表所示：

（2）由二级学院或教学系部组建考核小组，核定各教师的《专任教师工作量及业绩考评评分表》，按分数高低进行排名，确定三个等级。30%的教师为A等级；40%的教师为B等级；30%的教师为C等级。

（3）在工作量及业绩奖励津贴总量的范围内，分别确定A、B、C三个等级的津贴。

并在本单位予以公布。

四、教师奖励性绩效工资方案设计实施过程中要注意的问题

1.正确认识奖励性绩效工资

高职院校绩效工资制度的出台，引发人们对业绩和工资关系的深入思考。但在实施过程中也存在一些误解。如认为实施绩效管理的目的是扣减绩效工资；认为奖励性绩效工资是恶性竞争，此消彼涨；认为绩效考核部门将“罚”作为绩效考核的重点等等。所以，要顺利实施绩效工资方案，要让教师们认识到奖励性绩效工资是按多劳多得、优绩优酬的原则来分配。最终目的是以此手段来激励教师提升教学能力，提升学校的整体办学水平。

2.将奖励性绩效工资考核与日常教学管理相结合

在高职院校，教师除了常规的教学工作，新专业申报、优质专业、特色专业建设、实训基地建设、教改科研等也是常规工作。绩效考核办法设计要具有可操作性、实效性的特点，将绩效考核融入教职工日常管理工作中，既可通过日常管理工作，激励教师参与专业建设、提高自身素质的积极性，又可通过绩效考核、结果反馈等方式进一步提高管理工作的效果。

3.奖励性绩效工资分配方案公平合理的保障

要制定公平合理的奖励性绩效工资分配需要从三个方面予以保障，一是考核标准的制定要公开民主。收集教师的民意，有教师代表参加标准的制定。二是考核过程与学校对教师的教学、科研等专项考核相结合，确保考核的准确，透明。三是有反馈机制，如有教师遇到不公正待遇，确保有反馈的途径，以便及时解决问题，确保奖励性绩效工资方案的顺利实施。

4.以人为本，不断完善奖励性绩效工资分配方案

奖励性绩效工资是我国教育事业改革中的新事物，在设计和实施过程中难免存在一定的不足和缺陷。可由奖励性绩效工资考核小组认真分析考核的结果，听取被考核对象的意见和建议，做到与时俱进，不断修正和完善，使高职院校通过实施科学高效的绩效工资方案，进一步推动学校教育事业的科学和谐发展。（作者单位：广西国际商务职业技术学院）

绩效工作要点篇（7）

在探索科研院所人事管理改革的过程中,越来越感到行政管理体制的绩效考核方法不适应科研人员的个性及其工作的特点,需要引入新的管理理念和方法,以提高人力资源管理的针对性和有效性。在学习现代人力资源管理知识的过程中,感到《执行绩效管理》一书对改进科研院所人力资源管理很有帮助,尤其是对科研人员的绩效考核和科研院所的绩效管理启发很大。

《执行绩效管理》是一部由国务院发展研究中心人力资源研究培训中心策划组织,林泽炎、王维编著的关于如何进行绩效管理的好书。这部书对绩效管理的概念、流程和方法进行介绍,并结合相关的案例,提出了提高绩效管理的操作方法,是帮助读者全面掌握绩效管理的理念和实践的工具书。这本书不仅对绩效管理的概念和流程进行了明确的阐述,而且对绩效管理的意义以及正确实施绩效管理应遵循的原则进行了深入的描述,对改进科研院所绩效管理有一定的指导作用。

1 绩效管理是内涵丰富的过程管理

本书对绩效管理的概念进行了详尽的阐述,提出“绩效管理是管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。它是一个科学、完整的概念。从某种意义上而言,绩效管理的真正内涵在于其过程管理,而不是目标管理。……绩效管理是将集体和个人与公司的战略目标相连接,并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段来实现的过程。”[1]

关于绩效管理的流程,本书作者认为:“通常,一个完善的绩效管理体系的流程,主要由绩效计划的制定、绩效的实施、绩效的考核、绩效结果的反馈沟通和绩效结果的应用五个阶段组成。”

(1)绩效计划的制定是绩效管理的基础 本书将绩效计划定义为:“管理者与员工共同讨论,就实现绩效目标的时间、责任、方法和过程进行沟通,以确定员工采取什么样的流程、完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标。”强调绩效计划是关于绩效目标和标准的合约,并且是一个双向沟通的过程。

(2)绩效实施是展现绩效管理有效性的重要过程 书中指出,在绩效实施的过程中,“需要通过各种各样的手段对绩效表现进行追踪。……绩效追踪主要包括两个方面——一是持续的绩效沟通,二是绩效信息的收集。”“持续的绩效沟通是指管理者和员工在共同工作的过程中,分享各类绩效相关信息的过程。”持续的、正确的绩效沟通,是提高绩效管理有效性的重要措施。

(3)绩效考核是绩效管理的关键阶段 本书作者认为,“绩效考核的结果将直接关系到人力资源管理政策的正确性和可操作性。”绩效考核的过程中,应遵循客观原则、明确化、公开化、单头实施和差别原则。除强调“直接上级”单头实施的作用外,还提出“绩效考核的实施者一般可以由五种人组成,即直接上级、同级同事、被考核者自身、直属下级、外界考核专家或顾问。”同时,作者还提出“绩效考核制度的分类分层设计”的考核方法,即“根据管理层级和岗位特征的不同设计绩效考核制度”,认为“考核对象的不同决定考核顺序的不同”、“不同职务类别考核周期不同。”对于绩效考核的有效评价标准,作者提出应“具有几个特点:符合实际、敏感、可靠、可接受并且实用。”

(4)绩效结果的反馈沟通是绩效管理不容忽视的环节 作者认为,“绩效管理的目的不是绩效评估,而是实现企业的战略目标。开展绩效反馈沟通恰恰是一个增强组织人文关怀和凝聚力、实现企业目标的过程。”“在开展绩效反馈沟通这一环节中,绩效反馈面谈是最为关键的。在绩效反馈面谈中,管理者和员工双方会共同商讨存在的问题和制定相应的对策。”并且认为,“面谈的一个重要内容就是确定下阶段的改进重点和改进计划。”

(5)绩效结果的应用是绩效管理的目的 书中提到:“绩效结果主要应用于绩效奖惩和绩效提升两方面。”并且指出:“二者相辅相成,互为促进和发展。”认为绩效结果主要作用有:“薪酬的分配”、“奖金的分配”、“职务的晋升调配”、“培训教育”、“衡量招聘、培训工作的效果”、“个人发展计划的制定”等。

2 深入理解绩效管理是用好这一工具的前提

要想正确、有效的实施绩效管理,就必须对绩效管理有一个清楚的认识。本书不仅明确阐述绩效管理的观念,还将其与其他管理方法进行了比较,从而提出:“绩效管理不是简单的目标管理,而是特别强调持续的沟通、反馈,甚至强调辅导的过程,以帮助企业和员工提高实现工作目标的能力。”并且对绩效管理与绩效考核两个概念进行了区别,指出“绩效管理是经理和员工的对话过程,目的是帮助员工提高绩效能力,使员工的努力与公司的远景规划和目标任务相一致,使员工和企业实现同步发展。这是管理过程中的一个‘面’。而绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核,是前段时间的工作总结。它只是管理过程中的一个‘点’。”

绩效管理作为现代人力资源管理的有效手段,越来越受到国内企业的追捧,同时,在政府机关和科研单位也有较好的应用,取得了一定的效果。绩效管理之所以能够产生良好的管理功效,是因为它能够在促进员工绩效提升的同时,提高了组织的绩效水平,从而实现双赢。本书认为,“绩效管理的意义,概要而言有如下几点。(1)促进企业使命的达成、远景的实现;(2)通过提高员工的绩效水平来有效提升企业的竞争力;(3)提供一个规范而简洁的沟通平台;(4)疏通员工职业发展渠道;(5)构建和谐的企业文化。”

但是,绩效管理也不是一用就灵的灵丹妙药,要想充分发挥绩效管理的功效,正如本书指出的,要遵循五大原则。一是常规性原则。“绩效管理的实践不仅是人力资源部门的工作,还是企业各级管理者的日常工作职责,对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容,绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。”二是客观性原则。“绩效管理在对员工进行评价时,应当以‘测’为主,以‘评’为辅,注意定量与定性相结合,强调以数据与事实说话,避免主观臆造和个人感彩的影响,以使整个管理过程尽可能做到客观公正。”三是开放性原则。“管理双方应该明确绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜,使绩效管理公开化和透明化。”四是沟通性原则。“在整个绩效管理过程中,管理双方要开诚布公地进行沟通与交流。”五是发展性原则。“绩效管理应当着眼于公司员工的学习与发展,强调员工能力的提升。”通过“制定员工学习发展计划,并进行指导与检查,确保员工‘实际能力’与‘所需能力’相符合,从而通过个体绩效的改善提高部门的整体绩效。”

3 绩效管理能够提升科研人员和科研院所的绩效水平

通过对《执行绩效管理》的绩效管理理念和方法的学习,联系科研工作特点和研究所人事工作的实际,感到绩效管理非常适合科研人员管理工作,对提高科研人员和科研院所的绩效水平很有帮助。

(1)绩效管理是适应科研人员及其工作特点的有效管理方法

1)科研人员特点及其绩效管理

由于科研人员除具有一般人力资源的特质外,还在内在个性方面具有特殊性,主要表现在:需求层次高,成就欲望强;刻苦钻研,勇于创新;勤奋学习,求知欲强;参与度高,个性突出。因此,科研人员的管理工作,要探索尊重他们个性特点的适宜的管理方法。绩效管理方法在绩效计划的制定、绩效实施和绩效结果的反馈沟通三个环节中,十分尊重被考核人,通过双向交流充分体现人性化管理精神,能够较好地满足科研人员的个性特征,不仅促进了科研人员的绩效产出,还为其职业发展提供了良好的平台。同时,也使绩效管理的效果得以充分发挥。

2)科研工作特点及其绩效管理

科研工作的特殊性突出表现在:工作过程难以监控、劳动成果不易直接测量和评价、绩效表现的后滞性、更紧密的团队协作工作方式等。[2]科研院所的绩效管理应充分考虑科研工作的特殊性,提高管理工作的针对性。绩效实施的持续沟通与绩效信息的及时收集、实行绩效考核的360度全方位评价等方法,可以较好地解决科研过程难以监控和劳动过程不易测量的问题。同时,强调被考核人的直接上级在绩效管理中的重要地位,以及绩效管理中不断的沟通,有力的保证了科研团队的正常运作,进而促进科研人员及其团队绩效的提升。

(2)绩效管理能够有效改进科研院所的人事工作

1)考核方法的不足及其改进

目前,大多数科研院所的绩效考核方法沿用职工年度考核制度,存在许多不足:以工作业绩评价为主要目的,缺乏影响绩效的原因分析引导和绩效改进的措施探讨;以研究室领导为主的考核者,不利于发挥课题主持人的直接上级评价作用,不利于科研人员绩效与组织绩效的整合,影响整体绩效的提升和科研人员绩效考核的准确性;过于统一的考核方法和指标,不利于个体绩效的差别性评价;科研人员参与度低,缺少科研人员的自我评价机制,降低了科研人员对绩效计划、考核结果的认同度,影响绩效管理的效果。因而,要想提高科研院所绩效管理的功效,必须按照绩效管理正确的流程,坚持绩效管理的原则,改进科研院所的考核工作,实现整体绩效的提升。

2)绩效管理的缺陷及其完善

近几年,科研院所正在积极探索适合自身实际情况的绩效管理方法,取得了较好的成绩。但是总体而言,在绩效评价与管理方法等方面还存在许多缺陷,主要表现在:用绩效考核代替绩效管理,只着眼于工作结果的测评,忽视了科研人员绩效计划的制定、工作过程的跟踪和控制,放弃了绩效监督和持续改善的管理;只注重考核结果,忽视绩效管理过程和对于绩效结果产生原因的分析,缺乏对绩效结果的深层次解剖;绩效考核的周期设置不尽合理,对不同的考核指标均采取一年考核一次,不重视平时的考核和与科技项目相对应的考核,既不利于科研人员随时调整绩效状况,也不利于大成果、原创性成果的产生;未将科研人员的绩效成绩、不足和改进方向认真反馈给本人,既降低了绩效管理的功效,也使科研人员对绩效考核产生神秘感,容易引起不满和对立情绪;没有将绩效考核结果与职务晋升、培训发展、生涯设计、薪酬分配等激励措施紧密挂钩,影响了绩效管理的作用发挥。由于存在上述问题,使科研院所绩效管理的效果大打折扣。因此,必须树立正确的绩效管理观念,统一领导干部和广大科研人员的思想;不断探索适宜的绩效管理方法,稳步推进人力资源管理工作的改革,努力提高科研人员的绩效水平,促进科研院所整体绩效水平的提升,实现组织目标。

科研院所实行绩效管理是一个发展方向,必将对提升科研人员和科研院所的绩效水平有极大的促进作用。当然,在实践中还应根据科研院所各自的特点,不断探索符合实际的绩效管理方法,充分发挥其功效,不断提高人力资源管理水平。

绩效工作要点篇（8）

绩效管理包含了四个主要环节，也是绩效管理的四个基本组成要素：绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考核、绩效反馈与结果应用。

1 绩效计划环节

绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。绩效计划是一个确定企业对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。其不但要包括企业对员工工作成果的期望，还要包括企业希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划还是管理人员与员工就绩效目标进行反复沟通的过程。其要求企业与员工对于绩效目标有清晰、明确的认识且达成共识，并将这种共识落实为绩效计划书。在绩效计划开始执行前，管理者需要和员工针对员工的工作绩效目标达成共识，这种共识包括了：员工的工作目标及各工作目标的权重，完成目标的结果及其表示方式，结果的衡量方式和判别标准，员工工作信息的获取方式，员工的权限和需要利用的资源，员工可能遇到的困难和管理者的支持，管理者与员工的沟通方式。绩效计划的顺利进行关键在管理者和员工之间沟通的有效性。

2 绩效监控与辅导环节

绩效计划是绩效管理的起点，绩效监控与辅导作为连接绩效计划与绩效考核的桥梁，对于绩效计划的顺利执行和绩效考核公正客观的执行有着极其重要的作用。在绩效监控与辅导的过程中，管理者需要和员工进行持续不断的沟通，确保绩效目标的顺利完成。绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。绩效监控通过管理者和员工持续的沟通、观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，不断调整偏差，尽可能地确保员工的工作符合预期，更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整，从而保证绩效管理的顺利进行。绩效监控和绩效辅导是两个目的完全不同却又紧密相关的绩效实施环节。绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动；绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。从某种意义上，绩效监控和绩效辅导带有因果关系：通过绩效监控管理者才能掌握下属的工作绩效情况；在掌握了下属的工作绩效情况下，管理者才能对下属进行有效的绩效辅导。绩效辅导贯穿于绩效管理实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩效管理实施过程中出现的问题。良好的绩效辅导从员工的绩效目标和发展目标出发，帮助员工找到实现绩效目标、提高绩效水平的途径和方法，排除绩效实现过程中的障碍。有效的绩效监控和良好的绩效辅导是绩效管理有效实施的保障。

3 绩效考核是绩效管理有效实施的关键阶段

绩效管理的目的在于改进员工的工作绩效，而改进绩效的前提是对员工绩效进行有效的考核。通过考核才能评判员工的实际工作绩效与标准绩效之间是怎样的一种关系。如果这种关系表现为实际绩效与标准绩效存在负差距，则需要探讨产生这种差距的原因，从而找寻出改进绩效的正确途径。绩效考核的有效实施需要做好几项关键性的工作。

一是绩效信息的有效收集。绩效信息收集是绩效考核开展的前提。在绩效考核中最容易出现的问题就是管理者和员工对于员工实际工作绩效的认知出现了差异，这种差异往往体现为管理者和员工对于员工绩效的有效信息量的认知差异。所以，对于绩效信息的规范性界定能够保证绩效信息的有效收集。

二是考核指标与标准的科学制定。考核指标和标准是绩效考核的基础。指标涵盖了哪些工作领域，标准制定到什么样的程度都直接决定着绩效考核的结果。绩效考核的有效实施需要采用科学的方法来制定考核指标和标准，使指标和标准能够得到管理者和员工的认同并符合企业的实际情况，从而保证绩效考核的有效实施。

三是考核方法的科学合理。考核方法应根据企业的实际情况来选择。每种考核方法都有其优点与不足，所以最常见的情况是多种方法相结合来进行绩效考核。考核方法也应适合于工作或岗位的特殊情况，保证其能够将某个特定岗位的工作关键点完整地、客观地反映出来从而保证考核结果的有效性。

4 绩效反馈环节

绩效工作要点篇（9）

企业绩效管理工作流程一般可归纳为PDCA四个过程，整个绩效管理循环包括绩效计划P（绩效期间开始）；绩效实施D（整个绩效期间）；绩效考核C（绩效期间结束）；绩效反馈A（整个绩效期间）?眼1?演。而绩效实施（D）是绩效管理耗时最长的环节，它贯穿于绩效管理的全过程；绩效考核（C）是绩效管理中最为核心、最困难的环节，是绩效管理是否成功的标志性环节。因此做好企业绩效实施和考核工作是做好企业绩效管理的重要环节。

一、绩效实施

企业在制定了绩效计划后，就进入了耗时最长的绩效实施阶段，而企业绩效计划是否能够得到有效实施，要依赖该阶段工作的成效，另外绩效考核的依据也多数来源于该阶段，但在多数企业绩效管理中，该阶段却往往容易被忽视，而该阶段工作成效还受到企业文化、被考核者主管的绩效管理能力等因素的影响。因此，该阶段工作就比较复杂，完成情况就显得异常重要，故该阶段的工作成效将会直接影响到绩效管理的成败。绩效实施的主要目的是保证员工能够按照绩效计划既定的目标，在计划时限内完满地完成工作任务。为了实现该目的，该阶段的主要工作有两方面：一方面是绩效实施过程中的双方沟通；另一方面是被考核者相关绩效数据、资料、信息的收集和分类。

（一）绩效实施过程中的双方沟通。制定了绩效计划之后，员工就开始按各自绩效计划来开展工作。在工作过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效期间，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。持续的绩效沟通能保证管理者和员工通过共同努力，及时处理所出现的问题，并根据情况变化修订绩效计划。上下级在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效实施的过程顺利进行。绩效实施阶段的绩效沟通内容主要包括：现在工作开展的情况如何；哪些工作做得很好；哪些工作需要纠正或改善；是否努力实现工作目标；如果偏离目标的话，管理者该采取什么纠正措施；管理者能为员工提供何种帮助和支持；如果目标需要进行改变，如何与员工进行协调等。

（二）相关绩效数据、资料、信息的收集和分类。绩效信息的收集是一种有组织地、有系统地收集有关员工具体工作情况和工作绩效的方法。因此，并非所有的数据都需要收集和分析，也不是收集的信息越多越好，因为收集和分析信息需要大量的时间、人力和财力，所以，应收集与绩效指标密切相关的信息。在绩效管理实施阶段，需要收集的主要信息包括：目标和标准达到或未达到的情况；员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况；证明工作绩效突出或低下所需要的具体数据；来自客户积极的和消极的反馈信息；对管理者和员工找到出现问题或取得成绩原因有帮助的其他数据；管理者同员工就绩效问题进行谈话的相关记录等等。

二、绩效考核

绩效考核是定期考察和评价个人和小组工作业绩的一种正式的制度?眼2?演，是通过对照工作目标或绩效的标准，采用科学的方法，评定员工个人和组织的工作目标完成情况、员工和组织的工作职责履行程度、员工个人的发展情况、组织的运行效率等，并将评定结果反馈给员工与组织，提出相应的改进工作措施的过程。作为绩效管理中最为核心，也是最困难的一项工作，绩效考核是利用绩效指标体系对员工进行考核与评估，确定绩效表现，此工作是整个绩效管理中最为重要的一个环节。

（一）绩效考核的职责分工。在企业绩效考核中，应明确各部门、各人员相关职责，这样有利于提高绩效考核的有效性，提高各部门、各人员参与绩效考核的责任感。企业各部门、各人员绩效考核的职责一般分工如下：（1）人力资源部。负责绩效考核制度的制定和完善，并进行相关培训，组织、指导、协助各部门推进绩效考核工作；负责绩效考核结果的汇总与管理，接受和处理员工申诉；员工最终考核结果的平衡、调整。（2）各部门。负责组织部门内部及属下员工的绩效考核，并对本部门员工绩效考核结果进行整体平衡、调节；负责绩效考核结果运用。（3）各级主管。对直接下属及属下员工进行绩效考核；对直接下属的考核结果予以核准；绩效考核结果的反馈及运用。（4）企业分管人事领导。负责员工申诉处理的最终裁决。

（二）绩效考核主体的确定。在员工绩效考核过程中，要求考核者有足够长的时间和足够多的机会来观察、了解员工工作情况，同时，有能力将观察结果转化为有用的考核信息，尽可能减小绩效考核偏差，真正体现员工绩效考核结果。在实际操作中，绩效考核主体主要包括员工自己、直接主管、同事、下属、客户、考核委员会等，不同考核主体参与考核的优缺点：（1）上级作为考核主体，则主要优点包括对考评内容比较熟悉；容易获得考评客体的工作业绩；有利于发现员工的优缺点，使员工培训、能力开发、职业生涯设计等更加切合实际；主要缺点包括无法了解自身监控之外的员工表现，易造成以偏概全；受个人偏好及心理影响，易产生偏紧、偏松倾向或定式思维，损害考评结果的公正性。（2）同事作为考核主体，则主要优点包括彼此最为了解，评价更加客观全面；有利于提高工作热情和协作精神；易发现深层次问题，提出改进方向；主要缺点包括工作量大，耗时多；易受私心倾向、个人交情、感情因素、人际关系等的影响。（3）自己作为考核主体，则主要优点包括对自身有更清楚的认识，评价更为客观；有利于增强参与意识、提高工作热情；有利于对问题等达成共识，降低抵触情绪；主要缺点包括易于高估自己；易夸大成绩、隐瞒失误；善于为自己寻找借口，积极开脱。（4）下级作为考核主体，则主要优点包括有利于管理的民主化；使员工有认同感，从而调动工作积极性；有利于发现上级工作的不足，有利于上级工作方式的完善；形成对上级工作的有效监督，使其在行使权力时有所制衡；主要缺点包括受自身素质的限制，易拘泥于细节；担心上级的打击报复或为取悦上级，只说好话，不讲缺点；可能导致上级为取得下级的好评而放松对其的管理。（5）客户作为考核主体，则主要优点包括所受干扰少，评价更真实客观；有利于强化服务意识、提高服务能力；有利于发现优、劣势及潜在需求；主要缺点包括操作难度大；费时费力；考评资料不易取得。

当然，若考核主体过多，不但耗时、操作难度大，而且于考核主体对被考核对象工作不了解等原因，容易造成绩效考核流于形式，因此，多数企业员工绩效考核主要由员工直接上级负责进行；另外，为了提高员工参与绩效管理的积极性，同时又有利于对上级考评进行补充和平衡，采用员工自评为辅，并且赋予10％～20％的权重。如直接上级主管作为考核者，则评分权重分配宜为关键绩效考核占90％，工作态度和技能占80％；而相应自我考核评分权重分配宜为关键绩效考核占10％，工作态度和技能占20％。这种做法是为了达到以下目的：使员工更加清楚组织对自己的要求及自己在工作中的努力方向；提高员工的自我意识，使员工更好地认识到自己的优点和不足；促进员工对绩效考核过程的支持；有助于直接上级主管发现员工在自我认识和对绩效考核认识上的问题；识别员工自身的培训和发展需求。

（三）绩效考核程序。（1）考核时间：季度考核一般于下一季度第一个月5日前完成；年度考核于一般次年第一个月20日前完成。（2）考核过程：由人力资源部做出考核安排，相关考核者对被考核者进行考核，人力资源部将考核结果进行汇总，并报考企业主管领导审批，由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和存在问题进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考核结果归档，同时用于计算绩效工资、奖金和其他用途等。

绩效工作要点篇（10）

高校基层工会是高校工会密切联系广大教职工的基层组织，是履行工会四项基本职能的落脚点和着力点，是增强高校工会组织凝聚力和吸引力的主战场。随着我国教育体制改革不断深化，高校自主发展和自我建设的积极性和主动性得到充分调动，高校的发展和建设速度极大加快，办学规模迅速扩大，教职工队伍成倍增加，高校基层工会的建设和发展面临着巨大的机遇和挑战。

绩效考核是组织管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（部门、流程、工作团队和个人）的绩效成果能够与组织目标保持一致，并促进组织目标实现的过程;是考核者和被考核者在目标与如何实现目标上所达成共识，以及增强被考核者成功达到目标的管理方法和促进被考核者取得优异绩效的管理过程。高校工会工作同样需要绩效考核来保证各项工作的落实和执行，提升工会的管理水平和工作效率，引导优秀工会干部脱颖而出，增强工会组织凝聚力和影响力。然而工会的绩效考核一直是工会工作的一个难点。

一、绩效考核体系引入高校工会建设面临的主要问题

不同于企业管理，工会的环境有其特殊性，工会干部兼职是工会工作的主要特征，国企的历史也造成了工会管理水平的低下，以及岗位职责的不清，这些都客观上成为高校工会工会绩效考核体系建立的障碍。

1.工会干部兼职问题

虽然高校工会有一批专职工会干部，但二级院系工会干部基本是兼职的，很少有专职工会干部。这些来自管理岗和教师岗的兼职工会干部主要精力放在自己的主职工作上，工会工作常常成为“附带的”和“不情愿的”，从事工会工作的时间不能得到保证，工会工作无法深入和系统，高校工会的目标和任务常常不能及时完成，工会干部队伍也不稳定。

高校工会以往进行考核时都要召开动员大会，宣讲考核的重要性、必要性，以及各种各样的益处，但收效甚微，工会干部对绩效考核工作存在诸多不满，他们普遍认为自己本来就是兼职的，事情已经够多了，工会工作还在不断加码。一些学院工会主席也存在抵触情绪，他们已经习惯了按部就班、得过且过，积极性欠缺，所以一旦要抓工作绩效，便底气不足、怨声载道，对考核造成极大障碍。

2.岗位职责不清

工会绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障，必须明确工会部门和相关工会工作岗位的工作职责，明晰岗位所承担的工作任务和工作活动，遵循标准的岗位工作流程。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对工会干部的实际工作行为进行考核，判断其行为与工会所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。与此同时，也只有明晰的岗位职责，才能提取客观有效的绩效考核指标。

3.指标设置不合理

不少高校工会的考核中，缺乏具体明确的、具有可操作性的考核要素和考核指标，考核指标评价主观性较大，也没有具体可套用的详细等级标准说明。举例来说，对职工民主管理、工会组织建设等工作的考核一般分为几个等级，如“非常满意”、“满意”、“尚可”、“不满意”、“非常不满意”等，但工作考核的结果究竟被定在哪个等级，有没有一个客观的标准，“满意”和“尚可”该如何界定才能让被考核者心服口服，这些都很模糊。

由于缺乏明确的标准来进行考核评价，加之缺乏对工作绩效信息的收集、整理和分析，考核者往往是根据自己的印象，凭感觉打分考核，甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素，使考核结果“唯上”而不“唯工作”，从而使工会工作偏离正常组织轨道。这样的绩效考核不但不能起到监督、激励、督导、培养下属的作用，反而制造了高院工会之间的矛盾，最终损害了学校工会的管理权威。

4.管理水平低下

客观地说，高校工会管理水平的低下也是造成考核执行不力的原因所在。高校工会对学院工会的考核评价缺乏系统思考和理念牵引，只有对结果的衡量指标，没有对过程进行控制和对行为进行导向的指标;考核陷入了“一刀切”的错误方式，没有根据不同学院工会实际情况的不同，企业特点、发展阶段、工会工作的难易度的差异采取分层分类的考核方式。考核指标、考核侧重点和考核方式没有反映学院工会本身的特点和现实，没有支持其未来的发展。同时，考核结果的运用不显著，有考核无反馈，考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出。

考核的配套机制没有完善，不利于优秀工会干部的脱颖而出，不利于进一步调动工会干部的积极性、主动性和创造性。因此现有的考核评价体系过于松散，难以及时将学校工会明确、具体的工作目标层层分解，并将压力传下去，增加了工作目标和任务的执行难度，也不利于促进工会工作的及时改善，因此需要建立新的绩效考核体系。

二、绩效考核体系引入高校工会建设的方案

如何解决工会干部兼职造成的岗位职责不清已成为建立绩效考核体系的关键问题，同时系统科学的绩效考核体系需要强调学校工会在指导学院工会工作过程中的作用，既要强化高校工会管理权威和绩效指标的科学性，又要结合学院工会实际体现绩效考核体系的适用性。

1.建立工作流程标准

所谓工作流程标准是用来进行内部工作控制的主要方法，是通过对工作活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法。在工作流程中，工作活动的先后次序、工作活动成果、相应的权责体系都被固定化和标准化。通过建立工会工作流程标准，指引兼职工会干部工作，明确相应的职责。

所有工会工作都被纳入一套文件化的质量体系之中，兼职工会干部遵循流程标准，就能一次性地把工作做好，以最小的管理成本做好工会工作。同时流程标准还可以用于培训新上岗的兼职工会干部，规范工会干部的工作程序，预防不符合程序的工会工作失误的发生，提高工作效率，减少临时救急的情况，有利于把工会管理者从日常的琐事中解脱出来，多考虑工会的发展前景。流程标准的执行程度也为考核者及职工评价工会工作提供了充分的事实证据，也成为工会绩效考核的重要内容。

2.绩效考核分类

新的绩效考核体系既要强化高校工会的统一指挥，又要照顾各学院工会的自身情况。因此我们将绩效考核体系分为四个组成部分:基础考核、重点考核、区域考核、抽查考核，并规定了相应的权重比例。

基础考核是从保障工会工作基础运行的角度出发，考核将全面覆盖各项工会基础工作，保障工会工作顺畅运行;重点考核从系统工会全局的角度出发，确立当期重点工会工作，并通过考核进行落实，强化基层工会对重点工作的执行力；区域考核从学院工会实际情况出发，重点考核该学院工会过去的绩效薄弱点，强化持续的绩效改进;抽查考核从工会工作落实的情况出发，不定期对各学院工会以及下属工会进行走访和考查，对各项任务实际的落实情况进行评估和考核。

3.绩效考核过程管理

新的绩效考核系统强调校工会在考核中的过程管理，建立绩效考核的“PDCA”循环，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，学院工会不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动起积极性，参与绩效考核系统的建立与运行，考核不是对历史的考核和算账，而是高校工会和学院工会在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进。

（1）制订绩效计划（P）。绩效计划是整个绩效考核流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始阶段。制订绩效计划主要依据岗位职责、学校工会发展目标和年度工会工作计划。在绩效计划阶段，学校工会和学院工会之间需要在对学院工会绩效的期望问题上达成共识，在共识的基础上，学院工会对自己的工作目标做出承诺。学校工会和学院工会共同投入和参与是进行绩效考核的基础，也就是说绩效考核必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。

（2）绩效沟通与辅导（D）。依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，对目标的执行进行跟踪管理，与学院工会保持持续不断的绩效沟通，对执行中产生的问题随时进行沟通和分析，进而保证学院工会的绩效目标得以达成和超越，使工会干部的能力在绩效考核过程中得到有效提高，为学院工会在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。

（3）绩效考核与反馈（C）。绩效考核的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，系统工会与学院工会会进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使学院工会全面了解自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所展示出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项;同时，学院工会也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到学校工会的指导和帮助。

（4）绩效诊断与提高（A）。绩效诊断与提高有两个方面的含义:一是对学校工会所采用的绩效考核体系和管理方式进行诊断;一是对学院工会本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。至此，完成了一轮循环周期，可以看到学校工会已经站在了一个全新的高度，以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。

4.设立科学的绩效指标

所谓绩效指标就是评价因子或评价项目。在考核过程中，要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是绩效指标。只有通过绩效指标，评价工作才具有可操作性。总的评价结果往往需要用各个评价指标上的评价结果综合体现。而绩效指标的设立和评价必须科学，尽量使用量化指标，对于无法量化的定性指标我们采取了以下方法。

（1）行为锚定等级法。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起。通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。

（2）计次法。把考核指标分解成若干个关键点，当关键点出现可观测行为时进行量化计次，次数的多少反映了评价等级的高低。

（3）复合打分法。匿名方式征询有关考评者的意见并对考评指标进行打分，对各个考评分数进行复合统计和归纳，以数值的方式确定最终等级，客观地综合多数评价者经验与主观判断。

本文通过对学校工会的一些现有问题的分析，就绩效考核体系在学校工会工作中的引入做了初步探讨，以期能起到抛砖引玉的作用，使绩效考核体系真正在高校工会工作中建立起来，提高高校工会工作的效率，在高校的发展中发挥更大的作用。

参考文献：

绩效工作要点篇（11）

1.引言

1.1企业战略背景

根据国务院国资委对于中央企业管理提升活动的要求，为贯彻落实南方电网公司中长期发展战略，促进创建国际先进水平供电局战略目标的实现，广州供电局的绩效管理工作需要提升到更高的水平。

经过长期的管理创新与经验积累，广州供电局已构建了“以战略为导向、以量化考核为主、以绩效改进为目标”的绩效管理体系。绩效考核结果在薪酬分配等方面得到积极的应用，较好地发挥了绩效管理的激励作用。全局上下也初步营造了良好的绩效管理文化，在组织内部增强了绩效管理文化认知度和认同度。

目前，广州供电局的绩效管理已经到了全面运用的关键阶段，如何有效的将战略目标分解传导到员工岗位特别是一线班组上，确保绩效管理的真正落地，是这一阶段的重要工作。这就需要进一步完善岗位一级的绩效指标体系并提升各级管理人员的绩效管理能力。

1.2过往经验及启示

根据以往的经验，绩效管理在向一线推行时经常存在“难于落地”和“流于形式”的双重问题。基层单位面对自上而下推行的绩效管理制度或工具时常常感到难于操作，即使勉强能够制定出绩效计划，往往也与组织战略目标关联不紧密，与最终的考核和应用脱节，使得绩效管理流于形式。

在这样的背景下，广州供电局决定以班组的绩效合约为切入口，在班组层面全面开展绩效合约模板的拟定工作，为班组绩效合约的拟定提供一系列的配套工具和方法论支持，选拔与培养一支掌握绩效合约拟定方法的绩效内训师队伍，帮助他们制定出高质量的绩效计划，使各个班组能够有参照、有重点地运用这些模板来帮助员工明确绩效目标，达成有效考核，从而显著提升班组的绩效管理水平，帮助绩效管理闭环落地。

2.员工绩效合约

2.1员工绩效合约内涵

员工绩效合约，是员工与其上级之间签署的书面承诺，用于对员工在一定考核周期内需达到的素质能力、行为表现水平以及工作目标结果进行约定；是员工绩效管理具体实施的载体，是考核周期内员工的工作指引，也是上级在期末验收考核员工的重要依据；也是确保企业总体战略落实到员工个人岗位的重要保障，并且有利于在企业内部营造“个人承诺、群策群力、鼓励创新、追求卓越”的高绩效文化。广州供电局根据企业战略发展，开展员工绩效合约体系建设项目。通过建立员工绩效合约，将绩效考核结果应用于员工薪酬分配、岗位调整、职务任免、培训开发等，以激励员工持续改进绩效，最终实现企业发展战略目标，促进企业与员工共同发展。

2.2项目步骤

项目按照“调研－设计－试点－验证－改进设计－推广”的方式实施，充分保证项目的最终成果能够真正为基层单位所用。整个项目的开展以如下的步骤进行（如图1所示）：

①对一线班组绩效管理整体状况与绩效合约拟定的情况进行充分的摸底、调研与诊断，进而提出有针对性的解决方案，包括指导班组拟定绩效合约的简洁有效的方法，即《广州供电局三级机构负责人与以下员工绩效合约编制指引》初稿，确定了整个项目开展的方式，以及需要的配套资源支持。

②在全局范围内选择了两家二级机构（海珠供电局与变电一部）进行班组绩效合约拟定的试点。首要进行对试点单位的充分摸底，以及对试点单位所有班组长、部分班员、人资部负责人及相关管理人员等进行绩效管理理念与工具、绩效合约拟定方法（以编制指引为基础）的培训；在初步掌握了绩效合约理念与拟定方法后，由班组人员自行拟定本班组的绩效合约，并实践整个绩效计划的过程；对所有班组进行现场辅导，帮助他们拟定出高质量的绩效合约；最后，对所有班组提交上来的绩效合约进行审核，形成这些类型班组的绩效合约模板，从而完成整个试点。

③也对全局与员工行为态度与素质发展相关的奖惩条例进行整理，包括整理一些已经在成熟使用的通用行为考核规范，或各专业线辖内的专业行为考核规范等。在整理的基础上，再结合“网公司·广州局·基层单位”三个层面都普遍关注的员工行为、能力发展的绩效导向，综合编写出了针对全局的通用发展类、扣减类考核库以及针对各专业单位（部门）的专业发展类、扣减类考核库。这些考核内容库可以有效帮助基层单位拟定出高质量、全局统一规范的员工绩效合约发展类与扣减类考核项，将员工行为能力考核与绩效合约有机地结合在一起。

④经过试点的验证与积累，进一步地修改了《广州供电局三级机构负责人与以下员工绩效合约编制指引》，以更贴近基层单位实际运用，也形成了通用与专业的发展类与扣减类考核库，以供基层单位参考使用。与此同时，加上试点时产出的大量高质量员工绩效合约，可以作为最好的案例供其他非试点单位参考拟定本单位的绩效合约。有了这些阶段性成果，更进一步地加以形成了完善的绩效计划方法论与工具集。

⑤内训师候选人进行了培训。培训的目的是要求他们充分理解掌握绩效合约拟定的方法论与相关工具，相关内训师的职责与技能，以及相应的绩效理念与文化，使他们能够在培训后推进本单位（部门）的班组绩效合约模板拟定工作，进而完成全局所有典型班组绩效合约模板的拟定，使一线绩效管理能够依托高质量的绩效计划得到更高的提升。

2.3项目技术内容

员工绩效合约的项目包括了四大模块的技术内容，主要包括了员工岗位绩效指标体系设计、组织绩效指标和员工个人绩效指标有效关联、发展类指标设置、扣减类指标设置。通过专业知识理论与实际经验的相互结合，员工绩效合约的体系得以形成并应用在供电局的实际运营和人才发展中，取得了显著成效。

①员工岗位绩效指标体系的设计

员工岗位绩效指标体系包括了指标类、任务类、发展类和扣减类标指标，而目前广供绩效管理制度中，对指标类、任务类、发展类和减扣类指标的介绍说明还不充分。易造成员工拟定过程中的理解偏差。根据全面绩效管理观点，绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程：优秀绩效=潜能（能做什么）+行为素质（如何做）+结果（做到什么）。基于此，明确了员工绩效合约中四类考核指标的定义：指标类指的是岗位关键工作的量化结果；任务类指难以直接量化的岗位关键日常工作和重点工作任务；发展类指的是员工做出的对组织发展有利而值得倡导的工作，以及员工对组织（个人）发展做出的卓越贡献；扣减类包括了员工日常工作中不好的行为或态度和因员工责任造成的不良后果。最终，员工的最终绩效分通过以下公式得出：绩效分=（指标类得分+任务类得分）+发展类得分一扣减类得分。其中，指标类与任务类加起来总权重为100分；发展类的加分权重一般不超过10分，扣减类扣分不设下限。

②组织绩效指标和员工个人绩效指标有效关联

通过澄清岗位关键工作职责领域，来明确员工岗位指标类与任务类指标。可以通过鱼骨图分析来澄清员工的岗位关键工作领域，最后归纳选取出最关键的工作。对于任务类指标的设置按照四要素法，即工作内容要求、工作量要求、工作质量要求、实践要求，来描述一项结果难以直接量化的工作任务。

③发展类指标的设置

对于基层员工，除了对岗位关键工作进行考核外，更重要的是对其日常行为态度和素质能力的考核。发展类指标主要考核员工好的行为态度与能力素质的发展，奖励员工做出的对组织发展有利而值得倡导的工作，以及员工对组织（个人）发展做出的超额贡献。其中，通用发展类库适用于每个员工，体现了从上到下的发展导向，各班组可根据需要纳入员工绩效合约中。而专项发展类库适用于特定班组或特定业务线的，班组也可以挑选适用的，或者按照其导向进行修改，使之更加适合本班组实际情况，真正体现绩效管理的效用。

此外，如果基层单位有其他的关注点而在库中还没有的，也可以自行拟定奖励的条款，但应当符合对发展类的定义，以及做到公正与明确。发展类库不是制度，使用是非常灵活的，它更需要持续的修编、补充与完善。

④扣减类指标的设置

扣减类指标考核员工日常行为态度与能力素质发展。扣减内容包括员工日常工作中不好的行为或态度，以及因员工责任造成的不良后果（如安全事故）。扣减类的考核项形式上更像惩罚条例。在对扣减类指标的理解上，建立扣减类指标库，其目的是为基层单位拟定员工绩效合约扣减类提供方向指引与内容参考。同时，基层单位可以根据本单位实际情况，在库中选择适用于本单位班组的扣减类考核项，如通用扣减类库适用于每个员工的，它体现了从上到下对员工行为的关注，建议各班组都纳入员工绩效合约中。此外，如果基层单位有其他的关注点而在库中还没有的，也可以自行拟定扣罚的条款，但应当符合对扣减类的定义，以及做到公正与明确。扣减类库不是制度，使用是非常灵活的，它更需要持续的修编、补充与完善。

3.员工绩效合约实施与成效

3.1绩效合约模板

项目第一阶段完成24个类型班组的94个岗位的员工绩效合约模板。在绩效内训师的推动下，第二阶段完成全部65个类型班组的约260个岗位的员工绩效合约模板，基本覆盖广州供电局所有一线班组岗位。

同时，得益于标准规范的合约形式，这些绩效合约模板在广州供电局新的绩效管理信息系统中得到了充分的应用。另一方面，绩效管理信息系统又为绩效合约模板的推广与应用提供了一个方便有效的途径。绩效合约模板将与绩效管理信息系统相互配合，最终在全局范围内实现规范、统一、便捷绩效管理操作，帮助绩效管理体系真正落地。

目前，所有试点单位已经全部采用这些绩效合约模板为本单位班组员工制定了绩效计划。其他非试点单位也都将在本单位绩效内训师推动下，逐步应用绩效合约模板，使绩效合约模板在全局一线班组岗位得到全面应用。

3.2绩效合约拟定指引

为了后续能持续为班组的绩效合约，项目也为班组拟定绩效合约提供了操作方法的指引，即《广州供电局三级机构负责人及以下员工绩效合约编制指引》。该拟定指引文件深入浅出的介绍了绩效合约四大类考核内容的定义、拟定方法与示例，帮助基层单位与班组能够更好的理解绩效合约四大类考核内容的真正含义并能够熟练拟定。该指引文件也对整个绩效闭环管理相关的流程、管理细则与操作方法等也作出了说明，帮组班组能够在绩效合约基础上进一步提升全面绩效管理的能力。该指引文件为班组管理者与员工提供了系统化的、标准化的、简洁实用的绩效合约拟定方法指引，切实的帮助基层班组理解掌握绩效合约这个强大的管理工具并能熟练运用。

3.3发展类与扣减类库

发展类与扣减类库主要是将全局现有对员工行为态度与能力素质发展的考核关注点进行了综合与规范。将其中一些能够适用于全局所有班组岗位的考核关注点整理形成了《广州供电局班组员工通用发展类、扣减类考核库》，并在区（市）局试点的基础上，整理形成了针对区（市）局各业务线班组的《广州供电局区（市）局班组员工发展类、扣减类考核库》。

发展类与扣减类库对基层单位最直接的帮助就是绩效合约发展类与扣减类拟定难度的降低，使得基层单位可以方便与有依据的进行参照拟定发展类与扣减类考核项。其次，该库也将绩效合约与员工行为能力考核有机的结合起来，在基层单位实现了班组绩效奖惩措施的统一与标准化，并完善了以全面绩效考核为目的的绩效合约体系。

3.4绩效内训师培训

基于项目的试点、多次反复论证的绩效合约模板与相关方法论和工具的成果，最后为全局的绩效内训师候选人提供了1次大型的绩效合约拟定专场培训。培训主要针对绩效合约四大类考核项的定义、拟定方法与原则等进行了澄清与讲解，同时也提供了绩效管理理念文化、知识工具，内训师的技巧方法等内容的培训。

绩效内训师在受训后将承担起以下关键工作职责：负责推进局绩效管理工作任务；负责本单位（部门）的绩效管理理念和方法的宣讲与培训；协助本单位（部门）负责人组织本单位（部门）绩效管理工作的开展；指导本单位（部门）员工绩效合约的制定；及时将本单位（部门）绩效管理实施中遇到的问题进行反馈和汇总，上报局绩效管理工作小组办公室。