项目进度管理论文大全11篇

项目进度管理论文篇（1）

1.1人力资源的管理

人力资源包括两种类型：项目外部的人力资源、项目内部的人力资源。项目外部的人力资源包括业主方、项目管理公司、施工总承包公司。项目内部的资源包括项目管理人员及项目劳务分包。对业主的管理，主要是进行高频率、深入有效的沟通。通过沟通，了解项目业主直接采购的材料及设备的生产、运输、分批到场时间；业主工艺设备的分批到场时间，对项目的施工条件及环境要求，对搬入路线的要求，对堆场的要求等；现场正式供电时间、供电范围、供气时间；总承包商的工作面移交时间及移交区域、移交条件等；现场道路开挖及修筑计划。以上的沟通在项目一进场就要进行，才能制定切合实际的施工总控制计划。在施工过程中也必须经常性的沟通，进行施工总控计划的修改和调整。对施工总承包公司的人力资源管理，主要是了解其工作面的确切移交时间及移交区域，便于项目部制定切合实际的分区施工进度及施工方案。其次是其道路开挖及修筑计划，便于现场物流的规划，确保材料及设备的运输通畅不影响施工进度。对项目的内部管理人员的管理，主要是形成进度管理组织并进行进度计划的制定、追踪、纠偏等工作。该进度管理组织的组长是项目经理，副组长为施工经理，组员由各专业工程师及进度工程师组成。其中项目经理对项目进度负总责任，起领导和协调作用，主要对项目的总控计划进行管理。施工经理负责进度计划的组织编制和落实的监控。各专业工程师负责本专业的详细施工进度计划的制定和落实推进。而进度工程师的主要职责是负责进度计划讨论后的书面资料，进度计划的对比（含总控计划、修正的计划、业主及管理公司要求的进度计划等）、进度执行情况的汇报等，进度工程师可由工程师兼职。对项目的内部劳务分包的进度管理，主要分为两个部分。第一，合同签订时的进度管理。在与劳务分包签订项目劳务合同时，就必须依照项目的总控计划在合同中明确工期节点，并列出节点滞后对应的责任及权利措施。如果施工过程中甲方判断乙方的进度不能满足要求时，可以增加引进其他劳务分包来参与，所发生的费用从工程款中扣除等。要让劳务分包在工程开始前就明确项目的进度节点及对应的奖罚原则，对进度充分的重视起来。第二，项目执行中的进度管理。类似项目的施工经验表明：“得人者得进度”。进度的保证，劳务分包队人的数量和素质是最主要也是最重要的因素之一。为此，项目执行中将每个分包的工作进行更细化的拆解，根据积累的经验数据确定劳务分包的高峰期施工人数、动态的施工人数及技工数量，对分包提前一周以上的时间进行人力及机具的预警通知，并督促人员机具到位。对于一些无论如何督促分包人力不能增加的情况，要当机立断，快速引进新的队伍来应急处理，确保重要关键的节点实现。

1.2施工机具的管理

“工欲善其事，必先利其器”。这充分说明了施工机具对项目进度的作用。在实际项目管理中，施工机具没有被提到一个高度来讨论对进度的作用，而在TFT-LCD洁净室项目中，施工机具对项目进度的影响作用非常大。首先要对施工机具的数量进行评估。由于此类项目的作业许多是平行作业甚至是24小时作业，施工机具的需求数量必须要充分的进行评估确认，保证施工作业的连续性。其次要评估施工机具的性能。性能好的施工机具可以对工程进度有非常大的帮助。比如测量器具，除进行正常的检测外，其先进性可使工期缩短。采用激光测距仪就比常用的卷尺测量速度快。

1.3材料及设备的管理

材料及设备对进度的意义不言而喻，许多项目的实践经验表明：材料及设备是影响进度的最主要因素。对于此类项目的管理，可采用以下的模式进行。

（1）大宗材料及时订货并驻场催交。由于此类项目的同一种材料往往多个包商同时采购，就必须尽早签订合同或尽早发出中标通知书，要求生产厂家尽快下订单进行生产，抢得先行权。在订单下达后，要安排专人驻场监造及催交，确保生产及发货进度。

（2）对于使用量大，日生产能力低的材料，要多家同时供货，确保材料供应的连续性。

（3）对于距离比较远的生产厂家，如果具备条件可以在距项目地较近的地点租用厂房来进行加工生产。

（4）价格波动大的材料，要尽快锁定材料价格。如果不提前锁定价格，一旦涨价，必然与供应商的谈判要花费相当大的精力，从而耽误了材料的进场进而影响工期。

1.4施工方法的管理

对于TFT-LCD项目洁净室的施工，优选施工方案是进度管理的重中之重。项目管理人员，尤其是技术人员要将进度工作的重心放在施工方案的分析比较及优选上，要由项目经理牵头来做这项工作方能起到效果。方案的优选要让材料供应商及施工承包商共同参与，最终经济技术比较之后由项目经理确定出最终的方案。施工方案的优选要考虑诸多因素：如材料因素、环境因素、机具因素、资金因素等，需要统筹考虑，方能确定最终的方案。

1.5施工环境的管理

项目的施工环境管理包括自然环境的管理、交接（交叉）环境的管理、社会环境的管理三方的内容。自然环境往往对进度产生很直接的影响，因此对自然环境的管理主要是充分了解项目所在地的常年气温及施工不同阶段的气温，监控天气预报，提前做好不同天气状况的应对方案。交接（交叉）环境对进度的影响是致命的，对其管理是非常复杂且很难有章可循。结合以往的项目经验，可从以下几个方面进行考虑：

1.5.1总结类似工程经验，形成《洁净包进场移交标准》，对各类土建承包商移交缺陷对进度产生影响的环境进行限定，进场后即提交业主进行确认，责任相关方达成共识。如某8.5代线项目上采用了这种方法，取得了较好的效果。

1.5.2对于土建承包商分区移交速度慢的状况，一要向业主发文，督促土建总包的移交速度，晓以利害，为可能存在的进度滞后隐患提供书面依据；二是要积极创造条件，尽快开始作业。

1.5.3除土建承包商外其他承包商的进度滞后对洁净工程一旦产生影响，要在最快的时间内对业主发文，督促责任方整改，将造成的损失列出，提供可能产生进度隐患的依据。另一方面，对影响区域的施工做好充分的准备，一旦具备条件要快速跟进，加班工作完成滞后的时间。所谓的社会环境，在本文中主要指节假日及农忙季节的进度管理。对进度影响的节假日主要是十一、春节两个节假日，其中尤以春节期间影响最大。对于节假日的管理主要是做好材料及人力的管理。对于材料，要进行提前储备。对于人力资源而言，管理难度较大，尤其是在春节期间，结合以往的项目经验及研究，从以下几个方面进行管理能够取得一定的效果：

（1）承诺管理人员节后的换休。

（2）春节加班工人提前两个月动员。

（3）鼓励管理人员家属探亲，安排住宿及报销来往交通费用。

（4）年底聚餐，邀请各班组长及工人代表参加，创造节日气氛。

（5）从劳务分包合同中约定春节期间至少保证的工人数量及加班费用，制定违约条款，用罚金数量大于支付加班费用的金额来从合同上进行人力的约束。1.6对项目资金的管理项目资金的管理可从三个方面着手。第一、要有足够的资金储备，公司要有向此类项目倾斜的政策。第二，对劳务分包的付款一定要及时，确保其人力资源得到保证。第三，在项目建立起劳务分包工资发放监督检查机制，监督劳务分包将工资发到工人手中，避免拖欠工资造成工人滋事而影响工程进度。

2采用关键路径法进行项目进度管理

TFT-LCD项目的洁净室，洁净装修工程在合同中的比例一般至少为50%，这就决定了此类项目的施工要以洁净装修为主线统筹安排，建立以装修工程为主的关键路径。确定项目关键路径的流程如图1所示，其主要的依据是合同的范围、合同的里程碑节点要求及此类项目的经验积累，包括经验工效及经验工序的积累。其中：“优化”方案是指以前没有实施经验的方案，但它从理论上是可行的方案，需要与经验关键路径进行对比分析，最终确定项目的关键路径。在项目总控计划表中，将关键路径的工作设置成醒目的颜色以区分其他工作并上墙管理，让项目所有管理人员都知道关键路径的工作及开始结束时间。

3采用集成管理法进行项目进度管理

集成管理就是在进度计划的制定及实施中，要统筹考虑安全、质量、成本等其中的至少一个因素来进行进度管理。由于TFT-LCD洁净室项目的单项工程的工程量很大，如果在进度制定的时候不考虑安全、质量或成本，一旦产生衍生问题，将都是批量性的问题，这些问题反过来又会影响项目的进度。

3.1安全与进度的集成

安全与进度的集成是必须的。原因很简单，一旦安全出了问题，就会进行安全隐患的整改从而影响进度。本着安全促进生产的原则，对于安全施工方案要充分进行评估。比如对于生命线的拉设方式与进度关系的描述就说明了这个问题：如在某6代线项目中，采用的是将生命线搭设在格构梁的表面，通过实施发现了很多的问题。后经过研究，认为采用方案二无论在进度及质量、安全方面都能够达到和谐统一。又如在某8代线项目上采用了方案二进行生命线的搭设，取得了与分析一样的效果。详见表2。

3.2质量与进度的集成

质量与进度的集成也是必须要统筹考虑的。进度计划的制定和实施要以质量的样板制为前提条件，只有在样板合格的前提下，方可进行批量的施工。同时材料的质量检验一定不能放松，一旦有问题形成的都是批量的问题，一旦整改将无法保证预定的工期，同时又增加整改的费用。

3.3成本与进度的集成

成本对进度的影响更是显而易见。此类项目需要进行合理的成本规划，使成本尽可能的趋于合理，要在方案优化、材料优化上下足功夫。因为低成本势必会带来一系列的问题：买便宜的材料，质量隐患可能导致返工；低价格签订劳务分包合同，势必造成劳务人员数量及技能不足而影响工程进度。

项目进度管理论文篇（2）

我国社会发展速度已经有了很大程度的提升，无论是人们的生活还是企业的生产都离不开能源。核电工程作为重要的能源来源，和社会的生产、发展息息相关，具有非常重要的意义。另外核电项目也存在安全性高、较为繁杂等特性，同时具有典型的长期性。为此，在对核电工程实施全面进度管理时，应当考虑到这一点，通过良好的进度管控方法，使核电项目得以顺利完工。

1核电工程管理活动的特征

核电厂已经成为我国重要的发电设施，但其在发电过程中，会产生众多的放射性辐射，进而危害到周围人群的健康。所以在对核电工程实施管控时，需要将工作的重点，放在发电运行的稳定性以及安全性方面。核电厂无论是建造还是运行，均应当将安全放在首要的地位，所以在实施管理活动时，需要做好安全管理。另外核安全一般会非常的注重环境，再加上公众对于核电有一定的敏感性，核电项目也更要注重安全质量管理。一般来说，核电工程主要包括完整的核电厂，也就是电厂配套装置、常规岛以及核岛等，同时各个组成部分又可以分化为若干子系统，直接关系到核电厂的运行效果。需要意识到，核电工程系统性较强，会涉及到众多的接口，包含了各种先进技术手段，再加上核电工程资金需求量大，施工周期长等，在施工过程中会出现众多的不确定因素。

2全面进度管理的特点

进度管理即以生产目标为基础，科学制定生产目标计划，以该计划为基础来确定进度要求，之后进行相应的管理以及控制工作，从而使作业标准与工序能力之间达到平衡。实施全面进度管理也离不开进度管理，全面进度管理涉及到了生产运行的方方面面，需要对各个阶段与生产环节展开全面、充分的管控，并以生产环节的实际能力为基础来开展作业分配，并严格遵守生产目标以及计划，来实施各项工作。为了保证进度的控制质量，应当在生产过程中，详细记录各项信息，并对其展开作业分析，以获得实际生产效果以及目标计划之间发生偏差问题的原因，并对偏差原因展开详细的分析，从而掌控好偏离程度，制定有效的调整措施。总之，全面进度管理活动的进行，是为了确保生产环节的所有工序，均可以满足相应的标准以及规定。

3核电工程实施全面进度管理的具体模式

核电项目在实施全面进度管理活动时，应当遵循适当的模式，也就是核电项目的各个伙伴之间的互相关系。其中，项目合作伙伴包括政府管理机构、工程承包单位、核电公司以及监督管理机构、分包商等，上述合作伙伴虽然工作职能不同，但是其均会影响到核电项目的实施效果。经由合作关系相互联系起来的部分或者是企业，可以叫做项目合作伙伴，同时在各类型不同的工程之中，合作伙伴的组成形式也有一定的差异，所具有的责任以及义务也有很大的不同。核电项目由于规模较大，也会涉及到众多的合作伙伴，为了使合作伙伴之间的力量集合到一起，发挥出更好的作用，有必要投入业主责任制，明确各部分的责任，由项目的准备环节开始，到实施环节，均应当提前确定好工程的负责人。在实施环节，核电工程应当安全以及控制好工程的总进度，制定科学的质量保证机制，以起到更好的质量监督与控制作用，使核电工程得以顺利的完工。在实施全面进度管理活动时，应当积极的控制以及管理工程的总预算，以使工程的运行准备获得可靠的前提保证。

4核电工程实施全面进度管理的特点

4.1系统性。由于核电工程的规模较大，内容也会非常多，再加上业主责任制的实施，代表着业主的监管工作是非常复杂同时又繁重的，像是在核电工程实施建设时，接口的协调、设备的制定以及采购、项目施工材料的供应等均存在一定的关联，并相互影响。另外，也会有很多的因素会影响到核电工程的施工进度，所以在对核电项目实施全面进度管控时，应当考虑到多方因素，是一项系统同时又非常全面的管理工作。4.2长期性。各个核电项目在实施建设时，往往会由于各种因素的影响而导致内容不同，这也是核电工程施工作业周期非常长的一个主要原因。另外在制定全面进度计划时，也会使核电工程的长期性特征得以体现。4.3程序化。由于核电工程的特殊性，所以在对其开展全面进度管理工作时，应当实现程序化，也就是将进度管理活动实现程序化，更好的落实责任制度，做到有章可循，保证责任落实到人。4.4分级管理。因为核电项目本身具有长期性、全面性、系统性等特征，这也影响到其全面进度管理工作，使管理活动更加的繁杂，所以为了保证管理的效率，需要对全面进度管理活动进行划分，形成分级管理机制。一般来说，业主方面的监控机制会被划分成一级和二级进度，在之后的实施过程中，还应当以项目的实际情况为基础，适当的调整目标计划。另外也涉及到三级到六级的进度计划，而这些计划往往需要由分包商或者是承包企业自行编制。在进行任何级别的计划编制时，应当意识到，下级进度计划应避免和上级计划之间发生冲突。

5核电工程实施全面进度管理的有效途径

5.1施工各个环节的进度控制办法。施工前的进度控制途径。在核电工程的施工前期，特别是项目尚未全面启动时，即需要进行进度控制管理活动。对于施工的任何一个环节，像是管道的安装布置、设备以及材料的采购、土建的作业等，均应当实施科学合理的管控工作，以使核电项目得以顺利施工。施工前期阶段的进度管理活动，主要针对工程施工计划以及安全来实施编制，可保证总体控制的质量。之后需要对各伙伴所提供的进度计划，实施全面充分的审核，把其中可以相互关联的计划进行科学的整合、链接，形成一个整体施工过程的进度控制办法。施工过程中的全面进度管理活动，应确保前期所制定的施工计划得到有效的落实，并根据施工的具体情况来对进度管理计划进行科学的调整。同时还需要控制好设备和材料的采购，确保设备和材料可以跟得上施工工期，能够正常的投入到项目中。项目结束后的进度控制办法。在核电项目已经施工完毕之后，还需要进行进度管理工作，从而更为及时的组织项目资料交接以及项目验收活动。另外在核电工程的施工中会产生众多的资料，为此，在此环节需要收集、分类整理各资料，并将其归档。同时需要以项目的实际建设情况为基础，来适当调整具体的工作计划。由于在施工中难免会发生问题，针对这些问题应当实施细致且全面充分的考察，并通过有效的措施加以解决。5.2保证全面进度管理活动技术水平的有效途径。全面进度管理活动的效果，实际上是由技术水平所决定的，其中技术一词不仅包括施工技术，也包括管理人员的专业能力和技术人员的技术水平。核电工程的正常建设离不开技术人员的支持，所以技术人员应当注重提升自身的专业技术能力，以确保核电工程可以根据科学的方法开展施工建设；其次，管理手段也会影响到全面进度管理质量，尤其是现在我国互联网技术的发展速度不断提升，将各种现代化管理手段应用到核电工程的全面进度管理活动中，可以使管理活动深入到项目的方方面面，更为详细也更为具体，保证了管理活动的实效性以及准确程度。最后，核电工程的施工会应用众多的施工技术，而这些技术的水平会直接的关系到项目进度，影响到全面进度管理活动，所以施工技术水平需尽可能地提升，以便于为提升进度创造条件，降低进度管理活动的复杂程度。5.3做好全面进度管理工作的风险管控。无论是核电工程的施工，还是管理活动均会遭受一定的风险，全面进度管理活动也不例外。为此，全面进度管理活动应当由专人负责；其次，应当做好风险识别工作，这是因为核电工程量大，分部分项工程多，在施工前期和施工过程中，均应当有效地分析各个项目的风险特点，同时通过计算机网络制定起本项目的风险数据库；之后应当充分的分析核电工程中所出现的各种风险，了解各风险的出现原因，提出有效防范风险的措施，防止因风险造成的停工，使施工进度得以维持。

6结语

核电工程实施全面进度管理是非常重要的一步。通过有效的全面进度管理途径，可以推进核电项目的正常进行，以使核电工程的作用和优势得到充分发挥。开展全面进度管理活动，使核电项目的各个方面均得到可靠管控，是核电项目管理活动中必不可少的一部分。在开展全面进度管理活动时，应当注重进度计划的编制，以使全面进度管理活动获得实施的标准、依据，同时由于核电项目的工程量非常大，所以还需要针对各个分部分项项目质量进度管理计划，并控制好施工风险，避免由于施工问题的出现而导致施工进程受阻。

作者:王海波 单位:中国核工业二三建设有限公司

参考文献：

项目进度管理论文篇（3）

2《阴山学刊》项目进度计划管理过程分析

传统纸介质的出版物中，图书和期刊是最主要的两种类型。期刊作为连续型出版物虽然从表面上看似乎不符合项目的一次性、唯一性的特征，但事实上每一期刊物都可以看作是一个独立的项目。从期刊现实的出版过程来看，期刊虽然有固定的出版周期，每期之间的出版流程大致相同，但实际的出版现状是，许多的期刊并不能够保证在规定的出刊时间出刊，仍然需要用项目进度管理方法予以规范。尤其是在期刊编辑出版过程中常常会有各种突况，如作者突然撤稿、稿件中发现重大错误等，这些都可能影响刊物出版时间，给项目带来直接的损失。为了提高项目管理的效率，保证出版的进度，项目管理者应该建立明确的项目进度计划表，必要的时候在进入出版流程前与作者签订出版合同，明确双方的责任与义务。项目管理者还要督促责任编辑经常与作者保持联系，对文稿进行及时的修改、润色与提高。在考虑进度安排时，要监督出版项目的实时进展，防止拖延误期的情况发生。《阴山学刊》是一本创刊近三十年的传统省级学术刊物。过去刊物的编辑、印刷、发行基本按照流水作业，三个审次、六个校次，每个环节的完成时限、指标没有明确的规定，刊物拖期时有发生，引入项目进度管理方法后，刊物的出版过程有了更科学的规划和监督，整个面貌得到了很大的改观。以下对《阴山学刊》出版进行项目进度计划管理的情况进行分析。《阴山学刊》出版项目进度管理，按以下程序依次进行。

2.1划分工作任务。

《阴山学刊》出版项目可分成几个子任务，并确定每个子任务的具体工作方法，同时要监控每个子任务的落实情况。合理分配每个子任务的工作量，同时分配相应的工作人员，控制任务进度。划分子任务的作用，主要是合理分工，同时使工作人员认真负责，提高项目进度，缩减项目开发成本。具体的项目子任务见下图。

2.2合理安排工作进度，制定每一子任务的工作时间。

子任务的工作时间要根据出版时间和每个子任务的难易程度来进行合理划分，包括工作的起始时间和最终的结束时间，以减少项目开发时间，提前完成《阴山学刊》的出版工作。进度安排一般采用倒推法，以出刊时间为结束时间，以征稿时间为开始时间，从后往前排，排出整个项目的总体时间安排。在实施过程中，发现问题及时调整解决。《阴山学刊》每期出刊时间为双月20日(社会科学版)，每期出刊日为下一期刊物截稿日，刊物以两个月为一个出版周期。从征稿开始到出刊总时间大约为120天，具体过程有:收稿、初审、复审、终审、编辑、校对、印刷等。制定刊物的进度计划，可以绘制甘特图。传统进度计划表仅仅显示各个工作程序的时间安排，如果出版过程有变化，调整起来十分麻烦，如果遇到某些阶段要同步进行，很难直观看出。而根据书刊出版流程内容不能随意更改，但程序可以变动的热点，甘特图更符合出版进度管理的需要。与传统的出版进度计划的方法相比，甘特图可以根据出版进度的需要及时进行调整，最终保证出版目标的实现。估算各项工作所需要的时间是制定进度计划的关键。项目负责人(执行编辑)要根据最后期限的要求，结合本单位内外人力、物力等实际情况来进行时间估算。一期刊物一校的时间一般情况下排期10天，但如果项目期限紧，项目负责人就可能让不同的校次同时进行，一校、二校的时间可能共同占用10天。如果估算时间太少，可能造成执行人(编辑)负担过重，如果估算时间太多，则可能造成资源的浪费。另外，编制时间进度计划还必须把节假日、各项工作的交接时间、稿件的传递时间等因素考虑在内。

2.3合理分配每个子任务所需的资源，包括人力资源和物力资源，其中最重要的是人力资源的合理分配。

人力资源的合理分配，也就是要确定每个成员的优势和劣势，合理安排他们在每个子任务中所负责的工作内容，充分发挥每个成员的优势，顺利完成工作任务。不同工作的轻重缓急程度不同，根据项目工作的繁简程度，合理确定完工时间，有时相互关联的两项工作也可以由一个工作组成员来完成。提前合理分配好每个子任务对应的工作人员，既能够充分发挥每个成员的优势，加快工作进度，提前完成出版工作，同时还能够避免多个不同任务分配到一个人的情形，造成出版工作的临时调度和仓促应对。结合《阴山学刊》出版活动，将每个子任务分配到具体的工作部门或成员，同时监督其工作进度。

项目进度管理论文篇（4）

进度计划有其明显特点。在整个进度计划管理中，要保证进度计划的全面性，确保进度计划中的项目包含了整个电力工程在实施中的所有大小事项。此外，进度计划必须是有层次性。要求对不同管理层次机构采取不同层次的进度计划，如对建设方应采取策划性进度计划，而对总承包方实施指导性进度计划等。最后在进行进度计划管理时，确保计划的严肃性，应通过严格的评审流程制定基准计划，并对计划偏差进行控制。

1．2进度计划相关理论依据

项目工程进度计划控制的相关理论有四种，分别为分工协调控制理论、弹性控制理论、系统控制理论、循环控制理论。第一种，分工协调控制理论，指通过将整个工程系统分为两个层面:横向系统和纵向系统。纵向系统由监理员等项目进度监理人员构成，主要负责工程的质量情况。横向系统由技术人员组成，控制项目的进度。两个系统有机配合，保障工程的运行。第二种，弹性控制理论，指在工程项目进行开展前，将项目的进度保留一定的弹性空间，防止出现突况影响整个项目的进度。第三种，循环控制理论，指将整个电力工程项目的进度计划分为计划、实施、调整和协调四个步骤，组成一个封闭性的控制系统，及时发现每个步骤中的问题并实行相关的调整。第四种，系统控制理论，指将整个项目进度看作一个系统，做好每个阶段的进度计划，并有效地实施。

2影响工程进度计划的因素

2．1施工地现场环境的影响

由于电力工程项目施工时会占据较大的土地面积，所以为了避免对市区居民生活的影响，大多电力工程项目的施工位置都比较偏僻，其地理环境较为恶劣。如果不考虑所处地的地质、天气因素和土质情况对其的影响，会严重影响电力工程项目的施工进度，甚至会被迫终止电力工程项目。例如，2004年在贵州省的某水电站工程项目，就是没有考虑当地的气候和环境因素，导致施工不得不取消原施工计划，延迟了整个工程的竣工时间。

2．2电力工程项目主线

在整个电力工程项目建设过程中，主线花费的时间最多。如对于变电站工程项目来讲，其主控楼就是一条主线。在实际现场施工时，从工程的挖基到最后内外墙的粉刷过程里，都会实施电气的安装工作，假如没有控制好进度的话，会使得整个变电站工程项目竣工时间延长。

2．3电力项目相关方面对其的影响

相关施工单位影响整个电力工程项目的进度。除此之外，为施工项目提供材料、运输单位及设备供给单位也会对整个项目的进度产生影响。且在众多的非直接影响因素里，工程项目方案设计的科学合理与否，最大程度的影响了电力工程的进度。

2．4人员分配和施工技术方面

在我国，电力工程项目的施工人员一般由农民或者教育程度不高的人员组成，由于其专业技术水平受限，在某些专业技术环节，施工人员不能进行正确的操作。此外，在面对新型的作业设备时，由于操作经验或者理论知识的欠缺，不能合理的使用新型设备等，导致现场施工事故的发生。我国在电力工程项目施工时，也存在人员任务分配不合理、工作职位不清的现状。这也导致了电力工程项目进度的延误。因此，对电力工程项目进行施工时，必须对现场施工人员的任务进行合理的分配，明确各工作人员的工作职责，提升工作人员的技术水平，降低对工程进度计划的影响。

3保证电力工程项目进度计划的有效开展的措施

3．1做好项目开展前的准备工作

在电力工程项目开展前，应完善项目的施工进度和明确施工人员的工作制度。在施工方案设计前，要对电力项目工程所处地进行认真的勘察，明确当地环境因素对其的影响，且应提升现场相关作业人员的专业技术水平和综合素质。

3．2科学合理设计进度方案

由于工程项目的实施存在一定的不稳定因素，因此需要在设计方案时，不仅要考虑影响进度的影响，而且要合理的保持一定的弹性空间，利用弹性空间，防止出现计划不全面的情况。

3．3加强对电力工程施工过程的进度计划管理

在实际施工时，监理人员应对工程项目的进度随时进行跟踪，了解在施工过程中出现的问题和情况，并对工程项目的进度计划进行相应程度的调整，保证项目的进度。如果出现实际施工进展和项目进度计划进展不一致时，应以实施施工进度为准，调整项目进度计划中的实施方案。

3．4有效管理电力施工顺序

施工顺序的良好进行保证了进度进化的正常开展。只有将各项工作开展的先后顺序落实，才能保证各施工阶段的紧密联系，保证工程项目的质量。

3．5清晰造价师的权力和责任

因造价师对项目的管理有重大的影响，其影响涉及报价决策、造价分析、成本管理以及进度管理等工作，其造价决策的科学与否决定了项目能否正常开展。因此要清晰造价师的权力，并确定其职责。在施工前，应成立相应的造价部门，确定各人员职责，并在造价决策方案设计时，让所有造价师都参与其中，成立造价方案组，选择最优造价方案。

4进度计划对电力工程项目的重要意义

进度计划管理是电力工程项目管理的重要组成部分，明确进度计划对电力工程项目的重要性，是保证电力项目正常进行的关键要素。编制一个实效合理且经济的进度计划，不仅关系到电力工程项目的经济效益，可以有效提高供电公司在市场中的竞争地位，同时，进度计划是对一个电力工程开展负责任的表现，能避免出现资源浪费，影响国家经济效益情况的发生。

项目进度管理论文篇（5）

要想对海洋钻井项目平台进行进度管理，首先要编制钻井项目的进度计划书，根据进度计划书来安排施工进度。1.海洋钻井项目计划书编制的前期工作海洋钻井项目的计划书是在能够满足钻井施工进度和质量的前提下，根据海洋钻井项目的施工特点和运作过程中的工程设计、建造和安装之间的内在联系，编制的一种具有里程碑概念的综合性的施工计划。编制钻井项目计划书的编制关键在于要对钻井项目的工作范围、项目的规模和功能、进度以及前期设计阶段的要求等进行分析。由于海上钻井项目作业的特殊性，与陆地的实施项目在实施环境和施工条件以及工程进度方面都存在很大的差异，因此施工计划书的编制也有自己的特点。首先要检查海洋钻井项目的设计基础、要求的钻井完工工期以及对公司资质的要求是否满足，然后再根据钻井工程项目的进度计划确定基础条件提交的冻结日期，分析公司现在的机械设备和人才储备是否满足海洋钻井项目的需要，然后根据工程项目确定一个总的计划目标，再细分成几个分阶段的计划目标，对工程设计进度计划的关键控制点和路线进行研讨，分析施工方对于工程采办策略的相关内容，确定施工进度。根据海洋钻井设备的具体安装位置和运输时间等确定一些钻井需要的设备采购和到货的时间，并确认中文设计标书和材料采购完成的日期。2.海洋钻井项目设计计划的编制完成了海洋钻井项目计划书编制的前期工作之后，就可以正式开始编制钻井项目计划了。项目计划按照不同的标准分类，可以有不同的分类方法。按类型可以分为：项目运行计划、主计划和关键点计划；按照内容可以分为：进度计划、人力动复员计划、工作量完成百分比计划等。为了能够让海洋钻井项目计划编制的更加具有可操作性，在编制计划时要对工作单元进行定义，明确各工作单元之间的逻辑关系，将整个钻井平台项目的开工日期和竣工日期要确定好，对于没有前期作业的工作单元也要确定开始的日期，然后确定工作单元开始的日期和完成日期的计算，以此确定前期作业和后续作业的开始以及完成日期。在计算各个工作单元的开工和完成日期时，需要计算出浮动日期，以免在施工过程中遭遇不可抗力等其他因素造成工期的延误，因此对于每一个工作单元都要计算最早的开工日期和完工日期以及最晚的开工日期和完工日期，将整个钻井工程项目的关键任务点提前确定好，以便钻井施工单位能够根据工程进度情况进行专业人员的调配和调动，确保不延误整个工程工期。

二、海洋钻井项目平台的进度管理

对于海洋钻井项目平台的进度管理是建立在编制的工作进度计划的基础上的，进度管理是为了满足业主对施工工期和施工质量的要求而采取的一系列的管理和控制措施以及方法。对海洋钻井平台进行进度管理能够监测各种平台资源的使用是否合理，以便能够及时的对资源进行调配，对工作单元出现的偏差进行分析，实时的调整钻井平台工作计划，并对偏差进行修正和补救，确保整个海洋钻井平台项目朝着既定的工作目标计划前进。对海洋钻井平台的进度控制有整体控制和分项控制两大类。不同施工阶段的进度控制其关键控制点有所不同，必须抓住控制的关键，这样才能减少进度计划运行和实际运行之间的偏差，要想控制好钻井平台的进度，需要做好以下几点：1.对海洋钻井平台工作按照内容不同实施不同的控制级别要想对海洋钻井平台项目进行进度管理，就需要对整个平台项目的所有工作单元进行分类，然后根据不同的分类标准来确定不同的进度管理控制方法。一般来说对于钻井项目平台的进度计划可以分为四个级别。一级计划的控制也就是钻井项目工程的控制，这是整个工程项目控制的关键，也是整个工程项目组协调整个工程的关键。一级计划中的控制点主要包括工程设计、建造、钻井平台的海上安装调试、试运行、长线设备的订货日期以及钢材等原材料的订货日期等，这些内容都要在进度管理中进行严格的管控，要密切注视上述控制点的相关工作运行进度，保证整个钻井工程项目在预期内完成。二级计划的控制也就是对于工程项目的设计、建造和安装计划的控制，是各个项目进度管理的重点控制工作。主要的关键控制点是对于工程项目的设计方案、数据、流程图、平面布置图以及系统控制框架图等；建造计划中的结构和附件的预制安装、设备安装、管道安装、电子器具和仪表安装、舾装、涂装、钻井设备的调试以及海上安装和联接等。各个工作单元都必须定期汇报工作进展情况，作出相关的分析报告。如果某个控制点上的工作进度出现异常情况，项目管理单位需要分析出现问题的原因，及时提出改进措施，然后根据工期延误情况编制赶工计划，分析对整个工程项目进度的影响并提出补救方案。三级计划的控制也就是在各个项目阶段中以系统为单位的设计运行、建造、安装计划的控制管理，该控制主要是由项目实施单位负责。三级计划中各工作单元的运行项目组要及时和定期的向工程项目部进行汇报，工程项目部根据项目组汇总上来的工作计划给予总体的指导，并且对完工量进行复核。四级计划也就是由项目单位自己控制的详细工作计划，比如项目设计的出图计划等。该工作计划可以再周计划和月计划中反映工程项目的完工状态以及需要总工程项目组协调解决的问题，工程项目组通过定期的对项目进行抽查来核实具体工程进度情况。2.对海洋钻井项目工作实施动态跟踪，出现偏差及时处理在整个海洋钻井项目的实施工作中，需要根据不同的控制级别采取不同的方式动态跟踪。如果施工进度与计划出现偏差，就需要对偏差大小进行分析，看有没有超过整个工程允许的最大偏差值，如果没有超过工程允许的偏差值，可以重点关注，不需要采取特别的补救措施，而如果偏差超过了工程项目允许的最大偏差值，就要及时的分析原因，制定详细的补救计划，让施工工期的偏差回到正常的偏差范围内，否则将会对整个钻井项目平台的进度产生重大影响。

三、海洋钻井平台进度管理的具体应用

对于海洋钻井平台的进度管理，在具体应用时主要是要制定进度控制的程序和确定项目工作量的估算方法。1.海洋钻井平台进度控制程序在海洋钻井平台项目实施过程中，要想做好进度管理工作，需要根据前期的工作编制里程碑计划和出图计划，然后根据里程碑计划和出图计划设计进度跟踪表，根据各个工作组工作量的实际完成情况和投入的人力资源等进行进度统计，然后将统计数据与编制的进度计划进行综合的分析和比较，出具分析报告和建议书，各个项目组要根据分析建议书及时的对施工过程进行调整，确保整个海洋钻井平台进度管理的有效实施。2.海洋钻井平台工作量的估算方法对于钻井平台工作量的估算，可以利用计算公式和图纸、文件标准工时等建立计算程序，对工作量进行估算，通过将各个工作组的工作量加以累计，计算出占整个工程项目的百分比，以此确定整个工程项目的总进度。比如将计划的钻井平台施工总工时除以图纸数量得出单个图纸的标准工作量，然后根据图纸的完成情况乘以标准工作量确定按照图纸施工的工作量，根据工作量绘制工作总量曲线，将其与计划的工作曲线作比较，发现问题及时纠正，确保工期不被延误。

总之，随着海上钻井平台业务的不断发展，对于海洋钻井作业的企业来说，做好工程项目进度管理，提高工程项目质量水平是企业能够发展壮大，获得经济利益的重要手段。施工单位要不断的总结经验，在施工过程中及时的对影响施工进度的因素进行处理，只有这样才能确保整个钻井平台项目的如期完成。

作者:潘正义 单位:海阳中集来福士海洋工程有限公司

参考文献

项目进度管理论文篇（6）

1.活动定义。活动定义是进度管理的第一步。首先我们在项目范围说明书、WBS（WorkBreakdownStructure工作分解结构）、WBS字典的基础上，对项目的活动进行了识别和归档。对一卡通项目的需求获取、需求分析、系统设计与实现、网络建设、设备购置安装、系统测试与试运行等组成部分进行了分解。并采用滚动式计划，逐步细化，对近期要完成的工作放在工作分解结构下层进行详细规划，对计划在远期完成的工作则表现在工作分解结构的较高层次上。在规划过程中，采用了控制账户等方法，在部分远期工作层次上选定管理点，便于进一步规划控制。活动定义完成后，得到了活动清单及里程碑清单，这些都是下一步工作顺利开展的基础。

2.活动排序。为了确定项目活动间的依赖关系，可以通过前导图的方法对活动进行排序。在实际工作中，系统设计与实现必须在需求获取和需求分析完成之后才能开展，而设备选型和网络建设等硬件实现工作则可以与部分设计开发工作同时进行。一卡通项目计划网络图如图1所示。

3.活动资源估算。为了确定项目所需的资源种类、数量及时间，活动资源估算工作必须与成本估算相结合。实际操作中，可参考施工方以往在其他高校承建项目的公开估算数据，采用自下而上的方法，估算出整个项目需要的人力及设备资源。例如在一卡通核心数据平台搭建过程中，根据校园卡用户数量、应用子系统上线数量，参考其他高校选用的设备物理和性能参数，最终选定了内存64G，8CPU的IBM高性能小型机作为双机热备服务器。在系统集成测试工作中，根据应用子系统数及每个系统包括的读卡设备数，可估算出一卡通卡具测试的工作量。

4.活动历时估算。结合一卡通项目计划网络图和项目资源情况，可对项目活动进行历时估算。项目中的银校转账系统、现金充值系统等子系统建设，需求变化不太，功能相对固定，可采用类比估算法进行历时估算。而对于系统测试工作，因无法准备估算出故障排除和错误修改时间，可采用三点估算法，估计活动的最可能、最乐观及最悲观时间。通过设置权重，用统计规律降低了项目历时的不确定性。在整个项目活动历时估算的基础上，还应考虑增加预留时间。

5.进度计划的制定。根据各项目活动之间的依赖关系及使用资源情况，可确定出项目的关键路径及关键活动。通过系统项目资源使用情况，借助MicrosoftProject项目管理软件，可制作出带有时差及逻辑关系的项目计划甘特图作为项目实施时间基线,并将项目计划甘特图发给所有项目干系人。

6.进度的控制。依据项目进度计划、绩效报告监控项目实际进度，及时发现项目管理过程中出现的问题，并采取必要的纠正措施，是进度控制工作的主要内容。在实际工作中，每周各子项目组根据实际工作进度，书写进展报告。在与进度基准比较后，如发现滞后，则通过投入资源，指派经验丰富技术人员以提高生产率。如果出现严重进度滞后问题，则应通过变更控制系统，对进度基准进行修订。在一卡通系统建设项目管理过程中，通过全面应用项目时间管理的方法，使得规模较大，施工条件复杂，用户人数众多的校园一卡通项目如期完成，得到了学校各方好评。

二、结语

通过进度管理在校园一卡通项目中的实践，我们充分认识到，好的进度管理是项目成功实施，按时交付的保证。在以后的工作中，还应注意以下几点：

（1）项目管理计划先整体规划，然后逐步细化。这也符合项目渐近明细的特点；

（2）抓住项目重点，合理安排计划和资源。尽量做到资源平衡，避免冲突；

项目进度管理论文篇（7）

引 言

近年来，随着经济全球化的发展，项目管理模式在全球的范围内起着越来越重要的作用，不仅仅应用在工程上，也运用在建筑、电子、金融等行业，目前已经取得了一定的研究成果，逐步发展成为独立的学科体系。而工程项目管理是相对较传统的行业，目前也取得了一定的发展成果，对我国的建筑行业起到重大的支持作用。

当前的工程项目管理成果有建立项目管理知识体系、实行项目管理资格认证制度、组织模式创新、项目管理技术发展等。下面将将结合工程管理的理论与实践的具体应用以及笔者自身工作经验对工程项目管理理论与实践相结合的理解及感悟，对程项目管理技术的发展进行了简要的概述，最好简要分析了我国目前工程项目管理现状和未来工程项目管理发展趋势。

1.工程管理的理论与实践的具体应用

项目管理在我国的历史十分久远。据文献记载，早在我国北宋时期，由于皇宫被焚烧，由丁渭主持修复工作，他根据工程实际情况，让人在宫前大街上取土烧砖，挖成大沟后灌水成渠，利用水渠运来各种建筑材料，工程完工后再以废砖烂瓦等填沟修复大街，做到了减少和方便运输，加快了工程进度。这可以称得上是我国比较早的工程项目管理成功案例。

我国于1982 年从西方国家引进工程项目管理理论，这些年来，一些项目中，实行了工程项目的全过程管理，在工期、造价方面都取得了明显的效果，达到了业主要求的进度、造价。此后，在很多目中实行了项目资本金制度以及法人负责制、合同承包制、建设监理制等。从笔者的角度来看，应该说二十多年来我国的项目管理的理论与实践相结合所取得的成绩是显著的。但不可否认的是：目前工程质量事故的发生、工期滞后、投资超概算等问题仍然出现。

（1） 在同煤大唐热电2×300 mw 电厂建设工程中，项目中中青年人员比例较高，在工程管理中很多工作都往前提。在工程进度计划的管理中采取业主代表、监理、施工单位共同讨论本月的施工计划并与工程里程碑计划对比，要求施工单位必须完成到相应进度并根据这个进度去组织人力、物力。并采取正式文件的方式下发到各施工单位，并附上项目的奖罚措施，从而有力的保证了当月工程进度完成还不偏离里程碑计划。

（2） 笔者在现代工程项目管理理论与方法的指导下，运用系统工程理论和运筹学方法，提出一种在最大限度降低工程总成本的前提下，缩短项目建设工期的成本。工期动态优化方法，这种方法在一定程度上体现了在工程项目管理中充分挖掘可用管理资源、科学安排工程进度和追求科技创新的重要性。风险管理在建设环境日益复杂，规模越来越大、技术难度越来越高的工程项目管理中的重要性越来越突出，笔者提出用运筹学多目标决策理论综合效用分层法对工程项目多层次风险评价系统进行分析与计算，这种方法具有计算思路清晰，计算工作量小的特点。工程项目管理是一个实践性非常强的工作活动，工程项目管理理论与方法的发展在很大程度上依赖于计算机技术、信息学、管理学和数学等本文由毕业论文网收集整理学科的协调发展。

2.工程项目管理技术的发展

2.1.项目集成化和结构化管理技术

在项目的组织、计划和控制的过程中若采用集成化的管理方法，有效的对项目的进度、成本、质量进行控制，并整合形成管理的整体化和集成化，有效的促进了现代项目管理的发展。目前最主要的项目管理集成化和结构化技术包括项目结构分解技术、组织构分解技术等。项目管理的结构化，不仅对项目的组织、人员安排、工程进度提供了极大的帮助，也有效的为项目集成化提供了框架，实现了现代项目管理的发展。

2.2.项目风险管理技术

传统的项目管理认为风险管理只是项目管理中的附加部分，而没有把风险管理当做项目管理中重要的组成部分。随着实践的增多，越来越多的人认识到风险管理的重要性，更多的风险管理技术也应用到项目管理中。而目前的项目风险管理技术有了新的思路，就是将风险管理嵌入到整个项目管理的框架中，实现全寿命周期的风险管理。

2.3.项目过程测评技术

一个工程项目的成功是通过对各个环节的监督和测评来实现的，而工程过程的计划执行又是项目管理者不好操控的。目前出现的项目过程测评技术很好的解决了这个问题，这种测评技术将项目划分为若干个可控阶段，并且在每一个阶段完成后对该阶段的工作进行检查和验收，对该阶段的工作结果和进度进行评价和控制，并且提出可行的解决措施，分析当前面临的风险，并且采取相应的措施。

2.4.项目管理可视化技术

项目管理的最大障碍是专业分工多样性和管理的庞大性、复杂性，这些特点严重的影响了项目团队的相互沟通和协作，给工程的控制带来了极大的不便。为了解决这种问题，现代科技提供了一种可视化项目管理方法，借助信息技术中的图标和3d 模型，来展现项目管理中的流程、情景、周期等元素，变复杂为简单，形成了一种便于沟通和交流的技术管理平台。

3. 我国工程项目管理理论与实践相结合的发展现状与发展趋势

虽然我国的工程项目管理系统的开发和实践起步较晚，但是行业内部人士已经认识到工程项目管理对工程项目的重要意义，并且不断的为建设工程项目管理体系而作出努力。在理论上，我国的专家们一直吸收国际上领先的工程项目管理思想、组织模式和管理技术与方法，并且考虑到我国的实际情况进行理论上的融合，并提出适合我国工程项目管理发展的相关建议与方案。而我国政府也非常关心工程项目管理的发展情况，先后了一些法律法规，希望通过对工程项目管理法律法规的制定，来规范项目管理中的行为，促进我国项目管理的发展。在实践中，我国的企业也努力的将工程项目管理技术引用到实际生产的过程当中，将理论与实践有机结合，积极引进先进的项目管理模式和管理技术，开拓全新的管理业务。

项目进度管理论文篇（8）

在国防科技工业体制转型不断深入的背景下，国家政策开始进行调整，军工科研单位受宏观环境变化的影响和用户行为的作用，在运行机制和管理模式方面都发生了明显的变化。

 

传统的计划经济模式下科研生产主要是按上级指令开展，而随着市场经济机制的不断确立，国家需求和市场需求成为科研生产的主要指导原则。研究院的研究任务是承担共同研制任务和批量生产整编，并由过去完成国家计划指令向注重社会效益、经济效益转变，在多年型号研制模式下发挥了重要作用的科研生产计划管理模式已经难以满足多型号研制以及批量生产需求并举的新形势，难以推动项目背景下的进度控制、质量控制，无法实现科学管理和协调运作。

 

本文以科研生产的项目计划进度管理作为研究对象，以航天系统工程管理为基础建立新的项目管理体系，以制度创新为出发点探索符合发展需求的全新生产计划管理体系。

 

项目进度计划指的是根据项目实际情况和项目协议的要求，科学合理地安排项目实施进度日程表，对项目竣工交付时间做出严格的规范，确保项目执行过程顺利完成，并按照既定时间节点交付使用。制定项目进度计划首先要给出工作定义，工作定义指的是将项目各个环节的具体任务罗列出来并详细记录到工作清单上，确定不同工作内容的优先级和不同工作之间的约束性关系，并对每一项工作的所需要的时间进行估算。在此基础上确定实施步骤，估算项目总体时间。制定进度计划要特别强调里程碑的作用，因为这是划分项目阶段的主要标志，根据召开工期方法确定项目竣工时间。

 

项目进度控制是一个动态发展过程，同时也是一个循环往复的过程。从项目开始之后就体现出动态特征，项目实际进度就是执行计划的动态过程。按照计划实施项目是确保计划与实际情况吻合的重要条件，而当二者出现偏差时，要对其形成原因进行技术分析并采取有针对性的对策加以调整，以使二者重新达成一致，继续按照计划的内容实施项目，组织管理应在这一过程中发挥其自身职能，而确保实际工作进度情况与计划相吻合。但是受到外部环境复杂多变的影响，偏差会贯穿于管理全过程，因此项目进度控制循环往复是固有特征。

 

同时，项目计划管理、成本管理和质量管理必须达到协调一致。通常而言，项目进度与项目投资是这项关系，要加快进度就要提高项目投资，而进度加快有会对项目收益有促进作用。提高质量控制标准会阻碍项目的实施进度，并增加投资，但质量控制标准的提高又可以降低项目应因质量问题出现返工的问题，使得项目的进度得到保障，同时还可以提高资源利用率。可见计划目标、成本目标和质量目标之间是辩证统一的关系，不能只突出其中一个目标管理的重要性，而是要统筹考虑三方面的要求达到协调一致，只有达到三个目标的平衡点才能实现项目总体目标。而项目计划管理工作包括制定项目进度计划和实施项目进度控制两方面。

 

许多项目在建立初期就有了周密的计划，因此在每年年初重新制订详细的生产计划会导致资源浪费，而年初制定的计划由于项目周期所限往往草率行事，难以保证计划的准确度，为后续项目管理工作会造成一定负面影响，人力物力的投入不能得到与之相应的回报。如果采用前细后粗的编制方法，不仅可以缩短计划的制定时间，同时还可以减轻计划制定人员的工作压力。

 

现行的年度计划方式有可能会导致全年任务出现不平衡。因为目前年度计划是在二月份到三月份之间进行编制，就会使从每年年末到第二年初的两个月时间内的管理工作受到影响，出现工作量不饱和以及管理力度下降的问题。而在年中工作中会出现工作过于集中的问题。在采用寿命周期管理模式后，可以有效解决上述问题为全年任务的均衡提供保障。只有在完成范围管理计划的前提下，才能够保证型号项目管理顺利实施，进而项目全部流程的顺畅以完成既定目标，范围管理计划是的前提条件，离开范围管理计划是无法开的其他管理工作的。

 

跟踪检查项目进度和调整项目进度是生产质量计划管理过程中密不可分的两个部分，也是控制进度和质量的主要方式，因为调整项目进度所需要的项目进度全过程分析以找出其中的问题，而在项目经过调整后也要及时跟踪以确保调整达到预期效果。

 

在项目实施过程中，开展生产质量计划管理是对实际进度进行控制的有效措施之一。应定期将实际进度与项目计划进行比较，一旦发现二者之间出现的偏差，要及时分析造成偏差的原因并对项目进行重整，确保实际进度能够按照计划进行。在调整实施之后有对项目进度作跟踪调查以确保调整收到实际效果，如再次出现问题则要进行二次调整，循环往复直到项目完成。下图所示是对项目进度进行监控和调整的具体流程。

 

项目管理作为现代管理技术的重要组成部分，用信息化技术提高效率也是一项势在必行的工作项目信息化管理指的是用信息技术手段在工程项目中管理信息资源，进行信息资源的开发和利用工作。在生产质量计划管理的实施过程中，计算机技术已经得到迅速的推广，从制定项目计划、收集项目有关信息、记录和分析信息等各个环节中都有所涉及，此外在项目进度跟踪调查和信息反馈阶段也应信息技术，通过信息系统进行项目调整并及时发放给相关人，员以确保项目经理能够从总体上掌握项目进度并实施有关控制手段。

 

因为项目管理过程具备较轻的复杂性，所以研究项目进度计划的过程也必然是复杂的，本文的研究是在项目管理理论指导下结合项目实际情况展开的，通过研究得出结论，项目管理理论对于项目实践具有较强的指导意义。如果能充分发挥想项目管理理论的指导作用，能够的项目实践产生巨大的推进作用;反之如果运用不当则会造成一定的阻碍。

 

从本文的研究中还能够得出以下结论：

 

项目进度管理论文篇（9）

项目管理最早起源于美国，是在第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。在20世纪60年代以前，项目管理的应用范围也仅局限于建筑、国防和航天等少数领域。自美国在阿波罗登月项目中应用了项目管理技术并取得巨大成功后，从而风靡全球。20世纪60年代初期，美国学者将传统管理项目的方法和经验重新加以总结，并尝试着将其运用到较大规模的项目以及传统工业之外的新兴行业，并获得巨大成功。这些方法和经验不断被总结和实践，最终形成为了一门崭新的学科——现代项目管理。

现代项目管理具有项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、和项目收尾等五个过程，包括项目范围、项目时间、项目费用、项目质量、项目风险、项目沟通、项目采购、项目人力资源和项目集成管理等九个基本的项目管理知识领域，现代项目管理的应用范围已不再局限于传统项目管理的建筑项目、工程项目和国防项目等狭窄的范围，而是扩展到社会各个行业的项目领域。

中国传统文化是由中华民族及其祖先所创造的、为中华民族世世代代所继承发展的、具有鲜明民族特色的、历史悠久、内涵博大精深、传统优良的文化。它是中华民族几千年文明的结晶，除了儒家文化这个核心内容外，还包含有其他文化形态，如道家文化、佛教文化等等。中华民族历史源远流长，传统文化博大精深，它是中华民族的重要凝聚力。

中国传统文化中包涵着丰富的管理思想。在日本管理界之中，存在着一种普遍的有趣现象，在日本的高层管理者中，几乎人手一本来自中国的《论语》、《礼记》和《孙子兵法》等书。我们可以这样说，日本及亚洲四小龙经济的腾飞都与中国传统文化有很深的渊源，这些富有东方个性的并卓有成效的管理思想和方法应该引起我们的重视和思考。这是我们的祖先留给我们的宝贵财富。

现代项目管理是我国从国外引入的先进管理技术，其知识体系形成于国外，而中国的所有项目管理理论都是从国外的几大知识体系引进而来。所以必然会出现与国内的实际情况不适应的地方。此时，将传统文化中优秀的管理思想与现代项目管理技术有机结合起来，使项目管理从中国传统文化中汲取营养和精髓，而对传统文化的现代诠释，也可以解决在现代项目管理中面对的许多棘手的问题发挥重要作用。我国的现代项目管理不应只是单纯照抄、照搬西方的项目管理理论和方法，而应该立足于博大精深的中国传统文化，挖掘传统文化的资源宝库，将西方现代项目管理与我国传统文化有机地结合起来，才能有效促进我国现代项目管理技术的发展。

“工欲善其事，必先利其器”。出自《论语》。其释义为，一个做手工或工艺的人，要想把工作完成，做得完善，应该先把工具准备好。比喻要做好一件事，准备工作非常重要。在现代项目管理中，想做好一个项目，其准备工作显得尤为重要。准备工作包括要在项目前期进行充分市场调研、并对收集到的资料进行整理分析、制定初步的项目可行性计划并进行相应评估，为决策层提供建议等等。而作为一个项目领导者，还有更多的准备工作要做。首先必须准确了解所带的项目团队所拥有的资源，包括人力资源和各种物力资源。然后根据每个项目组成员的能力和特性，分配与之相匹配的工作任务，既在能力范围之内，又不过分轻松。其次，还要做好统筹规划，制定出详尽可行的项目进度计划，并根据项目的进行不断推进并及时作出调整。充分的准备工作为项目的顺利进行奠定良好基础。

“无以规矩不成方圆”。出自《孟子·离娄上》。其释义为在做任何事情的时候都要有规矩和行为制度。制度是共同遵守的办事的规程和行为准则。而项目管理制度就是为了达到“做正确的事，正确地做事，获取正确的结果”而制定的，需要项目团队成员遵循的、有度去衡量且有法去奖惩和激励的一些程序或规程。好的项目管理制度是项目成功管理的主要因素之一。 　“其身正，不令而行”。出自《论语·子路》.孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。其释义为：当管理者自身端正，作出表率时，不用下命令，被管理者也就会跟着行动起来；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，那样，纵然三令五申，被管理者也不会服从的。领导者必须慎重其行为。领导者本身的行为正当，即使不定任何法令、约束，人们也会自然而然的效法的行为，走上正道。但是，如果领导者本身的行为不正当，胡作非为，这样，即使定下了严格的法令、法律，人们也是不会听从的。同样，在项目管理中，项目管理者想要求项目成员保持积极的工作态度，自己首先必须具备积极的工作态度，只有严格要求自己的项目管理者，其手下的项目成员才不会过于懒散。

“名不正，则言不顺，言不顺，则事不成”。出自《论语》。其含义为名正才能言顺。所谓不在其位，不谋其政。如果你要想做一件本不属于你管的事请，或者说你并没有管这件事的权力，想顺利办好事情就会很不容易。在项目组中，各项目成员应各司其职，恪尽职守，尽力完成好职责范围内的事情。如果名不正，别人不会甘心让你去领导，并在项目进行的过程中表现出消极状态甚至会影响项目进度。

“凡事预则立，不预则废”。出自《礼记·中庸》。其释义为做任何事情，事先谋虑准备就会成功，否则就要失败。在进行项目管理时，一定要重视项目规划与评估。在项目开始之初，就要做好详尽的计划与准备。带领项目小组好比行军打仗，好将军不打无准备之仗。《孙子兵法》有云，“知己知彼，百战不殆”。只有做好充分的准备和前期调研，才能为日后顺利完成项目奠定良好基础。

“欲速则不达”。出自《论语·子路》。其释义为要有远大的眼光，不要急功好利，不要想很快就能拿成果来表现，也不要为一些小利益花费太多心力，要顾全到整体大局。一味主观地求急图快，违背了客观规律，后果只能是欲速则不达。在项目管理中，要切记摆脱速成心理，只有一步步地积极努力，步步为营，才可能顺利如期完成项目目标。凡事必须讲究循序渐进，有量变才会有质变，要戒骄戒躁，，如果越想急于完成项目，其效果可能恰恰相反，万不可急于求成。做项目，做事，都是一样，我们只有脚踏实地，一步一个脚印，踏踏实实打好基础才是关键。

我国传统文化中还有很多精髓内容，等待我们去挖掘去进行现代的诠释，并为项目管理者所借鉴。我们要使中国传统文化思想与现代项目管理思想有机结合，互为所用，达到融合，将会更有助于项目管理的成功。

参考文献：

[1]王长峰，李建平，纪建悦.现代项目管理概论[M].北京:机械工业出版社，2009．

[2]苏东水.东方管理[M].太原:山西经济出版社，2003．

项目进度管理论文篇（10）

1.1加强水资源论证，有利于水资源开发利用与管理的源头控制水资源论证工作涉及水资源利用、配置、节约和保护，是贯穿用水总量、用水效率、水功能区限制纳污“三条红线”指标的基础性、前置性工作。规划水资源论证是在国民经济社会发展的规划环节，从宏观布局上对水资源开发利用进行总体控制，预防把关规划实施中出现的水资源问题。建设项目水资源论证是在具体项目建设决策方面，从微观层面落实水资源管理“三条红线”指标要求，预防把关建设项目上马后对区域水资源可持续利用以及其他取用水户的不利影响。水资源论证关口直接关系着后续的水资源开发、利用、节约和保护工作，充分体现了水资源管理以预防为主的指导思想，是水资源管理中十分重要的前置环节。

1.2加强水资源论证，有利于保障水生态文明安全随着经济社会的不断发展，水资源的不断利用和重新分配，必将改变现状水资源情势，进而产生不同的影响。因此，面对今后生态文明社会的建设和发展，在水资源有限和已经紧缺的情况下，如何实现水资源可持续利用、水生态文明安全发展就成为了重中之重。水资源论证工作，以国家产业政策和水资源管理政策法规、规划等为依据，检验规划及建设项目是否符合流域区域取用水总量控制的要求，是否符合节约用水的要求，以及是否符合水功能区的管理要求；并从水资源可持续利用方面出发，充分保障规划及建设项目的合理需水，分析对其他相关用水户及生态环境的不利影响。保证了建设项目取水和规划布局与当地水资源禀赋条件、水资源管理要求相适应，改变了以往我国被动的“先浪费，后节约；先污染，后治理”的水资源管理模式，合理调整了区域产业结构，推动了经济布局优化调整，促进了经济与水资源利用的协调发展，保障水资源可持续利用目的，保障了水生态文明安全建设。

2对水资源论证工作的新思考

水资源论证工作从源头上加强了水资源开发利用的需求管理，提升了取水许可审批的科学化、规范化水平，促进了水资源高效利用和有效保护。《水利部关于加快推进水生态文明建设工作的意见（水资源〔2013〕1号）》中要求把落实最严格水资源管理制度作为水生态文明建设的核心，全面落实水资源论证、取水许可和水资源有偿使用等管理制度，面对新形势，水资源论证工作还存在以下不足：（1）水资源论证从业人员知识面相对狭窄，技术基础不扎实，论证报告编写质量有待提高。在水资源优化配置新态势的要求下，水资源论证报告书的编写规范也愈加严格。水资源论证涉及水文水资源、水利工程、水环境和生态、管理及取用水工艺等多专业，目前从业人员专业相对单一，对相对复杂的取用水工艺分析不够深入，造成项目取用水分析不够科学合理，水资源论证成果不准确。（2）水资源论证法规体系不完善，标准规范不健全。面对水生态文明建设新形势，规划水资源论证管理制度相对落后，论证范围、管理环节和管理内容尚处于探索阶段；现有建设项目水资源论证制度的设计不够严密；论证报告书编写收费标准不明确，缺乏统一的收费标准和各级水资源论证工作的指导价格，竞相压价会导致论证工作无法保证成果质量和论证工作所应持的公正立场。（3）水资源论证后评估与后续管理相对薄弱。水资源论证后评估作为一项全新的工作，对于水资源论证成果的实效发挥以及建设项目的取用水约束，具有重大的现实意义。目前的水资源后评估和后续管理工作才刚刚起步，工作基础相对薄弱，尚未发挥应有的作用。

3着力改进水资源论证工作，切实服务水生态文明建设

水资源论证的目的是促进水资源优化配置和可持续利用，面对新形势、新要求，针对当前水资源论证工作存在的主要问题，可以考虑从以下几个方面着力改进。（1）加强水资源论证从业人员的管理和培训。规范管理水资源论证从业人员，提高从业人员的业务技能及综合素质。加强建设项目水资源论证上岗培训，对建设项目水资源论证制度和专业知识进行系统的培训学习，全面掌握论证制度的精髓，领会技术路线和基本要求，提高从业人员的素质和决策能力，从而提高报告书编制质量，促进水资源论证总体工作健康发展。（2）强化水资源论证制度建设，完善立法。水资源论证制度对于优化配置水资源，促进经济社会与环境资源协调发展，促进水生态文明建设具有重要的推动作用。《中华人民共和国水法》《取水许可和水资源费征收管理条例》《建设项目水资源论证管理办法》等法律法规虽然规定了水资源论证制度，但较为原则，可操作性不强。因此需加紧完善水资源论证制度，加强立法，制定有关水资源论证制度的专门的行政法规，并以此为统领，完善水资源论证制度立法体系，从而彻底扫清制约水资源论证制度发展的障碍，为进一步促进水资源论证制度功能的发挥奠定良好的基础。（3）切实加强水资源论证后评估与后续管理工作。水资源论证作为水资源管理的初始环节，要想取得实效，将论证成果切实落实，还需要扎实、长效的后续管理保障。要加强对在建设项目水资源论证结果落实情况的监督检查，结合取水许可审批、竣工验收和取水许可监督管理等工作，对论证报告书提出的各项措施落实情况、论证报告书质量进行检查评估。通过后评估，强化企业水资源节约与保护意识；全面落实水资源论证制度，查找水资源论证报告书编制、审查、审批及取水许可审批、发证和监督管理中存在的问题，切实加强水资源论证及取水许可监督管理，完善水资源论证审查制度与实践的统一。

项目进度管理论文篇（11）

早在1912年，经济学家熊彼特就提出了创新理论，为创新经济学的研究开辟了新途径；如今加强技术创新是我国开展经济工作和科技工作中的一场重头戏。项目管理跨越实践经验的鸿沟到运用科学理论方法，经历了漫长的过程。对技术创新项目管理的研究已经不是一个时髦的话题，项目管理能力的研究也有了很多的文献，项目管理成熟度模型的研究是当前项目管理研究领域的一个亮点，但是针对不同于一般项目特征的技术创新项目管理成熟度模型的研究还处于萌芽阶段。可以发现技术创新项目除了具备一般项目的特点外，还具有项目过程的高度复杂性和不确定性以及高风险的特殊特点，传统的管理模式已经不能满足，迫切需要一种新的、与自身复杂特点相适应的管理模式。就是在这种背景下，引入了复杂系统理论到技术创新项目管理成熟度模型研究中，用它来研究技术创新项目管理能力将能应对挑战。

一 、技术创新项目管理理论基础

（一）技术创新项目的界定和特征 关于技术创新项目的定义，有很多的表达方式，但还没有形成一个统一的表述，如（表1）所示。这些表述的共同点在于强调技术创新在项目中的重要作用，以及这些技术创新项目能够实现商业化。本文将技术创新项目定义为：“技术创新项目是一般项目中的一个子集，它不仅具有一般项目的特点，还能通过技术创新或工艺创新，形成创新成果（产品或服务），获得实际应用、推广，并产生经济效益和社会效益的活动。”（张凌，2006）技术创新项目具有和一般项目不同的特征：（1）复杂性。技术创新项目管理过程是从一个科技思想到最终产品产生的管理过程，中间要经过从思维到实体的高度复杂的环节，从开始科技成果的筛选到科技成果的实用化再到科技成果变为产品进入市场这些过程都是动态复杂的。（2）不确定性。技术创新项目的复杂性就决定了它的不确定性，主要体现在下面三个方面的不确定性：技术方面的不确定性、市场方面的不确定性、和制度环境方面的不确定性。（3）高风险性。技术创新项目过程复杂性和不确定性都表明了企业在冒险，并且项目有可能失败。也就是说在技术创新项目成功商业化之前，技术创新项目过程的每一阶段都可能遭遇失败的风险。

（二）复杂系统理论 复杂系统的概念至今没有明确的严格定义，根据系统内子系统之间的关联程度，可以认为复杂系统是系统内的子系统关联程度高的，并且能够产生涌现的大系统。也就是说系统的整体性质不等于部分性质之和，整体大于部分之和。涌现性和非线性是复杂系统本质的特点。涌现性通俗点讲就是“1+1>2”,是一种整体的现象和特征。复杂系统的涌现性是高层次具有而还原到低层次不再存在。非线性是指不能够简单运用线性数学模型求解的系统特征，复杂系统中的必要部分、大部分甚至所有部分都存在着非线性，而且子部分之间也存在着非线性关联，这种非线性关联就是产生复杂性的根源。复杂适应性系统（Complex Adaptive System，CAS）理论的核心理论是“适应性造就复杂性”。在复杂适应性理论中提出了三个主要概念：主体（Agents）、环境（Environments）、突变（Emergence，或称为突现、涌现），在一定环境中的主体相互竞争和合作，导致系统产生突变。涌现性说明整体行为模式不能根据其个体行为规则进行预测，或整体模式不能还原为其个体行为，突变是整体有而部分无的特性，宏观层次特性的突变基于微观个体的主动的适应和学习的行为规则。复杂自适应系统的本质就在于其进化过程中突变的永恒的新奇性。

（三）复杂系统理论对技术创新项目的适应性 技术创新的主体是企业，项目是在企业内完成并最终通过市场和社会来实现。企业、市场和社会是项目生存的环境。在这个环境中，技术创新项目系统的界面从参与者可分为三个界面：第一个界面是项目实施主体，如项目经理、项目管理办公室和项目团队成员等；第二个界面是除项目实施主体之外的各利益相关者，如客户、卖方、业务伙伴等；第三个界面是项目所有干系人，这个层次为了处理各利益相关者关系。对于技术创新项目管理系统的输入和输出而言，输入：企业创新能力、技术信息支持、风险管理能力等。其中企业创新能力的投入，对于企业科学地定位自己的技术创新状态，采取有效的技术创新策略，保持和提高企业竞争优势，获取最佳的经济效益和社会效益都由特别重要的意义。技术、信息也成为必不可少的生产要素，并且技术与信息资源是可再生的、无限的、可共享的。技术创新项目的特点之一就是高风险，风险管理能力的投入，可以使项目主体合理地使用多种项目管理方法和技术对项目投资活动涉及的各种风险进行合理有效的控制。输出: 可以从系统界面的三个层面来分析项目管理系统的输出，每一层界面的成果性目标与约束性目标都各有不同。比如，项目实施主体的目标更多汇聚于项目实施的进度、成本和质量控制；项目各利益相关者的目标则包括营造一种多赢的局面，满足不同利益相关者的利益需求；项目所有干系人共同的目标则可能包括为机构培养人才，建立关系，树立品牌等。分析技术创新项目管理系统结构的思路是研究项目管理知识体系。项目管理知识体系主要有四种，它们分别是美国项目管理协会（PMI）的PMBOK、国际项目管理协会（IPMA）提出的四级别认证体系、英国商务部（OGC）的PRINCE2和日本工程振兴协会（JEAA）的P2M。由前面的分析可以看出，技术创新项目系统是一个多输入、多输出、多目标的在复杂环境中的社会技术系统。它的复杂性包括结构复杂性和确定性复杂性。因此技术创新项目系统作为复杂适应性系统具有如下特征：（1）明显的层次性，由于创新主体、创新项目活动和创新绩效等不同导致系统具有明显的层次性，形成一个由下到上的多功能、多结构的框架体系。既有技术方面、经济方面，又有非技术、非经济方面，要全面考虑与论证。（2）个体具有智能性、适应性和主动性，技术创新项目系统中的个体可以调整自身状态去适应环境的变化，或与其他个体进行合作或竞争，争取最大的利益。在技术创新项目中对项目承担者的能力要求特别高，要具有适应市场竞争的需求、战略的管理模式、优良的资产结构。（3）个体具有并发性。在技术创新项目系统中，个体与环境是相互作用、相互影响的。 当今的科技发展日新月异，个体必须在较短的建设期内完成项目的建设，取得经济效益，要不然随着时间的推移，可能今天有经济效益的产品明天就被淘汰了。还有技术创新项目的高风险性也造就对个体并发性的要求。（4）在复杂适应系统的模型中还可以引进随机因素的作用，使它具有更强的描述和表达能力。

二、基于复杂自适应性系统的技术创新项目管理成熟度模型构建与应用

（一）项目管理成熟度模型 项目管理成熟度模型是一种项目管理评价方法，用以衡量组织按照预定目标和现有的条件成功地、可靠地实施项目的能力。“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具”（美国项目管理协会，2008）。如（表2）所示目前有几种不同体系的项目管理成熟度模型，侧重点不同，标准也不同。

（二）复杂适应系统机理 复杂适应系统中的成员就是具有适应性的主体，能够与环境以及其他主体进行非线性的关联作用，由于主体的适应性和学习，可以引进CAS的统一模型即回声模型，大体分为三个步骤：确定主体生存和活动的外部环境；建立一个基本模型；扩展基本模型，形成最终的回声模型，如（图1）所示。在这个基本模型中主体要有三个基本部分：进攻标识――用于主体和其他主体联系；防御标识――用于其他主体与自己联系时决定应答与否；资源库――用于存储的加工资源。整个系统包括若干种环境，每个环境中有若干主体，主体之间进行联系，交流资源和信息，这就是最基本的回声模型。

（三） 技术创新项目管理成熟度模型结构体系构建 CAS用于技术创新项目系统。这种系统理论使以战略的、动态的思维来研究技术创新项目中过程管理的问题，包含了技术创新项目复杂适应系统中模型设计的对象为主体、环境、涌现三个基本要素，表现为：对技术创新项目中主体与过程的相互作用的过程管理、基于环境变化对项目管理成熟度模型学习应用循环的变化过程的管理、对作为系统涌现性成果――知识体系管理。

（1）结构设想分析。如（图2）所示。本文根据复杂自适应系统提出一个技术创新项目管理成熟度模型的整体视图。三个坐标轴代表衡量技术创新管理成熟度的三个特征属性，分别是指过程管理，基于项目管理过程的技术创新项目流程五个过程组；变化管理，适应内外部环境的快速变化和不确定，应用项目管理成熟度模型评估成熟度等级的流程；知识管理，表明项目管理所涉及的九大领域，以及结合技术创新项目评价内容体系对技术创新项目相关知识进行分析。第一，过程管理，技术创新项目中的人们利用对项目系统的演化去适应变化的行动。技术创新项目管理基于流程分析可分为启动阶段、计划阶段、实施阶段、监控阶段和收尾阶段。第二，变化管理，技术创新项目过程对于机遇和风险的把握能力和创新的能力，决定了组织对市场和竞争环境变化的应对能力。作为技术创新企业应用项目管理成熟度模型，应该系统的分析自身的特点，真正了解项目管理成熟度模型的内涵，然后用于改善企业项目管理能力。选择适合自身特点的成熟度模型是成功改善项目管理水平的基础；然后对该模型进行学习；接着评估项目管理成熟度，评估是为了体现组织或企业项目管理的整体水平，从而对项目管理能力进行整体提升；最后还需要对模型管理进行改进。第三，知识管理，知识管理的核心是在工作环境中高效地使用知识和创造新的知识结构。技术创新项目管理成熟度模型涉及的知识包括两大块：项目管理知识体系和技术创新项目评价内容体系。根据《项目管理知识体系指南》第四版，项目管理成熟度模型运用的知识领域将涉及九大领域；根据技术创新项目评价的内容，将对技术创新项目的企业创新能力、技术以及方法运用和风险管理能力进行管理。

（2）结构体系概念模型构建。结构体系是有机的整体，它是由若干事物、要素相互联系、相互制约结合成的。本文根据前面对技术创新项目管理成熟度模型结构设想分析，提出了技术创新项目管理成熟度模型。它是由一个支撑（即成熟度等级，等级一：混乱级、等级二：简单级、等级三：规范级、等级四：精益管理级、等级五：创新管理级）、三个特征属性轴（过程管理、变化管理和知识管理）和两个基本要素（评估方法和改进的步骤）构成的整体。如（图3）所示。第一，成熟度等级是一种划分企业技术创新项目管理能力的概念。在这里根据技术创新项目的特征，把技术创新项目管理的成熟度等级划分为以下五个等级：混乱级、简单级、规范级、精益管理级、创新管理级，用来描述技术创新项目管理的能力强弱。第二，技术创新项目管理成熟度模型体系的三个特征支撑，分别为过程管理、变化管理和知识管理。过程管理表明技术创新项目管理能力是按技术创新项目管理的流程进行评估的；变化管理表明企业如何根据内外部环境的变化，运用项目管理成熟度模型评估成熟度等级的一个过程；知识管理表明项目管理能力评价的各个阶段、各步骤所用的知识和方法。第三，评估方法是检验企业是否具有某一要素所列行为和能力的方法。这里可以用定性的方法也可以用定量的方法。第四，改进步骤是在项目管理能力评估分析基础上，找出其技术创新项目管理能力中的强项和弱项，有侧重点、有规律地进行改进。

（四）技术创新项目管理成熟度评估运用 由于技术创新项目环境的复杂性，对技术创新项目管理成熟度模型应用评估等级涉及准备、问卷调查、评估和报告以及实施改进五个阶段。它是一个不断学习和变化的循环的过程，如（图4）所示。运用项目管理成熟度模型进行评估，首先企业要做好准备活动，建立评估小组，确定评估人员，并且评估者要认真学习并熟悉了解评估标准和评估方法；问卷调查包括对问卷的发放和数据的统计分析；这时候企业利用对所收集的问卷数据进行分析，企业技术创新项目管理能力可以被有效的测评出来；根据所确定的企业项目管理成熟度等级，分析找出项目管理中存在的问题，撰写评估报告；针对报告中的问题进行改进，从而改善企业技术创新项目管能力水平，使企业技术创新项目持续高效地运转，改进的过程是一个漫长的循序渐进的过程。

三、结论

目前项目管理成熟度模型的研究还停留在国际上的几种典型模型的应用，没有视行业和项目特征的不同，运用相对应的模型。但本文提出了一个全新的视角，基于复杂系统理论研究技术创新项目管理能力，以整体的、动态变化的思维来研究技术创新项目中过程管理的问题,为在项目管理成熟度模型的研究中运用到复杂系统理论领域做出了贡献。

*本文系国家社科基金项目“实物期权条件下的公共资源交易问题研究”（项目编号：08BJY060）阶段性成果

参考文献：

［1］张凌：《企业技术创新项目评价与决策体系研究》，人民出版社2006年版。

［2］吴绍艳：《基于复杂系统理论的工程项目管理协同机制与方法研究》，《天津大学博士学位论文》2006年。