供应链成本控制大全11篇

供应链成本控制篇（1）

Abstract:The main target of supply chain cost control is transaction costs and activity costs.Under the environment of network information technology，we should adopt ERP system to strengthen the interaction or sharing of information，in order to achive the purpose of reducing transaction costs.As for cost control of member enterprises，we should construct operation center in node，which is responsible for cost control，and take elimination，improvement，recycling in order to realize improvement of supply chain efficiency.

Key words:supply chain cost control;transaction costs;activity costs

供应链管理(SCM)产生于 20 世纪 90 年代，被认为是面向 21 世纪的先进管理思想和管理模式，也是近年来理论界和实务界研究和应用的一个新的热点。供应链管理是指为了满足客户需求，在从原材料到最终产品的整个过程中， 对物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，以最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。目前，企业之间的竞争，与其说是产品与产品之间的竞争，还不如说是供应链与供应链之间的竞争，只有对供应链进行有效管理的企业，才能在竞争中保持不败之地。供应链中成本水平的高低。也反映着供应链效率的高低.根据国际著名咨询公司Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国Kearney咨询公司同时指出， 供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于利润率仅为3%-4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链成本，也足以使企业的利润翻番，由此可见其影响程度非同一般。可以说，把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争力。 目前，供应链成本控制仍然采用传统的方式，供应链各成员企业如制造商的成本控制仍然以产品作为成本控制的对象，只注重对生产成本的控制，忽视其他方面如采购、销售、设计等方面的成本控制，同时，信息技术也没有在成本控制中发挥应有的作用，从而导致成本控制效率低，效果差。因此，在信息技术飞速发展的今天，实现对供应链的信息管理，发挥信息技术在成本控制中的作用，同时引入作业管理的思想，以成本动因区分各项作业，以作业作为成本控制的对象，实现对供应链成本控制的创新是非常必要的。

一、 供应链成本的构成

任何制造业都是根据客户或市场的需求，开发产品，购进原料，加工制造出产品，以商品的形式销售给顾客，并提供售后服务。物料从供方开始，沿着各个环节(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链，成为供应链。各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此，供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上，除了物料的流动外，还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用，也就相应会产生成本。

在供应链中，各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一，交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系，因此，这些成本随着供应企业之间的相互作用，并共同受到影响。其二，作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品，也可以对供应商和客户进行分配。

二、交易成本的控制

(一)建立以电子计算机为中心的网络信息系统，解决供应链中企业间的信息交互问题

在传统的手工信息处理的环境下，由于信息传递方面的困难，制造商不能及时了解供应商原材料的生产状况，因此一次只好采购较多的原材料，从而造成原材料库存量过多，引起储存成本的上升及影响企业的资金周转和资金使用效率，从而导致制造商成本的增加。而供应商由于信息渠道的不通畅，也不能即时了解客户(制造商)原材料的使用量情况，为了能足够地提供制造商的原材料使用量，供应商也只好多生产，由此也可能造成库存积压，影响资金周转。上述情况主要是由于双方信息交流不畅而导致的。

为了解决供应链中信息交互问题，降低和控制交易成本，建立以电子计算机为中心的网络信息系统非常必要。供应链各成员企业间信息交互的重要性随着网络经济的到来日益凸现，由于供应链在物流、资金流过程中也伴随着信息流，供应链各成员企业之间便构筑了一张信息网，信息网帮助实现企业间信息交互和共享。如制造商利用EDI系统可以即时了解供应商的供应情况，供应商利用该系统也可以即时了解制造商物资耗用情况，便于其准时将物料送到制造商手中，这样既保证了制造商原材料的及时供应，也降低了制造商的原材料的存储费用，同时也减少了制造商的材料资金占用成本。又如制造商利用客户关系管理系统(CRM)可以对客户的详细资料进行深入分析，为其提供快速和周到的优质服务，不断加强与顾客的交流，了解顾客的需求以对产品服务进行改造和提高，提高客户的满意度，实现客户价值最大化。因此，信息不但在单个企业内部创造竞争优势，而且通过供应链提升整个系统的竞争优势。

(二)采用ERP系统可实现对供应链的有效管理，降低交易成本

目前，企业采用一种先进的管理系统——ERP系统可实现对整个企业供应链的管理，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。它把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，能够有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，帮助企业进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。它最大的功能在于，能够以最快的速度提供产品或劳务以满足顾客的需要，同时也加强了供应链中各成员企业之间的信息交互，缩短了响应时间，提高了效率，也降低了供应链中各成员企业之间的交易成本。

三、 作业成本的控制

(一)目标成本的分解及供应链作业预算的形成

现代企业应树立为顾客创造价值的全新观念，在此观念下改变传统的以产品成本的大小来作为产品定价依据的模式，构建新的企业成本管理模式。各成员企业首先根据买方效应确定顾客愿意支付的价格，由价格减去预计的目标利润后推导出目标成本，进行目标成本管理。企业确定了目标总成本之后，应根据经济责任制的要求将成本控制的总指标层层分解至各项作业，形成各项作业成本预算，以此作为各项作业成本控制的目标。

成本目标分解可根据作业管理的思想，将企业的各项生产经营活动根据成本动因的不同划分为各项不同的作业，将成本目标按成本动因分解至各项作业，以形成各项作业的成本预算。以供应链中制造商为例，具体的做法是:按资源动因将成本总额分解到各项作业，形成各项作业的成本预算;参照制造商编制作业预算的方法，供应链其他成员企业也可以编制自身的作业预算，而且供应链各成员企业之间的作业预算是相互依存的，从而形成整个供应链的作业预算体系。如销售商根据消费者的买方价值，确定其商品的售价，商品的售价减去其目标利润后，确定成本目标，将此成本目标按成本动因分解至商品采购、销售等作业，形成采购、销售等作业的成本预算指标。造商根据销售商商品采购的成本控制指标，确定其产品的销售价格，采用上面提到的方法，将其成本目标分解至采购、生产等作业上，形成采购、生产等作业的成本预算。应商根据制造商的采购成本控制指标，确定自身的原材料售价，根据原材料售价减去其自身的目标利润后，形成供应商成本控制的目标，采用与上述相同的分解方法，形成供应商各项作业的成本预算。因此，这种预算体系是由后向前拉动的一种环环相扣的整个供应链的成本预算体系。

(二)作业成本的控制方法

为了更好地达到供应链目标成本控制的要求，有效地控制成本，提高整个供应链的效率，供应链各成员企业及企业内部各个作业部门应对照自己的成本控制目标(即责任预算指标)，采取切实可行的方法和措施，使成本控制在目标范围内。

具体的成本控制可以采取以下方法和措施:

一是消除不增值的作业。对企业生产经营活动中的各项作业进行分析，根据各项作业对顾客的贡献，将其分为增值作业和不增值的作业。由于不增值的作业耗费成本且其又对产品增值无益，应将其予以消除，这样可以节约成本。如一些企业从外部购入原材料，如果条件允许可直接由供应商将原材料运到企业生产场地，这样就可以减少原材料由供应商运到企业仓库以及再从仓库搬运到生产地点的这些不增值作业，缩短了运输距离，从而达到了降低成本的目的。

二是改善低效的增值作业以降低成本。在增值的作业中，有些是高效的作业，有些则是低效的作业。对于那些低效的增值性作业则应该进一步优化，提高这些作业的效率，进一步降低企业成本。企业可以采用作业分享的方法，利用规模经济增进作业的效率。如新产品在设计时如果考虑到充分利用其他产品已使用的零件，就可以免除新产品零件的设计作业，从而降低新产品的生产成本。

三是改变作业之间的联系以及通过作业再造降低成本。企业的生产经营活动可以分解为相互联系的各项作业，这些联系是一种作业与另一种作业之间的关系。改变作业之间的关系，从而可以改变效率和成本。

此外，还可以对各项作业进行全面、彻底地改造，通过这种对作业的再造，形成比原来更有效率的作业，从而从整体上降低企业的作业成本。如当企业某项作业和企业外部的相同作业相比不能拥有成本优势时，企业可以通过资源外包、战略联盟等形式，将其他企业的作业转移到企业内部，与企业内部作业进行整合，这样做有利于提高作业的效率，优选作业，淘汰成本高的作业，从而达到降低成本的目的。

四、结束语

供应链成本控制是构成该供应链中各成员企业全面参加和实施的成本控制，并不只是核心企业一家的事情。要使整条供应链管理有效，实施成本领先战略，需要各成员企业的共同努力。为了协调整个供应链的成本控制工作，有必要成立一个供应链管理机构，统一明确成本控制的目标、责任和组织管理模式，共同推进供应链整个系统的成本控制工作。

参考文献

[1] 桂良军.供应链成本管理理论基础和方法研究[J].会计研究，2005(4).

[2] 翁君，张余华.供应链成本管理新模式分析[J].物流技术，2005(3).

[3] 陈建萍，杨勇.企业信息化建设中的管理创新[J].科研管理，2002(6).

供应链成本控制篇（2）

任何制造业都是根据客户或市场的需求,开发产品,购进原料,加工制造出产品,以商品的形式销售给顾客,并提供售后服务。物料从供方开始,沿着各个环节(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系,形成一条首尾相连的长链,成为供应链。各种物料在供应链上移动,是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此,供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上,除了物料的流动外,还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用,也就相应会产生成本。

在供应链中,各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一,交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系,因此,这些成本随着供应企业之间的相互作用,并共同受到影响。其二,作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品,也可以对供应商和客户进行分配。

二、交易成本的控制

供应链成本控制篇（3）

任何制造业都是根据客户或市场的需求，开发产品，购进原料，加工制造出产品，以商品的形式销售给顾客，并提供售后服务。物料从供方开始，沿着各个环节（原材料――在制品――半成品――成品――商品）向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链，成为供应链。各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此，供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上，除了物料的流动外，还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用，也就相应会产生成本。在供应链中，各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一，交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系，因此这些成本随着供应企业之间的相互作用，并共同受到影响。其二，作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品，也可以对供应商和客户进行分配。

二、供应链成本的控制

供应链成本控制对象主要是交易成本和作业成本，在网络信息技术的环境下，降低交易成本应采用ERP等系统，以此加强信息的交互或共享，从而达到降低交易成本的目的。对于各链节成员企业的作业成本的控制，应引入作业管理的思想，在各节点企业构建作业中心，以作业中心作为成本控制的责任中心，分别采取作业消除、作业改善和作业再造等方法和手段，从而达到降低整个供应链作业成本、提高供应链效率的目的。

（一）交易成本的控制

（1）建立以电子计算机为中心的网络信息系统，解决供应链中企业间的信息交互问题。为了解决供应链中信息交互问题，降低和控制交易成本，建立以电子计算机为中心的网络信息系统非常必要。供应链各成员企业间信息交互的重要性随着网络经济的到来日益凸现，由于供应链在物流、资金流过程中也伴随着信息流，供应链各成员企业之间便构筑了一张信息网，信息网帮助实现企业间信息交互和共享。制造商物资耗用情况，便于其准时将物料送到制造商手中，这样既保证了制造商原材料的及时供应，也降低了制造商的原材料的存储费用，同时也减少了制造商的材料资金占用成本。因此，信息不但在单个企业内部创造竞争优势，而且通过供应链提升整个系统的竞争优势。

（2）采用ERP系统可实现对供应链的有效管理，降低交易成本。目前，企业采用一种先进的管理系统――ERP系统可实现对整个企业供应链的管理，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。它把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，能够有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，帮助企业进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。它最大的功能在于，能够以最快的速度提品或劳务以满足顾客的需要，同时也加强了供应链中各成员企业之间的信息交互，缩短了响应时间，提高了效率，也降低了供应链中各成员企业之间的交易成本。

（二）作业成本的控制

（1）目标成本的分解及供应链作业预算的形成。现代企业应树立为顾客创造价值的全新观念，在此观念下改变传统的以产品成本的大小来作为产品定价依据的模式，构建新的企业成本管理模式。各成员企业首先根据买方效应确定顾客愿意支付的价格，由价格减去预计的目标利润后推导出目标成本，进行目标成本管理。企业确定了目标总成本之后，应根据经济责任制的要求将成本控制的总指标层层分解至各项作业，形成各项作业成本预算，以此作为各项作业成本控制的目标。成本目标分解可根据作业管理的思想，将企业的各项生产经营活动根据成本动因的不同划分为各项不同的作业，将成本目标按成本动因分解至各项作业，以形成各项作业的成本预算。以供应链中制造商为例，具体的做法是：按资源动因将成本总额分解到各项作业，形成各项作业的成本预算。例如，销售商根据消费者的买方价值，确定其商品的售价，商品的售价减去其目标利润后，确定成本目标，将此成本目标按成本动因分解至商品采购、销售等作业，形成采购、销售等作业的成本预算指标。因此，这种预算体系是由后向前拉动的一种环环相扣的整个供应链的成本预算体系。

供应链成本控制篇（4）

在成本管理工作开展过程中，目标成本管理是全新的成本管理方式，同时也是现阶段我国企业成本管理的主要构成。通常来说，目标成本管理主要指的是企业在发展过程中，将相关的成本从企业目标中提取，然后控制成本费用，从而有效提高企业的经济效益，使得企业在激烈的竞争中脱颖而出。

一、目标成本管理在供应链成本控制中的特点分析

在企业成本管理工作中，目标成本管理方式是一种全新的成本管理方式，其在应用过程中，和传统成本管理方式存在的较大差异，通常来说，目标成本管理的主要特点为：

1.以客户为基础

在实际成本控制过程中，目标成本的全过程要以客户为基础，使得客户能够明确商品的功能、质量、价格，并能够满足客户的实际需求，然后在此基础上构建相应的管理框架，从而达到满足客户要求的目的，同时能够使企业获取良好的经济效益。所以说，目标成本管理方式是一种以客户为基础的成本管理方式。

2.属于一种跨组织的成本管理方式

通常，目标成本管理法能够有效将市场压力分散到各个部门，加强各个部门的合作，在相关成本管理工作开展过程中，企业外购材料成本和物流成本占到了企业总成本的大多数， 因此，企业想要达到良好的成本控制目标，应该采用长远的眼光看待问题，采用跨组织的成本管理方式，才能达到良好的成本控制目标。

3.体现了企业战略成本控制理念

在企业目标成本管理实际的工作中，目标成本管理工作过程中能够体现出企业战略成本管理的思想。此种方式致力于提高企业乃至整条供应链的竞争力，从而能够实现企业的持续发展。总的来说，供应链成本管理实质就是采用战略高度对企业的成本管理进行控制。

4.能够对企业全周期成本进行管理

我国市场经济的不断发展，使得企业产品结构发生了巨大变化，目标成本管理法能够从企业产品的设计、制造生产成本、 物流成本、回收成本等进行控制，贯穿于整个企业成本控制工作中。

二、目标成本法在供应链成本控制中的应用过程

1.目标成本的确定

企业 在新商品上市之前，企业应该依据实际情况积极确定相应的目标成本，并且还要将此目标成本贯穿于商品从设计阶段到销售阶段其中各个阶段的成本确定的准则。目标成本的主要目的是为了实现整个供应链最终产品目标利润所必须要达到的成本目标值，并且成本目标值是商品生命周期下的最大允许值，也是企业将商品销售给客户扣除供应链的所有利润以后所打得值。供应链上的所有成员由于合作关系的不同，所采用的方式也不相同，目标成本控制方式能够激发供应链上的各个部分的工作激情，从而能够提高成本控制水平。

2.目标成本的分解

供应链的整体目标成本和时间约束工作结束以后，工作人员应该依据实际情况对目标成本值以及时间约束进行控制，能够将其分解成为一个作业链，然后再将相应地方的成本分解到各个作业链上。在分解过程中，应该遵循一定的分解原则，才能保证良好的工作质量。作业分解原则； 在分解过程中，工作人员应该依据实际情况对供应链进行分解，将其分解为作业链以后，就能够得到一个多层级的子作业，然后工作人员在采用相应的理念，对其分解，经过处理以后，能够得到优化以后的作业链。粒度分解原则；分解工作开展过程中，要求作业分解按层次进行分解，通常来说，供应链层面上的作业分解并不是无限的细分作业， 而是分解到企业级， 即分解到单一作业由单一节点企业完成为止。工作人员在分解过程中，如果能够将两种方式进行结合，就能够达到良好的效果，从而保证成本控制的有效性。

3.供应链各个部分目标成本是否能够满足实际的需求

在分解工作完成以后，企业应该保证每个部分都能够达到相应的目标出成本。在此过程中，工作人员可以采用作业成本法开展相应的工作。具体的步骤为：首先，工作人员在工作开展过程中，应该积极确定相应的作业中心，并且积极对作业成本的动因进行分析。在供应链分解时，能够及时的确定相应的业务流程，主要包括：采购活动、 仓储活动、 配送活动、销售活动、 售后服务活动。其次，工作人员依据实际情况将相关资源进行划分，并且资源的消耗可以将其归纳在资源动因作业中。再次，工作人员应该积极对时间因素和质量因素的相关作业进行研究分析，保证其能够满足实际的工作需求。最后，采用该成本值与子目标成本进行对比。工作中，工作人员应该对各个环节进行有效控制，制定相应的监管措施，才能保证相关工作开展的有效性，从而保证成本控制的合理性，推动企业的持续发展。

三、总结语

综上所述，在企业发展过程中，供应链成本控制中应用目标成本管理应用能够有效的提高企业成本的管理水平，保证企业良好的经济效益。在实际工作中，由于相关工作较为复杂，工作人员应该从实际出发，对各个环节进行控制，才能达到事半功倍的效果。

参考文献：

[1] 蒋P.供应链成本管理在企业应用中存在的问题及其对策[J].价值工程，2015，34（9）：28-29.

供应链成本控制篇（5）

如今，供应链在企业的发展过程中越来越占有重要的地位，企业也开始重视对供应链的管理和成本控制，以便促进企业可持续发展。外贸企业如果想获得自身的发展，也需要重视供应链的成本控制，提高自己的竞争力。

一、外贸企业供应链成本控制目标

供应链需要控制信息流、物流和资金流，涉及到供应、制造、销售、用户等多个方面，供应链组成了一个完整的网络。外贸企业供应链成本控制的目标主要是控制企业之间的交易方面和企业本身的各个环节。在企业间的交易方面，企业之间在交易时会消耗一定的成本，比如在谈判、签约等方面需要付出一定的信息和考核成本，因为外贸企业在开展业务时，需要寻求外界的帮助，寻求帮助时就需要花费一些费用，来获取有效信息，帮助外贸企业进行科学决策。所以需要控制企业的交易成本，企业之间要建立良好的合作关系，对于有效信息及时进行分享，遇到问题及时进行沟通，提高时间的利用效率，节省交易成本。企业还要对自己本身的各个环节进行有效控制，需要全面了解每个环节的情况，根据实际情况进行有效分析，对于无效或低效的环节采取措施进行解决，并对供应链进行不断优化，实现控制成本的目的。

二、外贸企业供应链成本控制的特征

（一）涉及领域广

外贸企业在以前的成本控制中侧重关注销售、采购方面，对于其他的方面聚关注的比较少，比如开发、设计等方面，而供应链成本控制就会将这些方面都涉及到，供应链成本控制适应如今经济分发展趋势，即产品的开发、设计等方面的成本在提高，生产成本在减少，外贸企业要重新对供应链成本控制进行整合，提高外贸企业的效益[1]。

（二）可以对控制成本和提高服务质量进行结合

外贸企业的供应链成本控制不仅可以减少成本，还可以提高服务质量，并做到两者的有效结合，这在以前的成本管理中是很难做到的，以前的成本管理者认为必须来提高成本来保证服务质量，要多生产产品，避免供应链出现断裂情况，供应链成本控制方法就可以有效解决这个问题看，比如有的外贸企业在原材料充足、劳动力低廉的地方建立工厂，实现对成本的有效控制。

（三）注重供应链的性能

在供应链成本控制中，并不是仅对个别企业实施成本控制，而是促进整个供应链性能的提升，就是对生产、供应、销售等各个环节进行综合管理，站在整体的角度去对供应链的各个部分进行优化，找出最佳的降低成本的方案，以便对供应链的成本进行控制。外贸企业注重对供应链的各个环节进行有效管理，以达到获得经济利益的目的。

（四）关注市场需求

外贸企业在供应链成本控制中更关注市场需求，以前的成本控制比较侧重关注生产方面，侧重在生产过程中尽量降低成本，获得更多利益，没有更多的关注市场需求，不能取得很好的效果，外贸企业通过关注市场需求，对产品生产环节进行调节。外贸企业利用现代科学技术，比如ERP等，对生产者、供应者、销售者进行统一管理，充分对市场进行调查，搜集市场数据，再根据市场数据分析潜在的市场需求，从而对供应链中的生产、供应、销售环节进行合理安排，节省不必要的存储等成本，提高企业的整体效益。

三、外贸企业供应链成本控制措施

（一）完善服务体系

外贸企业要实现对供应链成本的有效控制，就要考虑市场需求，建立优秀的团队对供应链进行管理。外贸企业要注重关注市场需求，根据市场需求对生产过程进行设计，当外贸企业确定市场需求后，要对所要生产产品的功能、外观等进行设计，提高产品的性价比，然后根据生产产品所需要的原材料联系合适的供应者，在安排生产者进行生产，并做好监测工作，然后为完整的产品办理相关手续，通过运输的方式投放到市场中，满足市场的需求，外贸企业在整个供应链中要做好全程跟踪工作，全面掌握供应链各个方面的有效信息，根据信息做出合理的决策，提出最优化的解决方案，有效控制供应链的成本。这些工作要想顺利完成外贸企业就要建立一个优秀的团队，让整个团队去搜集市场信息，确定市场需求，对产品进行设计，联系供应者、生产者、销售者等供应链中的各个部分，对各种信息进行有效整合，从而实现对成本的有效管理[2]。

（二）建立良好的信用体系

外贸企业要注意建立良好的信用体系对供应链进行有效管理，外贸企业不仅要与合作者之间建立良好的信用关系，还要注重培养用户对企业的信任感。企业与合作者之间可以建立成本信息公开制度，让合作者对各方成本有一个明确的认识，然后便于平衡合作者之间的关系，企业还要与合作者定期进行交流，了解合作者的情况，解决出现的问题，比如企业与供应商之间，企业可以定期组织供应商会议，让供应商在会上提出自己在质量、价格等方面的问题，然后给予解决措施，定期组织会议还可以提高供应商的竞争意识，促进供应商对自身的完善，便于外贸企业实现对供应链的成本控制。企业可以为用户提供更好的服务，让用户对企业成本和利润空间有一个必要的了解，从而为企业培养用户的忠实度，与用户之间建立良好的信任关系。

（三）优化供应链流程

为了对供应链成本进行有效控制，外贸企业有必要对供应链流程进行优化，对于一些无效的环节要进行删减，比如外贸企业购入原材料时，可以直接将原材料运送到生产者手中，不必再运送到企业中，造成时间的浪费，减少企业利润。对于一些效率低的环节，要努力优化低效环节，比如外贸企业在决定生产新产品时，需要寻找合适的工厂，企业可以通过自己强大的信息网络去找工厂，避免出现盲目性的问题，从而提高生产效率。外贸企业要充分利用外部资源，对供应链流程进行优化，比如服装企业在对服装进行染色时，企业本身需要花费的成本比较高，有些做相同工作的工厂就没有很高的成本，企业就要学会将染色环节安排给成本低的工厂去做，达到节约成本的目的。

四、结语

对供应链成本进行控制，可以为外贸企业节约成本，提高外贸企业的经济效益，有利于外贸企I的发展。外贸企业要顺应时代的发展，对供应链进行有效管理，不断完善自身的自身的服务体系，与合作者、用户之间建立良好的信用关系，对供应链的流程进行优化，达到控制成本的目的。外贸企业要对供应链成本控制进行不断探索，促进企业的不断发展。

参考文献

供应链成本控制篇（6）

[关键词] 供应链管理 成本控制 成本控制策略

供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，提高供应链中各成员的效率和效益，实现供应链总成本最优。这样必然对企业成本控制带来较大影响;(1)使企业改善服务和降低成本两个目标可能同时实现;(2)使企业成本控制活动的范围更广泛;(3)使企业成本控制活动更重视信息技术的应用和信息的收集工作。

一、基于供应链管理的成本控制方法

供应链成本控制是供应链管理的本质要求和表现形式，是企业经济决策的核心。常用的供应链成本控制方法有作业成本法、目标成本法和平衡供应链计分法。

1.供应链作业成本法。作业成本法的基本理念是“作业消耗资源，产品或服务耗费作业”，目标是将成本动因引起的资源耗费恰当地分配到产品或服务中，如图1所示。WWw.133229.Com

运用作业成本法进行供应链成本控制，就是运用作业成本管理的思想，对供应链流程进行重新设计和控制，一方面将成本控制的重心深入到供应链作业层次，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程，尽可能消除非增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链；另一方面对各项作业进行成本——效益分析，确定关键作业点，从而有针对性地重点控制供应链成本。因此，供应链成本分析应在作业成本法实施基础上增加供应链节点分析,具体分为如下步骤：(1)渠道结构分析。确定产品从最初原材料到配送到消费者手中的整个过程所经过的节点,包括本企业、上游和下游节点，并找出其他可供选择的途径。(2)供应链成本数据搜集。通过收集各节点企业的作业数据、作业消耗资源数据、产品转移定价数据等，据以计算各节点的利润留成，并分析各节点实现的产品功能。(3)作业成本动因分析。分析各项作业所消耗资源及其对最终产品的贡献，尽可能消除非增值作业，优化增值作业，从而优化作业链和价值链并进行成本企划，实现总成本最低。

2.供应链目标成本法。目标成本法是一种全过程、全方位、全员的成本控制方法，在作业成本法基础上考察作业效率、人员业绩、产品成本，弄清每项资源的来龙去脉，每项作业对整体目标的贡献。目标成本是从市场需求出发，在确定产品售价和目标利润的基础上，倒算成本水平。用公式表示是：产品目标成本=售价－利润。供应链目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。

一般来说，供应链目标成本法主要有三种形式:(1)基于价格的目标成本法，适用于契约型供应链关系，获取准确市场信息，明确产品市场价格和预期利润，为供应链成员提供合理的利益分配方案。(2)基于价值的目标成本法，适用于交易型供应链关系，要求重构供应链，向市场提供差异性的高价值产品，使其核心能力与客户的现实需求完全匹配。(3)基于作业成本管理的目标成本法，适用于紧密型供应链关系，要求供应链客户需求一致，通过协同安排实现供应链关系的长期稳定。

3.平衡供应链计分法。平衡供应链计分法是一种新型的供应链绩效评价方法, 是在平衡计分法基础上发展形成的,它根据供应链运作的特点，参考平衡计分法的角度和指标，提出了四个评价角度：客户导向、财务价值、内部运作和未来发展，在实时基础上对所有关键指标进行监测。如图2所示。

这四个角度分别代表了供应链、客户、供应链企业的利益，从整体上把握供应链战略和运作的内在关系，变单纯的绩效评价为绩效管理，使得四个角度的目标和任务都具有新的特点：(1)从客户导向角度尽最大努力满足顾客期望，建立和保持客户的密切关系；快速响应并满足客户的特定需求。(2)供应链内部运作角度，在合理成本下高效生产，实现较低的流程运作成本，较高的响应性；提高供应链中增值活动的比率。(3)未来发展的角度，注重改进创新，抓住发展机遇；合作共赢，稳定战略联盟；加强技术开发。(4)财务角度整合供应链，谋求供应链价值最大化；优化现金流，提高供应链资本效率。

二、供应链成本控制方法应用的关键环节

供应链成本控制方法在实际应用时，有许多重要环节值得关注：

1.及时采购。通过集中采购，扩大采购数量，降低采购产品价格；通过与供应商间电子商务，实现网上自动采购，提高采购效率，降低采购成本；采用即时采购，加快周转，减少库存，提高物流速度,获得满意交货。

2.时间压缩策略。通过构筑时间竞争优势，寻求各种压缩手段，减少供应链业务非增值时间来实现供应链增值。

3.加强信息化力度，利用互联网控制成本。

供应链成本控制篇（7）

随着二十一世纪的到来，信息技术逐渐变得越来越发达，同时社会分工也随之更加细化，企业不但只重视实现自身企业经济利润最大化，同时更多的开始关注实现企业所有相关者经济利益最大化。在这样的经济条件下，企业经营者为了能够实现企业持续经营和预期经营管理目标，逐渐从管理企业内部生产销售向产品生命周期供应环节。

一、供应链及物流成本的概念

（一）供应链的概念

供应链是指以企业产生经营为核心，通过对其信息流、物流以及资金流进行合理化控制，从原材料采购、产品生产到最后将产品销售把消费者手中，即把供应商、制造商、分销商以及零售商和用户相互关联形成功能网链的模式。供应链是社会化大生产的必要产物，同时其也是重要的流通组织形式和市场营销方式。

（二）供应链物流成本的概念

供应链物流主要是指物质商品流的整个过程，正因如此，物流成本核算包括了整个企业的供应链运作过程。也就是说，供应链物流成本包括有，其一，供应物流成本。供应物流成本主要是指生产企业从原材料等物品采购方到进货方，商品移动过程中所发生的相关物流成本；其二，企业内部物流成本。内部物流成本主要是指由生产产品所需用原材料、配件以及半成品在企业内部移动过程中所发生的物流成本；其三，产品销售物流成本。销售物流成本主要是指生产企业从产品成形开始到消费者手中的整个过程中所产生的物流成本；其四，产品回收物流成本。回收物流成本主要是指为了实现产品再利用目的，生产厂商从消费者那里回收空容器等所发生的相关物流成本，其包括回收费和运输费等费用；其五，产品退货物流成本。退货物流成本主要是指产品退货过程中所发生的成本费用，包括有退货所需用的验收、分拣、运输、保管以及装卸等成本费用；其六，废弃物品物流流成本。废弃物流成本主要是指产品、包装物、容器或材料因废弃回收所发生的相关成本费用。

二、物流企业成本控制存在的主要问题

（一）成本控制意识缺失

我国物流企业成本偏高主要由于其对成本控制理论的认识不足，在实际应用中只重视物流成本实际情况。比如，物流企业虽然对库存或运输成本方面进行了加强和控制，却未基于供应链角度将其与成本控制理念相结合，缺乏对物流控制和管理的全面认识，尚未形成合理、有效的物流成本控制体系，难以基于供应链方面采取合理的成本控制方法，进而使得各项物流成本偏高。同时，物流企业将不同物流环节工作分设在各不相同的管理部门，不但未能实现物流成本的统一核算与管理，而且还未能对整个物流成本进行有效控制。

（二）成本控制方法落后

我国物流企业成本控制方法已难以满足当前市场和行业发展的需要，同时也与供应链各成本核算不相匹配，所采用的定额成本控制法明显不如标准成本控制法、作业成本控制法等更加符合当前经济形势的需要。除此之外，随着信息化时代的到来，物流企业网络化设备和信息化水平发展缓慢，目前我国物流企业计算机信息化管理能力明显不及世界其他各国平均能力。信息网络化的落后使得物流企业内部和基于供应链的企业之间业务管理、分析水平偏低，影响了整体的成本控制能力和经营成效，从而难以控制和降低物流成本费用。

（三）成本控制范围狭隘

物流企业主要为供应链中企业之间提供物流服务，其物流成本包括企业内部各成本和供应链企业之间各项成本。受市场环境影响，当前我国绝大多数物流企业往往重视其内部物流成本控制，而对其他企业之间发生的物流成本控制过于忽视，这使得物流企业成本数据信息不够完善和准确，供应链上的相关企业物流企业成本控制范围受到明显约束。

（四）成本控制效果较差

一方面，物流链分析不够全面，使得运输和库存成本较高。由于物流企业未基于供应链角度对成本进行合理化规划和控制，同时其对物流链分析也不够具体，从而使得运输、库存等环节成本控制效果较差。而且在实际运输过程中，还存在重复、空驶以及迂回等运输方式，这更加大了物流运输成本和库存成本。比如由生产商调拨至经售商，其产品运输成本由物流公司承担，待产品销售配送出库后，按销售量结算收入，但此种结算方式易使得收入与成本不匹配，从而导致经售高库存越来越多，加大其物流成本。另一方面，由于整个供应链涉及到的物流环节较多，如果供应链上的某一环节出现问题，则会使得整个物流链停止运作，供货时间等难以实现，进而给消费者物流需求造成阻碍。

三、基于供应链的物流企业成本控制优化措施

（一）明确成本控制理念

基于供应连的物流企业成本控制应深入了解和明确成本控制理念，将成本控制理念与实际相结合，并通过加强供应链企业之间合作来共同实现物流成本控制与管理。明确基于供应链角度全面贯彻落实成本控制理论，且以实现降低物流成本费用为主要目标。与此同时，根据实际物流情况采用能够实现供应链物流成本控制方式，利于企业通过合理科学整合实现各物流运作功能，在提升物流服务质量的同时降低物流成本。

（二）降低运输和库存成本

运输和库存成本是构成物流总成本中重要内容，一方面，通过利用共同配送模式降低企业物流运输成本。根据实际物流运输活动所需，对供应链企业之间共用车辆和路线进行统一管理和控制，并对运输活动进行合理分配和优化，进而提升运输车辆利用率。同时对供应链相关资源进行网络化管理，当消费者有货物需求时能够及时、准确的做出回应，充分发挥网络化管理作用，从而降低运输成本；另一方面，通过利用网络化管理降低企业库存成本。当计算机系统收到消费者订单时便马上依据消费者需求对库存进行配送和运输，把产品及时、准确的交到消费处，这不但控制了库存的投入量，降低了库存成本，同时还能够提升物流服务质量，促进物流企业发展。

（三）构建信息系统平台

构建基于供应链的物流企业系统平台体系，使供应链相关生产商、经售商、供应商、物流企业以及客户等在信息方面实现共享和协作，使物流企业能够及时了解和掌握客户所需物流信息，并对客户所需物流服务给予回应。加快物流服务效率，避免回复不及时而现象库存浪费现象，转变以往的需求信息模式，全面降低基于供应连的物流企业库存成本和产品配送成本。

（四）加强节点企业合作

基于供应链的物流企业应当在当前新形势、新环境下转变其物流服务地位，适时调整和充分发挥其在供应链中的重要作用，加强供应链中各节点企业之间协调与合作。在供应链中以其独特的成本和服务特点来有效协调整个供应链运作，巩固供应链中各企业之间协作关系，进而加快整个供应链之间运作，提高工作效率，降低物流成本，实现供应链各企业之间利益最大化。

参考文献：

[1]段琼.关于企业物流成本控制的对策研究[J].价值工程，2012（5）.

供应链成本控制篇（8）

中图分类号:F27文献标识码:A

一、引言

在20世纪三十年代,国外就已经开始研究供应链成本问题。Christopher(1995)认为成本是供应链最重要的性能,需要不断分析和改进,以满足消费者的需要。国内学者在使用供应链成本控制概念时,对现有的概念作了一定的整合和提升。索晨霞、邓子琼(2004)采用流程环节法,分析每一个环节的成本最后给出供应链的总成本定义:供应链成本是指在供应链运转过程中由物流、信息流和资金流动所引起的成本以及供应链整合过程的机会成本和整合成本。主要的供应链成本:订货成本、购买成本、存货存储成本仓储成本、运输成本、管理成本、交易成本、资金转移成本、信息成本、生产成本、财务费用和经营成本、供应链相关的机会成本和供应链整合成本。

二、房地产项目供应链的成本构成及其控制体系

(一)房地产项目供应链及其成本构成。美国学者Harrison(1992)认为,“供应链是执行采购原材料,将它们转变为中间产品和成品并且将成品销售到用户的功能网链。”我国马士华教授(2000)提出:“供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品。”为了便于更好地理解供应链的成本,对房地产项目做供应链结构图,如图1。(图1)

房地产项目供应链,是从房地产项目规划设计开始,到进行建设施工,最后通过市场营销将产品交付给顾客,并提供物业管理服务的将设计单位、施工单位、销售单位、物业单位及用户连成一个整体的功能结构模式。站在供应链的角度来审视重庆房地产项目时,又可将成本归纳为以下两类:第一,外包业务成本。包括规划设计、材料供应、施工建设、建设监理、销售、物业管理业务成本。由于这些业务都外包,其成本主要表现为双方约定的合同价;第二,非外包业务成本。主要包括投资决策、融资、取得土地、整合管理供应链上下游企业的成本。

(二)房地产项目供应链成本控制体系的构建。针对房地产项目供应链,我们确定了成本控制的主体、目标、对象和方法,构建房地产项目面向供应链的成本控制体系。

1、主体。面向供应链的成本控制的主体即房地产开发企业的各职能部门如决策层、财务部、开发投资部、设计部、工程部、营销策划部、物业管理部。

2、对象。成本控制体系的控制对象即房地产开发的业务流程的成本。又分为外包业务成本和非外包业务成本。非外包业务包括:投资决策、融资、土地取得;外包业务包括:规划设计、材料采购、施工建设、建设监理、营销策划、物业管理。

3、目标。成本控制体系的目标体现在多个方面:平衡供应链上下游企业的利益,保证供应链结构的完整;确保各合作企业积极控制成本,提高工作效率;使各业务流程发生的成本按照成本计划执行。

4、方法。不同类别的成本适用的成本控制方法不尽相同。对于外包业务采用的是经评审的最低价中标法,其中在进行非价格评审时采用了层次分析法。对于非外包业务,分别采用了加权平均成本、可行性研究财务评价等方法。

三、基于SPSS主成分分析的供应链成本控制体系有效性评价

(一)评价指标的选取。对于房地产项目的供应链成本控制,选取普适性的财务、管理、技术等方面的成本指标,其他类型评价指标包括不可抗力等非计划内因素带来的成本。财务指标包括融资成本、楼面地价(同种用地类型)、招标费用(与招标相关的各项费用)、投资偏差(超出为正,节约为负)、合同违约产生的变更费用(超出为正,节约为负)、决策成本(人员工资、市调及科研费用);管理指标包括甲方内部管理费用、与各非核心业务承包商之间的协调费用;技术指标为特殊技术方案的费用增加、设备利用效率;其他指标为成本计划之外增加的费用等。

(二)评价标准的确定

1、选取本企业或其他企业的数个典型成功项目。如表1所示(本文只选用了5个房地产项目的粗略数据,旨在说明分析方法),进行主成分分析。(表1)

2、主成分分析建立综合评价模型

(1)提取特征向量。由于篇幅有限,这里只给出SPSS软件运行结果。

根据累计贡献率大于85%的原则,由于前2个特征值方差累计达到85%,故只提取前两个特征值。所以用两个新变量来代替原来的十二个变量。但这两个新变量的表达还不能从输出窗口中直接得到,因为成分矩阵是指因子载荷矩阵,每一个载荷量表示主成分与对应变量的相关系数,故要将成分矩阵中前两个因子荷载向量转换为特征向量。

用标准化以后的指标向量(zx1,zx2,…,zx12)乘以特征向量,即可得到主成分的表达式:

F1=0.327zx1+0.311zx2+0.336zx3+0.332zx4+0.334zx5+0.316zx6+0.281zx7+0.329 zx8+0.247zx9+0.008zx10+0.096zx11+0.323zx12

F2=-0.041zx1+0.049zx2-0.021zx3-0.092zx4-0.019zx5+0.08zx6+0.133zx7-0.117zx8-0.425zx9+0.64zx10+0.598zx11+0.189zx12

(2)建立综合评价函数。以每个主成分所对应的特征值占所提取主成分总的特征值之和的比例作为权重,计算主成分综合模型:

F=

其中,1=8.83,2=1.77,即可得到综合评价模型:

F=

3、将原始数据标准化后的值代入上式,得出F1,F2的值,进而计算出综合评价模型F的值。5个项目的F1、F2、F值见表2。(表2)

可见,项目1的综合评价值是最低的,故将其作为评价标准。

(三)有效性评价。确定评价标准之后,即可把待评价项目与之相比较。说明:指标x2的占比指楼面地价占单位建面投资的比例,其余指标的占比皆指各指标值占项目总投资的比例。

与作为评价标准的项目相比,待评价项目在特殊技术方案的费用增加和设备利用效率等方面存在较大差距,这些环节是成本控制的重点,必须加以改进。而融资成本、投资偏差、楼面地价等其他的10个指标则优于评价标准,可继续保持,在有特殊要求的情况下也可对这些环节进行改进。

四、有效性评价总结

由以上案例可知,通过与评价标准各个指标的比较,可以清楚地看出待评价项目在成本控制的哪些方面有所欠缺,也可看出其在哪些方面效果较好。

房地产项目面向供应链的成本控制体系的有效性评价特点如下:第一,由于主成分分析法的关键在于找出各指标之间的相关性,将原来个数较多而且彼此相关的变量转换为新的个数较少而彼此独立的或不相关的综合变量;第二,在确定评价标准时,需要先行选取本企业或其他企业的数个典型成功项目,对这些选取的案例进行主成分分析,进而确定综合评价值最低,即成本控制最优的项目,作为评价标准。所以,房地产企业应具备足够的已有案例资料,而且这些案例都要有明确的、可确定的评价指标;第三,主成分分析法是一种非常客观的评价方法,它不需人为地确定各个指标的权重,而是根据各项指标自身数据的相关关系和各项数据的变异来确定权重,从而进行综合评价。

房地产企业对开发项目的管理不单纯是项目自身的管理,而是与项目相关的整个供应链的管理。成本控制作为项目管理的重要环节,也必须站在整个供应链的角度来思考对策。房地产企业是上下游合作伙伴众多、资源整合强度很大的企业,其项目成本受供应链的影响更为明显。而在成本控制方法日趋成熟的条件下,面向供应链的成本控制缺少的不是技术,而是体系化运作。通过成本控制体系的构建及SPSS统计软件的应用,使我们对房地产项目成本控制的研究更为深入,便于管理者针对成本控制薄弱环节进行优化。

(作者单位:重庆大学建设管理与房地产学院)

主要参考文献:

[1]Christopher.A one-vendor multi-buyer integrated inventory model:A comment[J].European Journal of Operational Research,1995.

[2]索晨霞,邓子琼.供应链成本分析[J].工业技术经济,2004.3.

[3]Harrison.Logistics of supply chain management[M].London:Pitman Publishing,1992.

供应链成本控制篇（9）

在我国电子商务经济不断完善与发展的过程中，物流企业扮演着非常重要的作用，正是由于物流企业的参与，物品在消费等经济行为发生过程中的流通速度变得更加高效与便捷，不仅大大减少了在物品流通上所花费的成本，还更好地满足了人们消费购物中的多元需求，助推了电子商务经济的发展。但是在实际发展过程中可以发现，无论是从企业的经济效益获得还是运营状态的好坏来看，企业经营管理中所具有的经济效益增长空间处于不断压缩的趋势，这与成本管理有着密不可分的关系。

一、供应链视角下物流成本控制概述

(一)供应链视角下物流成本相关理论

随着我国电子商务的不断发展，越来越多的关注点集中到物流领域，很多学者都开始就现代物流管理展开研究。物流企业在自我复盘经济效益与经营状况的过程中也发现了很多发展难题，并且在激烈的市场竞争过程中，企业原本的利润空间不断压缩，占据的市场份额也不断被挤压，极大地冲击了物流企业的稳步发展。从供应链视角看所开展的物流成本控制需要在充分做好物流企业内部控制管理的基础上向外延伸视角，关注到物流产业链的上游与下游环节，以满足消费者需求为基本行为准则，兼顾供应商与分销商的利益，实现共赢。站在供应链视角研究物流企业的成本，主要可以包括以下三方面的内容:

1．运输成本

运输成本指的是产品从商家到达消费者手中需要花费的成本，这项成本需要物流企业在成本控制中重点关注，直接关系到物流企业的发展根本，具体来说，运输成本会涉及装卸、运输、中转等不同环节，相对比较复杂。

2．仓储成本

通常消费者购物后，商品无法立即送达消费者，而是需要先从存库中提货，在产品运输中转过程中也需要空间进行货物存储。产品销售过程中除了普通的库存外，可能会遭遇一些无法预知的意外事故，因此商家还需要设置应急库存来有效应对突况，这都属于仓储成本，是物流企业管理中不可忽视的一部分。

3．交易成本

为了确保企业与外部信息保持同步，及时获取来自外界的信息，及时调整自身的经营管理策略，在经营管理过程中需要付出相应的交易成本。

4．物流管理成本

物流企业开展的成本控制还需要控制好管理费用，通常规模越大的企业在管理过程中需要付出的管理费用也会越多，需要施以更严格的控制。

(二)物流企业成本控制现状

可以说电商行业的蓬勃发展是我国物流企业得到不断成长的重要基础，单独就物流企业管理理论来说，我国还没有一个成熟的理论体系。物流企业的出现使得企业间快速运输产品成为可能，能够将更多的精力投入到产品研发中。但是就我国物流企业发展现状来看，很多企业虽然配备了信息化的管理系统，但是却没有充分结合物流行业的特点有效应用信息化管理系统，系统的作用难以得到充分发挥。由于物流企业并没有充分去了解供应链成本控制，在具体管理过程中无法综合开展成本管理。物流企业要想提升成本控制水平可以实施供应链物流一体化，能够切实解决很多传统成本控制中无法解决的问题。基于供应链下开展的物流企业成本控制还有很大的发展空间，能够实现在降低企业内部成本的同时有效降低物流行业成本。

二、物流企业成本控制中现实存在的问题

(一)没有成熟的成本控制理念

现阶段物流企业管理层大多认为成本控制仅仅只能在企业内部开展，还没有一个成熟的全方面覆盖的成本控制理念来指导成本控制工作，对于供应链视角下成本控制的认识也非常浅层面，受到认识层面的影响，物流企业管理者在管理过程中依然将管理的范围画在内部，并没有重视全面开展成本控制体系建设。事实上供应链系统下的成本控制全面覆盖了物流链的各个方面，将整个产业链视为一个整体，没有将其分割为单一的物流活动。而在实际成本控制中，管理层没有在宏观认识层面对成本控制进行统一部署规划，先进的成本控制方法无法落到实处。落后的成本控制理念是桎梏物流体系成本控制水平的重要原因。在这个因素影响下，物流企业无法应用有效的成本控制方法，过大的成本投入下，很多物流企业的物流服务缺乏足够的资金支持，恶性循环影响下，物流企业成本越来越大。

(二)物流领域缺乏健全的成本核算与控制制度

目前在物流企业开展的成本核算由于方式还非常粗放，很多成本控制不足的问题都或多或少暴露出来。通常在物流企业中成本核算都是由财务部门负责，后续在成本核算表中进行反映，事实上这种方式并不能准确核算出企业的实际物流成本。相当一部分物流企业中虽然制定了成本控制制度，但是却没有明确成本核算，无法指导财务人员进行成本核算，一旦遇到问题，依然还是由相关工作人员凭借过往的工作经验进行解决，无法保障成本核算的科学准确性。

(三)欠缺科学高效的成本控制方法

我国物流企业的发展是建立在电子商务基础上的，物流运输相关理论成型发展的时间还比较短，针对物流行业成本控制方法的理论研究也比较有限。虽然很多高校开设了物流专业，培养了一大批物流专业学生，但是由于高校理论培养没有充分对接物流专业相关的岗位，存在理论与实践脱节的问题，进入物流企业后，由于专业基础不够扎实，在一定程度上会和物流企业采用的成本控制方法不匹配。很多物流企业采用的成本核算方法依然是传统方法，标准成本法、作业成本法等先进的成本核算与控制理论还没有得到有效运用推广。正是由于科学方法的缺失，供应链成本控制系统的优势无法得到有效发挥，不能为物流企业提供更多优质服务，确保企业成本控制取得更好的效果。

(四)企业间信息共享与合作欠缺

物流企业各种设备的信息化水平已经达到一个比较发达的水平，但是企业内部各种信息往往都只能够在企业内部进行共享，不同物流企业之间无法达成合作。鉴于现阶段我国物流行业还没有建立起一个能够进行信息交换的网络平台，在一定程度上影响整个物流行业的效率，无形中增加了企业的运行成本。一般来说衡量物流企业效益的标准主要包括物流管理结构的掌控程度、业务流程的优化程度等，要求物流企业保持不同环节之间的密切关系，从而达到更好的成本控制效果，这意味着物流企业之间要站在宏观层面推进行业之间的信息共享建设。但是由于部分物流企业不能正确认识供应链成本控制，看不到物流行业的发展大趋势，也就无法充分配合物流行业发展促进信息共享平台建设，无形中影响了物流企业的成本。

三、影响我国物流成本过高的因素

(一)技术因素

现阶段我国物流行业的发展还没有完善的基础设施，在建设资金上缺乏来自政府的支持。在全国范围内还没有打造出一个更高效、更便捷、更科学的区域物流领域与运输系统，在城市物流与农村物流之间还存在非常大的差距。虽然我国物流行业信息化水平已经有很大的进步，但是整体上还不是非常发达，针对现代物流开展的研究还比较少。我国物流行业发展过程中一直需要在配送上耗费很多时间，并且无法提供高水平的货物运送服务，在物流企业中专业的物流管理人才还比较缺乏，从事物流行业工作人员学历普遍不高。正是由于运输供应链的不完善，运输环节过于烦琐复杂，造成运输过程中的成本大大增加。

(二)发展理念因素

我国各行各业中应用到集约化与组织化的数量还比较少，在物流领域，第三方物流还处于起步阶段，还无法完全替代公司内部的物流，很多企业的经营管理理念依然注重大与全，无论是生产运作体系还是规定都区别不大，这种大环境造成物流在市场中不管是供给还是需求都存在不足。正是由于我国不同企业与部门之间缺乏完善的协作基础，我国物流行业发展表现出散、多、乱、小、差等特点，经过统计，物流企业的运载车辆平均到每一个企业后仅仅只有2．5辆，配设的行车路线与硬件设施科学性不高，运行中经常出现车辆空载问题，资源得不到更好的调度，无论是对物流资源还是道路等公共资源来说，都是一种资源浪费。很多物流企业已经意识到物流成本控制的重要性，但是在具体缩减成本时仅仅局限于解决物流运送领域，没有全面对待成本控制，忽视了供应链的整体性，问题得不到完全解决。

(三)体制原因

我国还没有针对物流领域进行整体规划与发展完善，现存的包括公路、铁路、航空、河运等物流方式都是由不同的部门管理，每一个部门都有着自己的管理方式与规则。这种背景下无法更合理地调度各种物流资源，各种政策无法灵活应用，不能科学合理地设计现代化的物流网络，依然只采用传统的物流发展方法，将不同的物流方式对接需要耗费非常大的成本，为了减少在物流变换时投入的装配成本，很多物流企业都更倾向于选择一种物品运输。

四、供应链视角下物流企业成本控制对策分析

(一)做好事前成本控制工作

首先要做好市场调研，在深入开展市场调研的基础上了解客户的真实想法与需求，有针对性地为其提供优质服务，与此同时，充分借助大数据技术进行市场走向的科学预测，切实指导物流企业不断调整优化经营目标;其次要做好成本预算。合理的成本预算能够帮助管理者更全面地了解自身运营中支出分布情况，科学合理地制定成本控制规划，确保资金得到更充分的利用。成本预算要充分结合市场变化因素，根据实际情况进行。

(二)做好事中成本控制工作

首先要控制好订单成本。互联网普及的今天，要确保订单信息能够及时传达，保障交流的畅通性，避免出现发货延迟的问题，用最快速度完成客户的订单，在节约成本的同时提高消费者满意度。其次要控制好运输成本。对物流企业来说，货物运输是大头，除了人力成本外还包括车辆、燃料、设备维护等费用，直接关系到物流企业能否正常运营，企业要加强运输成本控制，结合不同市场情况制定合理的运输计划。最后要控制好库存成本。根据自身实际科学规划，避免出现库存积压或者商品积压损坏等现象。

(三)做好事后成本控制工作

首先要立足于客户需求控制成本。要充分满足用户合理需求，维护好客户关系，为企业长远发展维持稳定的客户群。其次要立足于企业内部控制成本。物流企业运营中常常需要跨区域运转，离不开内部协作，要在运营中加强监督考核，及时发现问题，并进行调整优化。最后要立足于财务控制成本。物流企业成本涉及非常多的方面，需要构建一个专业的成本控制体系，充分发挥财务作用，加强对资金的监管。

(四)不断完善物流行业成本控制制度

目前我国成型的物流成本控制制度大多是针对单一的企业的，适用范围比较小，成本控制方式非常有限，制度存在不完善的地方。供应链视角下物流企业开展的成本控制不仅需要能够应用到某一个企业，还要立足于整个供应链的需求，充分照顾到不同阶段中企业之间的协同效用，确保最终能够达到供应链物流一体化成本控制的目的。物流企业要积极参与到不断完善物流行业成本控制制度的进程中去，充分发挥行业龙头企业的带头作用，建立适用于整个物流行业的成本控制制度，在此基础上由各个物流企业根据自身运营实际情况，形成适用于各个企业的供应链成本控制战略，让其作用得到更充分的发挥。

(五)重视物流行业从业人员素质提升

我国物流企业发展节奏非常快，只要有足够的人力资源就能够成立一个物流企业。最开始对人力资源的要求比较低，随着物流行业的不断发展，信息化水平的不断提升，有必要进一步提升物流行业从业人员的综合素质。只有更高水平的物流工作人员队伍才能够确保供应链物流成本控制体系的作用得到最大限度的发挥，才能在实际工作中更好地进行协同合作，保障物流企业成本控制得到有效落实。

(六)搭建供应链合作联盟及其信息平台

物流企业在运营过程中也需要与其他企业进行合作，而其合作对象主要是分布在供应链上的各个供应商，需要物流企业积极寻求对外合作，联合上下游企业搭建起一条完整的供应合作链，从整体上来降低物流行业成本，搭建信息共享平台，实现企业外部信息的共享与交流，进一步推动企业与各方的协同发展。

五、结语

信息技术持续发展过程中，世界各国物流行业也得到进一步发展。成本控制是物流企业管理的一个重要内容，而在实际管理过程中，无论是物流成本水平还是物流系统质量都是影响物流企业成本的重要因素，需要物流企业立足于自身长远发展，高度重视物流成本控制管理，不断提升物流发展环境，对外积极寻求不同地区、不同部门之间的协同合作，优化物流资源，将现代物流成本控制技术创造性的应用到物流企业管理中去。

参考文献:

［1］陈蓓蕾．互联网经济背景下企业供应链管理模式创新［J］．商业经济研究，2020(12):125－128．

［2］兰芳．做好物流企业财务管理提高企业经济效益［J］．环球市场，2020(7):111．

［3］何雁．“互联网+”下物流企业财务管理信息化创新研究［J］．商情，2020(15):16．

［4］杨桦．基于供应链视角的物流企业成本控制分析［J］．纳税，2019，13(1):271+274．

供应链成本控制篇（10）

库存有广义狭义之分，前者包括制造加工以及运输状态中的物品，而后者仅指企业生产和经营过程中暂时储存的原材料、辅料、零部件、半成品和成品。供应链的库存成本是用集成的思想，采用系统的角度而非简单相加来判断该成本是否流出供应链来确定其是否作为供应链内成本，主要包括四个方面：库存维持费用、交易成本、缺货损失成本、运输成本。

1库存成本控制的重要性

库存是维持企业运行的的必不可少的组成部分，但也需要为此支付费用。据统计，企业持有库存所耗费的成本约占其库存货物价值的20%-40%。由此可见，企业经营管理的一个重要方向就是对库存成本的适当控制。随着经济的不断发展，现阶段企业更注重零库存成本，这样企业就会拥有灵活的资金流来提升企业竞争力。一般来说，供应链环境下的库存成本控制有以下四方面的作用：①通过合理控制企业的库存，可以满足在原材料价格下降时再去采买的需求，以此来降低材料成本。②通过合理的控制企业的库存，可以满足企业在销售环节不出现缺货的情况，以此来提升企业的信誉和市场竞争力。③通过合理的控制企业的库存，可以满足企业在生产、销售环节顺利进行，防止对其他部门造成损害。④通过合理的控制企业的库存，可以减短生产和销售的时间距离，从而减少产品在库的仓储成本。

2供应链管理环境下库存成本控制中存在的问题

2.1库存控制策略简单化

制定适当的库存控制策略需要企业做到了解和跟踪不确定性因素，做到具体问题具体分析。但在实际操作中许多公司采用统一的策略对物品进行存储管理，物品的分类难以反映出不确定性因素的存在。各库存点的最佳订货量，最佳再订货点，安全库存水平的确定性应具体物品具体分析才可以对不确定性因素予以控制，有利于企业长久发展。

2.2低效率的信息传递系统、不准确的交货状态数据

在一条运行良好的供应链中缺少不了的是及时高效的信息系统，管理供应链中需求预测、库存状态、生产计划过程的所需数据，及时满足用户需求，提升顾客满意度。交货状态数据的不及时、不准确与低效率的信息系统有着重大关系，这将直接影响企业的信誉与市场竞争力。

2.3产品的生产设计没有考虑供应链上的各种因素的影响

首先，供应链管理环境的不确定性表现在衔接的不确定性和运作的不确定性，更突出的表现在供应商、生产者和顾客身上。正是由于这些不确定性因素的存在，才会让企业维持高库存水平，无法有充足的资金流用于其核心业务的打造上。其次，供应链的固定成本和物流成本是企业在供应链结构设计中要解决的首要问题，但库存投资成本及订单的响应时间也是不能马虎的。

3供应链管理环境下库存成本控制策略

3.1供应商管理库存（VMI）

VMI是供应链环境下的库存运作模式，上游企业基于其下游客户生产经营状况及库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制，以实际或预测的消费需求和库存量作为市场需求预测和库存补货的解决方法。保持库存状态透明性（对供应商），采用VMI的方法可以达到降低成本和改善服务的作用，进而提升企业核心竞争力。

3.2提高信息技术应用能力，形成高效信息系统

企业和用户之间最重要的环节就是信息交流，企业内部的运作也离不开信息交流，供应链各环节中诸多的不确定性因素归根结底还是信息交流不及时。企业应投入更多的精力与资金来提高信息技术应用能力，促进供应链企业间的信息共享与库存整体合作，形成高效的信息系统，及时满足用户的需求。

3.3采用“移动库存”的方式，缩减物流库存成本

供应链成本控制篇（11）

1 运用适时制采购机制

适时制采购（jit procurement）是一种先进的采购模式，它的核心思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量提供适当的物品。它不但能够最好地满足用户的需求，而且可以最大限度地消除不必要的库存和浪费。基于供应链管理的适时制采购是以订单驱动，然后使供需双方都围绕订单运作。当用户需求发生变化时，制造订单驱动采购订单发生快速变化。如果没有适时制的采购模式，供应链上的企业很难及时满足客户多变的需求。这一采购模式对企业成本控制的意义在于：它不仅大幅度降低了企业的库存费用，而且可以提高采购物资的质量。根据测算，实施适时制采购能使企业的库存降低40%～85%，同时最大限度地提高了供货的适时性，加快了生产周转。

2 适时制采购机制配套措施

（1）建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。

采购活动涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购活动无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。Www.133229.Com 采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

（2）建立供应链信息传递框架，加强与供应商的沟通。

供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。改变原有的企业信息系统结构，建立面向供应链管理的新型企业信息系统，这是实施供应链管理的基础设施。

同时，完善的信息管理系统是企业有效控制供应链管理环境下采购成本的前提，它有助于企业获得最新的市场信息，与上下游客户建立良好的合作关系，运用信息技术改善采购流程，节约采购成本。

（3）实施物料分类采购和供应商分级管理体系。

目前，对采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重，分为重要物料和一般物料。对大宗、价值较高的重要物料实行集中采购，通过招标、集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本，同时易于稳定与供应商的关系。对小批量、价值低、市场资源有保证的一般物料实行分散采购，作为集中采购的有效补充，能够减少库存占用和资金占用。

对重要物料的供应商进行重点管理和控制，包括建立供应商档案，每年进行供应商业绩评价；通过招标、竞标，寻找到有实力的供应商，进一步开发物料供应市场。同时，要对重要物料供应商建立并管理供应商关系。将供应商分成不同的种类如战略型、优先型及商业型等进行管理。对价值比例高、产品质量要求高，同时又只能依靠个别供应商的战略物资采购，与供应商建立战略型关系。通过签订长远合作合同，不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格方面的优惠政策。在战略性合作伙伴的合作过程中，企业应与合作伙伴在产品开发、生产、质量控制、经营管理各方面进行有效的合作，尤其对供应商伙伴进行技术、管理等方面的有益扶持，非常有助于伙伴关系的持续发展，进而保证双方的长期利益。对价值比例较高、但容易从不同的供应商处购得的物资，根据以往的产品质量、送货及时程度、技术规模、信誉等的业绩考核情况，选择出优秀供应商，建立优先型关系。

（4）协助供应商降低成本、提高质量，进一步提高采购成本效益。

企业依靠自己信息、技术优势，通过供应链内部的协调，帮助供应商降低采购、制造成本，提升产品质量，充分挖掘第一利润源，提升供应链核心竞争力，实现共同发展，而不是以牺牲供应商利益来实现短期自身利益的最大化。

（5）通过联合采购，获取规模效益，降低采购成本。

联合采购是通过与多个企业共同联手，增加单次采购的商品总量，从而可获得大额的折扣优惠。联合采购可以将中小商家联合起来，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，而且可以直接越过中间商，获取更多的价格优势。

3 结论

采购成本管理在供应链竞争中具有战略意义，采用适时制采购机制潜力巨大，但其潜力的发挥离不开制定并实施完善的采购制度、充分利用现代信息技术、建立并保持与供应商的合作关系等配套措施。