企业固定资产管理研究

企业固定资产管理篇1

1引言

业财融合是企业通过流程再造，将财务管理活动和业务经营活动相互融入的过程。这需要财务部门和业务部门进行充分、有效的沟通，财务人员要深入到经营活动的各个环节，在每个关键节点上提供相应的财务信息和财务服务，完成流程和业务上的对接。财务人员将简单的“数字”进行分析后转化为“数据”，再将“有效数据”转化成“语言”，这些语言将成为决策信息，为国有企业管理者做出正确判断提供依据。随着经济市场竞争日趋激烈，企业需要加强风险防控意识，提高财务监督管理水平。财务工作的发展历程，由传统的手工记账到会计电算化的普及，这种事后监督为主的核算方式已经不能满足经济发展的需要。特别是国有企业，成长变革历程更加复杂，管理不够灵活，实现业财融合的软件、硬件条件并未成熟。然而要想加强国有企业财务监督管理，增强企业活力，提高企业经济效益并最终实现企业整体战略，“业财融合”是一步攻守兼具的好“棋”，既能提高经济效益、使企业少走弯路，又能增强企业风险防控意识，整合企业资源，彰显企业综合实力。业财融合工具早已渗透到企业的经营管理中。比如平衡计分卡，它是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度评价的一种新型的企业业绩评价系统。它包括四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度。可见，平衡计分卡只有一个维度是“财务”，其他都是业务层面相关的，它通过对企业财务和非财务方面的综合衡量，反映业务和财务之间的紧密关系。业财融合使企业在管理方式上，从粗放型转向精细化，通过流程再造，激发企业内部管理活力，增强企业价值创造力。所以，企业应尽早实现业财融合，它将成为促进企业经济发展、实现企业战略目标的有力保障。

2国有企业业财融合的重要性

2.1经济新常态阶段财务管理转型的新路径

大数据时代的到来，使得财务共享、信息共享成为企业发展的必然趋势。传统的会计核算、结账、报税等模式化的工作已经被电算化，甚至机器人所取代，财务管理势必要上升到分析、决策、战略的新高度。国有企业管理者应认识到新常态阶段财务管理转型的必要性，摒弃财务信息的独立性，将财务信息和业务信息充分融合，使财务人员的数据分析更具价值。反作用到经营部门，使经营方向更加明确，目标更加清晰。只有这样，才能助力于企业经营目标的实现，并且逐步提高国有企业的财务管理水平和财务分析能力。

2.2有利于企业资源的优化配置

在企业有限的资源下，财务人员和经营人员都在为企业终极目标而努力奋斗。但是在生产经营过程中，往往没有共享宝贵的企业资源。财务人员应在完成财务目标的同时，兼顾企业的运营状况，随时在经营环节的各个节点中提供必要的财务服务和财务信息。经营人员应在经营过程中，多与财务人员沟通，了解经营过程中存在的风险，收集有效的财务数据加以分析。只有做到事前规划，事中监督，事后分析，企业资源得到充分整合，才能优化企业资源配置，提高资源的使用率和使用价值。

2.3实现企业经济效益的有利保障

业财融合是经济新常态阶段和数字化时展的产物，充分体现了企业的核心竞争力。业财融合的实施，使企业更加精细化的财务管理，和更加稳健的经营运行过程互相配合，充分融合，成为企业发展的“左膀右臂”。通过有效的沟通，促进各部门的协同合作，财务服务能兼顾到各方的利益，多角度思考问题，提供的财务分析也更加准确、更加客观，促使企业业务链条更加清晰，突破业务节点上的障碍，使国有企业更健康且可持续性发展，保障其实现企业经济效益。

3国有企业业财融合存在的问题

3.1传统管理思维，缺少制度不重视

国有企业在多年国有体制管理下，分工明确，职责清晰，业务部门和财务部门往往各司其职，努力完成各自的工作目标。业务部门工作重点主要是完成经营目标，财务部门工作重点则是内部记账核算，企业整体目标仍然延续了传统的重利润、轻管理。另外，企业没有制定业财融合的相关制度，无法保障业务部门和财务部门相互渗透，互助互赢。即使有的企业制定了业财融合制度，依旧存在着企业管理者意识淡薄的现象，认为业财融合只是财务单方面融入业务，只需要财务部门牵头，财务人员主导就可以完成。

3.2传统组织架构，缺少沟通不交流

传统的国有企业通常分工细化，机构臃肿，管理不灵活，导致财务和业务的沟通极不通畅。一线员工精通业务环节，但却没有话语权，高层虽然可做决策，但却只注重一线的工作效率和运营指标，不重视与财务部门的配合和财务信息的有效利用，往往容易陷入经营风险。财务部门和业务部门之间沟通不够，甚至完全不沟通，对于边缘交叉的业务，经常出现相互推诿，各方都不愿牵头解决的局面。

3.3目标相对独立，缺少数据不共享

国有企业财务部门和业务部门结合度不高，主要是因为各部门对经营管理的目标没有站在同一高度。业务部门往往本着重结果轻过程的态度，想尽办法、以灵活变通的方式来突破控制，目的只为完成销售任务。而财务部门则只负责收入、成本、利润的核算，虽然本着保全财产安全，控制成本的目的，但对数据的管理还停留在事后核算、监督的水平上，并没有结合业务分析数据背后深层次的含义。财务分析通常具有一定滞后性，滞后的数据不能为业务部门提供前瞻性的风险分析和收益的预测，对于业务部门而言，财务数据只是一些没有利用价值的无效数据。

3.4系统运行独立，缺少整合效率低

随着大数据时代的到来，要充分利用企业资源，财务共享是必然的趋势。然而国有企业普遍存在着对信息化建设认识不足、不够重视的现象。有些企业的信息化呈现出模块化，碎片化的特征。财务部门使用财务管理软件记录经济业务，行政部门使用OA办公软件处理行政事务，业务部门使用合同管理数据库维护上游供应商和下游客户，各系统独立运行，不交互不共享，大量数据被重复录入和使用，关键数据链也没有打通，甚至各系统还会出现数据不统一的情况，使得企业有限的资源使用效率极低。

3.5绩效评价形式化，指标单一不完善

国有企业的绩效考核指标相对固定，且往往流于形式。在传统的管理模式下，绩效考核的范围仅集中在中高层管理人员，没有对一线员工形成有效的激励机制；考核重点依然是经营成果、经营效益等结果指标，导致财务部门与业务相配合形成的业绩得不到客观、真实地反映和全面的评价；考核指标相对单一，设计不合理，且没有随着企业发展的不同阶段去更新、修订指标。这样的考核机制，促使员工只以完成部门内部的考核任务为主，难以产生协同效应，对业财融合工作产生消极价值。

4加强国有企业业财融合的建议

4.1加强融合意识，建立完善制度

首先，业财融合的推进需要领导层转变固有的思维模式，要将重视经营目标转为提高企业管理水平和注重战略目标上。只有领导层高度重视，并大力支持业财融合，业财融合的理念才能真正融入企业，业财融合的工作才能顺利开展。此外，领导层应以身作则，发挥带头作用，带领企业员工自上而下、全员、全方位地开展业财融合的企业文化建设，发挥集体决策的力量，提高资源使用效率，使企业员工体会到业财融合的价值所在。最后，要建立完善的业财融合制度，重新规划各部门的职责与工作范围，对需要部门间，特别是业务部门与财务部门相互配合、共同推进的事项，给予充分的支持，并以责任制形式予以落实。做到有章可循，有章必依，形成业财融合顺利推进和开展的坚强后盾。

4.2三“融合”，一“培养”

4.2.1部门融合，增加沟通

国有企业组织机构繁杂，工作方式相对传统刻板，一个一个独立的办公室，使得人与人之间的距离日渐疏离，更何况部门与部门之间，更是缺乏工作上必要的交流。财务人员不认同业务人员只为完成销售任务，不计成本，不考虑企业经营风险，不考虑是否违规违纪的行为；经营人员也不认同财务人员循规蹈矩，过于谨慎，不灵活的思维方式。归其原因，财务人员和业务人员的工作目标只是停留在各自部门的考核目标上，两个部门的人员无法达到思想高度统一。其实可以发现，各部门最终都是为企业的整体经营目标而努力奋斗的，只是缺乏必要的沟通。为此，企业可以设立“业财专员”负责人，成为两部门传递信息的“纽带”，来对接两部门的沟通。也可以在日常召开与经营活动相关的专题会议时，请财务人员列席参加，财务人员从专业的财务角度分析经营活动的合规合法、经营效益及经营风险等情况，做到事前参与，事前分析。企业还可以开展业财交汇业务的相关培训，使业务人员和财务人员更加熟悉对方领域的相关知识和工作流程，以便二者处理理论与实践中的差异问题。

4.2.2数据融合，体现价值

除了部门融合，国有企业还应注意部门之间的数据融合。传统的工作理念，使得财务人员视“数据”如“生命”，不愿将数据与其他部门共享，其实财务数据按严密等级来分，有相当一部分数据不但不应成为“机密”，更应该成为其他部门参考甚至作出决策的依据。比如某家供应商的应收账款回收期大概有多长，经营部门可以从历年的回收期长短判断此供应商的信用是否良好，是否有发生坏账的可能性。或者从供应商历年销售趋势图中，可分析对方增减合同标的背后的因素，企业该如何规避风险，又该如何扩大销售。财务数据只有与业务相配合，及时转化为业务部门的“情报”，才能彻底摆脱数据滞后性的弊端，充分发挥数据的有效性，使单纯的数据变得有生命、有价值。

4.2.3系统融合，提高效率

国有企业应加强业财融合信息化建设，不仅要搭建符合自身要求的数据平台，而且平台应满足数据共享的基本需求，解决部门之间存在的信息孤岛问题。并且，要统一各部门的数据统计口径，使工作效率显著提高，并保证数据的真实性、准确性和及时性。不仅如此，业财融合系统还应将企业财务预算、经营分析、项目管理、上下游供应链管理、风险评估、盈利预测等各环节予以充分地融合，完成各项业务之间的流程再造，实现数据信息流的通畅和透明，实现基于业务活动基础上的财务分析，充分体现部门之间协同互助的工作效率。

4.3完善绩效评价，形成良好闭环

国有企业应设立科学的业财融合绩效指标，完善绩效考核办法，形成业财融合体系的良好闭环管理。绩效考核应遵循公平、公正、公开的原则，对指标层层分解，采用财务指标与非财务指标相结合、定性指标与定量指标相结合的方式，综合财务部门与业务部门在工作中的交叉点设置考核指标。例如财务部门负责管理与业务部门供应商签订的各项经济合同，记录重要经济事项，如应收账款回款期等，定期警示业务人员；如财务部门参与公开招标或竞争性磋商项目的谈判、合同拟定、审核预算明细，及后期项目实施过程、完成结果等全流程，在熟悉项目实施过程的同时，负责监督并提示过程中的风险点，及时提供财务信息与财务分析。通过科学的业财融合绩效体系，充分调动员工积极性，使得人人都能参与到企业业财融合的经济活动中，使业财融合的实施得以有效保障，对推动业财融合产生积极价值。

5结语

国内、国外各种经济压力日渐增大，挑战升级，业财融合是企业稳健发展的必经之路，只有尽快实现并合理运用业财融合，才能推动企业高质量、可持续发展。可见，业财融合在新常态经济发展进程中有着举足轻重的作用。国有企业需要审时度势，转变传统的思维模式，适应企业转型的发展需求。要提升企业财务管理水平，合理整合企业资源，提高工作效率，搭建数据共享系统平台，运用科学的方法，分析业财融合形式下的数据，实现财务数据与业务数据的深度融合。业财融合下的财务管理，有助于规范企业业务流程，夯实企业的内控管理，提高企业经营风险和财务风险的分析和应对能力，通过协同合作来保证国有企业的共赢，且朝着长期稳定的方向发展。

作者:孙丽娜 单位:中国邮政快递报社有限公司

企业固定资产管理篇2

1引言

伴随市场经济的高速发展，商业模式层出不穷，市场环境复杂多变，企业面临重大机遇和挑战。科学、高效的开展经营管理活动是企业实现稳定、可持续发展的重要基础。财务管理作为企业管理的核心环节，传统管理模式已无法满足企业快速发展的需求，加强业务与财务的协同效应，推进业务与财务的深度融合势在必行。国有企业应当积极融入业财融合的变革理念，依托信息化技术手段努力探索和实践，从而提高企业的综合管理水平，促进企业的健康发展，实现企业价值最大化的战略目标。基于此，本文针对国有企业实施业财融合过程中存在的部分问题提出应对举措，以期对国有企业实现财务转型有所借鉴。

2国有企业业财融合的重要性

2.1有利于流程再造

传统国有企业财务工作主要集中在会计核算的基础层面，财务管理工作通常关注于预算管理和成本控制，形式上以事后数据监督为主，按照考核指标进行统计分析，编制内、外部报表等。其工作结果往往停留在数据层面分析，由于长期处在相对独立于与其他部门的工作状态，导致财务数据与业务部门之间，存在关联度低甚至脱节的情况，以至于财务工作大多处在价值信息记录的工作角色。实施业财融合的管理方式，就是要从传统的财务管理模式跳脱出来，以企业经营流程为主导，将财务管理工作融入在各流转环节，实现监督控制的管理要求。业财融合可以有效打通部门间的时空壁垒，摒弃财务部传统的核算管理模式，结合企业自身经营情况，通过重新界定岗位职责，实现对工作流程的不断优化和再造，达到提升企业管理水平的目的，使得企业的管理成果符合战略目标。

2.2有利于精细化管理

市场经济日瞬息万变，如何在企业保值增值的基础上实现最优的价值创造，是国有企业必须面对的历史责任和重大挑战。企业将有限的各项资源进行合理配置是实现价值创造的核心因素，业财融合的管理模式就是将财务管理工作融入到整个业务流程中，利用财务信息协同业务部门开展事前规划、事中控制、事后分析等管理活动，推动业务的持续发展以及提供决策信息。业财融合能够有效改善企业管理过于粗放的过往现象，将财务管理工作与业务流程始终保持有效联动，积极将企业的经营决策落实到每项业务环节中，以更加精细的管理形态，努力确保企业战略目标的最终实现。

2.3有利于提供决策支持

通过业财融合的财务管理模式，能够更加高效的收集业务信息，通过精细化管理取得的数据具有较高的全面性、系统性，在业财融合的视角下，财务管理工作能够兼顾财务与业务的多方因素，有利于提高企业信息的透明化和有效性。同时，企业决策者可以在此基础上，通过更为科学合理的资源整合，加速实现业务链条的降本增效，高效完成增值作业，实现国有企业的价值最大化。

3国有企业业财融合过程中存在的问题

3.1组织结构存在问题

国有企业财务内部组织机构设置多数定位于职能支持，岗位设置源自核算内容的分工，例如总账、报表、成本、费用、应收、应付等，工作重心偏重保障数据的真实准确，通过数据汇总及报表等形式，实施对业务的追踪和监督。但传统岗位设置下的财务工作多数集中在非增值事项，无法与提升管理水平，创造价值的业财融合管理初衷匹配。

3.2信息共享系统存在问题

大数据时代背景下，企业进行生产经营活动会带入海量数据，对应财务数据也会明显激增，信息化系统应用的广泛性和重要性越来越明显。目前多数国有企业已经通过采购或开发，陆续实现了系统化办公，但是系统呈现模块化现象比较普遍，业务系统与财务系统处于相对独立的工作形态，未能实现数据互通，造成业务与财务信息不统一，容易对分析结果产生差异，甚至影响信息使用者的决策判断。

3.3业务部门和财务部门目标存在差异

由于各部门的工作属性不同，导致业务部门与财务部门的定位于目标存在差异。国有企业财务部门通常以国有资产保值增值作为事项判断出发点，结合多项财务分析指标和数据报表，提出资源配置方案，基于价值管理为企业提供决策支持。受传统会计理念的影响，工作风格趋于严谨，结构化思维显著，工作重心偏重成本核算、风险承受、监督与控制等环节。业务部门通常更加重视目标管理，以完成业绩目标或达到某项预期为判断依据，对比财务部门的决策，往往存在风险较高，相对激进的情况，使得业务部门与财务部门难以达成一致观念，甚至产生内部矛盾，限制了业财融合的有效开展。

3.4业财融合实施过程存在缺陷

3.4.1财务人员对业务了解不够深入

实施业财融合的核心是价值创造，国有企业实施业财融合过程中，由于财务人员大多来自核算型，更加关注于数据收集、整理以及事后分析，缺乏主动参与到业务管理的意识；同时，由于缺乏对业务工作的了解，很难及时发现潜在风险，对业务的管理及建议存在专业性欠缺和滞后现象，业务部门难免产生抵触情绪，导致业务部门与财务部门协同性较低，业财融合实施效果差。

3.4.2业财融合实施缺乏重点

部分国有企业虽然一再提及实施业财融合，但由于职能、责任仍根据部门划分界定，业务与财务开展工作独立性明显，导致业财双方工作中仍旧只关注于完成本部门的工作任务，缺乏跨部门联动性，财务管理工作虽然穿插于业务活动中开展，但更趋于流程化，与业财融合的协同作业相距甚远。

3.4.3跨部门缺少沟通机制

业财融合离不开双方的高效沟通，但沟通效果很大程度上取决于个人的综合素质。部分国有企业由于体系和制度等因素，存在沟通不及时，信息传导障碍的情况，阻碍了业财融合的实施效果，对开展跨部门协同产生不利的影响。

3.4.4数据分析深度不足

对信息数据进行整理、分析并提出决策建议，是业财融合工作结果的直接体现，但在实际工作中，分析工作通常交由财务部门完成，业务部门参与度不高，其分析结果也仅仅反应考核指标的增减变化，模式固定化严重，欠缺对指标成因的实质性分析，不能为企业决策提供的有价值数据支持，实施业财融合的效果不尽如意。

4加强国有企业业财融合的建议

4.1建立业财融合的组织体系

为了更好的实现业财融合，国有企业应当摆脱固有思维束缚，以价值创造为核心思路。首先，应向全体部门及员工积极传递业财融合的理念和知识，强调财务与业务的协同效应，改变财务管理工作偏重核算、事后监督的工作模式，从被动接受转向主动融入。其次，应当打破现有财务组织体系，重新定义财务体系架构及岗位职责，例如将财务体系进行层级划分，基础核算层级可以多利用现代化信息手段实现，降低人员成本的同时也能提升准确性；业务层级是财务融入业务的表象层级，通过与业务的协同作业，建立合作伙伴的职能关系，运用财务管理手段确保业务各环节的实施符合预期效果；战略层级是财务信息转换为价值决策的最终层面，是企业实施业财融合，实现价值创造的初衷同时也是企业保持健康、可持续发展的核心竞争力。由此可见，业财融合是促进财务职能转型的必然趋势和有效途径。

4.2建立和完善业财融合的共享信息系统

业务与财务信息一体化是实现业财融合的基本保障，信息化建设水平直接影响业财融合的实施进度和效果，因此国有企业应当搭建和完善大数据平台，整合业务与财务信息，合理配置资源以实现健康良性发展。第一，国有企业管理层应当提高信息化建设重要性的意识，做好系统顶层设置，结合企业自身情况，以核心业务板块与财务系统互通为中心，逐步辐射至全业务板块，实现业务与财务的全网覆盖。第二，信息一体化的建设不是一蹴而就，国有企业应当充分考虑经济适用性，避免建设过程中各项资源的过度消耗。第三，应当针对信息一体化系统制定相应的规范和标准，保持业务与财务的数据采集口径一致性，做到数据流转及时的同时，保证有效性和准确性，为数据使用者提供有效的决策支持。

4.3协调管理业务和财务部门目标

首先，国有企业应当积极引导业务部门与财务部门转变管理思路，以企业价值最大化为经营管理目标并协同业务部门与财务部门制定一系列的管理方案。其次，应当结合企业自身经营情况，以核心价值创造为中枢，发散至全领域，将财务管理工作融入至业务流程中，制定业财融合的全新运作机制和工作流程。最后，应当依照业财融合的组织结构，引入恰当的财务管理方式，确保达到业财融合实施的效果。例如，立足提供创造整体价值的决策信息为目标的业财融合可以通过全面预算管理、业绩评价等方式开展；提升企业营销价值的业财融合，可以通过营销费用管控、客户信用评估、融资支持等方面开展；提高企业运营价值的业财融合，可以通过供应链成本管控、投资风险管理等方式开展。实现业务部门与财务部门工作目标的一致性，是业财融合有效开展的重要前提。

4.4加强业财融合效果

4.4.1财务人员积极转型

业财融合的实施对财务人员的工作职责进行了重新定义，作为财务工作者也应当抓住业财融合的契机，努力提升相关技能，积极寻求角色转型。首先，应当具有跨界思维，打破陈旧意识形态，积极参与到业务活动中，深入了解业务核心知识。其次，应当具备大数据思维，加强从业务数据提炼有效信息的能力和意识，并运用有效分析方法，向业务部门提出管理建议，为决策者提供信息支持。最后，应当具备全局意识，立足于整体，对业务部门所处的价值链，结合内外部环境，提出具有建设性的管理建议。

4.4.2有效制定实施方案

业财融合的实施是围绕价值创造展开的，需要业务部门与财务部门对工作流程和岗位职责进行梳理，充分沟通和探讨业财双方基于价值链的结合环节，确定落实业财融合的实施方案。例如，可以基于全面预算管理作为开展业财融合实施方案，前期通过业务与财务的协同作业，让业务部门充分了解经营活动对财务指标的贡献及影响，业务部门也能够结合财务相关要求，制定更为合理的预算框架。同时，可以发挥业财融合的管理优势，在全面预算管理的实施中更为有效的开展事前规划、事中控制、事后监督等管理措施，及时发现潜在风险，为决策者提供有效支持。

4.4.3加强交流反馈机制

在业财融合的实施过程中，只有通过业务部门与财务部门展开及时有效的沟通才能达成双方的通力协作，实现价值提升。因此，国有企业应当充分重视并创造良好的业财沟通环境，使业财双方消除沟通阻碍，有效达成共识。例如，建立关键岗位及业务骨干的定期交流机制，可以通过培训、座谈等形式，落实业务与财务的双向信息交流，消除认知盲区，为有效开展业财融合奠定基础。同时，也应当充分利用信息一体化系统，设置财务管理指标与业务数据的自动匹配机制，以数据、报表的方式及时反馈至对应负责人。通过增加多方面沟通渠道，使得数据信息在企业内部横向、纵向有效传递，确保信息使用者及时发现问题并作出积极应对策略。

4.4.4提高专业分析能力

首先，财务人员应当加强与业务人员的交流沟通，共同对业务数据进行挖掘，寻找数据变化与业务本身的实质关联，增强数据分析深度，减少数据表面的低效分析，避免发生财务分析与业务本身脱轨的情况，真正做到以财务分析带动经营改善的有效增值。其次，分析指标不应只停留在企业偿债能力，运营能力，获利能力等常见考核指标分析，还应当结合企业自身特点，完善指标覆盖领域，例如通过固定资产质量分析，产品市场份额分析、创新能力等非财务指标分析，与量化指标对比论证，力求通过多维度以反映企业的真实情况。再次，应当针对分析结果，创建数据模型，形成具有企业自身特色的分析体系，为企业决策者提供更具价值的支持。最后，应当充分重视展示环节，利用定期或不定期开展报告会、分享会等形式，一方面通过有效传递分析结果，迅速开展应对决策；另一方面，借助分享展示平台，充分调动业务与财务人员的工作积极性，为业财融合的实施创建良好环境。

5结语

新时代背景下，实施业财融合是企业保持健康持续发展的有效手段，国有企业应当积极创造业财融合的实施环境，探索有效实施的模式，通过业财融合的管理方式，优化企业资源配置，为企业在日趋激烈的市场竞争中保持核心竞争力提供有力保障。

作者:郭彤 单位:北京朝莘辰阳幼儿园

企业固定资产管理篇3

随着经济的不断发展，国有企业的深化改革，企业都面临着日益激烈的市场竞争，所以规划好国有企业的财务管理工作十分必要。固定资产是国有企业财务管理工作中相当重要的内容。在新形势下，国有企业的固定资产管理也暴露出一些问题、存在一些弊端，需要进一步深化改革加以解决。这就要求企业必须高度重视固定资产管理工作，在行动上积极完善固定资产的管理制度，有效解决国有企业固定资产管理过程中存在的问题，提高固定资产的利用效率，推动企业更好发展。

一、国有企业业务特点及加强固定资产管理的必要性

（一）国有企业的业务特点

1.集中性

国有企业大多采取集中管理，便于制定本企业的战略规划，能有效形成上、下层级的统一，有利于企业管理层的监管，降低管理成本。但国有企业不如民营企业那么灵活，一个决策往往需要一层层地审批，这就造成了不能及时调整、更新制度，同时有些管理制度很难切实制定，大多数的工作和管理也就变得形式化，容易形成“纸上谈兵”。

2.分散性

国有企业一般规模较大，公司结构也比较复杂，不同的部门承担不同的职责，分散性虽然提高了国有企业各部门的积极性和主动性，但也造成了部门与部门之间缺乏沟通，降低了工作效率，不利于企业管理层的监管。

3.复杂性

国有企业普遍部门较多，层次叠加，专业分工明确。在国有企业中各项业务过程繁琐，需要多个部门共同参与，审批，加强了资产管理的监督性，但容易造成各部门扯皮，职责划分不明确，造成资产管理的空白。所以过于精细的专业分工反而容易造成生产对市场需求的反应迟钝，还会带来机构臃肿、职责不清、人浮于事等弊端。

（二）国有企业加强固定资产管理的必要性

1.有利于企业可持续健康发展

在国有企业改革的大浪潮中，固定资产是企业稳定长期发展的物质基础，要想在如此充满竞争的环境下独闯出一片天地，固定资产的管理起着至关紧要的作用，所以要加强固定资产的运行管理，才能确保国有资产的保值和增值，并维护国有企业和国家的利益，保障国有企业高效、可持续、健康的发展。

2.有利于降低企业风险

国有企业中固定资产的资金投入占比在整个企业中可谓重中之重，无论是初始购置，还是日常大修，都是企业支出的“重头戏”，国有企业如果忽视了对于固定资产的管理，容易造成资金的大量流失，增加企业的经营风险。由此可见，国有企业固定资产管理直接关系整个企业的安全。

3.有利于实现企业利润最大化

加强固定资产管理可以提升固定资产的利用效率，从而提升国有企业的盈利能力，增加国有企业的利润。在国有企业中，固定资产是整个企业日常生产经营不可或缺的物质基础。只有严格管控好固定资产，加强日常维护，才能给国有企业带来最大化的利润。

二、国有企业固定资产管理存在的主要问题

（一）企业固定资产管理制度存在缺陷

国有企业往往为了完成经济指标，只看到短期利益，却不能长远规划，忽略了固定资产的配置和使用率。随着企业的不断扩大，固定资产管理制度不能随着及时更新、修订和完善，导致国有企业内部关于固定资产的购置、验收入库、投入使用、日常维护、报废等工作存在权责不明确、管理混乱、资产管理人员无法发挥自己的职权等问题。

（二）使用及管理固定资产人员的综合素质不高

使用工作人员专业技术水平有限，在使用操作固定资产过程中，不当操作加快了设备的磨损，缩短了其寿命，甚至可能导致设备损毁，降低了资产的效能发挥。相关管理业务科室与财务科室严重脱节，基层库管不懂财务，对自身工作重视不足，导致对于固定资产的入库、监管、维修、处理等工作不符合要求，从而导致财务处理问题的困难性加大。

（三）固定资产利用率不高

随着高新技术的发展，国有企业一些早期的固定资产不再适用，而这些资产未能达到最大的使用寿命，从而造成了巨大浪费。同时，使用工作人员不能定期维护、检修其管理的相关固定资产，从而导致固定资产提前报废，有些项目采购的固定资产，未能及时使用，造成占库房，增加管理费用，存储期间造成的自然损耗，使得无形中加大了国有企业的成本。

（四）固定资产的会计核算不规范

虽然各个企业都有自己的固定资产核算办法，但是过于笼统，不能应对实际中的问题，使得从固定资产的入账起，就未能做到分类核算，下级科目设置过于简单，影响后续核算，报废时难以分割；又或国有企业固定资产相关程序繁杂，职权集中控制，导致固定资产无法及时入账，使得账实不符；固定资产借调和报废处理手续审批易滞后，也是账实不符的原因之一。

三、导致固定资产管理问题的原因分析

（一）对固定资产管理重视不够

国有企业普遍重利润，轻成本，对固定资产的重视度不够。同时，由于制定固定资产的管理人员与基层工作人员不能有效沟通，造成固定资产规章制度往往比较形式化，不能很好地结合实际工作，极大程度地影响了国有企业固定资产的管理效果。

（二）工作人员专业水平偏低

业务科室与财务科室相脱节，基层库管本身素质不高，没有经过专业化的培训，并且对自身工作重要性认识不足，不熟悉掌握固定资产相关制度，导致对于固定资产的入库、监管、维修、处理等工作做的不符合要求，从而导致财务处理问题的困难性加大。

（三）闲置资产造成资产利用率低下

国有企业大型资产购置需要有计划，为防止超计划而影响科室绩效考核，从年初报计划时就是虚报，从而导致采购过程中大量设备闲置，不能及时投入使用，造成了大量的闲置资产，存放过程往往采用置之不理，长时间容易造成固定资产能损耗，影响使用效果，从而造成资产利用率很低。

（四）财务核算不及时

财务科室往往只关注固定资产的初始入账价值和累计折旧，往往很少下基层监管设备的使用状况，维护状况及盘点工作，并且很少对已入账的固定资产再进行公允价值与账面价值的比较，容易造成账实不符。

四、改善国有企业固定资产管理的对策

（一）建立健全固定资产规章制度，明确各部门职责

1.固定资产计划管理

计划科根据各单位上报的投资计划，结合往年度执行情况及当年规划进行审核汇总，报公司经理办公会研究审议，批准后及时报公司投融资中心。计划科根据集团批准下发的年度固定资产投资计划严格分解执行，坚决杜绝无计划设备采购或工程开工。

2.固定资产建造或采购管理

设备采购前必须进行商务谈判，具体由招标办、企管科、计划科、财务科、审计科、法律事务科及实施单位等部门参加。购置完成后，机电科必须组织以上部门进行验收交接，同时办理相关交接手续。3.固定资产报废管理各负责单位组织技术鉴定，符合报废条件的，由固定资产设备使用部门提交报废申请，填制报废申请单，经资产管理部门、企管科、财务科、审计科、法律事务科等部门相关人员现场勘查无误后，按审批权限逐级上报，经批准后及时清理，并由财务部门办理销毁固定资产账项，未经批准不得随意解体拆除。特种设备报废还必须有相关政府出具相关证明。

（二）提高员工专业化技能

使用固定资产人员的专业技能，直接影响固定资产的使用寿命，管理能力不到位，易造成固定资产的流失。所以，定期培训库管等直接使用固定资产的员工，不断提升其专业技能，才能避免因管理固定资产人员素质低下而造成的错误发生，减少因操作不当而造成的严重损失，以及因缺乏维护使得机器或设备提前磨损或报废，降低了机器或设备的使用寿命，从而造成国有企业固定资产的损失。

（三）合理规划闲置资产的处置

闲置资产是指企业购置或建造，因技术改造、工艺改进、方案改变等原因停用后，闲置一年以上，在可预计的将来，不再使用的资产。首先，要由使用部门向公司资产管理部门提出申请，资产管理部门根据闲置资产的性质，分析是否可以调配，然后组织资产使用部门、企管科、财务科、审计科、法律事务科等相关部门对固定资产进行实地清查盘点，分析闲置原因后，对闲置的固定资产进行盘活、出售或抵账，从而提高闲置资产的利用率。

（四）规范会计核算制度

规范国有企业的固定资产会计核算，按取得固定资产的不同来源，正确计算和确定固定资产的原始价值并及时入账。正确划分固定资产、材料和低值易耗品的界限、严格按照公司固定资产分类目录进行分类明细核算。组织有关部门对固定资产的购置、调入、内部转移、租赁、封存、调出的固定资产办理相关会计手续，做到账、卡、物一致。按照有关规定合理确定折旧范围及折旧年限，及时准确计提折旧并进行分配，做到账表相符、账账相符。组织固定资产清查盘点、报废清理及残值回收等工作，并做好相关账务处理。

五、结语

本文阐述了加强国有企业固定资产管理的必要性，并分别从管理制度、人员综合素质、固定资产利用率以及会计核算制度等方面分析了国企在固定资产管理上存在的问题，并提出了相应的解决对策。国有企业资产的所有权和控制权都归属国家，加强固定资产管理，可以避免国有资产的流失，提高固定资产的使用效率，促进国有企业的健康可持续发展。

参考文献

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作者:赵君 单位:潞安化工集团有限公司