绩效体系优化大全11篇

绩效体系优化篇（1）

一、前言

随着市场经济的不断发展，为了使自身在日趋激烈的竞争中立于不败之地，各行业都在不断优化组织内部绩效考核体系，使个人与组织目标更趋一致，促进组织发展。而事业单位作为市场经济的重要组成部分，对民生事业有不可估量的重要作用，同样需要满足市场及民众需求，为确保公共服务能够更加优质，优化事业单位职工绩效考核保证职工工作目标与事业单位公益性质及职能更趋一致十分必要。

二、事业单位绩效考核体系的综述

事业单位是我国特有的一种满足社会公共服务需求，弥补政府和市场在提供公共产品与公共服务方面不足的特殊组织，正是由于事业单位在民生建设方面得天独厚的优势，使得事业单位在稳定社会和谐发展上有着不可估量的重要作用。事业单位具有经济型、公益型以及行政型，后者主要是由于事业单位是由国家机构进行管理的，为保证事业单位的政策指令能够快速的落实，对事业单位内的员工进行一定的绩效考核。所谓的绩效考核就是对员工的工作能力以及工作业绩进行综合的评定，并通过这种绩效考核体系激励员工的工作热情，为社会服务做出更多的贡献。但是由于事业单位员工绩效考核体系的现状十分不明朗，使得员工的工作懈怠，所以必须优化事业单位员工绩效考核体系。

三、事业单位绩效考核的现状

1.认知缺乏

由于事业单位是我国所特有的一种组织，为保证社会公共服务能够有效落实、更好的管理事业单位的所有在编人员，事业单位往往选择通过考核的方式，对职工进行奖惩。但是目前，大部分事业单位的员工绩效考核体系仍处于摸索阶段，这主要是由于事业单位工作人员对绩效考核认知的缺乏，主要体现在：首先，“大锅饭”平均主义思想的长期盛行，一方面考核者不愿意“得罪人”来拉开考核等次；另一方面被考核者不能接受“低人一等”的感受。其次，很多人认为绩效考核的目的就是为了扣个人工资，抵触心理严重。另外，很多人不能清楚的区分事业单位职工绩效考核与企业绩效考核之间的区别，进而造成了绩效考核推行的难度大，事业单位绩效考核步伐踌躇不前。

2.评价标准不一

由于当前事业单位员工绩效考核的推进情况不一致，大多数事业单位员工考核还停留在“德、能、勤、绩、廉” 的主观评价上，考核依据不明确，这就在一定程度上导致了考核评价标准不足以令员工信服，考核过程敷衍了事。很多事业单位仍然采用着传统的员工绩效考核指标，并没有对被考核对象的具体工作情况等方面进行更为细致的考核，从而导致事业单位内的员工工作时的动力不足，从而事业单位为国家公益事业做贡献的建立初衷与职工个人工作目标不尽相同。

3.其他问题

事业单位的特殊性使得事业单位数目众多，而为了保证公益事业的正常推进，事业单位内的员工数量很多，这也就导致在进行员工绩效考核时，可能存在不公平的情况，这不仅是由于各个事业单位之间的员工绩效考核体系详尽程度不同，也是由于事业单位员工绩效考核的考核不规范导致的。换句话说，之所以当前的事业单位的员工绩效考核体系不能最大程度的激发员工的工作热情，主要是由于考核体系设计不合理，考核度量不好掌握以及考核机制设置不灵活所导致的。

四、优化事业单位员工绩效考核体系

事业单位员工绩效考核体系所出现的问题给事业单位的发展带来了瓶颈，所以为了保证事业单位能更好的为社会公益性事业做出更多的贡献，必须结合绩效考核体系中不合理的地方，优化事业单位的员工绩效考核体系。

1.强化认知

为了确保事业单位的绩效考核体系能按照预期一样充分的调动员工工作的积极性以及对公益事业服务的责任心，就必须强化事业单位员工绩效考核体系的认知，一方面加强宣传工作，从而令事业单位的干职工能明确的了解员工绩效考核体系对于组织及职工本身发展的重要意义，从而调动各个部门之间的员工的工作积极性；从另一方面来说，强化对于事业单位员工绩效考核体系重要性的认知，就应该明确事业单位考核的独特性，使上下一致接受绩效考核的推行。

2.科学制定评价标准

明确了员工绩效考核体系对于事业单位发展的重要性，为了能更好的将激发员工工作的积极性，保证员工升职、加薪等一切关乎员工自身发展的措施能够公平的进行，就必须科学的制定员工绩效考核体系的评价标准，尽可能的细化分解组织目标，变主观评价为更多客观指标的添加。不同地区之间的事业单位的着重建设点不同，所以在设立评价标准时必须具体情况具体对待。除此之外，对于员工的考核原则不变，必须国家下发详细的考核评定等级，避免地区不同所造成的员工绩效考核体系的考核不合理的情况出现。

3.其他优化措施

为了确保绩效考核体系能够最大程度的发挥作用，就必须解决事业单位员工绩效考核中所出现的问题以及潜在隐患，因此除却加深社会对事业单位员工绩效考核体系重要性的认知，同样也要加强人员的素质培养工作，尤其是专业素质，因为事业单位员工绩效考核十分复杂，专业性较强，并且要合理的设置各个不同阶段的绩效考核比重，并借鉴其他地区的考核体系构成，保证考核体系的科学性以及公平性，从而使得事业单位的员工绩效考核能够挖掘出事业单位的市场潜力。

五、结语

事业单位是我国社会经济发展中不可缺少的重要组成部分，员工绩效考核对事业单位能够更好地发挥其公益性只能影响深远，优化事业单位员工绩效考核体系仍须在探索中不断完善。

绩效体系优化篇（2）

1绩效管理体系概述

进行绩效管理体系的优化，先要了解什么是绩效管理。绩效是由西方传过来的概念，是一种综合性的概念，简单来说，就是个体或者是群体在实现目标的过程中所采取的行动，以及做出的成绩或得到的效果。包括组织、团队、个体三方面的绩效。在组织和团队方面，主要考察的是任务的数量、质量和效率等方面的执行情况。对于个体员工来说绩效就是员工的工作行为和产出。对于绩效的评判是复杂的，主要有三个重要的组成方面：第一是要对员工进行多维的评价，结合多个侧面，并要按照实际的情况进行权重的分析；第二是要进行多因性的分析。绩效的好坏受到多方面的影响，包括环境、制度、机会、技能等，要准确进行分析然后进行调整；第三是绩效评价是动态的，随着时间的推进，员工的绩效情况会发生一定程度的改变，要确定合理的绩效考核周期，全面、及时的掌握员工的绩效情况[1]。绩效管理主要有三个方面的内容：一是把绩效管理当作一个整体的系统，通过对组织结构、生产工艺和业务流程的调整，实现组织的价值和目标；二是把绩效管理当成一个员工的绩效系统，主要对员工的工作效果和发展潜力进行评价和奖惩；三是把前两者结合在一起，重点挖掘员工的潜力，把员工的工作目标和组织及企业的战略目标相统一，实现公司整体绩效的提高。这三方面的管理主要是通过管理者和员工之间进行有效的沟通来进行的，这一过程就是使管理者和员工在绩效目标上达到一致共识的过程。绩效管理的目的就是使企业的战略目标和员工的工作行为结合起来，并在这一过程中为企业的管理者提供有效的信息帮助，促进整个公司管理水平的提高。在员工方面，主要为员工提供准确的绩效反馈，帮助员工不断实现工作水平和个人能力的提高[2]。

2城司绩效管理体系现状分析

城司是应融资体制的改革而建设的，虽然具有独立法人的资格，但是其中的部分运营是以公共服务为目的的，这就使城司在绩效管理上具有双重目标。企业既要遵从政府职能部门的要求，提高城市的建设水平，也要尊重市场规律，满足企业自身的发展。这使得城投企业对于员工的管理既要使员工具备相应的工作技能，也要加强员工对于国家政策和政府决策的把握和理解，准确的执行相应的政府职能，实现整体的社会效益。对于这两方面的要求，必须通过强有力的、合理有效的绩效管理措施来实现。城司的绩效管理流程大致如下：首先，制定绩效计划，根据公司的战略目标，进行阶段性工作目标和评价标准的制定；其次，进行绩效的执行和员工的辅导，员工按照相应的绩效计划来进行工作，管理者进行员工的辅导、监督工作，并对绩效计划进行相应的调整；再次，进行绩效的考核，根据既定的工作目标、标准和方法，对员工工作的执行情况进行考核。考核者要与员工就绩效完成工作达成一致。然后进行绩效的反馈和提升，通过对于绩效的了解，使员工认清自己工作中的不足和优势，进行工作的改进；最后，进行绩效结果的运用，包括对于薪酬和奖金的分配，并结合绩效管理对整体的人力资源开发进行计划的制定[3]。但是城司当前的绩效管理存在着一些问题，需要进行相应的优化，主要的问题包括以下几个方面：首先，制定的绩效计划沿袭了旧有的方式，没有具体的、量化的绩效指标和考核标准。其次，缺少对于员工绩效的辅导提高。在执行工作的过程中，城司完全依照公司的流程和制度分配员工的工作，缺少对于整个工作过程的掌控，员工的提升途径较少。再次，考核的方法比较僵化，缺少相应的动态性和全面性，包括述职、民主测评等方面，但是各项权重没有分配好，缺少合理的评价。最后，绩效管理与企业的运行与人力资源开发结合性太弱，没有很好的利用绩效考核的结果，改进员工、组织的工作效率，更没有结合绩效管理进行人力资源开发的调整，仅作为奖金发放的凭证，对于绩效管理的利用效率不高。这些问题对整个公司的发展造成了阻碍，所以我们要进行相应的绩效管理优化。

3企业绩效管理体系的改进

明确了问题，就可以进行整体绩效管理的提高。首先，进行绩效管理计划的优化，建立明确的绩效目标。先建立规范的指标体系，按照公司的财务、客户、内部的营运、学习成长这四个角度分解成量化的指标和目标，提取出最为关键的指标，结合整个公司，建立遍布整个公司的绩效指标体系。分别设置部门、部门经理、总监、副经理、员工等不同的指标评价系统，形成绩效指标链。这样一来就使每个人的绩效相互联系起来，加强管理者的管理热情，并且形成了链式结构，更容易促使管理者和员工进行有效的沟通[4]。建立了完整的指标体系，就要进行绩效计划的制定，在这一过程中，要把指标链与公司的发展目标以及对人民群众的服务相联系起来。在绩效计划的执行过程中要争取全员进行参与，协调各方面的矛盾，并与员工签订绩效计划书，确保与员工达成一致，并落实绩效管理目标。然后要进行绩效执行的辅导和优化。首先要进行绩效的沟通，实时地了解公司的内外部环境，随时对公司的运行情况进行掌握，并为员工提供绩效信息的支持与收集，使主管部门对绩效情况有一定的了解，及时地帮助员工。在这一过程中，还要注意对于员工绩效信息的收集，为绩效的评估提供真实、客观的数据支持。在这一过程中，要注意科学的收集信息，通过工作记录、他人的反馈、主管部门的评价等进行员工绩效的归档。然后进行员工绩效的考核。根据不同的职级，可以合理的安排好考核的时间，普通员工可以半年进行一次考核，部门经理应每季度进行考核。最后，进行绩效的反馈和利用效率的提升优化。绩效考核后，主管部门应该与员工进行深入的沟通，使员工认清自己工作上的不足，并了解主管部门对自己的期望。在进行沟通前，可以让员工先行回顾自身的绩效情况。进行工作总结，然后找出绩效的优点和缺点，逐一分析原因，并写出希望得到的帮助，然后写改进计划。之后与主管部门就以上问题进行深入的沟通与共识，提高员工的绩效。对于绩效结果进行充分的利用，不仅要利用在奖金发放和岗位调整上，也要用于员工的培训和发展上，根据绩效情况制定合理的培训计划，促进员工整体素质的提高。

绩效体系优化篇（3）

企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。

一、绩效管理相关概念

1.绩效

绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。

2.绩效管理

绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。

二、企业组织绩效管理中存在的问题

1.对组织绩效管理的认识不到位

以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。

2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰

绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。

3.绩效考核体系不完善

在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。

三、企业组织绩效管理体系的优化策略

1.优化绩效管理计划，明确绩效目标

首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。

2.辅导与优化绩效执行

第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。

总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。

参考文献

绩效体系优化篇（4）

绩效管理作为现代人力资源管理的重要组成部分，通过人员培训、薪酬设计、员工奖励等方式，能够有效的刺激员工人力价值的发挥，提高企业的人力资源利用水平，从而促进企业整体竞争力的提升。项目部作为企业中一种基本的组织管理形式，对其实施有效管理是企业管理的重要内容。通过设计科学的项目部绩效考核系统，能牵引项目部实现预期目标，从而推动企业整体目标的达成。

目前，企业项目部的绩效考核一般是从被考核人员的工作态度、学习能力、创新能力、沟通协调能力以及与其他员工的相处情况等方面进行的，考核内容比较空泛，缺乏针对性，没有形成对企业整体目标的有效支撑。一个完善的考核体系应确保考核目标与实际工作相符合、考核指标和权重设计合理、考核结果运用得当，然而一般企业在进行项目部绩效考核体系构建时，往往存在目标与实际脱节、考核指标和权重设计缺乏科学性等问题。下文中就如何解决这些问题，进而优化项目部绩效考核体系进行探讨。

一、绩效考核体系设计的准备工作

（一）确定绩效考核目标

在对公司项目部绩效考核体系进行设计时，应围绕如何调动员工工作积极性、如何提高员工工作效率等问题展开，可将达到以下效果作为绩效考核体系的基本目标：

第一，对工作目标逐级分解和考核，促进项目部各项具体目标的实现；

第二，加强企业部门和员工的纵向与横向沟通协作；

第三，与科学合理的薪酬体系相互配合，提高员工的主观能动性；

第四，规范考核工作流程，提高项目部的整体运作效率和管理水平。

（二）开展项目部岗位分析

确定公司项目部绩效考核目标后，需要对公司项目部各岗位工作有一个透彻的分析，充分了解各岗位的工作内容、任务、流程等要素。只有将绩效考核与各个岗位的实际情况紧密联系，绩效考核工作才能真正做到公正公平、客观科学。岗位分析流程如图1：

二、绩效考核体系指标的设计

（一）项目部层面的 KPI 指标

项目部的总体管理目标是项目部日常工作的导向和指引，更是项目部生产经营活动的重点，对项目部层面的KPI指标进行设计时，在明确认知项目总体目标的基础上，可借鉴平衡计分卡（BSC）的分析框架，从财务、客户、内部运行、学习与发展四个维度进行指标设计，如图2所示：

初步分解完成后，需要将上述四个维度的关键要素，遵循“SMART”原则，转化为可衡量的量化指标。如表1所示：

（二）部门（主管）层面的 KPI 指标

部门（主管）层面的KPI指标设计需要以项目部层面的指标为依据，同时结合部门的工作职能和工作流程，综合考虑部门主管、技术骨干以及相关专家的意见，对项目部KPI进行细化分解。同样，以项目部物资设备处为例，对部门（主管）层面的KPI指标设置进行说明，则如下表2：

（三）一般员工的 KPI 指标

一般员工的KPI指标设计方式与管理层的相似，部门的管理人员要依据每个员工的岗位职责以及对部门的贡献来进行KPI设计，务必使得所设计的指标能够将项目部目标、部门绩效指标、各岗位职责、岗位之间的协作结合起来，做到目标分解、上下贯通。仍以物资管理处为例，将该部门一般员工的KPI指标设计如下：

三、绩效考核体系中指标权重的设计

（一）项目管理层关键绩效指标的权重

参照《哈佛商业评论精粹译丛》一书中对公司绩效的测评以及平衡计分卡的内容，在对公司项目管理层关键绩效指标的权重进行设计时，将平衡计分卡四个维度的内容做出如下设计：财务 40%，客户 30%，内部运行 10%，学习与成长 20%。在确定具体的考核指标权重分配时，需要采用的是对比法，每一类的考核指标权重都需要对经理、主管、员工等各层级人员的评分进行加权，计算出每项指标的得分数，最后对参评人所评的相同项的分数进行相加归一，计算出每项指标在大类中的权重。在权重分配时，还应综合考虑项目部的管理成熟程度、存在的主要问题和当前的重点工作等因素。

（二）普通员工关键绩效指标的权重

由于员工的层次和工作内容存在差异，他们所承担的责任也不一样，在对员工进行绩效指标权重设计时，需要遵循拾遗补缺原则、战略目标和经营重点为导向的原则、系统优化原则等，利用配对比较法进行设计。

四、结束语

绩效考核作为企业激发员工工作积极性与提升员工工作效率的有效工具，既能帮助企业提升管理水平，增强核心竞争力，也能加深对员工的了解，对企业的发展具有十分重要的意义。本文以公司项目部为切入点，就如何设计项目部绩效考核体系提出了相关的看法和建议，具有一定的现实意义。

参考文献：

[1]孙榕.延长石油KH项目技术人员绩效考核体系优化研究[D].西安石油大学，2014

绩效体系优化篇（5）

我国高等职业院校在经过前几年的超常规快速发展之后，更加注重质量管理和内涵建设，不断提高办学质量和管理水平，这已经成为当前高职院校面临的重要任务。因此，很多高职院校开始重视绩效考核，根据教职工的工作职责及工作目标的要求，通过制定出的完善科学的评价指标体系，对教师、行政管理人员、辅导员等的工作业绩及其表现进行评定，以充分调动和发挥广大教职员工的工作积极性、主动性与创造性，引导他们顺利完成岗位目标与工作任务，推动高等职业院校各项工作健康发展。

一、当前高等职业院校绩效考核体系问题分析

（一）绩效考核观念亟待完善

虽然已经有很多高职院校都在进行绩效考核，主要通过德能勤绩四个方面的内容对教职工进行综合性评价。这种考核方式以定性为主，而缺乏定量指标，造成了绩效考核体系不够完善科学。同时，这种考核没有充分考虑到教职工的岗位工作职责及其标准，重定性考核，而忽视定量评定。另外，当前高职院校所进行的绩效考核，主要是年度考核，而对平时工作情况不够重视。近年来逐步在高职院校中开展的绩效考核制度，虽然在一定程度上使广大教职员工更加明确各自的岗位工作职责，有助于进一步调动他们的工作积极性。

（二）绩效考核标准不够科学

目前，高等职业院校所实施的绩效考核标准缺乏科学性。考核过程存在形式化、走过场的倾向，考核结果不够准确、科学。具体来说，目前高等职业院校绩效考核标准存在以下突出问题。首先，考核标准没有区分，过于简单。在高职院校中，进行绩效考核时，不管是专任教师、行政管理人员还是班主任等，考核评价指标都是统一的标准，这实际上是不科学的，没有体现出具体工作岗位的职责要求。其次，绩效考核标准没有体现出高职院校的特色。高等职业院校与普通本科院校有着明显区别，由于高职院校强调实践型、应用性，所以，在对专业教师的教学业绩进行考核时，就应当突出实践教学指标在专业教师考核标准中的权重。最后，目前绩效考核标准、结果，侧重于定性，对定量指标未给予充分重视，因而在一定程度上造成考核结果不够科学。制定绩效考核标准，要遵循定性与定量兼顾并以定量为主的基本原则。

（三）绩效考核途径过于简单

在进行绩效考核过程中，由于各种因素的影响，绩效考核流于形式，考核途径比较单一，造成考核结果不够科学，缺乏准确性，不利教师的职业发展，也无法有效调动广大教职员工的积极性和创造意识。例如，在对专业教师进行考核时，在课堂听评课环节中，仅仅是听课，而没有对教师的教学情况进行全面深入评价，就算有评教，评教的好坏也没有与绩效考核挂钩；而在学生评教中，学生很多时候都会说专业教师的优点，而很少反映教师在教学过程中的缺点与不足。在对行政管理人员进行考核中，主要是凭经验或主观印象对其评价，造成考核的片面性，缺乏科学性。

（四）绩效考核结果反馈机制不够完善

当前高等职业院校的绩效考核结果反馈不及时，包括考核结果在内的业绩考核信息没有及时全面地反馈给相关教职员工。很多时候，绩效考核结果的反馈主要是把考核成绩为优秀的教职员工名单进行张榜公示，而其他人的考核成绩并没有公布。由于绩效考核结果反馈机制不够完善，造成部分教职员工虽然工作中存在问题，但是没有认识到问题。而对于那些工作业绩较好的教职工，也没有得到及时有效的鼓励，这在一定程度上就会挫伤他们的工作积极性。

二、我国高等职业院校绩效考核体系的优化措施与建议

（一）科学设置绩效考核指标，完善绩效考核体系

一方面，在绩效考核中科学设置考核指标。对于绩效考核来说，首先必须建立起科学的考核指标体系。高等职业院校的绩效考核，就应当结合高职院校的具体情况，设置出科学完善的考核指标。在确定考核指标的过程中，绩效考核管理部门要重视与教师代表、行政管理人员代表、后勤职工代表等之间的深入沟通，在此基础上，分别制定出符合不同工作岗位职责的绩效考核指标体系。只有这样，才能使广大教职工有工作目标、工作热情以及工作动力。因此，设置科学的绩效考核指标体系，并且要充分体现出高职院校的特色，并且广泛征求教职员工的意见。另一方面，绩效考核要进一步量化。在绩效考核中，实现考核的量化，是确保绩效考核公平和发挥绩效考核作用的关键因素。尤其是不同工作岗位人员的工作任务是有区别的，因此就要进一步对考核指标体系进行分类和细化，并根据学校事业发展的需要确定相应的权重与分值。

（二）优化绩效考核流程，实现考核规范化

首先，科学制定出高职院校绩效考核方案。在制定绩效考核方案过程中，要安排专门人员设计绩效考核关键指标。通过学校领导充分商讨之后，再由专门人员修改完善。在此基础上，将修改稿交由教职工代表大会讨论，然后根据讨论意见再次修改完善，报学校领导审定，正式下发公布。只有经过反复讨论和修改，才能构建起科学完善的绩效考核体系。其次，对绩效考核方案加强管理。在执行绩效考核方案的过程中，高职院校的绩效考核相关部门要加强监控，及时发现并解决考核过程中出现的各种问题，对工作目标进行适时修正。同时，根据形势的变化，对绩效考核方案进行修正或调整。再次，严格执行绩效考核标准。在进行绩效考核过程中，必须要严格遵照绩效考核计划及考核规范，坚决杜绝并排除人情等因素对绩效考核的影响，确保考核结果的客观公正。只有加强高职院校绩效考核过程的管理，才能顺利实现绩效考核的目的。

（三）拓展绩效考核渠道，构建考核新模式

对于高等职业院校的绩效考核来说，考核的手段与渠道很多，关键是要找到适合职业院校工作实际的方式与方法，要具有可操作性，能够产生良好的效果。一方面，要改变以往绩效考核中出现的教职工被动考核的模式，而积极尝试和选择新的考核模式。在每学年开始的时候，学校管理部门与教职员工结合学校学年事业发展目标和教学任务，共同制定出针对不同工作岗位的绩效考核方案，并通过签订协议的方式进行落实。在这种情况下，高职院校教职工就不再是被动的接受考核，而是积极主动地参与。由于教职工都明确了各自岗位的工作目标，这样就有助于调动和激发广大教职工的工作积极性与主动性。另一方面，在绩效考核过程中，不同岗位的教职工，应该按照不同的考核标准及考核方式进行，要体现出不同工作岗位之间的区别。

（四）建立评估机制，准确反馈考核结果

在高职院校绩效评估结束之后，不仅要及时公布教职工的绩效考核情况，而且绩效考核管理部门要保持与教职工之间的双向交流，帮助和引导广大教职工准确了解和深入分析绩效考核结果，以充分认识到取得的工作业绩以及工作中存在的不足，明确今后工作努力的方向。因此，必须根据工作需要，建立起双向沟通的评估反馈机制，绩效管理部门要认真听取教职工的意见或建议，全面分析绩效目标完成情况，并对下一次考核期的目标和任务安排进行适当调整。在此基础上，还要对绩效考核计划及执行情况进行全面评估。这种评估，不仅会对现阶段的绩效考核产生积极作用，而且对今后高职院校的绩效考核也有借鉴价值。

三、结语

在现代社会生活中，绩效考核在人力资源管理过程中占有重要地位。通过对员工的工作业绩等进行评价，会对社会组织生产经营等活动产生积极影响。目前，我国高等职业院校的绩效考核体系还存在着很多突出问题，因此，必须要结合职业院校事业发展目标和教职工的工作岗位要求，通过科学设置绩效考核指标、优化绩效考核流程、拓展绩效考核渠道和及时准确反馈绩效考核结果等措施，优化绩效考核评价体系，逐步提升广大教职员工的工作业绩和综合素质，努力推动我国高等职业教育事业的健康发展。

参考文献：

绩效体系优化篇（6）

由于我国国有事业单位在社会经济建设中的特殊性，其在实际绩效管理的开展过程中所遇到的各种干扰因素也与其他单位有着较大的区别。因此想要对如今国有事业单位绩效管理体系进行优化，就必须发现国有事业单位所存在的绩效管理问题，然后因地制宜的进行解决，最终对国有事业单位的绩效管理体系进行全方位的优化提升，促进国有事业单位的发展。

1国有事业单位绩效管理体系中的问题

1.1缺乏先进的绩效管理理念

缺乏先进的绩效管理理念是如今国有事业单位中普遍存在着一个问题。在大部分国有事业单位的领导层看来，单位的绩效管理一直以来都是人力资源管理部门所要负责的工作内容，而单位领导层之上只要能够把握住单位发展的大方向便足以。在这种错误的绩效管理理念的影响下，国有事业单位的领导层人员对于单位内部的绩效管理的关注度不高，无法对人力资源管理部门的日常绩效管理工作给予良好的建议支持与绩效管理体系建设的大方向的把握，致使国有事业单位绩效管理体系在构建的时候经常会出现各种各样的问题，降低了绩效管理体系的科学合理性，不能够最大限度地契合国有事业单位的实际发展。另外由于国有事业单位的特殊性，其绩效管理在单位的实际发展过程中需要单位内部的各个部门之间进行通力合作，缺少一个部门的支持都可能会导致国有事业单位绩效管理体系的构建出现完整性、科学性以及合理性的问题。但在国有事业单位领导层错误的思想管理的影响下，单位内的其他部门对于绩效管理关注度也不高，无法给予人力资源管理部门以实际的帮助，再加上如今很多事业单位内的工作人员的工作积极性与工作主动性不强，实际工作效率也不高，最终造成国有事业单位绩效管理体系在实际构建过程中绩效管理工作无法得到良好的展开，降低了绩效管理体系的实际效果。

1.2员工参与度不足

在进行实际国有事业单位发展目标制定的时候，单位领导层人员很少会同员工进行实际沟通交流，一般都是根据单位过去一段时间的实际发展情况为基础，然后结合领导层人员自身的阅历经验，最终确定单位的最终发展目标。但在没有与员工进行沟通交流便确定了当前的发展目标的情况，不仅会对单位发展目标的合理性造成影响，还会导致在后期根据单位发展目标进行员工工作目标设置已经员工考核指标设置的时候科学合理性也出现了一定程度上的不足。另外，还有部分国有事业单位的中层管理人员认为人员绩效考核便是绩效管理，在进行实际绩效管理的过程中只要能够完成员工的定期绩效考核便可[1]。但这一看法无疑是错误的，绩效管理虽然包括有绩效考核，但绩效考核却不是绩效管理的全部内容。事实上绩效考核是单位领导层人员自上而下对员工的实际工作情况进行实际的评估考察，其虽然能够在一定程度上反馈出员工的日常工作情况与工作积极性，但却不能够代表绩效管理的全部内容。想要充分地发展出绩效管理的实际效果，单位管理人员还要同员工达成双向沟通。但在实际绩效管理过程中，领导层人员与员工的双向沟通缺失已经是如今单位绩效管理的常态，这不仅会导致绩效管理的合理性不足，还会影响单位在员工心目中的实际地位，最终影响员工的日常工作效果。

1.3绩效考核指标设置不合理

在国有事业单位不合理的发展目标的影响下，单位的员工绩效考核指标也存在着诸多不合理问题。首先，为能够充分地完成领导层所设置的不合理的单位发展目标，中层管理人员都会对自身的下属员工设置过量的绩效考核指标，进而给员工日常工作过程中带来极大的工作压力和心理压力，影响了单位在员工心目中的实际地位；其次在绩效考核方法的使用上，大部分国有事业单位虽然会通过多种方面进行综合考核评比，但在实际评比过程中绩效考核指标和领导个人的意见仍旧占据了绩效考核的绝大部分内容，进一步降低了绩效考核的科学合理性；最后在绩效考核指标实际设定方面，往往都不会结合部门以及员工的实际特点来进行设立，普遍都是统一标准进行，甚至还有一些国有事业单位都不会设置一个明确的基础考核指标，在进行实际绩效考核的时候通常都是以领导层人员的主观意识为基准，致使绩效考核无法充分地发挥出自身的实际作用[2]。

1.4缺乏有效的员工激励机制

想要提升国有事业单位内部员工的实际工作效果与工作积极性，就必须对员工激励机制进行全方位的完善。但在如今的国有事业单位发展过程中，由于员工激励机制缺乏或者员工激励方式单一，无法最大限度的激励员工的工作热情，致使哪怕如今的国有事业单位内部员工的素质水平普遍较高，但员工日常工作过程中工作热情、工作主动性、工作质量都普遍不高，无法最大限度的发挥出国有事业单位员工素质水平高的优点，从而降低了单位的工作效率，减缓了单位的发展速度，不利于单位的长期发展。

2国有事业单位绩效管理体系优化策略

2.1加强绩效管理的认知

对于国有事业单位绩效管理体系的优化，首先要做的就是改变单位领导层人员错误的思想观念，让管理层人员认识到绩效管理是整个单位所有人共同的责任和义务，只有在所有人共同努力之下，才能够最大限度地发挥出绩效管理的实质性作用，最终促使单位实现快速发展。而对于员工以及其他部门的思想观念问题，单位可以通过培训或者宣传的方式来实现观念的强化，再结合领导层人员自身的先进模范领导作用的影响，便可以进行对单位内部人员错误思想观念接近有效改善的实际效果。

2.2强化与员工的沟通与反馈

绩效管理是一种双向交互的活动，若是出现员工与领导层人员沟通交流不足的情况，那么就会出现上述的各种绩效管理问题。为避免因沟通交流不足而导致的绩效管理问题，领导层人员首先要在制定企业长期或者短期的发展目标之前，先通过不记名意见反馈的方式来进行发展目标与发展意见的征集工作，从而降低发展目标的不合理性的同时，加强员工对于发展目标的认同性，提升单位在员工心目中的实际地位；其次在进行实际绩效考核的过程中，领导层人员应尽可能保证绩效考核的公开透明性，并且实时征集员工对于绩效考核内容的意见与建议，对于合理的建议要予以采纳，然后结合员工的意见对绩效管理体系进行优化工作，提升绩效管理体系的科学合理性；最后还要建立畅通的员工反馈渠道，从而帮助员工能够可以随时利用反馈渠道来进行实际意见反馈工作，让员工在发现绩效管理体系存在问题的时候可以及时进行反馈，进一步强化绩效管理体系的科学合理性[3]。

2.3设置科学合理的绩效考核指标

对于国有事业单位绩效管理体系中，绩效考核指标不合理的问题，首先，单位领导层人员要根据科学合理的单位发展目标进行合理的员工绩效考核指标的设置，加强绩效管理体系的科学合理性；其次，在进行实际绩效考核目标确定的时候，要尽可能以一些能够进行量化评比或者在日常工作过程中能够进行明确界定的工作内容作为绩效考核的主要内容，然后在辅以一些无法进行实际量化考评的内容作为绩效考核指标的实际考核参考。两相结合下，完成员工的实际绩效考核指标的设置，改变过去领导主管意见为主的错误的绩效考核方式；再次，在进行绩效考核指标设置的时候，领导层人员还要尽可能与员工的实际岗位职责、工作内容、工作环境有机结合，从而设置出一个更加科学合理的绩效考核指标[4]。科学合理的绩效指标不仅可以有效而激发员工的工作热情、提升员工的工作积极性与工作质量，还可以促进国有事业单位的科学合理发展，增强事业单位的核心竞争力。最后，为能够最大限度的强化绩效考核指标的科学合理性，单位领导层人员还需要根据单位内部的每一名员工的实际特点来制定出更加具有针对性的绩效考核指标，当然为能够最大限度的体现绩效考核指标的实际效果，领导层人员一定要把握住其中的“度”，确保所设置的员工个人绩效考核指标不会出现过多或者过少的情况，降低绩效考核指标设置的实际效果。

2.4建立完善的员工激励机制

2.4.1薪资待遇机制薪资待遇机制作为如今最为常用的一种员工激励机制，其在实际制定过程中，需要单位领导层人员结合国有事业单位自身的实际情况，然后对员工的岗位工资、能力工资、绩效工资等员工基础薪资待遇机制进行科学合理的明确与完善。除此之外，单位领导层人员还要在结合绩效考核体系的实际考核结果也与员工的薪资待遇机制进行全方位的结合，对于那些表现特别好的员工，一定要给予其更多、更好的薪资待遇，从而激励员工的同时，也为其他员工起到榜样作用。而对于那些长期表现不好的员工，单位领导层人员可以进行适当的薪资处罚措施，两相结合下加强国有事业单位绩效管理体系的实际开展效果。

2.4.2综合福利与精神激励在进行实际综合福利与精神激励前，单位领导层人员要了解不同员工之间的实际需求是各不相同的，只有根据员工的实际需求进行针对性的激励，才能够最大限度地发挥出激励机制的实际效果。在综合福利方面，单位可以为员工安排包括但不限于员工轮岗学习、员工的能力素质培养、免费旅游等奖励方式，以此来改变激励内容单一性的同时，强化激励效果。而对于精神激励方面，单位领导人应着重以荣誉与情感两方面进行。其中荣誉方面单位可以通过评价“先进员工”“星级员工”等方式来进行；至于情感激励则需要领导层人员加大对员工的关注度，实施掌握员工的心理需求以及员工的日常生活情况，从而对员工进行针对性的激励或者帮助员工解决各种难题，双管齐下实现员工精神激励的实际效果。综上所述，绩效管理体系是促进国有事业单位发展的重要方式，各单位领导层人员必须要提高对其的重视度，然后在对绩效管理体系进行完善的时候，要充分考虑到员工的实际意见和看法，在结合单位自身的实际特点、职能构成、人员结构等方面的内容，对绩效考核指标与员工激励机制进行全方位的完善，最终提升绩效管理体系的实际开展效果，提升国有事业单位人力资源管理水平提升的同时，促使单位实现长久、健康的发展。

参考文献

[1]吴胜英.科研事业单位绩效管理影响因素分析及对策[J].农业科技管理,2016(03).

[2]赵丽萍,王冬梅,刘书聪,等.关于科研事业单位绩效评价体系的现状分析[J].科技经济市场,2016(03).

绩效体系优化篇（7）

高校辅导员是连接大学生和学校的桥梁，是最贴近大学生的教师群体， 是高校教师队伍中的一支重要力量，是大学生思想政治教育和日常事务管理的主力军，因此辅导员队伍的整体素质直接影响着大学生的思想政治素质和专业学习、大学生活以及大学生正确的世界观、人生观、价值观的形成，辅导员个人能力和业务水平也对大学生群体有重要且直接的影响。由于大学辅导员对于大学生的特殊作用和重要意义，因此现在高校都非常重视辅导员队伍的选拔和建设。

1 高校辅导员绩效考评现状

辅导员工作存在着工作对象特殊、工作内容复杂、工作时间无界性和工作价值无限性等特点，并且大学辅导员绩效考核不同于传统人事考核，它是一个多方位、多层次、多角度的系统工程，现阶段许多高校在辅导员的绩效管理和考核中仍存在着考核方法过于简单、考核过于定性化、考核指标不合理、缺乏绩效管理过程、重考核轻反馈等问题。许多高校从上至下对辅导员绩效管理缺乏科学认识，没有形成统一全面的绩效观，更没有构建科学完善的绩效管理制度和体系，没有形成规定或文件性的制度，难以系统开展大学辅导员的绩效管理。

辅导员的绩效管理是辅导员队伍管理中的核心环节，辅导员绩效管理的效果直接关系到辅导员素质和业务水平的提高以及整个辅导员队伍的可持续成长，但辅导员的绩效管理特别是考核又是高校教师管理中的一个难点，因此很多高校在辅导员的绩效管理与考评中仍然存在大量问题。

2 高校辅导员绩效考评体系存在的问题

2.1 绩效考核体系不健全

绩效考核是绩效管理过程中最重要，也是最受关注的环节，绩效考核体系是否科学健全决定了其绩效管理水平和成效。目前，部分高校存在着辅导员绩效考核体系不够健全的现象，绩效考核体系的不健全体现在很多方面：缺乏考核制度体系，考核随意性大，考核过程不规范，考核结果公正性不够；考核方法不科学，没有根据组织实际情况选取合适的考核方法，导致绩效考核适得其反；考核指标体系不合理，考核指标的选取不科学；考核过于定性化，如写评语、等级评定式的方法，不够客观。健全的绩效考核体系是绩效管理制度的灵魂，缺乏之将严重影响绩效管理的实施效果。

2.2 考评体系缺乏有效管理

目前多数大学在绩效管理的概念上还不够清晰，不少高校直接将绩效管理等同于绩效考核，而忽略了绩效管理过程的其他环节。绩效管理是组织内部一个完整的循环系统，其本身就是组织日常管理的一部分，作为一个管理过程，它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈和结果应用等五个坏节，绩效管理的目的是绩效提升，实现组织战略。部分高校只进行单纯的绩效考核，忽略绩效管理的其他环节，使绩效考核陷入孤立的位置，没有其他环节作支撑，考核难以达到既定目标，更难以实现绩效提升。

2.3 缺乏科学管理理念

高校由于缺乏对科学绩效管理理念的宣传和教育，使辅导员普遍难以形成科学的绩效观，部分辅导员对绩效考核与绩效管理有抵触情绪，对其过程和结果持质疑态度，认为考核会破坏同事之间或上下级之间的和谐关系，更不愿直面自身工作的不足，这些因素都直接影响了大学辅导员绩效考评工作的顺利进行和收到应有的成效。

3 优化高校辅导员绩效考评体系的对策

3.1 梳理和提炼辅导员绩效考核指标

对辅导员岗位进行工作分析，结合实际情况，运用工作分析工具和方法对辅导员岗位进行工作分析；根据大学辅导员岗位说明书，梳理和提炼辅导员绩效考核指标，建立大学辅导员绩效考核指标库；确定辅导员绩效考核方法、周期和参与者，选取关键绩效指标，确定绩效考核标准，构建辅导员绩效考核体系，设计绩效考核评分表等；根据实际情况对个人绩效计划进行必要的修正，引导组织成员的个人目标与组织战略相匹配完善绩效管理各个环节的设置和实施。

3.2 收集必要的绩效信息，及时修正绩效考核体系

绩效辅导能帮助组织成员在工作过程中实时修正绩效行为，引导其实现绩效提升，而非帮助其事后修补，这与绩效管理的最终目的相吻合。主管领导（或直接上级）应持续定期对辅导员进行绩效辅导，总结其阶段性工作，指出和分析存在的问题，及时修正其工作绩效表现；对辅导员的绩效辅导应列入主管领导（或直接上级）的日常工作内容，并作为学校和院系考核主管领导（或直接上级）的指标；同时，应注重绩效辅导的效率，绩效辅导不是简单的形式化表扬或批评，而是在总结优异绩效的同时，也着重分析存在的问题，与辅导员通过沟通共同商定解决问题，改善绩效的方式方法 ，确定下一阶段的工作计划。

3.3 制定明确的绩效体系考评计划

根据绩效管理体系，在绩效考核周期初始，首先应由辅导员的主管领导（或直接上级）和辅导员本人根据所在高校、所在院系的发展战略、办学宗旨、考核周期内（一般以学年为考核周期单位）的工作目标、工作计划等，结合辅导员岗位本身的工作内容和工作任务共同制定其绩效计划。学校的发展战略和办学宗旨是制定绩效计划的核心原则，是决定高校发展走向，全校教职员工为之努力的方向，是所有绩效计划期望达到的目标，因此绩效计划的制定必须服务于发展战略与办学宗旨。其次，绩效计划必须紧密围绕所在院系的工作目标、工作计划，院系的工作目标和计划是学校发展战略、工作总计划的分解，是更为明确和可操作的工作内容，院系层面的工作目标和计划继续分解，形成辅导员个体的绩效计划。

3.4 注重有效的绩效辅导体系

绩效辅导是管理者对组织成员进行绩效沟通和指导，帮助和掌握其绩效表现，根据实际情况对个人绩效计划进行必要的修正，引导组织成员的个人目标与组织战略相匹配；同时收集必要的绩效信息，为绩效考核做准备。辅导员的工作内容复杂琐碎，具有不固定性，除了常规工作以外，还需处理大量临时性的工作，辅导员的大部分工作内容并不直接产出可量化的工作成果，但其岗位工作在高校的学生管理工作中发挥着举足轻重的作用。鉴于以上实际情况，现阶段高校辅导员的绩效考核应采用定性考核与定量考核相结合，过程考核与结果考核相结合的方式。过程考核主要考核辅导员在工作过程中的工作态度、能力等方面内容，结果考核主要是针对可量化的工作成果及相关量化指标的考核。构建实用的绩效考核体系是大学辅导员绩效管理顺利开展的重要基础和保障，绩效考核体系的构建中考核指标的选取确定是重中之重。

3.5 落实考核结果的应用，进行及时的绩效反馈

考核结果如果仅停留在数据上，就失去了管理的意义，也难以达到提升组织和个体绩效的目标，因此对考核结果的反馈和应用同样非常重要。绩效反馈是将评估考核的结果通过绩效面谈、书面反馈等方式，传递给绩效个体，肯定绩效优良的部分，分析绩效不良的原因并帮助其提出改进措施，指导制定下一个周期的绩效计划。在大学辅导员的管理中，考核周期结束之后，主管领导（或直接上级）根据对辅导员的考核结果，及时对辅导员进行绩效反馈，绩效反馈中应着重注意两点：（下转第131页）（上接第108页）一是紧扣考核结果，就考核结果进行有针对性的反馈；二是反馈须及时，一旦反馈与考核时间相隔太长，则会失去反馈的时效性，也削弱了反馈的作用。在绩效管理的过程中，建立良好的绩效辅导和绩效反馈机制至关重要，这两个环节在现行的绩效管理活动中很容易被忽视，但它们是使绩效管理活起来的不可或缺的环节。

绩效考核是手段而非目的，所以考核结果不能束之高阁，更不能流于单纯的考核数据，必须使其充分发挥管理的激励和杠杆作用。绩效考核的结果不仅要应用，而且要及时应用、公平应用，应通过制度或规定的形式形成明确的考核结果应用规则，这是保证考核结果公平应用的基本前提。现在高校对辅导员绩效考核结果的应用大多停留在一次性物质奖励或荣誉奖励的层面，实际上考核结果应与绩效工资、奖金、人事变动、职业生涯发展、培训开发等多方面紧密挂钩，所以高校和院系应根据实际情况，形成明确的考核结果应用规则，用制度规范考核结果应用，保证绩效管理的公平公正。考核结果须在规定时间内根据相关制度得以应用，及时充分发挥考核的激励杠杆作用，真正实现绩效管理过程效应与结果效应的并行，构建科学、有效的辅导员绩效考核体系。

【参考文献】

绩效体系优化篇（8）

中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：16723198（2015）26016501

0前言

高校财务绩效评价对于高校的自身建设及教育教学质量提升都具有重要影响，而当前许多高校的财务管理尤其是在财务绩效评价工作方面仍然存在着一些问题，这些问题包含的方面众多，影响的范围也较广，如果无法得到及时解决与改善必然会导致整个学校运作受到影响。

1当前高校财务绩效评价工作现状

1.1重视不足

重视不足是当前高校内部管理及财务管理工作一直无法取得实质性水平提升的关键问题，而重视不足的原因有很多。有高校领导对财务管理与绩效评价态度轻视，如只重学生教育而不重自身管理，有因为知识不足造成管理偏差如重视建设及投入，而对经济效益与产出不够重视。此外，也有自身财务状况不够良好而无法顾及等其他众多原因。

1.2缺乏规范

规范化的管理是提升管理工作质量的保证，但是在当前环境下，财务绩效评价的规范性却有待进一步加强，规范性的不足主要表现在缺乏科学的制度、缺乏具体有效的方法、缺乏严明有序的组织以及缺乏有效的协调沟通。管理上缺乏规范不仅无法让具体制度得到有效执行，同时对整个内部管理环境的营造也会产生消极影响。

1.3缺乏监督

绩效评价从来都与考核和监督密不可分，一旦无法得到有效监督，评价工作想要获得实际成效就会非常困难。当前我国众多高校虽然都在绩效评价方面加大了工作力度，但在监督问题上仍然显得有些疲软。监督工作一直无法真正加强起来，原因也有很多，如长期以来的遗留问题造成管理上的错位、结构上的冗杂、权责上的划分不清等，从而让监督办法即便颁布出来也往往无法真正得到执行。

2强化高校财务绩效评价体系建设措施

前文我们就当前高校在财务绩效评价工作方面存在的问题进行了简要分析，而想要提升财务绩效评价工作质量就必须从体系建设入手，以及必须真正解决我们所看到的问题与不足。

2.1端正工作意识

端正工作意识算是老生常谈，但真正将这项工作落到实处的却少之又少，从而不仅影响到具体工作，同时也制约了高校的总体发展。对于高校财务绩效评价工作来说，端正工作意识首先就是要对财务绩效评价工作的重要性有一个系统而深入的了解，同时还要就财务绩效评价工作开展的环境有一个正确的掌握，这样才能够避免工作开展过程中出现与实际脱节、无法发挥实际作用的问题。同时，高校管理者与决策者还应该改变传统的高效管理思维，要将内部管理与教育教学并重起来，要明白自身管理工作搞上去了，对学生的教育才能够取得进一步提升，高校的教育教学质量以及科研工作质量才能够得到保障。在管理活动中也要适时参入一些经营管理的概念，要重视投入与产出之间的关系。而要真正做到这一点，就离不开扎实的学习，不仅要学习其他高校的成功经验，同时也要学习一些企业管理知识，从而才能够站在全局的高度进行工作指导，确保财务绩效评价工作的科学性、经济性与可行性。

2.2加强规范化管理

财务绩效评价工作虽然是财务管理的一个分支，但由于其工作覆盖面广、涉及人员和部数量众多，因此要强化管理也必须从整个内部管理环境入手，加强规范化建设。规范化管理要从几个方面入手，首先要规范岗位设置，尤其是在财务管理内部的岗位设置必须遵循科学、高效、制衡的原则，严格遵循财会人员职务不相容原则，同时根据高校财务管理的特殊性与复杂性，还应该推行岗位轮替制度，定期或者不定期的进行轮替，这样一方面能够帮助财务管理人员更好的了解整个财会管理系统的运作及具体工作，从而从根本上认识到每个岗位所应该履行的责任和承担的工作内容，另一方面也能够避免长期处于某一职务而滋生的利己主义思想，达到岗位与岗位之间的相互监督、相互促进。其次，要推行财务绩效问责制度，问责范围应该从高校高层管理人员到基层教职员工，从而形成一个绩效评价人人参与、人人有责的良好环境。

2.3加强监督管控

要建立与绩效评价体系相对应的监督管控机制，

也就是财务绩效风险预警机制，风险预警机制应该包括内部审计、绩效实时监控、绩效评价分析三个方面。内部审计人员的构成不仅要有专门的财会人员，同时还应该包括高校内部各科系主要负责人，从而确保内部审计与高校管理及教学工作的契合度，绩效实施监控应该包括绩效数据库（用于甄别安全数据与风险数据），数据等级评定（分为初中高三个等级），从而为财务绩效的后续分析评价工作提供科学依据，在绩效评价分析阶段要定期召开分析例会，会议内容不仅要包括当期管理工作所取得成绩与存在的问题，同时应该将重点放在如何解决这些问题上面，以便为下期具体管理工作的制定奠定良好基础。

2.4加强财务绩效评价体系构建

优化高校财务绩效评价体系不仅要有许多辅助手段的支持，评价体系本身的改革与加强也是非常必要的。首先，应该更加重视体系本身的整体性与完整性，从高校财务绩效评价的特点入手，加强教育资金投入的成效、资金使用效率、经济价值发挥等几个方面来调整整个评价体系，同时还要兼顾资金使用及管理以及资产管理两方面的内容，确保绩效评价的公平与公正。其次，要重视财务绩效评价体系的结果导向性，财务绩效评价工作不仅仅是提供一个最终评价结果，其根本目的是为了通过评价来指导高校当前建设及未来发展，所以应该重视评价报告的编写，尤其是要重视问题的分析与整改意见的提出，同时要将整改活动与奖惩机制挂钩，激发管理者与教职员工的整改积极性和主动性。再次，要增强绩效评价工作的互动性，财务绩效评价的目的是为了改进工作、提升质量，因此如何将评价结果及整改意见落到实处才是最重要的，增强互动性的主要方法应该是开辟信息反馈渠道、提升信息反馈效率，增强考核人员与被考核人员的沟通交流，确保评价活动在得到广泛支持与理解的基础之上获得更为真实的评价数据，避免因为沟通不畅而造成的各种分歧与矛盾，促进财务绩效评价工作的有序开展。

绩效体系优化篇（9）

一、选题的背景及研究意义

（一）选题背景

伴随新理念的建立和推广，公务员绩效考核已然成为公务员管理的主要环节。因此，建立完善的公务员绩效考核体系，充分发挥公务员的主动性、积极性和创造性，使整个队伍具有较高素质、较强责任感、积极进取的精神成为一个亟待解决的问题。一些有关公务员考核特别是有关基层公务员考核的问题也涌现出来，如考核主管领导权力过大，权限过于集中；重形式，轻过程；无视结果；结果不真实等等问题。针对这些问题，研究建立优化公务员绩效考核体系，塑造事前计划、事中管理、事后考核的绩效管理系统，科学合理地发挥绩效考核结果所能产生的激励作用，促进公务员想干事、能干事、干成事。

（二）研究意义

1、理论意义。论文在研究文献和案例的基础上，结合基于人力资源管理的绩效考核管理理论，充分利用公务员管理各个方面的理论，形成较为系统、完整的公务员绩效考核理论。

2、现实意义。实践才是检验真理的唯一标准，本文通过深刻剖析该委现行的公务员绩效考核制度和实践中存在的问题，分析产生问题的原因，并提出有针对性的改进策略，提高公务员绩效考核的操作性和有效度，从而激发公务员的工作积极性，提高行政效率，提升机关整体效能。

二、绩效考核存在的问题

（一）绩效考核流于形式

《国家公务员考核暂行规定》已经明确指出，考核的主要目的是“为了正确评价国家公务员的工作实绩和德才表现，为公务员的晋升、奖惩、培训、辞退以及工资的调整提供依据”。然而考核的真正功能在我们的实际工作中却得不到有效的实现，考核者与被考核者对考核的真正目的都没有足够的重视，使得考核工作变得敷衍、应付、走过场，只是在形式上没问题，没有起到绩效考核是为了提高行政效率与工作积极性的目的。部门领导大多时候更是搞中庸之道，不是通过考核来激励大家认真负责的完成工作，而是谁也不得罪，不求实际绩效。这种流于形式的考核降低了行政效率，降低了公务员的工作积极性。

（二）绩效考核的内容定性有余、定量不足

基层公务员考核内容以“德、能、勤、绩、廉”为要求，它规定了绩效考核的大方向，但是考核内容细节则缺少进一步的明确，不能与考核指标相结合，考核内容得不到具体指标的明确，公务员考核就会出现指向不清，考核结果定性成分大，存在人情分。考核指标设置笼统，部门不分，岗位不分，统一标准，就会导致无法区分不同工作性质与特点，在实际考核中用一成不变的标准衡量存在差异的人员，就容易造成考核结果的失真，这种忽视了被考核者客观存在的差异性的考核指标，必然会影响到考核的有效性和公正性。

（三）绩效考核理念偏差

部分基层公务员在考核工作的理念上存在偏差，对绩效考核的认识与重视程度还不够，所以就产生了对考核指标设计、取值的合理性和有效性持无所谓的态度。考核主体对于绩效考核的重要性认识不够，往往没有充分的将考核工作视为管理公务员的重要手段和对公务员工作能力科学评估的重要内容，在思想觉悟上的认识不足。在实际工作的具体操作上也是走过场，没有把考核与选人、用人的关系处理好，没有将提升公务员的行政效率等功能发挥出来并加以利用。理念偏差主要表现为：考核被当作无用额外的工作，以为绩效考核就是到考核时间了，随便填几张表，敷衍了事就可以了； 绩效考核每年的形式、内容、模式都差不多，导致被考核者产生厌烦情绪；认为过于认真的考核会得罪人、引发内部矛盾；认为考核就是浪费时间，增加了工作负担还影响了工作效率。认识上的偏差导致一些公务员对考核工作消极对待，敷衍对付走过场，导致考核的结果不能公平公正合理有效地反映基层公务员的实际绩效实况，考核工作的敷衍进行，使得考核结果难以取得成效，考核的作用无法有效发挥。因此出现了基层公务员绩效考核并未真正起到帮助员工正确认识自己的工作水平、从而缩小差距，努力进取的作用。

（四）绩效考核的制度影响

我国公务员制度不同于西方国家公务员制度中强调公务员“政治中立”、坚持严格区分政务官与事务官、实行功绩晋升制等原则，我国坚持党管干部原则，强调德才兼备的用人标准，并且把政治立场和思想品德放在绩效考核的首要位置等管理原则。高度集权的党管干部体制和考核标准在一定得环境下有其特别的成功之处及优越性，但是错综复杂的党政关系、政企关系、党委组织部门、政府人事部门等在公务员管理方式、管理内容和权限上存在权限不清、职能交叉等问题给有效管理公务员带来了一定的难度，特别是给绩效考核的制定带来了一定的麻烦。考核指标不能有效地制定导致考核双方无所适从，从而影响了绩效考核的有效执行。

三、绩效考核体系的优化

（一）实质重于形式的绩效考核

考核不再只流于形式，为了实现考核制度的目的就应该不断地增加被考核者在考核过程中有关的思想教育，让这些被考核者真正认识到考核的目的和考核的重要性，这样被考核者才能更加积极主动的投入到考核队伍中；最后，在考核过程中要不断地强调考核的公平和公正性，实现优胜劣汰的观念。因此在考核的过程中各级被考核的公务员都要根据考核的目的完成自身的工作职责，这样才能真正的实现考核的目的。这样考核才能实现考核的真正意义。

（二）绩效考核量化细化

考核指标的制定应该尽量做到量化、细化、简明、具有可操作性。除确定通用的考核指标外，还要设计出适合每个岗位的具体工作职责、工作内容和工作标准，根据设定的目标，采取定性与定量相结合的办法，尽可能的做到内容具体明确、可量化，即对每一项工作任务提出质数量、进度、标准等方面的要求。不能量化的，可在细化后对内容提出明确的具体的定性要求。对经过细化分解、目标明确的，要制定出切实可行的量化考核办法。为便于操作，要确定一个固定统一的基础分，作为完成目标任务的基础要求，完成目标任务，得基础分；超额完成任务、工作有创新或取得显著成绩的，根据考核办法给予表扬加分；未按要求完成工作目标任务的，根据考核办法进行相应的惩罚扣分。从而使考核工作有“事”可考、有“量”可核、有“绩”可估、有“效”可评。

（三）绩效考核主体多元化

考核不仅仅只在内部进行，除了上级、同级、下级外，更应该走群众路线，公务员本就是为人民群众服务的，人民群众对服务的满意度理应纳入考核的指标，公开、公平、公正的考核能提高人民群众对政府的信任，赏罚分明的考核结果也能促进公务员工作效率的提高。多元主体的考核增加了被考核者与人民群众之间的有效互动，同时也拉近了人民群众与政府之间的距离。

（作者单位：吉林财经大学）

参考文献：

绩效体系优化篇（10）

项目基金：重庆青年职业技术学院校级课题，课题名称：重青院绩效考核制度推行中的问题及对策建议，课题编号：CQY2013004

在2010年7月，国务院《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》提出要确立科学的考核和激励机制，完善中国特色的现代大学制度，要求高校根据自身实际构建完善教师绩效考核体系，完善内部管理制度。

一、高校专任教师绩效考核体系的设计原则

1.战略导向性。教师绩效考核指标体系对教师的工作和发展有较强的引导作用，绩效考核的最终目标是为了通过考核改进教师绩效、提升教师业务水平、将教师的发展方向与学校的战略目标密切结合、实现学校办学目标。

2.对外竞争性。高校的薪资水平是吸引人才、促进教师队伍稳定发展的重要因素，绩效工资水平结构与人才市场的平均水平比较，应具有一定竞争性。

3.经济效益性。在保有竞争性的同时，要根据学校的承受能力坚持可持续的观点，避免短视现象和短期行为。

4.激励优化性。绩效工资结构设计关键是激励效能的最大化，绩效考核体系应保持合理的结构水平差距，根据教职工的实际贡献兑现报酬，让业绩较差的职工分析不足、改进绩效、争取进步。

5.均衡动态性。不同岗位的绩效工资结构水平应和岗位对学校的贡献一致，同时，绩效工资结构设计不仅要考虑不同系列的岗位，还要考虑同一系列不同层次的岗位，对教职工的差异进行有效调控。学校应根据自身发展阶段和教师具体工作岗位的变化对考核指标体系做出适时调整，达到考核效果最优。

6.全面可行性。对高校教师的考核内容要全面合理，考核指标要反映教师工作的本质特征，除了教学和科研方面的考核，还要从工作状况、教师素质、工作业绩等方面综合考核。

二、高校专任教师绩效考核体系的现状及存在的问题

1.考核方法的不尽合理、操作失当

现行的考核方法以上级领导考核和全方位考核两种方法为主，上级领导审查式的考核是一种较传统的考核方式，另一种是通过教师自己、上级、同事和学生等相关主体来掌握教师工作绩效的考核方法，对教师绩效的全方位考核，这会使考核变成发展个人人际关系的手段。

2.考核指标的笼统粗糙、缺乏科学系统的体系

现行的考核中普遍存在用简单评语评价员工政治思想、工作表现的现象，这影响了考核等次的客观性和公正性，还有一些注重了量化考核，引入了学生教学质量评价和工作量评价，但却走向数字考核的极端，使考核机械化，缺乏灵活性和全面性，使没有量化的工作难以管理，不利于教师的全面发展和教学工作的开展。另外，制订教师绩效考核计划时应发挥教师的主体参与性，让教师树立与学校绩效目标一致的自我发展目标，尊重教师的知情权、参与权和监督权。

3.考核导向缺少鼓励教师学习发展的动态指标

对专任教师的绩效考核，不仅要发挥考核的甄别功能，还要发挥对教师的教育改进和激励优化功能，鼓励教师在绩效考核的促进中使自身的综合素质得到鞭策和鼓励、获得更大发展。当前在对教师的绩效考核中，缺乏关于教师职业生涯开发规划的指标。

4.考核结果反馈不足、有效利用度不够

绩效考核的意义，一方面是为了对教师已有工作做出评价和总结，另一方面，是为了推进未来工作的改进和明确下一步的努力方向，目前高校的绩效考核工作缺少对考核对象的反馈交流，绩效考核较多流于形式，绩效考核的利用度严重不够。

三、对高校专任教师绩效考核体系的优化建议

推行绩效考核是高校应对发展变化的教育市场环境的客观要求，通过考核实现高校发展目标，有赖于绩效考核指标体系的科学性和绩效管理的有效性，这需要针对高校专任教师的工作特点，构建合理有效的绩效考核体系。

1.通过岗位分析制定岗位说明书

通过岗位分析明确岗位职责，是绩效考核的前提和依据。为了提高考核指标的有效性，应首先根据高校的发展战略定位分析各院系、各类岗位要具备的特定技能、专业素质和具体职责，制定岗位说明书，为高校教师的绩效考核提供标准，在设计绩效考核指标时，应根据岗位分析的结果按照职能和等级对各岗位分类，设计指标体系框架，再根据各岗位的核心职能，对指标体系框架细化，设计出个性化的绩效考核指标体系。

2.确立科学合理的绩效考核指标体系，将定性考核和量化考核有机结合。

定性考核简单易行，但容易受到主观因素影响，降低了考核结果的客观性，定量考核结果准确客观，但分析过程繁琐，并且单纯的定量考核不能全面体现工作需要。教师绩效考核要注重定性考核和量化考核的结合，在坚持全面性原则的前提下，应充分考核院系特色与岗位实际要求，将“德、能、勤、绩”的指标细化，分别确定细项的分值和权重，使绩效考核指标科学合理。

3.根据学科和专业特点进行分类考核。

学科是高校存在的重要基石，作为知识传播者的教师应根据学科发展与时俱进。高校教师在教学和科研中找到平衡点，在教学中将学科研究的最新动态和发展趋势介绍给同学，丰富教学内容、启迪学生思维、开拓学生视野、激发探究科学的兴趣。在绩效考核指标的设计中，教学和科研是绩效考核的核心要素，针对教师个人所属学科和能力特点的不同，在教学、科研考核要素的权重设计中，应体现个体差异，尊重教师劳动。

4.构建多维度的考核主体。

不同考核主体对考核对象有不同的考核角度和内容，因此，在实施绩效考核时，要处理好考核主体与考核内容的匹配关系，建立多层次、全方位、客观公正的考核体系，这一体系包括上级考核、下级评议、教师互评、学生考核、教师自评等方面，院系认为对教师的某些行为应予以规范和引导的，可以根据实际情况在绩效考核中有所体现，鼓励教师发表意见，建立起管理者与教师共同努力的合作型团队。

参考文献

[1]杨志兵，高校绩效工资结构设计探析[J]，华中农业大学学报（社会科学版），2009（4）.

绩效体系优化篇（11）

[DOI]1013939/jcnkizgsc201607119

1事业单位绩效考核体系的特点与难点

事业单位考核的目的在于改善工作人员的工作态度、提升工作积极性和组织绩效、提高社会公共服务和社会管理的质量，无论是采用哪种绩效考核方法或者考核标准都要求可操作性强、科学合理、有激励作用、有一定的系统化和全面性。其难点在于：第一，从事业单位的性质来看，由于是承担了一定行政任务的行政部门，其工作内容、工作目标以及单位职能都必须由上级主管部门确定并对上级负责，因此人力资源管理和绩效考核缺乏一定的自主性。第二，事业单位利益分配模式和绩效考核目标有一定的冲突和矛盾。绩效考核的重要功能在于发挥激励和导向作用，而事业单位的利益分配要服从国家财政状况、人力资源主管部门的审批等，其利益分配方法比较单一固定，激励作用和导向作用难以发挥。第三，管理状况差。市场化、科学化、动态化的绩效考核措施必须服从于行政管理，独立人力资源管理权和人事管理权的缺失直接导致事业单位缺乏科学管理的问题。

2当前事业单位绩效考核体系中存在的弊端

21缺乏激励，动态性差

绩效考核作为评价工作人员劳动成果、反映工作人员一定时期内劳动价值与成效的重要方式，其功能之一就是激励和导向作用，只有对工作态度好、工作成果丰富的职工进行一定的奖励以及物质回报才能形成有效的激励和价值导向作用，然而由于行政体制或者行政管理因素的影响，许多事业单位的绩效考核体系是不完善的，没有与职称晋升制度、物质奖励制度、工作表彰制度、薪酬激励制度等形成良好的互动关系，只评价不激励、不重视激励的问题比较突出，考核体系的功能也就不能发挥出来。同时许多事业单位的绩效考核指标设置存在单一固定、权重设置不合理、动态性差的问题，没有与单位整体的工作目标、组织目标、部门差异、社会和公众需求有效结合起来，事业单位是提供社会公共服务和公共管理的行政部门，其绩效考核体系的设置必须与整体社会需求、功能定位、发展定位、组织目标有效结合并不断调整，其动态性是由事业单位本身性质和功能决定的。

22考核定位与考核目标不协调

绩效考核体系的定位是由事业单位的组织目标和科学管理目标决定的，同时也是事业单位绩效考核以及管理工作开展的基本依据。许多事业单位对业务工作、科技工作和社会管理工作非常重视，却缺乏对人力资源管理工作的认识与定位，在开展、规划以及设置考核目标时容易产生不协调、不一致的问题。主要体现在：绩效考核目标与事业单位的发展目标不一致、考核项目的设计和设置没有依据组织目标具体展开、绩效考核的管理效益难以发挥、缺乏一定的绩效考核反馈等。例如：许多事业单位只强调了绩效考核结果作为利益分配和晋升职称的依据，而对绩效考核的激励导向作用、完善人事管理制度、发挥组织绩效目标缺乏一定的认识。

23主体单一，缺乏针对性

考核主体是事业单位绩效考核的具体实施者，考核主体的确定与明确是绩效考核体系设置的基本内容与目标之一，同时也会对考核方法具体实施以及考核结果产生比较大的影响。当前，我国大多数事业单位建立的绩效考核模式比较单一，考核主体通常是事业单位的主管上级部门、直属上级领导或者本部门的主管领导，评估模式也大多限于上级评估或者单位内自我评估。事业单位内的工作人员通过工作汇报、劳动成果汇总、自我报告等形式将绩效考核资料交由上级进行评价和考核，这种模式缺乏一定的公平性、全面性、科学性和合理性，也容易产生事业单位内部的不正之风。例如：一些事业单位的绩效考核结果是与工作薪酬、晋升职称挂钩，工作人员为了得到一个比较好的绩效考核结果常常采取一些不正当的手段干扰正常的绩效考核秩序。

3事业单位绩效考核体系的优化措施

31长效激励，优化考核程序

事业单位绩效考核体系的激励和导向作用是主要功能之一，因此建立长效的激励机制是绩效考核体系的重要内容。首先，优化考核项目设置的程序。绩效考核目标和内容的设置应该保证职工的积极主动参与，在考核主体和被考核主体保持双向沟通的基础上，依据本单位的组织目标、管理目标和发展目标进行分解和细化，通过不同部门的有效参与确保考核计划、考核标准、考核项目的合理性和全面性。其次，绩效考核体系的激励制度不应该仅仅包括短期的物质激励措施，还要包括长期性的薪酬激励方案、职称晋升方案等，体现激励作用和价值导向作用。最后，绩效考核的激励体系应该根据实际的财政状况、管理制度变化情况、单位的人力资源管理效果对激励项目和激励目标进行动态的调整，体现长效性和动态性。

32科学定位，增强考核内容体系的合理性

事业单位的绩效考核体系应该有比较科学的定位和合理的内容设计。第一，科学的功能定位。绩效考核的功能应该包括激励和价值导向功能、绩效反馈功能、体现组织管理目标功能、实现绩效管理功能、单位上下沟通功能等。第二，合理的设计定位。包括系统管理（绩效规划、绩效实施和完善、绩效反馈）、分类分层（部门差别、岗位差别、层级差别）、科学有效（公平性、可操作性、主动性、针对性）。第三，绩效考核的内容定位。包括依据单位的组织目标对绩效考核目标具体细化、绩效考核要包含单位科学管理的基本内容（管理规划、管理组织、管理协调和有效控制）、绩效评估结果的分析和利用（提升组织绩效）等。

33创新考核方式，促进考核主体的多元化

考核方式是考核目标的具体实施和操作，有效的考核方式不仅有利于事业单位绩效考核的实施，同时也有利于增强考核的效率和效益。包括“打分评分法”在内的传统绩效考核方式往往存在效度差、可操作差等缺点。而在企业绩效考核体系中广泛采用的“目标管理法”“平衡积分卡”等方法有全面性强、上下沟通效果好、评价方式多样、公平性好、能发挥管理和监督作用等优点，也有利于摆脱传统考核方式中考核主体过于单一的弊端，同时包含了上级考核、单位自我评价、同级和下级考核等多种考核模式和考核主体，考核结果有效性非常强。例如：采用“目标管理法”可以实现个人工作目标、考核目标、单位组织目标的协调统一以及实现绩效管理等功能，适用性和可操作性较高。

4结论

事业单位的绩效考核体系和制度具有形成对工作人员的激励和价值导向、促进管理者与被管理者的上下沟通、对工作状况和工作成绩进行评价、改进人力资源管理制度和提升组织绩效等功能。本文主要对事业单位绩效考核的特点与难点、当前事业单位绩效考核体系中存在的问题以及优化措施进行了简要探讨，希望对完善事业单位绩效考核体系有所帮助。

参考文献：

[1]黄英天心区事业单位绩效考核体系构建研究[D].长沙：中南大学，2013