信贷团队经理工作计划大全11篇

信贷团队经理工作计划篇（1）

1、完善集团内部管理体系方面：

A、主导设计并起草《**集团大宗物资采购报备制度》、《集团公司举报制度》、《员工离职监察制度》、《廉政协议签署流程》、《集团采购信息内部共享制度》，构建了监察中心主要职能框架。

B、领导组织了**集团2012年年度合同管理检视工作、固定资产管理检视工作、财务借支管理检视工作、应收账款管理检视工作、仓库管理检视工作、消防安全管理检视工作、腾鑫房地产招商管理检视工作、悦景康城工程量核实工作、悦景康城广告策划方案审核工作，并将检视中发现的问题及时汇总，及时处理。

C、针对各子公司日常经营活动中出现的管理漏洞，及时起草《监察通报》、《监察报告》、《整改建议书》和《季度通报》，进行有效处理。

2、打击内部贪腐渎职行为方面

A、2013年3月份，查处了****收银员违规挪用资金案件；

B、2012年7月份，查处了怀集房地产销售部采购员渎职采购案件；

C、2012年4月份，查处了**酒店酒水丢失案件；

D、2012年3月份，查处了恒基车辆管理混乱案件。

3、加强集团廉政教育方面

A、自入职以来，主导制订了监察中心《廉政教材》、《廉政宣传手册》、《廉政宣传栏》等廉政宣传资料，并主讲了8次廉政教育培训课；

B、组织了2012年、2013年的集团公司副经理级以上、及招商、财务、采购等敏感岗位员工的监狱参观活动。

C、组织2012年供应商“阳光采购协议签订”活动；

D、2012年—2013年，一一为怀集房地产、怀集恒基、**酒店、燕城御宴新晋副经理级以上员工，进行廉政面谈。

4、协助各子公司工作方面

A、参与了36次房地产大宗物资采购的谈判、市调工作，直接为公司节省采购成本80万元；

B、协助**酒店设计了2013年第二季度营销策划方案；

C、协助腾鑫房地产招商办设计了2012年夏季营销策划方案；

D、累计协助南乡温泉起草、审核了20份合同。

E、主编了第54期《**风采》；

F、协助怀集恒基进行物业资质升级筹备工作；

G、协助腾鑫房地产建立了悦景康城足球队。

二、现任工作岗位的不足及建议

不足方面1、审计实操经验较薄弱

解决方法建议：与财务中心联合举行年终审计工作、加强审计知识及审计案例的学习。

不足方面2、缺乏与外部监察单位进行交流学习，致使监察思维较保守。

解决方法建议：积极寻找肇庆民营企业中相关的审计、监察部门举办定期交流活动。

三、拟竞聘岗位的工作开展计划

1、拟竞聘岗位：四会小额贷款公司风险管理经理。

未来工作开展计划：

1、利用本人的合同管理经验、财务审计经验及企业管理经验，协助小贷公司，从注册资本、管理团队、财务状况、运营状况、企业规模、宏观经济环境、产品特色、供销链条、竞争对手、第一第二还款资源、个人信用等方面着手，完善对贷款申请人的持续经营能力及到期还贷能力进行事前尽职调查工作。

2、协助小贷公司健全关于要求贷款申请人提供动产抵押登记、动产质押登记、不动产抵押登记、连带担保、及抵押品保险受益等风险规避体系。

3、协助小贷公司构建客户信用评价体系、贷后资金动向监督管理体系；

4、协助小贷公司构建客户破产后资金追偿体系。

5、利用自身监察经验，做好对贷款申请人的观察、询问、检查、抽查、分析工作。

信贷团队经理工作计划篇（2）

中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1003-9031(2008)09-0033-03

一、香港银行银团贷款业务操作要点

(一)评审内容及指标

总体来看，香港银行普遍把银团贷款作为一种主要的贷款形式，广泛应用于公司融资、项目融资、搭桥贷款、杠杆融资(如管理层收购)等领域，其项目评审的方法标准和非银团贷款区别不大，只是在牵头行的评审报告中，增加对银团分销方案分析的内容。以牵头行编写的项目融资银团贷款评审报告为例，主要包括借款人信用评审、项目风险评估、分销策略三部分。其中：项目评审主要考虑政治风险、资金风险、行业风险、市场风险、汇率风险、经营风险、项目财务测算、担保结构等。[1]财务测算模型以现金流预测为主，通过计算项目年度息税折旧摊销前利润(EBDITA)对当年本息的覆盖程度(即偿债覆盖率)、流动性比率、项目全部负债对项目估值比率以及项目收益作为再投资的比例控制等。此外，要求借款人作出一系列限制性承诺，如分红限制、其它负债限制、投资和不抵押保证以及借款人重组、资产出售等方面的要求等。

(二)定价方法

银团贷款的定价由客户部门与银团贷款管理部门共同完成，客户部门主要考虑回报率的因素，而银团贷款管理部门主要是根据市场情况进行定价决策。

在作为牵头行的情况下，银团贷款的定价主要考虑两方面的因素，一方面是贷款的市场因素，另一方面是银行的资金成本及其回报。由于牵头行负责承销贷款，贷款利率水平直接关系到能否被市场接受，因此贷款市场及同业定价水平是银行在定价时考虑的主要因素。

每家银行都有自己的定价模型，主要是依据借款人的信用评级及各项财务指标测算，其中荷兰国际集团(ING) 采用RAROC 方法进行定价，中银香港采用与贷款风险挂钩的成本法进行测算，巴克莱银行主要根据银团的结构及银团贷款策略进行定价。但是这些测算价格只是一个参考，银团贷款部门会根据市场情况进行调整以确保分销成功。

一般情况下，在定价时要考虑项目所在的国家风险等级、市场条件、客户关系以及银团策略(是否转让)等因素。例如：同一借款人最近完成的融资的价格，类似借款人最近在市场上完成的融资的价格水平，其他银行对同一借款人贷款的价格等方面。可以说银团贷款的定价是以市场为导向的，“定价是一门艺术”，要考虑到各个方面的需求及不同的市场条件。

大多数银行会在评审报告中对所定的价格进行详细说明，以说明定价的合理性。

(三)决策程序

香港银行开展银团贷款业务一般都专门设立机构和人员，各项机制比较健全，标准化程度较高，因此决策周期相对较短。一般牵头行完成评审报告后在2-5个工作日内都可以完成内部审批。根据决策机制的不同，可分为两种决策模式。

1.外资背景的银行(如花旗、巴克莱)决策模式。这种模式的主要特点是：对银团贷款设立专门的审批人，由于具有充分的授权，不同级别的审批人具有相应的审批权限，贷款决策直接由2-3个审批人组成的审批小组(依据项目的不同而不同)完成，该小组可以根据项目的进展随时开会讨论并投票决策，一般项目从上报评审报告到作出决策可在48小时内完成，急的项目最快可以在24 小时内完成。

2.华资背景的银行(如东亚银行、中银香港)决策模式。这种模式的特征是：由一个固定的决策委员会完成所有项目的审批，银团贷款只是其决策范围的一部分，该委员会专司信贷审批任务，一般一周开会两次，会上讨论并投票，得出初步结论后再报相应的副行长、行长审批。一般从评审报告上报到决策完成约需5个工作日的时间。

(四)合同审查

一般在银行承担牵头行职能时，会外聘律师起草贷款文件并协助参加谈判，在银行内部则由银团经理及银团行经理负责审查贷款协议的商业性条款，而客户经理负责对贷款协议中与委托书中不符的条款进行审查。在通常情况下，银团贷款的协议文本均采用APLMA(亚太贷款市场协会)的标准文本，因此不需再经过行内律师的审查。[2]如遇到一些较为复杂的项目时，银团经理及客户经理会请行内律师对一些法律条款，如抵押、收购合并等提供意见。

一般做法是，在协议文本条款与委托书或贷款条件书中的条款一致时，不需再向上报批或由银行内部法律部门出具意见，可直接签署协议。在不一致时，需根据审批权限逐级上报在获得批准后签署协议。

二、香港国际银团贷款操作的主要经验

总的来看，银团贷款作为信贷市场上的主打产品，标准化程度较高、流动性较好、收益性较高，可有效地分散风险。香港银行经过多年的积累，建立了成熟的银团贷款的决策机制和操作程序，值得境内商业银行借鉴。

(一)建立专业化团队是成功开展银团贷款业务的关键所在

要成功高效地开展国际银团贷款业务，必须有一支高度专业化的业务团队作为支撑。花旗、巴克莱、ING等主要以牵头行身份开展银团贷款业务，这些银行都设有专门的银团贷款业务团队(根据机构设置的不同，在全球贷款部或企业银行部)，其工作范围包括融资结构设计、贷款定价、银团组建、贷款分销、融资文件制作等银团贷款业务最核心的内容。这支队伍具备丰富的金融专业知识和经验，熟悉项目融资、并购融资等不同业务品种的操作，深谙银团贷款业务的各个环节，而且具有十分敏锐的市场感觉，能够对银团贷款市场的潜在容量和价格水平进行整体把握，并对市场各参与者的业务经验和优势以及承贷能力和意愿作出较准确的判断，从而能够综合平衡各方面的需求和利益，设计出既满足借款人需要又能被市场所接受的融资结构和银团方案，确保银团的成功组建和贷款的顺利分销，并在风险可控的前提下获得合理的回报。

(二)差别化的业务处理是开展银团贷款的普遍做法

香港银行在作为不同角色参加银团时，内部业务的办理程序有较大差别。作为牵头行时，一般会对项目有较早的介入及深入的了解，银行会对项目进行各种风险评估并聘用行业专家及律师进行尽职调查。而在以参加行身份参与时，会较多依靠牵头行所提供的资料进行分析与判断。如自己掌握的企业、市场等情况与牵头行提供的资料有较大差异时，会要求牵头行反馈企业予以澄清和解释。

(三)职责和权限划分清楚是提高工作效率的前提

银行权责划分清晰主要体现在银团有关部门之间权责和总分行决策权限划分清晰两个方面。

作为银团贷款牵头行时，主要有发起部门(Originator)、分销部门、风险管理部门和决策委员会参与银团贷款的运作。[3]发起部门主要负责客户关系管理、融资方案设计和评审报告撰写；分销部门配合发起部门进行融资方案设计、合作银行关系管理、分销报告撰写和分销有关事务管理；定价则由发起部门和分销部门共同决定；风险管理部门负责对本行所持有份额的贷款进行风险审查和所承销份额的分销风险进行把控；决策委员会负责方案的最后决策。作为参与行时，银团分销部门则不需参与其中。

银团贷款的审批权限在总分行之间也有着清晰的划分。权限的划分主要按类别和额度两个维度。比如杠杆融资类银团贷款(LBO)，都需要由总部审批；而对于公司融资和项目融资则按额度区分是由总部还是分行决策。

(四)评审和审查相互配合是提高决策效率的重要因素

基于明确的职责分工，香港银行在贷款决策过程中，前后台始终保持充分的沟通。在评审阶段，后台人员(如合规审查、法律审查、定价审查、合同审查等)提前介入，在完善贷款条件、解决评审中遇到的问题和应对客户需求变化等方面充分发挥作用，避免了由于审查、评审立场不一致产生的内部反复。在审议阶段，前台人员(评审人员、贷款分销人员、行业分析人员等)可列席审议会议对决策层汇报并解释，保持评审信息的真实性和完整性，避免信息传递的衰减和失真。因此，大大提高了决策效率，为客户提供了方便快捷的服务。

三、香港国际银团贷款操作对境内商业银行的启示与借鉴

在开展国际银团贷款业务方面，境内商业银行在信用评级、评审方法和标准等项目本身风险识别方面与国际先进银行差距不大，但在审批程序、内部授权、专业队伍建设等方面与香港银行仍有一定的差距。

(一)区别对待，按银团角色制定不同的决策流程

作为牵头行安排的国际银团贷款，客户信用评级、贷款评审方法标准及审批程序可按正常贷款项目执行。作为参加行的国际银团贷款，可按照实际牵头行的信用等级不同差别化处理。

1.在评审和决策阶段。对于银团牵头行信用等级较高的(如：穆迪信用评级在A1级以上，或《银行家》杂志排名前50的银行)，可以适当简化评审要求，采用牵头行的评审结论(有异议的部分可单独评审)；审批权限上，一定额度内的审批可授权分行执行。对于银团牵头行信用等级不高时，信用评级、贷款评审及审议程序可按正常贷款项目执行。

2.在合同签订阶段。作为参加行时，可不需再另行聘请律师对牵头行提供的合同文本进行审查并出具意见。对于采用APLMA银团贷款标准文本的合同，可不需行内法律部门的审查，直接由业务主管部门进行审查即可。

(二)加强沟通，建立前、后台协调机制

在评审阶段，评审部门应随时与后台审查部门(或风险控制部门)以及总分行之间保持沟通，提前消化分歧因素。在合同签订阶段，作为参加行的，合同审查部门应提前介入，与客户经理共同对文本提出修改意见。

(三)培养人才，逐步由参与行向牵头行过渡

建议加大银团贷款专业人才的引进和培训力度，尽快形成一支熟悉银团贷款业务的队伍，同时提高风险管理部门和业务审批部门人员的专业水平和业务经验。先期可考虑在总行成立国际银团贷款专业指导小组，指导总分行银团贷款工作。并在此基础上，积累经验，逐步在分行建立银团贷款部门，同时增强实力，逐步尝试牵头组建国际贷款银团，以更积极主动的方式发展银团贷款业务，扩大国际信贷市场的影响力。

参考文献：

信贷团队经理工作计划篇（3）

二、加强头寸管理，合理调配资金。系统内资金采取调度和调剂两种配置方式。主要包括完成人民银行的资金调控任务，平衡各分行保证支付及实现信贷计划的资金缺口，解决农业重点项目贷款和基层信用社发放农户专项贷款所出现的资金缺口。系统内资金调剂主要是解决尤其结好各信用社头寸的充分运用和满足票据清算、清付汇差及先支后收所发生的临时性资金周转需要，严禁用拆借资金搞固定资产贷款。各社拆入资金的数量，要根据各社清偿资金的能力严格控制，各社每月平均拆入资金余额，不得超过上月末各项存款余额的4％。凡有拆借资金业务的信用社，都要建立健全拆借资金台帐、档案。

三、加强票据贴现、转贴现的定价管理。制订一套合理科学的票据承兑、贴现、转贴现和再贴现的审批制度和管理办法。一是捕捉市场信息，密切关注市场行情，定期召开票据业务分析会。借助中国货币网平台，结合最新财经新闻，调整策略，创新思维，抓住市场机遇，赚取盈利效益。二是注重与客户的交流，同时积极参加有关各方举办的票据业务交流会，加深感情、增加业务经验、专业能力，提高在票据业务市场上的知名度及影响力。三是制度制约，强化管理。从“防范风险、稳健经营”的高度出发，加大对票据转贴现业务的监督、监管力度，严格按照省联社制定的票据贴现业务操作规程和管理办法等规章制度开展工作，并在社内部建立健全了票据贴现业务操作规程、票据贴现业务授权授信制度、大额资金汇划审批制度等，使每笔业务均能做到有章可循、有规可依，强化票据贴现业务务的长效监督机制，形成比较科学的业务运行架构和资金管理体系。明确岗位职责，严防经营风险。根据票据业务管理的相关工作要求，进一步明确票据业务经办人员的岗位职责，对票据业务各个环节的交接手续加强监督审核。严把票据审查关，对每笔转贴现票据必须经初检员审验后，由票据复审员对票据真实性、有效性进行复审，确保转贴现票据真实有效，杜绝风险隐患的发生。

信贷团队经理工作计划篇（4）

所谓“信贷工厂”，是指银行进行小企业授信业务管理时，设计标准化产品，对不同产品的信贷作业过程就好像工厂的“流水线”，从前期接触客户开始，到授信的调查、审查、审批，贷款的发放，贷后维护、管理以及贷款的回收等工作，均采取流水线作业、标准化管理。“信贷工厂”具有“六化”特点：“产品标准化、作业流程化、生产批量化、队伍专业化、管理集约化、风险分散化”，由此做到在既定的风险容忍水平内，提高效率，扩大规模，降低成本，既满足了小企业客户信贷融资的“短、频、急”需求，又能使银行实现小企业业务的战略发展目标。

“信贷工厂”的运营管理模式

在“信贷工厂”组织架构的设置上，目前主要有两种模式：战略事业部制和准事业部制，本文的所有探讨主要基于第二种模式。

战略事业部制的组织架构。即根据银监会提出的设立小企业信贷专营机构的模式：根据战略事业部体制构建、设立主要为小企业提供授信服务的专营机构。此类机构可申请单独颁发金融许可证和营业执照，一般需要在总行设立专门的管理机构，负责对下辖具有准子银行、准法人性质的小企业专营机构的管理。这种模式最大的优点是完全事业部性质的专营机构可真正落实“六项机制”建设，但很难充分共享银行现有资源，而且批量设立专营机构成本很高、推进速度较慢。

准事业部制的组织架构。这种模式在总行设立准事业部制的小企业业务部，负责小企业业务的经营和管理，可下辖专营机构，但主要依托现有分支机构开展小企业金融服务，与专营机构相比具有“形散神不散”的特点，其最大优点是能充分利用现有资源，在不失专业化服务的同时发挥“点多面广”的优势。目前建设银行、杭州银行基本采用该种组织体制模式。

“信贷工厂”的作业流程

基于目标客户群体的“产品标准化”开发

产品设计必须在充分市场调研的基础上首先确定目标客户群体，然后按照标准化与非标准化两大体系进行产品设计与开发，但设计标准化产品时必须遵循小企业信贷“六化”原则，针对不同客户群体、基于客户不同成长阶段的差异化需求进行设计，既要考虑“集群性”，以便进行标准化、流程化和批量化生产和销售，又要考虑风险分散功能，对不同行业、区域，以及抗经济周期能力进行组合设计。

在标准化金融产品的开发和设计时就要内嵌风险控制条款，同时根据小企业创业、成长、发展、成熟等不同发展阶段中的不同需求，将“以客户为中心”和“小企业全面金融服务”理念真正嵌入制度和流程，基于客户细分、市场细分和客户贡献度差异设计多样化需求的产品组合。

基于不同“生产车间”的“作业流程化”操作

“作业流程化”指针对小企业客户数量多和资金需求“短、频、急”的特点，在信贷业务的作业流程中引进工厂流水线作业方式，将小企业信贷操作的前、中、后台业务分离，变“部门银行”为“流程银行”，按统一的流程标准分岗操作，以提高小企业融资服务和风险控制效率。即在产品开发完成后，将小企业业务流程划分为多道工序，强调专人专岗和业务流程端对端操作。主要工序包括市场营销、业务受理和尽职调查、审查审批、贷款发放、贷后管理以及集中清收等六个主要环节。

市场营销。产品营销与产品开发紧密相连，研发能力强的银行可先研发产品，营销人员先进行“产品菜单式”营销，而后根据市场反馈完善产品；对于大多数中小银行而言，可根据营销人员在寻找市场中发现的目标客户群，再由总部设计产品，采用“（客户）名单式”营销，并“以点代面”，实现从“个案创新”到“全局创新”，逐步完善主要业务和产品的营销模式。

业务受理和尽职调查。客户经理受理业务后需着手尽职调查，要该环节、甚至今后审查审批的效率，总部应提供三项基本工具：《标准作业手册》、内部评级系统（对于个人经营性贷款也可采用“申请打分卡”系统）和标准化的调查报告模板。

针对与客户接触的关键点和内部管理主要环节编制信贷业务《标准作业手册》（含业务流程图），能使客户经理在接受业务申请时便可根据《标准作业手册》，通过评级系统（或申请打分卡）进行初步评级和打分，不符合政策准入条件的可当即拒绝。对于符合准入条件的，则根据标准化的调查报告模板进行调查并填制调查报告。小企业的评级（打分）系统设计应尽可能简化，操作人员一般可在10～30分钟内完成。调查报告模板要实现电子化（非WORD格式）和标准化，并实现与客户号的直接关联，便于客户经理维护、审查审批和检查人员查阅，单个企业尽职调查和填制报告应可在1天内完成。

审查审批。为缩短操作链，小企业审查、审批可合而为一，但审查审批人员必须实施专业化的专职审批。可分多种模式：如对“专业市场集群业务模式”业务等可在相应网点派驻“风险经理”；对“供应链金融模式”业务等可实行（区域）审批中心集中审查审批。审查审批人员主要依据客户经理提交的信贷调查报告，结合产品的风险特征，发挥专业审批经验，通过系统进行在线审批。一般情况下审查审批人员不直接与借贷企业接触，但对供应链金融的核心企业、专业市场集群业务的市场管理方等需现场核查。

贷款发放。放款审核、放款前的核保和抵押物（集中）登记、放款后的档案管理等均应由后台（放款中心）集中负责。该模式需要两项基础技术支撑，即需要上线信贷影像系统、实现合同终端电脑打印，以便于放款审核人员提高审核效率，并由业务受理网点打印合同和贷款出账，方便客户和客户经理，并减少操作风险。

贷后管理。小企业贷后管理主要以集中的非现场预警监测为主，现场检查为辅；强调动态监测、及时预警和持续跟踪，要实现该项目标必须首先按照不同产品的风险特征和行为模式，开发基于现金流、物流、商流和信息流监测的计算机网络化监控系统。如杭州银行开发的贷后现金流预警监测系统，实现对小企业客户贷后风险管理的指标化、数量化、集约化管理。

集中清收。小企业信贷形成不良贷款后，按照其担保方式主要涉及到与担保公司及保险公司的赔偿协调、抵质押财产处置、个人连带责任的追索等，或对部分企业进行重组转化，因此必须设置专业的法律诉讼、清收人员进行集中管理。

基于不同客户群体的“批量化生产”和“风险分散化”

小企业个体风险相对较大，但具有组合风险分散功能，因此需以做“批发”的理念做小企业业务，以流程和品牌优势拓展市场，以产品带动、客户群挖掘来形成规模效益，通过风险定价和拨备覆盖预期损失。因此在完成了产品开发及标准化的作业流程设计后，在进行信贷产品的批量化生产前，必须解决风险定价、核算、考核及队伍建设等问题，即实现银监会提出的“六项机制”建设：“科学的利率风险定价机制、自成体系的内部核算机制、高效的贷款审批机制、完善的激励约束机制、专业化的人员培训机制、准确的违约信息通报机制”。对于多数中小银行而言，要实现“六项机制”建设，短期内难度较大，可以先建设小企业信贷“六单”机制，即单列计划、单独核算、单独考核、单独流程、单设队伍、单建系统等。

合理风险容忍基础上的规模化经营。生产批量化和规模化经营，首先需要明确基于发展战略给予的资源倾斜、合理高效的审批授权、适当的风险容忍度、尽职者免责等关键问题。特别是在风险控制手段上，要发展中国的“尤努斯模式”，颠覆“抵押担保崇拜”，以企业订单、纳税、用电、用工等有效数据弥补财务数据的不足，以客户正常生产经营所产生的可支配现金流收入（包括家庭成员收入）作为小企业贷款的风险控制核心，以风险定价作为风险补偿的主要手段，除开展传统的抵押贷款、专业担保公司贷款等以外，开展各类创新质押贷款、物流金融、小企业联合担保贷款，引入“第四方承诺”的“桥隧模式”贷款以及小额信用贷款等。

小企业信贷资产证券化。资产证券化是“批量化生产”和“风险分散化”的重要途径，开展小企业信贷资产证券化可扩大培育小企业客户群体、提高其忠诚度的同时，释放出更多的资源投入到新客户业务，并打造资产证券化业务的特色品牌，推进综合经营。

多元化全方位的小企业金融服务。可加强与非银行金融机构、小额贷款公司及政府部门的合作，扩大客户培育面。同时要克服产品开发上的简单“做产品”和营销上的简单“卖产品”，导致部分客户经理面对没有融资需求或融资需求不强烈的客户时“束手无策”。要充分挖掘客户融资、结算、理财、咨询服务、电子商务等全方位需求；利用满足小企业的员工工资账户、小企业主（家庭成员）个人账户、信用卡账户等金融需求的契机，提高整体提供金融服务，提高银行综合效益。

基于不同流程的“管理集约化”和“队伍专业化”建设

实现“管理集约化”和“队伍专业化“，必须首先建立以总行小企业业务部为管理平台、以小企业经营中心为经营载体，集营销、管理和风控于一体的专业化管理体制和集约化经营机制。总行小企业业务部主要负责制订业务发展规划、业务发展策略、产品研发、渠道建设、营销策划和推动、流程建设、绩效考核、后台集中处理等；小企业经营中心/业务团队主要负责客户营销和服务，并按照标准化流程操作。

营销管理。小企业业务部可引进小企业金融的“4S”理念，解答“卖什么――产品和服务(What to sell)；卖给谁(Whom to sell)――客户；谁来卖(Who sells it)――客户经理；怎么卖(How to sell)――营销策略”，并建立标准化、规范化、高效率的业务处理流程，打造具有自身特色的小企业融资服务品牌。

总行在营销推动上要采取多层次主动营销，高度重视营销规划和目标客户筛选工作，完成“两个转变”，即首先变“守株待兔”为“主动出击”，主动与政府部门、行业协会、担保公司等建立合作关系，通过各种渠道收集小企业客户资料，认真做好小企业市场和客户细分；其次变“漫天撒网”为“有的放矢”，对收集的客户名单进行初步筛选后，建立目标客户库，营销团队借助目标客户库进行针对性销售，同时对目标客户库进行动态管理和维护。

信贷团队经理工作计划篇（5）

关键词：商业银行 风险管理 案例

美国花旗银行主席及总裁沃尔特威斯顿有一句名言：“银行家从事的是管理风险的行业。”这在一定程度上道出了银行风险管理的重要性。

随着银行间竞争的日趋激烈、银行业务范围的不断拓宽和规模的不断膨胀，银行面临的风险也日趋多样化与复杂化，某些高风险业务所带来的风险有可能在转瞬间葬送整个银行。然而作为经济的核心，金融大厦的坍塌会造成整个国民经济，乃至世界经济的动荡。

当前，如何把握风险与利润、风险与发展之间的平衡，使银行既不承受过大的风险，又能保持适当的发展，是每个处在新的竞争环境中的银行经营者必须深思的问题。

尽管近年来由于风险管理不善致使银行经营失败的情况频频发生，然而也不乏在风险管理方面表现出色的银行。就让我们走进这些中外银行，分享它们的成功经验。

一、巴克莱银行的风险管理

巴克莱银行是英国的四大银行之一，在英国设有2100多家分行，在全球60多个国家经营业务。近十几年以来，巴克莱银行十分注重不断拓展其业务的广度和深度，资产和业务规模不断扩大。在巴克莱银行各项业务快速拓展的过程中，成功的风险管理为其提供了有力保证。

(一)构造风险管理系统——结构清晰，权责明确

与大多数西方国家银行一样，巴克莱银行具有较为完善的风险管理系统。不仅如此，在这一系统内，对风险的管理分工非常明确，而且职责清晰。具体来说，董事会负责内部控制系统的有效性；业务条线负责人负责识别和管理业务线条的风险；风险总监负责进行风险管理和控制；分类风险主管及其团队负责风险控制框架的建立与监控；业务风险团队负责协助业务条线负责人识别并管理其总体业务风险；内部审计独立地检查风险管理和内部控制环境。完善清晰的结构与权责明确的分工为防范风险布下了天罗地网，为巴克莱银行成功进行风险管理奠定了坚实的基础。

(二)运用风险偏好体系——保证业绩，控制风险自20世纪90年代中期以来，巴克莱银行一直在内部使用风险偏好体系。风险偏好体系的具体方法是，通过未来三年的业务规划，估计收益波动的可能性及实现这些业务规划的资本需求，将这些与目标资本比率、红利等因素相对比，并将这些结果转化为每个主要业务板块规划的风险容量。风险偏好的数值要通过估计集团对宏观经济事件的敏感性来进行验证(这种估计是利用压力测试和情景模拟来完成的)。巴克莱银行集团信用风险总监安德鲁·布鲁斯认为，巴克莱银行风险管理成功的最主要原因就是最近十几年来通过建立风险偏好体系，加强限额管理，强化了经济资本在集团内部的运用。而风险偏好体系的运用也是国际活跃的银行风险管理成功的普遍经验。

(三)加强信用风险管理——手段先进，数据充分

与其他银行一样，信用风险是巴克莱银行最大的风险。据统计，巴克莱银行大约有三分之二的经济资本被配置到各业务条线的信用风险上。对于信用风险的管理，巴克莱银行主要利用五步风险管理程序(即指导、评估、控制、报告、管理和分析)以及基于COSO的内部控制体系来进行。巴克莱银行的内部风险管理体系较为成熟，主要利用自己的历史数据和其他外部信息，通过银行内部风险评级系统来对借贷者、交易对手以及零售客户进行评级。与此同时，巴克莱也采用一些外部开发的模型和评级工具，当然这些外部开发的模型及评级工具必须经过巴克莱银行的相关验证。

二、民生银行的风险管理

民生银行是我国股份制商业银行，成立于1996年。在我国四大商业银行的不良贷款“野火烧不尽，春风吹又生”的今天，民生银行却探索出了一条成功的风险管理道路。下面我们就来看看民生银行如何应对日益多样化的信用风险。

(一)重视贷前调查——充分检验，防范风险

民生银行广州分行是广州地区唯一实行“预授信申报公示”制度的银行。当年广东南海华光集团骗贷屡屡得逞，“洗劫”了广州数家银行近74亿元人民币。然而该集团存在的风险却无法逃过民生银行的火眼金睛。

南海华光集团曾向民生银行广州分行申请了5000万元人民币的授信额度，当广州分行收到南海华光集团的有关资料后，立即进入其受理贷款申请的检测达标通道，这第一道关卡就是大名鼎鼎的“预授信申报公示”。预授信申报公示制度是广州分行2002年上半年刚刚推出的新制度，目的就是为化解一些常见的由于信息不对称而导致的风险。其实这套制度的原理非常简单，就是当银行接到授信申请时，在银行内部网站上将南海华光集团的有关材料进行为期7日的“公示”，广而告之，广泛征求意见，听取群众的呼声。预授信制度不但大大节省了支行具体经办人员实地贷前调查的工作量，而且使调查渠道更为广泛、通达，使授信通道更为透明、民主、公开，很难出现漏网之鱼，为自身保护提供了安全绿色屏障。南海华光集团的申请也正是在公示期间，由于该行员工们陆续提供的华光集团的相关信息显示出其众多漏洞，经有关部门认真分析核实后，而被多票否决，实现了防患风险于未然。

(二)加强贷后检查——重视结果，更重过程

尽管贷前调查与贷中审查至关重要，但并不意味着款项贷出后就“一劳永逸”，贷后管理也绝对不可小觑。民生银行杭州分行主管风险控制的副行长赵继臣说，在杭州分行，风险控制高于业务发展。银行不良资产反映的是结果，但产生却是在过程，因此对于分行来讲，过程控制重于结果控制，注重贷后管理是保证信贷资产质量的基础和关键。

杭州分行曾为杭州某企业贷款400万元人民币，然而该企业的两幢房产早在2003年9月就被法院查封，分行信贷资产的安全受到严重威胁。于是分行组织相关人员多次与借款人、保证人联系，制订清收措施。经过各项艰苦努力的工作和与当事人谈判，终于在贷款到期前一天全额收回了400万元贷款的本息。

信贷团队经理工作计划篇（6）

个人贷款也称作零售贷款业务，历经多年发展后，逐渐成为银行中一项重要的贷款业务，主要是指银行或其他金融机构向满足一定贷款条件的自然人发放的本、外币贷款，以用于个人消费或生产经营等用途。

一、银行个人消费贷款产品营销中存在的问题

1.个人消费贷款政策导向的转变，缩短了个人消费贷款新产品的生命当前我国个人消费贷款监管政策的形成，对个人消费贷款产品的发展方向产生了一定的影响，研发个人消费贷款新产品成为必然趋势。尤其是市场竞争日趋激烈，各家银行积极推出抵贷产品，满足了客户的多样性选择需求，但房贷政策收紧后，个人消费贷款产品的推广力度有限，个人消费贷款新产品的门槛不断提高，这就不可避免的降低了个人消费贷款产品的实际竞争力。

2.创新工作缺少专业的队伍和专职的产品经理目前银行的产品创新均与业务管理工作相互结合进行，因此产品创新人员的配备也基本以兼职为主，从事创新工作的人员缺乏专业的创新理论的学习和培训，使得创新工作的主线偏移而逐渐边缘化。部分现存的创新团队缺少固定的工作机制、分工及管理，团队内各角色的职责和作用没有得到充分发挥。3.营销理念和营销文化缺位造成营销系统失效。国内银行还没有从战略角度上重视对个人消费贷款从业人员进行营销理念的培养和营销文化的培育，员工还处于计划经济的思维定势当中，没有形成与银行目标一致的营销理念和营销意识，特别是基层分支机构，仍然把市场营销简单的视为广告宣传，做为营销的最前沿阵地，无法贯彻营销企图。

二、加强银行个人消费贷款产品的几项策略

1.品牌营销。在银行个人消费贷款产品中，品牌打造不失为一个重要环节，能够在推动相关业务发展的同时，为银行赢得宝贵的市场份额和丰厚利润，推进银行的稳定持续发展。也就是说，银行应当拥有优秀的个人消费贷款产品品牌，才能够在激烈的市场竞争中占据优势地位，这就要求各银行在发展过程中，塑造自身银行文化，并以此为支撑来树立银行核心品牌，积极整合银行个人消费贷款产品的营销传播运作，对银行品牌文化的发展进行科学规划，并加强品牌管理，推进银行的稳定发展。

2.加强个人消费贷款产品的创新。在银行个人消费贷款产品营销过程中，可以积极开发个人信贷业务新品种，坚持与时俱进，转变以往银行个人消费贷款产品营销模式，开发设计个人消费贷款新品种，更好的满足客户的贷款需求差异。众所周知，个人消费贷款产品的创新往往最能够打动客户，个人客户在贷款时的关注点往往是贷款数额、所收取利息以及每期还款额度与家庭收入的匹配程度等，这些都是贷款和认同中的重要贷款要素。银行在加强个人消费贷款产品创新的过程中，可以从贷款要素入手，在等额本息还款和等额本金还款方式的就此湖上，针对刚参加工作不久收入较低但具备上升潜力的年轻人设计新的还款方式，比如递增式还款，缓解其初期还款压力。而针对收入较高且有一定积蓄的中年人，可以设计递减式还款方式，以降低其在年老收入下降时的还款压力。若客户在遇到紧急支出的情况下，可以暂停归还贷款利息，使得银行还款方式更具人性化，真正实现银行个人消费贷款产品的创新。

3.产品组合营销。银行客户的需求日趋多元化和丰富化，那么银行个人消费贷款产品的营销也应当以客户的需求为目标导向，结合时展特点，切实提高银行个人消费贷款产品营销的总体效率。在银行个人消费贷款产品营销过程中开展产品组合营销时，应当为客户提供满足个人支付需求的个人金融产品组合，并提高个人支付的安全性和便捷性，更好的满足客户日益提高的支付需求。银行应当结合自身发展实际，对现代化科学技术加以有效应用，并不断探索新技术，提高自动化支付的安全性，充分做好风险控制工作，提高客户的满意度。与此同时，应实现个人消费贷款产品与证券、保险以及医疗保健等相关部门的协调配合，为客户提供存、贷、汇、理财一条龙服务，切实满足不同客户的多元化需求。在为客户提品组合时，应当积极借鉴国外先进技术方式和营销策略，加强个人信用评估、资信调查以及信用控制等，确保个人信贷业务的安全有序进行。

4.加强个人消费贷款产品营销的团队建设，提高个人消费贷款产品营销能力。当前银行个人消费贷款产品营销队伍人员有限，个人消费贷款产品的管理信息的更新缺乏及时性，因此银行个人消费贷款产品营销过程中，应当积极建立专业化的营销团队，明确工作职责，集产品研发、管理和营销服务于一体，建立健全个人消费贷款产品信息沟通机制，强化团队内部人员交流，捕捉客户需求，定期考察个人消费贷款产品营销市场，强化工作人员培训合，切实提高个人消费贷款产品营销团队的业务水平，全面提高团队的整体研发能力。

5.完善适应商业银行业务特点的创新产品价值考核指标。在银行个人消费贷款产品营销过程中，应当实现创新产品的经济效益和社会效益并重，并以此为依据设定相应的考核指标，从而为社会群体提供更加便捷、高效的贷款产服务。银行应当加强对个人消费贷款新产品的考核，对个人消费贷款产品的利息收入以及盈利水平等因素进行系统化分析，并对银行的社会形象和声誉进行全面的衡量和分析，完善个人消费贷款新产品的价值考核指标，以鼓励态度对个人消费贷款新产品在客户覆盖度、传统产品提升度以及新产品的经济增加值等多个角度进行考核和评价，鼓励社会效益高且银行品牌形象好的个人消费贷款创新产品的研发。

三、结束语

总的来看，银行个人消费贷款产品的营销具有一定的特殊性，需要积极运用发散性思维，加强产品创新，充分发挥想象力，以科学化的视角来探索，促进银行个人消费贷款产品营销工作的顺利开展，全面提高银行的总体效益。

作者:才宇 单位:燕山大学经济管理学院

参考文献：

信贷团队经理工作计划篇（7）

与联想的合作，相较资金支持，翼龙贷更为看重前者宝贵的企业管理资源。目前王思聪直接向联想集团创始人柳传志汇报工作。距离协议签署只过去了一个月的时间，王思聪却已参加了两次联想集团大型会议，已接受过柳传志亲自主持的封闭式培训。王对《创业家》记者表示，今后还会有很多机会向柳传志先生学习如何管理企业，就此而言，他认为自己是目前互联网金融领域中最幸运的创业者。

2013年，受余额宝持续火热的影响，P2P行业开始高速发展。进入2014年后，资本市场对P2P行业青睐有加，风投纷纷进场跑马圈地。 王思聪十分欣喜地发现，对接联想控股后，翼龙贷顿时“高大上”了起来。

成立于2007年的翼龙贷，在很长一段时间内并无融资计划，一直在用自有资金支撑业务发展。王思聪表示，在融资层面，他对联想控股最为中意，此前未与其他任何机构就投资有过接洽。

因听到过一些创业者与投资人关系不睦的故事，王思聪对引入风险投资一度很犹豫。他的解释是，风投的钱是定死的，一旦额外需要用钱，它不会给你，还得再找。最后，他决定，以出让股权的方式，引入战略投资者。

2014年春节前后，联想控股开始对翼龙贷进行尽职调查。调查团队接触到多家加盟商，另电话访问了多位大众投资者。或因联想谨慎细致的工作作风，调研历经近5个月的时间，未给出明确答复。

正是在此期间，联想入控股翼龙贷的消息开始从参与调研的加盟商、大众投资者、投资经理等处流传开来。该传言借助微博、微信等新媒体，一时成为热议话题。王思聪回忆称，当时小道消息满天飞，有的说，联想不想投翼龙贷了，有的说，翼龙贷模式有问题，他和他的管理团队那段时间压力非常大。

事实上，外界对翼龙贷和王思聪历来争议颇多。比如王的年龄――王已50岁，这在国内同行中可能是是年龄最大的;比如翼龙贷独特的加盟模式;再比如新闻联播对翼龙贷的正面报道等。

回想起过去的几个月，王思聪的感受是，联想是需要投入较长时间分析一个行业的趋势、考察一个企业的成长性的，因此尽职调查过程非常漫长、非常煎熬，而这已影响到翼龙贷公司员工情绪的稳定，管理团队几近精神崩溃。

王思聪称，尽管如此，他始终坚信，自己已坚守阵地六七年，对P2P是看得明白、看得透彻的，而这一信念，让他带领团队坚持到了最后。

联想控股常务副总裁朱立楠对记者表示，翼龙贷契合中国发展三农金融这一未来趋势，而其加盟模式使得线下变轻了，该公司深具互联网基因。

经数轮反复跟踪调研，包括团队成员多次赴外地考察，由联想集团高层组成的执委会，最终审议通过了对翼龙贷的投资方案。据称，翼龙贷团队最早得知该消息是10月13日。当晚，王思聪带领团队成员在川浙会把酒庆祝了一番。 联想能带来什么？

王思聪对《创业家》记者称，一生二、二生三、三生万物，在资金之外，联想控股还为翼龙贷提供了品牌支持和管理经验分享，这些都将有助于翼龙贷未来发展更上新台阶。

对于联姻联想控股，王思聪的说法是，他没有和联想方面谈过任何条件，甚至连最后的投资协议他都没怎么看。“因为看也没有意义：第一，联想那么大的企业，它能骗你吗？第二，你能和柳总谈条件吗？”

王自我评价称，他赌联想这一把，赌对了：第一，2014年10月，30多家P2P公司跑路的消息给行业发展带来了极大的负面影响，而联想控股等正规军的入驻有利于扭转行业颓势，提振发展士气;第二，柳传志个人影响力巨大，联想入资翼龙贷，将令此前持观望态度的投资者们重新对网贷行业树立信心;第三，对翼龙贷管理团队而言，与联想控股合作本身，就是一种巨大的精神鼓舞，大家干劲儿更足了。

至于股权因此而被稀释，王思聪称，无所谓。“到了我这年龄，已经不太在乎钱了，我更在乎的是，能否为翼龙贷找到一个好的归宿。”

王思聪十分欣喜地发现，对接联想控股后，翼龙贷顿时“高大上”了起来，交易量大幅攀升，平台上的投资人更为活跃，目前每天都有预投标和自动投标，排队人数多达万余，资金量近亿元。

翼龙贷公司结构也已发生些许变化。比如，联想控股战略投资部高级总监毛向前已出任翼龙贷CEO。业界熟知，毛此前在联想控股从事投资和渠道管理工作，是联想控股最早的参与者和设计者之一。王、毛二人，在业务上各具优势，可谓黄金拍档。另外，作为一家互联网金融公司，自身财务应首先规范，在联想控股建议下，翼龙贷新的财务总监已于11月中旬走马上任。

上述两位干将的加入，很好地弥补了翼龙贷的人才短板，也给王思聪带来了莫大的精神支持。不仅如此，联想控股另为翼龙贷提供了部分无息贷款以及战略规划层面的帮助。据称，一个来自IBM的技术团队正在为翼龙贷重新做架构设计。

目前翼龙贷在北京、温州两地办公，员工共计200余人。北京办公室位于上地科实大厦，总面积近1000平方米，工位已基本坐满。王思聪对《创业家》记者称，到明年，全公司员工将达到500人以上，办公场地至少再需2000平方米。

翼龙贷联合创始人共六位，未来还将引进部分年薪制高级人才，以进一步完善管理队伍。在此基础上，公司薪酬激励制度也在积极优化中。

王思聪称，家人对他的创业项目一直支持、看好，因此好消息传来时，他们并未感到特别意外，反倒是投资落定后，自己工作更加忙碌了，与家人在一起的时间再度被压缩了，他们因此而多了些抱怨。王另一体会是，一些此前原本玩得好的朋友，得知他发达了，出于各种原因，已在与他疏离。

信贷团队经理工作计划篇（8）

不止一位P2P网贷行业资深人士将有利网的上述规划，视为“顽童吹出的肥皂泡”而嗤之以鼻，更多的业内人士也对有利网实现其战略目标的决心与能力表示怀疑。但刘雁南却毫不避讳地指出，迅速在短期内实现交易规模的扩张，将是有利网商业模式通往成功的关键一环，因而实现业务规模的增长目标，不仅是力所能及，而且是“不容动摇”。

在这位从金融跨界互联网的CEO看来，较之那些各色贷款项目充斥其中、收益率叫价至惊人水平但资金匹配“暧昧不明”的P2P网贷平台，有利网将会以团购网站的思路从事P2P网贷业务，令投资安全性成为主要卖点而吸引广众客户群体，力图在野蛮生长的网贷市场中以“薄利多销”站稳脚跟。

“我们线上的投资端是直接面对投资者，线下的项目端则是对接筛选出来的优质小贷公司，由小贷公司供应项目。”刘雁南解释称，这类似于团购网站的运作：线上直接对接消费者，线下则依靠商务拓展团队（Business Development，下称BD）直接寻找合作商家，由商家提供团购项目。

刘雁南的商业野心或不止于此。由于将项目投资的安全性作为主要竞争优势，有利网设计了与众不同的风险控制体系，并引进了全球领先的FICO风控模型。随着不同小贷公司项目信息的持续积累，有利网亦可能成功开发出FICO模型的“本土版本”。符合中国商业环境的FICO风控模型，亦将彻底改变小贷行业的基本业务格局。

然而，尽管有利网对于自家平台上投资安全性信心满满，但P2P网贷行业至今缺乏明确监管政策以及市场未得到充分教育的现状，令刘雁南对行业性的监管危机和公关危机，感到几分忧虑。

团购式P2P

筛选小贷公司作为P2P网贷平台的投资项目供应商，并非是有利网创业团队的灵光乍现，更多则是刘雁南在知名股权投资基金TPG工作经历的“衍生产品”。

2012年，着眼于小贷公司的丰厚利润，TPG意图对内地小贷行业进行股权投资。彼时尚在TPG任职的刘雁南也由此开始对小贷公司展开研究。不过，研究结果却令TPG略感失望：受制于相对严格的监管规定，针对小贷公司的投资无法加杠杆，资金使用效率极低，因此部分优质的小贷公司虽然利润丰厚且风险分散，却并不适合股权投资者的介 入。

“但小贷行业本身是个蓝海市场，如何分享这一蓝海市场的丰厚利润和成长潜力，这中间有着不少商业机会。”几经思考，刘雁南最终决心自主创业，开始尝试将小贷公司的业务与小额理财相结合，以理财资金对接小额贷款项目，对接平台居间收取渠道费用。而结合的路径，则选取了传播及成本优势明显的网络众筹平台，有利网的业务架构雏形也由此诞生。

谈及有利网的目标客户群体，80后的刘雁南有着极强的带入感。“就是像我们这个年龄段，有理财需要但可用资金相对有限的年轻人。更准确地界定，是35岁以下，可供理财金额为5万元以下的人群。”刘雁南亦指，“我们这个年龄段的人，多数没什么积蓄，对风险承受能力较弱，更愿意接受保本型的理财产品。满足了低风险乃至固定收益的产品设定，我们就能抓住广众的潜在客户群体。”

刘的另一重考虑则是，作为直接面对普通投资者的理财产品销售平台，一旦其“高风险高回报”的产品印象在客户心中形成，未来将难以扭转，因此需要从一开始就要确立投资“安全有保障”的市场形象。

正是基于提供低风险理财产品的考量，有利网最终设计了筛选优质小贷公司，再由这些优质小贷公司供应优质项目，由投资者在完成线上购买后，在线下与小贷公司直接签约，并以三重保证金确保本金在贷款违约时可获全额赔付的交易结构。

如此一来，和团购网站类似，负责筛选线下合作伙伴的BD团队，则成为了有利网实现战略意图的关键支撑。“我们要寻找优质的小贷公司。”刘雁南亦将自己在投行的工作经验应用到有利网BD团队的工作中，以投行进行尽职调查的方法体系，对小贷公司合作伙伴进行筛选。

在有利网BD团队的分类中，全国现有的七千余家小贷公司，只有三类小贷公司是有利网可以选择的合作对象，这分别为有着明显国资背景的大型小贷公司、由大型民营企业出资设立的资金实力相对雄厚的小贷公司以及在特定地域内拥有丰富业务资源或立足于特定行业的小贷公司。

针对符合上述基本门槛的小贷公司，有利网BD团队会通过访谈公司高管、当地行业协会、监管部门以及同行的方式，对小贷公司进行定性分析。与此同时，有利网亦通过审核财务报表及税务工商资料，对小贷公司进行定量资质审核。目前，与有利网进行合作的小贷公司已有三家，分别为国有背景的中安信业创业投资有限公司、深圳市金融联小额贷款股份有限公司以及由上海证大集团出资设立的证大速贷小额贷款股份有限公司。

虽然小贷项目本身融资金融有限，但为便于投资者进一步分散风险，有利网进一步在投资平台上将小贷公司融资项目份额化，投资人可按自身意愿决定投入单个项目的资金额度。“例如你只有4000元用于投资，也可以在8个项目中每项目投入500元，确保鸡蛋不放在一个篮子里。”刘雁南指。

据刘雁南透露，目前在单个小贷项目中，有利网的毛利率约为项目贷款金额的2%。尽管这一毛利率水平已大大低于部分以高收益项目为卖点的P2P平台，但出人意料的是，刘雁南却仍然认为这样的毛利率“高出了他的理想水平”。“我希望我们的毛利率可以再降一些，让利给小贷公司及最终借款人，以进一步扩大业务规模。”

全力扩大交易规模，是有利网薄利策略得以实施的关键。然而，有利网在此方面遭遇的挑战同样迫在眉睫。目前有利网BD仅有4人，而合作的小贷公司也只有3家，而一旦交易规模继续加速扩张，无论是小贷公司的项目供给还是BD团队的人员配置，都可能出现短 缺。

“有利网的模式，运转到现在还是比较成功的。但问题是，现在是交易量小，一旦交易量上去了，继续严格地审查小贷公司合作伙伴，很可能就会因小贷公司提供不了足够项目，而制约网站发展。但如果放松了对小贷公司的审查要求，那么有利网标榜的投资安全性就可能受到冲击。这是一个两难选择。”一位P2P网站创办者表示。

对此，刘雁南认为，有利网BD团队还将进一步扩大，“20到30人规模时，就能够跟上规划中发展速度的要求”。但他也坦承，目前的交易规模是以几何级数增长，可经初步测算，新增小贷公司合作伙伴带来的新项目金额只能以算术级数增长。“可能三个月交易量就会增加一倍，而一个新的小贷公司合作伙伴能带来的新项目金额，单月只有2000万。”

风控实验室

绝不开展线下业务，这是有利网的一项基本经营原则，亦在相当程度上体现了有利网及刘雁南本人的竞争哲学。“我们不喜欢打球，没必要为自己增加被整顿的风险。”

由于不会开展线下业务，与之合作的小贷公司成为了有利网投资产品的独家供应商。于是，从表面上的业务架构分析，在保障投资安全性的问题上，小贷公司自身的风控体系应发挥主要作用，而有利网自身的风控团队则只会承担一些辅的工 作。

但实际情况，却并非如此简单。在小贷公司的项目风控防线之后，有利网自身也构建了三重风控“防御措施”。“首先是基本的信息核实，主要通过电话形式进行，以确认相关的小贷项目是否真实存在。”有利网风险总监王重阳表示，“随后是对该项目所投向的行业进行基本面分析，这亦是我们与小贷公司不同之处。对于特定行业，我们会有严格取舍。”

有利网风控的最后一环，即是运用FICO技术建立的打分系统，按照小贷项目的各项资料进行运算打分，符合分数区间要求的项目即会成为有利网上的投资标的。也正是在这一环节，刘雁南试图耕耘迥异于P2P网贷业务的另一项商业机会。

成立至今已有60年时间的评级机构FICO，业已占据全球35%的信贷审批及全球三分之二信用卡的评级市场。但由于中国市场历史数据的匮乏，FICO技术仍难以按照国内实际参数进行调整测算，进而难以真正对中国小贷市场乃至整体金融环境具有普遍适用性。

刘雁南看准的，正是FICO完成“本土化”升级后，所能给整个小贷行业造成的冲击。“目前全部的交易案例，我们都对数据进行了积累。然后再整合到FICO打分系统中去，使其对国内小贷项目具有更准确的判断力。”

一位中型国有小贷公司高管则回应称，一旦FICO技术真的能在改造后大范围适应国内的商业环境，“势必会极大提升小贷公司的投资项目审查效率，并节约人力资源成本，等于让小贷行业从手工作坊一步就跨入了全自动化工厂。”

届时，本土版FICO的核心知识产权也将成为有利网的独特竞争优势之一。显然，在金融这一高度标准化的行业之中，商业模式的创新往往具有极强的可复制性，有利网能长久掌握的“独家好牌”并不多。

信贷团队经理工作计划篇（9）

**深信：建设一流的企业需要素质一流的员工队伍，而打造一流的员工队伍首先要有一流的领导班子。在支行班子的建设上，他十分注重班子的整体配合，注重发挥集体合力。他要求班子成员严格按照“思想政治过关、业务技能过硬、整体素质过人”的标准，做到廉洁上亮出一双干净手、管理上捧出一颗公正心、作风上献出一腔火热情，发挥好模范带头作用。班子成员在工作中身先士卒，主动出击营销客户、发展中间业务、回收贷款利息，与客户经理一道查帐、查库、收集整理数据、测算资金需求、撰写项目调查报告。支行班子成员的廉洁自律、率先垂范，发挥了良好的示范作用。在每年的党风廉政建设量化考核和民主测评中，全行员工对班子成员的满意率达95%以上。

他始终将加强职工业务技能教育作为一项经常性工作常抓不懈，做到年年有规划，件件有落实。通过制定阶段目标和教育培训考核办法，采取集中培训、岗位练兵、技能比赛等多种形式，全面提高了员工综合素质和业务技能。目前，全行28名职工中，大专以上文化程度20人，中级职称6人，初级职称18人。他还认真结合本行实际，建立有效的激励约束机制，实行职工本人自荐、群众民主推荐、组织考核聘用、末位待岗等人事制度改革，积极推行绩效考核办法，圆满完成工资套改工作，使员工的事业心和责任感明显增强，工作积极性进一步提高。

随着农发行改革与发展的深入，**支行积极建立完善职工代表大会制度，促进民主管理、行务公开与和谐银行建设。**高度重视工会工作，通过全面加强工会组织建设，充分发挥工会职能。他牵头组织并制定了工会工作计划、活动安排，促进了工会工作有条不紊地开展。一是通过职代会制度建设，既增强了职工的主人翁责任感，又使职工的参政议政能力得到加强，综合素质得到提高。2004年以来，支行职工大会共征集提案8个，提案人数8人，附议人数超过30人，充分体现出广大职工关心农发行改革发展的主人翁意识。二是通过推行行务公开制度，维护了职工的合法权益。凡是涉及职工切身利益的事项，如评先晋级、奖金福利分配、职称聘任等，均经职代会反复讨论决定，充分体现了决策民主化和科学化。三是营造团结奋进的企业文化氛围，增强了队伍活力。积极开展“一帮一、结对子”活动，形成了比、学、赶、帮、超的良好氛围；由工会小组组队，举办演讲、歌咏、登山、拔河、钓鱼等文体活动，丰富文化生活，增强了员工的团队意识；以工会小组为单位，每季度开展一次合理化建议活动，广纳善言，促管理，谋发展。通过“三大”建设，支行风正、气顺、劲足、绩优的良好局面进一步巩固，为各项工作发展和构建和谐银行奠定了坚实的群众基础。

围绕业务中心创造优良业绩

“干工作就要创一流”，这是**经常勉励自己和教育职工的一句话。多年来，他言行一致，表里如一，忠实地践行自己的诺言。为全面落实总行提出的“创优良业绩、建精品银行，要从积极支持新农村建设入手”的重要指示精神，他带领全行员工坚持以有效发展为中心，以新农村建设为切入点和重点，以项目为载体，以防控风险为手段，围绕**市委、市政府确定的畜禽、优质粮油、果蔬、林竹、茶桑“五龙”产业，重点抓好农业产业化龙头企业、土地整理、村镇基础设施建设等农业优势项目的实施。精心谋划，周密组织，多方协调，通过搭建政银企协作平台、与全国工商联合作平台，成立**市“新农村建设领导小组”，建立贷款审批“绿色通道”，整合人力资源，成立省市县三级贷款项目联合调查评估工作组等有效举措，形成了省市县三级、政银企多方通力合作，共同推进**市新农村建设的喜人局面。截止到2007年末，支行发展贷款客户达20户，累计投放贷款66653万元，贷款余额达72402万元，同比净增22103万元，其中商业性贷款达56792万元，占贷款总额的78%，同比净增22293万元，增幅为65%；全年旬均存款余额达11239万元；实现账面利润1708万元，同比净增934万元，增幅为121%；人均创利64万元。同时农民人均增收538元，支行支持的19家粮油收储企业、农业产业化龙头企业、加工企业当年无一户亏损，全年创造利润9856万元，实现了经济效益和社会效益同步增长，有效发挥了农发行在支持新农村建设中的支柱和骨干作用。2006**市委、市政府授予**市支行“特色创新突出贡献奖”和“建设农业现代强市先进单位”。

防控风险是银行永恒的课题。支行按照审慎积极发展的原则，严把贷款准入关，从四个方面实施信贷精细化管理，实现了有效发展目标。一是准入管理，严格贷款对象。二是分类管理，根据不同类别企业的生产经营特点，探索相应的服务和监管办法。三是动态管理，执行“贷款监测评价定期报告制度”，采取现场监测和非现场监测相结合的办法。四是加强贷后管理，建立“贷款两级问责制”，区别贷款额度，对贷款客户实行按旬、按月跟踪监测。截至目前，该行投放的商业性贷款无一笔逾期，利息收回率达100％，不良贷款为零。

塑造崭新形象提供优质服务

信贷团队经理工作计划篇（10）

CMBS是标准化资产证券化的―种极为重要的模式。它将传统的商业地产按揭贷款通过结构化手段与证券化过程，包装成债券形式向投资者发行，具有多方面的优势。

首先，CMBS突破了传统的银行贷款限制，并有实际基础资产抵押支持。通过结构化处理未来现金流，CMBS可以获得比资产原始权益人本身更高的信用等级，且带来更低的融资成本。

其次，CMBS保留了对资产的所有权，因此享有未来地产的价值升值空间。在房地产行业层面，CMBS为大量持有商业不动产的企业提供了一条新的融资渠道，降低了融资成本，有利于这些企业盘活存量，快速回笼资金，保障了企业的持续高速成长和行业的健康发展。在资本市场层面，CMBS建立了一条持有大量商业不动产的企业进入资本市场的新通道，从而促进国内多层次资本市场蓬勃发展，扩大资本市场规模。

此外，对机构投资者来说，CMBS也丰富了国内资本市场产品种类，为机构投资者实现投资风险的分散化创造了条件，从而极大地促进机构投资者的稳定发展。当前来看，受监管法规和税收政策影响，房地产信托投资基金（REITs）尚需时日才会出现突破性的变化。相比之下，CMBS是国内商业地产行业里更具实操性、复制性、标准化的证券化产品。对商业地产商来说，CMBS建立了一条商业地产商进入资本市场的新通道，降低了融资成本，保障了企业的持续高速成长和行业的健康发展。对银行来说，CMBS为银行体系盘活信贷存量、做大信贷增量的又一新产品。对机构投资者来讲，CMBS丰富了国内资本市场产品种类，为机构投资者提供了长期稳定安全且收益相对较高的证券投资品种。

作为富华集团参与资本市场第一单，“汇富富华金宝资产支持专项计划”得到了民生银行的大力支持。该资产证券化产品盘活了富华集团现有存量资产，优化了集团负债结构，为集团商业板块由重资产向轻资产转型提供了可借鉴的路径，也为集团未来对接资本市场提供了经验和动力。

今年初以来，民生银行北京分行在北京地区推出“全新”的住房按揭贷款服务。该服务以灵活的贷款政策、专业化的团队、高效的审批按揭速度，以及便捷的O2O服务模式，迅速成为京城住房按揭贷款市场中日趋成熟的明星产品。

按揭政策更灵活

目前在住房按揭贷款市场中，银行同业竞争日趋激烈，银行产品同质化较为严重。民生北分在按揭市场政策更为灵活，利率更加优惠。比如，父母子女可做“接力贷”，解决借款人年龄大而申请期限太短的问题；客户申请民生按揭贷款还可以配套申请消费贷，用于装修或购买家用“大件”，一站式解决客户的资金融通需求。

快速审批快速放款

基于专业化的操作流程，民生北分承诺材料齐全24小时内批贷，打破个人住房按揭贷款审批流程复杂缓慢的行业传统。另外，民生北分要求支行客户经理在抵押登记办妥后，他项权利证取回当天就可放款，这种高效的审批和放款效率，大大缩短了客户买卖旁产的交易时间，节约了交易成本，使得民生北分在市场中得到了客户和合作机构的认可，树立了良好的市场口碑。

成立消贷中心 按揭一站式

2016年3月，民生北分成立了消费贷款金融中心，实现按揭贷款从接单到放款一站式的服务。自成立以来，北京分行业务推动、审批、放款的专业团队集中办公，前台团队负责接单，后台团队负责操作，使得业务操作流程高度集约化，各岗位更加专业化，这不仅提高了工作效率，还保证了业务从接单到放款的一致性，大大提升了业务办理效率，最大程度降低客户等待时间。

信贷团队经理工作计划篇（11）

一、新型农业经营主体信贷业务存在问题的因素分析

（一）市场定位执行不坚决

虽然一些银行将农业产业作为重要的目标市场，并匹配了相应的机构、人员以及信贷产品等。但受目标市场的弱属性、目标客户的选取、信贷产品的匹配度、风险管理技术、激励机制的缺失等因素的影响，银行的分支机构对市场定位的执行并不坚决。主要体现在分支机构将主要的资源集中在与国有银行及股份制商业银行争抢大客户、大项目，将较少的资源与精力投入到营销、管理、服务新型农业经营主体。从而使新型农业经营主体信贷业务的存量余额持续下降，风险暴露明显。

（二）内部管理机制不完善

银行管理机构、各管理机构之间、与营销机构之间存在隔阔。首先，在制定政策方面，管理机构从独自的立场设定政策产品，没有完全参考其他部口机构的建议，导致自身产品设计和政策的制定不够完美，阻碍了政策的推动和产品影响的扩大。其次，在推动工作的过程中，管理信贷业务的部门与其他相关部门缺少有效沟通，从而造成了各部口出现了反复沟通协调的现象，极大地降低了工作效率。

银行在评估体系中的要求是"尽职免责’’，相关工作人员只要恪尽职守的按照操作标准工作，出现后果或其他情况，员工不为此承担责任。然而此条列对于员工是否确实做到恪尽职守，免责程度、能否免责却没有明确的规定。工作人员在日常工作中，通常面对的是自己承担责任。新型农业经营主体信贷业务在责任认定，处理时间上没有明确标准，属于高风险的业务类型，也严重影响了起信贷业务的发展，极大地影响了工作人员的积极性。

（三）人员与岗位匹配度低

人员与岗位匹配度低主要体现在以下几个方面。一是人数少，无法有足够的人员去开展新型农业经营主体信贷业务。二是人员的知识、技能等方面有待提升。三是激励机制的缺失，导致人员与岗位匹配度低。

（四）新型农业经营主体信贷业务风险系数较高

新型农业经营主体信贷业务面临的另外一个问题就是银行无法有效掌控信贷业务的风险，导致新型农业经营主体信贷业务风险系数较高。由于他们的实体经济规模一般较小，无法抵御突如其来的风险，尤其是由于经济危机和全球化形势下带来的影响，这在我们国家的新型农业经营主体中得到明显的体现。总之，因为多种原因，新型农业经营主体面临的风险在加大，这就进一步降低了新型农业经营主体获得贷款的能力，减少了银行新型农业经营主体信贷业务。

二、促进新型农业经营主体信贷业务发展对策

（一）明确业务发展定位

银行应按照优中选优的原则，找准市场定位和目标客户，扎实做好客户细分，夯实新型农业经营主体客户基础。一是要明确信贷业务支持的重点行业和企业。二是要与相关只能部门加强沟通，了解国家政策导向、了解新型农业经营主体动向、掌握行业发展前景。三是加强重点区域的营销力度。

（二）优化管理体制

银行应优化管理体制，降低由于内部管理问题引起的资源消耗。首先，应在各管理机之间、管理机构与经营机构之间建立起畅通、高效的沟通、协调机制。有利于从更全面的角度来产品设计、流程设计，并使之更加贴合营销实际情况。同时有利于更高效率的处理业务发展过程中产生的问题。其次，应改变业务部为唯一主管部门的局面。最后，应提升新型农业经营主体企业信贷业务条线在分支机构的话语权，使之与总行提出的战略目标相适应。

（三）加强团队建设

新型农业经营主体信贷业务具有“金额小、数量多”的特点，需要银行投入较为密集的人力资源。所以该业务的人力资源建设就显得尤为重要。首先，要完善新型农业经营主体信贷业务的人力资源团队。要建立起统计分析、决策制定、统筹规划等岗位组成的研发团队；建立起由客户经理、产品经理、市场经理组成的营销团队；建立起合规审查、贷款审批、落实抵押、放款审核等岗位组成的后台操作团队，建立起贷后服务、贷后检查等岗位组成的贷后管理岗位。并为各团队配备充足的人力资源，提升人力资源梯队化建设的程度。其次，要通过系统培训提高人力资源的素质。新型农业经营主体信贷业务风险程度、复杂程度较高，需要专业素质较高的信贷人员；同时为适应对新型农业经营主体客户进行深度综合化经营的要求，新型农业经营主体信贷业务人员需要丰富的专业知识，并要随着金融产品的不断更新持续学习。