经营会计工作计划大全11篇

经营会计工作计划篇（1）

前言

美国麦凯一希尔兹协会的经济决策咨询公司在向美国休斯航空政策委员会提供建议时指出：“企业计划的发展与技术革命与收入增长的革命一样，是一场革命运动。”所以计划的发展。形象的称之为计划颠覆。计划颠覆强调计划反复考虑的过程，强调实施中的反复调适过程，强调计划的创新，有了计划颠覆，就有了快速的、科学合理的决策，这就是决策闪电，从这个意义上讲计划实质上就是决策。随着我国经济体制的变革，企业理所当然的成为赢利的载体，企业中的各项管理工作要随企业定位的变化而发生变化，计划管理工作要从过去“指令性”计划转变为“经营性”计划，计划的内容及管理方式就必须进行改革与创新。本文以某公司东部勘探事业部为范例，对在计划管理工作中实施经营预算管理进行探讨。

一、实施经营预算的必要性和可行性

(一)体制变革使计划工作出现危机和瓶颈

表现在：

1.认识模糊、概念模糊。有些人甚至有些企业领导者认为：计划经济不存在了，企业的计划也就可有可无了，甚至不存在了，这种把计划经济等同于计划的模糊概念严重阻碍了计划管理工作的发展和创新。计划经济是一种体制，而计划是企业管理工作中的一项重要工作，无论在计划经济体制下还是在市场经济体制下企业都应该有计划和计划工作。

2.计划机构撤销合并，计划人员锐减。由计划经济转为市场经济后，由于企业对计划工作缺乏足够的重视，太多企业取消了独立的计划部门，大幅度削减或不再配备专职计划人员，计划和企业管理、财务、生产、基建等部门合并，计划在企业管理中的首要职能难以发挥。

3.计划业务不明确，变得可有可无。由于企业中不再设置专职计划机构，计划业务多数分散给财务、企业管理、经营等部门去做，计划工作变的没有独立性，变得可有可无。

(二)企业管理需要计划工作改革和创新

计划职能是企业管理工作的首要职能，要发挥计划职能的作用。在新形势下，计划管理工作必须进行改革创新。而经营预算应成为计划管理改革创新的重要内容。

(三)经营预算是全面预算管理的重要组成部分

要实施全面预算管理，首先要实施经营预算管理，经营预算是全面预算管理体系中最基本的预算，是企业日常发生的各项基本活动预算，经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。

(四)计划经营人员拥有骗制预算大量、详细的信息资料

计划经营人员由于工作的需要，手中掌握大量的企业各类信息和资料，这些信息资料足够使计划人员作出切合实际的经营预算。

(五)经营预算的执行有计划体系做支撑

经营预算管理过程：编制经营预算――计划下达――实施控制――绩效考核总结。经营预算通过计划的实施控制而得以最终实现。

二、经营预算体系的建立和实施

(一)建立经营预算体系

1、按照级别分：东部事业部机构设置下属三个经理部和若干职能部室，经理部下属若干地震队和若干职能科室，经营预算按照级别分为三个主要层次。事业部整体预算：①事业部机关经营预算②经理部经营预算：A经理部经营预算B经理部经营预算c经理部经营预算

2、按照内容分：经营预算①收入预算：包括主营业务收入预算和其它收入预算②支出预算：固定费用预算，人工费用预算，其它人工费用预算，机关专项费用预算，辅助生产单位可控费用预算，地震队可控费用预算，专项费用支出预算，其它支出预算，税金预算，收支净差异(利润)预算。

3、按照时间分：①年度经营预算。年度经营预算周期为一个自然年度，编制年度经营预算时间在上年度末到本年度初。②季度预算。季度预算在年度预算的基础上更加细化，可操作性更强。编制时间上季度末至本季度初。③月度预算。月度预算作为执行预算。和年度、季度预算相比，要求更加细化，和实际偏差更小。

(二)规范经营预算内容

其一：收入预算。包括主营业务收入预算和其它收入预算

其二：支出预算。经营预算中重点是经理部支出预算，按照成本中各项费用性质的不同将费用进行归类如下：1、同定费用：包括折旧赞、物业费、长期待摊费用、无形资产摊销费用。此类费用对生产工作量敏感度最低。2、人工费用：包括工资、福利费及各类计提、出工补贴、误餐费等。此类费用对生产工作量有一定的敏感度，但由于工资指标一般公司下达，所以在预算时按照公司下达指标预算。3、其他人工费：包括再就业人员费用、退休人员生活补贴、住房补贴等。此类费用不受生产工作量的影响，按照有关政策规定预算。4、专项费用：包括招待费、会议费、通讯费、办公用品费、印刷费、市场开发费、科研费、法律事务赞、HSE建设费、工农办公费、基建维修费、设备大修费、运输管理费、保险费、车辆年检费、网络维护费、培训费、福利费。以上18项费用，事业部要求经理部纳入经理部级专项费用管理。5、机关专项费用：包括机关发生的运输费、水电暖费、设备修理费、材料费、差旅费、宣传费、图书资料费、HSE管理费、质量管理费、劳务费、独生子女费、周转材料摊销、杂品费、其它费用。对以上机关16项费用，事业部要求经理部统一纳入经理部机关专项费用管理。6、辅助生产单位可控费用：除固定费用、人工费用、其他人工费用、经理部专项费用以外的所有费用。7、地震队可控费用：除固定费用、人工费用、其他人工费用、经理部专项费用以外的所有费用。包括施工期费用和非施工期费用支出。8、其它费用：不可预见费用。9、税金：应负担的税金及附加等。

第三：收支净差异(利润)=收入一支出

(三)实施经营预算管理中的六个关键点

其一：预算制定以后，其内容和指标应该是“指令性质”的，任何人任何部门不能随意进行改动，企业的各项经营活动也是以预算规定内容为标准进行的。其二：经营预算和计划下达相结合。经营预算的实施纳入计划管理，通过下达年度经营控制计划、季(月)度经营执行计划、单批计划完成。每个项目在实施(或费用发生)之前首先要落实该项目的计划和资金来源，做到了没有列入计划的项目不得实施，没有资金来源的项目(费用)不得列人计划。其三：经营预算和专项费用管理相结合。对事业部、经理部两极机关费用、重点费用和业务性较强的费用宴行专项费用管理，事业部统一规定机关16项费用、经理部18项费用纳入专项费用管理，各项费用明确了具体内容及适用范围，专项费用计划下达时同时明确主管部门和主管领导。其四：经营预算和项目目标成本管理相结合。地震项目是经理部、事业部创效载体，项目目标成本预算是构成经营预算的重要内容，做好目标成本管理工作，是实

现经营预算目标的关键和核心。其五：经营预算的有条件调整。年度经营预算的调整必须具备三个条件：1、工作量变化2、政策、不可抗因素3、安全需要。其六：经营预算的检查与考核。为了保证预算的严肃性和权威性，真正发挥预算在经营管理中的作用，必须对制定的预算进行检查和考核。分月度、季度、半年、全年检查考核。

(四)实施经营预算管理应注意的问题

1、实施经营预算管理不是一个部门的事情。全面预算管理是企业一项科学的管理控制行为，它涵盖企业的所有方面，具有全员参与的特征。所以企业中各个部门都要参与其中，按照企业制定的目标有计划、有目的、有秩序的进行生产经营活动，为企业实施全面预算管理打好基础。

2、实施经营预算管理要基于企业内部价值链分析。使预算管理进一步成为协调企业各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协助，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为客户传递价值活动的顺利完成。

3、实施经营预算要注重全面收集有关信息。包括企业内部、外部

信息；企业上级、下级信息等等。

4、实施经营预算要根据实际情况对经营预算要有条件的调整。任

何事物都不是一成不变的，年初预算制定以后，在执行过程中，可能出

现市场变化、政策变化、不可抗拒因素等情况发生，企业管理者在预算执行和控制过程中要随时发现问题并实施调整预算，以保证企业生产经营活动正常进行。

5、实施经营预算一定要严考核、硬兑现。实施全面预算管理要注重预算的考核。要严考核、硬兑现。预算既然作为一种计划，那么结果必须进行考核，特别是阶段性考核，对预算执行过程控制和修正有着非常重要的意义。

三、实施经营预算管理对企业的重要作用

(一)防范风险

“凡事预则立，不预则废”。经营预算通过对市场信息、生产信息、企业资源信息、国家及上级政策信息、投资信息以及企业历史信息的分析研究，对企业未来一定时期内的经营状况、经营成果进行预测，并对可能出现的问题提前进行分析提出对策，结合企业内部组织及运行体制要求，通过下达计划，有步骤的进行贯彻实施。制定和执行经营预算的过程就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。由于经营预算在制定和实施过程中，始终处于监控状态，从而有效地防范和最大限度的降低了企业的经营风险。

(二)强化计划职能

随着经济体制的变化，企业在社会经济中的地位和职责也发生了变化，企业的内部管理职能、工作内容相应发生变化。经营预算作为一项计划管理工作，有助于企业计划人员对企业全部经营活动的了解和掌握。进一步强化计划职能，使计划职能在企业管理中真正发挥其主导作用。

(三)全方位成本控制

编制预算和计划控制实施过程，是对企业未来一段时期内的收人、支出状况进行调查、分析、控制的过程，在这个过程中，企业一是要做到“以收定支、量人为出”；二是要争取获得更多的利润。所以经营预算的编制过程和计划的实施过程即是对企业成本全方位的控制过程，以最终实现企业的经营目标。

(四)强化流程管理

经营预算的过程管理强调的是流程管理，经营预算管理的制度化、标准化、程序化，费用使用、核销的程序化等，使企业经营活动中的投资、成本费用管理按照固定的管理流程进行，为企业规范运作、控制成本支出具有积极的作用。

经营会计工作计划篇（2）

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）18-0041-02

以资源开发和利用为基础的矿业企业，不可避免面临着资源枯竭、市场供需等经营困境，因此，为了实现矿业企业的可持续发展，必须注重企业经营计划的有效管理。特别是伴着矿业企业向多矿山、多矿种方向发展，矿业企业面临的问题会更多，更需要经营计划科学管理作为企业发展的保障。经营计划管理是一个综合性、动态性的过程，包括计划制定、计划调整、计划审核、计划执行等多个组成部分，其作为矿业企业发展过程中的重要组成部分，需要针对本企业内部的生产情况和外部产品需求做出分析，从而确定矿业企业的经营目标，安排各项生产活动，实现矿产资源的优化配置，提升矿业企业的管理效能和经济效益，因此，对其研究具有一定的实际意义。

1 经营计划的组织完善

健全的经营计划管理组织其制定和实施的前提，目前有少数矿业企业在经营计划管理组织方面存在着偏废的现象，直接影响着计划管理工作的顺利开展，这就需要矿业企业各阶层全体员工支持和参与经营计划管理，从而形成一个覆盖全员、分工明确的经营计划管理组织体系，以保证经营目标的实现。首先，全员参与。从经营计划的制定到经营计划执行，矿业企业做到全员参与，以利于生产经营各个环节中的员工及时发现和解决经营计划制定和执行中出现的各种问题，以保证经营计划与生产实际相结合。其次，明确分工。矿业企业经营计划是企业经营的指导方向，所有部门都要以企业的经营计划为准则，必须建立计划信息部，明确经营计划职能分工，落实经营计划的制定、执行、调整等具体操作，从而为矿业企业经营计划制定和落实提供保障。

2 经营计划的科学制定

矿业企业经营计划是实现企业中长远目标的重要保证，是将矿业企业经营目标和生产实际有效连接的桥梁。企业执行力、资源配置、生产控制、财务控制、战略实施等都可以把经营计划作为工作开展载体，驱动计划，实现经营目标。企业经营计划的制定首先要有一个较为明确的制定原则，以保证经营计划整体方向的正确性，然后经营计划内容的详细制定，包括矿业企业各项生产经营指标，目标实现的具体方案，各项重点工作和工程等，最终形成经营计划书。

①经营计划制定原则。其一，统筹兼顾。经营计划制定时要考虑资源、市场、技术等各个因素，达到各要素的最优化配置，避免因为某个环节的发展不平衡而影响矿业企业的可持续稳定发展。其二，实事求是。要充分分析矿业企业处于建设期或生产期的不同特点，结合经营发展，求真、务实的进行经营计划的制定，在此主要考虑矿业企业的实际生产能力，具体体现在市场需求、技术可行性和经济合理性这三个关键因素。市场需求应与技术相统一，也要与经济合理相符合，特别是市场需求是一个变量，这就决定了要动态性的考虑矿山企业的生产能力，如依据矿产品市场价格安排采剥掘计划，以适应市场变化要求。其三，长远战略。矿业企业经营必须做到当前利益和长远利益相结合，利益与风险兼顾，体现长远性和前瞻性，以保证矿业企业的可持续发展。同时，任何事情都有不确定性，经营计划也存在风险因子，涉及市场、资金、技术等风险因素，因此，在经营计划制定时要预见性的考虑各种影响因素。其四，重点突出。企业经营过程中会有重点项目，这就要求在经营计划制定时关注对矿业生产发展起主导作用的环节。

②经营计划制定内容。矿业企业经营计划是一个整体性、综合性的经营方案，不仅要反映企业的生产经营、财务指标，更为重要的涉及与这些指标相联系的一些支撑工作实施的具体计划。在经营计划制定中主要包括以下几个方面的内容：其一，上阶段企业经营计划总结。矿业企业上阶段经营计划的完成情况，细化到每个矿山的经营计划完成状况。其二，企业对自身的整个评价。要对矿业企业在行业中的地位、竞争力以及制约发展的内部因素进行评价。其三，主要经营指标的确定。经营指标要细化，包括矿资源的产量、采掘量、技术经济指标、销售收入、成本、利润、基建投资及重点工程等。其四，经营计划的具体实施方案。为实现经营指标，需要在资源配置、内部管理方面列出具体的实施方案和进度时间表。其五，保障计划落实的组织安排。落实计划的执行机构及部门，并明确权责。以上各个构成要素中又以生产经营指标的确定以及实施方案的制定为核心内容，这些内容具体反映到经营计划书的制作中，主要涵盖生产技术计划、保障计划、经营计划、基本建设计划四个方面的计划，由于矿山企业的生产经营涉及地质、测量、采矿、选矿、冶炼、机电等多个专业运作，工序复杂，流程较长，因此还要针对以上大计划建立一系列子计划，通过层层分解和嵌套，有条理地反映出经营指标和实施方案。如生产技术计划包括工序作业量、资源储量、生产矿量、技经指标等业务量计划；保障计划包括材料计划、备品备件计划、能源动力计划、设备购置计划、人力资源计划、资金筹措计划等；经营计划包括销售计划、三项费用计划、成本利润计划等；基本建设计划包括新建项目和改扩建项目的投资和建设进度计划等，该部分一般单独制定。

3 经营计划的有效执行

制定计划只是经营计划管理的开始，执行计划才是关键，经营计划的执行，强调的是计划的责任制和具体的执行控制，在计划执行过程中，经常会出现刚性不足，而弹性有余的现象。例如，由于阶段初期计划预见性不准，导致部分计划指标可行性大打折扣，打乱了整体的计划执行进度。因此，经营计划执行强调的更多的是计划的约束机制，可以从以下两个方面对计划的有效执行加以控制。

①计划分解。经营计划涉及到矿业企业的各个生产经营部门，是全局全员的。计划的执行要做到横向到边，纵向到底，从上到下逐级分解、落实到具体部门、具体人员。

②计划落实。计划执行需要建立相应制度和必需的保证措施。应建立和完善以下两项制度：其一，跟踪制度。通过生产调度报表随时掌握和调度生产经营相关情况和出现的问题。其二，评价制度。通过周调度评述，月生产经营指标分析，季生产经营情况平衡等及时纠正执行中的偏差。

4 经营计划的动态调整

矿业企业经营计划执行过程中，不可避免会遇到一些未预见的因素，由于内部管理或者外部市场的变化，必然会出现一些与计划相抵触的现象。因此，经营计划的动态调整是不可避免，但经营计划又具有一定的严肃性，这就需要一套严格的计划调整程序，以把控计划的总体方向。经营计划的调整应由子计划执行部分向企业管理部门提出，在组织与讨论研究后，形成计划调整报告，再提交致执行部分决定，减小因局部变动而对经营计划的全局造成影响影响。

同时，在经营计划执行过程中，要不断总结计划执行情况，应该主动变更和调整不符合实际的计划指标，增强计划的指导性，真正成为矿业企业生产经营的行动指南或纲领。对于矿业企业来说，矿产品的市场价格变化对矿业企业生产经营有着直接的影响，在产品价格波动较大时，不应死抱计划不放，在合适的条件下，合理的增加或者减少生产量，对相应的一系列子计划进行调整，最大限度地提高企业的经济效益。

5 经营计划的严格审核

任何经营计划的制定和执行必须辅以严格的审核办法，以保证计划的科学性及有效性，矿业企业应成立计划工作评审小组，负责对各部门计划的制定质量和执行完成情况定期进行评审，全面监控和管理矿业企业各项计划的制定和完成情况。可以根据企业实际情况按三级架构进行检查。一级检查即执行部门负责人对各项计划的执行情况进行监督和检查，确保计划的按时按量完成；二级检查即企业的中层管理人员随时了解、抽查、督促各项计划的制定和执行情况。三级检查即在计划执行时间到期后，计划信息部和相关管理部门按完成标准进行监督检查，对未完成的计划及时填写跟踪记录，并按规定纳入考核。

6 结 语

经营会计工作计划篇（3）

以“三个代表”重要思想为指导，树立科学的发展观，贯彻落实《中共中央国务院关于全面加强人口和计划生育工作统筹解决人口问题的决定》，增强企业法人代表计划生育责任制，维护职工的合法权益，不断探索和创新“三资”和民营企业计划生育管理和服务新路子，坚持人口与经济协调发展。

二、民营企业计生协工作内容和要求

1、进一步强化企业法人代表计划生育责任制度。

按照企业法人代表是企业计划生育工作的第一责任人的要求，企业法人代表在抓好本企业生产经营工作的同时，应抓好本企业人口与计划生育工作，做到有布置、有检查，建立企业法人代表责任制，把计划生育工作作为企业建设与发展的重要任务，自学遵守镇计生办的管理，指导、检查和考核。

2、建立健全“三资”、民营企业计划生育组织服务网络。

各民营企业在组建企业生产的同时，应按照《中国计划生育协会章程》成立计划生育协会组织，规模较大的企业下设计划生育协会分会或会员小组，担负企业计划生育服务和管理的责任。

3、“三资”民营企业计生协机构要求。

（1）有成立计生协组织的文件，明确兼职的计生协会会长、副会长和秘书长，有具体负责计生工作的人员。

（2）有办公室和计生协会员活动室，可单独设置，也可在工、青、妇等组织场所增挂计生协牌子。

4、依法履行计划生育管理职责，保障职工的计划生育合法权益。

经营会计工作计划篇（4）

如上所述，对公司而言，营销计划的重要性不言而喻。但是，如同做很多事情一样，我们总是会在完成这些工作的过程中，犯这样那样的错误。营销计划的完成过程也是如此。我归纳了一下在制定营销计划过程中，最常见的有以下10种错误。

1、忽视现状的分析，只重视或者强调营销计划的目标和营销组合方案。

很多的营销主管在制定计划的时候，不重视数据的收集和信息的质量，在这一阶段所做的分析缺乏思考和推敲，这样得出的营销计划难保不出错误。有的主管甚至事先就已经决定了要采取的策略，在分析阶段重点选择一些支持这些策略的数据，这实在是不负责任、不职业的做法。

现状分析要求对上一阶段的营销工作进行全面的审计，利用SWOT等分析工具，确认当前的形势；对市场进行划分；对竞争者进行比较分析；对顾客的购买行为进行分析等。这方面的数据收集是十分必要的，而且应该保证数据的质量和数量，对这些关键数据信息的正确分析可以为制定有效的策略打下扎实的基础。

2、营销主管对形成书面的营销计划不加以重视，或者只是应付公司的要求作出一份象征性的文件，而是把整体的内容放在自己的脑子里面，在不同的阶段突然提出不同的要求。

营销计划是公司经营过程中的重要指导性文件，它决不仅仅与营销主管有关。我们知道，营销过程与生产、销售、财务、研发都是息息相关的，这些支持性部门在执行营销计划的过程中起着十分关键的作用。所以，书面的计划不仅仅是可以迫使营销主管们进行系统的思考，而且，它可以清楚的告知公司的各有关职能部门在执行营销计划的过程中承担哪些责任，需要提前做好哪些准备？零散的计划不仅妨碍计划的执行，而且很有可能制造管理上的混乱。

3、对制定营销计划的过程过于苛求或者过于草率，从而为公司的经营带来问题。

有的管理者对营销计划的制定过程要求苛刻，对每个阶段或者每部分的内容都追求不切实际的“完美”。我们知道，计划的本质是基于现有情况的分析和对未来进行的预测和部署。首先，对现有情况的分析就不可能是完美的。比如说你能够100％准确的知道上一个年度中国市场补钙产品的总销售量吗？你不能，因为收集信息的范围和准确性都是有限度的；再比如，就算你对现有情况已经100％的了解，那么对未来的推断就会100%的准确吗？你也不能，因为未来可能会有很多的情况变化我们是无法预知的。所以，制定营销计划的过程不可能完美，我们必须在有限的信息基础上制定尽可能合理的战略目标和方案。冗长的过程不仅说明管理层缺乏决断力，过于官僚，而且会使相关的工作滞后。

也有的管理者对营销计划的过程过于草率，填写完一些表格，就算大功完成。这些表格的准确性值得推敲，思维过程在一系列表格的外衣下面显得科学可靠，实际上可能逻辑混乱，前后缺乏关联性。草率的营销计划破坏性极大，可能给公司造成严重的失误，甚至带来灾难。

4、由公司管理层直接指定目标，不让营销计划的执行人员参与目标制定过程。

到今天为止，不少公司，甚至是不少已经颇具规模的公司，公司最高管理层直接指定目标，再由营销部门根据这一目标来制定执行计划，这样的现象在中国还是比较普遍。负责任的营销主管会说，不管公司指定的目标如何难以达到或者是过于保守，他们还是会不遗余力，能够做到什么程度就做到什么程度；不负责任的营销主管会在心理想，目标是公司制定的，那只是公司的想法，不是我们的想法我们不必太把它当回事。60年代的欧美公司也曾经有类似的现象：公司的营销计划交由公司的计划部门根据一些战略模型来制定，然后再把实现计划的责任交给营销部门和其他职能部门。这一做法一样引起执行层经理的反弹，好在后来的“中层革命”时代这些计划部门被裁减，一线经理更多的参与计划制定过程。这两种现象的相同之处是在制定营销计划的时候把负责这些计划执行的经理们的意见抛在一边。

许多公司，比如刚刚当选为世界最受尊敬公司的Emerson Electric，它崇尚“计划者就是执行者“的理念，营销计划的制订者除了对营销负有最重要的责任的营销部门以外，其他相关职能部门也会参与这一过程。这样的做法不仅提升了让执行部门的人员在管理和决策方面的参与满意度，而且大大提高了达成计划的积极性（这是我们自己的承诺，我们当然要达成），它还可以充分借鉴一线经理们的经验和对市场的敏感、直觉、经验，增加计划的可靠性和可操作性。

5、营销计划的长度不合适。

相信很多人对宝洁公司“公司备忘录不允许超过一页”的规定都有所听闻。在这里这样说并不是指营销计划只能够超过一页，而是想说明营销计划应该有一个合适有效的长度。

营销计划太长，没有人愿意看，高层经理们也没有时间仔细阅读；太短了，说明不了问题，而且营销计划结构的主要内容还是不能够省略的。营销计划不可能有一个标准的长度，因为不同公司的做法不一定相同。唐纳德.R.莱曼在他的《Product Management》一书里面对营销计划的长度有这样的记录：

长度 消费品 工业品 服务

10页或者更短 28% 23% 26%

11－20页 17% 22% 22%

21－30页 18% 11% 15%

31－50页 21% 17% 12%

51页或者更长 16% 27% 24%

营销主管在制定计划的时候可以参考，一般说来，消费品的营销计划25页左右比较常见，工业用品30页比较常见，而服务业21页比较常见。

6、营销部门把计划看成是营销部门内部的事情，忽视相关职能部门在计划执行过程中的重要作用。

营销主管无论是在计划的制定过程还是计划的结构内容上都容易忽视相关职能部门的作用。须知，尽管营销是公司的主导部门，在公司业绩达成过程中承担着最大的责任，但是没有职能部门的配合是不可能有好的成果的。比如营销部门可能考虑新产品的研发是达成某年业绩的重要因素，可是如果研发部门并不这样认为而是按照自己的意愿行事，那么可想而知结果会是什么样子。

7、高层经理没有积极参与计划的制定过程。

我接触到一些公司的做法。营销计划的制定过程中，高层经理们没有积极参与，这样的计划只能够有两个命运：要么被否定，推倒重来；要么无法得到高层经理的支持，而使计划的执行受阻。一般说来，营销计划作为公司营运的核心计划，必须得到高层经理的支持和认可才行，因此在计划的制定过程中应该首先就营销计划的制定原则和前提假设有一个统一的认识并形成书面文件，这样可以保证为营销计划所做的努力能够有效地为公司营运服务。

8、营销计划看起来没有吸引力。

营销计划应该是一份有利于争取资源的文件，因此它必须看起来合理、符合财务成果的要求、有吸引力、对公司的成长有重要的意义。通常来说，营销计划里面有一个部分是财务成果预测，这个部分是高层经理很看重的内容，因此营销计划的财务文件必须有销售额/销售量、可变成本/固定成本、收益的预测值、利润（总利润额、单位利润、投资回报率）等数据描述。营销计划的审批过程有时候也是一个推销的过程，它既可以检验计划的有效和严谨程度，同时也是在公司内部争取资源的最重要的“工具”。

9、薪酬没有与公司的核心指标利益连接起来，从而降低了营销计划的有效性。

薪酬的考核体系是重要的激励工具。无论是高层经理还是一线经理都会被薪酬结构和考核方向所左右。因此，正确的做法是，营销计划应该与公司的核心指标挂起钩来，以此对各级经理进行考核，通过考核体系来推动公司的业绩。比如，在市场开发的初期，市场份额是最主要的目标，那么薪酬结构就主要与销售额挂钩；而某个时候，当利润成为最主要的驱动因素的时候，薪酬就应该与利润挂起钩来。营销计划的制定必须围绕这一核心目标，在执行的时候才会更有成效。

10、把战略计划和市场营销计划混为一谈。

经营会计工作计划篇（5）

企业生产最重要的是降低成本、提高产量。因此，大多煤炭企业都以生产作为企业计划的依据，大量开发煤炭资源，忽略对市场方向的调研。另外，运行部门在企业计划管理的工作上，以“卖家心理”上的市场需求不断地生产产品，而忽略“买家心理”上的实际需求，这就导致不能满足市场价格上的销售，从而出现大量产品库存堆积的情况。这不仅增加了资源的消耗，还浪费了企业不少的资金。为了减少产品的库存量，企业会采用降低产品价格或赊销方式进行销售，这不利于企业的资金运作，且经济损失严重。在经营计划上，由于经营环境随市场变化，管理部门对经营活动难以控制，导致计划管理始终低于市场管理；又由于企业在经营计划的落实与监督上不严格，导致管理失效；再者，经营计划方案长期不创新，导致经营计划落空。

1.2环保意识欠缺，安全意识薄弱

大多煤炭企业只看重经济，忽视企业生产对环境的危害性。长期开发煤炭产品会对生态环境造成恶劣的影响。比如，企业在日常工作中会排放大量的废水，这些废水中的钛、镍等重金属含量极高，如果长时间不处理，水中还会产生大量的泡沫型悬浮体及碳煤粒，导致水中的动植物死亡；且污染体产生的气体被人体吸入后，会出现不良反应，影响人们的生活质量。同时，企业在开采煤矿时，对地表面也会造成影响，比如采矿区倒塌、水土流失等。在安全管理方面，由于企业对劳动力的需求量大，在员工安全的管理上不够全面，导致事故频频发生，这不仅给员工的身体造成了伤害，也给企业带来了沉重的压力。据相关数据统计，仅2007年发生的煤矿伤亡事故就有2345起，因此，煤炭企业应对煤炭生产安全问题予以足够的重视，并及时采取有效的措施将危险降到最低。

2煤炭企业生产计划管理的对策

2.1加强指标平衡，完善统计工作

加强指标平衡，首先需去除分散性指标管理，提倡综合指标一体化。开展技术交流会，使指标间相互配合，利于促进计划工作的整体性；然后加强计划指标的研究。通过数据计算的方法，分析各指标间计划工作的协调性。提高计划工作的质量，有利于缓解指标间的制约关系。目前，企业管理者存在经验不足、计划操作不精练等问题，因此，企业应培养更多的全能型计划管理人才，提高计划人员的整体素质。企业要想完善统计工作，可从以下三方面着手：①提高数据统计的质量。根据管理机制，严格核对员工的业绩报表。②积极收集外部信息。收集市场经济外部信息，并结合企业本身的情况加以整合。③重视数据分析，并对其进行预测。将基本的报表任务完成后，研究计划指标间的关系，着重分析数据产生的原因及发展的进度，并开展科学的预测工作。

2.2树立管理观念，提高经营认知

树立生产计划管理观念。在企业管理中，计划管理是提高管理效率最重要的一个组成部分，其目的是对市场发展的趋势进行研究，从而优化和整顿企业自身的管理资源。计划管理是通过对企业经营的正确调配，合理利用经营活动对管理产生的效果，进而实现新的管理理念。由于欠缺合理的管理计划，许多企业在市场经济竞争中很难立足，生存受到严重的考验。因此，应加强对企业经营管理的认知，多汲取外界的经营经验，重视销售能力的培养。计划管理作为企业的生产方向，应有的放矢，以效益为经营中心，全面优化计划工作。管理观念的提升是企业发展的前提，因此应引起管理者的重视。

2.3实行节约理念，建立安全机制

要实现此目标，需从以下三方面做起：①合理排放污水，并对废水进行处理，将污染指数降到最低。处理后的废水可用来冲洗道路及煤矿器械。②对煤矿中遗留的煤柱和边角煤进行回收，用来填充坑洼道路；对生产中的废弃木头、铁质支架等进行回收，用于下次生产。在煤矿生产中，实行节约理念，将废弃物重复利用，有利于优化生态环境。③在员工的安全问题上，应合理分配员工的劳动时间，提高员工的饮食营养；工作时，发配手套、头盔等护身工具，保证员工安全生产；充分利用机械设备，减少员工的劳动量，提高工作效率及安全系数。

经营会计工作计划篇（6）

计划统计工作作为重要的管理措施是现代施工企业工程管理的重要组成部分。计划统计工作能够实时的掌握建筑施工企业的整体动态过程，为建筑施工项目的决策层提供重要的决策信息。在建筑施工企业的计划统计管理当中，通过科学、合理的计划统计，能够将建筑施工的进度和动态变化过程实施掌握，将业务模块各种分散的数据进行统计、整理和汇总，提高建筑施工企业工程项目管理的水平，保证建筑施工企业项目进度管理目标的实现，提高项目整体的运行效率和管理决策效率，有助于缩短项目工期，节约项目建设成本，提高项目整体经济效益。

一、计划统计工作在建筑施工企业管理中的作用

1、计划统计工作保证企业的健康稳定发展

建筑施工企业的资质等级证书是企业进入市场的准入证，对于建筑施工企业的施工生产水平而言具有十分重要的意义。而建筑施工企业必须达到资质等级规定的调整，才能够有资质参与建筑施工项目的投标工作。而且《建筑也企业资质证书》进行年检工作必须按照国家统计局颁布的《建筑企业报表制度》要求的格式来表式填写，填报资料也要严格按照建筑企业的统计部门填报的数据为为准。另外，每年建筑施工企业的工程业绩和建筑施工企业的基本信息等都需要严格按照统计资料进行登记汇总并填报，建筑企业为了保证资质的就位和企业年检审核需求，企业的计划统计工作必须对建筑企业的资质就位和相关的统计资料进行收集整理，以保证企业符合相应的资质条件，达到年检审核要求，为企业的健康发展提供保障。

2、计划统计工作为建筑施工项目现场管理提供服务

当前，建筑施工企业普遍采用的管理方法是责任成本管理，这是以成本控制为核心，将建筑施工的质量、安全、工期等纳入考核的一种管理方法。企业责任成本管理的作用的发挥离不开企业的计划统计工作。在企业责任成本管理的过程中，其难点是对于每一个成本控制指标的确立过程，成本控制指标定的太松，不利于促进项目施工成本的节约，无法实现责任成本管理的目标，指标定的太紧，造成项目成本管理目标难以实现，会严重的措施员工的积极性，因此，成本指标的确立需要通过科学的管理和计算才能够得以实现。而建筑施工企业采用现场计划统计的方法，能够促进建筑施工企业成本控制指标的确立。计划统计工作依据其深入的调查、统计和分析，来确定建筑企业项目施工的各个环节的人、财、物的消耗，从而建立科学的内部定额体系，保证企业成本控制指标的有效确立。企业在项目施工的过程中，通过企业的计划统计人员协调企业的施工生产、财务、采购以及仓库等部门共同努力，能够充分的发挥计划统计在建筑项目现场管理中的作用，促进建筑施工企业管理水平和经济效益的提升。

3、计划统计工作为建筑企业的经营管理决策提供参考依据

建筑施工企业面临日益激烈的市场竞争，建筑企业为了在市场竞争环境中生存和发展，必须不断加强企业的规范化和法制化见。因此，建筑施工企业必须提升自身的计划统计能力，培养超前意识，针对错综复杂的市场变化，及时调整企业战略发展决策，促进企业的市场份额的提升和中标率的提高，保证建筑施工企业持续经营能力的提升。在建筑施工企业的投标工作中，分类施工组织、报价和商务等三个部分完成。建筑施工企业的投标商务部门需要大量的计划统计部门提高的资料，例如企业的基本情况信息诸如企业施工人员的素质和构成、企业的完成产值以及企业的利润总额等数据；另外，在《企业近五年类似工程一览表》当中，建筑工程的名称、主要的施工内容、施工特点、设计单位、建设单位以及监理单位等内容，都需要建筑施工企业的计划统计部门在平时进行详细的整理和汇总并提供给企业的投标部门。

另外，建筑施工企业的计划统计工作对企业的报价发挥着重要作用。在工程招投标的过程中，为了保证施工企业能够进行公平、公开、公正的竞争，企业大多数的工程招标采用的是最低报价法和复合标底法等报价方式进行评标。中标可能性最大的一般是最低合理报价的单位。因此，这种措施给建筑施工企业的报价带来一定的困难。企业为了既能够中标，又可以保证企业能够充分的盈利，不会造成亏损或者落标，必须提高报价决策的准确性。因此，企业的计划统计工作发挥着十分关键的作用，通过日常的建筑企业的统计积累，编制科学的内部定额体系，能够有效的提高企业的中标率，并且可以减少项目工程的亏损风险，增强企业的盈利能力。

二、建筑施工企业计划统计工作中存在的问题

1、缺乏对计划统计工作重要程度的认识

建筑施工企业的经营管理和项目施工的过程中，缺乏对计划统计工作的正确认识，其重视程度也不够。建筑企业的领导人物计划工作只是下达一个生产经营的计划，认为统计工作只是数据上的简单处理和汇总，缺乏对计划统计工作的严肃性、科学性和预见性的认识。在企业经营管理的过程中，重视经营管理和项目施工，忽视了对建筑企业计划统计在作业和职能的认识，造成建设施工企业计划统计工作的地位得不到提升。

2、企业计划统计的队伍建设不够

建筑施工企业在计划统计方面缺乏人员组织配置。企业计划统计岗位的编制和人员配备不足，计划统计人员素质有待提高，缺乏对企业计划统计人员的知识技能和专业素质的培养。企业的计划统计人员缺乏学习培训的机会。专业业务水平的不熟练制约了计划统计人员的工作效率，影响计划统计工作的工作质量和数据信息的准确性，影响企业经营管理决策的信息质量。

3、计划统计工作方法落后、分析能力不强

建筑施工企业在实施计划统计工作的过程中，由于缺乏科学的计划统计工作方法，对计划统计数据的分析能力不强，存在计划编制简单和深度不够的问题，制约了计划统计工作的效果发挥。在实施计划统计工作的过程中缺乏对计划执行过程的有效跟踪和分析调整，对统计过程中的数据进行简单的说明，没有进行深层次的、系统的分析，造成建筑施工企业在开展计划统计工作的目标难以实现，没有根据市场和企业的动态，系统的分析、评价、预测、监督和反馈，造成计划统计工作的管理目标难以有效实现。

4、缺乏对计划统计信息资源的有效共享

建筑施工企业在开展计划统计工作过程中，由于缺乏健全的信息共享平台和渠道，造成建筑施工企业在进行经营管理决策和项目施工管理的过程中，难以充分有效的利于计划统计信息数据，在进行招投标，实施成本计划编制、和下达施工生产任务的过程中，出现各自为政的情况，无法充分的利用计划统计结果，为建筑施工企业的项目管理和企业经营管理提供参考依据。

三、提升建筑施工企业计划统计工作水平的建议

1、建立和完善企业计划统计规章制度

强化企业的计划统计工作，必须加强建筑施工企业的计划统计的规章制度建设。提高企业统计质量关键性措施就是健全计划统计工作的领导责任制。通过健全领导责任制有助于提高企业计划统计工作在企业中的地位，保证计划统计规章制度在企业内部顺利的制定和实施，促进计划统计工作能够有条不紊的进行。通过加强计划统计工作的制度建设和规章确定，能够提高计划统计人员的工作积极性和热情，提高计划统计只能够数据整理的真实性、准确性和可靠性，促进计划统计工作能够走向规范化、合理化和科学化。

2、提高计划统计工作人员的综合素质

计划统计工作在建筑施工企业的管理中具有十分重要的地位，计划统计工作具有相当的专业性和技术性。因此，对计划统计工作的专业素质要求较高，作为计划统计人员应该具有团队意识、积极性、责任心和扎实的专业素质。具备学习新知识和新技能的能力，具有较强的分析和解决问题的能力，因此，建筑施工企业应该重视加强计划统计人员的专业技能培训，估计计划工作人员参与企业的管理和支持决策，培养出计划统计人员的思想觉悟和工作积极性，打造业务精湛的企业计划统计队伍。

3、转变建筑施工企业决策者的计划统计工作观念

计划统计工作在建筑施工企业的经营决策过程中发挥着重要作用，为决策的做出通过科学的依据支撑。因此，企业的决策者应该转变计划统计的观念，充分的运用计划统计方法，提高企业经营管理决策的科学性和合理性。企业在经营管理的过程中，应重视严密的计划的制定和实施，加强对计划执行过程中的监督和管理，从思想上和行动上强化企业的计划和统计管理工作，通过对企业经营过程中的计划统计工作的实施，把握企业经营活动的真实信息和数据，改变传统的信息收集和统计的模式，促进计划统计在建筑施工企业经营活动中作用的科学发挥。

4、提高计划统计数据的综合分析研究

建筑施工企业的经营管理活动是否复杂，因此加强对建筑施工企业的计划统计工作的分析与研究，能够提高计划统计管理分析工作的价值，保证统计结果的有效利用。统计人员在对企业经营管理数据进行收集和整理之后，以后加强事后的分析和综合整理研究，建立完善的指标体系，对建筑施工企业各个部门的数据的准确性和真实性进行分析，及时的将统计数据反馈给决策层和各个部门，充分的掌握和分析企业经营管理过程中的问题与不足，为改善提供对策建议。

建筑施工企业在经营管理活动中应该提高对计划统计工作的重视程度，充分发挥计划统计工作在施工企业管理中的作用。促进计划统计的信息数据能够为企业的经营管理决策提供重要依据。在企业计划统计的过程中，依旧存在不少问题，制约了企业的计划统计工作的顺利实施，因此，企业应该重视改善和加强计划统计工作，为企业建立高效的、科学的、通畅的统计信息渠道，利用科学的计划统计分析手段与方法，促进企业经营管理中数据的收集和分析，为企业的战略决策服务，促进建筑施工企业高效发展。

【参考文献】

[1] 段焱：统计决策在建筑企业发展中具有重要作用[J].数据，2007（12）.

经营会计工作计划篇（7）

如果把战略研讨会看成务虚会，主要是由公司高层就“公司明年做什么不做什么，以及就部分公司层级的核心策略”达成共识，那么经营计划制定就是务实会，要完成“分解形成部门级策略，并回答如何做、怎么做及优先级并匹配具体资源”的问题。

从战略规划到经营计划，我推荐的工具是OGSM，这是一个非常有效的工具，它首先来自宝洁，现在很多世界五百强企业都在采用。O代表目的，G代表目标，S代表策略，M代表衡量指标。类似再起飞公司的很多企业内部也会做工作计划，而且工作计划表一般也包括比如工作项、工作目标等基本元素。其实OGSM理论从本质上并不是一门深奥的学问，只是一个有利于把问题说明白的工具而已，更重要的是让公司上下形成统一的语言和思维模式，当大家讨论工作计划时，每一个建议最终都应该至少从四个维度回答问题，即你为什么做这件事？最终你要实现什么可量化的目标？为了达成这个目标你需要制定哪几个策略？这些策略最终是否能够有效达成目标的衡量指标是什么？如果你能很清楚地回答这几个问题，我们可以默认你对某一个问题已经进行了较为严谨的思考，而不是仅仅头脑发热或天马行空。

不过，再简单的工具在企业内部一旦形成标准语言，这个威力是巨大的。很多企业当问一个部门负责人明年计划的时候，很多人都胸有成竹，但当你要求他按照OGSM的模式描述他的计划时，他可能感觉很难，为什么？是他不善于文字表达？抑或他不善于使用OGSM？不！说明他根本没有清晰系统的想法。他可能仅仅根据感觉想到了方向及核心举措，但他可能还没有精确地分析现状及问题，也没有看到核心问题所在，所以他根本没有清晰的目的及目标，也没有达到这些目标的时间，这些要素之间的逻辑其实也是非常模糊不严谨的，而且也不能清晰地知道在有限的资源下，到底哪些是核心要素，哪些又应该放弃，这恰恰是OGSM真正的作用。

在制定年度计划时，OGSM会强迫大家对自己朴素、直觉的一些想法做一个系统化的梳理，非常直观有效地帮助你预先检视自己的计划，它看起来是一种形式，实际上他不是，它甚至就是内容本身。如果想不清楚，就一定说不清楚，说不清楚，就一定做不清楚，OGSM就是帮你首先要想清楚。

另外，OGSM的应用还必须遵循一个逻辑，上一级的策略和衡量指标对应下一级目的和目标。公司战略研讨会产出了公司/总经理的OGSM，其他业务单元/总监就要根据公司的OGSM分解制定本业务单元的OGSM，这样层层分解，从而确保上下策略的一致性，见图1。

表1为再起飞公司战略研讨会的产出，公司/总经理的OGSM。

有几点需要做进一步说明。表1中增加了“分解维度”列，为什么呢？因为OGSM更多是强调横向描述一个策略的结构，但到底一个目标能得到多少策略呢？这些策略按照什么逻辑分解才能足够全面和科学呢？这是OGSM本身解答不了的，这要通过其他工具，比如再起飞公司层级OGSM使用的是平衡计分卡。当然策略分解结构有很多种，比如PDCA就是最简单的一种结构，如果是HR可能按职责模块招聘、培训、绩效等分解经营计划等。另外，还增加了一列“责任部门/人”，这是由经营计划委员会填写的，主要是告诉到底哪些部门必须分解这个策略。

我在给再起飞公司提供服务时，还经常被问到一个问题，目标和衡量指标的关系是什么？你可以简单理解为一对多的关系，比如销售目标是50亿，但这家公司有三大业务，那么每一个业务的销售目标是多少呢？另外，还是目标转换的关系，比如目标是50亿，可能有一项重大举措就是增加call in线索，那么对应的衡量指标就是销售线索1000个。

总经理的OGSM分解基本逻辑见图2。各部门都需要承接公司OGSM，但一般营销总监的OGSM要先于生产部门和职能部门，因为这是龙头，营销总监的OGSM提出了对产能及人力等各方面的要求。

在给再起飞公司辅导的过程中，大家经常疑惑的还有另外一个问题。因为之前每个部门的工作计划都是各部门自己制定，但现在需要横向协同，所以大家不明白如何做到？首先上图中的这种承接关系是实现横向协同的基础，其次在各部门制定OGSM的过程中，其实并不是闭门造车，针对一些核心问题是需要各部门召开专题研讨会才能确定的。比如营销的OGSM首先要考虑产品规划的结果，所以在经营计划的初期，公司就会召开由公司总经理、研发部门、营销部门、生产部门、战略部门、财务部门共同参与的产品规划研讨会，甚至在有一些行业商业模式下，产品研讨会甚至早于公司战略研讨会，这个研讨会的结果会给每个部门提供输入，比如营销部门可以制定产品导向的业务计划和策略，比如研发部门可以制定具体的研发计划，生产部门可以制定生产规划和生产线调整计划等。

所以，虽然各部门在制定OGSM过程中有一定的逻辑承接关系，但制定过程中会有很多的workshop去针对核心跨部门问题进行研讨。

表2为某部门OGSM格式，与OGSM四要素又有几点不同。最根本的原因在于，OGSM是策略分解工具，但经营计划要具体到行动举措。一般在具体使用OGSM的时候会把行动举措相关的要素直接对应上去，以提高工具的可落地行。

来源：上一级部门的OGSM往往都是一些核心的策略，它不可能面面俱到，所以下一级部门OGSM除了承接上级部门OGSM外，还要承接其他部门职责。比如公司OGSM可能对绩效模式提出了核心策略，但人力资源部门的OGSM很显然不能仅仅分解绩效方面的工作，还要对招聘等其他工作做一些部署。

重点工作，Tactics：重点工作是S策略的行动举措。策略侧重在方向选择，而行动举措重在具体工作描述。比如有一个策略是 “加强人才梯队的战略储备”，那么重点工作之一可能就是“启动校园招聘工作”。然后明确校园招聘工作的“责任人”、“协作部门”、“完成时间”及“资源/预算”。

重要度排序：每一个部门都会有很多的策略及重点工作，所以一定标识这些工作的重要度，以便指导下属单位的工作方向和重心。

经营会计工作计划篇（8）

 

审计计划是指审计人员为完成各项审计业务、达到预期的审计目标，在具体执行审计程序之前编制的工作计划。“凡事预则立，不预则废”是审计计划的指导思想，要想制定完善的审计计划，以合理保证审计人员收集充分、适当的证据，保持合理的审计成本，提高审计工作的效率和质量，就必须做好审计计划前期的调查工作。

一、计划前期调查的主要内容

1、确定进行前期调查的时间。按照相关审计法规，对被审计单位实施审计，必须提前3日下达审计通知书。因此，进行前期调查的时间应确定在下达审计通知后进驻被审计单位后进行。

2、前期调查的主要内容包括被审单位经营及所属行业基本情况，索取会计报表、合同、会议记录等经济资料利用分析性复核程序，初步评价重要性水平。考虑审计固有风险，从而确定审计重点领域，制定具体审计计划。

二、前期调查的重点和方法

（一）了解被审计单位经营及其所属行业的基本情况

1、审计人员在制定审计计划前要重点了解被审计单位的业务类型、产品或服务类别及经营特点；了解被审计单位的行业类型、主要产业政策和具体会计制度以及影响被审计单位的法律法规；了解其关联方和内部控制情况。毕业论文，内容。

2、了解基本情况的基本方法

（1）查阅行业业务经营材料。对被审计单位所属行业情况可通过以往的审计案例和行业报刊资料来获取行业生产经营特点、相关的成本、平均利润率等情况。对被审计单位的业务经营情况可通过查阅公司章程、会议记录、对重大经营问题的决策程序、查阅正在履行的合同、分析近几年度的会计报表和纳税申请表来进行了解。

（2）查阅以前年度审计工作底稿。通过查阅以前年度审计工作底稿，判断期初余额对本期财务状况的影响，并要重点了解上期期末已经存在的或有事项，所采用的会计政策是否一贯性。例如了解被审计单位的未决诉讼、未决索赔、税务纠纷、产品质量保证、商业票据贴现等对本期会计报表的影响。

（3）阅读会计报表的同时，实地察看被审计单位的生产经营场所及设施。依据报表中存货与主营业业务成本及预收账款项目的对应关系。实地察看被审计单位生产经营场所及设施，产成品、在制品的数量与资产负债表列示存货余额的适当性，通过与被审计单位工作人员的交谈，可以初步了解人员结构、人工成本、物料消耗及单位成本和目标利润的情况。毕业论文，内容。

（4）询问内部审计人员。了解被审计单位的业务经所属行业的基本情况。例如，从内部审计机构获取企业部门机构设置，得知某些特点部门或下属企业内部控制的强弱，了解有关企业管理层和机构的重大变化及决策程序，确定关联方及其交易的存在，对于已经确认的关联方，在制定审计计划时，要让每位审计人员都了解并注意收集有关关联方交易的证据。

（二）利用分析性复合程序对会计报表进行分析，为制定审计计划做好准备。

1、计划审计前期使用分析性复合程序的主要目地是使审计人员对被审计单位的经营情况获取更多的了解及其确认会计报表数据间的异常关系和异常波动，以便查找出存在潜在的错报风险领域。

2、使用分析性复合程序的方法

（1）确定将要执行的计算与比较。①绝对数比较。比如将本期金额（如应收帐款，主营业务收入等账户余额）和预期（上年数或本年计划数）金额进行简单比较，如相差较大，可在制定审计计划时预以重点考虑。②会计报表的纵向垂直分析，比如计算本期毛利率与预期数比较，以发现异常变化。毕业论文，内容。③比率分析。比率分析是审计人员和财务分析人员常用的分析方法。比如用速动比率、流动比率、资产负债率，初步判断被审计单位的偿债能力和财务风险；用应收账款周转率、存活周转率、产值利润率来评价企业经营情况。

（2）估计期望值。①根据本期间内会计要素之间的关系估计期望值。例如负债平均数额的增加会导致利息费用的增加，应收帐款的增加，可能会导致坏账费用的增加。②根据会计信息同相关非会计信息之间的关系估计期望值。例如，非会计信息指标的工人数、产品数量、生产经营场所的规模与可以预计会计信息指标工资费用、制造成本与主营业务收入的账户余额。

（3）执行计算比较。对于发现的重大差异或波动，判断其重要性，同时确定差异或波动对审计计划的影响。

（三）编制审计计划前要重视对重要性水平评估。

1、编制审计计划时，必须对重要性水平做出初步判断，以确定所需审计证据的数量。在制定具体审计计划时，要考虑审计程序的性质、时间和范围。毕业论文，内容。

2、审计人员在审计计划前期调查时要关注会计报表、账户余额和交易额两个层次的重要性。①会计报表层次重要性评估，一般采用固定比率法和变动比率法。例如，国外知名的会计事务所，习惯上用的固定比率法是以净利润的5%—10%、总资产的0.5‰—1‰，营业收入的0.5‰—1‰作为重要性判断基础。采用变动比率法时，对于规模越大的企业允许的错报或漏报的金额比率就越小。②对账户余额和交易额进行重要性评估时，把审计时间重点分配到错报或漏报可能性较大的账户。

（四）审计计划前期对审计固有风险的调查是制定审计计划、关注和规避审计风险的前提。

1、调查的重点是管理人员的品行、能力、承受外界的压力及其业务性质、容易错报的会计报表项目和账户交易额。

2、调查的方法。①通过询问合同执行情况以及对诉讼案的调查了解，确定管理人员的诚信度，如果管理人员的经营诚信度高，那么固有风险就低。②通过对报表的阅读和查阅借款合同来了解管理人员是否遭受着异常压力，如果被审计单位资产负债率高、被银行逼迫还贷、企业已连续几年亚种亏损，那么管理人员受到的异常压力大，固有风险较高。③关注被审计单位容易错报的的会计项目，例如，被审计单位常常以待摊费用、预提费用、存货和其他应收款、其他应付款调节利润，因此很容易产生错报或者漏报。④运用专业判断，确定账户余额的可靠程度。例如，或有损失，坏账准备，存活跌价准备、固定资产折旧等账户金额，出错的概率比较大，审计人员要重点关注其固有风险的水平。毕业论文，内容。⑤关注被审计单位的会计期间，尤其是临近会计期末发生的异常和复杂交易。例如会计年度即将结束确定的主营业务收入、主营业务成本、关联方交易以及下一会计年度初的销售退货交易，可能意味着被审计单位有“粉饰”会计报表之嫌，相应的固有风险较大，在制定审计计划时期要特别关注。毕业论文，内容。

经营会计工作计划篇（9）

关键词 电力企业 计划经营 管理

就目前我国对于电力企业的深化改革中，计划经营是极其重要的一环，它对于不断优化电力企业的资源配置，降低电力企业运行的成本以及增强企业的竞争力，提高工作效率，促进企业的健康稳定发展都发挥着极其重要的作用。但计划经济也存在一定的弊端。

一、建立企业计划经营管理的组织机构

企业由于无法冲破传统落后的管理思想的束缚，导致“分工合作”的这种合理管理模式难以得到真正的落实，所以企业一定要建立起负责计划经营工作的专业管理机构，并且要分工明确，设立决策层、管理层、执行层，分级对企业内部进行操作【1】。决策层是企业的领导者，他们负责企业的一切工作的制定，如负责审批综合计划管理方案并给出可行的意见、监管其实施及对计划实施中出现的一些重大问题给与调整和处理；管理层是企业的管理者，他们主要负责传达决策者的声音，代表决策者管理公司，如定期向决策层汇报计划的实施情况，上传、下达各种常态事务性工作等等；执行者则主要根据决策层和管理层的要求负责实施行为。这样，通过各个层的配合与分工，可以提高企业内部的办事效率，加快企业的发展，实现社会效益和经济效益的共同发展。

二、完善计划经营管理体制

（一）健全管理制度

我国当前的电力企业内部的管理制度还不够完善，这就要求建立一套完善的计划经营管理体制和管理制度，对企业进行全方位、有计划地管理。最主要的就是将企业各部门的工作落实到每一个人的头上，明确每一个人具体负责的工作与职责，具体分工，规范员工的行为，规范管理流程，让电力企业有序、顺利地进行，形成规范化、制度化、标准化的模式。企业之间的各部门、各计划加强联系与互动，如停电计划、科技项目计划、企业需求计划等，确保各个部门、各个部门能够顺利完成任务，为企业创造更大的利益、价值。

（二）建立一个完整的闭合系统

为了避免有头无尾、重头轻尾等现场的发生需要建议一个完整的闭合系统，包括制定、平衡、上报、实施、控制、监督、调整以及开合应该进行的全面的、科学的、有计划地管理【2】。具体可以是：管理者制定好指标计划方案，汇报给决策层，决策层进行审批，提出相应的意见和要求，达成一致后由管理者下达给执行者执行，这样企业的工作就能够有条不紊的进行下去。同时，管理者对其进行监督，发现问题，及时解决，保证其有效地实施。决策者则对管理者和执行者进行的工作进行定期的考核，督促他们及时准确的完成上级交给的任务，保证企业健康发展。

（三）健全综合计划各个指标体系

当前，电力企业的指标涉及到各个方面，其主要有资产质量（电费回收、不良资产总额等）、电网发展（电网项目核准、教育培训投入等）、经营业绩（售电量、售电单位、目标成本等）以及供电服务（农网综合供电电压合格率、城市供电可靠率等）这四大类指标。电力企业要想更好的对项目进行管控，就需要结合自身的实际情况，创建一个更全面、专业和更加符合市场的综合计划各个指标的体系，以确保各个指标之间的相互衔接和相互协调，以加大综合计划所覆盖的广度和深度。

三、建立综合计划管理信息系统

综合计划管理信息系统主要是为了充分发挥综合计划管理的效率和水平，但是目前我们的综合计划管理手段相对落后，这是比较单一的功能模块，难以形成一个统一的、系统的信息系统，如某些电力企业实用软件进行编制这也致使形成了某个编块的计划编制模块功能，最终还是缺乏科学性、缺乏有效的管理监控，也就无法形成合理的计划执行考核结果[3]。所以，需要建立一个综合计划管理信息系统，以实现各个部门各个单位对于计划信息的交流和传递，充分发挥统筹平衡、协调的作用，提升电力企业的控制力。以综合计划管理信息系统为平台，实现信息的资源共享，通过它对企业计划经营的编制、审批、下达、执行、调整、考核、跟踪分析、信息等过程进行控制和管理。以实现企业计划管理由条块分割向协同高效的根本性转变。

结束语：电力企业的计划经营需要我们在市场经济中一步一步地摸索着前进，需要我们的不断探索与完善，相信在不久的未来，我国的电力企业的计划经济管理一定会更上一层楼。

参考文献：

经营会计工作计划篇（10）

2.新能源公司全面计划管理体系

全面计划管理是全员参与，全过程的工作行为。因此全面计划管理体系包括组织机构、计划编制、计划落实、监督、反馈、调整等。（1）新能源公司全面计划管理组织机构为了使全面计划编制更加科学，更加符合实际生产情况，切实覆盖和指导生产经营全过程，新能源公司全面计划管理组织机构是以公司高层管理人员为决策层，以各职能部门、风电场、光伏电站为基础设置的组织机构，这就具备了全面掌握和了解公司生产经营各环节的职责和能力。（2）新能源公司全面计划的编制执行全面计划的编制是在实事求是的基础上，以为公司的发展、设备健康、安全发电提供保障的前提下，各职能部门、风电场、光伏电站按照职能、专业分工，在全面分析公司气息的内外环境、影响和制约计划管理关键因素入手，编制各职能、专业的计划，最后汇总形成公司完整的计划体系，经审批后执行。公司各职能部门、风电场、光伏电站从经营管理过程对安全管理、市场预测、设备采购、生产经营、公司发展等方面实施全面的计划管理，通过对公司经济要素的管控来实现全面计划管理的目标。（3）新能源公司全面计划的评价考核计划制定后，关键是落实，是执行人是否积极执行，并千方百计地高标准的落实到位。为了充分调动执行计划的积极性，保障计划目标的顺利实现，建立相应的考评机制是落实计划执行的重要手段。计划归口管理部门定期、不定期跟踪、分析、调控计划的实际进展情况，通过例会、经济分析会、协调会、半年或年度会议，实地检查等方式了解计划实际执行情况，并将计划执行情况考核与绩效考核相结合，对计划执行情况进行考核，促进计划的落实到位。

经营会计工作计划篇（11）

1企业计划管理的必要性

计划管理，就是根据市场需求状况、企业的外部环境、内部条件，运用综合平衡的方法，确定企业的生产经营思想、方针和目标，科学地制定未来行动的方案，用来组织、协调、监督企业生产经营的全部活动，以达到最好的经济效益。计划管理是企业管理的首要职能。a.加强企业计划管理是社会主义市场经济的客观要求。党的十四大正式确定我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。在市场经济条件下，要求我们根据市场需求，及时开发新产品、调基产品结构，因此，我们必须建立灵活的能及时反映市场要求的企业计划管理系统。使根据市场调整的企业计划能及时传达到企业的各个生产环节和管理环节。b.加聋企业计划管理是社会化大生产的客观要求。现代企业生产过程复杂，生产社会化程度高，劳动生产过程的各阶段、各环节、各工序都使用现代技术设备进行生产，并且要求具有一定的比侧关系。同时现代企业的生产过程又是成千上万劳动者共同劳动的过程，劳动分工精细.，协作关系严密，除了直接的生产工作外，还有技术、劳动、供应、销售、财务等不可缺少的苍理工作。企业把成千上万的劳动者的活动和生产各环节的活动，有机地、合理地、科学地组织起来，按照统一的准则，进行均衡有节奏的生产，就必须制订和执行统一的计划，实行严格的计划管理。不然，企业各方面的工作就会失调，企业管理就会混乱，生产经营就无法进行。c.加强企业计划管理是提高企业经济效益的客观要求。计划管理是一切管理工作的“龙头”，是对其它各项管理工作起指导性作用的管理，是加强企业管理的重要环节。企业生产经营的目的是用尽可能少的劳动消耗，占用尽可能少的资金生产出尽可能多的社会需要的产品，为了达到这一目的，就必需有一个严密的企业计划协调各个环节及各项经营活动。如果企业没有计划来协调和指导全部生产经营活动，企业的活动就会失去平衡，就会给企业造成人力、物力、财力的浪费和损失。

2在市场经济条件下的企业计划管理

2.1要克服两个误区a.有人认为:既然是市场经济企业就没有计划管理的必要。现在持这种观点的人还不少。其实不然，在实行完全的市场经济的资本主义国家，企业内部也有很严密的计划，计划和市场都是调节经济的手段，邓小平同志曾经指出:“计划经济不等于社会主义，资本主义也有计划;市场经济不等于资本主义，社会主义也有市场。计划和市场都是手段。”(见《邓小平文选》第三卷第373页)因此，企业必须要有自己的计划，也必须加强企业的计划管理。b.有人认为:市场经济是对宏观经济而言，企业管理是微观经济，市场对企业计划管理没有影响。这种人受计划经济的影响很探，依然抱着过去的老观念不放沂撇显然，这种观点不符合市场经济规棒的带要布现代企业与社会是紧密相连的，;宏观政策的变化，对企业的生产经营影响很大奋徽观经济必须符合宏观政策。

2.2要实现三个转渔计划和市场虽然都是调节经济的手段，但是，手段与方法不向，对企业计划管理的要求也不同，企业计划管理必须实现以下转变。a.由生产型计划转变为与市场紧密相连的生产经营型计划。在旧的计划经济体制下，•我们的企业计划管理，是生产型的计划管理模式，企业的什划也是根据主管部门下达的指令性计划来制订企业的内部计划衬主要内容是以完戒指令性计划的生产计划为主。产品是否能满足人们的带要、销不销得出去，企业不管，由国家统购统梢。企业效益不好，也可由国家补贴;而在市场经济条件下，企业和市场紧紧连在二起，企业是自主经营、自负盈亏的独立法人，企业生产经营的好坏，直接关系到企业的兴衰成败，因此，企业必须转换经营机制。企业要转换经营机制，首先就要转变企业的计划管理模式，变生产型计划管理为与市场紧密相连的生产经营型计划管理。b.由静态计划转变为动态计划。在旧的计划经济体制下，企业的计划一年到头没有什么变化，产品也是几十年一贯制，基本是上一个静态的计划。而在市场经济条件下，市场供需情况瞬息万变，新产品、新款式也层出不穷。因此，为了不至使市场淘汰企业，我们必须根据市场需求，变静态计划为动态计划，使企业的计划始终能跟上市场变化的需要，使企业在市场经济的大海中乘风破浪，日益壮大发展。。.由封闭式的执行型计划管理转变为开放式的决策型计划管理。在旧的计捌经济体制下，企业的产品由国家绕销，企业所需的原材料由国家统一供应，企业没有经营管理自，企业计划成了照抄照转的执行计划。企亚的计划管理是一种封闭式的执行型计划管理.而在市场经济条件下，企业所需的原材料奇徽料等都要企业自己到市场上去采购，产品要企业自己到市场上去推销，两头都在外，因此也要求我们的计划管理是开放式的，要及时根据市场的物资供应状况，调整采购策婚，要根据市场对企业产品需要情况，及时决策，调整营销策略.