线上营销转正工作总结大全11篇

线上营销转正工作总结篇（1）

中图分类号：TM714 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）47-0357-01

一、公司介绍

（一）专业工作内容

根据国家电网公司“三集五大”体系全面覆盖工作部署，县公司本部职能部门总体上按照“三集五大”体系组织架构开展适应性调整。原市场营销部划分为营销部（客户服务中心）和乡镇供电所管理部两个独立部室。营销部内设机构分别为：综合室、业务管理室、95598呼叫中心、计量内勤班、计量外勤班、营业班、市场班、用电检查班7个专业班组。由业务管理室直接负责线损管理，线损管理工作设专责1人，具体负责线损统计及营销MIS异常数据的治理。

（二）专业工作范围及要求

线损管理工作的具体范围有：负责管理线损和抄表业务管理，制定和考核线损指标；负责建立健全线损基础资料；组织开展降损专项检查；负责线损工作信息的统计、分析、上报工作，负责异常数据的专项治理。

二、公司对异常数据治理采取的对策

（一）工作职责

营销部下属的业务管理室是本流程的责任班组，线损专责隶属于业务管理室，为异常数据治理的发起人。每月9号抄表例日后，各供电所会计在营销MIS系统中进行电量数据录入。依据系统中“台区”――“线路”――“供电所”分级统计，每月25日，线损专责在营销MIS系统中统计400V低压供售电量和126条10KV公用线路供售电量，统计出高低压线损，并汇总到23个供电所考核单元。为下一步的线损考核以及节能奖的发放，提供准确的基础数据。

（二）工作流程说明

1、线损专责在每月的电量统计中，发现线损率出现高线损、负线损或线损波动剧烈的情况，即可认定为数据异常，并对异常数据进行汇总。

2、线损专责对异常数据进行甄别分类，按照异常数据可能产生的原因进行溯源追查，若溯源不止一条路径的情况下，则按照排除法对可能路径进行逐一确认或排除。

3、根据营销MIS系统中人员权限分配的不同，将问题交由计量、业扩、结算、检查相关责任人员进行业务流转或信息维护。

4、业务流转或信息维护后，相关人员将完成情况告知线损专责。线损专责通过再次数据统计，核实异常数据是否得以解决。

5、异常数据得到完善解决，则按正确数据进行统计上报。

6、异常数据仍未得到解决，由线损专责向省公司项目组提交问题工单，并落实问题原因及解决方案。

7、确认问题环节后，返回到“由计量、业扩、结算、检查相关责任人员进行业务流转或信息维护”进行过程循环，直至异常数据得以解决，工作流程结束。

（三）工作保障体系

虽然异常数据治理只是众多工作任务中的一个，但是，营销部明确各个岗位的权限和职责，实行工作任务逐一落实责任制，使得每一项工作任务都不留尾巴，每一个问题都要有回复有结果。而且，工作任务完成的好坏、问题处理的最终结果，纳入个人岗位业绩考评并与收入挂钩，体现奖优罚劣，极大地提高工作人员的工作积极性和工作协同能力。

三、案例分析

（一）案例1

2014年8月27日，线损专责在当月线损统计中发现方岗线和火西线线损数据异常。方岗线损失电量为-14014千瓦时，线损率为-1.91%，出现负线损情况；火西线损失电量27309千瓦时，线损率为8.33%，超出考核指标0.74个百分点。

1、线损专责发起对异常数据治理的工作流程。线损专责首先与方岗供电所会计取得联系，双方将这两条线路的电量数据进行核对，找出差数。并依据差数对营销明细报表中的每一个配变的电量进行比对，再找出产生差数的具体配变，对排查出的配变信息进行核查。查明问题产生的原因：方岗供电所新增3台公变“昌王6#”、“贴沟4#”、“和沟1#”在火西线上挂接，电量应统计到火西线上，而在营销MIS系统中，这3台公变的电量错误地统计到方岗线，导致方岗线出现负线损，火西线线损升高；问题类别为配变归属线损错误。

2、线损专责依据问题类别，将错误信息反馈到业扩和计量专业负责人。

3、业扩和计量专业负责人对 “昌王6#”、“贴沟4#”、“和沟1#” 3台公变的归属线路信息进行维护，保存后告知线损专责处理情况。

4、线损专责对这两条线路再次数据统计，核实问题处理情况。

5、线损数据统计正常，治理异常数据工作流程结束，按正常线损统计报表上报。

（二）案例2

2014年10月28日，线损专责在当月线损统计中发现400V低压线损数据异常。11个供电所低压电量及线损统计数据不同程度发生偏差，顺店、花石、小吕供电所偏差电量近10万千瓦时。

1、线损专责发起对异常数据治理的工作流程。线损专责与这11个供电所会计取得联系，双方将400V低压供售电量数据进行核对，结果发现售电量能够对照，而供电量数据不一致。将供电量计算出差数。并依据差数对营销明细报表中的每一个配变的电量进行比对，再找出产生差数的具体配变。查明问题产生的原因：新增公变供电量未计入400V低压供电量。明细如下：

2、线损专责无法确定问题产生的具体环节，使用“因果要素法”和“排除法”依次进行确认和排除。

3、线损专责依据工单回复的问题环节，将问题产生原因及解决方案反馈计量专业负责人，并落实错误信息维护处理情况。

4、线损专责低压供售电量及线损再次数据统计，核实问题处理情况。

5、线损数据统计正常，治理异常数据工作流程结束，按正常线损统计报表上报。

四、结论

在新系统运用与我公司电量统计相结合的过程中，系统电量不时发生数据异常。例如：供电所400V电量不显示、配变供电量统计线路错误、追补电量无法计入线路售电量、空户配变信息无法删除、当月变损电量统计报表不显示、新增公变供电量无法统计等问题。线损专责作为异常数据治理工作牵头人，需要及时发现问题并跟踪问题处理。遵照“异常数据治理工作流程”，以上问题都得到根本性的解决，在确保统计数据准确的前提下，也圆满完成了公司各类报表依规上报的任务，得到了上级领导的充分肯定。

线上营销转正工作总结篇（2）

1、万物互联成家电新风口，打造并建立一个智慧家居生态圈，考验着所有的家电企业；

2、家电被纳入直销目录后，传统家电企业营销模式变革：在渠道的扁平化，在产品研发、营销管理、人才培养等方面提升，无疑要加快速度；

3、硬件免费创新家电有新思维受到行业关注，但不能理解为这只是一种市场营销手段，而是传统企业与互联网企业的商业模式对垒。也是未来众多家电企业的必经之战；

4、渠道乱局敲响家电企业警钟。今年来，家电渠道乱局可以说创下“迄今为止”最为混乱的局面：乱价、窜货层出不穷。这正是在电商下乡、大连锁下乡等多种时代力量驱动下，传统家电零售渠道的恶性肿瘤。但根源更是当前在家电厂家总部、分公司，以及商、分销商等多头管理的市场状况下，存在严重的管理偏差。如何平衡线上线下渠道关系，如何解决当前电商垂直一体化的渠道布局与传统渠道商层层分销的关系。目前来看没有准确答案；

5、电商618成为家电渠道转型的拐点，今年的电商618年中大促中，家电是最强品类，总销售额高达143.2亿元，成为整个家电零售渠道的一个变革拐点，这将全面确立电商在家电零售渠道的绝对主导地位。电商渠道从过去的挑战者，成为当前的主导者，快速变化的背后，则是整个家电零售渠道经历了翻天覆地的变化：最大特点就是线上线下的一体化融合，将成为未来几年的主潮流，任何单一线上，或者线下渠道，都面临被淘汰出局的困境。

6、家电整体走势L形将持续多年，来自商务系统的中华全国商业信息中心的监测数据显示：家用电器类零售额同比下降0.8%，但降幅相比上年同期收窄7个百分点。这也提醒所有的家电厂商，在竞争状态上要做足在未来3～5年过苦日子的心理准备。在竞争手段和策略上，不要再盲目打歼灭战，应该重新整理资源、修整思路想办法打持久战，着眼于未来两三年，甚至三四年的持续性竞争。

“变”成为企业努力的方向

思考后的结果是传统家电企业的未来之路在哪里？都说唯一“不变”的就是“变”，怎么“变”就是我们努力的方向。营销的一切行为是为消费者创造价值，那如何为消费者创造价值呢？

首先我们要了解消费者需求，但是只有需求还不能更好的为消费者创造价值，还要了解消费者需求中的偏好；还要研究消费发展趋势，随着消费者生活质量不断提高，新的消费需求会不断出现，企业应该深入了解市场行情，前瞻性地发现或洞察消费者的潜在需求与未来的需求，及时发现产品的制高点，抢占消费者的心智空间。

如何做好消费者需求（含需求中的偏好及潜在与未来的需求）？在传统家电经营中，有了互联网、移动互联网加上企业线下ERP系统中会员系统，就能建立消费者特征信息、消费者偏好信息和行为信息等标签，汇总分析后就能确定精准推广的决策，同时消费者通过互联网获取目标信息（包括商家信息、服务信息、折扣信息、历史评价信息、售后信息等），做消费决策，然后再去享受“互联网+服务”体验的过程。

互联网思维打开改“变”的序幕

既然我们要用到互联网，那到底怎么用互联网，互联网使用的是什么样的思维？有很多的名词让我们来理解“互联网思维”，让我们真正的体验到互联网对我们生活的影响，特别是移动互联网让我们更深刻的体验科技就是生产力。

这时很多人都说：“羊毛出在猪身上狗来买单”的互联网思维，那我们传统的家电企业怎么来利用互联网思维呢？我们的“羊毛”“猪”“狗”是什么？传统家电企业的“羊毛”是企业的收入与合作厂商、异业销售终端、消费者群体利益共赢；“猪”是消费者群体的流量（含线上、线下）；“狗”是传统的运营工具、方式、方法浪费和损失的费用。具体案例如“微信平台中手机自拍杆的砍价”，道具：手机自拍杆200个；工具：微信公众平台+财神O2O平台砍价模块；费用：1000元；方式：员工朋友圈转发；结果：增加当地区域粉丝至少6000人、到店至少200人次、宣传顾客人群至少6000人次。

这种方法其实就是结合了特价机商品的微信砍价促销活动，推广周期：10天，总促销费用率降为0.5%，特价机销售占比25%，活动期间销售占全年总销售的5%（卖场全年总销售规模在1亿以上）。这就是互联思维给我们带来，这是传统思维方式很难做到或是现在的市场情况下无法做到的。

另一个案例是，没用互联网工具而用互联网思维的整合营销：合作双方：家电传统卖场和洗化日用品超市；投入：正常的赠品费用；道具：家电传统卖场使用洗化日用品超市购物卡当赠品（金额达到一定数量）；工具：洗化日用品超市购物小票到家电传统卖场可抵现金；方式：双方的企业、员工互推营销（相互信息推送、宣传对方的内容；到对方的场地内销售、宣传等）；结果：双方的费用都没有增加，但是双方的销售和宣传推广都有质的突破，同时打击了双方竞争对手的信心。这就是通过互联网思维打开了我们改“变”的序幕。

O2O背后的大数据是实现整合营销的重点

我们不得不说O2O模式已经实现了家电企业，虚拟数字世界和现实物理世界互动的新商业模式，虽然企业用互联网思维实现了我们想要的营销模式，但我们会发现这样浅显表面对O2O模式的注释，对现代电商企业显得毫无着力之处，无法形成有效的竞争。

实际上大数据贯穿整个电商的运营，尽管传统零售企业实现了O2O模式（线上线下结合的这个目的），但这不是最终目的，O2O背后的数据（大数据）才是重点。实际上O2O这个叫法，让人会混淆，它把人强制性地分为线上和线下两种状态。合理的说法应该是，通过互联网获取消费者信息（包括消费者特征信息、消费者偏好信息和行为信息等），汇总分析后做精准营销推广的决策；同时消费者通过互联网获取目标信息（包括商家信息、服务信息、折扣信息、历史评价信息、售后信息等），做消费决策，然后再去享受“互联网+服务”体验的过程。

既然找到了重点，实体零售企业应该怎么来实现呢？

第一步：线上平台和线下ERP系统的数据互通。线上平台如：微信公众平台+财神O2O平台；线下ERP系统。

第二步：建立CRM系统。对线下会员、线上粉丝用标签来标示他们的特征信息、偏好信息和行为信息等；利用多种渠道收集标签信息；信息标签的统计汇总分析；做精准营销推广的决策。

第三步：O2O体验式营销与服务：包括营销、购物、配送、安装、维修、客服、评价等的实施。

第四步：销售渠道拓展。一是扩展经纪人渠道：产业链上游：家装设计师、售楼经理、建材家居家具业务人员等；产业链下游：乡村超市、农资销售部、电工、区域内微商等。针对此渠道要做好信息统计，包括信息浏览量记录；信息转发量记录；商品销售提成等。

线上营销转正工作总结篇（3）

一、严抓控管、全面预算，全面完成年度经营指标。

20xx年狠抓成本控制，全面贯彻预算管理工作，做到费用早计划，利润早测算。该支出的费用尽量在可控范围内最小支出，不该支出的严格控制支出。截止20xx年12月31日，我司保费收入规模同比增长28%；综合费用率为34%，较上年同期增长了4.45个百分点。经营费用率为31%，环比增长了2个百分点，利润同比较大幅度增长。综合成本率为84.34%，从以上数据可以看出我司经营指标良好，费用虽说与同期相比为增长趋势，但与保费规模曾良性配比状态，并取得了较好的经营成果。

二、做好会计基础核算工作

做好会计基础核算工作，为公司总经理室及公司相关部门提供基础信息服务。完成年度会计决算工作，核对理顺往来帐务关系，规范核算手续；配合税务部门的各项报表上报工作。

20xx年会计基础核算工作的重点是费控系统的上线前期调试准备、后续培训及日常费用新系统报销工作。由于今年费控系统上线时间紧促，我财务条线人员在短时间内完成自身的系统安装，并牵头、协调相关部门进行调试，完成系统使用培训工作，其中单证管理员被抽调分公司财务做收付费系统的培训讲师，得到分公司部门领导的绝对肯定。公司在9月成功完成了由手工费用报帐制转为系统上报制的成功转型，公司费用报销工作没有因为新系统的上线还受到任何周转障碍。

三、强化资金管理工作

加强资金的计划管理，做好公司各月资金计划、资金计划执行情况分析和检查工作，上报分公司资金预算报表。保证每月费用及赔款资金的准确，及时，足额到位。

行政办公室条线：

一、加强了固定资产管理工作。做到帐实相符，帐表相符。制定和上报了完善的固定资产及低值易耗品的采购计划，保证了各部门日常工作的正常运转。

二、行政办文公作做到公文的及时扭转，及督办工作，保证了文件精神的及时传达、落实到位。

三、20xx年在公司毫无经验的招投标工作中，行政办公室严肃认真对待，极积阅读相关招标文件，并与兄弟机构讨取经验，博采众长，在短时间内校好的组织策划编制了我司建司以来首本较完善的投标书，并成功中标株洲市直行政事业单位20xx-20xx度公务车辆的定点保险机构。

四、查勘车管理本属客服部管理范畴，办公室主动承接了公司查勘车油费管理工作，做到规范油卡使用程序，台帐清晰，相比之前有效的扼制了理赔间接费用的不合理开支。

营管条线：

一、围绕公司全年经营目标，做好了全年任务的的分解与考核工作，做到任务早分解，早落实，督促业务考核，促使公司成功提前28天完成了保费、利润双超指标计划。

二、准确及时的完成了每月业务人员及相关中介单位的销售费用核算及与分公司拨付销售费用的核对工作。得到分公司条线部门的肯定。

三、在费控系统上线后，营管专员主动承担了业务员销售费用系统填制报销的大量繁琐工作。为业务员自身节省了大量的后勤工作，争取了更多，更充足的展业时间。

20x年的计划打算

一、注重工作计划性，树立服务至上的精神

我部门所属工作几乎含盖了公司后线部门的所有工作，所用工作必须计划周详，定期检查，做到开始有计划，中间有检查，最后有结果，把工作落实到人，并明确切实可行的实施措施；2014年元月开始，每周一召开一次部门工作例会，检查工作计划的完成情况，时时刻刻、事事处处、都要认真、细致。查找存在的问题，对未完工作督促完成。树立工作无小事意识，作好公司各相关部门的沟通，协调工作，树立服务至上精神，为总经理室出谋划策，为前台一线人员分忧解难。

二、严抓管理、狠抓落实，加强合作精神

团结协作、认真负责是各项工作取得较好成绩的保证。综合部工作重，事情杂，在过去20xx年里，我部门各个条线的相关岗位人员克尽职守，较好的完成了本岗位的工作，但为了在新的一年进一步提高工作质量和工作效率，做到部门工作思路不乱、阵脚不乱。我部应把握工作中的轻、重、缓、急，着眼大局，抓住关键，抓出实效；对重点工作；重要事项以及总经理室交办的特办事项，应该加强领导，集中力量，加快办理，各岗位人员不能存在“不在其位，不谋其政”的思想，而应加强团队合作意识，做到有事必应，互相配合、互相理解、互相支持。

线上营销转正工作总结篇（4）

由于我在营销部当跟单员的时候，对生产过程的各个环节还是比较熟悉，所以对开展新的工作并不难。但物控部作为整个公司的中枢纽带，我要关注的并不只是生产那一块，还要对生产的上、下工序了解，这也是作为我刚开展计划跟踪工作的首要目标。自那以后从炉台直到生产成品这一系列的环节，我都作了进一步的了解。

在三月下旬到四月中旬，营销部下达的‘交货计划’远远超出了当时的生产力，对计划的完成造成很大的压力。我经常穿梭在各个车间、部门之间，了解生产情况及进度。我把压力转化为动力，下决心把计划跟踪这项工作做好。总的来说，这段期间小扁线的完成率还未达到莫总的要求。

到了四月下旬，营销部下达的‘交货计划’明显减少，我吸取上段时间做得不足的地方，主动向营销部提供当前的生产力及线坯情况，（因为当时过程中的线坯数量并不稳定）力求计划做到按客户实际需求下达，又可以合理运用当前库存的材料，变成热销的产品让营销部及时售出。明白到计划的完成并不能只看最终的结果，如果某个环节出了问题也会影响到交期及计划的完成率。有了前段时间的经验教训，现在我着重于线坯的存量还有转序备线的安排，如发现异常，向相关人员及时咨询，并与各个部门沟通，让营销部作出相应的调整。到目前为止，营销部下达的‘交货计划’完成率比以前大大提高，以后我还要继续努力，做好各个部门之间的沟通及协调工作，把计划跟踪作为首要任务，并完成上司下达给我的任务。

线上营销转正工作总结篇（5）

营销模式就是企业创造客户价值、实现赢利的竞争规则及方法体系，我们认为它包括四大要素，即客户价值主张、组织资源、战略定位、策略组合（如图1）。这四个要素相互依存、相互作用而形成特定的营销模式，企业正是依靠这一模式来创造和传递客户价值并实现赢利。

这一模型的力量蕴藏于各部分之间的动态作用，四个变量中的任何一个发生重要变化，都会对其他部分和整体产生影响，并最终影响到企业的赢利。所以，从本质上说，企业的营销模式就是赢利模式。当今，模式的发现和创新已经成为企业竞争制胜的关键，掌握模式就能复制成功。

为了更好地总结中国市场中的成功模式，为广大企业提供极具竞争价值及实战方法的营销管理工具，经过广泛的市场调研及科学论证，本刊决定从2012年4期起正式拉开“最佳营销模式奖”及“营销模式创新人物奖”的调研与评比工作，并于年底举办颁奖典礼。

凡在营销模式上确有创新，在市场实践中卓有成效的企业，均可通过本刊设置的“最佳营销模式@互动社区”参与此项评比活动，为我们提供采访及调研线索，最终参与最佳营销模式奖、营销模式创新人物奖的评选及颁奖盛典。

本刊拟邀国内外营销学界、管理咨询界权威专家组成团队，参与本奖项有关定性、定量指标的研讨及评价体系的制定，最终评比出以营销模式创新驱动而获得较高顾客信任度、产品占有率及赢利能力的最佳营销模式企业、营销模式创新人物。

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广东格兰仕生活电器商业有限公司副总经理 张红梅 从2009年格兰仕电子商务部的组建，到2011年线上销售额1.24亿元的顺利完成，格兰仕在品牌电商化的道路上已经迈出了坚实的一步。结合自身销售网络、产品体系、市场资源和品牌美誉度等优势，格兰仕提出了“O2O”电子商务模式。格兰仕的“O2O模式”首先通过对线上服务的整合，实现销售能力的专业化和最大化，再借助对线下物流的整合，确保销售质量和顾客体验效果。线下物流的整合主要依靠格兰仕现有的实体销售网络，在不同区域筛选层级高、品类齐全、具备电商基础和认知高度的商，将其整合为格兰仕电子商务的线下物流商，完成所区域的订单配送。

阿波罗（中国）营销总经理 徐建中 2012年阿波罗的营销策略是“四轮驱动，聚力破局”，简言之为“四个四”。“四轮”指阿波罗品牌总部、经销商、终端店面、品牌消费者，阿波罗依靠服务、产品、政策、品牌“四轴”转动“四轮”，以专业化、系统化、公司化、团队化“四化”拉动“四轴”，此外，坚持“四个相信”即相信品牌总部的力量、相信自己的力量、相信员工的力量、相信创新的力量来引导“四化”。创新是“四个四”的灵魂，创新营销模式就是系统的寻找机会，将创意转化为实际客户的价值，必将为阿波罗创造未来争取更大的自由空间。

赵强冠军赢销顾问机构创始人 赵强 良好的营销模式是中小企业在竞争激烈的市场上立足的根本。中小企业选择营销模式要注意三点：一要系统，二要尖刀，三要适合企业发展的需要。营销模式不够系统，就容易混乱，不利于企业消化吸收；不够尖刀，就容易落入同质化市场，缩小企业盈利空间；最重要的一点是营销模式要贴合企业自身情况，能够学习借鉴，为我所用。中小企业在选择营销模式的过程中要不断依据市场情况进行调整，最终才能走出一条自我强大之道。

家有购物集团有限公司董事长 孔炯 电视购物产业整体的发展需要参与企业的规模经济和成本分担：合则双赢，分则两输。电视购物模式成功的关键在于搭建起一个供应商、各地电视台和网络传输机构、物流商、消费者的共赢平台。“智联天下，融合共生”是我们的发展思路：为供应商提供低成本、最了解消费者的销售和推广平台，为各地电视台和网络传输机构提供一个大家共同拥有、能够共赢的商业平台，为物流商提供强大的货物配送量保证、协助其快速成长，并最终为消费者提供更好的商品和消费体验。

广州上书广告策划有限公司总经理 陈德武 中国未来市场的竞争是品牌的竞争，品牌时代的来临意味着我们需要一种更新的思维来迎接性新的市场挑战。但品牌并不是有的人说的那样高深莫测，故意运用文字奇特的组合方式，进行生涩的表达，冒似专业而深邃的哲理。品牌更多的是消费心理的洞察，生活形态的预见和感知，创建性的呈现未来消费需求和前瞻性的思维，来提升品牌的引导力。品牌与消费者之间不存在谁诱惑谁，而是平等自然的沟通和触摸，畅快均匀的吐纳，所谓的技巧在真诚面前都变得苍白无力。真正的品牌在消费者心目中有不可替代的性和唯一性，玩技巧的品牌设计最多是花拳秀腿、中看不中用的花架子，其实是对品牌的亵渎。人类社会发展就是文明的不断进步、向上发展的过程，只要是积极、进步、向上的，人们都不会拒绝，至少是认同。诚如上书品牌设计的保持的理念一样：向上的精神。品牌也要保持向上的精神，你就会一直奔跑，向前。

买多网企划总监 郑小刚 买多网依托于中华生活网超过上百万的庞大用户群以及全国各地几千家地面店的优势资源，旨在打造一个绿色、便捷、低价的网上购物平台，不仅为供应商提供高速销售渠道，还为消费者提供诚信、安全、实惠的在线网购新体验。而买多网联动天下更是集合商家、厂家、买多网三者为一体，消费者只要拿着积分卡到合作的商家消费，买多网平台就送积分，然后凭借积分可以在买多网购物积分商城或者买多网地面体验中心兑换同等价值的产品。这种方式意在打通线上与线下，实现无缝链接销售。

浙江百优卡二手车经营有限公司董事长 汪久康 二手车市场可以由收购模式向寄卖模式转变。传统的二手车买卖，通常是车主将车卖给二手车商，车商转而再将车转卖给下一个车主，从中赚取差价。而二手车寄卖可以使卖方得到最大的利益，买家也可以免除后顾之忧，更受买卖双方青睐。2月份，百优卡二手车超市举办了一场“二手车相亲会”，邀请卖主和买主面对面沟通，满足买卖双方需求，也改变了自己以往低收高卖赚取差价的收销模式，开创了只收取服务费或佣金的寄卖模式。

广州中泽品略企业管理咨询有限公司合伙人 刘革 营销的核心本质是为企业找到优质客户及不断创新新的营销模式，前者是目的，后者是手段。我们在帮助客户进行营销模式设计时，特别注重企业的资源和能力，从目标开始，结合实际情况，找到突破口。营销模式的创新最好从客户价值主张的挖掘开始，客户价值可以从4C着手，以4P落地。从某种意义上说，客户价值是品牌价值的具体表现之一，在功能价值、情感价值和社会价值之间选定最佳的诉求，是营销模式建立的关键。

齐昊炉业董事长 刘美兰 齐昊炉业以采暖炉散煤型为突破口，以山东市场为根据地，在二十多年的市场营销中实行单品牌品类战略，产品销量及品牌影响力位居行业领先地位。在实行品牌化运营、产品生产链条延展的同时开拓了数据锅炉和生物智能锅炉系列产品的研发，实行两条腿走路的营销战略，一方面植根广大的民用采暖炉市场，另一方面深挖中小企业、机关、院校的工程类市场。针对民用和工业类市场分别提出“让生活不再寒冷”、“建设节能中国”的理念，以企业社会责任感和品牌精神为统领引导行业发展。

深圳华空间设计机构 熊华阳 感谢《销售与市场》管理版提供的平台，因为室内设计一直是高参与度低关注度的行业，室内设计公司的品牌营销更是鲜见，在行业外难得有知名度。人们的消费习惯，是以需求作为消费动机，以品牌作为动机表达，人们希望藉用高档消费来提高身份地位，因此品牌需要聚焦和定位。其实室内设计公司并不仅仅是要创造出新的、不同的东西，而是要把那些早己存在于消费者心智中的点与企业的品牌关联起来，促进双方交流，引起共鸣。华空间设计机构，不仅擅长运用现代中式手法设计全国各地的酒店及会所，更注重如何帮助投资方宣传其项目。

荟萃楼珠宝营销副总经理 马超 2006～2012年，这是珠宝业井喷式的6年，也是品牌竞争与互相整合开始的6年。这6年中，上至卡地亚等国际顶尖品牌，次到香港四大品牌，继而到国内强势品牌，都开始了大肆跑马圈地。但是，珠宝业整体繁荣的同时，珠宝品牌间的竞争却越发激烈了，品牌之间的整合甚至已经上升到了上市公司之间。在这种形势下，HICANO|荟萃楼珠宝逐渐升级了市场拓展模式，从放养式的“加盟模式”，上升到入股托管式的“合作模式”。从开业前期选址到店面装修，从开业指导到各地品牌推广，从员工招聘到派驻店长长期管理，从货品与物料标准供应到各节日促销方案指导HICANO|荟萃楼都实现了全程跟踪与执行。相比于国内普遍采用的大撒网式的松散管理，荟萃楼珠宝的“合作模式”不仅实现了各分店100%的成活率，还奇迹般的保证了各店的超高盈利率。

线上营销转正工作总结篇（6）

Speed（速度）――市场传播正在进入“全时互动模式”

数字化时代呼唤快速的响应。当你和粉丝群互动时，你必须7*24小时始终在线，并且快速回应。速度是数字化时代的重要特征。

如何保证快速响应？这就要求新的营销团队架构。按照以前传统架构：线上、线下、零售终端、数字营销、广告公关等，都需要独立的团队，由市场总监统管。这样的架构无外乎是基于以下理念：消费者对于信息的接收完全是线性的过程――先媒体广告-然后线下做宣传-终端放POP（卖点广告）-做展览-再发公关稿。但现在传播方式发生了变化，以后是生态圈营销、矩阵式营销，因此营销团队架构会就需要重新考虑。举个例子：社交媒体营销到底该是一个独立团队，还是每个团队里都应有社交媒体营销职能？我们目前还正在摸索，但可以肯定的是：营销团队架构肯定不能再简单地按功能划分，而是围绕消费者新的生活方式来架构，目的是如何更有利于矩阵式营销传播。

Sales（销售）――零售终端数字化

大数据时代的到来，让市场营销和销售的协同合作比以往任何时候都更加紧密。比如：市场营销在零售端如何实现数字化？总体来说，目前的零售终端还比较传统，主要通过展示物、人员、视频播放、POP等帮助销售，虽然经销商也有微信平台的尝试，但总体来说还是比较传统的销售方式，因此，我们要考虑如何在零售终端实现数字化。

在这方面，其实可以进行两种尝试：

一是如何在零售终端利用数字化实现更好的体验。你在经销商店头想了解一辆车，可以看看宣传单页，也可以招呼销售员来讲解，但这取决于销售员个人知识和能力；现在数字化这么发达，有没有可能在你想要的时间，以你想要的方式给你想要的信息？不单依靠一张纸和一张嘴，而是以实时、立体、娱乐化的方式来接受信息。

二是如何将电商引入汽车行业？有人说引入电商以后经销商就失业了，我完全不赞同。经销商还是有价值的，而且会长久存在。汽车产业和汽车产品的特点决定了厂商和经销商是利益共同体和合作伙伴。汽车是特殊产品，不是销售完毕就“一拍两散”的产品。在使用它的过程中，消费者会持续产生关于产品的各种需求，这就需要有个平台去支持和维护产品使用，必须依靠经销商来提供，但是其角色必然会发生变化。以前，经销商更多把时间花在售前，但以后在售中和售后的作用会凸显。并且，售前的利润日趋减少，售中、售后提供的衍生服务和增值服务的利润会增多。

此外，电商的引入可以把数字化营销工作无缝接入。以前做线上线下营销，销售线索是断开的――你做了很多工作，拥有很多粉丝，发现和创造了很多销售线索，但是转化到线下的过程中线索可能是断掉的。只有电商平台介入，直接去转化销售线索，再靠经销商去实现，才能在O2O转换中实现平顺衔接。经销商与电商不再是零和博弈，而是相互补充的作用。经销商的角色，将从销售与服务并重，转化到服务功能凸显。

Science（科学）――大数据预判与评估的重要性

在过去的营销中，艺术成分多一些，主要靠灵感闪现、头脑风暴。但是信息传播出去之后，到底效果如何？我们只能祈祷（笑）。但是今天有了大数据，你可以做一些精确分析，从科学角度去预判营销活动是否能够达到预期的效果，然后在营销活动实施后做精准分析，到底投资回报有多少。这是科学。这就要求营销人员转变思维，不仅懂艺术，更能懂科学，掌握大数据。

Synergy（协同）――与媒介生态圈协同增效

对于广告主来说，以前做营销比较简单。比如找个媒介公司做排期计划，多少投电视台，多少投平面媒体，多少投户外。一旦投放完成就只能就祈祷产品大卖。但以后不再是做媒介规划，而是做生态圈规划。因为媒介环境已经发生了巨大的变化，各种形态的媒介集结成了生态圈。

因此，大众汽车对于商的要求也正在发生变化。今天广告公司做整合营销提案，如果他不懂媒介、不懂品牌与受众群的接触点，怎么可能做出一个有效的营销提案？过去商给广告主的提案可能十分直截了当：30秒广告、6支平面稿，然后说：总有一款适合你，选一个吧。――那个时代已经过去了。同样，如果媒介公司不懂内容，怎么做出真正有效的排期表？你做出的只是烧钱排期，不是媒介排期。行业的界限正在模糊，到底怎么去平衡？这是需要磨合的，并没有现成方案。对于大众汽出来说，考虑的就是如何跟大小媒介生态圈形成协同增效的关系，如何找到切入点，让我们在借助这些生态圈实现更大的声量和影响力。

线上营销转正工作总结篇（7）

经历艰难的抗冰救灾工作锻炼，承受“户户通电工程”和6.22洪灾的考验，我的思想逐渐成熟。今年7月1日，我终于站在鲜红的党旗下，庄严的宣誓——我志愿加入中国共产党。一年来，我自觉主动学习、十七大报告等党的政治理论，自觉提高思想认识水平和政治理论修养，促使自身不断成熟，不断完善。在工作中能够树立大局意识，尽量做到全面客观的分析问题，冷静沉着的解决矛盾。与此同时，为尽快适应不断变化的工作环境和工作要求，提高业务能力，我力求做到勤学善问，博学深专，不断学习充电，更新知识结构。并围绕当前工作重点加强电力营销知识理念、供电所台区化规范化精细化管理、电力法律法规知识等内容的学习，顺利通过省公司营销知识调考。在工作中学习，在学习中工作，不断探索，努力胜任本职工作。

二、优化人力资源，强化科室职能，进一步规范营销管理

8月份到营销科工作以来，我作为一名科室管理者，一直积极思考怎样优化科室管理职能，寻找“人”与“事”的最佳结合点，提高科室集体工作效益。在新的岗位上，我非常注重与科室同事间的互相沟通，在沟通中了解熟悉每个同事，了解他们对本职工作的想法和要求。在沟通了解的基础上，结合科室管理职能，按因岗定员、因人定责的原则，将科室分为农电管理、检定室管理、业扩报装与小水电管理、线损计量管理、营业管理、营销系统网络管理、报表统计管理七个岗位，并确定了各自岗位职责和工作标准，通过以师带徒、互帮互学的形式，使得专业互补、知识互补、个性互补、年龄互补，调动了每个人的工作积极性和主观能动性。就近几个月的工作情况来看，科室工作分工明确又紧密配合，各项工作紧张有序，员工工作积极主动，基本做到了上下一心，各施其责，人尽其能。

为公司决策提供有效信息，是科室基本职能之一。针对这一职能，营销科从10月份开始编制每月一期的《营销信息》，汇报近期的营销工作，对公司的经营情况进行汇总、分析、预测，为公司决策层理清下一步发展思路，提供各项真实有效的数据。并与稽查大队联合制订每月营销稽查工作计划，使营销稽查工作进一步规范。

三、集思广益，理清营销管理工作思路

加强管理，降损增效，争取效益最大化，是电力营销管理人员的基本职责。为总结分析上半年的营销工作情况，部署下半年的各项工作，营销科于8月中旬组织召开了上半年营销工作座谈会。座谈会上，根据公司的总体工作目标，营销科本着“不喊落实难，多想怎么办”的工作理念，确立了以营销台区精细化管理为基础，以电力营销系统应用为切入点，以创新服务机制，优化报装流程，盘活营销队伍，降损增效为工作目标的营销工作新思路。

下半年，营销科围绕这一新思路，从营销台区管理精细化管理入手，完成了三季度精细化考核工作。

电力营销台区精细化管理是公司为了规范配电台区营销管理行为，提高配电台区营销管理水平和效益而进行的一项营销体制改革。第三季度，8个供电营业所的151位农电工对605个配电台区的安全生产、线损、均价、优质服务工作实施了精细化管理。通过管理，该季度台区线损率(14.74%)比一季度(16.98%)下降了2.24个百分点，售电均价(0.6018元/kwh,0.5844元/kwh)上涨了0.0174元/kwh,与一季度相比为公司增加营销收入20.1万元。当然在管理及考核过程中出现的问题，在一定程度上影响了精细化管理的公平性、准确性、合理性。但台区精细化管理使营销台区的管理方式由原来的松散型转变为捆绑型，由粗放化过渡到精细化，促进了营销管理者由被动管理向主动管理的转变，经营质效得到了有效提升。

以部门协作为基础，提高整体工作能力。营销科与稽查大队联合开展了“百日风暴”反窃电行动、配电台区“五治一查”活动，进一步规范了用户用电秩序和基层单位营销管理行为。我们还与与调通信息中心紧密配合，通力协作，解决了电力营销系统关口计量数据不能录入、用户欠费清单不能分册、报表种类不全等问题，提升了系统维护人员的业务素质，为08年投入营销系统打下了基础。

以“百问百查”知识竞赛活动为契机，从提升基层员工素质入手，在营销系统内开展了优质服务知识抽考活动，在各基层单位掀起了比学、比用的新氛围，展现出了一线营销员工的风采和水平。

线上营销转正工作总结篇（8）

一是他们四海为家，长期脱离企业，很难控制。即使有时出差回来，也是来去匆匆，企业理念、企业文化在他们头脑海中被逐渐淡化，甚至变得“事不关己，高高挂起”。

二是他们几乎都是单兵或小集团作战，个体行动自由，独立性强，基本上是各管各的，所以组织效能低，不利于企业统筹安排。

三是他们长期浪迹江湖，见多识广，社会经验丰富，关系网复杂，使得企业管理难度大大提高，一旦他们能够在一个地区独挡一面，企业还将面临巨大的营销风险。

四是由于在企业经营中具有特殊地位，他们大多一切向“钱”看，大利大干，小利小干，无利不干，考核起来弹性也很大，不少人养成了只管自己小口袋鼓鼓，不问企业大口袋死活的不良作风。

由于具有以上特点，营销员常常成为制约企业发展的瓶颈，收得太紧不利营销，放得过开又增加风险，可见营销管理是一种富有挑战性的工作管理工作。

如何防止营销这个特殊部门的这特殊人群像熟苹果那样腐烂?这是现代企业管理中的难题。企业借鉴海尔总裁张瑞敏发明的“OEC”管理法，用全方位的每人、每天、每件事控制与清理的管理模式，我们将营销意识教育和方法管理植根于企业文化之中，在管住工厂内部“眼皮底下”的员工这个基础上，创新营销管理，注入一种昂扬向上的情感，增添一些新鲜和深刻，像放风筝那样，拴得住人，安得下心，管住“天底下”的营销员；让管理变成文化，实现工厂与市场的同步管理，用无形文化增强企业市场的竞争力、渗透力，使文化的价值自然地转移到有形的产品和服务上。经过近年的探索实践和总结，“记豆腐帐”，即营销日记管理是一剂颇为有效的“保鲜”灵药。

营销日记管理内容

解决营销管理中的难点问题，需要从企业所从事行业的特点、员工素质、外部环境等实际出发，找出不拘泥于常规管理框架的全新模式。现代教育中有一种相对“有意识教育”而言的“无意识教育”。即教育者按照预定的内容和方案，在教育对象周围有意识地安排一系列事物，设定专门的环境，营造特定的氛围，从而引导被教育者去感受体验，使他们潜移默化地受到教育。在营销管理中，这种“无意识教育”也同样大有用武之地。

根据这一要求，结合营销员的特点，摒弃粗放的简单放权和娇宠式管理，企业在“OEC”管理法基础上，根据放风筝原理，研究设计出了营销日记的基本形式、主要内容和考核办法。

1.形式。专门设计的营销工作日记本，每本30页左右，每天一页，记完一本正好一个月时间。日记本扉页上印有“企业精神”和“六倡六戒”的行为准则。营销员在出差途中天天记载工作日记，管理人员随机督查，营造自管和监管氛围。

2.内容。工作日记列有时间、地点、天气情况，分有走访客户、销售品种、资金回笼、市场调查、当月分析等栏目。营销员每次出差必须先行申报，市场部根据申报出差的时间、地点等开具出差通知单，安排营销人员出差。出差途中，市场部对营销工作情况随时督查，营销人员需用出差所在地的电话回复。营销人员每次出差回厂后，工作日记、出差通知单、费用结算单连同市场信息反馈单一并交市场部审阅把关。市场部每周小汇总，每月大汇总，对营销人员遥控监管。

3，考核。每月25日是规定的月度考核总结分析日，各区域营销责任人带着自行总结，核对好的月度完成任务、资金回笼、市场信息、用户意见、个人建议等情况，进行工作汇报和营销日记交流。市场部通报全月营销形势、同行现状，依据月度考核公布实绩，并布置近期工作重点。最后，根据各营销人员的工作实绩，全员评议月度最佳与最差营销员。最佳营销员奖励100元，最差营销员罚款50元，连续3个月被评为最差营销员，将被调岗甚至待岗。年底，市场部与营销员共同进行评议等级，依此来决定营销员的年度奖惩。

营销日记似一根拴在手中的风筝线，不管风筝放飞得多高多远，放出去，总能控制得住，既可天天汇总，又能为市场部部有效管理市场和最高管理者决策提供市场依据，实现了组织效能统筹管理，更主要的是，它通过潜移默化的力量长期坚持，客观上使得企业文化、企业精神在每一个营销员脑海深处扎下了根。

营销人员角色转换

营销日记管理法是传统管理与现代管理的结合，是工厂内部员工与市场外部员工同步的管理。正如一位教育家所说：父母如果帮助子女养成记日记的好习惯，家教就等于成功了一半。这种管理方法，实际上是用对内的形式，管外部流动的人，使制度就像影子一样，人走到哪跟到哪，对营销员的行为进行有效规范，实现心灵管理，秉承领导在与不在、工厂内与工厂外，企业都能正常良性循环的管理传统，让营销员们天天去自查、自问、自答今天该做什么，不该做什么，要解决什么，要做好什么，需注意什么。这样管理过程中的内部易管、外部难管的矛盾，就会迎刃而解。要达到这样的效果就要在实施营销日记管理的过程中，充分重视营销人员主人翁意识的培养，努力创造条件实现营销人员角色转换，用文化精神引领、造就一支有理想、有道德、有文化、有纪律，敬业创新、诚信守法的企业营销队伍。

首先，必须尊重营销员的意见、建议，让作为被管理者的营销员也参与到整个制度的制定和讨论中来。营销日记管理细则规定的内容、标准，有很多来自一线营销员。企业曾多次召开征求意见会，充分发扬民主，只要营销员提的意见合理，就尽量采纳。营销员们对自己参与制定的制度，自然印象深刻，执行起来自觉性也大为增强。

其次，要坚持严格执行制度规定的内容，有错必究，违者必罚，做到月月考核结算，月月奖励兑现，并将营销日记作为年终评优的重要依据，形成环环相扣的管理链。同时在制定制度时尽量让营销员们天天有抓手，时时有抓手，事事有抓手，这样刚性的制度加上充实工作，久而久之，营销员们自然而然就会养成习惯，自动完成角色转换，认真执行下去。

第三，要采用动态的制度管理帮助营销员实现自我角色的转换。在管理过程中，企业根据制度执行的情况，经常对营销管理细则进行修订，使细则逐步的从约束、限制为主向激励、驱动为主转化，充分发挥营销员的主观能动性。

通过营销日记管理法来实现营销人员角色转换，将刚性压力转化为营销员的内心自律，做到写下来就要按此执行和考核，既能巩固销售渠道，减少销售风险，加快资金周转，又能稳定了营销队伍，培养忠诚营销员。从而使区域营销责任人成为自我管理的监督岗，主动担当企业销售前哨所，市场信息的收集站，用户服务的“保育员”。

实行管理重心转移

清醒的头脑有时比聪明的头脑还要管用。要实现企业的共同目标，需要每个员工，特别是市场一线员工的努力。员工只有融入企业这个大家庭中，才能最大限度地实现自己的价值；同样，企业只有最大限度地凝聚员工的力量，才能最终实现个人目标与企业目标的一致。

实施以营销员为本的营销日记管理的过程，也是坚持企业文化建设的过程。营销管理者每个月不管事务如何繁忙，都要抽查每个营销员的营销日记一至两次，与营销人员传递感情、传递信息、传递指令。参照老师批阅写评语的方法，对营销员工作日记中的重要记事内容，划上一、二道粗

粗的杠杠以提示和关注；对一些好的思路、做法，还会画个“红双圈”，写几句眉批，以示激励表扬；对那些分析粗浅、记载马虎、语焉不详的工作日记，要毫不留情地打上个大问号，似耳提面命质疑，让营销员看后“痛”得往肉眼里钻，提醒他们自省自纠。

慈母手中线，游子身上衣。营销日记能使心与心沟通，思想与思想碰撞，营销战略和营销战略交流，使营销员逐渐养成善于把握市场、客户，善于捕捉灵感的好机会。通过互通信息，企业能随时掌握员工动、静两方面情况，大大提高了营销员的素质，同时也使营销工作的透明度得以提高，营销人员的责任感得到增强。“今日事今日毕，每天少看一小时电视，多写～小时营销日记”已成为营销人员的必修课和基础管理模式。

管理创新推动企业前进

法国著名将军犹龙在回忆录中讲述了这样一件事：在第一次世界大战期间的一次恶战中，他带领第八十步兵团进攻一个城堡，遭到敌人顽强抵抗。步兵团被对方火力压得无法前行，犹龙性急之下大声对部下说：“谁设法炸掉这个城堡，谁就能得到1000法郎。”他以为金钱之下士兵们肯定会前赴后继的，但事实上却没有一个士兵冲上去。旁边的一位军官见此情形对犹龙说：“指挥官，要是你不提悬赏，全体士兵都会发起冲锋。”犹龙觉得有理，接着又发出一道命令“勇士们，为了法兰西，前进!”。结果整个步兵团从掩体里冲了出来。

昨天的战争如此，今天的营销管理不也是如此吗?对于一个人来说，只要明白了理想、尊严、价值，他就不会为钱冲出做人的底线，而是为企业的目标和实现自己人生价值，奋不顾身、勇往前进、无怨无悔。

线上营销转正工作总结篇（9）

我们将这种企业初具规模后的无方向状态称为“酒后驾驶症”。那么什么时候我们的经销商老板才能做到即使不用凡事亲自上阵，仍然可以“马照跑，银照赚”呢?转变财务管理思路，强化日常财务管理是极为必要的。转变财务是计账和结算初级工作，而要提升企业统计分析职能则需要“会分析，懂报表，善驾驭”。

我们结合A企业实际状况，总结出企业经营“状态五线诊断图、警示曲线图、问题曲线放大图”体系，力图对企业的经营质量做一个全面细致的分析，使经销商企业的日常经营能够有方法可依。

状态诊断：是否在赚钱

经营单位五线特征图是由销量趋势曲线、经营成本趋势曲线、平均资本占用趋势曲线、销售毛利趋势曲线及员工数量构成的。正常情况下，五曲线应是同步的上升或下降，对于任一不协调的曲线变化，经销商都要积极地进行分析。

其中，销量曲线反映了企业销量的变化，经营成本曲线反映了企业在项目经营上所发生费用的变化，资本占用曲线反映了企业的项目投入情况及资金规模变化，销售毛利曲线代表了企业经营创收能力及水平变化，企业员工曲线反映了在项目经营中所投入人员数量上的变化。

对于企业“以最小投入见最大效益”的原则，销量和销售毛利是一种越多越好的正向曲线，经营费用曲线、人员数量曲线和资本占用曲线则是一种越少越好的负向曲线。其中，任一正向曲线与任一负向曲线的间距变大，都意味着企业在进行的是一种挖潜型、内在质量型的增长方式；而如果正向曲线与负向曲线在同比例增大，则意味着企业在追求规模扩张型、强调外在的增长方式。

如图1，可见该企业7月～10月的单月销售量一直逐步攀高，与此同时，平均资本占用则呈下降趋势，显示出该企业周转率在加快；销售毛利呈波动状，特别是10月下降明显，销量增加、销售毛利反而下降，说明了企业的单件毛利水平在逐步下降；该企业近四个月人员数量基本持平，说明其劳动效率在逐步提高，人员潜力发挥比较好；该企业近四个月的销售费用呈增长趋势，特别是在8、9月份，公司销量增长趋缓和人员数量平稳，销售毛利下降但费用仍高居不下，致使企业最终利润水平比较低。总而言之，对于该企业的经营短板，我们应该寻找如何提高单件毛利水平的办法，同时适度控制和降低各项费用。

警示曲线：是否出现危机

企业经营警示曲线是由月度利润／平均资本占用所得到的投资回报率趋势曲线构成的，一般选取5个连续月份的投资回报率作为研究重点。

在五曲线诊断图连续正常的月份，可采用投资回报率趋势曲线作为警示监控曲线。比如，在销售利润非连续的加速上升中，一旦出现拐点(如图2中X分公司自8月开始增长明显放缓)，就要及时进行五线诊断分析。

放大问题：哪笔钱可以不花

放大问题曲线主要是针对五线图诊断结果来分析的。一般说来，我们应该重点对销售毛利和费用成本曲线进行放大性分析。如果销售量增加明显，而销售毛利降低了，则说明是由于单件毛利大幅下降而造成的；在人员基本稳定的前提下，经营费用成本上升，意昧着如果是由于销量增加而引发的费用增加较为正常，如超额完成任务而增加了奖金支出，开发了新客户增加了差旅费用。否则，就要及时控制，如考虑是否真有必要增加一系列的办公用品等。

从图3可分析出，主要是由于甲厂所供C品和乙厂所供D品的销售毛利波动，造成了该企业销售毛利的波动，特别是10月份c品和D品的亏损，直接大幅拉低了企业整体毛利水平，对此企业应该积极淘汰C品和D品，或者是控制其销量、提高其单件毛利水平；对于单件毛利水平节节攀升的E品和F品，应该积极推广，加大其销量，提高其在企业内的销售比重；对于销量比重大的A品和B品，通过控制费用和利用最小的人力成本，来保证销量，以最大限度地提高其销售毛利水平。

互比验证：剔除不合理元素

通讨同企业经营分析图和所中同期对比分析，在考虑到不同分公司情况不同所带来经营上的差异性的情况下，来进一步明确上述结论。需要注意的是，对比前提是单位一致性，如费用投入是否合理要看人均费用，资金使用是否合理要看资金周转率，人员配比是否合理要看人均销量，产品是否有竞争力要看单件毛利水平等。

线上营销转正工作总结篇（10）

关键词： 互联网+；AHP；线上线下；协同策略

Key words： Internet+；AHP； online and offline；collaborative strategy

中图分类号：F724.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）36-0070-03

0 引言

互联网时代的到来是近现代社会的一个重要的变革，也是一种必然的趋势，所有的企业运营必须顺应该趋势发展。一种新诞生的电子商务模式――OTO商业模式是由TrialPay创始人兼CEOAlex Rampell提出的，“OTO”是指“Online To Offline”.OTO（线上线下相结合）是电子商务领域的新兴模式，而智能手机和移动终端的普及，给了这个领域非常大的想象空间。企业在市场中竞争不断，“互联网+”已经成为了企业必然之路，企业纷纷抢着尽快融入互联网，从传统的营销经营模式转变为互联网模式，从营销的渠道、促销、价格、产品各个方面在不断的转型，期望通过触网而改变竞争的格局，占领市场的制高点，从而击败对手。

企业在不断推进OTO的进程中，开始遇到了新的经营难题，线上平台如何结合线下实体店更好的吸引住顾客，如何让线上平台优势发挥出来，让线下的实体店的优势结合线上优势，达到1+1>2的期望，一时间各企业均在摸索中前进，摸索中找寻更好的市场切入点，成为了各个企业都在苦苦找寻的答案。

本论文将引入层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP），该方法是将与决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。这种方法20世纪70年代初源于美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂，在为美国国防部研究"根据各个工业部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配"课题时，应用网络系统理论和多目标综合评价方法，提出的一种层次权重决策分析方法。它是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。按照AHP理论的构建线上线下企业协同发展相关影响因素模型――层次分析模型，进行层次判断、排序及其一致性检验，说明应用层次分析法进行线上线下企业协同发展影响因素分析的基本过程，给出模型算法实现线上线下协同发展影响因素分析的方法。

1 AHP分析法的提出

线上线下企业运营模式的探索，不仅仅是从传统模式转型到互联网模式，企业在线上线下营销模式中要做到1+1>2的效应，必须采取一定的营销策略，改变传统模式，实现顾客需求与企业营销目标相统一，这就需要考虑与线上线下相关的各类影响因素：诸如企业的经营资金实力强弱；企业的经营效益指标的完成要求；企业线上线下相关的人才资源是否具备；企业的市场竞争中自身是否有优势等等因素必须考虑，鉴于营销的实际情况，如何做到让线上线下营销模式协同发展，融合发展，才是企业真正要走的OTO模式之路。

因此，企业负责人在OTO模式发展转型中，需要针对：产品价格策略如何做到线上线下协同即线上线下同品同价；如何做到线上线下系统后台集成资源共享；如何做到线上促销策略与线下实体店的营销策略一致，留住顾客；如何做到线上平台服务，线下同步体验售前、售中、售后的服务；如何做到线上平台和线下实体店的物流供应链协同一致。这五个方面的营销策略必须结合上面分析的四个方面的影响因素，结合企业自身资源情况和外部资源条件，做出分析正确决策筛选，这个是一个多目标多层的系统，需要我们将决策者的经验予以量化，将定性与定量相结合，并对决策对象进行排序筛选的多目标决策方法――层次分析法（AHP法）正是可以解决上述问题的有效方法。

2 AHP模型构建基本思路

2.1 层次分析法的基本方法

所谓层次分析法，是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法。

层次分析法是将决策问题按总目标、各层子目标、评价准则直至具体的备投方案的顺序分解为不同的层次结构，然后得用求解判断矩阵特征向量的办法，求得每一层次的各元素对上一层次某元素的优先权重，最后再加权和的方法递归并各备择方案对总目标的最终权重，此最终权重最大者即为最优方案。

用层次分析法的基本步骤主要有四步：

第一步：建立层次结构模型。在深入分析实际问题的基础上，将有关的各个因素按照不同属性自上而下地分解成若干层次，最上层为目标层，最下层为方案层，中间层为准则或指标层。同一层的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。

第二步：构造判断矩阵（成对比较阵）。从层次结构模型的第2层开始，对于从属于（或影响）上一层每个因素的同一层诸因素，用成对比较法和1-9比较尺度构追成对比较阵，直到最下层。

第三步：层次单排序，计算权向量并做一致性检验。对于每一个成对比较阵计算最大特征根及对应特征向量，利用一致性指标、随机一致性指标和一致性比率做一致性检验。

第四步：层次总排序，计算组合权向量并做组合一致性检验。

2.2 线上线下协同发展影响因素评价模型构建分析

2.2.1 基于层次结构分析法的线上线下营销协同发展的影响因素分析

现在推行OTO营销模式的先行者苏宁易购为例，说明应用层次分析法进行线上线下营销协同发展的影响因素分析的基本过程。

2.2.2 建立线上线下营销协同发展影响因素层次分析模型

苏宁易购自推行OTO营销模式开始，即大力推进以线下实体店结合线上平台的服务，进行整合营销的新模式，不断从营销中的4P中寻找线上线下的突破口，寄希望于通过线上线下的协同发展来达到提高市场占有率，击垮竞争对手，不断提升企业自身的核心竞争力，不断的发展。

要实现线上线下营销的协同发展，首先是要弄清协同发展的实质，已经所包含的影响因素，以及影响因素间的关联和隶属关系，以及管理人最终想要的解决问题的答案，结合以上的分析，构造出一个层次分析结构模型，根据分析，线上线下营销协同发展影响因素分析主要包括以下几个方面：

资金充足性[C1]：企业实施线上线下营销协同发展需要资金扶持，而建设中需要不断资金的投入，企业自身的资金实力状况如何，以及后续资金的投入的持续能力，将是能否成功实现协同发展的因素之一。

效益的可实现性[C2]：每个企业都有自身的发展效益目标，在线上线下转型中，营销模式的改变，能否实现效益目标，或者换个角度看，营销的协同发展是否能够保证既定的效益目标实现对企业是关键的一个指标因素。

人才资源的充足性[C3]：在“互联网+”的时代，一切以网上事项说话，在网络技术飞速发展的条件下，如何保证顺利实施线上线下营销协同发展，更需要IT专业人才资源的保证，专业人才资源是否充足将决定了协同发展的实现质量因素。

自身实力优势性[C4]：营销的协同发展除了上述的各类影响因素之外，还需要结合企业自身的核心优势，是否产品有竞争性的技术、功能优势；资金、价格、成本优势；售前、售中、售后服务优势等，这也是必须要衡量考虑的因素。

确定了这些影响因素后，也就确定了层次分析法中的准则层，据此构造出如图1所示的层次结构分析模型。

2.2.3 构造判断矩阵计算层次单排序和总排序及一致性检验

模型构建好后，设计出可以反映各层次间各要素相互关系的比较判断矩阵调查表，通过调查获得数据，从而获得比较判断矩阵。

因素调查分析表设计好后，请苏宁易购公司的相关部门的高层、技术、销售、财务等相关部门的负责人或领导参加（也可以聘请相关的专家人员一同参与）；先说明清楚点差的意图和标度方法如表1所示，请被调查人员回去认真思考后给出调查数据，调查表要求独立认真完成，最后由熟悉懂得层次分析方法的人员综合整理出符合要求调查表数据，并据此获得判断矩阵。

计算目标层和指标层的层次单排序及其一致性检验通过判断矩阵采用归一化处理计算得出特征向量为：（0.126，0.511，0.084，0.279）

进行一致性检验：计算出特征值？姿max等于4.208，计算出CI值为0.069；查表得出RI值为0.9；据此算出CR值为：CI/RI=0.069/0.9=0.077

利用同样的方法计算得到每个因素对方案层的判断矩阵的特征值、特征向量、CI、RI、CR值通过一致性检验，具体见表3。

最后进行计算目标层对方案层的层次总排序及其一致性检验，计算得到特征值为？姿max=5.3264、特征向量为（0.4942，0.2032，0.1395，0.0601，0.1029）、CI=0.0816、RI=1.12、CR=0.0728通过一致性检验。

3 小结

通过层次分析法的分析计算得到实证企业苏宁易购最终的线上线下协同发展影响因素分析结果，企业五种协同发展策略在指标层影响因素综合定量分析得到最后的排序为：价格协同策略、系统后台协同策略、促销协同策略、供应链协同策略、服务体验协同策略。这也和企业实际发展中应用的策略中心和实际发展侧重点相对应。当然在企业采取线上线下协同策略时，首先要结合自身的实际资源情况，结合自身的优劣势，并适时适当的发展推进自己的各项协同策略，最终达到企业线上线下融合发展的目标。

参考文献：

[1][美]T.L..Saaty，层次分析法[M].许树柏，等译.北京：煤炭工业出版社，1988.

[2]汪海粟.资产评估[M].北京：高等教育出版社，2012.

[3]运筹学教材编写组.运筹学[M].北京：清华大学出版社，2012.

线上营销转正工作总结篇（11）

对业务员来说，做广告不是他们所能把握的；降价的危害已经广为人知，业务员不到万不得已不敢轻言降价；而促销是业务员能够把握的，于是在“做广告、降价、促销”三板斧中，业务员使用最频繁的就是促销。可以说，大多数业务员已经变成促销设计员，看一看那些跑单帮业务员的月度工作方案，除了销量分解就只剩下促销方案了。

当业务员只是按照一个正常人的底线工作，按照人的本能去做营销时，这不是退化又是什么?

存在于业务员身上的营销退化问题是如何造成的?千万别怪罪一线业务员，更别拿“执行力”做挡箭牌，这是营销管理者们(特别是老总们)逼出来的。

很多企业的营销过程处于“黑箱”状态，判断业务员的工作效果只有一个基本指标：销量。当业务员每个月甚至每天都为销量所累时，他们所想的一定是能够“快速增量”的办法，而促销恰恰有这种“神奇的”功效。

让那些高居总部的管理者们想像不到的是，大多数促销所产生的销量，都变成了积压在经销商仓库里的“存销量”，促销所产生的销量增长只不过是“假销量”，是透支未来销量的结果。有时，“存销量”还可能变成“滞销量”，甚至有可能变成“返销量”――退货。

有什么样的政策导向，就产生什么样的行为。业务员的促销情结是合乎厂家政策逻辑的结果，当业务员每天都必须为“保住饭碗”而工作时，他们就只能这样做。做通路销售的业务员，工作本来应该是“疏通渠道”，通过渠道的疏通产生更大的“流量”，但在管理者们的强压之下，他们已经来不及疏通渠道了，只能整天忙于“开闸放水”。

我们认为，正确的导向应该是：短期看工作，长期看销量。对业务员所做工作的评价都要落脚到一个核心内容：是否对销量持续增长有贡献?如果回答是否定的，那么即使销量增加，也只是“假销量”。

管理者关心销量，业务员就会去做销量；管理者关心工作，业务员就会去做销售工作。销量来自于销售工作，这是不变的真理。有些管理者虽然已经懂得了“过程重于结果”的理念，却没有落实这个理念的行动。因此，业务员的退化，实际上是管理者能力的退化。

通路业务员每天应该做什么?应该亲自做或者指导经销商做疏通渠道、扩大终端、终端推广、扩大基础消费人群等工作，这些工作是销量的基础。这些工作做好了，即使不做促销，销量也会自然增长，根本不需要去做通路促销这种揠苗助长的事。

近期，《销售与市场》一直聚焦于销售基础工作，比如《做对销量持续增长有贡献的事》(2005年第6期)、《销售的“最后一公里”》(2005年第7期)，以及本期的《通路促销：“促销”死，“促通”活》。这些工作都是一线最前沿的工作，是良性提升销量的工作，是“前人栽树，后人乘凉”的工作。

曾经，只要市场重心下沉，就是进化；今天，只有全程营销，做好销售的“最后一公里”才是进化。