生产一线员工工作总结大全11篇

生产一线员工工作总结篇（1）

日产能达300台，X2投产达到20JPH，X7劲越投产达到16JPH。

工作一:优化车辆各区域的周转，产能持续提升

首先，针对装配线，确保线上车辆装配顺利，合理安排生产计划，避免生产线停线及后续次生问题的批量返工；确保线上装配质量稳定，由质量科、工艺科牵头，现场质量工程师对前期装配过程出现的问题及时传达至员工并开展现场培训，工艺工程师对员工装配过程是否规范进行严格稽查，对未按照OIS卡操作的员工及时纠正。其次，针对下线转间，由工艺工程师及时联系开发技术人员协调解决，确保车辆能正常启动、不影响车辆过检测线；由质量工程师对影响转间的问题进行梳理、编制《影响转间问题汇总表》，及时落实相关部门责任人并进行整改；对于整车淋雨漏水问题，总装工艺工程师、涂装工艺工程师共同参与，成立漏水整改小组，对漏水点及时梳理，并组织召开专项会议，及时落实责任人整改。再次，针对调试线，由质量工程师、试车班长牵头，开发中心支持下对整车动态异响问题及时分析，解决各类影响入库的质量问题；由质量工程师针对入库问题梳理，编制《影响入库问题汇总表》，同时每周四召开专项会议，及时落实责任人跟进整改进展。

工作二：优化管理，实现一区、二区柔性生产

9月总装厂A班第一次于二区生产线联线生产X2车型，B、C班骨干员工跟线检查装配质量与工艺操作，在质量第一的原则下，顺利完成生产任务。每个班组都对车辆做了详细记录，若后续流程出现问题，保证其可追溯性，避免问题的批量发生，并对应做出整改措施。

总装厂组织原本主要负责X5、X7生产的A班开始进行X2车型培训。首先，各班组组织员工到二区了解新的生产线与新的车型。班组长在了解本班对应X2车型的具体工序后，根据二区生产计划，做出各班的X2车型培训计划。各班根据培训计划，让员工熟悉OIS卡操作理论，观摩B、C班现场实际操作。班组长和备手先到二区进行操作培训，再依次安排员工到二区进行OIS卡操作理论学习及操作培训，让员工结合操作提升作业熟练度，保障工艺要求与装配质量，之后进行OIS卡理论考试，达标后再安排全员进行第三轮实操培训，最后，安排了A班到二区联线生产，圆满完成生产任务。

为加强人员调配柔性，减少因人员异动造成的损失，总装厂将各个班组打造成能熟练各车型装配的全能班组。E323车型量产时，安排目前负责二区生产的B、C班到一区进行培训，在这两次车型培训中，摸索出一套合理、高效的新车型培训流程。

工作三：推进生产率改善平台建设，促进生产率的提升与改善

总装厂积极推进生产率改善平台工作，发动员工踊跃提出效率提升好点子，向公司申报效率提升案例53项，其中二等奖3项，三等奖10项。 如总装厂组织物流部、质量部、中联E36 KIT件拆包装及防护要求现场实物进行评审，对KIT物料摆放做定置方案，且要求各班组对上线KIT件摆放进行监督检查，X2 634个KIT件，未拆包装率由14%下降为3.47%，每天KIT件质量问题由50-60例降低到0-5例；X2适当降低油冷器进出油管总成的编织层密度，使得装配时油管易拉开，验证50套效果很好，缩短油冷器安装时间至45秒左右；开发平板类便携式匹配设备，与主机之间无线连接，优化匹配程序，减少工时及员工劳动强度，工时降为40s，并且提供一备一用，减少停线时间。

工作四：制定设备详尽的使用、维护相关规范，达成了员工懂操作，会保养

二区逐步投产，引入了许多的新设备，为了能让操作工更好的使用，必须配备相应文件标准用于指导操作工规范操作，总装厂设备工程师悉心请教厂家人员，结合自身经验，对设备编制操作规程、保养操作标准、清洁润滑标准等一系列操作维护文件，组织审核评定完第一时间进行现场展示，让操作工能够有章可循并及时有效的对设备进行规范操作，保障了一台台整车的持续输出。设备相关文件标准已现场展示，但员工单靠指导文件不能全面了解设备结构性能，也就不能更充分的发掘设备的功能，对此，总装厂邀请厂家人员对所有班组进行相应设备维护培训，落实到操作设备的每一个员工，重点讲解设备的结构，操作维护以及使用过程中需要注意的一些安全事项，帮助操作工熟悉了解设备，甚至能处理设备使用过程中的常见故障，为一台台设备插上有力的双翼，蓄势腾飞。

工作五：降低瓶颈工序和故障多发点影响，设备保障能力不断提高

二区投产，新的环境、新的设备，伴随着产线的运行，期间不可避免的出现各种各样的问题，也暴露出很多缺陷隐患，为了保障不出现设备故障影响产线运行，总装厂安排机修班实行定人定点，专人值守产线进行巡检工作，期间更是要求设备厂家全程跟线，发现故障机修厂家联合及时处理，并准确记录故障情况，建立起故障数据库以备后续故障再次发生有据可查，过程中机修通过对故障处理以及对厂家进行请教，机修人员的维修技能也在不断的成长提升，设备的故障隐患也在一点一滴进行消除，极大的保证了设备的综合效率，为二区生产竖起了坚强后盾，保驾护航。

工作六：开展标准工时培训

标准工时就是在标准工作环境下，进行一道加工工序所需的人工时间。通过标准工时，可以合理的进行工艺改善、设备改造，合理的降低成本，提高产品的价值，通过对标准工时的培训，总装厂全面开展标准工时的建立，对陆风X2进行工时测量，工程师对各工序进行视频拍摄，后再将视频中的动作进行详细的分解，依据模特法计算出该动作的标准工时。在进行标准工时的测量中，通过对各工序视频拍摄及分解，所有人员都对班组的工序更加了解，都清晰的认识到了班组的瓶颈工序。标准工时的建立可以为总装生产节约更多的人力物力，提高生产的效率，避免出现一些不必要的浪费。

二、稳质量，创新管理、增强意识，质量稳步提升

X2千台缺陷数从投产时的1075降至259，下降幅度76%，X7劲越从投产初期的599下降至167，下降幅度72%，整车AUDIT X2从投产初期的189下降至63，下降幅度67%，X7劲越从投产初期的87下降62，下降幅度29%。

工作一：将外观质量问题前移控制

为了提升X2整车油漆质量水平、结合公司开展 “100奋”专项提升行动，总装厂成立整车磕碰划伤攻坚小组，对影响整车千台油漆磕碰划伤问题进行梳理分类汇总，对油漆问题进行专项攻关。针对整车发散油漆磕碰质量问题，总装厂搭建整车油漆车辆对接评价机制，由厂领导带队，质量科策划组织装配/调试线线长、各班组长、相关工艺质量工程师每天对接一台CAL线整车，针对检验提出的典型油漆质量问题，要求班组长将问题带回班组，带动全员一起参与油漆磕碰问题下道工序为上道工序负责，使员工主动发现上道工序遗留油漆质量问题，将问题前移控制。厂领导深入现场，针对线边产品架上的X2零部件进行油漆质量进行检查，及时要求班组对前保油漆缺陷进行标注及隔离，通知质量验证科/采购STA相关人员进行对接处理，同时要求采购对线边及库存进行100%排查，对X2前保油漆故障件进行隔离。

工作二：确定新品三定方案

随着E323，E33车型投入生产，新车型的生产对总装厂的现货管理提出了新的挑战。新车型带来了大量新物料，为保证厂区现场美观、减少员工拿取物料的劳动强度同时降低质量风险，总装厂开展一区与二区新一轮“三定”工作。总装厂在接到物料“三定”任务后，首先将本班组涉及的不同车型的所有物料汇总，需要确认各物料的大小，每台车需要使用的数量，判断是否需要使用专用物料架，是否需要上KIT小车，确认应使用的物料框的大小，现场应放置物料数量等信息。工程师再对现场的空间进行确认，制定出可以放置专用产品架及通用产品架的位置，最后绘制现场物料架的布置图，此布置图与物料汇总一起便形成了“三定方案”。三定方案完成后，需要经过总装厂、物流部、中联物流与班组的会签，各方对此方案进行讨论、修正后再通过。现场按三定方案进行投料、摆放、用料，后续发现新的问题，再对三定方案进行修订。

工作三：加强工具自主维修提升能力

总装厂建立二区工具维修站，在维修过程中，工具维修人员不仅对工具故障进行修复，同时对工具其他配件是否存在损坏隐患进行检测，如发现工具配件状况不佳或内部清洁度不足，及时对工具内部进行清洁、保养，有效避免同一把工具反复维修，同时不断提升自主维修能力及创新能力，针对易损配件进行拆解分析，找出损坏原因，及时攻破。以前10.8V电枪齿轮箱损坏都是整套更换，经过维修人员长期研究发现可拆开单个配件更换里面损坏的小物件，而这些小物件都是从那些以前损坏更换下来齿轮箱上拆解得来，这样形成废弃配件的二次利用，大大减少公司维修配件购买费用，提高工具的使用周期。之前测力扳手头部打滑，无法测力，都是直接报废处理，维修人员拆开故障部位后，发现内部是一个齿轮方榫头加左右各一个拨片组合在一起的，而打滑原因是齿轮及拨片磨损后出现无法受力，现已根据扳手型号购买一批配件进行更换，大大增加工具的使用周期，节约工具购买成本，提高了工具的精确性，保障了产品质量稳定。

三、强队伍，发展为先、职工为本，构建和谐工厂文化

工作一：积极组织员工参加劳动技能竞赛

4月16日由南昌县总工会主办、南昌县小蓝经济技术开发区协办、江铃汽车集团承办的2017“中国梦、劳动美”走进江铃“五一”职工职业技能大赛正式开幕，此次技能大赛共有竞赛项目7项，X7装配技能竞赛是项目之一，总装厂积极员工参加比赛。此次X7装配技能竞赛培养了多名跨班组的装配能手，达到了以赛促学、打造高技能、高素质的员工队伍的目的，为之后三期投产员工队伍的优化配置奠定基础。

工作二：开源节流，降本增效

总装厂一直非常重视合理化建议的收集工作。为了动员全体职工都来参加这项活动，总装有重点、有针对性地做好思想工作，利用各种形式向职工群众宣传合理化建议的作用、意义和先进典型。同时将活动重点放在班组，使合理化建议活动同班组建设工作相结合，成为班组建设中的一项重要内容；经常组织员工进行合理化建议培训，提高合理化建议的含金量；每月主持召开厂内部合理化建议评审会，对当月合理化建议进行认真分析、筛选分类、研究评估，要求做到描述严谨准确，创效计算精确。截止2017年三季度，总装厂共提交合理化建议975条，创效144余万元。

工作三：关爱员工，员工快乐工作

2017年支部共有5名员工子女如愿进入大学校园，支部一直对员工子女就学情况高度关心，组织开展金秋爱心助学活动，厂领导亲自将助学金送到员工手中。

总装厂员工王琪因脑溢血，不幸去世。王琪尚有两个未成年的孩子，作为家里经济支柱的他的离世，对这个家庭来说无疑是晴天霹雳。厂领导了解到情况后，立即组织策划开展募捐活动，号召大家发扬“一方有难，八方支援”的中华民族传统美德，伸出援手，帮助这个困难的家庭度过难关。正是在大家极大热情地参与下，最终共筹集善款25330元。

工作四：组织开展各类活动，丰富员工生活

2月，总装厂组织开展“猜灯谜”活动。活动前，总装厂进行了精心准备谜题400道，内容涵盖字谜、人物谜、地名谜等，内容丰富。猜对灯谜的员工高高兴兴地拿着字谜题去领奖，没猜对的员工从活动中也获得了无穷的快乐，活动就在这样喜庆、欢乐的气氛中圆满结束。

厂部组织全体女职工开展“三八”妇女节趣味比赛活动。比赛项目趣味性十足，竞技性强，涵盖了滚轮胎、乒乓托球及跳绳。活动得到全体女职工的积极响应，大家都是踊跃参与。活动在一片欢声笑语中圆满结束，女职工们都度过了一个快乐的妇女节。

在第39个植树节到来之际，支部响应公司的号召，提升员工自觉爱护花草、保护环境的责任意识和环保意识，于3月9日，以党员活动日形式，组织党员积极投入到公司的活动当中。

为了传承和弘扬五四精神，加强青年员工间的沟通交流，5月4日总装厂组织召开了五四青年座谈会，会议由团支部书记黄雄主持，厂领导及青年代表30余人参加，同时还邀请了南昌五四青年奖章获得者朱丽敏做经验交流。

6月30日，总装厂党支部联合直属机关党支部联合开展“向党的生日献礼”志愿服务活动，公司党委副书记、总装党支部挂点领导尚丽参加活动。此次志愿服务活动的主要内容是搬运 X2的生产物料及产品架，提升生产效率，减轻一线员工的劳动强度。全体党员同志精神饱满、士气昂扬，大家分工明确、密切合作，顺利完成各项工作。

8月4日,支部承办的公司首届”活出你不凡”职工运动会”总装杯”指压板比赛在总装一区如期举行, 活动项目新颖、有趣、让人耳目一新，大家都沉浸在欢乐的海洋中。

9月总装厂策划组建“总装足球队”，全体员工积极响应、踊跃报名，最终从46名报名员工中最终筛选出18人，球队正式成立，最终在采购杯踢球比赛中获得季军的好成绩。

生产一线员工工作总结篇（2）

一、存在的问题

电力企业生产一线结构性缺员问题是一个动态变化的过程，解决该问题涉及到人力资源管理的各主要环节，也需要各级单位负责人给予大力支持，通过优化组织结构、加强用工管理、建立有效的绩效管理体系和转岗培训机制等手段解决结构性缺员问题。经过分析，当前电力企业生产一线结构性缺员主要存在以下问题。

一是专业管理基础较为薄弱，领导重视程度不够。生产一线结构性缺员问题形成的原因较为复杂，持续时间较长，国有企业用工一直以来遵循上级单位招聘，下级单位接收使用的用工方式，没有一套较为完整系统的人员进入和退出机制，用工专业管理基础相对薄弱，各级单位的领导始终坚持人多好办事的原则，导致大多单位用工总量超员，人员分布很不合理，过多集中于专业性较低的岗位，而专业性较强、技术复杂度较高的岗位又很难寻觅到合适的人选。

二是没有形成系统的人力资源规划机制，企业现状认识不清晰。人力资源规划是企业进行战略性决策的前提和基础，当前电力企业缺少较为系统全面的人力资源规划体系，特别是五年或者十年的中、长期人力资源规划，企业的决策还主要是临时性和自发性的决定，企业内部也很少对企业人力资源现状进行系统性分析，大多企业做的决定缺乏规划性和计划性，企业整体运行效率不高，一定程度影响员工的积极性。企业不能对现有专业的人员布局进行合理有效界定，也没有形成人员调整的内部规划机制。

三是培训体系不健全，人员转岗存在难度。培训是员工提高技能水平，提升工作效率的有效手段，因此，很多企业已将培训工作纳入企业的重要工作范围，也得到企业各级领导的重视，但由于培训结果难以量化，有些电力企业对培训工作的重视程度不足，导致企业的培训师资力量较为薄弱，对企业的现有培训资源也没有进行有效的整合，大量培训计划没有有效执行。由于电力企业又是技术复杂度较高的行业，人员转岗培训持续期较长，培训成本较高，转岗难度较大，也将在一定程度上影响企业人员的整体布局。

四是激励机制不足，员工队伍安于现状。当前电力企业内部的人员进退机制和人员晋升机制不健全，员工工作压力较小，很多员工安于现状，不思进取，“干与不干、干多干少”一个样的思想在企业内部盛行，员工工作的积极性不足，这在很大程度上影响员工的结构性布局。

五是先进设备的广泛应用加速了人员布局的调整。由于电力行业专业性、风险性较强，电力设备的安全使用和人身安全的防护是行业的头等大事，为提高生产的安全性和可靠性，新技术的研发、新产品的应用得到各方的重视，特别是近几年新的电力设备在企业内部得到了广泛应用，节约了大量的人力投入，导致部分专业人员总量过剩，需要采取切实可行的措施进行人员布局上的调整，以适应企业的发展，避免人力资源的浪费。

二、解决方法

影响电力企业生产一线结构性缺员问题较多，针对不同的企业要进行具体的系统性分析，在分析和总结问题的基础上，要通过深入的调查，积极寻找解决的方式，针对当前电力企业存在的生产一线结构性缺员问题，应该主要从以下方面寻找解决问题的途径。

一是查找问题，统筹规划，认真梳理工作流程。解决电力企业生产一线结构性缺员问题是一项复杂系统的工作，不能一蹴而就，要遵循循序渐进的工作流程，积极分析问题所在，查找原因，统筹规划。要对当前企业结构性缺员问题进行专业分析，细化解决生产一线结构性缺员问题实施方案，通过人力资源规划，有计划、有组织的调整一线职工，建立起行之有效的员工激励机制和培训体系，鼓励员工一线岗位成才。要以解决生产一线结构性缺员问题为契机，完善人力资源系统管理，提高工作效率和运营水平，促进企业经营目标的实现。

二是调整优化组织机构，加强员工入口管理。企业高效协调稳定运作是企业发展不断追寻的目标，企业要力争缩减组织层级，建立起集约化、扁平化和专业化的组织机构，加强内部运营管理才能提高企业运行效率。在解决生产一线结构性缺员问题的过程中通过优化机构、加强员工入口管理，控制员工总量能在一定程度上减轻一线结构性缺员的压力，能进一步规范电力企业岗位设置，优化人员结构，严格控制管理人员和生产辅助岗位人员编制。另外，采取岗位竞聘，压缩管理岗位职数和合并一线班组也能够减轻电力企业岗位结构不合理和人员总量超员的问题。

三是开展转岗培训，力争人员结构平衡。建立企业内部统筹调配机制，调剂人员冗缺，加大针对定员范围外人员和超员岗位人员的转岗培训力度，充实生产一线岗位，促进内部人力资源均衡配置。当前很多企业面临的实际问题是学历层次高、能力水平高的人员较为缺乏，而学历层次低，业务能力相对较差的人员又过于集中在技术复杂度较低的工作岗位，导致部分岗位人员过剩，而工作复杂度较高的岗位人员总量匮乏，因此，企业要建立起规范系统的转岗培训机制，集中力量将冗员的岗位人员转移至专业复杂度较高的工作岗位。对于在转岗培训过程中，培训成绩不合格的人员要通过合法合规的措施进行减员处理，通过转岗培训的方式来实现人员结构性平衡。

四是严格绩效考核，确保结构性缺员问题第一时间解决。绩效考核工作具体执行情况，一定程度上影响企业工作目标的达成，因此，电力企业要适时加强绩效考核管理工作，将生产一线结构性缺员问题解决情况纳入到绩效考核工作范围内，通过严格考核制度，确保工作目标的达成。要建立起详实细致的考核制度和考核标准，对劳动定员管理不规范、解决结构性缺员工作推进不利，影响企业整体工作进度的单位，在绩效考核中要进行严格考核。绩效考核工作是企业管理工作中的一项基础性工作，要通过不断细化基础管理制度，加强员工管理等手段不断深化绩效考核基础性工作，切实提升绩效考核管理水平，重视绩效考核工作的深度和广度，将绩效考核与解决结构性缺员问题紧密联系起来。

五是加强企业劳动用工管理，重视一线队伍稳定。要认真贯彻执行国家及行业各项劳动用工管理办法和相关规定，逐步加强生产一线岗位人员配置工作，科学合理的选派人员充实生产一线，确保一线人员布局合理。企业要制定员工管理办法，特别是生产一线员工管理办法，在人员布局合理的情况下，对生产一线班组人员要约定一定的服务期限，达不到调动标准的员工不得随意调动，确保一线生产岗位用工需要，促进员工队伍团结。另外，在企业具备条件的情况下，企业要建立起相关激励制度，吸引和鼓励一些优秀员工在生产一线工作，避免出现员工队伍不稳定造成的人为结构性失衡。

生产一线员工工作总结篇（3）

一、现状分析

X公司作为电子产品制造企业，拥有着先进精湛的制造加工工艺，相对良好的生产环境，严格的管理体系，是国内名列前茅的优质企业。但在生产车间内部仍旧存在不良问题，如生产效率、线平衡率偏低、layout布局不合理、室内物流路线设计不当等问题，这些不良问题都将是提高生产成本，降低公司利润率的主要因素。本文将主要针对生产效率，线平衡率偏低的问题做案例分析。

二、案例分析

（一）生产线改善前状况分析。以下案例叙述均为X北五厂区四层车间生产现场，此生产车间的固定客户是微软，近两年来生产的产品多数为键盘，同样我工作期间所接触的生产线体主要也是生产制造键盘。本节案例中所谈到的生产线平衡是机种名称为SHAW的生产线。SHAW为2014年八月份接下的新订单，从商谈接订单，到确定制程再到投产经历了6个月的时间，由于订单量较大，经过生管部门及IE部门计算后确定了生产线数量，在进入到正式进行量产之前，需要经过试生产，称为

PRE-PV，即按照量产的形式少量生产，用以检验产品质量，下面将对SHAW机种PRE-PV阶段的生产线平衡作分析。

根据PRE-PV阶段的试生产，可以得出初步的生产线生产状况，根据实测各站工时可以总结如下：计算生产线平衡率：平衡率（L/B）=（各工序时间总和/（工站数*瓶颈工序时间））*100%=（∑ti/（工站数*CT））*100%，得出目前生产线线平衡率L/B=78%，CT=46s。可以从中观察到整条产线工时严重不均衡，出现了高峰低谷的形状，也可以说是木桶效应，以至于造成L/B偏低，产能降低，效益下降的后果。

总结目前的产线面临的主要问题是：产能偏低，线平衡较差。根据生产线的实际情况，下面来分析造成目前问题的原因。原因分析：现场主要存在的生产因素为人（man）机（machine）料（material）法（method）环（environment）五大因素，除以上五个主要因素外，还有其他例如信息、制度等因素影响着生产工时，这里我们主要从4M1E五大因素来分析影响产能和线平衡率的原因。具体如下：（1）从人（M）方面分析：可以观察到工时偏高的站别大多为人力组装站。（2）从机器（M）方面分析：山积表中同样观察到有些机台运作站别工时也存在偏高现象。（3）从原料

（M）方面分析：可以分析是否由于组装材料存在问题，影响组装工时，所以造成工时过高。（4）从组装方法（M）方面分析：是否由于组装工序及组装方法有问题。（5）从生产环境（E）方面来分析：是否是由于生产线5S环境较差，物料摆放位置不妥，因此影响员工操作，造成组装工时过高。从人、机、料、法、环五个生产要素分析问题产生原因后绘出鱼骨图，使问题的产生原因更加鲜明的呈现在眼前。

（二）改善方案。由于人员操作熟练度及动作规范度改变速度相对较慢，所以先解决运行机台、组装工序方法及工作环境产生的不利因素。如下为改善方案：针对运行机台方面，实际测量机台运行时间，计算出机台的无效运行时间，根据情况来进行机台改善，如有的机台内部零件老化，需要及时更换新的零件。针对人员操作的熟练度及动作的规范程度对工时产生的影响，需要分两步来进行改善，第一上岗前对操作人员进行操作培训，严格按照标准作业指导书作业，保证产品的组装质量，正式开始到岗位工作后，定期进行岗位培训，纠正操作问题，形成规范化产线组装。第二在操作过程中员工会受实际的操作环境影响，组装过程中按照自己的习惯或是方便来操作，并不是按照标准作业指导书作业，这种情况下需要考虑员工的操作是否会影响组装的产品质量、标准作业指导书中的规范作业是否不便于操作，重新对该站别的组装动作进行动作分析，找出不当、多余操作，再根据ECRS四大原则来进行相应改善。

（三）改善效果分析。如下为改善前后的效果对比：改善前状况：（1）人员手动组装治具压合，人力需求1人。（2）人员作业、治具压合现场5S杂乱。（3）人员需每天搬放载具一千次左右。改善后状况：（1）人员动作与前站合并，改善机器做自动压合，无需人力。（2）人员动作与前站合并，改善机器做自动压合，无需人力。改善后产能分析：改善后产线CT=40S，L/B=83%，CT时间下降6S，线平衡率提升到83%，SHAW共有10条生产线，每天工作时间为10H，改善前的单位产能UPH=3600/46*10=782pcs，一天的总产能为7820pcs，改善后的单位产能UPH=3600/40*10=900pcs，一天的总产能为9000pcs，总产能提高了1180pcs，相应的生产效率提高，工厂效益提升。

生产一线员工工作总结篇（4）

安全生产是煤矿生产不变的主题，实现安全生产是煤矿各项工作的核心任务，是煤矿各项工作持续、健康发展的前提和必要条件，是煤矿基层党组织建设和思想政治工作的重要内容。在煤矿实现安全生产的各项工作中，煤矿一线连队的安全生产工作发挥着至关重要的作用，在新形势下我们要充分发挥一线党支部的安全堡垒作用，把煤矿一线党支部建设成为安全生产的一条重要防线，使每一位党员成为煤矿安全生产的排头兵。

一、煤矿一线党员现状分析

郑煤集团公司裴沟煤矿现有基层党支部37个、党员878名。生产一线及辅助单位党员246名，入党积极分子90名，占职工总人数比例为8%。个别区队党员人数占职工总人数比例不足5%，甚至许多班组没有一名共产党员。

二、煤炭生产一线发展党员工作中存在的问题

生产一线员工工作总结篇（5）

课程内容设计

1．课程的内容

本课程着重培养纱线工艺员和纱线产品研发员两种职业岗位能力，辅助培养原料选配员、质量员、调度员等职业岗位能力。本课程以一个订单生产项目、一个流行产品设计项目和一个创新设计项目为载体，以工作任务和职业岗位角色扮演为驱动，项目贯穿各主要和次要职业岗位能力的培养。项目一“订单纱线工艺设计”，选取企业典型新型纱线案例“色纺紧密纺系列纱线”作为素材，模拟纺纱企业工艺技术部门接受客户色纺紧密纺系列纱线订单，见表1，总计40学时。

小组对项目内角色进行分工，明晰工作职责。依据企业生产流程和各项任务的工作过程，逐步完成订单分析、工艺制定、工艺上机和产品检验与质量控制。项目结束后需提交订单所要求的纱线产品和相关生产资料。项目二“流行纱线开发与工艺设计”，模拟纺纱企业产品研发部门适应市场需求进行流行纱线产品开发与生产，见表2，总计30学时。小组对项目内角色进行分工，明晰工作职责。首先对现有纱线主流市场进行市场调研，随后综合纺纱新原料、新设备、新工艺和新技术设计纱线品种，并逐步完成新产品工艺制定、工艺上机和产品检验与质量控制。项目结束后需提交所设计的流行纱线产品和相关生产资料。项目三“创新纱线开发与工艺设计”，模拟纺纱企业产品研发部门研发新型纱线产品，见表3，总计20学时。小组对项目内角色进行分工，明晰工作职责。综合运用或创新纺纱新原料、新设备、新工艺和新技术，逐步完成新产品开发、先锋试验、研发成果总结与反思。项目结束后需提交所设计的创新纱线产品和相关生产资料。

2．课程内容设计的特点

(1)项目难度从“复制”到“创新”逐层深入。课程项目的安排遵从高职学生认知规律，项目一“复制来样或订单”，项目二“模仿市场创新产品”，项目三“自主创新”。三个项目由浅入深，环环相扣，相辅相成，使学生能循序渐进，不断获得阶段性成果，取得成就感，提高学习兴趣，从而确保学生新型纱线产品开发和工艺设计的专业能力及职业素质的养成。

(2)项目素材来源于市场，工作任务划分类似于企业。课程的项目内容素材来源主要有两个渠道:一是本土企业实际生产新型纱线的生产资料;二是学生通过网络调研或实地调研所获取的新型纱线信息和相关生产资料。项目内容来源和工作任务的真实性一直为现代职业教育理念所倡导，采用真实的项目和真实的工作任务，让学生在课堂里转变岗位角色，实现毕业后与相关职业岗位“零距离”对接。

(3)工作任务安排依据生产流程，学习单元分配基于工作过程。项目的开展按照企业实际生产流程，在工作任务的具体学习单元中又体现“基于工作过程”的理念，例如:项目一从订单分析开始，然后制定工艺、实施工艺，最后进行质量检测，提出进一步改进措施。在“订单分析”工作任务中，首先建立对新型纱线基本知识技能的认知，然后模拟工艺员接到订单任务，分析企业的工艺技术能力和生产能力决定是否承接订单，接下来对订单纱线的具体工艺技术参数进行分析，以供下一工作任务“制定工艺”参考。

生产一线员工工作总结篇（6）

一、概述

河北金万泰化肥有限责任公司1#、2#两台75T循环硫化床锅炉，均采用了北京和利时系统工程股份有限公司生产的MACS DCS分散控制系统。各系统设有现场控制站1台、工程师站兼操作员站1台、服务器兼操作员站2台、通讯站1台。系统投运后我公司的安全生产水平和循环硫化床锅炉的自动化水平有了一个整体的提高。

二、现场总线技术和DCS技术

现场总线（Fieldbus）是从20世纪80年代以来逐步发展形成的，广泛应用于过程自动化领域的现场智能设备互连通信网络。它作为工厂数字通信网络的基础，沟通了生产过程现场和控制设备之间及其与更高控制管理层之间的联系。国际电工委员会（IEC）将现场总线定义为：现场总线是连接工业现场的仪表与设置在控制室内控制设备的数字化、串行、双向、多变量、多节点的通信网络。其特点是设计安装方便，易于维护和扩展，可以节约软硬件投资等等，被称为第五代控制系统，成为工业自动化发展的趋势。

集散控制系统（Distributed Control System）。它的主要基础是4C技术，即计算机技术（Computer）、控制技术（Control）、通信技术（Communication） 、CRT显示技术和网络技术相结合的产物。DCS自20世纪70年代问世以来，发展异常迅速。目前，它作为新一代工业自动化过程控制设备，在世界范围内被广泛应用于石油、化工、冶金、纺织、电力、食品等工业，在我厂化工生产中已被普遍推广应用。DCS系统通过某种通信网络，将分布在工业现场附近的现场控制站和控制中心的操作员站及工程师站等连接起来，以完成对现场生产设备的分散控制和集中操作管理

三、通信网络组成

北京和利时系统工程股份有限公司生产的MACS DCS分散控制系统的网络由上到下分为监控网络、系统网络和控制网络三个层次。监控网络实现工程师站、操作员站、高级计算站与系统服务器的互连，系统网络实现现场控制站与系统服务器的互连，控制网络采用了目前世界上先进的现场总线技术（ProfiBus-DP总线），实现现场控制站与过程I/O单元的通讯。

（一）监控网络为冗余高速以太网链路，使用五类屏蔽双绞线将各个通讯节点连接到中心交换机上。该网络中主要的通讯节点有工程师站、操作员站、现场控制站，采用TCP/IP通讯协议，不仅可以提供100MB/bps的数据连接，还可以连接到我公司实时数据监控网络，使调度室及公司高管对工艺生产情况实时掌握，并对各种计量仪表的数据全天候不间断进行记录。监控网络各个节点固定分配IP地址进行标识。为实现监控网络的冗余，网中每个节点的主机都配有两块以太网卡，分别连接到130网段和131网段的交换机上。监控网络的前两位IP地址已作了规定，分别为130.0和131.0，工程师站、操作员站IP地址的后两位则可以自行定义。各操作员站和服务站IP地址设置如表所示。

（二）系统网络为冗余高速工业以太网链路，使用五类屏蔽双绞线将各个通讯节点连接到中心交换机上，该网络中主要的通讯节点有服务站，现场控制站，采用HSIE通讯协议和TCP/IP通讯协议。

工业以太网具有如下特性：

实时性：确定性实时以太网通讯协议令牌调度算法保证了通讯的实时性。

开放性：兼容TCP/IP通讯协议。

安全性：防止“冲击波”等病毒对现场控制站的影响。

稳定性：单网网络风暴不影响通信，双网网络风暴不影响现场控制站控制。

易维护性：使用标准以太网硬件，降低维护人员培训成本、备品备件成本。

（三）控制网络。控制网络位于现场控制站内部，主控单元和I/O单元都连接在ProfiBus-DP总线上，采用带屏蔽的双绞铜线进行连接，利用现场总线实现各个单元的数据传输，由于工程师站下装现场控制站是通过TCP/IP协议进行，因此现场控制站需要设置IP地址。现场控制站主控单元IP地址的后两位由程序自动分配，工程师站、操作员站IP地址的后两位则可以自行定义。他们的IP地址设置是通过一个拔码开关来实现的。

通过以上三层网络，实现数据监控，实时数据传输，工业自动化控制。该系统具有可靠性高，适用性强等优点，是一个完善、经济、可靠的控制系统。

四、结语

现场总线技术是集计算机技术、电子、仪器仪表、通信技术的发展成果，在当前工业生产领域中推广现场总线技术应结合国际先进技术，有利于节约成本。采用DCS数据通讯，系统结构大大简化，现场设备自治性加强，系统性能全面提高，真正实现全分散的控制网络，用户始终拥有系统集成权。 实现总线技术的优势发展，对自动化控制系统和仪器仪表未来的发展具有重要的现实意义。

参考文献：

[1]阳宪惠.现场总线技术及应用（第二版）[M].清华大学出版社，2008.

生产一线员工工作总结篇（7）

在汽车生产过程中，汽车总装发挥着基础性作用，是汽车生产质量得以提升的基础所在。汽车生产行业需要以总装工艺为基础，利用工艺流程及管理体系等措施，保证汽车总装线质量与生产行业的经济效益、社会效益。

一、分析汽车总装线的主要调整要素

汽车总装线在汽车总装工艺中发挥着关键作用，要结合其调整要素，实现总装工艺布局的合理化，构建科学合理的汽车生产总装线与总装工艺体系，充分满足现代汽车市场的多元化需求。

（一）明确总装汽车参数

在汽车整体总装工艺布局中，总装汽车属于主要的工作目标物，要实际掌握其外形与特征。首先，明确总装汽车的三维空间特征，结合其结构特征明确其汽车长度、宽度及高度。这一措施方便汽车生产企业对汽车的具体规格加以掌握，从而加大在汽车总装线方面的控制力度，构建完善的管理体系。其次，要实时掌握总装汽车的总体重量与分部重量，为总装工艺流程中的移动工作、运输工作及加工工作提供最大便利，实现汽车总装工艺布局的优化调整。

（二）明确总装工艺参数

在汽车总装工艺流程中，要及时明确汽车总装线中的工艺与生产流程，尤其是在采用新型材料与新型工艺的过程中，要及时对新元素、新知识展开学习思考。在最大程度上发挥新型材料与新型工艺的应用价值，全面提高汽车总装线效率与质量，有利于丰富汽车总装工艺的布局内容，促进汽车生产企业的良性发展。

（三）明确总装生产要素

在调整汽车总装工艺布局的过程中，要切实考虑到汽车总装线工作人员的密度值，并加以明确；同时，明确汽车总装线中不同班次的具体工作时间，明确其工作班制内容。从而进一步掌握汽车总装工艺流程中的定额数量，确定工作人员的工作周期。通过对这部分生产要素的实际掌握，能够对汽车总装工艺中的年时基数展开合理设计，有效控制汽车总装工艺流程的生产规律，在合理控制汽车总装线中工作工度的同时，为汽车总装工艺流程的科学布局、调整打下坚实基础。

二、汽车总装工艺布局的调整措施

科学合理的汽车总装工艺布局，能够切实保证汽车生产空间的合理性。以汽车总装线的调整为核心，对汽车总装工艺布局展开高效的调整与改造工作，有利于提高汽车生产企业的生产效率与生产质量，促进我国汽车行业的和谐发展。

（一）汽车总装线的分段影响

首先，高效的汽车总装线分段有利于合理分配总装工艺空间，提高生产效率。利用分段的不同，实现生产工艺流程与组织方式的多元化，在提高分段生产效率的同时，实现汽车总装工艺流程针对性强的管控力度。

其次，高效的汽车总装线分段可以加大对汽车总装工艺的维护力度与管理力度。对汽车总装工艺布局中存在的不足之处，提供行之有效的解决措施，进一步提升汽车总装线的生产效率，为汽车总装工艺流程中汽车的稳定生产提供保障，实现工艺布局的最大化管理。

（二）分析汽车总装线分段方式

通常情况下，汽车总装线分段方式主要以工艺为基础，对汽车内饰、汽车底盘与基本设施进行合理装配。在装配汽车内饰时，要保证仪表盘以及车内附件、不同类型线束、踏板以及棚靠装配工作的高效性。装配汽车底盘时，需要针对油箱、轮胎以及前后桥、悬挂系统展开总装工艺强化，最大限度保证汽车的安全行驶。

（三）明确汽车总装线的工艺形式与输送形式

在采用汽车总装工艺时，要具体参考汽车企业自身的生产规划与汽车市场的实际需求，全面提升汽车总装线的输送速率，提高汽车总装工作人员的专业技能。有利于提高汽车总装生产效率与生产质量，实现操作技能与工艺形式的现代化发展，对汽车总装工艺布局展开合理的调整改造。

在汽车总装线进行汽车的车身输送过程中，要求在总装线低工位段采用单行地板链带性质的随行支架，实现对输送机板的严格管控，对支架展开及时的调整工作。此外，在汽车总装线的高工位段，要结合实际输送需求，采用积放悬挂式的输送机。其中，悬挂链主要包括快链与慢链，快链主要应用在空抱具返回段，而慢链在装配工作段的应用较为普遍。充分利用升降机的工作优势，实现汽车总装线高效的转链工作，对车身进行安全稳定的输送。升降机与输送链都安设了相应的单机手动按钮与自动按钮，同时构建有急停按钮，为工作人员的安全提供保障的同时，有效保护汽车生产企业的经济效益，保证了汽车总装工艺流程的安全运作。

（四）明确汽车总装工艺中总装线的布置

在设计汽车总装线的过程中，要结合科学依据对其平面布置展开思考。汽车总装线平面布置主要包括直线性、矩形、U形与S形等不同布置形式，需要按照汽车总装工艺的实际布局需求，对其总装线展开合理布置。

总装线的布置工作在于要结合总装线所需实际长度，在满足不同装配需求的同时，保证物流的通畅，实现汽车生产车间面积的最大化节约，满足汽车总装工艺布局的合理性，拓宽汽车生产企业的利润上升空间。以此为基础，对汽车总装工艺布局展开合理的调整措施，有效节约成本支出。在对原本的生产车间加以改造的同时，以其原本的结构框架为基础，结合边界条件，对汽车总装工艺布局展开相应的改造工作。

三、总结

总而言之，在汽车总装布局调整与改造的工作过程中，要结合汽车生产企业的实际特征以及汽车市场的供应需求，以工艺为基础，对物力资源、人力资源、工艺布局等展开合理的管控，最大程度优化汽车总装工艺布局调整与改造的合理性。结合汽车总装工艺布局设计的基础需求，充分发挥汽车生产企业在总装工艺布局方面存在的优势，提高汽车的生产效率以及生产质量，使汽车生产企业可以在激烈的现代汽车市场竞争局势中占据一席之地，推动我国汽车行业的可持续发展。

参考文献：

生产一线员工工作总结篇（8）

基金项目：国家自然科学基金项目 （70971026）；广东省自然科学基金项目（9151009001000045）；广东省普通高校人文社科重点研究基地建设项目（08jdxm63004）。

作者简介：廖丽平（1981-），女，福建厦门人，广东工业大学讲师，博士，主要从事系统工程、工商企业管理研究；刘绘珍（1979-），女，河南尉氏人，郑州航空工业管理学院讲师，博士，主要从事生产运作研究；张毕西（1954-），男，广东梅州人，教授，广东工业大学管理学院院长，博士生导师，主要从事生产系统控制与优化、人力资源管理研究。

中图分类号：F406.2文献标识码：A文章编号：1006-1096（2012）06-0092-05收稿日期：2011-07-18

引言

生产系统中员工柔性主要表现为员工掌握多项技能，技能数量和技能分布决定着员工柔性，进而决定系统的柔性和效率。提高员工柔性可平滑生产中的需求波动，弱化生产系统的突发事件（员工流失、缺勤等）；也可以减少制品库存，缩短完工期。而提高员工柔性会增加员工培训成本，且给员工带来了学习的压力，进而对生产系统造成负面影响。在满足生产需求前提下，笔者研究何种技能分布使员工技能总人次最少，从而节约培训成本。

生产系统中，员工掌握多少技能和哪些技能能够有效地平衡生产是提高员工柔性的关键问题。多技能员工在不同工序交叉作业，通过合理分配作业时间使生产线保持平衡。笔者比较2种技能分布模型：负荷平衡模型（CP—cherry picking）和技能链模型（SC—skill chaining）。负荷平衡模型是负荷轻的员工直接协助负荷重的员工。技能链模型是员工技能构成链，可直接或间接地协助负荷重的工序。如图1和图2，5道工序5个员工的串行生产系统，图中实箭线表示产品加工的流动方向，虚箭线表示箭尾节点的员工协助箭头节点的工序。图1中的工序2和工序5负荷较重，分别由负荷较轻的工序1和工序3、4对应员工协助。图2中的a图中，各工人掌握2项技能，员工技能构成链，无论那道工序负荷过重的员工均可沿着此链直接或间接地协助以平衡生产线。技能链并不一定是连续向下游工序延伸，也可向上游工序或中间不连续，只要技能构成链即可。但实际生产线上会经常性地出现某些工序负荷较重，完整技能链会使部分员工部分技能很少使用或闲置，可采用不完整技能链。图2中的b图是不完整技能链图，若工序2负荷较重，工序3负荷较轻，无需工人2协助工序3，不完整技能链亦可平衡生产。

一、前人对技能分布的研究

根据掌握技能量的不同，员工分为：专才、部分柔性、完全柔性（掌握所有工序所需技能）。员工均是专才的生产系统是刚性的，难以适应小批量、客户化生产的需求。员工均是完全柔性的生产系统是全柔性系统，具有最大柔性。但员工掌握太多技能，培训学习过程较长，培训成本较高。很多学者提倡部分柔性，即员工掌握多于1项技能，但又没有达到完全柔性。Brusco等（1998）提出整数线性规划模型，研究了在需求波动不同的情况下工人所掌握技能数对生产效率的影响，仿真结果表明：在高需求波动下，培训工人掌握的技能数越多对系统绩效提高的影响明显大于低需求波动的情况。他们的研究显示：工人不必掌握所有技能。Dunphy等（1996）发现：学习过多技能将导致工人压力增大并最终导致绩效降低。Slomp等（2002） 针对工人旷工和需求波动研究了几种交叉培训策略，包括培训对象的选择和技能量的确定，研究显示：瓶颈任务上的冗余可以提高整个生产线的生产效率。Linn 等（2006）研究了如何在生产线上安排一名多技能工人机动地协助效率较低的工人，平衡整个生产线并减少在制品库存，进而提高生产系统的效率。上面的研究多集中在员工掌握技能量上，几乎没有涉及员工技能分布的问题。

Slomp 等（2005） 研究单元制造环境中的交叉培训，采用整数规划的方法为机器选择工人并进行交叉培训。在有限的工序冗余（一个人掌握多道工序需求的技能）和工人冗余（一道工序需求的技能有多个工人掌握）条件下，采用整数规划的方法权衡培训成本和生产平衡。该研究使单元制造环境下交叉培训的技能构成技能链，目的是将任务从重负荷工人转移到轻负荷工人。Gel 等（2006）研究员工掌握不同层次结构的技能对生产系统的影响。Iravani 等（2007，2011）提出2种度量员工柔性的方法。Ak sin 等（2007）综述了呼叫中心交叉培训的研究。 Jordan 等（2004）利用系统的生产失效时间证实技能链的稳健性。Hopp（2004）从生产线各道工序效率平衡的角度对比研究了CP和SC，并在不同调度模式和一定技能总人次的限定下，比较了两模型对生产系统性能的影响。笔者从负荷平衡角度对比研究CP和SC，在预期完工期内完工优化所需最少的技能总人次。

二、构建技能模型

笔者针对N道工序和N个员工串行制造系统，各工人均负责一道工序，可协助其他工序，员工和其负责工序编号一致。假设同一员工在各道工序上工作一个单位时间所贡献的工时（单位是工时）相同，即员工i在各工序工作一个小时均为该工序贡献ki个工时。假设各工序需求工时为T1，T2，……，TN， N个员工既定效率（k1—kN）下，充分利用并调度员工，N道工序同时开工，同时结束，所需最少完工时间为T^=∑Ni=1Ti/∑Ni=1ki。由于生产线的不平衡，需负荷轻的员工协助负荷重的员工，采用两技能模型平衡生产：负荷平衡模型和技能链模型。

（一）负荷平衡模型

负荷轻的员工直接协助负荷重的以保持生产的平衡。完全平衡的生产线完工时间为T^，假设预期完工时间T=δ·T^，δ≥1，δ为松弛因子。在没有员工协助的情况下，根据各道工序是否在T时间完工，得到3个集合：A， B和C。A表示负荷轻的工序/员工集合，若Ti-ki·T小于0，i∈A；B表示负荷重的工序/员工集合，若Ti-ki·T大于0，i∈B；C表示刚好在预期时间完工的工序/员工集合，若Ti-ki·T等于0，i∈C。

根据负荷平衡模型的基本思想：盈余直接补不足。A中员工盈余时间协助B中工序以维持生产平衡，目标是最小化技能总人次。

参数为：i，j表示工序/员工；N表示工序/员工总量；Cij为1-0变量，当员工i掌握工序j所需技能时取1；否则取0；tij表示员工i在工序j上的作业时间。

目标函数为min∑i∈A∑j∈Bcij+N。（1）

s.t.

tii=Ti/ki，若i∈A

T，若iA（2）

∑Ni=1（tij×ki）=Tj（3）

∑Nj=1tij≤T（4）

tij×ki≤（Tj-T×kj）×cij，i∈A，j∈B（5）

tij≥0（6）（1）式是目标函数，最小化A中员工掌握B中工序所需技能的量与员工负责工序所需技能之和，即最小化技能总人次。（2）式约束员工优先在自己负责工序上作业。（3）式约束各工序在预期完工时间内完工。（4）式约束员工作业的总时间。（5）式表示A中员工协助B中工序的工时不大于其欠缺工时，且员工只能协助其掌握技能对应的工序。（6）式约束员工在各道工序上作业时间非负。

（二）技能链模型

为便于表示，构建模型时，假设员工技能是向下游连续工序延伸。若技能链长E，则员工i掌握技能对应工序集合为：comp（i，E）={f（i）， f（i+1）， f（i+2），……，f（i+E-1）}。其中f（x）=（x＼＼N）·N+（x：N），＼＼为整除符号，：为求余符号。能够协助工序i的员工集合为：head（i，E）= { g（i-1）， g（i-2），……，g（i-E+1）}。其中g（x）=x+ z·N（当x

参数为i，j表示工序/员工；N表示工序/员工的总数量；Di 表示员工i掌握向下游连续工序技能总量；tij表示员工i在工序j上的作业时间。

目标函数为

min（max（Di））（7）s.t. ∑Ni=1tij×ki=Tj（8）

∑Nj=1tij≤T（9）

tij=≥0，若j∈comp（i，Di）

0，若jcomp（i，Di）（10）（7）式是目标函数，最小化各员工掌握技能量的最大值，即最小化链长。（8）式约束各工序预期完工时间内完工。（9）式约束各工人作业的总时间。（10）式约束员工在其掌握技能对应工序上作业。

三、优化研究

笔者借助lingo9.0优化软件，通过单周期优化和多周期优化来比较两技能模型。单周期优化即满足单个生产周期的生产需求时，优化技能总人次。多周期优化即满足多个生产周期的生产需求时，优化技能总人次。

（一）单周期优化

单周期优化包括的假设条件为： 6道工序6个员工的系统，员工效率为1、0.9、1.1、1、0.95、12。松弛因子为1.02。2技能模型为CP和SC。各道工序需求工时服从正态分布：均值2000，方差取1到1000均匀分布的随机数。优化100次（对应100个生产周期），图3左图显示CP中优化的技能总人次对应生产周期的数量，右图显示SC中优化的技能链长对应生产周期的数量，结果显示：SC优化技能总人次不小于CP的值。原因是当各道工序需求工时波动大于松弛因子放大的需求时，CP中所需技能总人次最大值为11，而SC模型最短的链长为2，对应技能总人次为2·N=12；反之，员工均不需要协助即可在预期时间完工，两模型所需技能总人次均为6。总体上CP优于SC。

图3单周期SC和CP优化的结果

（二）多周期优化

多周期优化包括如下因子：（1）生产系统具有不同的工序总量：4道工序和6道工序，其中员工效率分别为[1，0.9，1.1，1]和[1，0.9，1.1，1，0.95，12]。（2）不同松弛因子：1.01和1.05。（3）两技能模型：CP和SC。（4）工序需求工时服从2种随机模式：一种是单层随机分布模式，各个生产周期各道工序需求工时均服从相同随机分布，即均值2000，方差分别取10、30、50、70、100、150、200、300、400、500、800、1000的正态分布。另一种是双层随机分布模式，上层，均值2000，方差分别为100和500的正态分布，为各工序随机生成均值；下层，以上面生成值为均值，方差分别取10、30、50、70、100、150、200、300、400、500、800、1000的正态分布，随机为每个生产周期各道工序生成需求工时。（5）采用20个生产周期，即每次优化结果需满足20个生产周期的需求。

单层随机分布模式为2种工序总量·2个松弛因子·2种技能模型·12个不同的方差=96种情况，每种情况需满足20个生产周期的需求。针对每种情况随机重复10次生成初始数据并优化，得到96组优化结果数据，每组数据由10个数据组成。针对每组数据求出均值和最大值，图4以方差为横轴，优化的技能总人次为纵轴，16条曲线表示对应生产环境中优化结果的均值和最大值，带数据点的虚线表示最大值，实线表示均值。

图4单层随机分布模式优化的结果

分析图4中曲线的趋势可得出如下结论。

（1）松弛因子越大，所需技能总人次越少。

（2）两技能模型的比较。需求波动小时，CP所需技能总人次小于SC所需值。随着方差的增加， CP所需技能总人次增加速度大于SC，并在数量上很快超过后者。

（3）工序总量不同的生产系统比较。随着需求波动的增加，工序总量越多的生产系统所需技能总人次越多；以生产系统技能总人次最大值为参照，工序总量越多的生产系统需求的技能总人次增加相对较慢。

双层随机模式为2种工序数量·2个松弛因子·2种技能模型·上层2个方差·下层12个方差=192种情况，每种情况需满足20个生产周期的需求。针对每种情况随机重复10次生成初始数据并优化，得到192组优化结果数据，每组数据由10个数据组成。针对每组数据求出均值和最大值，图5以下层方差为横轴，优化的技能总人次为纵轴，32条曲线表示对应环境中优化结果的均值和最大值，带数据点的虚线表示最大值，实线表示均值。

图5双层随机模式优化的结果

分析图5中曲线的趋势可得出如下结论。

（1）松弛因子越大，所需技能总人次越少。

（2）两技能模型的比较。需求波动小时，CP所需技能总人次小于SC所需值。随着方差增加， CP所需技能总人次增加速度大于SC，并在数量上很快超过后者。由于技能链使不同员工技能在工序中的分布形成链，员工可直接或间接地协作，所以它的稳健性和平滑波动的性能更好。

（3）工序总量不同的生产系统比较。工序总量越多的系统所需技能总人次越多；以系统技能总人次最大值为参照，随着需求波动的增加，工序总量越多的系统所需技能总人次增加相对缓慢。

（4）工序均值之间不同方差的比较。其他条件相同的情况下，工序均值之间方差小的系统所需技能总人次均不小于工序均值之间方差大的系统。这说明工序均值之间的方差可以与下层方差相抵消。优化数据显示：工序均值之间的方差越大得到优化结果数据之间离差越大，说明工序均值之间的方差与下层方差之间有抵消的部分，也有放大的部分。数据显示总体上抵消的部分多一些。

比较图4和图5得出如下结论。

（1）所有生产环境中，松弛因子越大，所需技能总人次越少。

（2）两技能模型的比较。需求波动小时，CP所需技能总人次小于SC所需值；反之，前者大于后者。

（3）不同工序总量的生产系统比较。工序总量越多的生产系统所需技能总人次越多；以生产系统技能总人次最大值为参照，随着需求波动的增加，工序总量越多的生产系统所需技能总人次增加相对缓慢。

（4）工序需求工时服从2种随机模式的比较，单层随机模式所需技能总人次与双层随机模式中上层方差为100的情况比较，相差不大。说明各道工序需求工时均值的波动对生产系统所需技能总人次的影响较小，即各道工序需求工时均值波动影响小于各道工序之间及其不同生产周期需求波动的影响。随着各道工序需求工时均值波动的增加反而平滑了后者部分波动。

四、结论

笔者对比研究两技能模型：CP和SC。优化结果显示：当系统需求波动较小时，采用负荷平衡模型平衡生产，所需技能总人次较少；反之，当系统需求波动较大时，则需采用技能链模型。结果还表明：随着生产系统需求波动的增加，技能链模型平衡生产所需技能总人次增加比较缓慢，具有更好的稳健性；各道工序需求工时均值波动影响小于各道工序之间及其不同生产周期需求波动的影响；随着各道工序需求工时均值波动的增加反而平滑了后者部分波动。

参考文献：

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（编校：薛平）

A Study of Skill Structure Base on the Random Demand

LIAO Liping1， LIU Huizhen2，ZHANG Bixi1

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生产一线员工工作总结篇（9）

Lu Depeng；Liu Yusong

（School of Mechanical Engineering，Southwest Jiaotong University，Chengdu 611756，China）

摘要： 本文针对制造厂及装配厂的个性化的批量产品订单，结合精益生产的理念，运用U形生产线进行优化生产，提高生产效率，同时采用多工位的布置方式，以满足不同时间不同批量的需求，减少库存。

Abstract: This article focuses on factory or assembly plant how to deal withpersonalized bulk product orders. It links with the concept of lean production and the use of U-shaped production line to optimize production. So that it could increases production efficiency. If we arrange a suit multi-station in assembly line production to meet the different quantities at different times demand. It will reduce the inventory.

关键词： U形生产线 精益生产 多工位

Key words: U-shaped production line；lean production；multi-station

中图分类号：TB49文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）29-0007-02

0引言

如今许多名牌企业或者大型公司都有自己的代工厂或子公司，然而这些代工厂的订单和原料都是来自总公司，所以自主性没那么高。随着国民生活水平的提高，人性化观念深入人心，许多产品都追求个性化，从而反应在订单上则是多品种少批量。而且由于灵活性太强，很多时候代工厂都是临时腾出场地进行加工，这样造成很大的浪费。一些装配型公司为了能更方便地应对变化的市场而选择一定的库存，然而对于个性化的批量产品则无法预知，进而无法做库存，那有没有更灵活、更高效的方式应对多变的市场呢？有！合理地调整和重组生产线，运用工业工程的有关方法――ECRS原则，对动作进行分析研究，以保证生产线的平衡度，结合U型半自动化的生产线，并运用精益生产的理念，能更好地应对多变的市场需求。

精益生产及其理念中的U形生产线的概念在一些大型企业已经得到运用，而且获得明显的效益。经过一番调查：中小型装配厂或者代工厂运用U形生产线的还比较少，也许因为企业较小，习惯传统的生产方式，同时需要投资，所以固守原有的模式，然而这种传统的生产方式在竞争日益激烈、个性化逐步替代一体化的环境下越来越站不住脚。采用U形生产线，并不断应用精益生产理念，能从场地节约、生产效率的提高、员工单位劳动时间的强度降低等方面看到明显的效果，从长远来看，U形生产线在中小企业有很大的推广度。

1精益生产

采用利润主义的经营思想，通过彻底消除浪费和提高效率来实现降低成本的基本目标，从而实现利润最大化的最终目标。利润主义是以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以维持目标利润的经营思想。精益生产的明显特征：

1.1 以“人”为中心，充分发挥一线员工的积极性和创造力，下放部分权利，使员工积极为企业建设献计献策；

1.2 以“精简”为手段，实现组织机构精简化，在生产中，采用先进的柔性加工设备，减少非直接生产工人的数量；

1.3 准时供货方式，准时供货方式可以保证最小的库存和最少的在制品数量。

2U形生产线

U形布置就是依逆时针方向按照加工顺序来排列生产线，使得生产流程的出口和入口尽可能靠近，其形状类似于英文字母“U”，因此而得名，它还有凹形、圆形、M形等变化形式。U形生产线的工作台的材料采用柔性线棒搭建，柔性线棒能根据工作场地的需要组装成车间工作理想的工作界面。

U形生产线是有弹性的生产线布置：

2.1 设计时一般其入口和出口（即第一道工序和最后一道工序）由同一位作业人员操作，这样的目的是控制生产的节奏及数量，也便于质量的检验与控制。

2.2 多工位呈弧形并且工序间相邻，有利于员工间相互协作，且步行距离短，达到生产线的平衡，并提高生产效率。

2.3 U形生产线是按照逆时针方向布置的，这样便于作业人员在生产中移动部件或者取物料时使用右手，使动作更简单、更有效率。

2.4 依据需求量变化来增减作业人员，不过对员工的要求高些，员工要多能工化。当产量增大时，增加作业人员，最大产量情况则每个工位对应一位作业人员；当产量减小时，减少作业人员，即每个工作人员负责多个工位，此时需要调整工位顺序：如果某一工序没有紧前工序和紧后工序，则可以安排在U形的两臂的任意工位，而当某一工序有紧前工序（或紧后工序），则安排这两工序在U形同臂的相邻工位，如此便于工位随作业人员的数量变化而调整。此时生产节拍随着作业人员的数量变化也会发生改变，生产节拍=有效工作时间/计划产量采用U形生产线，也可使得流水线在不同批量条件下达到较高的平衡率。生产线平衡率=各工序时间总/（工序数*CT）*100%，CT：表示生产线中作业时间最长工序作业周期。

3生产线

这里以深圳某装配型公司（以下简称A公司）为例来进行生产线的优化，从而提高生产的效率。

A公司为某公司的代工厂，主要为总公司装配无线、传输、网络产品，原料和订货量皆由总公司下达，完成生产任务后产品运回总公司，同时有些产品装配完后将成为其他产品的配件。按照产品的特点和客户需求，A公司的产品生产组织形式可以分为：备货型生产和订货型生产，如今订货型产品居多。

针对上述A公司产品多样但产量不定，同时产品之间也存在联系的特点，其生产方式很适合U形生产线布置，这样能以最低的成本和准时生产来满足客户的需要，使人员和生产弹性化，改变传统的定员、定量生产线布置方式。

下面介绍A公司的一个工艺实例――箱体打包工艺，传输产品都有相应的配件，这些配件跟随产品一体，是必不可少的，很多中小型公司往往不重视这些附件的组装，重点放在大的传输、网络产品上，结果有时为了及时交货，不惜花费大量的人力、大片的场地进行产品附件的赶工：

两小组成员在大约160m2的空地上进行空箱体成型一次性整理排列400多个空箱（场地除摆放空箱，还需留有四五条小过道，以供员工进行下一步操作）投放物料抽检封箱整理堆放箱体贴标签、条码入库。

由于每次订单的数量不相同，遇上少批量时，产地反而会出现闲置的状况，这是不经济、效率低的做法。这样的装配方式，占用场地大、需要的员工多、作业周期长。

由于五个工序有先后关系，不能随意调换，所以五个工序必须依次成相邻工序，采用U形生产线后，根据每天的产量调整作业人员的数量。当生产量最低时，五个工序完全可以由一位作业人员完成，此时的生产节拍为五个工序的时间总和即58.19s；当生产量最高时，五个工序分别由五位作业人员完成，此时生产节拍为五个工序中作业时间最长的工序（或者说瓶颈工序）即第三工序12.87s。

图2――当产量为500时的流水线，只需要一单位操作员，生产线平衡率=100%；

图3――当产量为1000时的流水线，需要两单位操作员，生产线平衡率=（30.3+28.29）/（2×30.3）×100%=96.0%；

图4――当产量为1500时的流水线，需要三单位操作员，生产线平衡率=（20.77+21.08+16.34）/（3×21.08）×100%。

将原本无序的包装过程流水线化，运用ECRS原则对各动作进行分析，并结合U形生产线，优化结果表现在以下几方面：

3.1 将箱体打包的各工序在U形的流水线上完成，单条流水线仅需50m2左右的场地（包括成品暂存），将节约场地■*100%=68.8%。

3.2 经过小组试线后，相同的时间原来打包900个，采用流水线方式后打包1200个，效率为原来的1.5倍；操作人员至少减少2名，节约人力■*100%=16.6%。

3.3 同时也减少了在空箱里投放物料（大部分为传输产品附近，重量大）时弯腰的动作，流水线上工作台是员工作业时比较合理的高度，不需要弯腰的动作，每天将减少900多个弯腰的动作，每年减少270000以上个弯腰动作。

3.4 采用U形流水线作业后，该小组操作人员不用在50m2的场地上来回走，每人每天平均少走90m，一个月累积少走2700m，一年累积少走32400m。

3.5 设计成平衡的U形流水线，这样还能根据不同的批量安排相应数量的工作人员，调整生产节拍，以适应市场的变化。

4结论

针对中小型或装配型公司均可运用半自动化的U形流水线，工作台面的高度及工作界面的形状大小均可根据具体的工作而改变，任何一种装配线都能很快地实现，同时结合精益生产的目标，生产力不断地提高，这样不仅能充分利用有限的场地，节约场地68.8%，生产效率提高为原来的1.5倍；同时人的动作越来越合理、舒适，人性化得到更好的体现。

参考文献：

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[2]岑昊，蔡三发.装配生产线平衡的改善[J].上海管理科学出版社，2005，（05）.

[3]刘树华，鲁建厦，王家尧.精益生产[M].北京：机械工业出版社，2009，（10）：94-98.

[4]欧阳小奇，马开平.植磨毛生产线的平衡优化[J].中国制造业信息化，2010，（05），39，（9）.

生产一线员工工作总结篇（10）

中图分类号： U468.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-177-2

0 引言

近几年随着我国人均GDP的增高，人们对汽车的需求量逐渐增加，其消费市场也越来越大，从而导致内部市场的竞争也越来越激烈。为进一步提升汽车企业在汽车生产制造行业当中的竞争力，作为企业生产制造方，必须从企业内部的设计和生产过程中不断地进行改革和完善，如此一来才能够从根本上优化企业的市场竞争力，为企业的可持续发展奠定基础。汽车总装线是汽车生产工艺流程的最后一个环节，也是保证汽车质量的最关键环节。在该工艺环节内通过各项技术工艺和管理措施，实现系统的流水线式组装作业，完成汽车生产的总装。

因此，在该工艺环节内设计步骤和组装方法的合理性和高效性是保障汽车生产的关键因素，也是控制汽车质量的必须手段。

1 汽车总装线参数确定设计及方法

汽车总装线参数确定主要是在整个汽车总装线的工作流程中对其总装目标的外形和特点等进行全面的分析，从而构建“两个确定”。

第一，确定总装汽车的三维空间。根据汽车总装线的目标物从其结构上对汽车的长度、宽度、高度三方面对其三维空间结构进行确定，从而对汽车的实际生产型号的标准进行确定。汽车总装线汽车总装三维空间参数的确定能够为汽车总装线的控制和管理提供准确的空间数据信息，使其步骤设计更加精确。

第二，确定总装汽车各个部分的重量。该参数的确定主要是根据目标汽车的生产需求对其各个环节的重量和总重实施参数确定，从而实现在汽车总装线设计工作过程中能够准确、迅速地进行移动运输，完成总装的准备工作。

汽车总装线的设计参数确定除了“两个确定”外还需要对其总装线的工艺参数和生产要素进行确定，从而更加准确地为其总装线的设计和实施实提供参数。

首先，在汽车总装线的工艺参数确定的过程中主要是根据目标汽车所使用的材料和需要进行组装的工艺部分进行处理，充分发挥总装线材料与工艺的实质性，促进汽车总装线工作质量的提升。

其次，在汽车总装线的生产要素参数确定的过程中主要是根据汽车总装线的工作人员数量，对其进行整体生产人员要素的控制。此外，在汽车总装线中对汽车的总装定额、生产节拍、工作强度、工作时间进行规划，实现生产流程参数化执行，改进总装线的工作效率。

2 汽车总装线分段的设计及方法

汽车总装线的分段生产能够有效地促进其生产效率和生产工艺的提升，从而掌握汽车生产制造的核心技术和方法。

汽车总装线分段生产的价值在于实现不同分段内不同生产工艺和组织形式生产，提升分段工作效率。汽车总装线分段生产根据不生产目标汽车的需求对其进行分段生产线处理，从而根据每一个组装的需求性对其工艺进行确定。例如，在汽车总装线工艺内的汽车底盘装配分段内根据汽车的型号和底盘的高度选择空间总装的方式，以悬挂式将汽车的前后轮胎进行装配，实现工艺技术的加强。

此外，汽车总装线的分段设计能够提高总装线的维护效率。传统的一体化总装线在其日常维护上维护内容较多，维护方式复杂，需要兼备各个总装线流程和工艺的专业人员和有经验的人员对其进行故障点进行定位，进而对其故障进行排除和维护，使用的时间较长，严重影响维护的效率。此外，如果对总装线的维护和故障处理上不具备高效性和稳定性则会降低汽车总装线工作的整体稳定性和工作效率，影响汽车的总装。

目前汽车总装线分段设计的方法主要是根据汽车的结构对其实施分段设计，其中以内饰装配、底盘装配和基本设备装配三段式为主要应用方法。在该三段式汽车总装线设计工艺中实现了分段、分结构、分工艺的汽车总装工作，有利于整个总装线的管理和维护，具有应用价值和意义。近几年随着我国生产线工艺的改进和管理方式的完善，汽车总装线分段设计融入了工程分段管理理念，按照汽车总装的先后顺序，建立了顺序分段总装线工艺，实现了结构和顺序双重分段组装工艺，为我国汽车总装线的生产质量和生产效率的提升奠定了基础。

3 汽车总装线工艺的设计及方法

汽车总装线流水线内需要不同的总装工艺，这样才能够完成总装线的根本设计。因此，汽车总装线工艺的设计需要根据汽车企业的生产计划和汽车市场的整体情况，对其进行选择。例如，大众汽车的生产战略为中端汽车消费行业，其在总装线工艺中更加强调的是总装线总体成本和效益的关系。因此，其总装线工艺设计的要点是对总装线流程的实施成本和预期收益进行规划，从而实现低成本、高效益的汽车总装线工艺。而宝马汽车企业注重的是高端市场的发展，其在总装线的设计上更加注重的是高端品质和各个部件的品质。因此，总装线的工艺必须从每一个细节处入手，完善细节和整体总装技术，其总装线的工艺流程应该更加细致化，从而实现汽车的总装。汽车总装线的运输链的速度和装配人员的熟练度是其汽车总装线日常生产总量和质量的主要影响因素。因此，在其方法改进的过程中必须强化转配人员的熟练度，提升总装线运输速度，缩短总装线时间，从而提高工作质量。

4 汽车总装线布置的设计及方法

汽车总装线布置设计的步骤主要是根据总装线的平面形式将其布置成直线型、U型、S型、矩形、螺纹型几种方式，从而实现汽车总装线的平面布置设计，为其流程的优化奠定基础。

汽车总装线布置的方法主要是根据汽车总装线的工作长度、汽车总装线的工作场地空间、汽车总装线的生产需求、汽车总装线的流畅性、汽车总装线的经济型五个方面对其实施设计。目前我国汽车总装线的工作步骤设计主要是采用旧厂房改造的方式，按照工程的格局和总装线的经济价值对其进行总装线布置设计，往往会忽略总装线的工作长度需求和生产需求。因此，在其工艺方法改进的过程中必须充分以改革总装线布置方法的需求对其进行方法改进。汽车总装线布置工艺的切入点是以汽车企业的人力资源和经济资源为基础，在满足总工艺的生产数量需求和质量需求的同时，实现工艺的优化，发挥汽车总装线的工作价值和意义。

5 总结

汽车总装线是汽车生产完成装配中的收尾环节，同样在整个汽车生产的流程中占有重要的位置。随着当前我国现代技术和管理水平的不断提升，未来在汽车总装线的设计步骤和方法上必须与时俱进，实现汽车总装工艺与现代工艺的完美结合，以汽车工艺为入手点，提高对设备、人员、财力等诸多方面的优化控制，提高生产效率，保证产品质量。从而为我国汽车生产制造行业的发展提供专业、高效的生产技术和管理技术。我们要发展自身优势，提高市场占有率。以汽车企业的发展战略目标为基础，以企业的生产目的为根本，实现企业总装线生产工艺的规划，保障各个环节工作的协调性和效率性，从而促进我国汽车批量生产质量的提升，达到我们自身发展的目标要求。

参 考 文 献

[1] 齐相龙，刘晋飞，陈明.汽车线束预装配线平衡问题的优化和仿真[J].机械设计，2015，01（01）：68-72.

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[3] 王龙飞.汽车总装线上加注制动液泄漏故障分析[J].汽车科技，2016，02（01）：93-99.

[4] 董萌.浅谈汽车工厂与汽车工艺设计[J].中国高新技术企业，2014，16（07）：113-115.

[5] 胥红光，姚文.采用PLC集成故障安全系统的汽车总装车间ANDON系统研究[J].微型电脑应用，2013，10（06）：35-37.

生产一线员工工作总结篇（11）

1、2010年上半年站务科全体员工，认真学习和贯彻党的方针、政策、落实科学发展观，抓好员工的思想教育，帮助广大员工树立正确的人生观和价值观。组织员工探讨、分析企业的发展方向，使他们努力搞好自身生产工作，同时还要做好安全工作。今年上半年站务科根据忠县陆上交通运输市场的特点变化，适时调整运力。根据客源的流量、流向、流时做好运力前期预测安排，调整线路运行班次。抓时机组织加班车，特别是在2010年的春运期间，“五、一”小长假期间，站务科全体员工冒严寒、战酷暑，白天上班、夜晚加班加点组织客源，抢占生产商机，趁势而上，圆满完成了今年“春运”、“五、一”期间的生产任务。

2、安全是生产的保障，为此，站务科全体员工时刻牢记 “安全第一、预防为主、综合治理”安全生产总方针，严格执行“五不出站”的原则，半年来共填写驾驶员出车前的安全告诫记录13205份。利用广播对驾驶员车主及旅客进行安全教育       5000余次，节假日及特殊时段办安全墙报  5期，同时协助安保科搞好易燃易爆物品的检查 46次。

二、以“三优、三化”为标准，重服务，抓管理。