浅谈煤炭企业多元化经营

浅谈煤炭企业多元化经营:对煤炭企业实施多元化经营的一点思考

多元化经营是指企业同时在多个领域开展经营和管理的活动。国内煤矿企业选择多元化经营大多是因为煤矿寿命受矿产资源储量的限制较强，规模无论大、中、小都有终竭之日。为使企业获得新生，多元化经营可以说是它们的最终选择。但是，煤矿企业与其它企业相比，独特之处甚多，因而煤矿企业的多元化经营及管理确有研究之必要。

一、煤炭企业实施多元化经营的重要意义

煤炭企业要大力实施多元化经营不仅是自身的需要，也是客观条件使然。

1、煤炭行业属资源消耗类企业，煤炭企业的前景很大程度上依赖于煤炭资源的储量多寡、开采条件、煤质状况等外在条件的制约。

2、煤炭行业开采成本的刚性制约。煤炭企业的成本包含：人力、资源开采费、矿用物资材料消耗等显性成本，和安全赔付、环保治理等隐性成本。这些成本投入是必然和不可预测的。加大了成本控制的难度，利润目标不易完成。

3、煤矿安全的问题。无疑，煤矿安全管理难度极高。自然条件的变化多样以及开采难度的不断加大，生产、经营、管理极为不易。

4、煤炭企业属劳动密集型企业，高技术应用不是很普遍，在煤碳开采过程中所需投入的人力物力财力较多，技术含量不高，客观上制约了企业的科研开发实力，企业在面对未来市场的竞争力不足。搞多元化可调整产业结构、资本结构、产品结构等等使之更趋合理化。

5、煤炭属高污染、高耗能产品，随着我国能源结构的调整、新能源的推广应用，必然影响到着煤炭企业的前景。煤炭企业脱离主业，大力开展多元化经营，开辟新的利润来源和经济增长点亦属必然。

6、煤炭企业搞多元化为富余人员的安置开辟了新的就业渠道，促进了转产分流、减人提效和矿区的稳定。

7、为衰老报废矿井培植起新的替代产业，为煤炭综合利用提供了契机，促进了资源的合理开发和科学利用。煤炭企业的历史遗留问题较多，企业大而全，离退病伤等等，以煤养煤显然不可行。还有诸如国家产业政策引导，国际行业动态等等不一而足。

二、煤炭企业多元化经营的现状

在社会主义市场经济体制下，煤矿要实现可持续发展，绝不能再走传统粗放式生产的办法，必须向现代工业企业可持续发展的方向转变。只有积极调整产品结构，大力发展非煤产业，实施多元化经营战略，培育煤矿新的经济增长点，尽快形成新的接续产业，两条腿走路才能获得长期发展的市场优势。我国煤矿的多元化经营始于20世纪60年代，经过几十年的发展，煤炭工业多元化经营基本上形成了具有相当规模的产业群体。据有关资料，全国煤矿多种经营总额达到2000多亿元，从业人员超过1000多万人。经营领域广阔，涉及电力、冶金、建材、化工、交通运输、机械制造、轻工纺织、仓储贸易、工艺美术、电子仪器、医药和医疗器械以及商业、饮食服务、农林牧渔等多个行业，生产产品7000多种。

三、煤炭企业多元化经营存在的问题

1、多种经营缺乏总体规划。多种经营缺乏总体规划，各矿自成体系，小而全，大而全，低水平重复建设严重。

2、多种经营效益差。由于煤炭行业长期以来走粗放型经营的路子，多种经营的产品缺乏竞争力，难以在外部市场上立足，只能靠内部互相保护生存，多种经营的效益不是很理想。

3、多种经营企业管理落后。多种经营企业未能按市场要求成为真正的市场主体，它依附于煤炭母体，其企业管理仍然采用管理煤炭生产的方式，水平低下。多种经营是在安置企业富余人员的基础上发展起来的，属于安置型、依附型、服务型企业。从业人员总体素质比较低，学习能力差。加之煤炭企业多数地处偏僻，区位环境和经济环境等因素，致使企业很难吸引和留住多种经营发展所需要的专业技术和管理人才。

四、煤炭企业多元化经营的对策

1、建立统一灵活的多种经营管理体制。要改革现有的多种经营企业的组织结构，建立现代企业制度；建立与煤炭生产并重的多种经营实业公司，将下属单位的多种经营企业全部实行统一管理，打破分级管理、条块分割、各自为政的封闭型管理体制。

多种经营企业要立足与搞好现有企业，以盘活存量资产、优化配置为目标，按照有所为、有所不为的原则，“抓大放小”、“择优扶强”，积极进行资产优化配置，重构多种经营产业布局。要重点扶持有市场优势和发展前景的大型骨干企业，使其发展成为具有规模和竞争优势的企业集团，形成对煤炭主业的强大支持。对一些小型企业要放开搞活，实行权力下放，采取联合、兼并、收购、租赁、破产拍卖，出让股权等方式进行改革、改组和改制。要给予优惠政策，鼓励职工个人或合伙购买小企业；允许有实力的个人或者外商参股控股多种经营企业，发展多元化股东结构和法人公司，实现股权多元化，决策民主化，推动多种经营企业尽快进入现代管理体制。

2、加强企业内部管理。一是要加强成本管理，劳动定额管理和产品质量管理，实行成本核算，成本否决制度，产品质量监督检验制度。要努力采用新技术、新工艺、新材料，降低人力、物力、财力的消耗；二是在上新项目时，要科学选项、立项和管理项目，确保新上项目的成功率。在项目管理上实行项目法人制，要完善监督和奖励机制，一方面法人管理效率高，项目获得成功，就可以获得与其付出相应的报酬；若管理不当，效率低下，则要对其进行相应的惩罚，防止损公肥私；三是树立以销售为龙头的现代经营意识。要摆脱过去那种产品经营的思维惯性，建立一套科学的市场营销战略和策略，培养一支高素质的营销队伍。实行销售人员的收入和销售业绩挂钩的方法，充分调动销售人员的积极性和主动性，使企业的经济效益不断提高。

3、加大技术创新。企业的生命在于产品，产品的生命在于科技，只有科技含量高的产品才有竞争力。多种经营企业一定要克服过去重速度、轻效益；重数量、轻质量；重投入，轻产出；重基建，轻技改的发展模式。要以市场为导向，不断适应市场的需求，进行技术创新。鉴于煤炭企业目前一般还没有形成正规的技术开发体系，技术创新能力低，因此，技术创新需要高等院校、科研院所的支持。煤矿要充分利用高等院校和科研院所的人才优势，组建产权明晰、权责分明、利益共享、风险共担、权责对等的产学研合作实体，提高煤炭企业技术创新的能力，加快科技成果产业化的速度。

4、建立健全用人机制。人是企业的第一资源。煤矿应改传统的人事管理为现代的人力资源管理，实行以人为本的管理理念。用事业吸引人才，用政策和感情留住人才，建立有效的人才政策和机制。

第一，在职务上，实行“三公”，的原则上，真正实现“能者上，庸者下”，彻底扫除管理层和普通职工之间的障碍，对各个管理岗位都通过公开招聘上岗；在职称上，要彻底废除论资排辈的僵化的用人机制，只要具备相应岗位的专业技能，就能得到聘用；技术人员实行技能与收入挂钩，把考核、定级、使用、晋升、工资升降、职称评定和待遇紧密结合起来，最大限度地为优秀人才脱颖而出创造条件；

第二，设立优秀人才专项奖励制度，对作出突出贡献的科技人员给予重奖；为了吸引企业发展所需的高级人才，要加大人才引进的政策力度。要在高级人才的配偶工作、子女入学、提供安家费和交通车辆等方面的政策倾斜；加快薪酬制度改革，实行骨干技术人员年薪制，并且允许技术人员技术入股，为企业更好地吸引人才留住高级人才创造有利条件；

第三，对每年进入煤矿的大中专毕业生，要按照每个人的个性和专业特点进行职业生涯设计，做到有目标地进行培养。采取和国内高校委托办学和联合办学等方式，加强他们在工作中的培训。

四、结束语

为推动煤炭企业的可持续发展，煤炭企业多元化经营战略已成为煤炭企业管理的重要课题之一。煤炭企业只有正确认识多元化经营在煤炭企业发展中的重要地位，并以科学的理论来指导，做好总体的战略规划和战略管理，才能促进多元经营向良性轨道发展，取得煤炭企业第二次创业的全面胜利。

浅谈煤炭企业多元化经营:煤炭企业发展多元化经营的策略探析

摘要：鉴于煤炭资源的不可再生性，煤炭企业要及时采用相应的多元化战略，根据煤炭主业所处的寿命周期阶段不同，及时调整产业发展的方向。如何坚持以煤为本、相关多元化发展战略，是煤炭企业在兼并重组、做强做大过程当中要认真谋划和把握的大局，总结成功经验、吸取失败教训，当是煤炭企业壮大发展过程中需要重视和引以为戒的。

关键词：煤炭企业；多元化经营；策略

我国煤炭企业发展战略应立足于以煤炭产业为根本，在夯实基础、做强做大煤炭主业的同时，积极向电力、煤化工和其他矿业扩张。以煤为本、相关多元化已经是近几年来多数煤炭企业重组联合的重要举措。但是不可回避的是，这种企业重组联合、扩张发展的背后还隐藏着许多问题和矛盾，成功和失败的扩张组合的例子都存在。因此煤炭企业要做强做大，发展多元化经营的战略时，一定要慎之又慎。现阶段，多数煤炭企业的关键不在于需不需要搞资本运营，而在于怎样根据企业的实际情况，选择不同的方式，以正确的思维和操守，积极有序地进行多元化经营。不仅亏损、濒临破产的企业需要多元化经营策略，优势企业、有发展前途的企业以及处于稳定状态的企业更需要多元化经营，而且这些企业有更丰富的多元化运营方式可以选择，多元化运营时阻力也小得多，更有利于多元化运营作用和有效性的发挥。

一、目前煤炭企业多元化经营中的问题

（一）多元化经营项目之间的相关性较差

不少煤炭企业实行多元化经营的出发点不是为了增强企业的竞争能力，而是单纯地为了摆脱行业亏损、解决冗余人员等问题的需要。为此各按所需，有的则涉足了房地产行业而寄希望于获利；有的涉足制衣行业，专门生产本企业的工作服，以图解决本企业的冗员问题。如此的出发点而开设的多元化经营项目与主业之间当然不能产生很好的协同效应，进而自然不能有效地利用原有的共同企业资源。相反在一定程度上还与原有主业争抢企业资源，从而摊薄了原有主业的力量，以致减弱了企业的整体竞争能力，同时也没有起到显著地回避经营风险的作用。

（二）实施多元化经营具有很大的盲目性

现实中不少煤炭企业的多元化经营不是在其主业得到充分发展，并取得一定的资金、管理经验或市场优势的基础上发展起来的，而是出于解决实际困难和问题的需要而开展的。具体表现在，什么项目更有利于解决眼下问题就建设什么项目，至于资源共享性则很少考虑。如此开展的多元化经营项目与煤矿原主业之间的联系性是很差的，为此难免出现企业内部管理不协调等现象。所以，出于解决实际问题的需要而建设的多元化经营项目往往具有一定的盲目性。

（三）多数煤炭企业的多元化经营采取粗放型增长方式

现实中也有不少煤炭企业一味地追求把企业做大做强，结果广泛投资新项目的建设。但是企业的资金、技术及管理等企业资源是有限的，而投资建成新项目的运转又需要大量的企业资源，结果难免出现管理不力等现象。正因为存在管理不力等现象，加之企业又受到追求做大做强这一目标的驱动，为此难免使得现实中出现粗放型的增长方式，进而导致企业技术进步缓慢而使得其劳动生产率偏低。劳动生产率偏低则意味着市场竞争力弱而存在着被淘汰的可能性，如此必定会给企业的整体经营带来被动性。同时，粗放型经营还易造成企业结构分散。虽然经营项目多，但是规模普遍都较小，为此也难以取得规模效益。

二、加强我国煤炭企业多元化经营的策略

（一）选择多元化经营的产业

1.对涉入产业当前利润率水平及增长前景进行分析。有的煤炭企业往往只注重涉入产业当前的利润率，而对增长前景的不确定性与风险性估计不足，盲目投资导致企业一蹶不振。多元化发展成功的煤炭企业多数都既注意了当前利润，又注重了增长前景，在当前利润与未来增长的前景中找到了“结合点”。煤炭企业要搞好多元化经营，必须注重当前利益和长远发展的结合。

2.对涉入产业的竞争态势进行分析。决定一个企业是否进某一产业，其重要原因是该产业盈利的吸引力。对于实施多元化发展战略的煤炭企业来说，全面、详尽地分析产业竞争的态势，确保企业进入该产业能发挥竞争优势，并尽快获得相应的竞争地位是必要的前提。了解和把握进入产业的竞争态势，对煤炭企业如何实施多元化战略将有极大的帮助。

3.对产业关联度进行分析。其主要分析内容有产业间的直接消耗系数、完全消耗系数、感应力系数、影响力系数、最终依赖度系数等。产业关联度意味着实施这种多元化发展战略更易达到资源共享和优势互补的目的。煤炭企业实施多元化发展战略的步骤一般应从关联度较高的产业开始，逐渐延伸到关联度低、差异性大的产业。

（二）把握好多元化经营的时机

煤炭企业在实施多元化经营战略时，首先要做强煤炭主业，当把主业做成在经营规模、市场份额、盈利能力上占有绝对优势，管理水平、资源整合力增强，并对所进入的新行业有透彻了解时再选机进入；其次，应在煤炭主业生命周期到来前择机进入其他领域；另外还要善于把握市场机会，当有市场、有前景的新技术面世时及时进入。此外，煤炭企业进行多元化经营还要注意解决好以下两个问题。

1.多元化经营的多元数量选择。选择多元化经营战略不是行业越多越好，不是行业越多抵御风险的能力越高，而应该是有限的多元化。究竟实施什么程度的多元化，主要取决于煤炭企业的经营总目标、管理能力和资源配置整合能力。

2.多元化经营的管理方式选择。选择什么样的多元化管理方式，也关系到多元化战略实施的效果。一般来说，多元化战略的管理方式有相对分散的管理方式和高度集中的管理方式。煤炭企业集团应采取相对分散的多元化管理方式，这样可以提高管理效率、降低管理和经营的风险；一般性的煤炭企业，应该采取高度集中的多元化管理方式，以发挥资源的整合优势，提高整体竞争能力。

（三）煤炭企业战略合作伙伴选择风险化解方法

1.战略性合作的目的是希望相关企业互为支持，发挥协同效应和产业链上下游的互补，取得规模效应，控制生产成本或垂直整合，使交易成本内部化，减少交易成本或者分摊经营风险。要达到此目的，企业选择合作伙伴时，必须明确企业自身的发展阶段、发展状况以及战略发展方向。企业靠合作来发展不能偏离可行的战略方向。

2.横向合作不能超过一定的限度。相对于本企业特定阶段的管理结构和能力，存在着一个报酬递减的临界点，超过了这一限度，更多的投入可能使得效益反而降低。企业铺摊过大，企业就会臃肿失去活力与盈利能力。

3.以多元化为目的的合作，必须围绕企业的专长领域，确认企业具有该领域的核心竞争力。

4.战略合作必须确认企业能够在合作后进行相应的结构调整和管理融合。企业的扩张，必须应对相应的组织结构变化。

5.不同的发展阶段，企业采用不同的合作战略。拥有超过控制生产资源所需要的管理能力和市场概念的企业，往往可采取激进的快速扩张模式。而进入成熟期的企业应该去寻找可以获得规模经济、集成和扩张企业销售和分销渠道、 进入细分市场的机会。

6.因为战略性的增长来自更加有效地利用现存的或扩张的资源，因此企业的战略合作必须以企业现有的管理和利用资源的能力为基础而做出决策。

三、结语

我国煤炭企业在实施多元化经营战略时，必须结合企业的自身条件，扬长避短、收缩战线，围绕煤炭这条产业链做文章，大力发展煤炭的深加工、煤炭的能源转换及高载能产业，在相关多元化基础上，培育核心竞争力，追求相关业务的规模增长。同时应该看到，多元化经营既可以给企业带来生机，同时它又是一个复杂的过程，如果运用不当，也可能对企业的发展甚至整个经济结构的调整发展形成障碍，出现适得其反的结果。

浅谈煤炭企业多元化经营:煤炭企业的多元化经营战略问题分析

摘要：多元化经营是能源资源可耗竭背景之下，煤炭企业的可循路径。我国的总体能源供需背景、煤炭行业发展趋势都为多元化经营创造了条件。但是我国目前的煤炭企业多元化经营仍然存在一些需要解决的问题。

关键词：多元化煤炭企业管理

我国的煤炭行业正处于发展的转型阶段，主要表现为行业集中度不断提高、具有代表性的大型煤炭集团的出现、企业安全标准和利润创造能力的逐步提升。同时，由于煤炭资源具有耗竭性，稀缺的资源使得煤炭企业的可实现产出量具有局限性，再由于长期以来煤炭企业以煤炭生产为绝对重心的产品结构，更使得煤炭企业的经营具有一定程度上的局限性。在此基础上，可持续发展的目标促使煤炭企业必须合理制定战略，使得其能够在资源逐渐稀缺、开采能力不断提高、能源资源需求日益旺盛的背景下实现快速健康发展。

一、多元化经营战略理论

多元化经营指的是企业同时在多个行业内同时开展经营活动，也可以指企业的经营行为涉足到一个行业的若干个具体的细分领域，上述不同的行业或者领域通常具有一定程度的差异性。具体到煤炭企业，多元化战略主要可以分为煤炭相关的多元化以及非煤炭相关多元化两种。煤炭相关的多元化可以看作是煤炭企业围绕着煤炭开采，利用企业本身已经具备的生产条件、管理团队、技术能力和市场渠道，将企业的业务范围扩展到煤炭产品和相关副产品。具体来看，煤炭企业可以利用煤矸石发电，还可以开展焦化项目。这种经营战略一般具有很强的协同效应，或者具有规模报酬递增的作用，也即同时生产两种或多种煤炭相关产品的效益和效率，要大于将这些产品分散到不同企业进行独自经营下的效益和效率。在煤炭相关的多元化战略之下，煤炭企业可以充分地发挥其就地取材的优势，使煤炭产品和副产品能够得到更加优化的利用，进而可以产生比原有的单纯煤炭开采更大的产品类型和产能规模，具有创造更多产能和利润的潜力。相比之下，煤炭非相关的多元化战略可以看作是煤炭企业偏离自身传统发展模式的经营策略，它并不要求煤炭企业的新产品和新服务于煤炭相关，只要求煤炭企业在新的市场内具有其独特的竞争优势和差异化产品。在某种程度上，煤炭非相关的多元化战略可以被看作是煤炭企业实现经营模式转型的探索，因为资源的可耗竭性促使煤炭企业为了长久生存必须对新市场进行探索，不能完全依赖于行业寿命有限的煤炭开采业。综上，通过多元化经营战略，煤炭企业的经营模式将不再完全依赖于煤炭开采活动，而是具有多元化的产品的服务，以及分散化的利润来源和风险构成，多元化战略下的煤炭企业在一定程度上可以促进能源资源和合理利用，实现可持续发展。

二、煤炭企业多元化经营战略的必要性

首先，国家的能源供给与需求整体局面要求煤炭企业实施多元化经营战略。改革开放以来，我国的能源需求日益旺盛，以制造业为主的工业飞速发展带来的能源资源的巨大需求。据估计，我国近20年的煤炭资源使用量在全球一直位于前列，而煤炭资源的使用效率却长期以来处于较低水平。对资源使用效率的要求使得我国有必要控制煤炭资源的消耗量，因此在一定程度上限制了煤炭企业产能的任意增长。同时，由于煤炭资源的可耗竭性，对能源资源长期可利用的要求也限制了煤炭企业产能的飞速增长。在其他条件不变的前提下，煤炭企业无法完全通过煤炭产量的提升来获得利润最大化，而多元化经营是其提高产出和利润的可循之径。其次，煤炭行业的发展趋势促使煤炭企业实施多元化经营战略。当前的煤炭行业集中度逐渐提高，大型煤炭企业之间的竞争日益加大。从市场竞争策略的角度考虑，差异化的经营策略和多元的经营模式，可以在一定程度上避免大型煤炭企业避免与其他主要竞争对手的直接摩擦，一个均衡的市场环境更加有利于煤炭企业实现产出和效益。再次，煤炭企业的自身成长能力和发展诉求对于多元化经营战略具有决定性作用。仅依靠煤炭开采生存，煤炭企业一方面不能完全地实现煤炭开采的产品和副产品所带来的所有利益，另一方面也注定了煤炭企业不能长期存在下去。对于传统的小型煤炭企业，或者俗称的“小煤窑”来说，这种发展模式或许合理；然而对于目前大多数的煤炭企业来说，通过多元的经营模式，实现差异化的利润增长点，可以引导企业走向不同的发展路径，从而实现可持续发展。

三、当前的多元化经营的问题

一般来说，为了实现多元化经营战略，企业需要具备一定的自身条件。首先，企业应该对目标的行业或者领域具备足够的知识储备。只有对一个新行业和领域的技术要求、市场前景、竞争情况、进入难度与行业周期进行了充分的调研之后，一个企业才能够考虑是否对既有的资源配置到目标行业中去。第二，企业应该具有足够的资源以保障多元化战略的实施。对一个新的行业领域进行探索需要消耗企业显著的人力和物力，一个企业需要充分地对自身条件进行评估，考察自己当下的资金、人才储备是否能够应对多元化过程中的可能的负面影响。可以看出，多元化经营战略并非易事，是对企业综合实力的考验。目前我国的煤炭企业的多元化经营，主要具有以下问题。

首先，多元化战略的行业规划与选择并不合理。一方面，许多煤炭企业所选择的行业领域通常并不具有足够高的附加值，使得多元化战略并不能给企业带来非常显著的效益，难以促使企业通过持续的投资来实现大范围的多元化；另一方面，许多煤炭企业在选择多元化战略时并没有充分地考虑自身的实力，例如在发展诸多煤焦化和煤化工等煤炭下游行业领域项目时，企业自身的技术条件难以保证生产的高效率、难以兼顾环保要求，从而造成的企业资源配置的浪费或者内部管理的混乱；另外，许多煤炭企业在自身管理水平有限的情况下盲目投资酒店、房地产等行业，使企业面临的巨大的市场风险。其次，煤炭企业传统的粗放式经营模式并未完全改变，制约的多元化战略的实施。当前的煤炭企业并未完全摆脱传统的粗放式发展模式，企业办社会的现象仍然普遍存在，煤炭企业往往存在人员冗余现象；然而多元化经营策略却要求煤炭企业大力引进目标行业领域内的先进人才和资源。这样，现有的资源限制和多元化的资源配置需求形成冲突，煤炭企业有可能面临发展瓶颈。综上所述，煤炭企业需要通过合理的决策和不断的自身改革来实现多元化经营战略，这也是需要我们进一步研究的问题。