银行零售业务工作思路大全11篇

银行零售业务工作思路篇（1）

银行界定义零售业务是指把在经营中按所服务客户划分为以家庭或个人为服务对象的业务范围和市场,是面向居民和家庭提供分散零星的小额银行产品和服务,零售业务通常狭义地指针对个人、家庭设计的服务内容和项目。实际上,在不少国家,零售银行业务的外缘也延伸到各类农、林、牧、渔等小型经营实体的服务,向小型企业等提供小额的经营性贷款。因此更完整地说,商业银行向个人及家庭、中小企业提供服务的金融活动统称为银行零售业务。

20世纪90年代中后期,银行零售业务已成为商业银行利润的主要来源。早在2003年,美国代表性银行中零售业务的利润贡献已经超过50%,英国大型商业银行的零售业务每年实现的净利润也高达50亿英镑。虽然我国金融专家认为国内零售业务现状远不能与发达国家商业银行相提并论,然而零售业务已成为中小商业银行完成盈利目标的重要增长点。中小商业银行通过其构建的灵活服务体系,为客户量身定制金融产品,同时结合区域零售业务市场需求变化,配合高效的决策和灵活的经营手段,为零售业务客户提供了个性化服务,成为了众多中小企业的合作伙伴。由于零售业务的特点,其对银行的经营管理水平要求更高,而且必须依托高科技手段,选择优质的客户数据资源。随着银监会宣布开放外资银行到本国银行卡业务的开放政策,国内大型银行争抢零售业务市场,中小银行在行业竞争中处于外忧内患之中,中小银行零售业务的困境和弱势主要体现在以下三点:1、相较外资和大型银行,中小银行在资产实力和经营规模上差距较大;2、中小银行零售产品和服务设计与大型银行雷同,创新性少,同质化现象严重;3、人员销售技术、管理水平尚处于不平衡,不稳定的状况。

综合以上情况,中小银行零售业务的突破对策可从以下方面进行设计:

一、根据中小银行的优势和特点,设计差异化的零售业务产品和服务

避开外资、大银行的锋芒,逐步构建系统的客户信用资料库,注意信息渠道的建立,及时收集和更新客户信息。在产品设计的初期,针对重点客户财务状况定期分析,功能设计上更多考虑客户便利性;在产品推广阶段,根据客户年龄层次、收入水平、类型特征、关注兴趣等因素,设计丰富的推广活动,以宣传产品特点为主,降低招徕客户的功利性,使营销手段更加有亲和力;在产品销售后,定期进行回访(电子邮件、电话、信函、VIP俱乐部等形式)联系客户,对高端客户可按其喜好,赠送金融投资、经营管理信息或时尚杂志等资料,节庆假日举办客户联谊活动,为客户间的交流与合作建立平台,借此提高客户的忠诚度。

二、拓展零售业务思路,与其他机构合作双赢

中小银行可以与其他理财机构(如保险公司)合作,分享其他行业的客户资源,建立优良潜在客户群资料。例如在2000年,中信银行与平安保险推选合作项目,由平安保险在其投保人资料库中筛选10万个年龄在25岁至55岁之间、具有持卡消费能力的独立投保人,在征得本人同意的情况下,由中信银行为其免费办理中信卡。同时平安保险公司对每个持卡人赠送为期一年的人身意外伤害险,只要持卡人持卡消费,保险即告生效。这项合作不仅能给持卡的保户实惠,而且促进了中信银行与平安保险公司的业务增长。中信银行还顺带销售了个人客户业务,为平安保险6000多名职工办理了工资及奖金业务,为其退保客户提供结算服务。中信银行的举措,值得广大中小银行思考,在拓展业务上多下功夫,减少同质化产品的开发,在差异零售产品和个性金融服务的方向做足文章。

三、规范业务流程,对内部组织进行改革,提高银行经营水平

以客户为中心,以市场为导向,从价值分析入手优化流程。在人力、物力和财力等内部资源的利用上,发挥银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等,把一些低附加值的、不能体现领先优势的比较陈旧的亏损产品、后勤服务等流程进行调整或外包。可有偿委托具有比较优势的银行或公司,或者果断予以放弃。这种建立在比较优势基础上的业务流程的优化,有助于银行致力于核心业务。既节省人力、物力和财力又大大提升具有比较优势的业务的回报率。

四、突出服务优势,对人力资源进行开发

对柜台服务人员进行系统化培训。首先是金融专业知识,销售服务人员需要掌握本行零售产品的内容、功能、特点等知识,能详尽地对客户进行解说和分析;其次是销售技巧培训,由于银行柜台人员工作量大,造成部分人员对销售技巧比较漠视,对客户耐心不够,对客户信息收集性的沟通缺失,因此需要对直面客户的服务人员进行销售技巧培训,增强服务人员对客户需求的挖掘能力,洞悉客户对销售过程中的变化,及时改变销售方式,并注意弱化销售工作的功利性,以免引起客户的反感;另外由于零售业务客户数量多,行业分散,不同的人群在行为习惯、社会经验、商业禁忌等方面各有特点,因此服务人员还需要学习商务礼仪知识,而部分有必要的岗位还可增加心理学知识培训。一个专业而富有亲和力的销售服务人员团队是增加银行零售业务的坚实基础。

综上所述,中小银行可发挥自身特点,挖掘优势,广泛收集行业经验,设计适合自己的经营管理格局,在零售业务领域做精做深,寻找外资和大型银行未涉及或没有注意的边缘市场,做出特色,以抗衡外资和大型银行的竞争。

参考文献:

[1]叶滨;《国内中小商业银行零售业务现状分析-全国商情经济理论研究》,2009;14

银行零售业务工作思路篇（2）

银行零售部工作鉴定2013年上半年，我行零售业务部门认真贯彻落实年初全行工作会议精神和总部的工作部署，结合实际，围绕年初制定的工作目标和措施，狠抓落实。坚持“强宣传，重效率，全面发挥零售业务效能”的工作思路，加大市场拓展力度，加强基础管理，调整经营策略，促使上半年零售业务各项工作健康发展，各项业务状况明显改善，经营效益明显提高。截至六月末，我行个人无抵押小额贷款余额3642万元,占ROP指标3538万元的102.9%，CD人员存款余额808万元，比年初269万元增长200.3%，CD存款贡献率11%， ILR业余揽存282万元，ILR存款贡献率3.9%，上半年，我们主要的工作措施及成效有以下几方面：

一、宣传工作是零售业务发展的基石

上半年零售业务宣传工作紧紧围绕 “突击县城、稳固场镇、延伸村社” 的思路，1-6月累计发放个人无抵押小额贷款258笔，贷款金额2963万元，CD个人存款客户93个，公司存款客户3个，零售业务部门存款1090万元，存款贡献率15.4%，具体地说零售业务宣传如下：

1、我行零售部门组织的

“市民送春联”“一公里圈贴楼花”“端午包粽子”等大型活动，大大提升银行知名度，扩大市民知晓度，促进业务快速增长。

2、零售部门在三合、名山、工业园区实行贷款与存款“捆绑宣传”，每月在三合、名山、工业园区的业务宣传活动扩大我行贷存款品种宣传力度。

3、对xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx、xx乡等中心乡镇均落实定人定时的“个贷赶场”宣传。

4、每季度拜访对丰垫、丰武、丰石等县际公路沿线的村社、各乡镇场镇、集市所在地的个体工商户和辖区的养殖大户均做到宣传普及工作，落实专人负责此项工作。

5、县级主管部门衔接工作。

对于县级商委、个协、农委、畜牧、肉牛等部门每月拜访一次，中心乡镇的畜牧站、农技站、县际公路沿线村委每月拜访一次。

6、与供销合作联社座谈会，农广校、畜牧局、工商局的金融知识讲座、种养殖知识讲座、微型企业融资讲座，扩大我行贷存款品种宣传力度。

二、加强团队建设，健全绩效管理体制，构建零售业务框架。

今年上半年我行培养了两位成熟的个贷组长，新招个贷人员3人，基本实现了社坛个贷小组(5+1)、本部个贷小组(5+1);新招CD人员1人，初步达成CD团队框架。

银行零售部工作总结银行零售部工作总结20xx年以来，在支行领导班子的正确带领和上级行专业部门的认真指导下，我部坚持以市场为导向，以经济效益为中心，以组织资金，拓展市场，调整资产结构，培植黄金客户，寻求赢利最大化为目标，踏踏实实，攻克难关，较圆满地完成了本年度的各项工作，现将具体情况形成总结如下：

一、客户部200x年工作的简单回顾

(一)存款工作

1、单位存款方面：20xx年，支行的单位存款增势迅猛，截止12月x日，单位存款余额达万元较年初净增万元，较上年同期增加了万元，完成年度计划的%，单位存款旬均增长万元，完成年度计划的%。

其中，新增单位存款主要是xx市财政局社保资金户的亿元增量和xx理工大学的亿元存款。在这项工作中，支行坚持稳定老客户，努力拓展新客户的营销原则。全年重点抓了以下几项工作：

第一，加强领导，落实责任。年初，支行多次召开单位存款工作会议，认真总结经验，制定了今年的单位存款工作实施方案。明确了工作步骤，将各项指标分解落实到基层，并按季指定了相应的考评方案和奖惩措施，增强了基层单位的责任感和紧迫感，提高了员工的积极性和创造性。

第二，更新观念，强化管理。一是从转变观念入手，多次组织对员工的学习培训，使大家树立了“围绕效益，瞄准市场，主动出击，全员创利”的经营理念，变“要我揽储”为“我要揽储”。二是坚持以“管理出效益”为原则，强化对内管理，狠抓服务质量。我行成立了“营销存款工作领导小

第三，抓住契机，努力增存。4月份，总行批准了我行向理工大学发放3亿元贷款项目。此笔贷款，按理工大学的原意应按工程进度，分期、逐笔发放。但我行本着早放款早受益、创造最大效益的想法，经与理工大学多次协商，在迅速做好贷前调查及一系列相关工作的情况下，于4月x日向理工大学全额发放了3亿元贷款，至年末，滞留资金过亿元，该校收取学费的资金帐户也转到我行，对我行完成全年单位存款任务起到了关键作用。

2.储蓄存款工作：至20xx年末，支行储蓄存款余额达万元，较年初净增万元，较上年同期增加了万元，完成年度计划的%;

储蓄存款旬均增长万元，完成年度计划的%;其中外币储蓄余额折合人民币万元，较年初净增加万元，完成年度计划的%;教育储蓄余额万，较年初净增万元，完成年度计划的%。在第一季度的“迎新春”活动中，支行立足于抢先抓早，积极部署，群策群力，在本次活动中取得了较好的成绩。支行外币储蓄余额折人民币高达万元，获得外币储蓄先进单位称号，支行营业部人民币储蓄较年初净增万元，获得储蓄先进集体称号，景阳分理处的张祝平同志荣获先进个人称号。

(二)中间业务截止12月末，支行中间业务收入成绩喜人，实现万元，较上年同期增加万元，完成年度计划的%。其中，寿险工作成绩突出，全年共计实现保险业务保费收入万元，较上年同期增加余万元，为支行创效万余元，此外，银行卡中间业务收入也达到了较高水平(此项工作将在银行卡工作中详细说明)。从以上数字可以看出，我行的中间业务收入增势迅猛，寿险业务功不可没。我们的主要做法是：

1、安排专人负责与各保险公司的业务联络和关系协调，加强与保险公司合作;

同时，派多人次到市内其他商业银行“取经”，以客户身份，进行实地了解，学习其好的做法和经验。

2、提高全员对保险业务的认识，增强其工作的积极性，主动性。

年初，我行将保险业务的计划进行层层分解，落实给各分理处和每名员工，做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”。我行注意加大对内宣传力度，使员工意识到保险业务是一项惠己利行的新兴业务，激发起工作的积极性、主动性。对外宣传方面，通过各服务网点张贴宣传海报，发宣传单，面对面讲解等方式，大力宣传保险业务益处，增加其知名度，让更多的人认识和了解保险。

3、采取行之有效的措施，加大岗位培训力度，提高其从事该业务的服务技能。

为了做好保险业务工作，我行克服人手少，任务重的困难，与各家保险公司大力合作，积极组织人员利用统一休息时间和串休时间，分期分批组织员工进行保险业务培训，讲解保险知识，传授营销技巧。

4、建立保险业务的日报告制。

我们指定了操作性很强的检查考核方案，实行“日报告”、“周检查”、“月通报”制度，建立了保险业务销售台帐，时时掌握销售信息。

(三)银行卡工作截止12月x日，支行银行卡业务收入表现不俗，共计实现了万元，完成年度计划%;存款余额万元;银行卡发卡量余额张，较年初净增张;银行卡消费额累计消费万元，完成年度计划的%。自20xx年x月x日起，农行开始实行新的金融服务收费标准，许多客户并没有因为收取手续费而不在我行办理业务，这主要是因为虽然相应的收取了手续费，但我行的员工服务热情，以真诚赢得了广大客户。以青年路分理处为例，该分理处银行卡中间业务收入激增就是因为该行员工不怕困难，积极争取周边的个体工商户到我行办理银行卡异地汇款业务(这些个体工商户存款的券别多为10元以下面值)，从而使得该分理处银行卡中间业务收入大幅度提高。

虽然支行银行卡收入完成的较好，但是，其他指标年度计划的完成不容乐观。针对支行银行卡各项指标发展较不均衡的经营状况，今年x月份，支行制定并实施了《xx支行20xx年银行卡和电子银行经营考核评比办法》和《xx支行20xx年度金穗卡“1+N”活动实施方案》，目前看，这两个考核办法均已取得成效，充分调动了全体员工的银行卡工作积极性，“爱我金穗，用我金穗”已成为我行每位员工的工作宗旨，仅仅6月份一个月的时间，员工持卡消费高达50余万元，同时，经支行多方公关营销，与xx理工大学等大专院校达成协议，为新生办理借记卡余张，为支行的银行卡工作带来质的飞跃，全面带动银行卡发卡量、银行卡存款和银行卡业务收入的均衡、快速发展。

银行零售部自我鉴定三个星期转眼间匆匆而逝，为我的零售部实习画上了圆满的句号。我刚来零售部实习的时候满心欢喜，充满期待，这是一个新的岗位在等待着我，全新的挑战要我去一一面对，更重要的是全新的知识以及先进的待人处事之方可以让我认真的学习、领悟。但是由于种种原因在我得知我的实习时间只有不到一个月的时候，我的心情有些许低落，但是我马上调整了过来，因为能够来零售部实习已经是行领导对我们的恩赐与栽培，所以能够在最短时间学习最多的知识成为了我的压力与动力。

在这短短的二十一天里，我抓紧每一分每一秒，努力学习业务技能，细心向前辈们请教业务流程和经验。同时利用业余时间学习文件，吃透工作环节中的每一个细节问题，尽全力做到多快好省的完成每天领导下达的任务。如今我已经能够独立的完成按揭的整个流程，从按揭的签约到审批，再到放款和一级信贷档案的入库，每个环节都能够做到独立自主，并且保证每个按揭件的准确性。

在零售部的实习中，有两点让我体会最深。第一，团队协作的重要性，我们生活在支行这个大家庭，每个人都有明确的分工，而我们做的事情就是让这个支行能够有条不紊的持续高效运转下去，在这之中团队的协同配合就显得尤为重要，签约当中，前辈们相互利用各自资源，互相配合，努力让每个件都尽力满足最有利于支行的方向发展。审批中，秘书和领导都协同认真仔细的审阅每个件，做到让支行承担最小的风险，保障支行业务的稳定发展。然后又有综合部的领导以及营业部员工的配合，让每一个按揭件都安全完整的保存在库里面。

最后，又有零售客户经理细心的为客户解疑释惑贷款之后所遇到的问题。通过这样严谨、优质的团队协作让我们支行的零售业务逐日增长，为支行的发展做出了不可磨灭的巨大贡献。第二，严谨的工作态度的重要性，每一笔按揭贷款都伴随着风险，有操作风险、合规风险等，这样就要求我们要有严谨的工作态度来对待每一个件，一切以文件为主，这样才能保证每个件不踩红线，不给支行增添风险，这样才能保证支行的稳步发展。

通过这二十一天的实习我学到了很多，有很多人要去感谢，有很多事要去深深体会，我在一天天逐渐成长，感谢行领导能够给我这次难得的机会来零售部实习，在这里我更加感悟到团结友爱的重要性，在这里我学到了严谨的对待每一个人每一件事，让工作不走弯路，让人生发展不走邪路。

零售部是一个充满着挑战和激情的部门，在这里我们能够快速的成长，为将来的发展打好坚实的地基。我绝对服从领导对我的安排，我将会用我最饱满的激情去迎接工作中的挑战，用我辛勤的汗水为支行的发展添砖加瓦。

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银行零售业务工作思路篇（3）

当有识之士将“零售”业务作为商业银行快速提高竞争力的重要战略时，当经济效益推动“零售”深化改革越来越受到重视时，兴业银行顺应时代的召唤掀起了“零售事业”改革风潮，作为兴业银行的一员，我与兴业银行共进退长达**年之久，在这些岁月里，我见证着兴业银行一路走来的坎坷风雨，也更加坚信这次零售改革必然是兴业银行经过深思熟虑下提出的，它如一面猎猎的旗帜，指引方向、凝聚人心；它似一声嘹亮的号角，鼓舞士气，催人奋进！置身在“零售深化改革”的滚滚热潮中，我真切地感受到了这些改革给我们分行，乃至于我们每一位员工带来的变化。

随着社会经济的快速发展，金融事业逐渐成为了“兵家”必争的版块，各家银行也随之崛起。至2008年金融危机以来，国内外的金融事业受到非常严重的影响，这给商业银行的发展造成了较大的阻碍，为了能够使银行的效益得到有效提高，各家银行纷纷将视角放到了零售业务上，而我行对局势进行了详细分析了解，特针对我行实际情况推出了零售业务的改革。正如改革中所言，这次改革无疑是对零售业务的管理体系及方式的一次挑战。在传统的业务工作中，零售业务虽然一直存在于银行的工作中，但却不是非常受到重视，而此次地改革无疑是将零售业务提到了更高的台阶，使大家对零售业务有了一个更新的认识，并且在管理中也将从笼统管理，逐渐走向专业科学化的管理，这必将是零售业务有一个非常强大的后盾，产品也必将能够得到不断的更新换代，使得零售业务更加符合各个阶层的顾客的需求，有效带动我行的经济效益，零售业务必将占据更加重要的低位。同样，如此重要的工作必然需要一支高素质高能力的团队来开创，这对我们每一位员工而言，都是一个难得的机会，更是一个展现自己能力的时候，在改革中也提到了对零售业务人力资源管理，需要一批专业管理人员及操作人员，无疑是告诉我们每一位员工零售业务需要你。

我分行在上级领导的带领下，通过长久的努力取得了不多的业绩，随着零售改革的到来，这对我行的零售发展创造了更大的机遇。零售改革内容中明确指出，深化改革应围绕“条线化管理，专业化经营”这一核心来开展工程，简而言之，在零售业务的管理工作上，我支行将形成一条线管理模式，使零售业务独立出来，并使其更加高效快捷，办事流程更加简单方便，这有效地节约了人力，更加便于管理，同时对零售业务的监督控制也更加严格，我相信在这样的模式，我支行在零售业务的管理上必将走出更加靓丽的风景。

能够亲身经历这一改革热潮，让我感受颇深，真可谓是见识到了兴业银行发展进程中的高瞻远瞩，使我更加为零售业务感到自豪、感到骄傲。为了积极响应零售改革的号召，我将积极加强零售业务各项工作的管理，建立起一支符合时代需要我行发展需要的零售队伍，同时打造更加健全完善的制度，并结合改革内容，全面推进零售业务的改革工作，我相信未来不管面对我支行将发扬团结共进、敢于挑战的决心，将零售业务推向我县的各个角落，使零售改革效果达到最佳，使零售业务效益达到最高。同时在更加明确的制度体系下，全体员工的积极性也必然会随之提高，建立起与我支行共进退的信心，在警示机制的引导下，各项工作也必然会更加完善合规，在人才制度的推进下，我们也将获得更多优秀的复合型人才。

“长路奉献给远方，江河奉献给海洋。和谐奉献暧人心，积极奉献干劲增。”举目遥望，零售改革的风潮来袭，将引领我们走向成功。乘风破浪正当时，挥楫击流为明天。在未来的征程中，我相信我们心中将永燃“深化零售改革”的激情，任由时间消磨永不熄灭，循着坚实的足迹，书写壮美的人生，用火一样的激情去谱写零售业务的光辉诗篇！

银行零售业务工作思路篇（4）

直到2008年，招商银行推出“一卡通”和“金葵花”等零售业务，中国的零售银行市场才有了起色。“一卡通”从9万张起步“卖”到3000多万张的业绩，引起了中资银行对零售市场的思考，一场零售银行革命就此开始。

如今，中国的零售银行市场革命至今已经3年有余，对现在的市场状况，业内认为，发展速度极快，竞争日益白热化。

大鱼吃小鱼

其实，零售银行业务在国外银行业中占有着很重要的地位，在国外，零售银行业务是各大银行的核心竞争力。数据显示，美国私人银行业务的利润率高达35%～40%，花旗银行、恒生银行、德意志银行、汇丰控股的零售银行业务利润贡献，分别占到了总利润的69%、51.25%、54.4%和46%。

零售银行，顾名思义就是为个人和小型企业提供服务的部门。著名咨询机构麦肯锡公司分析指出，未来十年，零售银行业务将成为银行收入与利润的更重要来源。原因在于，面对全球频发的经济危机和通胀挑战，银行不能再依靠批发货币市场来获得大部分融资，这种做法令他们在市场突然冻结面前变得脆弱。

渣打银行个人银行零售银行产品董事总经理黄爽在接受记者采访时说，她的一位IT朋友很羡慕零售市场业务模式，因为这位朋友觉得零售市场很像大鱼吃小鱼，充满机遇，而且变化万千。“大鱼吃小鱼”用来形容零售银行市场其实很形象，但是，在这样的市场，我们必须看到，要想吃饱，就要吃下很多的小鱼，也就是要付出更多的努力才行。这个小鱼可能是客户，也可能是弱小的竞争对手。

因此，在这个市场，客户的争夺非常激烈。近些年来，这些较量一直体现在产品的创新上。这家银行刚推出一种新的信贷模式，那家银行就推出一种新的存款模式。五花八门的广告也往往弄得消费者头晕。更有甚者，同一家银行，可能间隔很短的时间，就会推出差不多的零售产品，形成了自己和自己的竞争。

黄爽说，这种竞争就好像是海飞丝和潘婷，明明同属于一家公司，却也会在超市竞争，争取自己那巴掌大的客户群。看似莫名其妙的竞争，但是正是因为这种区别对待，所以，海飞丝和潘婷都有了属于自己的巴掌大的客户群，如果一旦去掉一个，那么就会失去一个客户群。对公司而言，即使这种自相残杀，其实公司也是受益了。

零售银行市场也是同样的道理，所以，不管是中资银行，还是外资银行，都在产品创新上不遗余力，哪怕是自己和自己竞争，也无所谓。当然，这种竞争，更多的还是体现在银行与银行之间。

据悉，2010年，中国的零售市场推出的各类产品超过100多种。前不久汇丰银行刚推出时尚概念的“汇丰运筹理财”，渣打银行就推出了“逸账户”，概念同样是便捷，时尚。而建设银行则在6月推出了“久光龙卡”。

对此，业内认为，竞争产生改变固然是好的，但是只求花样，而忽略了本质的服务，那么，这种竞争对整个行业的发展反而是种负担。

2008年，经历了股市大跌和零售银行变革，这两次事件的影响，今天的零售银行已经产生了质的影响，花样翻新更多的倾向于客户的需求。北京银行财富管理部总经理冯丽华告诉记者，目前，北京银行针对零售有分层管理，针对市民客户打造的是社区、精管家。高端客户、财富管理和私人银行是未来零售银行战略发展的主要目标。

除了北京银行，民生银行、工商银行、建设银行等银行均提出了这样的发展思路，细分客户群，争取做到点对点的服务。

衍生关系

客户群的细分，其实很早以前就在业内提出，但是因为零售市场庞杂的特点，小鱼太多，所以做得成功的银行并不多。尤其是对于不善于营销的中资银行，最初的日子都是学样，看某银行针对某一个客户群推出了一个新产品，自己也跟风上去。

在客户群的细分上，外资银行向来有优势。不管是花旗银行、渣打银行，还是汇丰银行，都有一套自己完整的客户资料。据黄爽介绍，渣打银行开户其实比起其他银行时间要稍微长一点，因为中资银行在审查客人的资质时，只会浏览公安网站，而渣打则会进行自己设计的尽职调查。虽然开户时间稍长，但是对银行整体的安全性和未来客户群的细分却起到了重要的作用。

其实，对于渣打银行，外界一致认为，进入的门槛太高，这和中资银行是完全不一样的。黄爽说：“其实并不是渣打的门槛高，而是渣打知道自己想要什么样的客户群，所以银行的一切门槛都是为自己的客户群服务的。”

对此，业内普遍认为，这正是中资银行欠缺的，缺乏客户定位意识。如果中资银行在自己的客户定位上概念能够再明确一点，提供的服务就会更加适合需求。而且随着和客户关系的深化，还会带来其他的收益。

渣打银行的薪资账户因为设置了专门的HR对口，所以后来和保时捷的关系日益深化，渣打曾赞助了保时捷在17个城市举办的高尔夫球比赛。当然，这场赞助，让渣打为自己赢得了更多的客户。

除此，追赶热点，也是零售银行抢客户的关键。今年流行的留学热、移民热，就让很多零售银行从中受益。渣打银行、汇丰银行等外资银行均针对移民热推出了自己的产品，帮助移民者管理资金，甚至提供在境外投资的咨询。

而中资银行又是招商银行走在前面。虽然数据显示，在零售的收入上，招商银行低于工商银行，但是在服务和创新上，客户更加认可招商银行。

银行零售业务工作思路篇（5）

关键词：

外资银行；中资银行；零售业务

中图分类号：

F74

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2014）18-0070-02

1 外资银行在华零售业务发展概况

2007年伊始，外资银行纷纷加大对中国市场的投入。至2008年金融危机暴发前，外资银行在华零售业务获得较快发展，网点数量、客户数量及存款量增长迅速。在此时期，绝大多数国内个人客户对外资银行感到新鲜，甚至把拥有外资银行的账户看成身份的象征。更重要的是，此时国内，乃至全球金融市场都处于金融危机爆发前的繁荣时期。当时获得人民币业务许可的外资银行正是凭借这种繁荣形势，以及为客户提供的贵族化服务所建立的良好形象，获得了大批高收入人群的青睐。

随着金融危机的爆发，外资银行的零售业务受到剧烈冲击，尤其是大量挂钩国际金融市场的理财产品亏损，使沉浸在尊贵服务中的高收入客户蒙受巨额损失，继而纷纷离开外资银行；此外，国外纷纷传出金融机构倒闭的消息，使国内普通民众对外资银行的经营稳定性充满质疑。而多数外资银行的零售业务条线，由于在之前的快速发展阶段并未重视对市场策略的调整，仅重视数量，却轻视质量，致使其无法较好地应对这样的危机，甚至在危机过后的几年里，一直没有明显的起色。零售业务利润普遍较低，难有增长，近年来更是传出部分外资银行收缩甚至关闭在华零售业务，而其他外资银行舍不得放弃中国这块潜力市场而苦苦支撑的消息。曾经令中资银行谈虎色变的外资银行零售业务似乎在中国市场上只是昙花一现。

2 外资银行在华零售业务面临的困境及解析

经过笔者多年的观察发现，当前外资银行零售业务主要面临以下困境。

首先，外资银行零售业务缺乏差异化竞争优势，难以与业务全面的中资银行竞争。

随着中国2001年加入WTO，国外银行业的先进管理理念逐渐引入国内，尤其是客户服务理念，极大地影响了中资银行的服务转型。国家对外资银行的监管逐步放开，使得中资银行如坐针毡，大喊“狼来了”，纷纷通过各种方法加速提高自身的服务质量，开拓服务渠道，增加业务种类，凭借自身的规模优势，满足广大客户的需求，继而留住客户。尤其是在个人理财产品这一板块上，由之前的存款类产品等单一种类，发展为涉及多种投资领域的复合型产品，基本囊括了金融市场的各个方面。因此外资银行在2006―2007年大力开展业务，挖掘市场时，中资银行已经极大地转变了自己的服务形象和质量。在服务和业务方面，外资银行在当时已经逐渐落后于中资银行。

广大客户毕竟对外资银行不熟悉，因此外资银行仅能利用一些形象包装和优惠活动来吸引客户，这在发展初期确实有一定的效果，但仅凭这些表面工夫无法长期留住客户；中资银行也可以做到这些，并且能依靠雄厚实力做得更好，凭借网点数量和员工储备，将这种正效应成倍放大，使外资银行难以企及。所以，外资银行的零售业务在发展初期仅仅是得益于经济繁荣的良好市场环境，并非是依靠自身优势。并且这种发展也是一种粗放型的发展，仅仅是数量上的积累，却没有质量上的扎根，如同一座根基不稳的大厦，怎能面对即将到来的金融危机呢？

零售业务中，以人为本的服务质量的核心在于业务的多样性、稳定性和专业性，为客户在合理控制风险的基础上挣得收益。在这一问题上，外资银行受限于监管方面的约束，更重要的是，外资银行对国内市场缺乏了解，又由于成本控制、营销策略保守，致使多数外资银行的零售业务与中资银行同类业务相比，越来越趋于同质化，难有自身特点，没有特点就没有区别，在网点数量和人才储备远小于中资银行的情况下，没有区别就没有优势。难怪广大客户对外资银行的第一印象仅是装修豪华、服务尊贵、颇有贵族感觉。但是感觉毕竟靠不住，想留住客户还是要靠实力，而外资银行零售业务的实力就不如表面看上去那么风光了。

其次，外资银行零售业务的发展离不开市场，但是留给外资银行的市场份额已经很小。

趋于同质化的零售业务，使得外资银行只能与中资银行进行数量上的竞争。中资银行由于经营历史悠久，已基本占领国内银行业市场，并且根据自身特点有不同的客户分层，利润来源稳定。而多数外资银行的个人客户，同时拥有多家中资银行的账户，甚至外资银行的员工也不例外。外资银行面对的市场可以用“夹缝”来形容，个人客户在中资银行无法办理的业务已经越来越少，而服务上的差异又不那么明显，面对如此狭小的市场份额，提供同质化零售业务的外资银行难有可观利润，继而营销成本投入捉襟见肘，网点数量及人力资源有限，市场无法扩大，利润下降，从而陷入恶性循环。相比之下，多数外资银行的企业客户业务稳步发展，使管理层更加侧重对企业银行业务的投入，相应更多地减少对零售业务的投入。另外，零售业务客户群最大的特点就是分散，如果没有客户分层，就没有有效的市场营销，收益必然很低。再有，外资银行普遍缺少社会上的正面宣传，难以树立正面形象。广大民众对金融危机时期外资金融机构的倒闭风潮仍然心有余悸，也更加相信中资银行的稳定性，以致于外资银行的营销人员介绍银行真实的悠久历史时，客户不免怀疑其夸大其词。因此外资银行的零售业务，实在难以单纯地通过数量与中资银行竞争市场。

最后，外资银行的零售业务人才储备难以与中资银行抗衡，专业化程度和职业素质不高。

多数外资银行虽然进入中国时间较早，但都是以企业银行业务起家的，存款量及利润稳定。零售业务只是在近些年才逐渐开始运营的，受制于监管方面的因素，很多业务无法开展，从业人员在经验上缺乏积累和实践。又由于零售业务的举步维艰和企业业务的蓬勃发展，导致零售业务的人才投入捉襟见肘，无法吸引并留住高素质人才，尤其是拥有优质客户资源、对业务、服务和国内市场有充分了解的来自于中资银行零售业务条线的员工。因此，多数外资银行的零售业务从业人员以人力成本低廉、毫无工作经验的大学毕业生或工作经历仅两三年的年轻员工为主。并且，由于员工规模因成本紧缩受到限制，导致人均工作压力大，服务质量相应下降；职业发展有限，大力培养的员工很快跳槽流失，人员流动性过大，缺乏熟练员工的积累。人力资源层次结构的不合理，使得外资银行难以提供可以与中资银行相竞争的专业化零售服务。

3 对缓解外资银行在华零售业务困境的建议

零售业务的服务对象为广大个人客户，虽有客户分层，针对不同的客户群体也有不同的营销策略，但是客户来源是分散的。外资银行能用作市场营销的资源投入是极为有限的，这里所指的资源不仅是看得见的资金，还涉及银行运营方方面面的资源配置，有限的资源用于开发分散的客户一定是事倍功半的。从宏观上看，由于当前国际、国内经济形势不明朗，没有哪家外资银行敢于在资本有限的情况下大规模投资中国市场。从微观上看，组织一些宣传活动，或者设立一些优惠措施，确实有利于扩大影响力，但是没有根本性的突破，无法带来可观收益。从长期看，确实需要研究市场、开发客户、把握需求，然而当务之急是能在短期内调整策略，立竿见影，扭亏为盈。面对困境，外资银行零售业务需要进行根本性的调整，才能摆脱不利局面。这种调整，不是在原有思路和模式上的修修补补，而是转变思想，承认差距，扬长避短。笔者认为，市场选择是关键，体现出来的是有定向的客户来源。只有通过稳定的客户来源，才能保证可持续发展，才能有效解决零售业务受众面分散的问题，使得成本有限的外资银行能够集中力量，事半功倍。

总的来说，就是利用现有资源优势，使零售业务原本分散的营销渠道集中起来，获得稳定、集中的客户来源，提高客户质量和忠诚度。

外资银行在华的企业银行和投行业务经营时间普遍较长，多具有20至30年历史。在经营过程中，银行积累了大量企业客户，其中不乏实力雄厚的，与银行长期紧密合作的大中型企业。而这类企业多拥有大量的员工，且其中较高收入员工数量可观。外资银行的零售业务应转变现有的营销策略，借助企业银行业务的客户资源，从散户经营转移到集团经营上来。即通过企业银行的客户关系，对该企业的管理层及员工进行零售业务营销，甚至可以通过有客户关系的企业结识其他企业及其员工，实现企业客户推荐其员工作为个人客户，以此持续获得庞大的客户群体和优质存款。

这样的策略有以下优点：

首先，银行在为企业客户提供长期服务的过程中，建立了良好的合作关系，对其员工树立了良好的正面形象，在成本投入有限的条件下，相比较社会散户对银行的信任，企业员工群体给予的认可更坚定，尤其是企业高管对银行的认可，以及对银行各项业务的大力支持，有利于银行在已有的良好客户关系基础上，开展对企业员工的零售业务营销。更加有利于外资银行实现低投入、高回报的收益，迅速扭转面对中资银行零售业务的劣势。

第二，对于个人客户而言，相比较对工作的选择，对银行的选择更随意。而各银行的零售业务大同小异，竞争激烈，难以长期留住客户。而外资银行可以利用企业员工对企业的忠诚，保持与该企业合作的银行的忠诚度，有利于长期维护客户关系，并对客户资源深度开发，通过老客户推荐新客户，逐渐增大对银行忠诚的客户群体。客户不会因为理财产品的亏损，或收益的比较，而轻易放弃与该银行的客户关系。在外资银行短期内难以改变零售业务同质化趋势的情况下，这不失为一条扬长避短的捷径。

第三，对于在同一家企业工作的员工，可以划分为一类客户群体，举办各类营销活动时可以创造良好的团体凝聚性，受众面比邀请散户参加的活动更宽，营销效果也更好。另外，可以专门对某一群体（同一家企业员工）客户设计专项理财产品，提供理财规划和优质服务。得益于客户资源的集中性，营销投入产出预计会很可观。

第四，由于营销重心转移到通过企业客户建立集团营销，相应的原来面向散户零售市场的员工可以向这类营销条线转移，有利于集中人力资源，同时争取各业务部门支持，优化流程，加强在职培训，可以极大缓解人才专业性不足等问题，创造优良业绩。同时避免盲目，分散性扩张业务量和网点数量，造成资源浪费。

最后，中资银行虽然借助与企业的客户关系对其员工也有营销服务，但多数局限于发放工资等简单业务，虽有横向规模，但受制于中资银行自身业务分类过多、资源配置过于分散、在零售业务条线上需面对大量的个人散户，故缺乏对企业员工的纵向深度开发，尚未形成业务规模。外资银行应抓住此有利时机，填补零售业务市场空白，避免在业务及市场短板上与中资银行竞争。

需要补充的是，集中化营销产生的一个主要问题就是风险集中化。零售业务面对的个人客户原本是分散的，但是如果通过其就职的企业这个平台使之成为一个客户群体时，风险也集中了。这种风险主要包括因为理财收益损失或服务投诉引发的群体性反感，不利于银行营建稳定来源的客户群。这就需要外资银行注重提高自身的业务和服务质量，做好宣传沟通，在合规的前提下，将客户利益放在首位，才能有效化解集中性风险。

4 结论

银行零售业务工作思路篇（6）

一、渠道拓展

坚持线上线下一体化，零售企金联动发展，渠道驱动业务的发展思路，先后组织策划了ETC信用卡项目，XXXX奥特莱斯整体经营项目（包含整体收银及信用卡等），XXXX物业整体营销项目，XXXX学府里营运项目、XXXX商业街营运项目，共享汽车营运项目，机场大巴收单及火车站银铁通等项目，虽然其中有失败有挫折，但也有进展有突破，更多得到了领导同事的鼓励与帮助，也为相关渠道工作的拓展及深挖确定了方向，为明年的大发展打下了基础。

二、电子银行业务：

截至11月末，XXXX分行“精英版”电子银行活跃客户总数达XXXX户，较年初新增XXXX户，今年增长XXXX%，排名在三类行中排名第二（第一为XXXX分行117%）。

此项工作的开展以两个方面为主：

1、通过年初的考核方案，以买单工资的形式对经办员工进行激励，

2、抓好对大堂经理及前台柜员的日常培训，保持经常性的到各经营网点实地了解情况，解决一线同事工作中遇到的困难有效推动了业务的开展。

三、线上线下营销活动：

相继组织并实施银联钱包XXXX星期二和公交IC卡营销活动等。通过以上活动不仅实现了跨界营销，扩展了客户用卡权益，并通过交叉营销，客户提升等手段实现了客户规模和存款理财等业务的有效提升。

四、自助设备管理：

1、通过提升专业化管理水平，开机率由年初93.53%提升到11月末的95.51%以上，台均交易笔数由年初24.21笔提升到11月末的26.89笔。

2、切实加强内控管理，认真贯彻分行确定的每季度一次的自助设备专项检查，有效提升了风险防控能力及机具管理水平。

五、营业网点的选址及自助银行的建设：

1、参与了XXXX，存量支行搬迁等网点的选址工作。

2、按照拓宽业务覆盖面，提升分行物理网点覆盖面，坚持有质量的发展，“总量控制”原则，加快电子渠道发展步伐，已向分行报批新建了永辉超市、XXXX百货超市、北京华联XXXX店、XXXX城市广场及XXXX城等30余家自助银行单机点；并持续强化后评估，对低产机具XXXX广场，XXXX酒店及XXXX家园单机点进行了迁址。

六、存在的不足及改进措施

1、电子银行户均持有零售产品数低，仅有3.48个，手机银行交易替代率出现下降为-13%，2018年不仅是要持续提高新开及存量客户电子银行绑定率，更要采取措施提升户均持有零售产品数及交易替代率。

银行零售业务工作思路篇（7）

Abstract: with the tobacco industry the rapid development of electronic commerce, the traditional settlement pattern has can not meet the requirements, gradually become hinder the development of e-commerce in tobacco bottleneck. This paper introduced the tobacco commercial enterprise electronic commerce environment online ordering system development present situation, the analysis model of the traditional settlement problem defects, and puts forward the research and development "online settlement" platform of the important significance and solutions.

Keywords: tobacco, e-commerce, online and settlement

中图分类号：F768.29文献标识码：A 文章编号：

【正文】

伴随着“数字烟草”的信息化工程建设，大力推进烟草电子商务成为了促进行业持续健康发展的必由之路。经过多年改革与创新，目前电子商务已经深入到烟草行业的各个领域，正在深刻影响着企业的组织结构调整和资源优化配置，逐渐改变着传统的经营管理模式和商业行为习惯。

一、基于烟草电子商务环境下网上订货的发展现状

2009年全国卷烟销售网络建设现场会上，国家烟草专卖局明确提出：“要推进以网上订货为主要形式的电子商务建设，提升现代营销水平。”同年12月，国家烟草专卖局又印发文件《关于积极稳妥推进网上订货工作的意见》，要求行业各单位按照“客户自愿、统一规范、稳妥推进”的原则稳步推进网上订货工作。

烟草行业采用的网上订货模式为新商盟网上订货系统，它是一个电子商务交易和网上虚拟交互平台，运用虚拟描述的手段，展现了现实世界的场景，用户可以通过对场景和栏目的走访与体验，进行在线或离线交互，从而实现卷烟交易、内容体验等各种功能，其解决的主要问题是通过建设行业统一的面向零售客户的电子商务网站，进一步促进行业商业企业经营模式的转变，进一步促进商业企业客户服务、品牌培育上水平。截至2011年底，新商盟网上订烟已经在32个省（市、区）进行推广实施，被越来越多的商家所采用，网上订货率达到73.68%，同比提高45.5个百分点。

二、传统结算模式存在的问题缺陷

新商盟网上订货系统目前正在大力推广应用，由于其操作简单、使用方便，受到了广大卷烟零售客户的肯定和赞扬。但是该系统缺乏资金在线支付模块，卷烟销售货款结算主要采用电子结算批量代扣、转账支票结算等方式，传统的结算方式日益暴露出较多的问题，已不能满足烟草商业企业、卷烟零售客户的客观需要。

1.电子结算批量代扣存在的问题

电子结算批量代扣是目前卷烟销售货款结算的主要方式，由烟草公司、银行、零售客户签订三方协议，在零售客户订货后，烟草公司委托合作银行进行统一批量代扣，扣款成功后生成订单。对于此种方式，零售客户是被动付款，不是自主发起付款，不能亲眼看到每次扣款的多少，对扣款金额是否正确存有疑虑，害怕被多扣款，因此对自己银行卡的预留存款有所限制，这样就造成在代扣中由于存款额度不足致使扣款不能一次顺利完成，往往需要多次才能成功，一定程度上影响了结算的效率。另外，由于各家银行在扣款中的误操作、停电或系统升级等多种因素的影响，确实存在有时多扣、少扣或重扣的现象，需要财务人员及时与合作银行和商户查明情况，并进行沟通说明，影响正常业务的顺利开展。

2.转账支票结算存在的问题

转账支票目前还在部分烟草公司和卷烟零售客户货款结算中使用，有的采取转账支票款项到账后生成订单、发货；有的先生成订单、发货，再收取转账支票。前种方式在生成订单前就已经转账结算，不便于零售客户随时对卷烟订单的品种进行调换、变更；后种方式在送货员送货时收取支票，由于零售客户签发转账支票需要内部审批流程，耗时较长，影响了送货员送货效率。同时，转账支票还容易出现日期、金额、密码等信息填错、空头、印鉴不符以致发生退票的情况，造成销售货款不能及时结算入账，给企业资金安全管理带来很大的风险。

3.订单和结算不同步存在的缺陷

当前，烟草商业企业正在全力打造现代卷烟流通企业，其主要特征就是电子商务和现代物流，要实现信息流、资金流和物流的“三流”合一。但新商盟网上订货系统仅提供了网上订货功能，没有资金支付系统的支持，不能形成完整的网上交易平台。在前述两种传统结算方式下，订单和结算不同步，均需要两次才能完成。可以说，目前“资金流”成为了制约烟草商业企业实现现代卷烟流通“三流”合一的瓶颈。因此，创新结算模式，改革传统落后结算方式，打造和推进现代卷烟流通企业电子商务环境下“网上结算”势在必行。

三、研究开发“网上结算”平台的现实意义

在新商盟网上订货系统中，研究开发“网上结算”平台，实现零售客户跨行自主电子支付，对于卷烟零售客户和烟草商业企业都具有开拓性、创新性的现实意义。

1.有效提升对零售客户的服务质量

“网上结算”平台的研究开发，能够补充完善新商盟网上订货系统的资金支付功能，零售客户足不出户就可以将卷烟订货和资金支付一次完成，有效解决电子结算批量代扣、转账支票结算过程中出现的零售客户对扣款不信任以及多扣、少扣、重扣、支票填错退回等诸多问题，切实满足零售客户的自主支付需求，增加客户体验，有效提升对零售客户的服务质量。

2.切实提高烟草企业经营管理水平

“网上结算”平台的研究开发，标志着多年来传统卷烟销售货款结算方式的终结，使烟草商业企业具有了自主特色的网上结算平台系统，实现零售客户在线支付、实时到账和烟草商业企业销售货款的自动对账，使销售收款人员从手工、繁琐的货款记账、对账中解脱出来，优化结算流程，提升工作效率，进一步降低企业货币资金结算风险，提高财务管理水平。

3.真正实现现代意义上的电子商务

“网上结算”平台的研究开发，有助于烟草商业企业卷烟销售的信息流、资金流、物流“三流”合一，解决长期存在的三者不衔接、不协调、不统一的问题，确保卷烟销售订单、收款、配货、送货等相关数据的准确性和及时性，真正实现现代意义上的烟草商业企业电子商务。

四、实现“网上结算”的解决方案

“网上结算”平台应由烟草商业企业发起，联合合作银行、软件公司共同研究设计、开发完成。

1.设计总体思路

建立“网上结算”跨行电子支付平台，即：建立一个横跨不同银行之间，零售商户使用不同结算工具的卷烟销售结算平台，为烟草商业企业和零售客户双方创造彼此信任的交易环境，提供快捷方便的结算手段，加强资金监管，确保资金安全。

2.设计基本要求

基本要求：客户网上订货、自主发起支付、资金及时到账、方便客户使用、维持结算习惯、确保资金安全。

其中客户网上订货，是指本系统只适用于新商盟网上订货系统的注册认证客户；自主发起支付，是指由客户自己发起订单并支付货款，改变目前由银行代扣款、支票或现金的传统结算方式；资金及时到账，是指客户订单支付成功，货款会及时到达烟草商业企业在银行开立的账户上；方便客户使用，是指操作画面简便适用，方便零售客户操作，并满足不同客户的个性化需求；维持结算习惯，是指零售客户无论使用哪家银行卡或银行账户均可进行结算，现在使用的银行卡或单位银行账户尽可能保持不变，无需另办新卡或新开立银行账户；确保资金安全，是指新商盟网上订货系统与银行所有的交互信息，均采用安全可靠的技术进行加密和电子签名，确保可靠、准确，具有法律效应。

3.零售客户分类

根据烟草商业企业卷烟销售的实际情况，可以将零售客户分为三大类。

一是个体卷烟零售客户，即使用银行卡结算的个体客户，这里所称银行卡是指具有中国银联标志的借记卡或贷记卡。

二是单位卷烟零售客户，即使用银行账户结算的一般企业事业单位。

三是集团卷烟零售客户，即实行总分店经营的集团企业，这样的企业一般由分店分散订烟，总部统一支付货款。

零售客户的类别不同，导致卷烟销售货款结算使用的工具和方式也具有很大的差异，有的是个人名义办理的银行卡，有的是单位名义开立的银行账户，有的是独立进行结算，有的是统一进行结算。这就需要在研究开发“网上结算”平台时，要切实站在服务零售客户、方便零售客户的高度，尽可能维持零售客户的结算习惯，为零售客户提供优质服务和最大限度的结算便利。

4.结算平台开发

按照目前零售客户的分类情况，要建立三种结算模式，并开发配套的结算系统进行支持，以满足各种类型零售客户结算的需要。

一是开发个人跨行电子支付系统。针对使用银行卡结算的个体卷烟零售客户，由合作银行、中国银联对“银联在线支付”系统进行升级和改造，对接新商盟网上订货系统，同时由软件公司开发支付结算接口，并与物流系统对接，建立个人跨行电子支付系统。其中，“银联在线支付”系统是中国银联在依托现有银行卡交易清算系统的基础上，建成的具有银联特色、行业领先、高效安全、开放式的无卡交易处理平台，能够满足零售客户对网上支付服务的需求，对于强化零售客户网上支付信心、优化支付体验、改善商业服务质量等具有积极意义。零售客户加入新商盟网上订货系统后，要在系统中签订电子协议，自行选择具有银联标志的银行卡进行注册，遵守结算规则，即可实现个体卷烟零售客户卷烟货款支付“网上结算”。

二是开发对公跨行电子支付系统。对于使用单位银行账户结算的一般企事业单位，由合作银行、中国银联对“对公网上银行支付清算”系统进行升级和改造，对接新商盟网上订货系统，进而建立对公跨行电子支付系统。目前，银联该系统支持工商银行、农业银行等14家银行，是国内支持企业账户网上支付银行数量较多的一家支付平台。作为烟草商业企业，新商盟网上订货系统中对公跨行电子支付系统开发成功后，无需开通多个银行账户，也无需连接多家银行网关，单位卷烟零售客户即可从不同银行的企业账户进行卷烟货款跨行支付。

三是开发集团客户电子支付平台。由于个别大型集团类零售客户经营和管理模式不尽相同，结算交易相对复杂，不能直接使用对公跨行支付平台。为切实满足集团类零售客户的结算需要，应该根据集团客户的实际情况，量身定做，逐个开发系统以支持不同集团类零售客户的需求。

【参考文献】

[1] 李健．网上订货：新模式的冷思考 [J]．中国烟草，2011（19）．

[2] 赵斌，朱晓文．浅谈杭州烟草电子商务探索与应用 [J]．科技与生活，2010（5）．

银行零售业务工作思路篇（8）

中图分类号：F830.49文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2007)09-054-03

21世纪前后，国外商业银行发生了深刻的变化，零售业务在商业银行中的地位和作用不断上升，零售业务在花旗银行中的利润贡献超过40%，在美国第六大商业银行美联银行中的利润贡献超过64%。零售业务是商业银行提供一站式打包产品和服务的主要途径，是商业银行开辟新市场、新领域、新经营方式的主要工具，是方便客户在全球任何一个角落随时随地办理银行业务的主要手段。零售业务提高了银行服务的深度和广度，实现了银行的规模经济和范围经济，开辟了银行新的利润来源。鉴于零售业务的重要作用，全球性金融巨头通过混业购并、跨国设点等方式，不断拓展新的零售业务市场。

目前我国零售银行业务刚刚兴起，针对我国广阔的银行零售业务发展前景，国际性零售银行大鳄已纷纷盯上中国这一全球最大的银行零售业务市场，并在机构设置、客户发展、市场拓展、客户服务等各方面取得了实质性进展，已对国内银行业构成严重挑战。面对我国零售业务全面开放的严峻形势，“与狼共舞”在所难免。从我国商业银行内部看，我国商业银行的经营体制、管理水平、资本实力及资产结构等，都与外资银行强大的资金实力、市场化的经营机制、先进的技术和管理经验有相当大的差距。我国商业银行零售业务存在着营销观念不强，产品数量少、科技含量低、金融创新层次低，零售银行业务占商业银行利润来源和业务总量的比重仍然很低，个人信用体系和评估机制尚未建立等诸多问题。一方面，我国银行界对于零售业务长期忽视，竞争经验严重不足，零售业务的竞争能力十分薄弱；另一方面，受到我国商业银行一贯重视的批发业务，无论从规模还是利润水平上都出现了下降的趋势，直接影响了商业银行的经营与发展。因此，无论是从竞争的角度，还是从银行生存与发展的角度看，商业银行都存在发展零售业务的迫切需要。

一、我国商业银行零售业务的现状

1、柜台业务仍是服务的主渠道，信息化、网络化发展滞后，服务质量不尽人意

应该说，近几年随着我国金融体制改革的深入，商业银行为提高竞争力，纷纷加快了营业网点基础设施的现代化建设，在服务环境、服务方式等方面为客户提供了舒适的环境，对客户提供“座位式”服务，对营业窗口进行分类，设置VIP客户窗，为重要客户提供各种优先服务。但不容忽视的是，商业银行在服务质量、服务效率上仍不容乐观。以营业网点等实体银行为主渠道的服务模式已经不能满足客户的需求，商业银行现在所面临的不仅是零售业务产品的创新，更要注重已有服务设施上的效率的提高，特别是加快电话银行、网络银行等虚拟银行的建设。

2、零售业务认识不够，机构不健全

各商业银行开展零售业务时间短，对零售业务的发展认识不一，还没有引起应有的重视。特别是一线员工认识模糊，观念陈旧，甚至连零售业务划分不清，不利于零售业务的发展。零售业务开发、营销、管理缺乏整体战略。在开发上，各商业银行零售业务的推出比较快，但只限于总行的业务平台。分行和支行越往下越弱。新业务的真正推广则在于支行；在营销上，没有整体的营销手段，一项新的零售业务怎样推向市场都是各行其是，这不仅加大了费用支出，而且营销手段没有力度；在管理上，缺少有效的管理机制和管理手段，开发、营销、管理三个环节还没有形成一个有机的整体，缺乏整体协调配合。

3、技术手段相对落后,造成银行经营成本偏高

近年来,我国商业银行在硬件等基础设施方面已有相当大的投入,初步形成各自的科技开发组织体系和较好的金融科技研发队伍,具备一定的产品创新和开发能力。但我国商业银行的服务手段相对落后,科技化程度较低,各种软硬件设施配备不够,自动化水平较低,柜面压力较大,各家商业银行支付系统各自为政,容易出现故障，非信贷资产浪费较为严重,银行卡、电话银行、网上银行的功能比较单一,创收能力不足,深层次的服务项目远没有得到有效开发，加之由于对数据集中后的开发应用及信息的处理和挖掘方面的薄弱,制约了我国商业银行为客户提供高技术含量产品的能力。

4、我国商业银行在零售业务产品种类少

发达国家的商业银行基本上都是全能银行,特别是投资业务与中间业务更为发达,这就可以为客户提供多种多样的金融服务，而我国商业银行的产品开发盲目性大且模仿性强,缺乏创新,所开发产品具有雷同性，产品开发滞后,多数金融产品仍然是初级产品,金融产品品种少,形式单调,技术含量低。虽然这几年银行对传统业务进行了不少革新,并开发了许多新的产品和服务项目,但是银行的产品开发也大多限于传统的存、贷、汇业务,无法很好地满足客户的多样化需求，各家银行推出的金融产品中,模仿的居多,真正的创新少,名牌少,业务类型和方式大多雷同,形不成竞争优势。

5、个人征信系统的缺失及个人征信制度的不健全

当前，我国个人征信制度几乎一片空白，同时我国的个人破产制度、社会保障制度、个人财产申报制度、个人基本账户制度等配套制度尚未出台，造成居民个人的信用记录普遍缺乏。因此，我国商业银行与居民之间必然存在着广泛的信息不对称。消费信贷申请者个人收入水平、财产数量、负债状况以及过去有无信用不良记录等个人信用信息，对银行决策很重要，但银行却不易准确获知；或通过专人调查研究能够获知，但是信息搜寻成本高昂，得不偿失。个人信用缺失严重阻碍了个人银行业务的开展。我国目前社会信用基础十分薄弱，恶意申请购房贷款、助学贷款，信用卡恶意透支、手机恶意欠费等失信现象层出不穷。个人信用缺失导致个人信贷市场上形成 “格雷欣法则”信用不良者驱逐信用优良者。

二、完善商业银行零售业务的策略

第一，观念创新。发展我国零售银行业务的重要战略改进目标之一就是要尊重“客户体验”,真正贯彻“以客户为中心”的理念。经济全球化所带来的竞争加剧,使得顾客越来越成为当今企业最重要的资源之一。而在竞争日趋白热化的金融业,则更能体验到顾客资源之珍贵。与中资银行争夺优质客户是加入世贸组织后外资银行最重要的战略之一。因此,国内商业银行必须创新理念,关注顾客资源,实现“客户导向战略”,变过去“以我为主”的经营方式为“以客户为主”的经营方式。比如客户在选择和购买金融资产时,存在从害怕到希望的不同心理账户,不同的客户有着不同的投资收益期望和不同的风险承受能力。因而商业银行可以通过对客户心理账户的调查与研究,进行分类与界定,针对客户不同的心理需求,进行金融产品的体系设计、产品开发、营销方式与金融服务的创新等。在“客户中心”的理念创新中,客户关系不应仅停留在“产品联结”的层面,还应进一步向“合作共赢”的层面提升。

第二，组织结构创新。建立一个合适的组织架构是商业银行业务运作能够有效运转的基本前提,不同的业务发展战略可以用不同的组织架构来匹配。零售银行业务要从有利于实现集约化经营的目标出发,从降低成本和提高资源利用效率的各个环节进行流程再造。零售银行组织架构调整的基本方向应是根据市场需求,满足客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制,而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。应按扁平化模式对零售银行整体组织结构和内部组织架构两方面进行打造,进行组织结构创新,为零售银行业务快速稳定发展提供组织保证。在整体组织结构设计上可以采用“大总行、大部门、小分行”的集中经营与管理模式,总行设置的零售银行部作为一个核心的业务指挥中心,统筹安排,明确分工,管理半径短而效率高。分行则成为销售中心,全力拓展销售业务，在零售银行部的内部架构设计上则按照业务流程的环节划分,实行专业化分工合作,以实现组织结构扁平化。

第三，加强业务培训,提高员工素质。为应对外资银行的大举进攻,必须加强人员培训,从金融基础知识、市场营销、计算机应用、投资理财等方方面面对现有人员进行培训,造就既懂会计,又懂储蓄、懂国际业务、信用卡业务的综合型人才,更重要的是培养员工不断学习的能力,能时刻应对不断变化的环境,满足新形势下银行发展的需要。商业银行开展零售银行业务,主要依靠发挥专业人员的创造性和能动性,充分利用他们良好的技能和道德素质来谋求利润增长。国内商业银行应加快专业人才的培育,应把员工的培训计划纳入日程安排,鼓励员工参加各种金融科目课程的学习和考试,通过员工素质的提高和员工价值的发挥更好地服务客户,最终实现客户价值的最大体现。

第四，加快金融综合业务系统及网络建设,突破科技瓶颈的制约。金融综合业务系统的建设紧紧围绕“以客户为中心”的思想,摒弃传统业务分割的做法,为客户提供综合柜台业务服务。使用该系统,同一业务经办人就可办理各类客户所需的不同品种的金融业务。这种综合业务处理系统为业务人员提供了一个集成的工作环境,业务人员无需在各个不同的系统进行切换,就可根据客户需求,为用户提供全面、快速、优质的金融服务。同时,银行还可根据客户的需要,最大限度地挖掘客户的潜在需求,综合开发设计深层次的服务方案,不断推出用户所需的新型金融服务品种,使用户获得满意的服务。目前,不少银行相继推出了一卡通、一本通、综合柜员制等服务方式,其思路正是迎合了金融综合业务系统的要求。可以预见,这是各个银行共同的发展方向。在网络金融时代,零售银行产品必须有强大的信息技术和金融技术支持,才能满足客户对方便、快捷、全能化银行服务的要求。商业银行要搞好零售银行业务,应走科技创新之路,利用科技手段提高服务质量和效率。特别是要尽快建设好网上银行,为推广网上个人银行业务打下坚实的技术基础。要建立统一标准的信息中心,形成大型的信息网络,为每个客户建立数据库,即客户档案。银行应该对每位客户的情况了如指掌,并根据客户人生阶段的重大事件、特殊需求,为其提供咨询方案,开发个性化产品,成为客户的理财顾问,最终建立起客户跟随银行一同发展的良好关系。

第五，积极推进金融产品创新与市场营销。银行产品是一种服务,货币或金融产品只是银行提供服务的一种载体。它是一种或一系列行为,而不是具有高技术或专利的实物产品,因而很容易被同行竞争者模仿,产品的生命周期缩短。因而,金融产品创新是银行生命的源点,没有创新,就不能参与激烈的市场竞争,金融产品创新是提高竞争能力的最好利器。商业银行零售业务产品创新的方向应主要是致力于产品的高科技含量,进行整合性、前瞻性产品的研发。另外，银行要建立优质客户服务管理体系和产品研发机制,明确负责产品管理的机构和人员,在产品推广过程中要逐个品种、逐个项目的开展市场分析,制定分类营销方案。要按照客户需求来设计、研发金融产品,加强核心产品与辅助产品的分类管理,重点发展关联性大、综合服务功能强和附加值高的、理财及信息咨询等业务,提高产品的综合创利能力,以丰富的金融产品满足客户需求。要综合运用灵活的定价策略和优先、优惠的服务策略,在价格上要制定统一的个人金融业务服务收费管理体系,对优质客户采取灵活的收费定价标准。在服务方式的选择上要对普通客户提供一般性柜面服务和自助、电子银行服务，对优质客户提供个性化、专业化的贵宾服务,确保优质客户享受优先优惠的服务待遇,保持品牌形象和业务品质的高度统一。

在金融产品创新的同时,更应该注意引导客户进行消费。一方面要结合改革进程,研究消费者心理和需求,做到针对性地营销,以引导消费者进入市场。另一方面,要在营销方式上有所创新。改变过去在街头发宣传资料、打横幅、设咨询点接受垂询等缺乏整体性、针对性的传统营销方式。零售银行业务竞争加剧、产品多元化和复杂化、客户需求个性化都要求商业银行必须做好市场营销工作,尤其是要发挥银行的整体营销能力。在发展零售银行业务过程中,要组合运用各种营销策略,进行渠道创新,如开展网络营销、直复营销,导入CRM工程,对客户实行分层管理,开展关系营销、交叉销售。

第六，机制创新。零售银行业务涉及个人资产的吸收、管理、应用等诸多环节,由于信息不对称,加之目前我国个人信用体系的缺失,使得银行承担了更多的管理经营风险。加上由于现代科技的广泛应用,不成熟的技术和技术上的滥用也会给零售银行业务带来潜在的风险。因此,商业银行在积极发展零售银行业务的同时,一定要创新机制,加强风险管理和控制：一要加强个人信用风险控制。在个人信用体系尚未建立、整体社会信用环境较差的情况下,可利用商业银行的计算机系统逐步建立本行的个人信用档案。在个人信用资料不全的情况下,提供金融服务时,应要求个人提供必要的信用担保,以降低商业银行的风险。二要加强业务操作中的风险控制。在市场开发、营销、合同签订、业务决策等环节上,建立监督制约机制、风险防范机制,及时对操作人员的能力风险、道德风险加以控制,以促进零售银行业务良性发展。

总之，我国商业银行应抓住机遇，大力发展零售银行业务，实现银行业务结构的战略调整，使我国商业银行零售业务的发展进入一个新纪元。

作者简介：

王欣杰 交通银行重庆分行

银行零售业务工作思路篇（9）

推进客户体验升级运动

“云按揭”，顾名思义，业务全在线办理。其实，对于商业银行而言，招行的“云按揭”最大的优势在于将整个业务流程搬到了线上，通过互联网化和平台化的工作思路来拉近银行后台业务与前端的距离。据了解，招行的客户经理带着业务PAD可以直接上门服务，现场录入客户的信贷数据和资产情况，行业年限等，提交至后台的审批中心后，通过“云按揭”的PAD移动作业平台，20分钟即能完成报件，只要资料齐全，即能实现5分钟预审批，24小时内完成审批。这与以往传统银行的一周甚至十几天的审批速度相比，大幅度提高了用户体验和满意度。

对于一贯以业务电子化水平较高，领先于国内主要商业银行的招行而言，以移动PAD业务平台和后台科技化的集中审批系统为依托的“云按揭”产品，正是招行银行进一步以优化业务流程，满足用户快捷、安全、实时用户体验为出发点，并结合招行的零售业务体系和产品的优势来进行的一场客户体验升级运动。

相当于新造“虚拟分行”

“云按揭”产品的推出，也是站在了消费者、客户和房地产商多方利益的交叉点上，通过快捷、高效的零售信贷服务，来满足房地产商的销售和资金回笼需求；满足住房按揭者的业务简单便捷和快速的用户体验需求；同时也通过简化业务流程和提升科技支撑的方法，提高了一线客户经理业务办理的效率。

首先，对于房地产商而言，“云按揭”产品极大地提高了按揭贷款的办理效率，提高了房地产的回款速度。招商银行“云按揭”产品新闻会吸引了包括万科集团在内的华南片区的15家大型房地产集团。

其次，个人住房按揭贷款需求者充分享受到了快速便捷、高效的信贷服务，特别是在大多数银行在利率市场化和金融脱媒的压力下都开始往零售业务转型的时候，招行通过强大的后台科技集成和集中审批的效率，结合客户经理的移动PAD业务办理平台，将客户的互联网用户体验发挥到了极致。

“云按揭”业务给银行零售客户经理带来的革命性变化也是不容小觑的，通过科技化的平台和前端的平面端口展示，业务集中办理和集成化管理、审批的效率大幅度提高，也提高了客户经理办理业务的积极性和踊跃性。通过移动PAD平台办理的业务，可以实现“5分钟预审批，20分钟报件，24小时内完成审批”的超高效率工作，这无疑是客户经理的作业神器。

风控丝毫不减

银行零售业务工作思路篇（10）

对于这次银泰与阿里系的牵手，零售业内期待已久。很多人在观望，实体百货业能否借“互联网+”获得新生？

马云牵手沈国军，实体百货开启商业电子化

公开信息显示，银泰以商业地产、百货为主营业务，旗下主打“银泰Mall”、“银泰中心”、“银泰城”三大商业综合体产品线以及自有电商“银泰网”。目前，银泰在全国拥有36家门店，包括28家百货店及8家购物中心。

因此，很多业内人士认为，马云与沈国军对未来零售业方向、基础设施的理解一致。

在百货业一直处于下坡路径的过程中，阿里如何让银泰焕发活力？“阿里银泰双方将共同致力于把实体零商业与互联网从‘物理联结’升级为‘化学融合’。银泰将从思维、模式及业务形态等各个领域全面进入‘新银泰互联网+’时代。”张勇表示。

在张勇的规划中，阿里入主银泰是基于大数据和商业电子化的实体商业重塑，百货业及整个零售业最终将进化到“人―货―场”的高度整合归一。

目前，银泰联手阿里多个团队，先后推出了银泰宝、喵货、喵街等一系列线上线下融合的产品。例如，“喵街”就是一款大数据产品，基于用户当前地理位置，向其提供周边商场及其品牌门店信息，并提供吃喝玩乐购的一站式服务应用，杭州银泰百货则成了“喵街”的试验场地，“喵街”的地推人员已经开始在线下门店全面推广“喵街”。 7月“喵街”拓展到北京市场，8月进入上海、广州、南京等城市，到2015年底，“喵街”计划要完成500家门店入驻。

百货做电商不是开个网站那么简单

“多数实体零售企业增速下滑是不争的事实。黄金时代一去不复返了。”中国连锁经营协会秘书长裴亮表示，他直言就发展现状看，实体店正遭遇前所未有的难题，“如果不能及时有效应对，很多实体店将更加步履维艰。”

银泰方面提供的资料显示，2015年初，银泰已初步实现银泰网和银泰线下门店商品的线上线下同品、同款、同价，未来在阿里的大数据支持下将全面实现全渠道商品电子化，并逐渐实现全渠道商业电子化，最终成为向全行业开放的大数据驱动的消费解决方案提供商。

就在银泰借阿里重塑“新银泰”的同一天，百盛集团在上海宣布和大众点评网达成战略合作，并且百联股份和王府井百货等传统实体百货也在积极开拓线上渠道。

在经过几年的关店潮和转型，中国实体商业变革与进化愈加成为摆在眼前的任务，在这场需要花费时间和金钱的大潮中，银泰能完成旗手的使命吗？

“中国的零售业都是轻资产，触网投资需要3～5年才能见效，这对于零售企业来说，资金压力会比较大。” 商务部研究院消费经济研究部副主任赵萍对《中国经济周刊》记者表示。

她认为百货做电商不是开一个网站那么简单，传统零售企业并非都财大气粗，许多企业在资本投入上明显能力不足，线下业务规模在年营业额亿元以下的企业难以复制大型企业的模式。借O2O重塑实体商业是一条漫长的道路，在线下实体商业未能提升商品力的前提下，大数据、云计算以及互联网技术终究是工具和手段，整个商业电子化还要依赖供应链的打造。

对此，银泰CEO陈晓东曾表示，银泰网存活时间最长，销售额最高，当然亏损也最多，但银泰并不愿意放弃对线上线下关系的思考。

银行零售业务工作思路篇（11）

中图分类号：F830.34

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）04-216-01

一、当前农行县域支行零售银行业务存在的主要问题

一是管理体制、经营机制滞后；二是新产品、新业务开发与实际推广应用难以衔接；三是部分经营网点临柜服务不佳，员工技能、效率低下。

二、坚持金融创新，转变农行零售银行业务发展方式，实现零售银行业务又好又快发展

1.转变零售银行业务的经营机制。一是按照个人业务发展短程、中程、远程三种路径划分，应对个人业务经营机制进行梳理，发挥出不同路径对个人业务发展的推动力。二是理顺零售业务管理体制，统筹全行零售业务的发展。同时，坚持分配与培养并举，加快充实金融、营销类的人才。此外，完善配套办法，加大考核力度，充分调动县域支行发展零售业务的积极性。

2.改进和完善金融产品和服务方式。现行金融产品的普适性不够是制约银行产品市场营销的主要问题，需要上级产品和服务开发部门予以解决，才能够真正达到从根本上解决问题的目的。一是在产品开发阶段，要树立个人客户为中心的观念，以尽可能地去满足客户的需求为核心目标开发新产品和对已有产品进行完善。二是个人业务的审查、审批权限应该尽可能地下放或者转授到基层县级支行，建议对基层行实行额度和总规模相结合的控制方式，予以信贷决策权力的下放，上级行重在对县级支行履行审批权的监督管理。三是对个人银行产品制度和监管、审计制度进行有效的整合，尽量减少在执行中“营销部门、自律监管部门、内部审计部门”对同一产品制度认识存在较大误差，从而使制度不统一的现象发生。四是加快自助网点建设。五是做好PCRM、CFE系统优质客户的指派和维护工作，稳定和扩大优质个人客户群体。

3.不断提高零售业务管理水平。一是严把监督服务关。扎实开展内部监管活动，规范全行员工个人零售业务操作与经营管理行为，对各类检查发现的问题进行认真整改；建立客户投诉处理、业务咨询责任追究制度，对客户投诉及咨询处理不及时，影响农行声誉的，按回访责任制追究相关责任人责任；实行分层分级回访责任制，加大对高端客户的服务维护，确保全行个人零售业务健康稳步发展。二是严把考核激励关。要改进和完善《网点柜台服务明星评选办法》、《网点文明标准服务考核办法》、《基层营业网点“十佳大堂经理”评选管理办法》、《基层营业网点优秀内训师评选管理办法》。根据不同时段的特点，制定各阶段服务营销竞赛活动方案，如支行服务营销PK赛、网点专项产品营销PK赛、分岗位营销PK赛等。同时，在二级支行行长、大堂经理、客户经理、员工层面分别实行等级考核，共分为6级，最低6级，最高1级。二级支行行长要晋升到支行行长助理或副行长，必须达到考核1级，连续两年考核为1级的客户经理有机会晋升到二级支行行长助理岗位，柜员到客户经理必须首先达到柜员一级。等级考核机制的实施使得每个岗位都有努力的目标和方向，激发他们你追我赶，争创业绩。三是严把制度执行关。严格执行信贷制度，强化贷后管理，严格落实到逾期贷款停职催收和责任追究制度，严控新放贷款出现不良；严格收费管理，规范政策传导，避免潜在纠纷；持续做好各类检查的后续跟踪和整改工作；严格零售业务客户动态管理机制，做到有进有出，提高个人中高端客户比例，进一步提升县域支行零售银行业务综合竞争力。

参考文献：