零售员工管理制度大全11篇

零售员工管理制度篇（1）

近年来随着中国改革开放的不断深入，我国国民经济快速发展的同时，快速发展的消费市场也为我国零售企业的发展提供了良好的发展环境和广阔的发展空间。而外资零售企业的进入使得国内零售企业的竞争呈现白热化。因此，如何在如此激烈的竞争环境中生存发展下去，是绝大多数国内零售企业必须要面对和解决的问题。而对国内零售企业来讲，人力资源管理是零售企业发展的必备条件，也对零售企业的经营质量和服务水平起决定性的作用。零售企业要想发展壮大，就必须解决企业在人力资源管理中出现的问题，建立规范化的人力资源管理体系，从而谋求更大的发展空间。

一、零售企业人力资源管理的概念

人力资源是指在一定范围内（一个国家或一个地区）能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和[1]。零售企业是指设有商品营业柜台、场所，并且不自产商品，直接面对最终消费者的企业，包括直接从事综合商品销售的零售商店、百货商场、超级市场等[2]。而零售企业人力资源管理则是对整个零售企业的人力资源进行宏观调控，以从事零售业的工作人员为主要分析对象，依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、招聘、录用，以及培训、开发等管理活动的过程。

二、零售企业人力资源管理的特点

（一）人力资源管理的多样性。零售企业与其他行业有一定的差异性，零售企业具有多种多样的业态形式。因此零售企业应根据自身发展的特点采取不同的人才管理方式，有针对性地制定其人力资源管理规划，通过规划促进零售企业的进一步发展。

（二）人力资源管理结构复杂。零售企业基本属于劳动密集型企业，同时其所涉及的行业也是方方面面的，不仅要面对形形的顾客，还要面对不同行业和政府部门等。由于其结构的复杂就需要各种不同的专业性人才，专业性不同，员工的受教育程度也是不同的，不同教育程度的人员其管理的要求也是不同的，因此这就增大了管理上的难度。

（三）人员招聘与培训的琐碎性。虽然零售企业的进入门槛不高，但是其工作的性质及环境却要求企业员工必须具备较高的素质。在零售企业中接触顾客最多的就是员工，尤其是一线的销售人员，因此员工素质的高低直接影响到顾客对企业的印象。只有具备良好素质的员工才能更好的服务顾客，才能提升企业形象，也才能为企业经营的可持续发展奠定基础。拥有一支良好素质的员工队伍需要企业在招聘和培训中注重员工各方面的考察和培养，培养出对企业发展有用的员工。

（四）绩效评价系统的持续更新性。由于零售企业包含了不同层次的员工，因此在人力资源管理中就更为复杂，而这种复杂性表现在绩效评价体系中需要对绩效考核评价体系进行不断更新。根据企业不同的发展阶段，不同员工的特点，考核标准也需要多样性，这样才能满足不同发展阶段额员工的需求，保证绩效考核的有效性。

三、我国零售企业人力资源管理中存在的问题

（一）企业战略地位认识不足，缺乏人力资源战略规划。我国大部分零售企业的高层管理者将主要精力放在了商品的经营、企业规模的大小及效益的增收上面，而人力资源并不被认为是企业发展的重要资源。但零售企业只有把人力资源作为企业最宝贵的资源，才能最大程度的发挥企业人力资源管理的作用。如果零售企业没有人力资源作为保障，将很难在如此激烈的市场竞争中生存下去，所以人力资源管理部门战略地位上认识的不足，仅仅靠经验和感觉办事，对新的理论和新的方法吸收较慢，将使企业发展缺乏全局视野和战略目光，这些都是对人力资源管理不够重视、认识不清，战略地位认识不足的表现。

零售企业人力资源管理普遍存在的问题是缺乏战略规划。企业如果没有一个系统的、长远的人力资源发展规划，就无法形成人才的积蓄与储备，尤其是在企业扩大规模或发展连锁店时将会出现人才的大量短缺现象。因此，人力资源的战略规划是企业发展战略规划的重要组成部分。如果企业没有战略上的规划，则会出现人力资源战略与企业发展战略极度不匹配的现象，一方面会有企业业务和规模的快速发展，另一方面又出现人才严重匮乏的局面。缺乏人力资源战略规划，使得我国零售企业的人力资源管理无法为企业的发展战略服务，从而导致企业缺乏完整的人才结构体系，企业的发展没有足够的人才来支撑，人力资源管理也无法适应企业扩张的需要，这终将会影响到企业的长远发展。

（二）人才短缺和人员流失现象严重。零售企业一个显著的特点就是吸纳大量的低学历劳动力作为营业人员，依靠这些人员来达到企业的营销目标。在快速发展的零售企业中，大量营销人员可能仅经过几天或者简单的几个小时的培训便上岗，由于业绩不错，可能很快就会被提拔为管理层，成为销售主管。但这样的管理层对零售企业的认识是相当浅薄的。由于缺乏对零售企业的整体认知，这就导致零售卖场的整体管理水平低下。

快速发展的零售业，使得企业管理层对人才极度渴望。而管理人才的培养又是极其缓慢的一个过程，这就导致在零售企业中挖业务骨干的现象十分盛行。一个企业好不容易培养出来的管理人才可能很快就会被其竞争对手以更高的薪水或职位挖过去。人才的流失将大大削弱企业的竞争力。

零售企业人员流动较大、工作时间较长，尤其是节假日的时候也正是零售企业员工最忙的时候，很多员工都没有休假的时间，时间较长就会出现怠工、抱怨的情绪，这些情况将直接体现在对待顾客上，导致企业形象受到一定程度的破坏。随着时间的增长，一些员工也会陆陆续续辞职去寻找更为轻松的工作，尤其是女性员工在结婚之后也会因为家庭的原因选择更好的工作以方便照顾家庭。

（三）企业招聘、培训与激励制度不够完善。我国零售企业在人力资源的投入意识上观念比价淡薄，这就导致了我国大部分零售企业在员工培训方面投入较少。很多零售企业往往都不注重人员的招聘选拔，而且认为零售业的门槛本身就很低，工作内容也很简单，所以很容易就能够招聘到人员。但是企业却忽视了招聘一个优秀员工的难度，光凭简单的面试选定的员工，企业和员工之间没有太多的了解，后续工作中，企业可能无法满足员工的内在需求，从而产生高的离职率。

零售业的迅猛发展加大了对人才需求量，但现实情况是很多零售企业的员工从招聘到上岗几乎没有经过正规化的培训，这使得多数国内零售企业的员工普遍工作效率低下、服务质量差。这些情况的产生都是由岗前培训不到位所引起的，顾客对企业服务质量不满意，不仅仅影响的是企业利润的下降，更可能对企业的形象产生很大的影响。

在激励制度方面，大部分零售企业对员工的激励主要体现在物质上，如奖金、销售提成等。这使大部分员工只注重自己的销售业绩，认为只要将物品销售出去，个人业绩提高了就达到目标了，而没有关注到顾客的需求或者说是企业产品质量、产品发展的问题。员工对企业没有认同感，只是一味追求自身短期利益，很大程度上影响企业长远发展。

四、零售企业人力资源管理策略的实施

（一）制定科学的零售企业人力资源战略规划。企业能否最大限度的调动员工的积极性、主动性和创造性，能否创造一个积极、团结与合作的团队，决定了企业是否能在激烈的竞争中立于不败之地。因此我国零售企业必须制定科学的企业人力资源规划，为零售企业的发展战略提供依据。

制定科学的企业人力资源规划，首先要明确企业的战略目标，人力资源部门要明确企业的目标是什么，围绕这个目标依据企业的发展战略，明确企业未来的人才需求，准确把握人力资源的方向问题；再次，依据企业发展的环境因素，分析企业的强势与弱势，发展的机遇与挑战；最后，对现有的人力资源进行评估分析，根据环境的变化不断调整企业的人力资源战略规划，使规划更切合企业目前的发展要求。

（二）完善招聘、培训体系。我国零售企业在员工招聘与培训方面的投入是不足的，这就导致员工的素质无法满足企业发展的要求。在企业员工的招聘上，尤其是对基层销售人员的招聘选拔上，学历和素质普遍偏低。在招聘完成之后没有系统化和规范化的培训就上岗，导致企业发展的后劲不足。因此完善招聘和培训对零售企业的发展至关重要。

加强招聘的环节，企业让面试者提前报名，这样可以提前收集符合需要的人才信息，通过筛选留下的这部分面试者在质量上都较之前有很大的提高。再就是通过笔试环节，了解员工的心里和能力情况，了解到面试者真实水平。最后就是面试环节，通过对应试者一系列的观察和对应试者表达能力及合作能力的考察，最终确定符合公司发展要求的人员。通过这一系列的选拔很大程度上能提高员工的整体素质。

在培训方面，为员工制定职业生涯规划，企业通过设定员工的职业生涯规划，让员工自己制定自己的培养和发展计划，进一步了解到员工深层次的需求，把企业和员工的命运紧密结合在一起，这样既保障了员工的需求，又使企业可以在更稳定的环境中发展下去。让培训不在是走走过场，而是真正结合到企业和员工的发展规划上，为企业培养一批扎实、稳重、有认同感的员工。

（三）提高薪酬水平，强化激励机制。在日益激烈的市场竞争中，员工薪酬水平的高低成为企业争取人才和稳定人才的重要手段。我国零售企业大部分员工的工资采用的是以基本工资加奖金（提成）的形式。大部分零售企业的员工尤其是基层员工基本工资都普遍较低，为了提高工资，员工就只注重产品销售拿提成，而忽视了产品质量和顾客需求，因此要适当提高员工的基本工资水平。同时在激励机制方面，如工龄满一年给员工买五险一金、健康体检补贴、交通补贴、餐费补贴等，对工作有重大贡献的员工给予物质奖励如一次性奖金的发放、旅游或者授予荣誉称号、职位晋升等。通过这些形式的举措来激发不同层次的员工向着更高的目标不懈追求，提高员工对企业的忠诚度，从而提高企业的效益。

结论：零售企业的管理者只有充分认识到零售企业的特点和存在的问题，才能采取切实有效的措施，加强对员工的培训和关注，建设强有力的人才发展队伍，促进企业的持续健康发展。本文分析了零售企业的现状，通过这些问题可以看出目前我国零售企业的发展较之国外还存在一定的差距。通过制定科学的人力资源战略规划，明确企业的战略目标。进一步完善零售企业的招聘和培训体系，让员工经过系统和规范化的培训后进入工作岗位，从整体上提高员工的素质。强化激励机制，提高员工对企业的忠诚度。通过这一系列的对策，国内零售企业在今后的发展中才能与国外企业相抗衡。

零售员工管理制度篇（2）

面对零售业与世界全面接轨，中外零售企业竞争日益激烈。由于零售业是一个劳动密集型的行业，随着近几

年来的零售业的飞速发展，伴随着新兴商业业态的兴起和竞争的加剧，市场对于零售业人才的需求尤为紧迫。据调查显示，有73%的本土零售企业认为它们发展遭遇的最大瓶颈是人才。但各家零售商之间的明争暗斗，以优厚待遇高薪聘请的均是中高层次的零售、管理人才。而零售业最基层的一线员工的高流动率却没有得到应有的重视，甚至忽视了一线员工的重要作用。在我国，零售业基层的员工的年流动率达到20%―40%，甚至更高。

虽然今天员工流动已经成为企业正常的新陈代谢活动。从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，提高人力资源的使用效率；从零售业企业的角度来看，适度的人员流动，可优化企业内部人员结构，使企业充满生机和活力。合理的人员流动无论是对社会还是对零售业企业来说，是必须而合理的。但目前的问题是，对于我国大部分零售企业，它们的一线员工存在着流动率过高的现象。

一、零售业一线员工流失原因分析

理性的员工会谨慎对待离开工作岗位的问题。一般情况下，员工不会由于单一的因素而决定离开，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我国的情况来看，导致零售业一线员工产生离开念头的主要有以下几个方面因素：

（一）寻求更高的报酬

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。而这也是造成零售业一线员工高流动率的主要原因。众所周知，零售业的一线员工的工资非常低，与他们的高劳动强度很不相称。很多省市的零售业一线从业人员的年收入低于社会平均水平。不仅如此，一线员工们基本上没有什么福利，很少有企业为其一线员工购买基本保险，甚至连节假日的加班补助都难以到位。由于一线员工收入的增长缓慢和相对较低的收入水平与福利待遇，导致一些员工离开。

（二）寻求更好的发展机会

报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们做出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了得到更多的发展机会，宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，他们就会离开。由于零售企业对于基层员工的高流动率已习以为常，调整出对应的人员安排方式，对这部分流动率高的一线员工，企业不会指派复杂性高、重要的工作给他们，而是让他们从事一些简单性、重复性的工作。这种有限、单调的工作无法满足员工更高层次的需要，限制了他们的个人发展，使他们感到前途渺茫，因此一旦他们找到更有吸引力的职位就会离开。

（三）寻求更优的工作环境

零售企业员工，尤其是身处第一线的工作人员，工作时间通常都较长，而且越是节假日他们越是忙，很多都是强制性的加班。他们不仅工作时间长，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企业片面使用先进管理方式，制定各种严格的规章制度，员工稍有违反，就会被罚款。这往往给员工很大的工作压力，影响他们的工作积极性和自信心。一旦员工心灰意冷，就会离开，造成流动。

（四）零售企业内部管理因素

许多零售企业重视质量控制，重视工作效率及企业效益，往往忽视了员工思想、福利、家庭、培训与合理使用等问题，缺乏对员工生活的关心，管理缺乏人情味，企业内部缺乏和谐融洽的气氛。

同时很多零售企业内部缺乏有效的沟通。在一般情况下，从上到下的命令渠道是畅通的，但由下至上的沟通渠道往往是闭塞的。一线员工很难把自己的建议反馈给管理者，造成员工只是被动地通过工作谋生，而不是积极工作去追求幸福。

（五）其他方面的原因

一些员工出于个人原因也可能做出跳槽的决定。譬如，同事之间的矛盾造成工作的不协调；因为身体方面的原因而离开；有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，也可能会放弃其工作。

二、一线员工高流动率对零售企业的影响

一线员工流动总会给零售企业带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，又有其消极的一面。首先，若流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于零售企业的更好地发展。其次，新员工的加入给企业带来活力，注入新鲜血液。但是过于频繁的员工流动所导致的消极影响相对比较明显。

（一）带来经济上的损失

一线员工的流失会给零售业带来一定的成本损失。零售业是个特殊的行业，一线员工直接面对顾客，他们的言行举止影响着消费者的购买决策，所以虽然对一线员工的学历技能要求不高，但并不是任何人都能胜任，它也需要一些基本的素质，比如外貌、交际、性格等。而一旦员工离开，零售企业从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随之流出企业并注入到其他零售企业中。

在原来的员工离开后，零售企业为维护正常的经营活动，需要重新招聘合适的人选来顶替空缺的职位，这时，企业又要为招收新员工而支付费用。

而新的员工需要进行培训才能适应新的岗位，同时新员工的管理也需要管理人员投入更多的精力和时间，这就造成了培训和管理费用的增加。

（二）影响服务质量

若员工准备离开，他们对待自己的工作往往不会认真负责。在这种心态下工作，企业的服务水平、效率水平就会大打折扣。随着熟练工的离开，新的替代者不会马上出现，其他员工就会因此而增加相应的负担，他们的工作态度和工作质量会受到影响。而新员工由于不具备熟练的销售技术，工作效率低，易出错误，直接影响到消费者。这有可能会使消费者放弃购买，影响企业的销售额，而且会对零售企业品牌的认知产生不良的影响。同时新员工需要管理人员更多的指导和监控，这也影响了管理者的生产效率。

（三）员工的流失会影响士气

一部分员工的流失会对其他在岗员工的情绪及工作态度产生不利影响。一方面部分人员的离开提示了其他选择机会的存在。另一方面，频繁的人员流动造成一种浮躁心理。员工会形成一种“他们都离开了，我也呆不长”的心态。这对零售企业长远稳定的发展与企业文化的形成是不利的。

三、零售业一线员工高流动率的对策分析

零售业一线员工对于零售企业的发展来说是非常重要的。“接触顾客的是第一线的员工”，而95%的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此，零售企业应加强对一线员工的重视。而如何稳定员工队伍，应从以下几个方面着手：

（一）切实提高员工的薪酬福利水平，形成合理的激励制度

在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。而薪酬制度与员工的积极性紧密相连。但对于零售业的一线员工来说，他们所获得的报酬与他们时间长、强度大的工作相比，严重的不相匹配。在此情况下离开自然是他们的必然选择。

历史上沃尔玛是个非常好的例子：在20世纪60、70年代，由于企业快速成长，沃尔玛接连陷入一些因工人不满相关待遇导致的诉讼，而沃尔玛员工的低工资也招致的许多不满和批评，这直接导致了沃尔玛利润分享计划地提出。

而现阶段，国内的零售业正处在快速的发展阶段，很多零售企业的注意力都集中在了市场的开拓上，与沃尔玛的经历类似。因此，国内的零售企业应该吸取教训，形成一套合理的薪酬、物质补偿、提升和奖励制度，能激励人们更好地工作，取得更好的业绩，而不能一味的压低员工的工资。

（二）帮助员工实现个人的成长，形成科学的人才选拔制度

员工离职的原因之一是寻求更好的发展机会，因此要想留住员工，不要让员工只是局限于用简单重复的工作，否则他们很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，最终导致流失。要对一线员工加强岗位培训，使其了解尽可能多的岗位的工作流程，以丰富其经历，锻炼其能力。从而可以从内部选拔优秀的人才，协助其学习掌握各种知识和技能，为其提供个人职业的发展空间，形成一套科学的人才选拔制度。

从内部一线员工中选拔优秀的人才有着不可替代的优势，他们对组织环境、经营管理制度、工作流程等非常熟悉，适应度很强，不需要较多的培训等优点，是零售企业做大发展不可缺少的关键。

在2006年度中国连锁经营协会组织的中国零售业最佳雇主评选中，排名前列的武汉武商量贩连锁有限公司、山东家家悦超市有限公司、沃尔玛（中国）投资有限公司的内部管理人员相当大一部分是从基层员工中晋升而来，而它们也均保持了低于行业平均水平的人员流动率。

（三）实行人性化的管理

一线员工担负着零售企业的基础性经营活动，他们的服务质量影响着顾客们的购买行为。零售企业的发展，要依靠广大一线员工的努力。这要求零售企业把员工――不仅仅是中高层的管理人员，更重要的是占零售企业人员编制绝大部分的一线员工――看成是企业宝贵的财富和重要的资源，尊重、关心他们，实施人性化管理。

1、尊重员工。管理人员不能因为一线员工教育程度低而看轻他们，要关心、尊重他们。充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，与他们平等相处，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样，他们才会有工作热情，对企业才能有归属感，而不会轻易产生离开的想法，从而降低员工的流动率。

2、公平合理的规章制度。零售企业的规章制度不能过于严苛，处罚不能过于严厉。由于零售业的行业特点，一线员工工作时间长、工作量大、强度高，在这种情况下，犯错出问题是比较正常的事情。因此对于一线员工，应分清他们所犯错误的性质，不能过于严苛。给予员工一个较宽松的工作环境，减少他们的工作压力。

3、加强与员工沟通。零售企业管理者要了解员工的愿望和需求，了解他们对工作条件、福利待遇、企业政策等的看法和意见。例如：建立内部投诉制度，鼓励员工投诉，及时发现和解决不必要的积怨；定期举行会议，让员工分享企业的资讯，使每位员工都有作为企业一员的责任感和满足感。有效的沟通可以有效减缓员工压力，提高他们的工作满意度。

4、实行合理的人才聘用制度。由于零售业的行业特点，一线员工的流动率与其他行业比较起来要相对高一些，因此针对这种情况，企业应该有相应的应对措施，实行合理的人才聘用制度。

科学的选用人才，审慎的筛选有潜力的员工，为长期的人员培训与发展做准备。不能有应一时之需的想法，往往这种情况下招聘到的人，质量不能保证，为以后员工的流失留下隐患。

科学的安排好长期工、临时工与兼职工的比例。由于零售业是季节性比较明显的行业，有很明显旺季、淡季之分，因此很多零售企业都雇用临时工、兼职工来解决旺季的人员问题。长期工虽然工资比较高一些，但是他们有丰富的经验、熟悉工作流程。而临时工和兼职工虽然工资低，但他们对工作不熟悉、缺乏经验、需要培训，而且需要管理人员更多的指导和监控。因此长期的熟练工与不熟练的临时工、兼职工的比例问题需要零售企业好好把握。

随着零售业的快速发展，企业对人才的需求越来越紧迫。一线员工作为零售企业的重要资源应得到足够的重视。零售企业的基础性经营活动与服务就是由一线员工直接提供的,他们的素质直接决定了企业的发展.因此，希望国内的零售企业能够转变观念，从各方面改进企业的经营管理理念与制度，稳定一线员工队伍，获得持续稳定的发展。

参考文献：

1、程文文.未来人力资源管理大趋势[J].人才开发,1995(12).

2、陈维政,余凯成.人力资源管理与开发[M].高等教育出版社,2004．

零售员工管理制度篇（3）

一、城市商业银行零售业务简介

城商行的零售业务转型与股份制银行相比，实施较晚，在资源和制度欠缺的情况下，城商行零售业务完全是在探索中进行的。由于没有经验与理论可以追寻，城商行零售业务在发展之初略显盲目。在新的竞争形势下，城商行只要重新定义客户需求、重构客户价值、革新产品和服务渠道，那么就一定能开辟零售领域的蓝海，拓展新的、更广阔的成长空间。由此，城商行零售业务是在最近几年出现的一种针对个人客户需求，专门为个人客户提供服务的一项有针对性，灵活的商业银行经营业务。

二、城商行零售人力资源管理

（一）城商行零售人力资源管理存在的问题

由于城市商业银行的零售业务出现的时间还不长，因此，其发展需要更多的探索和研究，城商行零售的人力资源管理更是如此。目前城商行零售人力资源管理普遍存在如下问题：

（1）人力资源管理制度有待完善。正如上面所说的，城商行零售正处于起步阶段，其人力资源管理制度尚未健全。目前大多数城商行零售的人力资源管理一般都采用普通的商行人力资源管理，而缺乏针对零售业务专门的管理制度。

（2）人力资源水平整体不高，专业人才缺乏。银行业对于人才质量的要求是十分严格的，银行的零售业更是如此。就现在的情况来看，城商行零售业工作人员的能力仍然很一般，人才后备，特别是高层次工作人员的储备粮十分匮乏，甚至有些城市行的零售业务中还留有很多城乡信用社人员，而这些人员是远不能达到城商行零售业业务水平要求的。人，特别是人才是人力资源管理的核心内容，而欠缺人才的城商行零售业，人力资源管理注定无法适应行业自身发展。

（3）人才试用不合理。人尽其职，人尽其用一直是人力资源管理的核心理念，但是在目前的城商行零售业务的人力资源管理中，人员的职位安排并没有达到人员合理运用的目的。许多刚就业的大学生，他们掌握这个行业最新的知识和信息，然而由于人员配置的欠缺，他们一般在这个行业的较低层岗位中，很难接触到行业核心美容，同样的，他们所掌握的知识以及他们的能力很难真正应用到行业中去。相反，那些在行业核心部门的员工却多为老员工，他们虽然有扎实的业务功底，但是商业银行的零售业务毕竟属于新兴业务，他们的知识和能力很难使行业得到更快更好的发展。

（4）员工绩效考核制度不到位。绩效考核是对企业员工工作情况最基本的考察，是衡量员工综合水平的基础，缺少绩效考核或者绩效考核制度不完善，都有可能导致员工工作态度的散漫，进而影响整个企业的发展。目前，城商行零售业的人力资源管理中对于绩效考核制度尚未完全形成，很多零售业务的工作员工在绩效考核不到位的情况下表现出工作随意性，态度不严肃性等问题，很多员工以跑业务为理由，迟到、早退，甚至是旷工。这些问题使得城商行零售业务发展缓慢。

（5）激励机制不到位。激励是将企业目标合理分解为员工动力的有效途径。员工在工作中有适当的目标，就会促进员工的工作动力，进而使整个行业充满活力与竞争。但是在目前的城商行零售业的人力资源管理中，对于员工的激励是十分匮乏的，少有存在的激励机制也一般较为粗放，很难真正满足员工的需求，很难真正激励员工的工作热情。

（二）城商行零售人力资源管理特征

目前，城商行人力资源管理一般都具有如下特点：

（1）知识密集型。不同于一般传统行业，城市商业银行是一个十分要求专业知识的行业，尤其是现代科技知识构成了商业银行的技术支撑，而作为商业银行的新生儿，城商行零售业对于知识和高新技术的要求更多。因此，在最近几年的城商行零售的人力资源管理呈现知识密集型的特点。

（2）员工需求的差异性。城商行的员工分布在不同网点的不同机构中，岗位、环境等的巨大差异性是城商行人力资源管理呈现出员工需求差异性的特点，另外，员工自身学历能力也是千差万别的，员工会出现不同需求，商业银行零售业务的人力资源管理中充分考虑到这一点，通过员工需求的差异性合理实现人员配置。

（3）薪酬设计复杂性。金融行业的薪酬设计是人力资源管理中的一大难题，薪资的巨大差异始终是金融业人力资源管理过程中矛盾的产生点。城商行零售业也不例外，零售业的员工对业绩的要求是十分严格的，因此，在业绩考评中，员工的能力会对业绩产生巨大影响，在此前提下，员工的薪酬自然也有很大差异。但如果差异过大，则有可能对于相对弱势的员工造成心理负担，进而影响其以后的工作情绪，但如果，薪酬的差异不大，那么优秀的员工就会失去努力的动力，这是城商行零售业最忌讳的。故城商行零售业的人力资源管理中的薪酬设计是十分复杂的。

（三）城商行零售人力资源管理战略措施

（1）进攻型人力资源管理措施。进攻型在人力资源管理中是一种比较有烈性的管理手段，一般需要企业在运用工程中有强大的核心竞争力。进攻，就是“抢”，就是在人才引进过程中夺得最有能力的员工，根据上面的分析，商业银行零售业是对人才急需的行业，因此，进攻型的人力资源管理措施可以为城商行零售行业带来更多的专业性人才，有利于其长久发展。

（2）改革型人力资源管理措施。改革型管理措施实际上包含了对行业内外两部分的要求，但更加侧重企业内部。已经提到商业银行零售的人力储备中包含很多老员工，他们有扎实的功底，谨慎的工作态度，但是，他们对于城商行零售行业所知不多，面对新技术，新领域，他们显得有些束手无策。因此，改革型人力资源管理显得十分有必要。通过改革型人力资源管理，城商行零售业可以对员工职位匹配进行改革，保证老员工不被淘汰的同时做到人尽其用。

（3）防御型人力资源管理措施。防御型人力资源管理措施在城商行零售业中主要有利于更正其存在的绩效考核制度不完善，激励机制不健全等问题。防御型人力资源管理措施注重对企业现有员工的保留。因此，在施行防御型人力资源管理措施时，城商行零售业要做到，以公平的竞争机制为基础完善员工的绩效考评制度，做到保证最多人的满意度，同时注意保守性薪酬策略的应用，加大薪酬制度的弹性，也确保员工薪酬的相对稳定性。城商行的零售业在岗起步阶段，人才的流动性很大，留住优秀员工，保证企业人力资源的合理储备是城商行零售业人力资源管理的重要任务。因此，防御型人力资源管理措施对于城商行人力资源管理具有重要的意义。

三、结束语

城商行零售的人力资源管理问题关系到行业未来发展，因此，合理分析现存问题，制定有效措施对于城商行人力资源管理具有重要意义，对于城商行零售的发展也是十分有必要的。参考文献：

零售员工管理制度篇（4）

零售业随着我国社会经济的快速发展取得了长足进步，在此过程中也产生了许多的问题。特别是在国外零售连锁企业进入国内市场之后，对我国零售市场带来发展机遇的同时，也给我国零售连锁企业的管理和经营形成冲击，这就要求这些企业在管理中变更管理模式，优化管理理念，进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、我国零售连锁企业人力资源管理概述

任何一个行业在发展中都离不开人力资源，人力资源管理是一切工作得以开展的基础。在当今工作中，零售业随着市场经济的发展越来越迅速，规模日益增加、工作内容不断增多，这给人力资源管理也提出了新要求。在目前的零售连锁企业人力资源管理中，整个管理工作可以从人力资源管理环境和人力资源管理方法两个方面进行分析。

1.零售连锁企业人力资源管理环境。在零售连锁企业工作中，人力资源管理存在着显著的特殊性，这种特殊型主要表现为环境特殊性、在人员流动性大、工作时间长且节假日时间少的特点。与此同时，国内大多数零售产业人力资源管理工作中存在着兼职人员多、工作人员学历低、基础知识差和素质低的特点，这些特殊性给人力资源管理造成重大的影响，严重制约着人力资源工作的开展。

2.零售连锁企业人力资源管理本身存在着鲜明的特殊性。在零售连锁企业的人力资源管理中，受到零售行业具有的人员流动量大、工作时间长、节假日少以及环境特殊性影响，整个人力资源管理本身存在着特殊要求。在目前工作中，零售连锁存在着多样性、繁杂琐碎性和持续更新性的特点。这些特点的存在使得零售连锁企业人力资源管理困难、工作效率低下。

二、零售业人力资源管理现状

社会任何一个行业在发展到一定阶段后必然会出现人力资源管理，人力资源管理是企业工作得以开展的基础，零售业当然也不例外。现阶段我国零售业人力资源管理现状主要面临的问题包含了以下几个方面：

1.人才流失严重。自从2004年开始，我国零售行业市场对外全面开放，国外许多零售巨头快速的进入我国市场，并在国内连锁方面飞速发展，连锁经营人才需求总量急剧增加，中国连锁企业的竞争逐渐从原来单一、呆板的模式超多样化、竞争性转变，为我国零售行业的发展注入了活力。同时，也形成了同市场竞争一体的人才竞争流程，这造成人才的大量流失。在零售产业人才流失现象中，不单纯的是高层管理人员的大量流失，更多表现在基层员工的流失方面。

2.管理方面。在人力资源管理工作中，普遍存在着招聘程序不科学、培训制度薄弱、薪酬管理不切实以及激励制度欠缺的的现象。受到这些问题的影响，在目前的人力资源管理中问题较为严重，甚至严重影响到企业的发展和市场前景。

三、零售连锁企业的人力资源管理策略实施

零售业是目前市场上地位最为突出的行业之一，它对整个市场迈进有着推动作用。在日益激烈的市场竞争中，零售企业只有将人力资源作为企业管理核心进行，才能让人力资源管理发挥出最大的作用，才能为企业发展保驾护航，让零售企业在激烈的市场竞争中取得发展，所以在工作中一定要加大人力组员的管理力度，让人力资源成为推动零售连锁企业发展的主力军。

1.加强招聘环节。在招聘之前的准备环节，要提前收集和整理相关报名人员的信息，主要是对报名者的兴趣爱好、教育程度、工作经验和身体状况做详细的了解。通过第一轮的应试之后，应当提高筛选规则，将书面测试作为测试的主要手段，并且测试题目中选用心理测试、能力测试，通过笔试面试来更好的了解应试者真实水平和能力。在第二轮笔试结束之后，通过的应试者给予观察，并了解应试者能力，探查这些人的职业目标，最终选出能够达到目前企业工作要求的人员。并且通过这样子的招聘系统，从整体上提高员工素质、提高工作效率的同时提高企业社会经济效益。

2.职业生涯设计。职业生涯设计是当今社会每一根人都需要具备的基础，也是零售企业最为关键的问题。让员工制定出自己的职业生涯计划，让他们更多的了解工作职责，同时以责任、业绩作为员工工作效益的考核依据，让企业经济效益同员工绩效紧密结合，从根本上打破原来的限制，提高员工素质。

3.科学的绩效考核机制。零售连锁企业绩效考核工作中，对企业效益考核之分关注，是依据员工的责任、业绩和贡献来作为员工绩效考核的依据。这种绩效考核制度的应用让企业效益同员工绩效科学的结合起来，打破了传统吃大锅饭的尴尬局面，充分的调动了员工工作激情，同时在激烈方面要做到精神激励和物质激励结合，让员工从物质和精神上均满足现状，这是提高员工效益的重要推进，也是调动员工工作积极性的最佳方法。

四、结语

由于我国的零售连锁企业起步比较晚， 通过外的零售连锁企业相比差距还是非常大， 在人力资源管理上也存在一定的差距， 我们只能通过分析我国的零售连锁企业的现状， 作出合理的人力资源管理。 员工是企业发展的最大动力， 通过分析零售业一定要重视人才的管理， 能够正视存在的问题并及时进行有效的改进， 通过各种形式的人才管理机制， 建立人才储备计划， 吸引高素质的人才。

参考文献：

零售员工管理制度篇（5）

一、我国零售业现状

改革开放后，我国的零售业发展迅速。20世纪90年代以来，有别于传统国营的新型零售业如雨后春笋般涌现。据统计2008年全年的零售总额达到1084870亿元，比2007年增长21.6%，城市消费品零售额737340亿元，增长22.1%；县及县以下消费品零售额347530亿元，增长22.1%。这些数据说明，中国零售业正飞速增长。在2001年11月我国加入WTO后，外资零售商开始大量进入中国的零售产业。沃尔玛与我国本土零售业水平相关比较，如表1所示。

我国入世后，长春市商业的竞争格局发生重大变化。沃尔玛和家乐福的销售业绩一直居于长春市零售业前列，远高于本土零售业。商场如战场，面对来自国外商业巨头的强大攻势，长春本土零售企业该怎样凸显自己的优势呢？

二、问卷分析

在激励方面，从等级和激励数据的均值、标准差和众数中可以得出，在短期本土零售业员工满意度较高，大部分员工认为企业对员工业绩的提高主要依靠员工物质待遇的提高，而且标准差较大，员工对此项指标的评价并不一致，内部产生了不公平感。在行使建议权上，本土零售业的员工评分差异很大，从而导致方差较大。而沃尔玛和家乐福的员工认为自己的公司建议权行使条件较好，沟通方式比较灵活。由此可见合理的沟通方式有利于提高销售业绩。跨国零售业注重多元化的薪酬结构，虽然激励不是很及时，但差异化薪酬实现了激励的相对公平。恒克隆和欧亚虽然物质激励很高，但在薪酬管理上忽略了相关回报性，不利于提升员工的忠诚度和归属感。一些本土超市本店定期向全体员工公布本店的利润、进货、销售和减价情况等信息的程度很高，如恒客隆采用招商、联营、代销其至出租柜台等方式，个体经营状况好。服务员的服务态度差，是国内本土超市的弊病。节假日购物高峰时间，人多拥挤排队现象严重，收银员也会出错。沃尔玛和家乐福地理位置好、货物齐全、格便宜、内宽敞明亮、物环境很好，但太过于拥挤影响消费者的心情。

三、对本土零售业发展的相关建议

第一，注重战略引导。本土零售企业在订立销售目标时过于被动，往往是依据同类市场上的主导竞争者的价格情况来订立自己的销售目标，限制性因素过多，应该采用动态战略策略（AMC）。本土零售业要先意识到自己的战略类型，如低价格竞销是沃尔玛营销策略的主题。

第二，沟通的重要性。沟通决定了企业文化的传递是否充分。企业文化建设的根本目的是通过企业文化形成凝聚力和创造力，从而为企业的发展打下基础。本土零售业企业经营表现出：缺乏忧患意识，具有较强的依赖性；官本位式意识强烈的文化特性。为此，沟通方式的差异体现了我国传统文化的一种由资历等级而形成的无形压制，出现了等级不分明的管理问题。为此采取有效的等级管理制度显得尤为重要，使得员工行为逐渐形成惯式，并形成员工的群体行为，员工群体行为持续长时间会形成习惯，最终强化企业文化。

第三，薪酬改进。现代企业薪酬管理是将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列管理活动。企业应该建立具有激励作用并与企业发展战略相配合的薪酬制度。薪酬制度有力地传达这样的信息：在企业组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是成为支持公司战略的关键因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。与组织战略相一致的薪酬制度应成为企业的核心竞争力。

第四，硬件条件。硬件条件包括地理位置、环境清洁度和拥挤程度。大型购物超市主要是以满足广大消费者的居家日常购物消费，其目的是为消费者提供便捷的服务，因此地理位置的好坏对于大型购物超市的业绩是至关重要的一个因素。如今人们对于生活的质量要求有了很大提高，人们追求舒适的环境，和宜人的视觉感受，尤其在购物的时候，人们希望能够在购物的同时得到精神上的放松，因而良好的环境是吸引顾客再次光顾的强大保证。

参考文献：

1、Berger, J.E. The Wal-Mart $4 challenge [J]．American Journal of Pharmacy Benefits,2010(2).

2、Marks, J. Wal-Mart’s brand stepchildren [J]．Home Textiles Today， 2008(29)．

3、傅金,平苏华.零售叵共沃尔玛的经“赢”之道[J].现代企业,2007(6).

4、张霞,程晓娟.企业等级层次制效率研究[J].企业活力,2004(5).

5、赵凡禹.沃尔玛零售业真经[M].北京工业大学出版社,2006.

零售员工管理制度篇（6）

人力资源是企业最宝贵的资源，对企业的发展起着决定性的作用，因而企业在人力资源管理方面，需要给予充分的重视。电子商务时代的来临，给我国传统零售业的人力资源管理方面带来了更加严峻的挑战，所以，企业需要采取有效的应对措施以促进企业更好的发展。

一、电子商务时代传统零售业人力资源管理的环境

首先，零售业的工作人员较多为少经验者或无经验者。我国许多零售业的员工都是经验较少或者无经验的人员，这些员工从事零售业可能是他们的第一份工作，而他们选择零售业，可能受到许多因素影响，例如：离家距离较近等。我国传统零售业的员工多数都是非熟练员工，因此在工作中也会出现不积极、迟到早退的现象等。

其次，传统零售业的营业时间较长。我国传统零售业的营业时间较长，因此许多企业都实行几班倒的制度，否则工作人员过于疲倦，就会在工作中出现慢待客人、精神不足等现象，给零售企业带来一些无形的损失。

最后，传统零售业兼职员工较多。传统零售业的营业时间较长，如果不采取倒班的制度，就需要不断加入兼职人员，这些人员不能做到全职人员的尽职尽责，甚至还会出现工作松散、态度不积极等现象，所以，这就要求企业领导要对这些人员加以监督和管理。我国传统零售业有许多企业会在特殊时期雇佣较多的兼职人员，尤其是在节假日期间尤为普遍，这段时间内，零售业的客流量十分大，而全职员工比较繁忙甚至忙不过来，因此聘用兼职人员可以缓解工作人员的压力，同时也可以使企业更好为顾客提供方便[1]。

二、传统零售业人力资源管理存在的问题

（一）招聘员工的程序被简化

首先，我国许多零售企业的领导认为招聘职位的要求较低，因此在招聘工作人员时就忽略了层层的筛选程序。零售企业在招聘时，认为零售销售职位是什么人都可以做的，因此对于员工的学历、教育、技能等条件一概不考虑，在员工的体检结果合格后，几乎都会录取，然而零售业领导这样的做法忽略了对员工性格、表现等方面的考核。传统零售业的销售需要工作人员长时间与顾客进行面对面的交流，如果工作人员的性格不好，在为顾客服务过程中，极有可能造成不良的影响。

其次，领导认为零售销售的这一职位的要求较低，只需考虑中等学历或者以下学历的人员即可，所以，来参加应聘人员中的学历较高的可能会遭到淘汰，这就造成了使人力资源的浪费。

（二）未能加强对员工的培训

我国国内许多零售企业对员工只在上岗前进行一次短期的简单培训，甚至有的零售企业不需要对员工进行岗前培训，这就会使企业的许多员工的工作效率以及服务质量达不到顾客的需求，从而会引起顾客的不满，给企业带来一定的经济损失[2]。

（三）传统零售企业的薪酬制度不健全

在电子商务时代的条件下，传统零售企业的薪资水平较低，着极大的打消了员工工作的积极性，因此这就需要传统零售企业完善薪酬制度，制定一套能够使企业员工满意的薪资方案。因为员工长时间不满意报酬所得，会导致其逐渐产生消极的工作态度，甚至主动离职，这不仅会给企业的现时工作带来不便，而且也会增加企业的培训资金成本。倘若企业可以完善薪酬制度，则能充分调动工作人员的积极性，从而有效地提高工作质量与工作效率。

（四）对员工业绩未能实现有奖激励

目前，我国传统零售业在发放工资时，会对员工进行统一发放，无论个人的业绩如何，报酬都是均等的。传统零售企业的这一做法对企业的发展非常不利，同样是在均等报酬的条件下，必定会有人多付出劳动，也会有人付出较少的劳动，如此下去，工作人员本身会出现松散、懈怠的状况。传统零售业如果可以对业绩较好的员工给予奖金激励政策，必定会促使员工全身心的投入到工作中，为企业创造更好的发展条件和有利空间。

三、电子商务时代传统零售业人力资源管理的对策

（一）制定严格的招工流程

首先，将应聘者的学历等纳入招聘的参考条件。在所有应聘者中，应选择学历较高、技能较多、经验较为丰富的人员。通过这些条件的筛选，有利于挑选综合素质较好的人员进入企业。

其次，根据不同职位的要求，对应聘者的性格等方面进行测试。传统零售业需要员工与顾客接触的时间较长，因此员工应该具有好的性格，从而为顾客提供更好的服务。

（二）积极对员工进行培训，提高员工素质

对员工进行培训，不仅要体现在员工上岗之前，还要在工作期间定时或不定时的对员工进行培训，电子商务时代来临，给传统零售业提出更高的要求，企业需要不断对员工进行培训，以不断提高企业员工的综合业务能力与职业素质水平[3]。

（三）科学制定员工的薪酬制度

零售员工管理制度篇（7）

[中图分类号] F406.8 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)10-0068-03

[作者简介] 郑景丽，重庆师范大学经济与管理学院讲师，研究方向为危机管理、战略管理。(重庆 400047)

据商务部的数据显示，2006年外商直接投资项目增长最快的行业是批发和零售业。随着外国零售资本大举进入我国，零售企业将与其他行业的企业一样，处于复杂多变的市场环境当中，时刻面临着企业外部环境变化或内部经营管理不善等许多方面的风险。普玛的倒闭、家世界卖身、铜锣湾的失败都曾引起社会各界的广泛关注，一时间让人束手无策。从这个意义上说，实施危机管理势在必行。

一、零售企业危机的类型

韦氏(Webster)词典将危机定义为“变好或变坏的转折点”。Barton曾认为危机是一个会引起潜在负面影响、具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产与声誉造成巨大的损害[1]。准确认识和判断危机的类型和特征，是零售企业成功地进行危机管理的前提和保证。

从导致危机的因素看，零售企业面临的危机类型主要有六种：

1.日常发生事件导致的危机。如零售企业门店发生的停电、停水、商品的紧急断货等造成的不良影响或导致的危机。

2.产品危机。产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。

3.财务不当引起的危机。如零售企业财务报表不能反映或错误地反映了财务信息而使企业做出错误的决策，引发的财务危机。

4.组织行为不当引起的危机。如由于体制、关键人物的变更人事行政等管理方面的原因，导致危机发生。

5.媒体失实报道引起的危机。企业自身行为无不当，也无突发事件产生，但因媒体报道失实，使企业美誉度遭受严重考验，从而引发危机。如2003年家乐福“进场费”事件。

6.素质危机。主要表现为零售企业人员素质、设备素质、资金实力、管理水平等全面素质下降所引起危机，如郑州亚细亚倒闭事件、2007年11月家乐福重庆沙坪坝店踩踏事件。

从零售企业发生的各类危机来看，零售企业陷入危机状态具有突发性、威胁性、风险性、紧迫性等特点，它不仅会使企业失去往日公众的支持，而且社会外界舆论的不利影响将会使组织处于非常困难的境地，甚至危及企业的生存。

二、零售企业危机管理存在的问题

危机管理是指企业针对可能发生的危机或正在发生的危机，进行有效预防和妥善解决，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为成功机会的一种战略管理手段[2]。由于零售企业的危机爆发后往往会给零售企业造成重大的经济损失和形象伤害，处理不当甚至会导致零售企业破产倒闭，因而，这就要求零售企业管理者要有很强的识别危机类型、处理危机事件的能力。但从目前来看，零售企业危机管理还存在诸多问题：

(一)危机管理意识淡薄。目前，零售企业已经能够在战略高度上重视其经营管理导向问题，但其重点却常局限于常态下的市场进取性问题，对那些虽发生却概率很低但破坏性极大的突发非常态情况所导致的危机相对重视不够，仍然存在一些模糊的认识。

1.危机管理概念不清。有许多零售企业认为：危机管理问题就是危机发生之后如何管理的问题；还有的人根本就没听过“危机管理”；更有甚者误将“难以解决的问题”当作了危机。其实不是这样，零售企业危机管理重在预防。英国著名的危机管理专家迈克尔・里杰斯特认为，预防是解决危机的最好办法。据国外最新研究表明，如果零售企业不预先制定完善的防范计划，并在危机的最初阶段加以控制的话，危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程，即从最初的经济损失直至最后的企业品牌、信誉毁于一旦[3]。

2.危机管理责任意识不强。很多人认为零售企业危机管理仅仅是零售企业领导人的事情，领导不管，我们何必多此一举。其实不然，零售企业领导人固然在危机管理中拥有领导角色，但零售企业危机管理并非只是零售企业领导人或某一公关部门的特定问题，零售企业任何一条供应链、任何一个部门出了问题，都会导致零售企业危机的发生。所以，零售企业危机管理应是零售企业各职能部门和每一个员工所必须共同面对的问题。

3.危机管理态度不积极。目前有许多零售企业在面对危机时，不是及时做出反应，积极应对，而是对员工、对社会、对媒体都采取回避、听之任之，甚至是“掩盖”的态度，使零售企业的声誉在这种危机淡薄的意识中受到严重的打击。

(二)危机防范措施不到位，危机管理体制不健全。危机管理是个系统过程，最忌讳的便是头痛医头、脚痛医脚，而不针对实际问题和根源加以解决。如今，相当多的零售企业没有有效的危机应对计划、危机预警、危机演习、沟通乃至必要的人、财、物应对方案、也没有将企业管理制度化，建立各级危机管理责任制，从而导致零售企业从产生危机到危机的爆发缺乏有效的预警和控制，形成“控制者缺位”的严重现象。一旦危机发生，就采取紧急动员的方式，以大规模的人力、财力解决危机。

(三)零售企业危机管理者的危机管理能力欠缺。危机管理者能否准确预测危机，及时控制危机，妥善处理危机，直接关系到企业的生死存亡。当前，大多数零售企业管理者的危机管理能力处在较低的状态，主要表现在以下两方面：

1.管理者危机识别能力薄弱。根据零点调查最新公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，如果将能从19种潜在危机中正确识别出5种或者5种以下者界定为低危机识别能力者，能正确识别出6-10 种的为中等危机识别者，能正确识别出10种以上者为较高危机识别能力者，那么，有72.7% 的被访者属于低危机识别能力者，9.4%属于中等危机识别能力者，仅有18.0%属于较高危机识别能力者[4]。企业管理者的危机管理能力薄弱由此可见，零售企业管理者的危机识别能力，同样处在很低的水平。

2.危机管理者综合素质不高。零售企业危机管理的成功与否在很大程度上要依靠具有胜任能力的危机管理者，要求危机管理者要有遇事不乱、严谨细致、沉着冷静、善于沟通、精于创新、自信亲和等很高的综合业务素质，但从目前很多零售企业危机处理失败的事例看，达到这样要求的危机管理者很少，整体危机管理者处理危机的综合能力普遍较低。

(四)不善于与公众沟通。危机沟通是指以沟通为手段，通过与企业各个利益相关者进行思想及情感的交流活动，以解决危机为目的的过程[5]。危机沟通可以降低危机对零售企业的冲击，可化危机为转机。但在现实情况中，尽管沟通如此有效，却常被误用和冷落，主要表现在：

1.不善于与媒体沟通。传媒对公众普遍具有较高的影响力，媒体的报道有时能左右一个企业的生死存亡。目前，许多零售企业在处理与媒体的关系时普遍存在以下问题：

(1) 对企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作。

(2)当企业处于危机状态时，要么比较消极被动地应对媒体的报道，要么对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。调查发现：对于媒体不利于本企业的不真实报道，11.5%的企业采取听之任之的态度；36.3%的企业要视公众的反应之后再作决定；33.2%的企业要投诉该报道的记者[5]。这些消极被动或者是过激的反应均不利于企业与媒体间良好关系的建立，不利于企业用好媒体这把双刃剑。

2.不善于与顾客、供应商等公众沟通。对零售企业外部的顾客、供应商等公众未做到及时沟通，诚信沟通，往往言而无信，不能以诚相待或者只做表面文章，严重影响危机处理的效果。

3.不善于与员工沟通。对零售企业内部的员工，报喜不报忧，隐瞒事实真相，说裁员就裁员，缺乏与员工的真诚沟通。

三、加强零售企业危机管理的对策

(一)强化零售企业危机管理意识

所谓树立危机管理意识，就是在危机发生前，对危机发生的普遍性有足够的认识，面对危机，临危不惧，积极主动地迎战危机，充分发挥人的主动性和创造性。重塑忧患意识，形成“生于忧患，死于安乐，居安思危，未雨绸缪”的危机管理的正确理念是零售企业经营管理战略中的关键所在。美国微软公司就提出，“微软公司距离破产只有十八个月”，小天鹅公司实施末日管理。这些面对市场先知先觉的敏感意识的提出，目的就在于让企业内部从高层管理者到低层员工都意识到他们时刻面临着潜在危机，明白危机管理的重要性和必要性，从而提高员工对危机事件发生的警惕性。

(二)建立危机管理预警及专门机构，随时捕捉零售企业的各种危机预警信号

1.建立危机预警系统。能预见危机是最高明的危机管理，罗伯特・西斯将危机预防作为危机管理第一要事和危机管理的第一内容。所以，零售企业要尽快建立起完善的危机预警和预防机制，通过搜集内外环境中的各种警告信号和信息，找出产生危机的各种诱因，并采取相应的措施在最大限度上将这些诱因在危机爆发前进行彻底或者部分的清除，从而消除危机的爆发或降低危机的损害程度。具体在行动上就是要求零售企业危机管理者在危机管理中积极进行危机防范准备、危机征兆识别和警示机制建设、有计划地进行危机日常演习，力争将危机发生的概率降低，危机发生后的损失减小。

2.制定一个快速的危机应对计划。市场环境越来越复杂，它是零售企业在危机发生时的行动指南，使零售企业应对突发事件时有值得借鉴的标准步骤，不至于乱了方寸。系统的危机应对计划不仅可以帮助零售企业果断地处理危机，更可以帮助零售企业在危机发生后总结经验教训，尽快摆脱危机的影响，恢复生机和活力，把危机转化为商机。

3.组建企业内部危机管理小组。危机管理并非只是零售企业公关部门的特有问题，而是零售企业各职能部门和每一个员工共同的课题。因此，危机管理小组的成员应尽可能选择熟知零售企业和本行业内外部环境、有较高职位的管理人员和专业人员参加。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、亲和力等素质，以便于通览全局、迅速做出决策。小组的领导人不一定非公司总裁担任不可，但必须在公司内部有影响力，能够有效控制、推动小组工作的运行。

(三)提高管理者的危机管理胜任能力

国内外众多企业危机管理成功的实践经验证明，强化危机管理的系统培训，丰富危机处理经验，提高危机管理能力，能有效地控制和正确地处理企业所面临的各种危机。因此，针对零售企业管理者的危机识别能力低下、管理者综合素质低下普遍现象，零售企业应尽快建立危机管理的培训机制，实行定员、定岗、定期的轮流交换培训模式。一方面用以检验危机管理者的快速反应能力，强化其危机管理意识，丰富危机管理经验；另一方面还可以及时检测企业危机计划是否充实、可行，是否在物资、人员管理、操作甚至战略上存在不足之处。训练和演习也是增强零售企业危机预备力的重要方式，零售企业通过组织训练和演习，可以使每个员工熟悉自己在危机中的任务和位置，提高组织的团队能力。当危机真正发生时，能使管理人员不慌不乱，从容镇定，正视危机，并且利用正确的方法处理危机，从而因势利导，化险为夷。

(四)重视与公众的沟通

1.与媒体建立良好的关系。毋庸置疑，在零售危机管理中，媒体的作用是不可忽视的。迈尔斯和霍卢沙指出：“细节并不重要，一旦一家公司名誉扫地，他就会在媒体竞相抢发的独家新闻中一蹶不振。”的确，如果零售企业不充分重视媒体对于危机的影响力，就可能使自己陷于孤立和受威胁的境地。新闻媒体是零售企业重要的利益相关者，所以，与新闻媒体建立良好的合作关系，是零售企业开展危机沟通的基础。为了搞好与媒体的关系，零售企业危机管理者必须了解大众传播的规律，与媒体的工作人员保持经常性的接触，建立良好的工作关系和融洽的人际关系。

2.与顾客沟通，赢得市场。与顾客沟通是零售企业危机中最常见最重要的沟通，因为零售企业最终是要在市场竞争中获得顾客满意才能长久生存，没有忠诚的顾客和持续扩大的市场占有率，零售企业就难以立足。

(1)确定顾客关注的焦点。在危机中，顾客会关心零售企业的一举一动，他们需要判断自己对于零售企业的选择是否正确，企业以后是否还值得信赖。只有认清了顾客关注的焦点，才能有针对性地采取相应的沟通策略，做到有的放矢。

(2)正确处理顾客投诉。投诉表面上是消费者对零售企业产品或服务表示不满的一种行为。但从另一个角度看，消费者向零售企业投诉是对零售企业的一种信任。

3.与员工沟通，求得合作。危机爆发时，零售企业往往过度关注于外部的危机处理，害怕自己的名声和品牌受到冲击，而忽视了内部沟通。事实上，只有通过内部沟通，告诉员工真相、关心员工切身利益，才可以稳定员工，保持员工乐观、积极和忠实的态度。

四、结语

只要企业存在，危机就是不可避免的。英特尔公司前CEO安迪.格鲁夫说：“没有准备的企业在危机中消亡，优秀的企业能成功地安度危机，只有伟大的企业在危机中发现机遇。”零售企业一定要采取正确的方法和措施应对危机，提升危机管理能力，增强持续竞争力。

参考文献：

[1] [美]罗伯特・希斯，著.危机管理[M]. 王成，宋炳辉，金瑛，译.北京：中信出版社，2001.

[2] 张.零售企业危机管理对策研究[J]. 经济问题探索，2007，(9).

零售员工管理制度篇（8）

零售终端作为卷烟品牌竞争的角力场、宣传促销的主阵地和营销服务的着力点，是网建的根本基础。济南烟草能否实现品牌培育和零售户致富的战略目标，关键就在于是否拥有全面、高效、增值的客户服务能力。通过构建基于实现客我同盟关系的零售客户标准化服务内容体系，优化服务流程，对于提升营销队伍的综合服务能力和零售客户的经营能力，树立济南烟草的良好形象，推进济南市局网建的创新发展，具有重要的现实意义。

一、济南卷烟零售客户服务体系存在的问题分析

通过对济南市局工作人员及零售客户的走访调研，了解到济南市烟草专卖局（公司）在对零售客户服务项目以及工作流程中存在以下几个方面的问题。

1.客户经理对服务项目的宣传推介不到位

济南市客户经理从整体情况看，整体素质在逐年提高，但市场化服务的观念尚未完全转变，导致在一定程度上对新的服务项目关注度不够，对项目的宣传推介不到位。项目组在实地走访中发现部分零售户对客户部开展各种服务项目，如“贷记卡”、体彩以及邮政便民服务站等还不熟悉，有些业务方面的内容还有些一知半解，没有真正了解其便利性和优越性，以及通过这些业务开展所能给他们带来的收益，在一定程度上影响了各项服务业务的推广进度。

2.客户服务的专业化和有效性存在不足

目前，济南市已经形成了客户经理、电话订货员、送货员、专卖稽查员为前台的标准化服务、个性化服务、亲情式服务和增值四大服务体系，但在实施服务的过程中，服务质量还有待进一步提升。首先，在服务专业化存在一定的差距。当前在客户服务工作上还存在着客户需求满足的滞后性，对服务标准的执行还存在偏差和不到位，特别是和零售客户接触较多的客户经理由于对新推进的服务项目专业化水平欠缺，很多工作还只是停留在基础层面，对于运行过程中的很多具体问题的解决还需要向更高的层面提升。比如许多零售客户对于新开展的贷记卡业务、邮储业务存在理解的地方，客户经理无法及时给予解答。其次，服务有效性的差距，特别是在客户货源供应上，在一定时间和范围内存在相对滞后性，部分紧俏货源不能实现客户的自由选择，一些服务工作没有真正转化为客户附加值，客户经理和零售户的期望还存在一定的差距。

3.具体服务项目中在主要问题

体彩服务项目。体彩服务项目存在的主要问题：（1）开发进度缓慢。造成这一状况主要有以下几个方面的成因：第一，有些零售户感兴趣并有合作意向，但是因不符合体彩的合理布局而出局；第二，部分零售户因店面较小，人员不足，资金相对紧张，没有精力和资金进行体彩销售；第三，体彩销售项目要求零售客户投资体彩柜台，买两个柜子送两个柜子，同时体彩宣传灯箱等费用要求零售客户分摊，这些额外成本让本来信心不强的零售客户望而却步。（2）双方各区县管理人员交流不够。虽然制定了双方人员“周对接”的工作思路，但坚持时间不长，各区县管理人员交流不够密切，甚至个别区域还存在交流不畅的问题。（3）销售持续性不强。虽然开发60余家，但是销量不到30万元，给零售户带来的额外收益也较少，零售户在第一次提票后，第二次或再次提票积极性不高，这主要表现在缺乏销售技巧导致信心不足、不能提取兑奖现金、销售兑奖过程被业主认为较为繁琐等几个方面。

邮政便民服务站项目。邮政便民服务站项目存在的主要问题：（1）对于城区零售户来说，新增此项业务需要对其进行重点宣传，因为城区类似的话费业务办理点已分布比较广泛。（2）对农村零售户来说，配备打印设备是一笔不小的支出，零售户的接受程度有差别。

“贷记卡”服务项目。目前承办“货记卡”业务的银行农行仅限和平支行，中信仅在市区有网点，以上因素对前期市区“贷记卡”推进工作产生一定的影响。

二、济南市卷烟零售客户服务体系及工作流程的构建

基于客我同盟关系的标准化服务体系首先是对服务内容体系的构建，其次统一和规范各种服务项目流程。

1.卷烟零售客户服务内容体系的构建

济南市卷烟零售客户服务项目可构建为四大类，具体包括标准化服务、个性化服务、亲情式服务和增值，每大类服务具体服务内容包括：

标准化服务内容。卷烟零售客户标准化服务项目具体包括：（1）营销知识宣传项目。组织编制并下发了《零售户应答知识手册》，协同相关工业企业开展零售户培训工作，促进经营能力的有效提升。（2）零售商协会建设项目。2010年成立卷烟零售商协会，明确协会成立的目的意义，界定了协会职能，并组建了协会的组织机构。（3）加强 “四网合一”建设与应用项目。通过客户经理重点加强订单跟踪和异常订单的分析，宣传引导符合条件且有意愿的零售户采取批零网上配货、提供以第三方支付为支撑的网上支付卷烟货款功能，丰富了网上营销内容和形式，不断提高网上营销成效。

个性化服务内容。个性化服务项目包括：（1）零售终端建设项目。第一，充分发挥与山东中烟协同工作的便利性，开展了“终端形象优化提升”活动，改善提升零售户终端形象，营造品牌宣传的良好氛围；第二，在全市范围内选取已安装电脑、守法程度高、配合意识好、地理位置好的零售户，安装终端扫码枪，为下一步安装终端管理系统，进行信息采集、消费跟踪做好准备；第三，引导零售户对重点消费者实施消费跟踪，记录消费信息，建立数据库档案。（2）“差异化”零售户培训项目。将零售户纳入卷烟营销队伍，并以零售户培训为切入点，加快构建新型批零关系。在明确客户需求基础上，制定了切实可行的年度客户培训计划并对零售户进行培训，大大提高了零售户的经营管理水平。

亲情式服务内容。亲情式服务项目包括：（1）开展困难零售户“送春风、送温暖”活动。为确保全市困难零售户能够过一个欢乐祥和的春节，根据《山东省烟草专卖局（公司）关于开展2013年春节期间走访慰问困难零售户活动的通知》要求，对全市困难零售户进行了节前走访慰问。（2）加强与市慈善总会的工作合力。在2012年双方协作成立“真情・涌泉”慈善基金，2013年进一步加强了合作力度。春节前市慈善总会组织开展了“情暖万家”活动。（3）建立困难零售户动态救助帮扶机制。对全市所有困难零售户进行摸底调研，建立系统化档案，为救助帮扶工作更具针对性提供依据。

增值内容。（1）贷记卡项目。积极与合作银行农行、建行、中信银行协同开展工作，组织开展多次“集中办卡”活动。同时加强后续服务工作，解决零售户资金周转难题。（2）体彩项目。与市体彩中心协同对零售户宣传介绍体彩项目。（3）邮政便民服务站项目。与济南市邮政局合作开展了“邮政便民服务站”业务。

2.卷烟零售客户服务项目流程设计

零售客户帮扶项目流程。客户帮扶互动流程包括客户帮扶审批和客户补助领取流程。其中客户帮扶审批流程：首先客户经理根据市局制定的帮扶政策在走访中进行宣讲，发现贫困零售客户，指导零售客户完成申请资料的填写和相关证明材料的提供。然后由客户经理交给区县局，汇总到烟草公司，审核资料，到专卖处调查该客户的守法经营情况，然后到资金委员会所有人员会签，到办工会通过发放，慈善总会按照名单发到客户名单，或者由烟草公司领导走访中给与发放。

领取补助流程。对于零售户偏远地区自己取款不方便的情况，客户经理由于工作量大以及节流问题的存在，所以等资金到了客户的存折后，客户经理带慈善基金领取单让客户确认签字，确认领款。与营销部制定下一步救助帮扶计划，按季度执行，今年三月份开始建立零售户的档案（包括基本信息、人口数、地址、一季度的销售量对比、同比增长），出现明显季度帮扶效果（对比终端改造前和改造后情况）。

贷记卡项目流程。贷记卡项目具体服务流程为：（1）烟草公司派相关业务人员与银行沟通贷记卡业务办理相关事宜（如项目、地域、流程内容、需要开卡条件、开户条件、相关规范、后期遇到的问题），然后给零售客户发放贷记卡宣传明白纸；（2）邀请三大银行的工作人员对客户经理和营销人员进行培训，通过专题介绍会的形式对全市的客户经理和销售人员进行培训；（3）客户经理对零售户进行培训。第一个途径是客户经理上门口头宣传，发放宣传明白纸；结合银行人员培训内容进行培训。第二个途径是对于各个银行不同的专业问题，可以根据宣传纸上的咨询电话，直接与银行人员沟通；（4）客户经理可以根据零售户意愿，为其申请贷记卡服务，零售户提供相关资料，反馈给银行；（5）烟草公司通过对零售户资料的审核确定额度，为零售户办理贷记卡；（6）银行审批额度，向用户发卡。

体彩业务项目流程。首先客户部牵头与体彩中心管理局沟通，了解体彩业务操作方式，通过审查烟草专营证、场所，然后培训客户经理，各区县营销部通过客户对所辖零售户进行意向征询，给体彩站提供资料，再将意向客户与体彩中心片区管理员对接，最后由体彩中心人员进行再次拜访确认，培训后签约。

邮政便民服务站项目流程。邮政便民服务站项目总体具体流程如下：（1）零售户的店内要具备上网条件，提供营业执照复印件、身份证复印件、房产证或租赁合同复印件，向所属地区邮政局提出加盟申请并与之签订协议；（2）在7-10个工作日内，一是邮政局负责为零售户安装“便民服务站”业务程序并提供培训；二是零售户办理邮政储蓄帐户并存入一定资金；（3）缴费时，用户给零售户现金（便民服务站平台本身不支持刷卡），零售户由便民服务站平台进行缴费操作；（4）缴费成功的同时，零售户的邮政储蓄账户中被扣除相应款项，直接付款给各运营商。（5）次月月末，邮政以“”的形式将代办费，直接发放到商的邮政储蓄存折里。

三、卷烟零售客户服务体系有效运转的保障措施

针对济南烟草公司零售客户服务体系存在的问题，为更好地规范零售商的经营行为，提升客户服务能力，确保服务体系的有效运转，真正实现客我同盟，特提出以下几方面的保障措施。

1.树立“以客户为中心”的服务理念

卷烟零售客户服务体系有效运转的关键还在于是否能将“以客户为中心”的理念贯穿于服务项目的每个流程环节。为此，济南烟草专卖局（公司）要引导全体烟草从业人员树立服务意识，转变服务观念，将客户满意作为企业服务项目推出的出发点，服务承诺必须与客户期望相协调，将服务理念内化于员工的思想和行为中。只有这样服务内容才是优化的，员工才会积极主动地去为客户解决实际问题。服务理念的创建，是一个长期的过程。

2.建立服务质量保障机制

首先，要建立一线员工授权体系，给予一线员工更多的工作权限。对于烟草零售客户服务的外延是不确定的、动态的，如果一线员工没有一定的权力根据客户的具体要求决定自己的行为，服务就没有效率，也就无法满足客户的合理要求。为此，要给一线员工充分授权，让他们在了解服务内容及渠道，为客户提供最优服务的同时，能讲客户的意见及时反馈给管理层，提供决策参考。

其次，注重管理人员对一线员工的服务。对零售客户的服务是所有员工的事情，而不单单是直接与零售客户接触的一线员工，更不仅仅是客户部及客户经理的事情。整个烟草公司都应该是客户服务部门，每个员工的行为都直接或间接影响着客户满意程度。一线员工的职责是使客户满意，而管理人员的职责是支持前台，使他们更好的为客户服务。

3.完善服务质量考核激励机制

济南市烟草专卖局应围绕自身发展目标，建立以客户满意为导向的考核激励体制。首先是科学设置考核内容，包括员工的品德、能力、工作态度及工作业绩等。考核指标做到明确具体。其次是完善考核办法，通过上级考评、客户考评、同级考评、下级考评等多个纬度，全面考核服务人员的执行、服务、协作、沟通能力和水平。第三是加大对一线聘用员工的激励。济南市烟草专卖局应从增强员工的归宿感、成就感、认同感、满意度、忠诚度入手探索聘用员工的管理激励的新途径。

4.制定和完善零售客户服务标准

服务标准是服务要得到的具体目标或指标，对烟草公司员工来讲是服务的要求，而对零售客户而言就是服务的承诺，具体的服务标准要体现统一性、简约性、明确性及经济性等特性。制定和完善服务标准有利于服务的有形化，有利于员工服务水平的考核与监督，从而有利于服务质量的改进和提升。济南烟草为零售客户提供的服务内容和服务项目应该说还是相当多的，济南烟草为此投入了大量的人力、财力和物力为零售客户提供服务，但是如何确保服务的有效性和高效率是烟草公司必须认真思考的问题。鉴于此，要完善济南烟草客户服务体系，要针对不同类型的零售客户，制定和完善不同服务项目的服务标准，将有限的人力资源用在零售客户最关注、最需要的服务上，以提升烟草公司服务效率和零售客户服务的针对性。

同时，真正良好的客户服务来自对细节的注重，如菲莫公司对客户经理的拜访制定了严格的八个步骤，每个步骤的要求都进行了细化，以此规范服务行为，提高服务的执行力。为此济南烟草专卖局具体制定服务规范要尽可能的明确具体，对服务用语和服务态度等软性指标进行具体的硬规范。只要这样，才能有效提升服务人员可执行性，提升服务质量。如在慈善基金的使用中，对具体帮扶对象，不论是救助、帮扶还是助学，都要制定明细的标准，只有这样才能使基金的帮扶功能发挥出最大的效益。

参考文献：

[1]中国卷烟销售公司卷烟市场营销[M]，北京：中国金融出版社，2011.

[2]童志媛，烟草行业客户服务体系的建立和完善[J]，决策与信息，2008（38）.

[3]何川，苟荀，严恒，创新烟草行业客户投诉服务模式之研究[J]，技术与市场，2013（13）.

[4]菲利普・科特勒.营销管理[M].王永贵译.北京： 中国人民大学出版社， 2012.

[5]克里斯廷・格罗鲁斯.服务管理与营销：服务竞争中的顾客管理[M].韦福祥译.北京： 电子工业出版社， 2012. 67.

零售员工管理制度篇（9）

第一，中高级管理人才匮乏。

首先，中高级管理人才供不应求。根据《2009年中国零售人才需求调查报告》表明，在零售企业急需的各种人才中，需求数量位居榜首的是店长，次之是管理型人才；其次，中高级管理人才流失率较高。据有关调查显示，目前我国零售行业的中层管理人员的平均流失率约为7.6%，其中店长流动率最高超过50%，采购经理流动率为30%，营运经理的流动率约为10%。中高级管理人才匮乏与流失给零售业的经营管理等各方面都带来了诸多不利影响。

第二，专业技术人才匮乏。根据《2009年中国零售人才需求调查报告》表明，目前我国零售业在人才供给结构上，具备销售、采购、运输、仓储、财务、信息等方面的专业技能的人才极度缺乏，一些专业技术岗位缺岗率达30%。

第三，一线基层员工缺乏。

首先，一线基层员工招聘难。根据《2010—2011中国零售业人力资源管理蓝皮书》表明，目前我国零售业中的一线基层员工的缺岗率在10%—20%左右，在这些岗位中，防损岗位和收银岗位一直是最难招，也是到岗率最低的岗位。其次，一线基层员工的流失率较高。根据2010年第一财经日报的报道，一般卖场一线员工的年流失率是20%左右，部分零售商门店的一线员工年流失率高达50%；一线基层员工的高流失率给零售企业的服务质量、经营管理、留职员工的心理都造成一定的消极影响。

二、我国零售企业人力资源管理的策略

第一，树立科学的人力资源管理理念。

首先，零售企业应认识到人力资源管理的意义作用，明确人力资源部的角色定位与职责要求，发挥人力资源管理部门在人才开发、培养、使用中的作用，把人力资源管理化为能够强化和支持企业经营活动、为企业赢得人力资源竞争优势的有效手段；其次，零售企业的人力资源管理是对企业各类人员进行管理，主要包括人力资源的规划、人员的选聘、人员的培训和人员的考核等方面。人力资源的规划是零售企业对当前人员的需求和供给之间的差异进行分析，在需要的岗位配置适当数量和类型的人员，以充分发挥他们在完成企业销售总目标过程中的作用。通过人力资源的规划可以使企业人力资源得到充分开发、利用和及时补充，使人员的选聘、人员的培训得以有效进行。人员的选聘是人力资源管理工作的前提和基础，是人力资源输入的重要环节。零售企业应根据人力资源的规划制定选聘策略，针对不同岗位的要求，制定相关人员的具体选聘方案。人员的培训是针对零售企业各个部门、岗位的要求，对选聘的新员工和企业老员工进行培训和继续教育。人员的考核是对各岗位员工的工作绩效进行评价和考核，以形成有效的人员激励机制。零售企业应加强人力资源管理工作的战略规划，建立起一系列的企业培训开发、绩效考核、激励体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养、使用作为重中之重，同时掌握并能够运用各种先进的人力资源管理方法，使企业能聚集到对企业发展产生作用的各方面人才。

第二，建立科学有效的激励机制。

首先，建立具有竞争力的薪酬激励机制。零售企业在薪酬激励机制设计时，要随时掌握市场和同行业的薪酬水平，要考虑零售企业自身的实际情况和能力，在采取科学合理的绩效评估体系评价员工的同时，根据企业人才层次、人才岗位和工作性质的不同采取不同的薪酬激励方式，从而尽量使零售企业的薪酬激励机制做到外部公平和内部公平，做到对外具有竞争性和对内具有激励性。其次，完善非薪酬激励机制。零售企业要根据激励对象的不同，综合合理运用权利激励、参与激励、目标激励、晋升激励、荣誉激励、情感激励、培训激励、环境激励等非薪酬激励方法。非薪酬激励机制有利于企业员工的潜能挖掘和个性化发展，使企业员工的需要获得更全面的满足。

零售员工管理制度篇（10）

国外零售企业组织的管理

现在,国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求,世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次,向下分权。在沃尔玛的组织结构里,上层的CEO下面只设四个事业部:购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务,下层就是庞大的分店。众所周知,家乐福的各个分店具有较大的自,管理更趋扁平化。

组织扁平化

传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中,上下级间层级分明,每个人都有明确的权利和责任,中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下,是一种比较高效的组织结构,适合企业的发展。但当前,企业面临的环境变化迅速,就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样:现代社会唯一不变的是变化。特别是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时,信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。

管理分权化

当前,管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。它和扁平化趋势产生的背景一样,都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的需求,提高工作效率。

在沃尔玛,不仅给商店经理分派任务,而且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定商品的促销策略。JC彭尼是美国著名的百货公司,历来都重视管理的分权。每个季节,采购员在达拉斯总部选择商品,并且把他们通过闭路电视展现给所有的彭尼店经理。在此过程中,每个经理都具有一定的建议权。

零售巨头家乐福在管理分权方面做的更远,它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况,具有独立的行事权,包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。

重视员工培训

国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年,沃尔玛就成立了培训部门,培训对象面向全体员工,包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有:入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。现在沃尔玛在其总部本顿维尔已建立了一个非常现代化的培训中心——沃尔顿零售学院。法国家乐福也非常重视员工的培训,在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内,从培训新员工开始,边工作边教学,培训出能独立带班的组长。美国著名建材零售商HomeDepot非常重视员工的培训,把其作为企业发展的关键。

玛莎(Mark&Spencer)百货公司是英国零售业中规模最大而且盈利能力最高的公司。非常重视员工的培训,玛莎百货不仅在公司内部培训员工,同时还把员工送到相应的供应商那边学习。

注重企业文化建设

企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合适的企业文化能大大提高员工的归属感和忠诚度,增强企业的向心力和凝聚力,促进企业的发展。国外的大型零售企业普遍重视企业文化的建设。他们不仅制定了切合企业自身的企业文化,而且通过各种途径加以强化,使之深入人心。

广泛运用信息技术

现代信息技术和计算机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本,许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯网络,早在1988年,管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视,总部能向各分店展示各种新产品的信息,以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平,成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。

广泛采用连锁经营

自1895年,世界上第一家连锁店诞生以来,连锁经营就以独特的魅力风靡世界,目前已成为国外零售企业发展的主要组织形式。连锁经营以产权或契约为纽带,将独立的店铺组织起来形成整体,从而使企业经营实现规模化和集约化。国外零售企业在国内外的扩张,绝大部分采用连锁经营的组织形式,以发挥规模效应。如美国沃尔玛、德国麦德龙、英国特易购、法国家乐福、日本伊藤洋华堂等企业都是采用连锁经营模式。

据有关资料称,在欧洲,连锁业实现的销售额已占到社会商品销售额的50%至60%。在美国,事实上连锁店已经控制了美国的零售业,连锁经营的销售额已占社会零售额的60%以上。日本连锁商店的销售额已占零售总额的30%。

重视供应链的管理

近几年来,消费者需求日益多样化、价格竞争激烈,企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争,而是整个供应链之间的竞争,要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本,重视供应链管理(SupplyChainManagement)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调,实现整个供应链的系统优化,从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理,可以为顾客提供物美价廉的商品和服务,更好地满足顾客的需求,增强企业的竞争能力,同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。

在国外零售业中,沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过EDI和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本,并保证其有稳定且价低的货源;沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件,但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代,曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系,其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福CEO官迪朗说家乐福的秘诀是:与供货企业建立长期稳定的合作关系,使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系,其中有一部分供应商,从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。对我国零售企业管理的启示

努力提高组织管理的信息化水平

借鉴国外组织管理经验,我国零售企业的组织管理应大量应用现代信息技术和计算机技术,适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率,降低企业的管理成本和交易费用,增强零售企业的竞争力。这既是零售企业获得竞争优势的手段,也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化等,以求得自身的发展。另外,我国零售企业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等,都具有良好的数据处理和挖掘创新能力,企业可以根据自己的实际情况和需要购买。

在组织管理中适当分权

当前零售企业面临的市场环境变化迅速,即使在计算机的帮助下,企业管理人员也不能掌握一切信息,同时管理人员的能力也有限,因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来,把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员,同时让分店有一定的采购建议权,就像沃尔玛和彭尼百货一样。另外,要采取各种方法切实改变管理人员的官僚作风,把员工当作合作伙伴,使每个员工心甘情愿地为企业的发展而奋斗。

切实加强零售企业文化建设

我国零售企业可以从企业精神、企业行为文化、企业物质文化三个方面来加强企业文化建设。首先要结合自身的情况进行企业价值观和企业精神的提炼和设计。然后进行企业行为文化的设计,包括制定行为规范、完善规章制度等。最后是企业物质文化的建设和实施,包括建立企业文化的传播部门、实施企业VI视觉形象工程。这里我要强调的是:在零售企业文化建设中,最为重要的一条是管理人员模范带头作用,不然企业文化的建设必定会失败。积极的企业文化强调以人为本,员工在企业中受到重视,参与愿望能够得到充分满足,因而他们能最大限度地发挥积极性和创造性,同时也内在地增强了零售企业的竞争力。这些在国外大型零售企业中都得到了充分的验证。

重视员工的培训

人是企业管理和经营的载体,企业竞争归根结底是人才的竞争。我国零售业要提高竞争力关键在于建立一个高素质的员工队伍,并注重对员工的培训和再提高。零售企业要舍得在员工培训上的投入,积极建立全面的员工培训制度。培训不仅面向管理人员,也要面向零售企业的基层人员。另外,也要从观念上着手,改变零售人员不需要太多培训的偏见。

大力发展连锁经营

我国零售企业应大力采用连锁经营的发展模式,提高规模,增强实力。可通过兼并、收购股权、特许加盟等方式来扩大分店规模。在分店管理中,应注重整合效应,真正做到连锁,发挥规模经济效益,切实发挥连锁总部的采购、管理、配送、营销等功能。配送中心的建设一定要跟得上,因为它是连锁企业的扩大经营规模的关键。此外,政府部门也应在税收、金融、法律、行政等方面支持我国零售企业的连锁发展,提高我国连锁企业的集中度。

零售员工管理制度篇（11）

目前，商业零售企业属于微利时期，若要盈利一定要具备规模，若具备规模，企业内部管理工作必须精细化，也就是要面向企业精细化管理争效益、面向企业内部控制争利润、面向企业内部管理争发展。商业零售企业内部控制主要相关的基本内容，包括货币资金和商品流转以及往来账务等方面内部控制系统的建立与完善。只有搞好此内部控制工作，才能不断提升商业零售企业的竞争力，最终实现企业经济效益的最大化。主要有如下几个方面：

一、建立健全商业零售企业治理规章制度

在商业零售企业治理方面，一定要建立健全规章制度。结合《公司法》、《公司企业章程指引》、《上市公司治理准则》等一系列相关法律规章制度及时修正企业章程，制定且完善《股东大会议事规则》《董事会议事规则》《监事会议事规则》，构建《独立董事工作制度》《经理工作细则》等制度，使企业构成较为完善的内部管理系统。

二、建立完善商业零售企业日常管理制度

在商业零售企业日常管理方面，企业要制定《公司印章管理制度》，要求设置印章及其使用废弃具备专门的机构与程序实施审核及管理，印章使用应依据程序审批之后方可启用；建构法人授权制度，公司法人代表借助格式化的《法人授权委托书》实施授权。实行专项事务要一事一授，在法人代表签字授权之后，被授权者在授权范围与期限之内代表公司履行；建构《公司党委例会管理办法》，确立公司党政与党委会会议组织程序、参与范围与议事规则，现正根据企业实际状况建立《公司议事制度》，此部分制度是现代企业管理的关键构成部分，是提升工作效率与质量之基本条件。

三、建立科学的商业零售企业激励制约机制

在商业零售企业人力资源管理方面，企业要构建劳动人事管理制度与薪酬绩效考核制度，借助职工的调整分配、工作岗位安排、各种假期、员工奖惩、考评激励等管理，努力构建合理的奖惩机制，借助人力资源管理有效调动职工的主动性，发挥企业团队的功能。

四、建立完善商业零售企业业务控制制度

在商业零售企业业务控制制度方面主要包括如下几个方面：

1.商品采购供应管理。商业零售企业要规划设立采购付款业务的部门与职位，针对主营业务所必备商品的采购，要分别设立百货、超市、电器经营公司。超市业态经营商品、电器业态经营商品皆由超市和电器经营公司采购；百货业态商品，公司要依据如下三种情况实施采购：（1）统购商品须经百货经营公司统购，公司分属零售企业销售；（2）统签商品须经百货经营公司统一同商签约进购合同； （3）自购商品须经企业分属各零售企业自主采购，针对后勤支持方面的物资采购和设备采购，企业要依据《大宗物资采购招标实施细则》，控制物资采购承办活动。

2.经营服务与商品质量管理。商业零售企业要确立一整套质量管理标准，包括管理职责标准、资源管理标准、产品实现及测量标准、分析与改进标准等，建立《**商品零售企业服务承诺》、《**商品零售企业服务规范》、《**商品零售企业员工服务手册》以及《**商品零售企业质量管理考评办法》、《**商品零售企业服务质量管理办法》、《**商品零售企业商品质量管理办法》、《**商品零售企业顾客投诉处理工作流程》等。

3.商品销售管理。商业零售企业作为商品零售服务企业，主要经营零售商品，借助现款现货实现交易，销售过程中，商业零售企业员工负担商品实物之管理和付货，收银者负担款项收取，同时借助pos系统输入计算机系统，钱、物分离有利于商品销售过程风险的规避和控制。

4.内部监督控制。商业零售企业要构建内部监督控制体系，建立《内部审计制度》，对商业零售企业内部监督的范围、监督的内容、监督的程序等均要做出明确的规定，商业零售企业内部审计部门负责对企业经营活动与企业内部控制履行状况实施监督检查，主要针对经营年度经营成果实施审计；针对商业零售企业内部经营企业领导实施经济责任审计；针对商业零售企业重大事件实施专项调查，针对商业零售企业主要工程实施审计、协调外部审计部门针对商业零售企业实施外部审计等，保障商业零售企业内部控制的切实履行与生产经营活动的健康运转。

五、不断完善商业零售企业相关控制措施

商业零售企业相关控制内容主要包括如下几个方面：

1.责任划分。职责要分离，譬如出纳员不可兼职收支方面、费用方面、债权债务方面等记账工作，各种业务授权审批和经办者职责要分离。

2.会计系统。针对外部凭证的获得与审核，要建构比较完善的互相审核机制，内部凭证都必须通过签名及盖章。关键单证、关键空白凭证皆专门安排人保管，配置登记簿专门安排人记录。各项业务实施时，及时编汇相关单证，并传送至会计机构实施账务处理。

3.资产接触和记录应用。没有经过授权不可以接触相关资产，实施定期盘点、财产登记、账实核验、财产保险等手段，以保障各种财产安全完整。

4.内部稽核。建立商业零售企业内部审计制度，设立内部审计机构，定期实施内部稽核。

5.信息系统。建立商业零售企业信息系统管理体系机制，包含电子信息系统（财务软件）使用及维护、数据输进和外输、文档存储和保管。

六、结语

总之，为了提升商业零售企业的竞争力，使之在市场竞争中处于不败之地，一定要强化企业内部管理工作。在市场经济环境下，内部控制属于企业核心竞争力的基础。商业零售企业只有借助强化内部控制，不断挖掘潜力增加效益，方能提升企业核心竞争力，保障企业生命力。

参考文献：