银行外拓岗位工作计划大全11篇

银行外拓岗位工作计划篇（1）

[中图分类号] F243.2 [文献标识码] B [文章编号] 1009-6043（2014）02-0085-02

随着我国金融体制不断发展和完善，金融行业不断开放，我国银行业也得到了快速发展。但是伊春银行业改革发展的步伐仍然有限，目前，伊春地区有银行业金融机构10个，其中：管理性机构2个，政策性银行1个，商业性银行7个。

一、伊春银行业人力资源管理存在问题

近年来，伊春银行业在人力资源管理上已经进行了一些改革，实施了公开选拔、重要岗位轮换、干部异地交流等制度，使人力资源管理有所完善。但伊春银行业受计划经济体制和长期垄断经营的影响，缺乏长期有效的人力资源规划。在人才选拔和干部留用等方面，相关制度、法规不健全，人员薪酬设计和干部晋升渠道等还有待提高，没有形成一套完整的管理体系。实施了绩效考核管理的方式，但是却没能真正将绩效考核管理落到实处。近年来，伊春银行业组织的培训次数和培训人次都有所上升，但是却没有形成一种制度化、长期化的培训模式。

二、加强伊春银行业人力资源管理的对策

（一）科学配置人力资源

要想科学配置人力资源，就必须制定明确的岗位职责，了解所有员工的特长和不足，使员工能够从事适合自己的岗位，使人员和岗位相匹配。

岗位分析是人力资源管理的一项基础工作，是企业实现人力资源科学配置的主要环节，能够为员工培训、人才测评和绩效考核等提供科学的依据。科学的开展岗位分析，能够提供人员和岗位的匹配度，实现员工配资到适合自己的岗位，每个具体岗位也都有适当的员工。在伊春银行业岗位职责分析的基础上，明确工作职责和薪酬权限，对每个岗位的人员限定其具体责任、权利以及应具备的条件，实现因岗选人，人岗匹配，使员工能够在自己所在的岗位上发挥出最大的效能。要通过调整人员结构，来提高人才的使用效率。可以根据业务发展的需要，优化银行前、后台及后勤辅助部门的人员比例，减少低效产品的人员配置，使人员配置向效益好的产品岗位倾斜。

（二）优化人员结构

在人员结构方面，应做到以下几点。一是要优化员工学历结构，使人员学历结构适应银行业竞争的需要。每年要有计划地从应届大学生中招聘研究生、本科生，同时要鼓励员工在职学习，不断优化员工的文化结构。二是要调整内、外勤人员比例。大力推行客户经理制度，缩减柜员数量、不断扩大外勤人员数量，使外勤信贷人员数量不断扩大。三是要改善员工的专业结构。要根据目前伊春银行业改革发展的需要，梯队式的引进计算机、市场营销、法律等专业化人才，满足客户对金融服务多样化的需要。四是要调整员工年龄结构，解决基层员工年龄逐步老龄化问题。

（三）建立完善的选人用人机制

按照现代金融企业管理的要求，建立“按能力给位置，凭业绩取报酬，干部能上能下，员工能进能出”的机制，借助科技手段，建立科学的、完善的考核系统，提高业绩考核评价的科技水平。在合理设置岗位、明晰岗位职责后，根据岗位工作量大小、责任风险大小、工作难易程度等因素，设置不同的岗位系数。实行竞聘上岗、优胜劣汰机制。

（四）强化落实培训制度

当前，在伊春银行业人员总量有限、基本结构短期较难改变的情况下，要提高人力资源的使用效率，就必须切实加强员工培训，提升员工队伍素质，挖掘现有人力资源潜力，进一步加强组织领导和统筹规划，不断提高伊春银行业员工培训的质量和效果。

（五）切实增强员工培训的实效性

伊春银行业要切实转变观念，开拓思路，坚持紧贴实际、以用为本，按照实用、管用的要求，抓好对重点人才的培训，抓好对一线员工的培训。既要通过举办培训班等形式抓好集中培训，也要注重在日常工作中抓好一线员工的在岗培训，切实在提高员工基本素质和执行力上下功夫。

（六）增加培训资金的投入

在保证快速发展的同时，要不断加大对培训工作的资金投入，确保不因资金短缺而影响到培训的效果。一是提取培训费用。建议以上一年的营业收入的一定比例来提取教育培训费用，并专款专用。二是通过培训，为员工设计职业发展规划，切实把培训作为员工的一种福利，提升员工市场把握能力和执行能力。三是可以组织交流学习。可以组织业务能力强，有进取心的员工到管理先进的股份制银行进行驻地学习，开阔员工眼界，提高业务能力。

（七）建立绩效管理约束机制

伊春银行业建立绩效管理约束机制，可以从两个方面进行：一是设置合理的指标考核管理体系。把利润考核作为一项核心的指标，不但要考核利润总量，还要考核人均利润情况。拓宽中间业务收入来源，提升存款增长率和市场占有率。二是实行任期管理责任制。通过任期管理责任制的实施，改变以往只按照年度进行考核的方式，要把年度考核与管理层的任期结合起来，对任期内各项经营指标完成不到位的管理者，要严格按照程序进行调岗、解聘等。

（八）建立科学的薪酬制度

按照市场经济的原则，以价值为导向，建立“效率优先、兼顾公平”和“激励与约束并举，当期激励与长期激励相结合”的薪酬分配原则。切实实现差异化的工资收入分配制度，建立科学的收入分配制度，合理拉开薪酬差距，实现权、责、利三者的统一。伊春银行业员工工资设计上一般应包括三部分：

银行外拓岗位工作计划篇（2）

年初，电子银行部对本条线业务各岗位职责及人员分工进行了梳理，明确了各岗位工作内容及工作标准，责任到人。为进一步保证各项业务合规化、细致化，我部门将全面梳理岗位合规操作要求和业务流程，落实岗位责任制，明确部门各项业务的责任人、操作细节、注意事项等，确保各项业务合规、有序开展。

二、改进工作作风、提高服务意识

电子银行部作为主要业务部门，不仅要发挥业务部室的管理职能，更要始终坚持“服务支行”的理念。坚持每季度去支行进行实地调研，调研时间不得低于两个工作日，对支行的实际情况和存在的问题做一个详细的了解，能当场解决的问题当场解决，当场解决不了的结合实际情况制定行之有效的方案，为支行发展提供可靠的保障。日常业务问题按支行分组，实行跟踪服务，营业部、凤瑞、释之由赵珊珊负责解决，独树、拐河支行由李巧玉负责解决，广阳、赵河由娄熙龙负责解决，北环、中南厂支行由李亚芳负责解决。

三、加强培训学习、提升业务水平

（一）每周一进行内部培训，对上周工作过程中存在的不足之处做一个全面的总结，并提出整改办法，在以后的工作中加以改正。每个月选择一家支行，提前了解培训支行的业务薄弱环节，进行一对一的业务培训。

（二）4月份和5月份指派员工去莱商银行进行跟班学习，促进同行间的交流和学习，拓宽员工知识面，汲取莱商银行在电子银行业务发展过程中积累的经验和好的营销方法，结合我行的实际情况，进取性、创造性地开展工作。

四、勇于奉献、培养担当精神

（一）落实岗位责任制，针对不同岗位制定切实可行的工作内容及工作标准，责任到人，并将执行情况列入本部门绩效考评方案。

（二）引导员工转变思想，摒弃原有按部就班、一成不变的工作思路，主动去发现问题、思考问题并解决问题，提升全方位思考问题能力及处理问题能力。使员工明白，工作不仅仅是谋生的手段，更是终生奋斗的事业。

银行外拓岗位工作计划篇（3）

一、商业银行客户经理制人力资源的现状

目前的商业银行的业务人员大都以大中专毕业生为主，人员结构相对合理，人员素质相对较高。客户经理制所体现的人力资源，不言而喻是客户经理。客户经理的整体素质决定了客户经理制的稳健运行和预期效益。

（一）人员选拔上的误区，体现了客户经理群体良莠不齐的现状

（二）客户经理的管理真空，体现客户经理制监督管理中的漏洞

（三）高薪背后的无奈，体现了银行客户经理经营理念的偏差

二、客户经理制对人力资源的要求

对于我国商业银行实施客户经理制中出现的种种现象，我们在今后的实施与实践中将如何改进，我们应该遵循客户经理制对人力资源的要求、应该明确客户经理的级别和职责。

（一）客户经理制对人力资源要求的原则

1.客户经理制对人力资源要求的一般原则

商业银行客户经理制对人力资源要求的一般原则就是银行管理与开发人力资源的共性，其主要内容是：依据银行经营与管理的要求，提出人力资源的保证体系运用的内容及其模型，便于管理者在实际工作中加以比较和运用。

（1）追求服务质量。（2）社会道德。（3）信息沟通。（4）高效率工作。（5）相互信任。

2.客户经理制对人力资源要求的特殊原则

（1）人才结构优化的原则：商业银行的人才结构主要包括专业结构、能级结构和智能结构。专业结构指所需的有关专业人才的构成比例。客户经理之要求现代商业银行专业人才结构除了配置大量的金融财会人才外，还需要随着经济环境、经营环境的变化而进行适时的调整；能级结构是指各部门的高、中、低级三种不同专业能力的人才比例构成，在具体配置时应根据商业银行的机构层次、性质任务、服务对象的规模层次划定合理的比例；智能结构是指不同智能类的金融人才的比例构成。

（2）人力资源的外聘原则：对于一些大型的跨国公司或大型的企业集团，如果银行现有的人力资源无法满足客户的服务要求，银行应及时采取外聘原则。当然该原则的运用应该是与客户进行充分的交流和沟通的基础上进行的，在专业方面应是了解和精通的专业人才。

（二）商业银行客户经理制对人力资源素质结构的要求

客户经理制是银行企业组织中的新兴系统，是银行企业组织中的一个重要组成部分。银行通过客户经理与客户建立一个全面、明确、稳定的服务对应关系，把简单的柜台服务延伸到市场中去为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务。客户经理制的行为主体是客户经理人，构成客户经理的人力资源的素质的高低是客户经理制实施效果好坏的前提条件，客户经理的素质包括：

1.智力素质

2.能力素质

3.心理素质

4.经验水平

客户经理需要具有一定的从业经验积累，一般说来，客户经理的级别越高应该对应越高的从业经验年限，但对于一些特殊行业大型合资项目、基础建设项目而言，需要外聘专家担任。

（三）按客户经理的素质结构划分人力资源级别的要求

1.按主体经营机构划分

按商业银行的经营主体划分可分为：总行级客户经理、分行级客户经理、经办行客户经理。

（1）总行级客户经理：总行级客户经理面向的是行业或产业领域中全国性、集团性的客户群体，因此在人力资源的配置上对级别、素质要求最高。其主要侧重于对市场分析能力、客户预测能力、客户顾问能力和对相关产业、行业熟知程度等方面，对学历、经验水平的要求也相应较高。

（2）分行级客户经理：分行级客户经理服务对象是地区性企业，其人力资源配置在级别和素质上与总行级客户经理比较相对较低。其素质权重也向实际业务操作能力素质方向倾斜。

（3）经办行客户经理：经办行客户经理面对的是客户较为具体的操作性需求，是金融产品的最终营销者。其综合素质较低但更加侧重公关能力和对银行岗位知识的掌握。

2.按客户经理等级划分

（1）资深级客户经理：资深级客户经理应具有大学本科以上学历，熟练掌握一门外语，从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作十二年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在高级客户经理的工作岗位上工作五年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有很高的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。

（2）高级客户经理：高级客户经理具有大学专科以上学历，有一定的外语水平，从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作八年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在中级客户经理的工作岗位上工作五年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有较高的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。

（3）客户经理（中级）：从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作五年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在中级客户经理的工作岗位上工作五年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有一定的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。

（4）客户经理助理（初级）：实习期满合格，有能力达到本级应有的目标业绩，具有一定的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。

三、建立客户经理制人力资源的运行制度

客户经理制作为一种新兴的制度，在运行和实施中不能照搬照抄国外的经验，由于我国由中国特色的社会主义经济有其特殊性，我国商业银行的主体国有商业银行也具有特殊的背景，有明显的时代的烙印，因而不能等同视之。

在客户经理制的实施过程中针对人力资源的配置、管理、考核等诸多问题都是日后在客户经理制实施过程中应该关注的问题。

（一）人力资源的规划和调配

客户经理制需要通过合理的调配和规划人力资源使其使用价值最大化，以期达到利润最大化的目的。

1.人力资源的规划

人力资源规划是分析商业银行在不同的情况下的人力需求，使各部门有充足的人力资源，确保有适当数量的合适人员，于某一时间内担任适当的职务，从而实现银行的长期或短期的目标。

（1）人力资源的规划是为了帮助并保留银行所需的适量的人才队伍；

（2）预先做好人力替换安排，以避免因管理者退休或发生意外而引起的经营或继承问题；

（3）帮助员工改进个人的工作技巧，最大限度地发挥其潜在的能力，满足员工个人的成就感。

（4）配合银行的其他政策及营运计划，提高员工长期的工作效率和劳动生产力。

2.人力资源的调配

作为银行而言，除了要了解分析银行内部的人力资源的供求状况外，还要检查员工的能力是否得到了充分的发挥和利用，其能力是否适合工作要求。人力资源的调配就是促进人与事的配合，充分开发人力资源。

（1）人员的调配是人尽其才的手段，人的才能各异，只有把人放在最适合的岗位、职位上，人才能发挥出自己的潜能。

（2）人员的调配是激励员工的有效手段，人员的调配包括职务的升降和平行调动，由于内在的激励作用和面对新工作环境、工作内容的变化，可以使人产生应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，利于挖掘潜能。

（3）人员的调配是实施人才资源计划的重要途径，通过调配，架构人力资源结构，使之趋于合理，提高人力资源开发水平和人力资源使用效益。

（二）客户经理制人力资源的岗位管理

客户经理是联结银行和客户的桥梁和纽带，客户经理制的运行的稳定性直接影响商业银行的营销水平。银行需要通过制度来保证组织的相对稳定性，在有条不紊的运行中产生良好的功能和较高的效率。

1.客户经理的上岗管理

（1）资格审查制度：对各级客户经理的准入资格及审查认定的方法、步骤进行规定。

（2）竞争上岗制度：通过引入竞争机制，选拔优秀人才，带动人力资源的整体素质的提高。

（3）上岗培训制度：客户经理聘用前必须经过岗前培训，岗前培训的内容应重点放在基本技能的培训上。应包括：金融基础理论、企业财务制度、银行基础知识等，同时对培训的结果进行考核，对于不合格的人员重新培训或实行淘汰。

2.客户经理在岗管理

（1）职业道德和行为规范要求：通过不断的提高客户经理的道德修养，加强职业行为规范化管理，是指树立良好的职业形象和社会形象。

银行外拓岗位工作计划篇（4）

企业员工个人工作计划1根据我行今年一年来会计结算工作的实际情况，明年的工作主要从三个方面着手：抓服务、抓质量、抓素质，现就针对这三个方面制定我营业部在20__年的工作思路。

一、以客户为中心，做好结算服务工作

客户是我们的生存之源，作为营业部又是对外的窗口，服务的好坏直接影响到我行的信誉。

1.我行一直提倡的“首问责任制”、“满时点服务”、“站立服务”、“三声服务”我们将继续执行，并做到每个员工能耐心对待每个顾客，让客户满意。

2.随着金融业之间的竞争加剧，客户对银行的服务要求越来越高，不单单在临柜服务中更体现在我行的服务品种上，除了继续做好公用事业费、税款、财政性收费、交通罚没款、BSP航空等结算外，更要做好明年开通的高速公路联网收费业务、开放式基金收购业务、证券业务等多种服务品种，提高我行的竞争能力。

3.主动加强与个人业务的联系，参与个人业务、熟悉个人业务以更好为客户服务。

虽然已经上了综合业务系统，但因为各种各样的原因还没有能做到真正的综合，是我营业部工作的一个欠缺。

4.以银行为课堂，明年我们将举办的银行结算办法讲座，增加人们的金融知识，让客户多了解银行，贴近银行从而融入到我行业务中。

5.继续做好电话银行、自助银行和网上银行的工作，并向优质客户推广使用网上银行业务。

二、强内控制度管理，防范风险，保证工作质量

随着近年来金融犯罪案件的增多，促使我们对操作的规范、制度的执行有了更高的要求。

1.督促科技部门对我营业部的电脑接口尽快更换，然后严格按照综合业务系统的要求实行事权划分，一岗一卡，一人一卡，增强制度执行的钢性，提高约束力。

2.进一步强化重要环节和重要岗位的内控外防，着重加强帐户管理(确保我行开户单位的质量)和上门服务。

3.进一步加强会计出纳制度，严格会计出纳制度的执行与检查，规范会计印章和空白重要凭证的使用和保管。

4.重点推行支付密码器的出售工作，保证银企结算资金的安全，进一步提高我行防范外来结算风险的手段。

5.规范业务操作流程，强化总会计日常检查制度以及时发现隐患，减少差错杜绝结算事故。

6.切实履行对分理处的业务指导与检查。

7.做好会计核算质量的定期考核工作。

三、以人为本提高员工的全面素质

员工的素质如何是银行能否发展的根本，在目前人员流动频繁的情况下我营业部急需要有一支高素质的队伍。

1.把好进人用人关。

银行业听着很美，其实充满竞争和风险，所以到我营业部需要有一定的心理素质和文化修养。在用人上以员工的能力且要能发挥员工潜能来确定适合的岗位，从而提高员工的积极性。

2.加强业务培训，这也是明年最紧迫的，现已将培训计划上报人事部门，准备对出纳制度、支付结算办法、综合业务系统会计制度、新会计科目等基础知识以及各种新兴业务进行培训。

3.在人员紧张的情况下仍要加强岗位练兵，除了参加明年的技术比武更为了提高员工的业务水平。

4.勤做员工的思想工作，关心鼓励员工，强化员工的心理素质。

5.有计划、有目的地进行岗位轮换，培养每一个员工从单一的操作向混合多能转变。

企业员工个人工作计划2尽管这十几天做了大量的工作，但由于我从事销售工作时间较短，欠缺营销工作的知识、经验和技巧，使得有些方面的工作做的不到位。鉴于此，我准备在6月份的工作中从以下几个方面入手，尽快提高自身业务能力，做好各项工作，确保销售任务的完成。

一、努力学习，提高业务水品

(1)抽时间通过各种渠道去学营销方面(尤其是白酒营销方面)的知识，学习一些成功营销案例和前沿的营销方法，使自己的营销工作有一定的知识支撑。

(2)经常向公司领导、各区域同业朋友以及市场上其它各行业营销人员请教、交流和学习，使自己从业务水平、市场运作和把握到人际交往等各个方面都有一个大幅度的提升。

二、进一步拓展销售渠道

6月份在做好广告宣传的'前提下，要进一步向烟酒店、餐饮、代销公司、酒店及团购渠道拓展。在团购渠道的拓展上，7月份主要对系统人数和接待任务比较多的部队、工商和大型国有企业三个系统多做工作，并慢慢向其它企业单位渗透。

三、做好市场调研工作

对市场进一步的调研和摸索，详细记录各种数据，完善各种档案数据，让一些分析和对策有更强的数据作为支撑，使其更具科学性，来弥补经验和感官认识的不足。了解和掌握公司产品和其他白酒品牌产品的销售情况以及整个白酒市场的走向，以便应对各种市场情况，并及时调整营销策略。

四、与李总密切配合，做好销售工作

协助胡总在稳住现有网络和消费者群体的同时，充分拓展销售网络和挖掘潜在的消费者群体。同时带动业务员的销售积极性。

五、建议和实施

(1)提高公司员工的综合素质，特别是业务技能方面的素质必须较快提高，以适应企业发展需要。

(2)要面向社会吸纳有才华的精英加盟公司，主要是销售精英。

(3)做好安全销售业务商谈，确保员工和企业的合法权益。

(4)要以"以人为本、服务企业"为核心，加强企业文化建设，树立企业良好形象，增强企业内在活力和影响力。

最后希望公司领导在本人以后的工作中给予更多的批评、指正、指导和支持。

企业员工个人工作计划3此次工作计划是为了让我今后的工作更加顺畅的进行，也是为自己的后期工作进行一个铺垫。

一、工作目标

工作重点：进一步整合业务流程，建立健全内部控制制度。为此我部将树立“以人为本”的理念，增强员工的创新意识，结合企业与员工双方面的需要，实现以下目标：

1.根植“尊重人、理解人、培养人”的思想理念，增强对员工职业生涯发展和岗位成长的指导作用，提高员工自发学习的主观能动性。

2.加强有针对性的指导和员工培训工作计划，提高员工实际工作的能力和效率，促进个人业绩的提升，从而为公司整体绩效的实现和提高搭建高效率的信息服务平台。

3.分层次，抓重点。

针对不同的年龄阶段、岗位分工、技术特长等特点，围绕经营管理、专业技术和技能操作三个方面，形成能力全面的、综合素质高的企业团队。

4.深入推进各层级的岗位职责和绩效考评制度，重点着眼于专业、创新、协作的团队精神的创立，形成部门文化理念，为应对各类突发事件提供人力资源保障。

二、工作策略

在公司“有势者强，有德者昌”的文化氛围下，提出“为有势者搭建舞台，为有德者创造未来”的思想，为每一个员工提供展示自己的机会。根据各个岗位及年龄段的特点，采取不同的方式提升管理层和员工对工作的满意度，提高员工的沟通能力、表达能力，带动工作能力的提高，促进员工职业技能、职业知识、职业态度的全面提升。

三、项目计划

(一)基层管理人员(主管)

提高基层管理人员经营管理水平和能力，以适应业务发展对机构功能调整的要求。

1.建立“周会”的沟通形式。

把每周的数据统计结果以讨论的形式进行分析、整理，从数字的角度对公司一周的运营进行总结，提出具有可操作性的调整建议。

2.鼓励自主学习。

在自主选择、妥善处理学习与工作关系的基础上，支持管理人员参加社会学习，激发和调动利用业余时间参加各类培训的热情和积极性。

3.进一步推行绩效考评制度，加强各项财务制度的执行力度，在理解的基础上深化认识，提高对各环节的控制力、执行力。

(二)专业技术人员

专业技术人才是重要的支持保障力量，进一步提高该类人员的业务技术水准，增强风险防范能力、培养内部管理水平，加强综合素质的培养。

1.深化细致的完善岗位职责，落实到每一个岗位和个人，普及内部管理策略，提高内部管理水平，提升其专业素养。

2.鼓励自主学习。

在自主选择、妥善处理学习与工作关系的基础上，支持管理人员参加社会学习，激发和调动利用业余时间参加各类培训的热情和积极性。

(三)年纪较青的人员(20—40岁)

这诗司涉及面最广的人群，在指导和培训上应着重于适应性和专业技能提高两个方面。

1.创建学习班，组织员工学习各类基础业务知识、进行业务技能培训，以提高这类人员的从业能力。

2.鼓励员工利用业余时间参加资格证书考试和攻读学历学位，多渠道培养各类高素质的专业人才。

3.轮岗锻炼。

选拔2-5名有发展潜力的人才进行轮岗，建立定期和不定期轮岗制度，及时全面掌握轮岗人员的工作和学习情况，并作为日后任用的依据，便于各序列的专业人才快速成长。

4.推行职位准入培训及定期考核制度。

在部门内形成员工主动接受培训的压力和动力，增强业务能力，实现人岗匹配。

5.对于新员工以职业道德教育、规章制度学习、业务基础知识培训为基础，增强新人团队意识、沟通的机会，严格管理，为提升部门综合素质打下基础。

四、本月具体工作内容

1.完善岗位职责，细化到每一个个人，重点关注职业道德和专业技能两个方面。

银行外拓岗位工作计划篇（5）

(二)建立完善的选人用人机制

按照现代金融企业管理的要求，建立“按能力给位置，凭业绩取报酬，干部能上能下，员工能进能出”的机制，借助科技手段，建立科学的、完善的考核系统，提高业绩考核评价的科技水平。在合理设置岗位、明晰岗位职责后,根据岗位工作量大小、责任风险大小、工作难易程度等因素，设置不同的岗位系数。实行竞聘上岗、优胜劣汰机制。

(三)强化落实培训制度

当前，在伊春银行业人员总量有限、基本结构短期较难改变的情况下，要提高人力资源的使用效率，就必须切实加强员工培训，提升员工队伍素质，挖掘现有人力资源潜力，进一步加强组织领导和统筹规划，不断提高伊春银行业员工培训的质量和效果。

(四)切实增强员工培训的实效性

伊春银行业要切实转变观念，开拓思路，坚持紧贴实际、以用为本，按照实用、管用的要求，抓好对重点人才的培训，抓好对一线员工的培训。既要通过举办培训班等形式抓好集中培训，也要注重在日常工作中抓好一线员工的在岗培训，切实在提高员工基本素质和执行力上下功夫。

(五)增加培训资金的投入

在保证快速发展的同时，要不断加大对培训工作的资金投入，确保不因资金短缺而影响到培训的效果。一是提取培训费用。建议以上一年的营业收入的一定比例来提取教育培训费用，并专款专用。二是通过培训，为员工设计职业发展规划，切实把培训作为员工的一种福利，提升员工市场把握能力和执行能力。三是可以组织交流学习。可以组织业务能力强，有进取心的员工到管理先进的股份制银行进行驻地学习，开阔员工眼界，提高业务能力。

(六)建立绩效管理约束机制

伊春银行业建立绩效管理约束机制，可以从两个方面进行：一是设置合理的指标考核管理体系。把利润考核作为一项核心的指标，不但要考核利润总量，还要考核人均利润情况。拓宽中间业务收入来源，提升存款增长率和市场占有率。二是实行任期管理责任制。通过任期管理责任制的实施，改变以往只按照年度进行考核的方式，要把年度考核与管理层的任期结合起来，对任期内各项经营指标完成不到位的管理者，要严格按照程序进行调岗、解聘等。

(七)建立科学的薪酬制度

银行外拓岗位工作计划篇（6）

一、国有商业银行人力资源管理现状及存在问题

1.员工总量偏多,人员结构不合理。与国外先进的商业银行相比,职工人数大大超过业务实际需要量,虽然经过近几年的“人员分流”员工数量有所减少,真正“富余”人员没有得到淘汰,人员精简并没有收到应有效果;受进人渠道的限制,引进优秀员工的数量不高,传统业务人员过剩。员工流动性不足,人员结构不合理,严重制约了国有商业银行的业务创新和发展。

2.业务流程不够清晰,组织运作效率不高。国有商业银行现有的组织架构没有按照发展战略需要和业务流程来设计,各项业务流程和管理流程存在流程不一致、程序复杂、审批环节过多、参与部门过多等问题,导致了组织结构层级过多、市场反应不快、部门协调不畅、工作效率不佳、管理成本过高。

3.员工岗位体系不健全,岗位价值不清晰。传统的人事管理以“干部管理”为主,晋升、考核、薪酬分配等人事决策以行政级别为依据,岗位意识淡漠,岗位价值体现不充分,员工晋升发展的渠道单一。由于缺乏科学的岗位分析,岗位职责模糊、交叉,岗位定位不清晰,工作目标不明确,无法客观评价、考核岗位的工作业绩,在一定程度上挫伤了员工的工作积极性。

4.绩效管理体系不完整,绩效激励机制不健全。多数分行和部门将绩效管理等同于绩效考核,缺少绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效反馈与激励等绩效管理环节。绩效考核指标不够量化,考核结果还主要运用于绩效薪酬方面,没有与员工的培养、开发等方面相联系,管理人员还没有做到根据绩效考核结果,帮助员工建立个人绩效改进计划和发展计划,不能持久地促进绩效水平的提高。

二、加强国有商业银行人力资源管理的建议

1.实现人力资源规划和业务规划的有机结合。企业战略和业务发展需要人力、财务、信息等多方面的支持,人力资源部门作为一线部门的事业伙伴,在组织发展过程中要同这些部门一起制定业务发展规划和人力资源规划,使得人力资源规划和组织发展战略相适应,满足组织变革的需要,为业务发展提供人力保障。

2.建立公平科学、具有竞争力的薪酬体系。科学合理的薪酬体系,应坚持市场化导向,制定以岗位工资制度为基础的薪酬分配实施方案,建立对内公平、对外具有一定竞争力的市场化激励机制,达到吸引、激励和留住人员从而支持国有商业银行的战略经营和发展。在薪酬分配体系中,要考虑内部的公平性和外部的竞争力。根据岗位级别高低、个人能力大小和实际绩效好坏,适当拉开分配差距。制定薪酬策略时参考外部市场的整体薪资水平,对关键岗位的薪酬设计力争接近市场中位值。

3.构建科学有效的绩效管理体系。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上,发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施,营造良好的工作环境和企业文化氛围,最大限度地调动所有员工的工作热情,增加他们的事业心和责任感,以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才,把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来,消除与组织目标不相适宜的,有可能带来负面效应的消极行为。国有商业银行在立足于目前员工的分配、考核和激励现状基础上,在产权制度、内部治理机构还不完善的情况下,应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制

4.高度重视培训对企业战略发展的重要作用。培训不仅可以培育人才,更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。在知识经济时代,应加强国有商业银行的培训,突出员工开拓创新素质培训,突出高级管理人员素质培训,进行系统的工商管理及新的金融知识、新的管理知识和新的科技知识等内容的培训,注重培训的实际效果。

5.完善多元化的职业发展通道。传统的“独木桥”式的单一管理职务系列,使员工以管理职务晋升为主要目标,不利于专业人才的成长及责任目标的完成,还会造成管理人员能上不能下,不利于优化人才资源配置。要解决这个问题,必须在银行内部推进职业化建设,完善多元化的职业发展通道,让更多优秀的人员在专业技术的道路上发展提高,并得到认可,真正做到合适的人的做适合的事。

参考文献

银行外拓岗位工作计划篇（7）

为了认真贯彻落实省行培训会议精神，打造一支高素质的员工队伍，经过培训使全体员工成为一支凝聚力强、能征善战、开拓进取、奋发向上的优秀团队，经行党委研究决定，成立员工素质培训委员会，主任由××同志担任，副主任由××、××、××同志担任，成员由行机关各部室、直属单位负责人组成。培训委员会下设办公室，办公室设在人力资源管理部，办公室主任由××同志担任，成员由人力资源管理部、办公室、工会办公室、物业中心、科技处组成。主要职责是负责培训工作的计划、组织、安排等。

二、培训重点

在当前改革发展任务十分繁重的情况下，按照省分行党委提出的“创建学习型银行，争当知识型员工”要求，以建设高素质员工队伍为目标，推行目标清晰，任务明确的分级分类培训。根据我行的实际情况，培训工作将分层次、有针对性地进行。

1、对支行高级管理人员的培训。按照现代商业银行的管理人员的标准和要求，重点充实现代企业管理知识、商业银行经营管理知识、经济资本管理知识、法律法规等知识，加强对管理艺术、商务礼仪、 1

营销技巧、员工激励、企业文化建设等多方面的培训，强化领导方法和管理技能的训练，培养稳健的素质和创新精神，提高系统思考、驾驭全局的能力。通过培训，改变他们传统的思维方式，提高决策的科学性和管理效率。通过培训，提高支行高级管理人员的综合素质和综合能力，使支行高级管理人员能不断适应市场竞争的需要，提高其管理能力和管理水平。

2、对优秀专门人才和后备干部的培训。加强对优秀人才和后备干部的培训，重点加强对现代银行业务知识、法律法规、现代银行管理知识、企业文化建设等方面的培训，强化对优秀专门人才和后备干部思维方式、管理理念、经营思想等的转化和培训，加强对这部分人员科学工作方法和实践能力的培训，强化人力资源管理的知识学习和能力的提高，加强职业道德和职业文化修养的培养，人际关系沟通和对外工作协调方面的训练，培养一批未来能够担当高级管理和专业技术职务的后备中坚力量。为了加强对科级后备干部综合素质和能力的培养，将有计划地组织他们出外进行拓展训练。

3、对基层营业网点负责人的培训。对他们培训重点是牢固树立依法合规安全经营理念，加强现代企业管理知识和管理技能的培训，培养创新和依法合规经营意识；加强对上级行经营管理理念、工作措施、政策的学习培训，加强营业网点负责人对现金管理平台、网上银行、国际业务、业务等新业务的学习培训，加强业务能力、社交能力、营销能力、管理能力的技能培训，提高营业网点负责人的全面素质和能力，提高其严格规范管理的自觉性，提高经营管理水平，防范化解金融风险。

4、对一线操作员工的培训。对全行基层一线员工以提高职业文 2

化素质为重点，以岗位培训为依托，强化操作技能培训和职业道德教育，加大新业务、新技能的培训，拓宽职业技能、增强岗位责任意识。加强信贷、会计、客户经理等要害风险岗位员工的教育，牢固树立规范经营、遵章守纪意识，风险防范意识和工作责任心。推行岗位资格制度。推行各个岗位的分级分类测试，进一步明确岗位资格标准，把取得岗位资格作为上岗的前提条件，有针对性地开展上岗、在岗、转岗培训，搭建以岗位资格培训为基础的全员岗位培训平台。对经办岗位员工要根据业务发展要求，及时进行新业务新知识的培训。

业务一线的员工，全面实行持证上岗制度。各经办岗位员工必须通过岗位培训考试，取得相应的岗位资格证书。通过在职教育取得大专及以上学历。临柜人员要按照综合柜员制的要求，做到一专多能，熟练掌握会计、储蓄、出纳和计算机操作等综合技能，同时加强对电脑操作、客户服务、商务礼仪、新业务品种和业务操作流程的培训、以及防假反假知识和技能的培训。客户经理的培训，重点是加强对客户经理管理思想的转变，市场营销方法、营销手段和营销技巧的运用、日常客户关系的维护和管理知识和技能上，加强对企业管理、企业财务分析、法律法规知识的培训、综合理财业务的培训、加强对银行规章制度的培训、商务礼仪知识和技能培训。

三、培训方式：

培训工作要从我行实际出发，针对不同的情况，制定不同的培训方式，使培训既有针对性、目的性，又有成效性，要采取多种形式开展培训，克服僵化的理论说教和“填鸭式”的教学方式，采取生动活泼的培训方式对全员进行培训，提高大家参加培训的积极性，变“要我提高”为“我要提高”，从而增强培训效果，提高培训质量。 3

1、集中授课。对不同层次的员工，都要针对培训内容进行一些集中授课，通过集中授课，使大家对概念性、理论性的知识内容能有系统性的掌握和了解，提高大家对理论性知识的理解和掌握。同时集中授课还可以用较短的时间、花费较少的培训经费尽可能多地培训较多的人员。

2、专题调研。对高管人员、优秀专门人才、业务骨干为主体的核心人才的培训，要组织培训人员深入金融同业市场、客户群体和基层进行调查研究，把我部经营管理中的热点、难点、疑点问题作为调查研究的课题，通过调查研究，提出解决问题的办法和有效措施，并总结经验在辖内加以推广，提高学员的思考、分析和研究解决问题的能力。

3、专题分析。举办业务经营分析会、专业研讨会和座谈会，邀请系统内和社会上的知名专家学者对商业银行领域的前沿知识、信息资讯、市场趋向和疑难问题进行集中探讨，培养学员敏锐的市场意识和对前沿知识的追踪能力。

4、素质训练。结合企业文化建设和员工综合素质的需要，在中青年管理人员和青年骨干员工培训中要开展体格、品格、心理素质等内容的训练，引入体验式培训，每年组织他们进行拓展训练，增强团队精神、奉献精神和创新精神，培养良好的品格修养、生活志趣和健康的体魄。

5、以会代训。各部门要结合本专业实际，要通过各层面、各专业会议，做好规章制度宣讲、贯彻工作，增强全体员工执行制度的自觉性，提高化解和防范风险的能力。

6、在岗培训。由于处在业务发展的关键时期，我行辖内工作任

务十分繁重，人员相对偏少，为了正确处理公学矛盾，我们将采用以自学为主和集中学习辅导相结合的方式提高员工综合素质。

引导自学：首先人力资源管理部根据各时期培训重点，准备教材，制定出自学计划，由相关人员按照要求，对其内容进行自学。在此期间，写出学习笔记或按照规定的题目写出论文。

集中辅导：按照学习计划的安排，在适当的时候对受训人员进行集中，集中后按照灵活多样的方式进行讨论，如现场给定题目和准备时间，由受训人员即兴发挥演讲；参加培训人员宣读自己的论文；每次组织3至5人就某一个题目各抒己见；播放相关资料，供大家讨论等。在集中学习讨论时可根据情况随时采用各种方式，必要时我们还可安排评委现场打分和营业部领导现场观摩。总之集中时，我们将较少采用考试方式，而更多的以讲演的方式来考核受训人员自学的成果，为的是将所学理论知识与实践相结合。并且通过这种方式提高参加培训人员的语言表达与沟通的能力，通过培训增加凝聚力，提高执行力，增强竞争力，为我行的有效发展献计献策。

四、培训内容及具体安排

培训内容：常规业务、新知识、公司治理结构、行业形式分析、金融形势分析、经济形势分析、相关法律、法规等。人力资源管理部对培训教材的选取将本着实用的原则，采用目前市场上比较流行成熟的教材，并且以后根据培训的需要与大家的需求，随时进行变更，目的是始终将最新的管理理念和方式吸收进来。

具体安排：以职工夜校为平台，方式灵活多样；以城区、各县行为单位组织自学，培训对象：基层主任、会计主管、监管员、柜员、信贷从业人员，分门别类，做到及时学，所有员工应知应会，营业部

将组织巡讲团到各行巡讲指导学习，巡讲结束后统一组织出题、考试，检验学习成果。机关每周五2个小时时间，看录像或各科室新业务品种讲座，以会代训。科长、行长与时俱进，与股改、新台阶、环境变化相结合。

常规业务简要分类：

1、财务会计

培训内容：

（1）总行、省行制定的各项规章制度和文件；

（2）新财会管理系统、操作流程；

（3）新会计准则、制度；

（4）会计工作的重点和风险防控点。

（5）柜员业务培训。

2、信贷前、后台业务

培训内容：

（1）法人客户贷后管理、个人住房贷款操作、第三方存管业务操作规程。

（2）小企业信贷管理办法、小企业客户信用等级评定、小企业流动资金贷款操作流程。

3、国际业务

培训内容：外管政策、外币鉴别、外汇会计、国际结算和外汇产品。

4、银行卡

培训内容：贷记卡业务、银联国际标准借记卡（6228卡）业务、ATM操作和管理、网上银行操作和营销。

5、法律专业知识培训

培训内容：

（1）《新公司法》、《破产法》、《担保法》等；

（2）案件管理系统的录入和维护；

（3）法律审查及合规管理。

6、计算机相关知识及业务操作培训

培训内容：

（1）柜员业务操作培训；

（2）办公软件OFFICE知识及操作培训；

（3）计算机网络技术（路由器和交换机技术）；

（4）服务器设备管理技术（DELL服务器、IBM服务器和联想服务器）；

（5）计算机网络安全、计算机病毒及防治。

五、有关要求

1、各部门领导要高度重视培训工作。要切实转换观念，摈弃培训浪费时间、占用精力的旧观念，树立培训是的福利观念，真正把培训工作摆上重要位置，花大气力把培训工作抓好，通过培训挖掘现有人才潜力。

2、建立培训档案。各部门要将培训组织情况、选用教材、培训内容、参训人员、考试成绩、培训效果等建立档案。同时要将整体培训情况报营业部人力资源管理部备案，以确保培训效果，达到提高员工素质，适应商业银行经营需要之目的。

银行外拓岗位工作计划篇（8）

近年来，温岭农商银行在人力资源优化配置方面作出有益的尝试，实施了柜面业务分离、人员分流行动计划，对非核心业务实行外包管理等，取得了明显成效。

（一）实施“三加三减”，优化柜组人员配置。一是组织机构“加”法。温岭农商银行成立了领导小组，为切实推进减员增效、推动经营转型和发展方式转变提供有力的组织保障。二是电子渠道“加”法。深入推进“丰收村村通”工程建设，布放附行式自助设备297台、离行式自助设备118台，POS机2259台，安装自助终端246台、助农POS终端812台，在部分网点配备自助填单机和54台自助发卡机。同时，在全市设立8家全能型金融便民服务点一丰收e家，为周边居民提供除对公和现金业务外的所有金融业务，实现辖内所有行政村金融服务点的全覆盖。三是数据采集“加”法。2015年初，该行进行了柜面业务分离基础数据采集分析，累计采集业务总笔数为5.92万笔，测算业务耗时近697.8万秒，平均每笔业务用时135秒。通过对业务饱和度等的综合分析、合理测算出全行柜组和临柜人员可以精减的数量。四是柜面设置“减”法。根据前期的测算工作，对辖内73家网点营业期间客流量、业务交易量、网点柜员办理业务效率进行跟踪监测与分析，取消网点4A2岗的倒班制度，设定每个网点应设柜组数和配置的柜员数量，适度降低柜员占比。在营业时间安排方面，各网点结合自身客户规律制定“弹性化”上班制度，调整柜组的上班时间，进行错峰上岗，满足业务高峰期的实际需要。五是业务引导“减”法。通过制订客户经理业务经营考核办法、电子银行业务精准营销劳动竞赛、对柜面交易客户金融产品营销专项竞赛、调整内勤人员工作质与量考核计酬、开展多形式的营销宣传活动等一系列方法，进一步做好自助终端及电子渠道等宣传推广工作，做实自助机具、电子银行操作使用辅导工作，营销金融产品，引导客户到自助机具办理业务。六是柜面业务“减”法。全面梳理柜面各项业务，对不同业务流程开展分析讨论，简化操作流程，将能够集中的业务统一集中到后台处理，让前台柜员释放大量的时间和精力用于营销和服务客户，从而减轻支行和网点压力，缩短客户等候时间，提升网点客户体验。到目前，有效分流了64名柜员，其中37人担任专职大堂经理，27人转型到客户经理，柜员人数从上423人精简至359人。

（二）实施非核心业务外包，降低人力资源成本。为更好地配置人力资源，充分借用社会资源为客户提供专业的服务，该行把非核心环节业务发包给外部专业机构（公司）。一是社区经理外包模式。为了更好地实现“一站式便民贴心服务”，该行将社区经理服务进行外包，主要包括业务分流、客户服务、维持秩序、巡视检查等，进一步满足了周边居民存取款、咨询、缴费等金融需求。目前，8家丰收e家金融服务点运行良好，取得了周边客户的一致好评。二是信贷内勤外包模式。首先在同业竞争激烈的3家支行、10家网点配备了10名外包人员作为信贷内勤，主要负责收集客户资料、授权书等，并提交审批；同时在授权范围内与客户真实、完整地签订各类贷款业务法律文书，以及对贷款资料及时、完整地进行归档。配备信贷内勤后，将客户经理从繁忙的日常信贷事务中解放出来，使他们走出去营销。同时，通过流程改造和网格化管理，办贷效率得到提升，缩短客户等待办理业务时间。三是医导人员外包模式。该行与市第一人民医院、市民卡中心、银联商务及第三方软件公司共同合作启动智慧医疗――银医通项目试点，实现医院的开户、结算、信贷等一揽子业务。对医导服务人员实行外包管理，主要负责分诊、导诊、信息收集反馈、自助终端使用及市民卡业务。目前该行共有13名医导在人民医院服务，且整体服务效果较好。

（三）发挥薪酬考核作用。优化人力资源配置。温岭农商银行对薪酬管理体系进行重新设计，薪酬方案引进了先进的管理理念，对优化人力资源配置起到了促进作用。一是实行全员等级工资制。通过薪级和薪档确定薪酬，其中网点负责人以上业绩效酬部分或全额与综合管理挂钩。支行（部）、网点根据经营规模、经营状况等，划分支行（部）、网点经营管理等级，支行（部）行长（总经理）、网点主任等按支行（部）及网点经营管理等级套档，该办法有效地纠正了过去大支行和小支行、大网点和小网点管理难度不同，固定效酬基本相同的矛盾；使各支行、网点员工有了清晰的目标和努力方向，充分调动员工的工作积极性，达到支行、网点争先移位，提升综合实力和综合经营管理水平，建立长效考核机制的目的。二是强化客户经理的考核。出台了《客户经理业务经营绩效考核办法》，将业务经营指标分解落实到每个客户经理，从“佣金”和“得分”两个维度加强对客户经理的绩效考核，强化贷款扩面、资产质量以及电子银行的考核，在保证“量”的基础上更加注重对“质”的考核，科学合理评价客户经理的经营业绩，建立激励约束机制，实行客户经理退出机制，充分调动营销积极性。三是强化大堂经理的考核。该行出台大堂经理薪酬及绩效考核管理办法，优化大堂经理绩效考核，将小额可分离业务任务分解落实到每个大堂经理，并按月考核到人。在薪酬结构表中增加了委派风险经理、大堂经理、集中加钞员、集中对账员的薪酬等级，并对等级标准及项目进行调整，将薪酬向营销层面倾斜。

二、人力资源优化配置存在的问题

从目前情况看，农信机构虽然在人力资源优化配置上作了有益的探索，但在人力资源结构、岗位设置、自助设备宣传和外包管理等方面还存在一些问题，需要在今后工作中加以解决。

（一）人力资源结构欠合理。教育培训投入较少。银行是知识型聚集的行业，如何调动员工积极性，做到人尽其才，是人力资源管理中的重要工作。温岭农商银行目前缺少更为科学的岗位分析与配比需求测试，应将更多的人力资源配置在业务营销、提升综合竞争力等核心业务层面。培训方面，比较注重业务知识、合规操作、风险防范等培训，缺乏完善的员工培训体系，尤其是素质教育与针对性的岗位培训。

（二）网点岗位设置相对单一，排班制度还需完善。随着客户需求的多元化，营业网点功能不仅限于传统的现金业务和个人业务，更需要差异化服务。温岭农商银行各个网点的人员岗位设置相对单一，除了几个较大规模支行设置非现金区、VTP客户室，总体缺少个性化的网点定位。从去年实施“业务分离、柜员分流”行动计划以来。该行虽然对柜组排班制度进行了调整，但是目前柜组日平均业务量59.55笔，明显偏低。如何转变传统金融服务理念，提高网点服务效率、服务质量，仍是目前转型的一个难点。

（三）自助设备宣传引导仍待加强，机具体验问题较多。虽然温岭农商银行加强对自助设各的宣传与引导，但受部分营业网点场地因素、客户文化层次、年龄结构的影响，自助机具的使用率仍需不断提高。在自助机具使用过程中，故障率高，维修速度慢等因素也使得客户的体验度打了折扣。

（四）外包管理仍需进一步加强，风险隐患仍然存在。随着外包业务品种不断增多、外包人员队伍不断加大，需要完善对外包人员的培训效果测评、服务效果评估，确保外包人员的服务质量。同时，要加强对外包人员的思想教育和行为管理，切实防范外包人员的道德风险。

三、优化人力资源配置的对策

针对人力资源配置方面存在的问题，农信机构要高度重视这项工作，把它作为提升自身竞争力、实现可持续发展的重要工作来抓。重点可从以下几方面考虑。

（一）合理规划人员结构，科学制订培训计划。在网点人员结构方面，农信机构要根据网点业务发展水平和实际需求，合理规划柜面人员的年龄层次、学历层次，科学地制定人员培养计划，优化柜面人员结构。及时、合理地进行定员定岗，合理核定全市柜员柜组数、可转岗人数。组织理论学习加实战演练的转岗适岗培训，全面提升转岗人员的岗位使用度和综合业务素质。一是组织大规模、高强度的柜员业务技能培训，让他们全面熟悉各项业务，提升综合业务能力，为人员优化配置奠定基础。二是在专家授课组织理论学习的基础上，穿插培训营销实践、客户上门走访、案例分析等实践课程，使转岗员工快速了解和掌握新岗位所需技能，提升岗位适应度；三是对新岗位员工开展日常性“传、帮、带”，固化前期培训效果，实施持续性、渐进式的培训。四是通过拓宽人员晋升通道，激励员工自主学习。

银行外拓岗位工作计划篇（9）

这次我竞聘产品管理岗位，主要是具有三个优势条件：

一是我有丰富的工作经历与良好的工作业绩

我现年XX岁，中共党员，大专学历。19XX年参加工作，一直在XXXX中心工作，现负责商XXXX科管理工作，具有丰富的工作经历。参加工作10多年来，我立足本职工作，创新工作理念，提升优质服务，勇创一流成绩。2007年成功上线我行间联收单系统、EPOS收单系统、无卡支付系统；2008年成功上线首家直联MIS系统（XX田假日广场）和间联MIS系统（XXX业百货）；成功组建直销团队；四季度开展商户收单劳动竞赛，顺利完成分行下达任务，单季度新增商户1218户，破历史记录。2009年成功上线本XXX一体化收单系统、网XXPOS系统、引入银联XX办事和银XXX科技两家第三方外包公司、上线重点MIS商户11家，门店达144家，系统内排名由2008年第六名升至第四名，仅次于北京、上海、广东。2010年成功与海XXXX廷酒店签订PGS合作协议（XXX分行首家），配合总行完成分行XXX款程序通过全国性收单商户平安。在对茂XX货、新一XXXX大型MXXS系统项目改造和上线工作中，我带领团队顺利完成了任务，受到商户的交口称赞。由于勤奋努力工作，取得良好成绩，我1999年获得分行“通报嘉奖”，2006年，被全国X银联授予“外XXX商户收单最佳贡献奖”，被全国深银联授予“外币卡商户收单最佳贡献奖”，2007年获分行“产品创新三等奖”，2008年，超额完成全年商户收单目标计划，分期业务系统内排名第一。同时，我本人XXXX年至XXXX年连续四年被评为分行“先进工作者”。

二是我了解、掌握产品管理岗位的职责与目标工作任务

设置产品管理岗位的目的是开发、优化、维护信用卡类产品，策划、实施产品市场营销，扩大产品市场份额及提升产品收入。作为产品管理岗位，要围绕“有效拓展新增商户，增加收单收入，创新产品及优化服务”的要求，负责收集产品市场信息，拟定产品开发规划；负责策划、实施市场营销，拓展重点客户；推动渠道拓展，提供信XXX业务、XXX业务、商户业务支持；拟定考核激励政策，为市场营销提供指导培训支持；建立、维护商户及合作单位档案，加强联动。我了解、掌握产品管理岗位的职责与目标工作任务，就能紧密结合岗位实际，创造性、灵活性地协调、开展各项工作，保证出色完成产品管理岗位的各项工作任务。

三是我综合素质好，能够完成产品管理岗位工作任务

我政治思想过硬，品质较好。作为一名加入组织多年的共产党员，能时刻以共产党员标准来严格要求自己，吃苦在先，享受在后，乐于奉献，积极投身金融发展事业。我业务素质好，踏实肯干；组织能力强，勇挑重担。从事商户营销和金融团队管理研究工作以来，诚实守信，攻坚克难，不断积累经验、不断开拓创新、不断磨砺自己。十年来，我绝大部分时间在信用卡中心工作，对于银行卡业务受理知识了如指掌；其中专职从事商户拓展整整八年，对商户拓展流程和具体操作游刃有余；我还多次参与了行内系统改造、切换、POS程序升级、测试、ExxxOS系统以及Mxxx大型项目开发需求工作，对有关操作细节成竹在胸。2005年至2008年连续三年的时间里，由于信xxx中心人员缺少，我一个人负责商户管理。面对繁重的工作压力，我加班加点，想方设法做好各项工作，不断加强人才培养和队伍建设，在短短的半年时间里，组建了一支40多人的商户管理队伍，为商户收单业务发挥了重要作用。我团结同志，克己奉公，以人为本，和谐相处，能够做到顾全大局，求大同存小异，注意发现每个同志的长处，调动各种积极因素搞好工作。

假如这次竞聘产品管理岗位成功，我将围绕以下三方面开展工作：

一是解放思想，着眼发展，发挥带头作用

我要继续认真学习科学发展观，贯彻落实上级行的各项政策、决策以及各级领导的指示精神，结合自己岗位实际，因地制宜，因时制宜，解放思想，开阔思路，大胆创新，以一名党员的标准严格要求自己，认真做好各项工作，积极发挥表率作用，在平凡的岗位上做出不平凡的贡献。

二是岗位练兵，迎接挑战，打造特色团队

为了抢抓机遇，迎接挑战，面向未来，我要抓好工作团队建设，组织岗位培训，坚持理论与实践相结合，不断提高团队的专业技能。积极参加总行主办全国性商户收单业务、本外币一体化商户收单系统等业务学习和培训，在实践中努力钻研，大胆应用，为信用卡中心的现代化、专业化、网络化业务水平的大幅提升做出了新的贡献。

三是开拓创新，不怕吃苦，创造良好业绩

银行外拓岗位工作计划篇（10）

现状之一：与中外银行争夺人才方面

（1）外资银行的竟争优势主要体现在：财务优势、体制优势、网络优势、经营优势和创新优势。外资银行在中国拓展业务，由于对国情、民情不熟悉，唯一可走的捷径就是实现管理人员的“本土化”。因此，他们对熟知本地业务、市场信息以及公关技巧的国有商业银行管理人员的需求最为迫切，外资银行以其竟争的优势大量吸纳国内银行的优秀人才。具体通过三个方面来吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培训机会吸引人才；三是以经营管理优势吸引人才。

（2）而国有商业银行由于政策、制度、效益和人力资源配置等方面的原因，短期内难以用外资银行这三个吸引人才的办法来挽留人才。随之而来的是国有商行的部分人才、客户、市场资源的流失，并使与国外商行相比，原来就存在员工总体素质相对较低、拔尖人才缺乏的国有商业银行面临困境。因此，应从战略高度审视人才流失的隐患，它己成为一个十分紧迫的、关系到国有商业银行生死存亡的重要问题。

（3）同时也应看到，在争夺人才方面，国有商行也有自身的优势和有利条件，譬如：国有商行在长期的发展中培育和建立了一支素质过硬、能征善战的干部员工队伍，正是他们以无私的奉献精神和对事业的执著追求，推动着国有商行不断朝着预期的目标发展；特别是近几年来，原创：国有商业银行在人事制度改革方面进行了一系列卓有成效的探索和尝试，并在长期的工作中积累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的宝贵经验，这为今后国有商行的人才建设奠定了厚实的基础。随着国有商行经营管理水平和竞争能力的逐步提升，也可通过内部工资和收入制度的改革，以及优化用人环境等措施，使外资银行挖掘人才成本加大，采取针对性的措施，留住关键人才。

现状之二：员工管理方面

（1）招聘需求计划的制定带有经验色彩，单位人事部门仅凭个人经验、人员数量、学历及专业情况确定人员需求，这就难以保证招聘的人员能够适应岗位需要。

（2）员工调配仅从企业自身发展需要出发，较少考虑员工个人对岗位配置的意愿。

（3）由于缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度，员工和用人单位彼此缺少了解，致使岗位配置带有一定的主观性。

（4）不能有效控制用人单位的人员扩张，导致有的单位、部门（岗位）忙闲不均。

现状之三：工资分配方面

（1）主要考虑人的因素，而与员工从事的岗位关系不大，忽略了岗位差异。

（2）行员等级工资的档次差距过小，不能根据市场调整，忽视了地区差异和市场差异，从而导致各种其他名目的分配。

（3）效益工资分配中，专业技术职务级别的工资上升空间较小，一定程度上影响了部分专业技术人员的工作积极性。

（4）效益工资分配只体现了行与行之间的工作绩效，与员工个人的工作实绩挂钩较少。

现状之四：晋升机制方面

国有商业银行晋升渠道总体说来空间较小，基本上只有单纯的行政管理职位，并且每个渠道由于工资分配的原因，实际上基本都归集到行政职级一条渠道上，如行员等级大都受到行政职级的限制较大，不利于鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。

现状之五：考核机制方面

（1）考核标准不明确。缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩。

（2）考核方法缺乏科学性。目前大部分国有商业银行基本上都采用单级考核办法，即由人事部门按照考核指标，为各科室扣分，再以会议形式协调考核结果，最终由行长裁决。这种考核办法忽视了与被考核对象相关科室的意见，难以保证考核结果的全面与公正。因为银行业务开展是由科室直接协作完成，相关科室对考核对象日常工作的好坏情况往往最有发言权。

（3）考核透明度不高。人事考评透明度不高，加重了员工对考核的不安心理，特别是对考核结果的解释与反馈工作做得不够，失去了考核的教育激励作用。

现状之六：培训机制方面

（l）培训模式注重银行组织目标需求，而对员工个人发展考虑较少。一旦员工的个人发展与组织的安排发生冲突时，往往是个人服从组织，因此员工的工作热情与创造力难以发挥，不能采取主动而积极的态度，最终影响培训的效果。（2）培训内容比较注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育不够。

（3）培训效果评价体系不健全。目前国有商行培训中唯一的效果评价就是考试，这种方法也由于不受员工欢迎而较少采用，极少开展培训后跟踪考察，培训效果的反馈机制不健全。

现状之七：内部控制方面

（1）国有商行内部控制是根据业务流程，确定每一个风险控制点，对商业银行相关业务人员进行控制和检查，其核心控制要求是职责分离。目前，大部分银行的营业网点配置7名左右工作人员，储蓄所配置5名左右工作人员，随着网点经营业务品种逐渐增加趋势，例如：汇票业务，各类收费业务，一卡通，现金管理，划转，业务咨询服务，以及外出揽储吸存等等，既增加了网点业务工作量，也增加了网点机构风险控制点。

（2）根据内部控制的要求，国有商行基层网点要根据业务品种的不同，各个环节必须按规定做到分人分岗。然而，目前国有商行的人力资源配置，还停留在主要按业务量定编定岗的方式上，很多银行比较重视中层干部的配置，对基层网点的人力资源配置与基层网点内部控制的关系不敏感，或重视不够，往往出现增加了业务品种，基层网点却没有能按照内控制度的要求在增加的风险环节上合理配置有关人员，结果出现了混岗操作，一人多岗，监督检查走形式等问题。

国有商业银行人力资源管理的上述现状，以及国有商行在经营效益等方面存在的不利因素，一定程度上削弱了其在人才方面的对外竞争实力，从而导致近几年来国有商业银行人才流失的现象日趋严重，呈现出二高一低的趋势：一是人数逐年升高；二是年纪轻、高学历的占比较高；三是辞职人员行龄普遍低。辞职人员的去向主要是小型商业银行、外资银行、三资企业等。笔者以为，国有商业银行要加速人事制度改革的进程，与时俱进，完善用人机制，优化用人环境等相应对策，留住优秀人才，吸引优秀人才。

二、加强人力资源管理的几点对策

对策之一：强化人力资源管理的基础工作

人力资源管理不只是停留在“以人为本”的经营理念上，而是有其自身实践性很强的管理内容，要在全行人力资源取得、开发、保持和利用等方面，有一整套计划、组织、指挥、控制的政策、办法和措施。设立人力资源管理部门，向国际先进的人力资源管理模式靠拢。不能简单地将人力资源管理等同于人事管理，更不能简单地等同于干部管理，固然这些都是人力资源管理开发的重要内容，但现代商业银行的人力资源管理有其自身特点。

（1）全员性。每位国有商业银行员工都是人力资源开发管理的对象，通过对员工的职业设计和工作技能、工作态度的开发管理，国有商行将最大限度地拥有合格员工，并在适合的岗位上发挥工效，为人才发挥足够的空间和机会。所有员工都服从于银行组织目标需要，服务于银行组织目标。

(2)全局性。人力资源管理并不单纯是人力资源管理部门的专项职能，人力资源管理部门是负责制定、出台全行人力资源管理政策、程序、办法、措施，以及负责其他管理部门管理者人力资源管理技能培训、规划、协调的综合部门，而其他业务管理部门才是真正的人力资源管理主体，发挥着关键的主导作用。这是因为各业务管理部门，最清楚本部门的工作岗位责任、岗位结构，熟悉未来员工配备需求和工作技能的具体情况，对本部门员工的考核、开发、激励方案最有发言权，所以各专业管理部门对下属人力资源管理享有责无旁贷的责任。

(3)全程性。人力资源作为一种可再生资源，由于在劳动力耗费——劳动力生产——劳动力再次耗费——劳动力再生产的循环过程中，其知识、智力、技能，在开发、配置、使用中都有一定的时效性。开而不用则有可能退化、荒废，造成人力资源不断相对贬值，需要员工在职业生涯中不断得到开发、培训，及时使用。

对策之二：设计人力资源配置方案

（1）人力资源管理的一个基本假设就是，国有商业银行有义务最大限度利用员工的能力，并为每一位员工都提供一个不断成长，以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。商业银行的人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，国有商业银行就可能或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之国有商业银行就会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是最经济地使用人力资源的本质要求。

（2）国有商业银行的人力资源部门应该制定一个系统的、周密的人力资源开发战略，包括：1、本行的人才有多少？人才的界定不要拘泥于概念化、程式化，只要对本行未来发展有用即为人才。2、人才缺什么？要因人而宜有针对性地进行补课培训。3、人才缺多少？找准缺口在哪？是从大学毕业生中引进？还是高薪从其它单位聘用？或者从相临专业培养？4、人才哪里来？要确定来源。5、怎样留住人才？就是要制定好的政策，人尽其才，委以重任，动之以情，留人留心。6、人才怎样发展？使用激励手段，使所有在职人员，从一般员工、部门经理、到各级行长都应该有一个定期的学习计划，通过长期岗位培训和定期教育，建立适合本行特点的人才库，为国有商行发展提供强有力的人才保证和智力支持。

（3）目前，国有商业银行都在算效益帐，多一个人多一张嘴，少一份收益，在人力资源配置上，往往还只抱着按业务量定岗定员的老观念。这些观念：一是没有从现代商业银行管理要求和银行业务内部控制要求入手配置人力资源，存在人力资源配置上的风险。麻雀虽小，五脏齐全。国有商行的人力资源配置必须转变观念，对绩优网点既要按业务量定岗定员，还要根据业务品种和内控要求合理配置人员，降低银行经营风险；对绩劣网点要根据实际情况坚决进行撤、并、迁。二是没有算对效益帐。多一个人多一帐嘴，少一份收益，这种观念可以说“对”，也可以说“不对”，说他“不对”是因为多一个人多一张嘴，未必少一份收益，这要看你怎么配置人力资源，是否做到按岗位用人，按岗位支付人员工资。

（4）现在很多国有商行存在人力资源的高消费，一律要进本科生，这些人进行后大多数去做了会计员或储蓄员，而会计员和储蓄员的工作实际上只要中专生就可以了，按现行制度做法，选择本科生的成本肯定高于选择中专生的成本。举个例子：在国外餐馆洗盘子，老板不会因为你是博土生或是硕土生就多付给你一分钱，个中道理实际上大家都知道，但往往没有在实践中运用罢了。所以说，只要钱花得得法，合理配置人力资源，处理好个体人力成本与全部业务成本的关系，满足国有商业银行内部控制制度要求的人力资源配置方案是会有的。

对策之三：市场经济利益的驱动

（1）推行年薪制和绩效报酬制。加强人才建设,稳定人才队伍，其核心是充分运用市场经济利益的驱动机制，关键是尽快实现人才价值的市场化。在国有商业银行致力于逐步缩小与国外质优银行差距的竞争，人才价值得以市场化、得以货币化、得以期权化是一个总的发展趋势，这是已经被国外成功商业银行所证明了的客观事实。为了做到用“适当的利益留人”：一是国有商业银行可考虑在经营者和一定的管理层级中试行年薪制，实行年薪制，有助于激励高层次的经营者和管理者。二是在员工中推行绩效报酬制。实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法，不同的岗位，待遇不一样。

（2）优化人力资源配置。精减后线管理人员，把部分人员充实到业务第一线，改变后线人员比例过大的情况；改变对国有商行费用开支的计划管理方式，把费用开支由总额控制改为比例管理，且可把人工费用和业务费用合并使用；适当拉开内部分配差距；对容易引起人才流失的岗位实行特殊津贴，尽量缩小这些岗位的收入与外资银行的差距;对那些的确有特殊贡献，影响本行发展的关键性人才不妨予以重奖；确定员工薪酬和奖励办法，把员工收入与个人表现挂起钩来；设立行政岗位和专业岗位两套薪酬标准，专业人才特别是高级专门人才的报酬要率先实行随行就市；在国有商业银行实行股份制改造并成功上市之后，按照国际性大银行通常的做法，给员工特别是中高层管理人员和专业人才一定数量的认股权证，既可提高他们的收入，又可使员工更加关心银行的长远发展；为员工创造更多的发展机会，不断提升自己的专业水平和能力。

（3）建立多元化的福利待遇。福利待遇一般与员工的工作奖绩效不直接挂钩，具有稳定性，属于保健因素，福利不当也容易引起员工不满。目前国有商业银行，基本上是无差异的供给，客观上不能够充分调动每个人的积极性，应仔细分析员工的需求，制定出各种福利待遇的组合，由员工自主选择，满足员工的不同需要。分配的形式应多样化，不仅仅是货币形式，也可以是提供智力资本培养的机会。

对策之四：建立开放式的激励机制

建立开放式的激励机制，激活所有员工的积极性和创造性。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上，发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施，营造良好的工作环境和企业文化氛围，最大限度地调动所有员工的工作热情，增加他们的事业心和责任感，以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才，把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来，消除与组织目标不相适宜的，有可能带来负面效应的消极行为。国有商业银行在立足于目前员工的分配、考核和激励现状基础上，在产权制度、内部治理机构还不完善的情况下，应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制。具体应注意以下三个方面：

（1）对各级管理者普及现代激励理论的应用技能，让各级管理者熟练掌握和运用激励的需求原理、期望原理和公平公正原理。准确分析、了解下属员工的主观职业动机、心理需求和思想状况，因势利导，尽可能满足员工正当的需求，特别是自尊、自我发展的高级需求。善于科学设定工作任务、工作目标和考核办法，鼓舞士气，激发斗志，迎合员工的上进心，激发他们工作的责任感和使命感。在公开透明的激励规则下，合理引导所有员工自愿朝着现代商业银行发展的目标而努力。本着对所有员工机会均等的原则，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理现象，以免造成员工的心理落差，挫伤多数员工的积极性。

（2）激励手段上必须多样化，做到精神鼓励与物质刺激相结合，正面奖励与负面处罚相统一，既不能只讲贡献不讲报酬，也不能只讲金钱不讲风格。在市场经济经营环境中，要足够重视物质利益激励的普及面和力度，合理构造员工工资、现金奖励、期权奖励、保险福利、其他福利在员工总收入中的比重结构，逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额，形成全员参与“跳起来才能摘到桃子”的激励机制，变“相马”为“赛马”。

（3）要注意研究本行、本单位的激励机制与同系统以及所在地的其他竞争对手的激励机制，在先进性、适用性和科学性等方面存在的各自特点。在现有财务收入分配的框架范围内，用足政策，完善相关的激励规章制度和管理办法。创新人力资源管理的经营理念，真正把人力资源作为商行的第一资源来经营管理，进而使人力资源管理更具有战略性、整体性。

对策之五：构建以人为本的企业文化

（1）确立以人为本的理念，形成尊重人的心理氛围。人力资源是世界上最为宝贵的资源，是一切资源之首，是事业发展的基石。根据美国社会心理学家马斯洛的心理需求原理，成年人一个典型的心理特征是渴望得到别人的尊重，包括人格的尊重，创造的尊重，劳动成果的尊重等。要通过有力的宣传和教育，在国有商业银行上下形成一种以人为本、尊重人才、尊重员工的氛围，营造具有时代特征的企业文化，给员工以物质和精神双赢回报。

（2）建立一个员工个人发展与组织目标相协调的机制。国有商业银行企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观，其形成和发展过程，需要全体员工“灌输”。要建立多种渠道，及时让员工了解国有商行在经营管理方面的重大举措。让员工理解和了解本行的目标，使自己个人的发展目标与国有商行目标相吻合、相协调，从而将自身的利益与商业银行的利益融合在一起，增强其自豪感和责任感。在这种企业文化下，员工能感受成功的幸福，能自觉开拓创新，敬业尽职，国有商业银行事业的成就感有助于留住人才。

（3）培养团队精神，构建和谐的人际关系。国有商业银行所提供的服务是各种知识的凝结，这就要求员工之间要进行互相协作；而管理者创造价值的途径，是依靠与员工沟通协调而进行的。此外，任何部门的工作都离不开与其他部门的协作和努力。由此得出，国有商业银行中的人际关系表现出来的，是一种相互协调、相互奋斗的企业凝聚力，是一种相互信任、相互协作的团队精神。所以，强化国有商行的团队精神至关重要，它是国有商行赖以成长的丰厚土壤。

（4）优化群体结构尤其要防止四种情况：一是防止核心低能，在配备领导班子一把手时，要坚持高能为核的原则，选择高势能的人才做一把手。拿破仑有一句至理名言：“狮子领导的绵羊部队，能打败绵羊领导的狮子部队”。二是防止方向相对，尤其是领导层，如果方向不一致，领导彼此之间有矛盾、有分歧、不团结，下面就有可能“站队”，整个单位就成为一盘散沙，无凝聚力可言，只有方向一致了，才能形成整体合力。三是防止同型相斥，同型相斥指同一种类型的人相互排斥，要提倡异型组合。四是防止同层相抵，同层相抵是指年龄相仿、水平相当的群体力量相互抵消，要提倡异层组合，无论是领导班子还是员工队伍，年龄和水平要拉开档次。惟有如此，才能构成一个单位或部门和谐的人际关系。

对策之六：强化培训，提高素质

培训不仅可以培育人才，更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。在知识经济时代，加强国有商业银行的培训工作应突出三个重点：

（1）突出员工开拓创新素质培训，大力开展现代商业银行的创新教育。创新是企业发展的不竭之源。国有商业银行要在激烈的中外银行的市场竞争中立于不败之地，必须加强员工开拓创新素质的培训。开拓创新的素质主要体现在以下两个方面：一是具有强烈的创新意识，包括创新的意向和兴趣、积极性和正确的创新动机；二是具有出众的创造才能，包括能产生新设想的创造性思维和创造新产品的实践能力。培养开拓创新素质的途径：一是渗透式的教育，把创新素质教育渗透到日常性的思想工作之中，培训教育之中；二是专门的教育，主要是开设专门的课程，如创造心理学，创造能力强化训练等。要把开拓创新能力列入领导干部和员工考核的内容之中，着重考核创新的意识、创新的才能和创新的成果三方面。

（2）突出高级管理人员素质培训。在金融市场竞争十分激烈的今天，国有商业银行的高级管理人员十分繁忙，但忙于事务性工作较多，战略性思考方面不够，长此以往，将影响业务发展后劲。应根据每个人的特点、特长、从事工作以及工作中存在的不足，有针对性地、有组织地安排高级管理人员，进行系统的工商管理及新的金融知识、新的管理知识和新的科技知识等内容的培训，达到更新其观念、充实其知识、提高其能力的目的，以适应金融业激烈竞争的需要。

（3）突出员工个人的需求，注重培训的实际效果。每年底由职能部门对本行员工个人的培训需求和意向进行一次书面调查，然后进行分门别类的汇总，并于下一年度有计划地组织实施。这种由个人提出需求，由组织实施的培训增强了学习的动力，由要我学变成了我要学，针对性强，真正起到了缺什么补什么的作用，其效果不言而喻。也可充分利用商业银行的内部网，进行在线培训，将不同的培训课程载入本行内部网络，鼓励员工在职、在岗进行自我培训。

对策之七：建立人力资源的会计核算

（1）世界高新技术革命和进步的浪潮，已把世界各国的经济发展从自然资源竞争、资本资源竞争推向人力资源竞争。对于国有商业银行来说，面对日趋激烈的金融竞争，人力资源的开发、利用、原创：管理已成为其发展的关键制约因素。因此，应尽快建立一套真正科学的国有商业银行人力资源及劳动生产率的核算与测评体系。

银行外拓岗位工作计划篇（11）

推进商业银行内部审计专业化，关键是审计人员专家化，即审计队伍的职业化建设。从目前商业银行内部审计队伍情况来看，一方面，人员的专业素质结构有待于进一步优化，部分审计人员知识结构还较为单一，部分业务如IT技术、国际贸易等业务人才缺乏；另一方面，专业化主审人、专家型和复合型审计人员等核心审计人员比重不高，与国际上先进商业银行的内部审计相比，还有一定的差距。需要我们从以下几个方面加强审计人员专家化建设。

一、建立准入和退出机制，完善人员交流渠道

建立准入和退出机制，完善审计条线与业务条线的人员交流渠道，是快速提高审计人员素质，实现审计人员专家化的有效途径。

一是要结合实际、细化流程，制定切实可行的审计人员年度交流实施方案，即在详细梳理现有人员专业、知识、年龄结构等人员信息基础上，制定人员交流方案，明确人员年度交流的方式、范围、程序。

二是根据各自银行业务的总体发展情况和特点，将业务水平高、工作能力强、有一定审计知识基础的人员充实到审计部门中来，确保审计人员具备较高的业务水平。

通过通畅的交流渠道，使审计队伍保持较好的流动性。以人员的流动，加快审计人员结构的调整，推动审计队伍整体素质的提升。

二、统筹兼顾，合理确定审计人员的专业化发展方向

合理确定审计人员的专业化发展方向，是实现审计人员专家化的重要内容，必须充分论证，统筹兼顾。

一是在审计人员自主申报一个或多个专业发展方向的基础上，内部审计分支机构还应根据人员特长和审计业务需要统一规划和引导审计人员职业发展方向，让每一个审计人员都拥有一个或多个研究专长，发展成为特定领域的专家或专业人员。同时考虑个人专业发展方向，适度向机构专长倾斜，以保证适应机构专长的专业发展人员占比不少于30%。

二是建立审计人员专业发展档案，详细记录审计人员的专业历史以及专业成果，为审计人员交流提供平台，为统一调度审计人员储备信息。

三是根据机构内设部门的职责，按照业务单元梳理岗位，明确岗位目标和专业研究任务，合理确定各机构内设部门的人员编制，对空缺岗位则面向业务条线分行公开招聘、选拔，以实现人岗合理匹配。

三、拓展培训形式，提高审计人员专业素质和综合能力

拓展培训形式，强化审计后续教育，是尽快提高审计人员专业素质和综合能力的重要方式方法。

一是制定切实可行的审计人员培训计划。各分支审计机构必须每年根据实际情况制订全年审计培训计划，抓好审计人员的培训。特别是加强对新业务、新知识的学习，确保审计人员业务水平不断提高，以适应日新月异的现代银行业务发展的要求。

二是进一步拓宽培训渠道。在培训渠道上，采用灵活多样的培训形式，如培训班、网上培训、部门研讨和引导自我学习等形式，鼓励审计人员发展成为特定领域的专家或专业人员。

三是鼓励审计人员参加职业资格考试和培训。对通过如注册内部审计师（CIA）、注册会计师（CPA）、注册信息系统审计师（CISA）等审计类职业资格考试的审计人员予以适当的物质奖励和培训积分奖励。

四是尝试建立跟班培训制度。根据审计人员的业务发展方向，对于审计专业人才相对匮乏的业务单元如国际贸易、金融衍生产品，定期指派审计人员到业务部门跟班学习，学习时间1-3个月，同时，对跟班人员学习成果进行考试测评，以保障学习的效果与成绩。

五是加强对新进员工的培训。对新进人员，以内部审计的基本知识、基本技能、业务流程和质量标准为主要内容，加强教育培训，实行达标上岗制度，为其尽快胜任审计工作提供基本保证。从而尽快提升审计队伍整体素质和综合能力。

四、多层次、多渠道培养核心审计人员

审计效果在很大程度上取决于审计资源，现代银行业内部审计工作需要具备良好职业素质和沟通能力的专业人才去完成，特别是具备IT、资金运营、金融衍生产品等知识的专业化审计人才，以及综合素质较高，银行业务全面的复合型审计人才。关键是加强项目研究牵头人、项目主审人和特长审计师的培养。商业银行总行审计主管机构要统一安排，通过举办各种层级、各类业务的审计人员全员的培训，达到提升各层级核心审计人员业务素质的目的。

一是对项目研究牵头人，要组织起参加履岗能力培训班，重点强化职能机构内设部门负责人的战略实施能力、分析判断能力、组织协调能力，不断提高其审计业务和事务管理水平。

二是对项目主审人，通过定期举办或参加专门化的培训班，重点强化主审人审计项目的开发、规划、组织、控制能力，将一部分主审人培养成为相关业务的内部控制专家、风险管理专家和项目管理专家。

三是对特长审计师，通过举办或参加专门化的培训班，着重系统地学习专项业务知识、相关内部控制、相关法律知识、相关国际会计准则和审计准则、审计理论和审计技术，进一步提高审计项目执行能力、辅助管理项目的能力、技术研发能力和理论研究能力。

四是建立岗位定期轮换制度，也是快速培养核心审计人员的重要方式。实践中，国际先进银行在这方面都非常有经验。常常利用岗位定期轮换制度，引进全面的、复合型的审计人才，推进核心审计人员队伍的建设。

核心审计人员作为骨干较为固定地在内部审计部门工作，可以满足内部审计工作连续性的需要，核心审计人员的比例，参照国外商业银行，可以维持在25%左右。

参考文献