项目团队管理大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇项目团队管理范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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一、知识团队的概念和特点

（一）概念

知识团队指由知识工作者构成不定期提供新产品或服务的特殊性团队，以一定任务为导向，成员共同完成任务，知识团队的组成源于时代和企业对知识的需求。

（二）特点

知识团队作为特殊性的专业队伍，一般具有以下几个特点：

1.专业知识技能多样性

知识团队是由来自不同知识领域的高水平知识员工组成的，每个员工的专业知识和技能都是团队所需要的，所有员工的专业知识技能也基本达到互补状态。因此，个人无法完成一项任务，团队合作就可以，这也是锻炼员工团队协作能力的较好方式。

2.任务导向性

项目运行的目的是满足顾客的所有要求，而知识团队完成项目任务的方式却不是像企业其他职能部门一样有专门分工，而是以整体项目为基础，搜集资料，运用多种知识和技能，整合后完成项目任务，这也是知识团队最基础的目的。

3.知识工作创新性

随着企业市场的转型，开始以客户为中心，客户的需求也成为市场行为中决定的关键性因素，企业想要有更多的客源，最重要的就是要有产品或服务上的创新性，以此来吸引更多客户。而创新产品和服务等就是知识团队的工作，知识员工通过先进的科学技术将专业知识或技能转变为创新性产品或服务，并能在研发的过程中探寻新的理念、规律、工艺、方法等，为企业创造更多利润，因为客户和社会提供更多福利。

4.团队动态化

知识团队的存在并不是不可消除的，其是服务于项目的，许多企业都是采取项目成立，知识团队成立，项目结束，知识团队解散的方式。知识团队一般人数不会过多，并且是根据项目具体要求来选择知识团队成员，项目结束后，全员离开知识团队。5.收益递延性知识团队的收益是在项目结束审核后才能得到的，在项目期间收益无法确认，企业在将项目交给知识团队后，也无法确认收益，因此具有递延性[1-2]。

二、知识团队管理模式现状

（一）团队成员多以自我发展为主要目标

知识团队的员工来自不同的知识领域，但都是同样的高知识分子，且具有较强的学习能力。与普通员工相比，能入选知识团队的员工对事业的满足感和追求感更突出，且热衷于有挑战和创新性的工作，将挑战自我当成一种人生乐趣，因此在工作中他们坚持独立思考，追求自主权，且希望在工作中拥有最大的自由度和决定权，对于工作环境，其也希望在更自由的环境和时间空间及氛围中工作。

（二）团队工作过程较难监督

知识团队的员工日常工作时大多是思维层面的活动，抽象且隐蔽，在想法未落实之前都是思维活动，且是来源于工作人员不时的创意和想法，具有不确定性和跃进性，因此在团队工作过程中，对于工作过程很难做到全面监督或监控，若工作过程中出现不可预估的问题也没有蓝本可参照，这也导致不能依据阶段性的成果判断员工们的劳动付出和工作进度。

（三）工作成果无法预估

也正是因为知识团队工作时因为不定期的想法和创意导致无法确认阶段性的工作成果，也难以根据此独一工作成果进行考核和评价。完整产品和服务价值需要项目结束时才能实现，时间漫长，在中途出现问题也会延长项目完工时间。而且，一个产品或者项目是团队共同完成的，不能对个人的付出进行考核和评价。若是出现项目中蕴含丰富的社会效益时，其会远超于项目的经济效益，成果更难预估[3]。

三、基于项目管理的知识团队管理模式

（一）强化与其他信息系统的交流

知识团队基本特点中还有个信息共享的特点，其不仅包括企业内部的交流，也包括外部的信息交流，内部信息交流便于员工成长，不断创新更优质的管理模式，外部信息交流便于企业提升自身的商业竞争力，并为企业争夺到更多的网络、资金等资源。采用项目管理方式后，能够促进知识团队的自我进化，丰富自身的知识积累，利用知识团队本身的优点，结合其他信息系统，将项目管理的优势最大化发挥。

（二）企业提供必需的资源保障

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在一个工程项目的管理过程中，人的因素占有越来越重要的地位，一个没有效率的团队组织有可能会影响到整个工程项目的进展程度。然而，传统的管理模式已经不能满足现代企业发展的需要，因为传统的管理模式会压抑员工的积极性和创造性。所以，整个团队的建设和管理就更加重要起来，只有建设一个健康发展、积极向上、团结配合的团队集体，才能创造出更加高效的价值。

一、项目团队的概念及其建设意义

1.项目团队的定义。团队是指为了达到某一确定的目标，通过分工、合作以及不同层次的权利与责任结合在一起的人群。项目团队是指为了适应项目的有效实施而建立的团队。从以上定义可知，项目团队并不仅仅指被分配到某个项目中工作的一组人员，它更是指一组相互联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标。要使这一团队成为一个高效协作的团队，需要项目团队中每一个成员的共同努力。

2.项目团队建设的意义。项目过程是柔性的、多变的，通信工程项目中人员由不同领域、不同文化层次的人组成。项目中人的因素是第一位的。人是主观的、有情感的。不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异，人际沟通在项目中重要性显突出来。而团队在项目运作过程中，需要体现的是一种合力，积极的合力可以使得整体大于部分，一个项目虽然可以获得各种优秀人才，但是让他们协同工作，就需要有一个良好的团队建设管理组织。一个团队是协调还是分裂，将直接决定整个工程项目的成败。

二、项目团队的类型和特点

无论一个什么样的团队里，一般都包括三个层次：项目团队的核心层、中心层、外延层。核心层是指面对面在一起直接从事项目工作的群体，是核心人员；中心层，是指与第一层有着紧密联系的、直接为核心层的工作提供服务的项目团队成员；外延层，对第一层和第二层成员有影响，也可能指那些被项目工作影响但对项目工作没有直接联系的人群。

了解一个团队的层次可以明确每一层次的人才需求，及时做出调整。按照组建团队的目的不同，对项目团队进行不同的分类，一般比较常见的，也是理论研究中比较认同的是三种常见的类型：问题解决型团队、自我管理团队、多功能团队。根据不同类型有不同特点，经总结归纳项目团队的特点主要有以下几点：

（1）共同的目标。这是团队的基本特点。对一个项目来说，为使项目团队工作有成效，就必须有一个统一明确的共同目标，并且对要实现的目标，每一个团队成员都要有共同的思考。

（2）合理的角色定位。即在一个团队里面要有明确合理的分工与协作，每个成员都要明确自己的角色、责任、权利与义务，目标明确之后，进一步明晰团队成员之间的相互关系。

（3）高度的凝聚力。凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力向心力，也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的吸引力越强，队员的凝聚性越强。

（4）团队成员相互信任。信任也是团队成功的一个必要因素，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里，成员之间会相互关心，承认彼此之间存在的差异，信任他人所作的工作，这也是避免冲突的一个主要前提。

（5）有效沟通。有效的沟通，能营造团队的开放、坦诚的氛围，使得团队在一个友好的环境中，发挥更高的工作效率，创造一个和谐的团体，也因此促进团队的高度凝聚力。

三、项目团队的管理建设

由于团队成员从事的岗位不同，价值的体现形式就不同，所以需要一种合理的、公平的、公正的绩效考核与奖励机制，保证团队的良性发展并保持团队的凝聚力。而且在团队工作过程中，由于工作性质、个人性格等等方面存在差异，必然会发生很多原则或非原则性的冲突，所以建立优秀的团队，还应该有成熟的冲突管理，以及为保持和提高团队的实力，还应该有相应及时的团队成员开发与培训。在项目团队组建之后，一个完整的、高效的项目团队，要有自己的绩效考核体系，对团队成员进行绩效评估。

1.项目团队的绩效管理。绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒。提醒要隐蔽，让成员知道错误和后果，并承诺不再犯错。处罚不是惩罚，是中性处理措施，不涉及人身攻击。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，那么团队成员的热情就会减退。而通过引入竞争机制，实行“赏勤罚懒、赏优罚劣”，打破看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。

2.项目团队的激励管理。对项目团队成员进行激励，可以激发团队成员工作的积极性与创造性，勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段，是项目人力资源管理的重要内容。科学研究与现实实践表明:人的行为或工作动机产生于人的某种欲望或期望，这也是人的能动性源泉，同时提高项目团队成员的工作效能。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段，预期都跟自己的努力成正比，如果项目工程结束时，团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬，则满意程度自然会增加，这就有利于强化和巩固这种努力，从而形成良性的循环，整个激励过程是一个项目人员需要、欲望或期望及其在工作中的行为表现来回持续往返的过程。项目团队的激励管理可采用物质奖励、精神激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。具体到一个实施项目中，项目团队管理者需根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的。

3.项目团队的冲突管理。冲突就是个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。工程项目团队内部成员之间相互了解越深入，彼此合作越默契，团队建设也就越出色，效率也会因此提高，但是人与人之间相互了解需要一定的磨合时间，在这一时期必然会存在很多方面的冲突，需要及时对这些冲突做出有效处理。在项目运作过程中，存在冲突是很经常也很正常的，但如果仅仅是试图避免冲突或者是压制冲突，只能是进一步恶化冲突，导致效率的严重下降。冲突既有积极的一面，也有消极的一面，如果能有效地解决这些冲突，可以有助于改善团队的建设和项目的状况，给团队一个学习与提高的机会;如果解决不当，有可能会给项目埋下隐患或者使得整个团队处于一种混乱状态，最终导致解散、失败。因此项目团队管理者要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展，而不是向着消极的方向发展，造成不可挽救的恶果。解决冲突的方式主要有：建立完善的解决冲突的方针与管理程序；冲突双方直接沟通协调，解决矛盾；利用会议解决冲突；在所有的解决方式中都离不开沟通，解决冲突过程中，沟通的方式有很多，如：口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等，这需要根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式，以达到效率最高。

综上所述，团队建设在项目管理中是非常重要的，没有高效的团队就没有高质量的项目。团队建设的关注点或几个习惯说起来都很简单，但要真正做到却很困难。在我们的生活和工作中，要达到或实现目标没有任何捷径，只有靠大家一步一个脚印，日积月累。通过大家的共同努力，才能使我们的项目团队成为一个高效能的团队。

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当我们把团队看成一个整体，就像是个人一样，他就会拥有自己的优势，自己的性格，自己的文化以及自己的行为方式。但是，团队的这些特点并不是简单的个体成员特点的总和，而是矢量和，这就像我们物理学上求两种力量的合力一样。在实际中，如果能像管理自己一样去管理团队的方式，必将会收到一些意想不到的正面效果。下面就笔者的亲身所得，提供以下的几个关键点。

1、教导你的团队项目管理培训

试问中国最具执行力，最具高效率的团队是哪一支团队?中国人民。毫无疑问，在中国任何一家企业的团队都不可能比更加步调一致，执行力更强。想想为什么，答案并不难得出来：刻苦的训练。那些能够名扬天下的IT业精英们，他们成功靠的又是什么呢?撇开先天因素不谈，最最重要的莫过于后天的刻苦学习和训练。我们每个人在成功之前都需要有自我训练的过程，以实现从各方面提高自己的技能，所以IT项目经理建立起团队之后，首先就是要像训练自己技能一样去训练教导你的团队。

就是这种想法促使我在亲自培训团队的基础上，建立起团队内部的培训制度，如制定明确可行的培训计划，制定奖罚措施等，以此鼓励大家互相学习，互相培训。向团队灌输个人多任务(multi-taskscapability)技能，并让他们知道自己的工作会影响到团队的每一个人，充分激励起每个人的主观能动性，就这样像训练个人技能一样，训练教导团队。

2、识别你的团队

前面提到了团队的特点像每个人的特点一样，有许许多多的方面。IT项目经理要了解自己的团队，就要关心自己团队。用心去理解团队的长处，工作方式，价值观，团队的定位，团队的人际关系。

(1)团队的长处

任何一支团队都有自己的优势，就像每个人都有自己的优点一样。在众多方法中，回馈分析，是我认为最有效的方法之一。

这种回馈分析，实施起来很简单，就是在每次做团队决策之前，记录下团队讨论所带来预测的结果，然后和每次实施之后的结果作对比，经过一段时间的总结和积累，就会从中发现团队在哪些方面决策更有力，在哪些方面决策更不利。通过这种方法我了解到我的团队优势，以后再做类似决策时就可以采用一些方法或手段，发挥它的优势。举例来讲，我发现我们的IT团队在做系统设计时更擅长，而在做软硬件设计决策时，个人的决策更加有力。在这种情况下我会在系统决策时，鼓励团队的参与，在做软硬件决策时更尊重个人的一些想法。这样不但提高了团队的决策效率和准度，更重要的是建立起了团队的自信心和个人的自信心。

在实际中，这种分析方法也同样适用于个人。如果IT项目经理将回馈分析方法综合应用于团队和团队中的个人，效果将更明显。这也是我要进一步尝试的一种思路。

(2)团队的工作方式

每个人的工作方式就像每个人的性格一样，是独一无二的。个人的性格特点——不管是天生的还是后天培养的——在进入职场之前就已经决定了。因此，大多数的个人工作方式很难完全改变，而只能是做一些微弱程度上的略微改变。同样，团队的工作方式也是独一无二的，IT项目经理可以采用一些政策和领导艺术对其进行加强。值得说明的是，团队的工作方式不是简单的个人工作方式相加，却是个人工作方式的矢量和，当个人工作方式固定的时候，团队的工作方式最终也会被锁定。同时，无论是个人还是团队，工作方式大部分是由性格和职业特点决定的，就像大部分的思维活跃的软件组喜欢自由的工作方式，而性格温和的文档管理员喜欢固定的工作时间表一样。所以，掌握自己团队的工作方式，对于IT项目经理来说就意味着掌握的团队性格特点。

知道了团队和个人工作方式的共同点和不同点，IT项目经理就可以据此来做一些有益于个人和团队工作方式的调节。打个比方，团队的学习方式对团队的发展很重要，为了能适应独特的团队学习方式，IT项目经理就要因地制宜的制定一些有效的制度或规范。有的团队喜欢自由的讨论学习，他们认为这样的可以激发创新;有的团队喜欢有序的培训，认为这样可以学的比较系统;有的团队喜欢以游戏的方式学习，认为可以使每个人欣然接受;有的团队喜欢读书学习，认为读书具有理论提升，指导实践的作用。这些不同的学习方式，IT项目经理一定要弄清楚，否则团队的学习很难有好的效果。

在此，还要郑重地强调：作为IT项目经理，作为团队的管理者，不要试图去改变团队每个人的工作方式，因为这只能是徒劳，但可以尝试改进他们中一些人的工作方式。在团队工作时，分辨团队有效的工作方式，像管理自己一样去塑造团队的工作方式，这也意味着当个人(决非是所有人)的工作方式有稍微改变时，团队的工作方式将会产生相应的改变，正如下图所示，这也是我们重塑团队工作方式的一大源泉。拥有这种思想，将会使各位IT项目经理受益匪浅。

(3)团队的价值观

团队的价值观受到团队所属组织和团队组成成员的价值观的影响。成员个人拥有自己的信条，有自己的价值观和道德观，当价值观相同或趋于相同的成员组合到一起，团队的价值观也就形成了。另外，组织的价值观也在给团队的价值观划清了界限，组织的价值体系提供了不同的团队价值观的共有面，但允许组织中不同团队有不同的价值观，就如IT的开发设计团队可能会和市场部的营销团队价值观不同一样。

团队的价值观和个人的价值观一样，可以是在团队组建时就形成了，也可以是通过后面阶段对团队施加外部影响而形成。团队价值观之所以重要，是因为它直接影响到了团队的工作效率和工作方式。具体的说如何树立价值观，采用案例和故事教导团队是值得一试的。在刚接手一个项目时，我在团队建立初期，首先做了一次团队成员有关于价值观的调查，是通过问卷的方式。不能不承认的是这种方法不见得一定准确，但在不熟悉团队成员的情况下，这种方法却有较高的价值。基本掌握的团队总体的价值观的概况，下一步就要决定是重塑还是加强这种价值观。经讨论，我想上级请示购买相关内容的教育书籍，记得那时购买的是《致加西亚的信》，让团队中的每一个人都有一本。接着就是像自己学习、培养这种信念一样，激发团队对此信念的认可和信任。

更重要的一点，团队的成功也塑造的个人的成功，而个人的成功必须要建立在个人价值观和团队价值观基本相近或能共存的基础上。否则，团队的效率不仅会降低，而且这个人的情绪和态度还会大打折扣。IT项目经理必须认识到这一点，否则，再怎么努力建立价值观也使惘然。

(4)团队的定位

对于个人来讲，都有自己不同的定位坐标，比如那些数学家、艺术家、文学家很早就知道自己可以成为“家”，团队也是一样。团队的定位带来的是“团队在哪方面作贡献”的答案。如同IT部的开发设计团队就不能定在为增加销售额作贡献，而是为公司的产品更新、创新、升级、完善作贡献。这是显而易见的。如果定位不准确，就像是个人找不到自己的位置一样，会影响到团队的积极性。

说到这里，不能不提一下团队角色转换的要素。团队面对不同的利益关系人将会有不同的角色转换。面对顾客，团队是服务生;面对公司，团队是员工;面对政府，团队是生意人;面对竞争者，团队是战士。这些观念是有必要灌输给团队成员，让他们了解作为一个团队也需要做角色的转换，及时调整自己在团队中起到的角色作用。

(5)团队的人际关系

刚才在前文提到了团队的角色转换，这种转换是基于团队的人际关系之上。首先，团队和利益相关者既是谈判者也是合作者。而这些利益相关者都有自己的性格、工作方式、价值观，团队要想追求卓越，就必须要了解这些。这看起来很简单，但是却很少有IT项目经理注意到这些。

另一个方面是团队的内外沟通。团队的内部人际关系是成员间的人际关系，是成员之间的沟通结果;外部人际关系是团队与外部环境的人际关系，也一样是沟通的结果。这如我们所看到的，团队早已不是建立在强权的基础上，而是建立在信任和互相了解的基础上。如果团队有很强的外部沟通能力，对团队的高效运行大有裨益!而代表团队参加外部沟通的往往是IT项目经理，也正因如此，IT项目经理更加需要像管理自己一样管理团队。

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中图分类号：C29 文献标识码：A

1、项目团队内部的协调管理

项目团队在其建设管理过程中肯定会出现这样那样的冲突。处理冲突的总体管理策略, 是要积极倡导和激发有建设性的良性冲突, 同时要尽量避免和消除有破坏性的恶性冲突。要建立团队成员对目标和价值的共有理解和共同愿景, 倡导合作团队成员的价值观存在差异, 导致他们可能具有不同的信仰结构、理解度和择优规则。因此, 不同的价值观和观点可以导致对正确批评的误解,并引起不适当的反应。在这种情况下, 通过培训、座谈、讨论等形式, 增强团队成员对目标和价值的共有理解, 可以起到减少情感性冲突的作用。要建立团队内有效的相互沟通协调渠道。有效的沟通协调有利于减少团队内部不必要的认知性冲突和情感性冲突的发生。要达到沟通协调的效果, 采取适当、有效的沟通协调形式及建立有效的沟通协调渠道是十分必要的。一是创造更多的机会促使团队成员相互了解; 二是加强合作促使团队成员相互作用; 三是保持良好的习惯促使团队内成员善于倾听。要设置和激发潜在的认知性的低水平冲突。认知性的冲突对项目团队来说是必不可少的, 所以, 可以适当激发认知性的低水平冲突。这种冲突激发了员工针对不同观点进行讨论, 对团队的工作业绩产生积极的影响。

2、项目利益相关方的协调管理

利益关系的协调是工程施工项目实施最有效的保障。因此，施工项目各利益相关方（业主、设计单位、监理单位、供料商、分包商、当地政府等）的利益出发点存在着很大的差别，施工项目的顺利实施必须在有效的处理和协调各利益相关方错综复杂的利益关系，这个过程的顺利进行必须有充分的沟通协调做保障。提高项目全体员工的沟通协调意识，尤其是项目领导班子与各部门部长的沟通协调意识特别重要。项目领导班子与各部门部长在项目管理团队组建时分别是各管理团队的领导，在日常的团队管理中一定要时刻注意团队内部及外部的沟通协调，保证信息通畅、准确。在施工项目管理中不断改进沟通协调管理，能够科学的组织、协调、指挥和控制施工项目实施施工生产的整个过程，从而顺利的达到预定的项目管理目标，使团队的工作效率得到提高，取得更加显著的工作成果。良好的施工项目沟通协调管理为项目的成本、质量、安全、工期四大目标的实现提供有力的保障，更是施工项目团队管理目标能否实现的关键。如果一个施工项目团队内部及项目团队与团队外部的沟通协调不能充分的进行，则施工项目团队的最终结果注定只能是失败，施工项目的目标也就注定无法实现。所以，准确及时的沟通协调项目内、外部关系是确保项目成功的重要因素。

3、提升项目团队沟通协调管理水平的一些建议

⑴提高建筑施工项目团队成员沟通协调过程中准确发送信息的能力。沟通协调前, 沟通协调各方应做好充分的准备, 对沟通协调活动要解决的问题、要达到的目的有完整的、清晰的理解, 信息内容要用对方能力解的文字、语言、口气等表达出来。努力提高信息发送者的文字语言表达能力和非语言要素的运用能力。发出的信息要有针对性、言简意赅, 不使用模糊的语言。

⑵“ 有效地倾听” , 提高准确接收信息的能力。各方在沟通协调过程中要特别注意“ 有效地倾听” , 个体沟通协调是所有层面沟通协调的前提和基础。有效的沟通协调, 要求团队成员特别是管理者要有意识地发挥努力去倾听, 关注内容而不仅仅是表达形式和技巧, 重视对关键词的理解, 从整体上把握。倾听过程中, 要善于观察, 重视非语言要素的作用。

⑶管理者推动, 团队成员参与, 建设有利于沟通协调的组织文化。建筑施工项目团队要变封闭式、防御性的沟通协调氛围为开放式、鼓励性的沟通协调氛围。传统的管理原则倾向于防御性沟通协调模式, 进而导致封闭式的沟通协调。团队成员的不确定感也强化了这种倾向。因此, 要求项目团队乃至组织的管理者身体力行, 以积极的态度创造开放式、鼓励性的沟通协调氛围, 使团队成员之间、团队成员与管理者之间、团队与项目相干方之间在鼓励性的氛围中, 充分利用感情交流, 进行开放式的沟通协调。

⑷善于恰当地运用语言是沟通协调的关键。在项目日常管理活动中，项目团队时常要与工程分包方、劳务分包方、监理方、设计方、业主、政府职能部门等进行沟通协调，以利于工程顺利地进行。根据各方的文化程度恰当地运用语言会起到事半功倍的效果。比如，由于我国的劳务的作业人员大多数是农民工，文化程度普遍较低，在对劳务分包方进行《施工技术交底》、《安全技术交底》等的时候，应采用他们能明白的口头语言进行讲解，甚至还要了解他们的地方语言才能互相沟通。

⑸换位思考是沟通协调成功的关键一环。在项目日常的管理活动中，对内、外的沟通协调工作是每一个管理者天天必做的工作之一。为了沟通协调的成功，我们往往要做大量的准备工作，有时甚至还要召开预备会，以确定沟通协调的目的、目标，找准对方的思路及我方的应对措施进行换位思考。如果不这样，犹如一拳打在棉花上，得不到应有的反应，或者成了牛头不对马嘴，各表达各自的思想，使沟通协调工作陷入僵局。

⑹把握沟通协调的环境与时机, 多方式并用, 重视反馈, 畅通沟通协调渠道。针对不同的场合、不同的对象, 建筑施工项目团队要选择合适的沟通协调方式或多方式综合运用。高效地运用工地项目会议、往来函、交谈等沟通协调方式。项目团队领导和成员在沟通协调过程中要把握时机, 适时表态, 张弛有度。要有效地进行沟通协调的追踪与反馈, 弄清对方是否真正了解。理顺正式的沟通协调渠道, 利用和引导好非正式的沟通协调渠道.在一定意义上, 非正式沟通协调是形成良好团队氛围的条件之一。

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铁建桥隧工程局是主要承建铁路、公路、水利等工程的大型国有建筑施工企业，项目经理部是施工生产的一线管理团队，决定项目管理的成败。团队员工能否得到有效的激励，提高主观能动性，对企业的生存与发展至关重要。如何提高铁建桥隧工程局的项目管理能力，如何让铁建桥隧工程局公司的管理理念、意图贯彻落实到基层一线，项目管理团队在这里起到了至关重要的作用。项目管理团队是工程的主要实施者、参与者，更是工程建设的直接执行者，在项目具体的操作进展中发挥着主导作用。笔者以项目管理团队员工激励为研究方向，结合现阶段工程局行业员工激励现状，分析并探究出铁建桥隧工程局在一线的项目管理团队员工激励的中存在的不足，并针对这些不足，总结出对应的解决方案。

一、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励的现状

结合铁建桥隧工程局的自身特点，并参照调查问卷设置的基本方法，对调查问卷进行了初步的设计，随后通过导师提供的一些建议以及众位工程局好友的帮助，对问卷进行了最终定稿。问卷调查分为两个板块。第一板块涵盖了对调查对象自身情况的描述，主要有性别、年龄、工龄、受教育程度等；第二板块则是对铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励各个子板块的测评。本调查问卷采用匿名填写，随机发放的形式，并及时对填好的调查问卷进行密封处理，保证了问卷的保密性和真实性，同时也消除了参与者的顾虑。下面是对问卷调查的具体分析。

（一）薪资福利满意度

薪资福利包括员工现在的薪资水平、福利待遇、薪资与职位相符度等方面。通过调查数据统计，我们发现大多数员工对薪资福利的满意程度相对较低，这说明目前铁建桥隧工程局的薪资福利水平在很大程度上没有满足员工的工作和生活需求，薪资低、福利少、努力的成果没有在薪资中体现，薪资与职位相符度较低。

（二）绩效考核满意度

绩效考核包括对绩效考核内容及评价的满意程度两个方面。通过对这两方面员工满意感知程度的核算，最终绩效考核内容与评价的平均得分分别为2.88和3.08，在总体满意度方面与其他评价相比较高。综合来看，铁建桥隧工程局项目管理团队的员工在绩效考核评价方面相对满意，但仍达不到公司预期要求，公司应在保持原有激励措施的基础上加大对绩效考核制度的提高与完善。

（三）人员培训满意度

人员培训包括培训体系和培训执行力两个方面。从统计的结果能大体看出铁建桥隧工程局项目管理团队的员工对人员培训成果大都不认可，尤其是培训执行力方面。这就揭示了铁建桥隧工程局在对人员的培训体系和执行力方面的成果尚未被员工所接受，需要从根本上改变培训体系，并加大对培训执行力的监督力度，才有可能使培训成果在实际工作中有所体现。

（四）文化激励满意度

文化激励包括对企业文化和对企业文化激励两个方面。铁建桥隧工程局在文化激励上投入的精力几乎为零，导致员工对文化激励的满意程度较低，这也说明员工目前迫切需要在文化激励方面有所改善。铁建桥隧工程局应当加大对文化激励的重视程度。

（五）职业生涯满意度

职业生涯包括职位的兴趣度、职位的职责匹配度、工作压力感、职位发展空间及自我实现感等五个方面。从这五个方面的统计结果可以看出，铁建桥隧工程局项目管理团队的员工对职位的发展空间的满意程度最高，对职位的职责匹配度和工作中的压力感也有较高的认可，这说明员工认为自己所在的岗位有广阔的发展空间，但同时对应着较高的工作压力。

（六）员工激励管理整体满意度

在问卷调查的最后对员工激励机制的整体满意度进行调查，旨在了解员工对现行激励机制的综合评价。统计结果显示综合满意度只有16.2%，通过对调查问卷的结果运用加权满意度指数公式进行核算，最终的满意结果为54.3%，由此可以看出铁建桥隧工程局项目管理团队员工对企业激励管理的整体满意度与综合满意结果存在较大的落差，大部分员工还是处在中立的状态。综上分析结果所述，员工对调查问卷单个选项的满意人数均没有过半，激励制度并没有得到大多数员工的认可，铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励制度尚有较大的完善空间。因此，铁建桥隧工程局项目管理团队迫切需要采取相应的改进方案来提高员工对企业激励制度的综合满意程度。

二、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励存在的问题

（一）薪资福利缺乏激励性

铁建桥隧工程局的薪资体系主要包括当月基本工资、岗位津贴和一定的福利，但是，这些薪资加起来并不与项目团队员工的辛苦付出成正比，远远不能弥补部分员工心理预期上的落差。在精神激励方面，铁建桥隧工程局没有在管理团队中形成向上的精神氛围，这也相继磨灭了员工的积极性，使员工产生得过且过的思想，缺乏动力。

（二）绩效考核落实不到位

铁建桥隧工程局受传统思想的禁锢，在绩效考核方面仍实行较为陈旧的制度，各项考核指标配套的制度浮于表面，传统观念和分岗位绩效工资分配方式仍在工程局上下员工蔓延。其中，岗变薪不变、同岗不同酬、绩效考核、薪资能升能降等核心绩效考核制度落实不到位，导致铁建桥隧工程局所制定的岗位绩效工资制度没有发挥出其应有的激励作用。

（三）培训系统浮于表面

铁建桥隧工程局的人员流动很快，人员往往随着具体的项目随时调动，这也导致了工程局对人员的培训没有形成固定的机制。为了工程局的长期发展，对人员的培训是必不可少的，但由于铁建桥隧工程局自身的独特性，致使培训的成本和周期太大太长，员工培训成果的考核也较为困难，从而滋生出一些讨好师傅、得过且过的思想。此外，由于工作环境和流程的特殊性，大多数相关的企业在对员工的培养上会出现与实际工作需求不一致的现象，这种现象极大地影响了铁建桥隧工程局项目管理团队员工的工作积极性。

（四）企业文化建设不足

文化建设方面在铁建桥隧工程局基本上是被忽略的状态。首先，铁建桥隧工程局的员工对文化建设的认知匮乏，认为文化对企业的发展无关紧要。现阶段的管理团队中涌现出一批拥有技术和能力的年轻群体，他们看中薪资和成长两个方面。公司中员工年龄和学历分布两极化，如此之多的学历、经验参差不齐的员工使得铁建桥隧工程局在实行企业文化建设时注定需要花费很大精力。由于铁建桥隧工程局行业的特殊性，致使其对企业文化较为冷淡，此类做法均使得工程局很难留住杰出的人才。

（五）工作与生活不平衡

铁建桥隧工程局项目管理团队所处的作业环境大都是在地处偏远的地方，并且项目的周期很长，工作时间不固定经常加班，生活条件相对艰苦。正是由于这种特殊的工作环境，铁建桥隧工程局的大多数员工长期处在高度紧张的工作氛围中，加之与家人两地分居的时间较长，工作内容相对单调，导致大部分员工工作没有积极性，工作和生活严重不协调。这种状态是导致员工工作消极的罪魁祸首。

（六）员工层次需求缺乏考虑

现阶段铁建桥隧工程局项目所实行的激励方式基本上是从上而下依次实施的，这种方式严重忽略了员工的层次需求问题。不同年龄和背景下的员工在自己的薪资福利晋升空间方面往往会有着不同的需求。由于对员工需求层次理解的匮乏，使得铁建桥隧工程局制定的激励方法和政策无法真正落实到具体的项目中去。

三、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励问题的解决方案

（一）完善薪酬制度

整合所有员工的收入“，阳光”下运作，避免“暗箱操作”。公司人力资源部统筹公司全体员工薪酬，并加强监控职能，确保公平、公开、公正分配，保障每一名员工的利益。制定合理的局总部与分公司薪酬发放标准，避免双重标准和矛盾的产生。首先要解决薪酬收入“倒挂”问题，公司决策层要明确企业战略方向和目标，相比眼前利益，更应重视公司的长期利益和人才的长期价值；增加薪酬层级，构建科学合理的薪酬梯度；去除公司内部各部门交流的障碍，促进人才的交流，建立有效地调配机制。其次，解决同岗不同酬、能升不能降的问题。根据公司各部门的工作性质和内容以及不同岗位有不一样的要求，实行不同的薪酬制度。

（二）落实绩效考核

铁建桥隧工程局在借鉴吸收其他企业优秀的管理制度的同时，结合自身实际情况，为了构建具有竞争性的绩效考核体系，需要在三个方面进行改革和创新：一是薪酬考评制度适用公司所有人，旨在解决同岗不同酬问题；二是量化工作，用事实数据来建立员工的信任；三是推行绩效第三方认证制度，确保公平、公正和权威。首先，绩效考核的内容要清楚明白。哪些是最重要的，哪些是重要程度相对低一些的。尽可能地量化和细化，减少主观评测，避免含糊其辞。其次，通过量化与非量化指标的运用，全面考核员工。之所以要有非量化指标，是因为员工某些方面不能被量化，比如发展潜力、道德修养、人际关系等，这些需要非量化指标，也就意味需要人为主观判断。另外在整个考核中，量化指标分数应该多于非量化指标分数。

（三）完善员工培训制度

一个好的员工培训制度能够持续地为企业提供发展的力量，它就是企业的“造血系统”，为企业源源不断地培养人才，推动企业更好地发展。各下属公司在总部的指导下，应该结合各自实际情况积极开展丰富的有效的培训活动。一是组织动员大会，鼓舞士气，振奋人心。二是拓展培训方式，结合当下互联网优势，开展线上线下培训，利用新媒体，发掘新途径，让培训手段与时俱进。三是因人施教，每个人都有其擅长的和不擅长的领域，根据岗位的性质和要求来培训岗位的员工，一些重要岗位必然需要长期的、系统的培训，而另一些要求不高的岗位则可以进行网络培训，让员工自己在网上学习，这样可以节省培训的人力、物力和财力。

（四）加强企业文化建设

首先，加强企业文化的宣传，潜移默化地影响员工，让铁建桥隧工程局的铁军文化深入人心，扎根在每个员工的内心。只有员工知道自己所在企业的文化是什么，真正清楚其企业文化的内涵，才能对其工作有个更清楚的认识，也才能更好地融入企业，共同成长。其次，将企业文化融入员工日常点滴之中。好的企业文化一定能够在日常工作中得到体现，对于员工平常工作中出现的好行为，企业一定要给予奖励，多鼓励提倡代表优秀企业文化的行为，久而久之，企业文化会成为员工根深蒂固的认识。最后，开展形式多样的团队活动。

（五）平衡员工工作生活

在工作轮换方面，给员工一定的自主决定权。由于工程项目的工期较长，工作条件等原因，员工长时间从事单一的工作，很可能会降低工作效率，也会对员工的心理和生理造成不好的影响。铁建桥隧工程局可以在不影响工作的情况下，让一些工种的员工自由调整，互换工作，这样有利于提高员工积极性。丰富休闲娱乐活动。工程项目的工作是艰苦且充满危险的，员工在高强度的工作之后，需要一些方式来放松解压。通过组织员工观看电影、体育比赛等娱乐活动，来增强员工工作的活力。同时，在一些节日的时候，铁建桥隧工程局还可以为一线员工送上节日的慰问，再小的礼物也会让员工倍感温暖。企业微小的关怀往往能换来员工终身的感谢与回报。

（六）考虑员工层次需求

不同的团队成员对培训的需求不同，在培训制度的制定过程中，需要充分考虑团队成员的特性，在一定程度上，有针对性和重点性地倾斜。对青年成员，多培训其岗位技能，迅速地熟悉业务操作，以便能够有更广阔的发展；针对骨干成员，进行职业规划的培训，让骨干成员对未来发展方向有个清楚的了解，选择适合自己的成长通道；至于项目团队中的核心成员，不同的核心成员的需求不一样，差别较大，可以尝试网络培训的方式，让员工自己选择培训内容，量身定制，便捷有效。构建科学有效的员工激励管理制度是建筑业企业普遍面临的一个十分重要且紧迫的问题。激励措施是激发员工创造性的最好办法，良好的激励机制可以让员工感觉到自我价值的实现。通过激励体系,项目管理团队成员才能将个人需求与个人工作、团队整体表现紧密联系到一起,提高企业才素质，优化企业人才结构，构筑企业人才优势，进而选好才、育好才、用好才、更是留住好才的强有力手段。在运用相关理论成果的前提下，根据铁建桥隧工程局的实际情况，在对铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励管理现状分析的基础上，笔者提出铁建桥隧工程局应该从企业文化、薪酬制度、绩效考核、员工职业生涯和归属激励等方面改进员工激励制度，为铁建桥隧工程局项目管理团队员工的激励提供借鉴。

作者:韩兆军 单位:中铁建大桥工程局集团第四工程有限公司

参考文献：

[1]罗伯特，K威索基著.创建有效的项目团队[M].北京：电子工业出版社，2003.3940.

篇（6）

1.团队需要什么样的人

团队需要什么样知识和技能的人员是团队组建前的必要条件。如买卖双方的交易一样，项目在选择团队成员，项目成员也在选择项目和项目经理。所以团队组建前搞清楚你需要的什么样的人后，还得搞清楚你或团队能够带给项目成员什么？只有双方真正获益才可能组建高绩效的团队。后期在团队建设中讲的规则，奖励或惩罚才可能真正发挥作用。如果找的是把项目作为临时垫脚石，或仅仅是为个项目的名给自己镀金的人，这样的项目成员根本就不会把项目当一回事，再怎么制定各种规则都无济于事。

其次，招募的团队成员是否有良好的职业精神，勇于承担责任，积极学习的心态更加重要。缺乏的知识技能可以学习，但良好的职业精神，工作习惯和价值观却不是短时间能够学来的。成员可以有自己的工作和学习方式，但勇于负责，做一件事情就把它做好的态度则对谁都是一样的。

团队需要什么样的人？现有知识技能匹配，学习能力，职业精神三个方面是最重要的。如果要排序则是职业精神->学习能力->现有知识技能水平。不要讲组建团队看做一个短视的行为，如果要打造长期的有战斗力的团队，这个顺序至关重要。项目后期团队建设中出现的诸多问题往往正是由于前期团队组建中的只考虑眼前利益造成的。

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2.如何招募到你需要的人

招募一个团队成员是一件谨慎的事情，外企的招聘往往会经历多轮的笔试和面试，自然有其中的道理。而实际很多企业或项目往往则是轻视了人员招聘的重要性，项目经理在招聘人员的时候往往也没有真正搞清楚自己需要的人，而是网上随意的摘抄其它企业的招聘要求，或者简单的期望第三方的各种认证能够帮助自己找到合适的人。

如果连人员招募都如此草率，如何能够保证后期项目真正的成功运行？我自己也不是全才但我有自己的特长，每当看到各种招聘要求上期望招聘到的全才就感慨有多少企业能够真正招募到这些高人？我们是人而不是神，我们需要招募的是适合项目需求，能够帮助我们顺利完成项目的人员。 项目管理者联盟，项目管理问题。

通过各种认证仅仅代表具备了基本的知识体系和理论基础，任何认证都无法真正体现出每个人的学习能力和应用知识的能力，而这两点恰恰是项目最关心的技能。经验和应用很重要，但这些往往又很难从简单的笔试中得出准确的信息，弱化笔试，强调面试和各种模式场景的试验则是人员招募过程中必须转变的。

3.简单委托人力资源部门来招募是愚蠢的行为

项目成员最终是到项目并为项目服务，如果项目经理简单的提出招聘需求就将整个招聘过程委托个人力资源部门是一种愚蠢的行为。项目经理是最清楚项目需要什么样的人，因此必须从提出人员技能需求开始全程参与到整个招募过程中，项目经理有自己的个性特点，团队有团队价值观，项目经理必须要考虑招募到的人是否能和自己并肩战斗，如果招募到的人员和项目经理存在明显的性格冲突自然也不适合后期的团队建设。

篇（7）

梅雷迪思认为实施组织内部项目的机构或企业在能够更好地为社会做出贡献的同时，也会提高组织自身的竞争力，项目管理为组织提供了有力的工具，帮助组织提高计划、实施和控制活动的能力，同时为组织提供了合理使用人员和资源的方法。

郑州日产汽车有限公司信息系统部部长叶鹏的实践验证了梅雷迪思关于项目管理的理论。在本报本期的专访中，叶鹏认为在项目管理中，要坚持PDCA循环，做到事前预防、事中控制、事后治理；在沟通方面，他的体会是：功夫在会前、精彩在会中、落实在会后。

篇（8）

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）02（c）-0165-01

锦源化工有限责任公司（以下简称锦源）2×30 MW发电机组项目于2011年3月正式动工，2012年底完成主体工程，一号机组已发电运行。这个项目的总承包方是北京华宇工程有限公司（以下简称华宇），总承包方将施工任务给了分包商；另外锦源还聘请了土建、安装监理对施工进行监督。由此，项目总承包方涉及到现场的组织管理和业主、总包、分包、监理、供货厂家及临时雇用人员的关系。

1 建设一流的项目管理团队

1.1 择优录用管理人才，培育质优型现场管理团队

根据锦源公司工程项目的规模、特点、工期的长短和对该工程的期望目标，总承包方华宇公司在距离施工现场仅200多米的地方租赁了一个房子作为项目部，项目部里的成员应符合以下人选要求：（1）项目经理作为整个项目实施过程的管理核心，一定要选用懂技术、善管理、敢创新、精算账、会经营的优秀管理人才。（2）管理层是项目具体实施单位，项目部人员应遍及项目施工的各个专业，最好包括土建，工艺，电气控制类人员。（3）选用责任心强，任劳任怨，肯吃苦、讲文明的施工人员。

1.2 制定目标管理体系，层层分解指标，锻造高绩效型队伍

团队要进行全面的管理策划，确定工程所要实现的进度目标、质量目标、文明工地创建目标、安全管理目标、成本控制目标；建立和健全项目部各项管理制度，运行《质量、环境、职业健康安全管理》体系，根据管理体系对所确定的目标进行量化分解到每一个小组、明确每一个人的职责和安全生产责任制。让每一个员工都知道该干什么、怎样干、干到什么程度。使各分项工序以最大限度进行合理搭接，保证按计划正常运转，提高工作效率，确保工期目标能够顺利完成。整个项目施工团队要做到目标明确、思想统一、步调一致。

1.3 加强专业知识和管理知识学习培训，建成学习型团队

华宇项目部要求全体管理人员在不断的实践中学习，在学习中实践。在熟悉图纸、勘察设计文件、施工合同、招投标文件的基础上，要学习国家强制性条文、施工验收规范、推广的新技术、新材料、新工艺和企业《质量、环境、职业健康安全》三合一管理体系文件，不断提高全体管理人员的专业技术水平和管理水平，更好的为工程服务。要结合项目部不同阶段的实际情况，按计划的开展集中学习。

1.4 以人为本，相互协作，打造和谐型项目施工团队

通过文明工地建设，给职工创建一个整齐有序的施工环境，窗明几净的办公环境，安静漂亮的生活环境，使大家在工地感受到家的温暖。员工之间要互帮互助，谁有困难大家都伸出援助之手。营造和谐的团队氛围，使项目部全体职工心往一处想、劲往一处使，使每个员工都能感受到集体的荣誉感和归属感。

2 施工现场管理中常见的问题

2.1 安全生产问题

安全管理方面，在以总包方项目经理带领下的项目部始终牢牢的确定？“安全第一，预防为主。以安全管理为龙头，规范现场管理”的管理思路，把安全工作放在各项管理工作的重中之重。尽管如此，现场还是偶尔会发生个别施工人员由于种种原因不带安全帽，不带手套的行为。这个现象不光在锦源，在很多施工现场都普遍存在。究其原因，有以下几点：（1）抱有侥幸心理，无法引起重视。始终认为事故不会发生在自己身上，事故发生离自己很遥远。基于此种现象，项目经理可以对施工分包商采取惩罚制度，即发现一次，岢扣若干工程款，以此防微杜渐。（2）施工人员素质低下，无安全生产意识。工人是分包商请来的，技术好的工人工价要的高。分包商为了多赚钱，就安排普工干技术工的活，安排没有工作经验的而工价低的工人从事危险作业。由此会带来重大的安全隐患。对此，总包方在分包技术协议里，就应明确提出由于分包方施工人员自身原因导致出现安全问题的，由分包商负全责。事实上，由于国家在生产过程中始终奉行“安全第一”的生产方针，一旦出现人员伤亡事故，总包和分包方乃至业主都要受到牵连。所以，光是签署在协议里的硬性条款还是不够的，还需各方人员共同努力，互相监督。

2.2 明确分工责任

生产过程中所需的大量设备，原材料，耗材和零部件大多都是由厂家通过长途运货车运到现场。到货的物品往往重量大，数量多，卸货难度大，这就导致无人愿意卸货，因而致使货车在现场停留多时甚至数日。某次，锦源化水车间阴阳离子交换器里所要填充的阴阳树脂由大货车运抵现场，总计780余袋。到货后，由于是锦源（甲方）所需物品，施工方称卸货不在其工作范围之内，甲方由于人手不够，在总包方人员的帮助下，才卸下所有树脂，但是只将少部分搬运至化水车间后离去。随后两天，依然没有人将树脂搬运进化水车间室内，由于天气恶劣，搁置在室外的树脂中一部分袋口破裂，树脂报废。事情发生后，锦源以总包方管理不到位，责令其购买报废的树脂，总计3万余元。此事件是一类事件的代表，完全可以避免，由于分工不明确，导致总包方管理成本增加。杜绝此类事件发生的有效办法之一就是在总包和甲方之间，总包与分包之间的技术协议必须明确施工责任，而且，在签署协议时务必要考虑到细节问题，否则，在实际施工过程中，会产生很多不必要的纠纷。

2.3 文明施工管理

在工地上，经常会看到施工人员随手丢垃圾，现场工地上的烟头，饮料瓶子，食物袋子不在少数。在施工中，文明施工工作由总承包项目经理部统一组织、统一管理。分包单位的文明施工纳入总包文明施工管理，遵守总包制定的文明施工规章制度，接受总包的文明施工监督、检查。总包项目经理定期对分包单位进行文明施工工作检查，发现问题及时责成分包单位解决，保证施工环境良好。

3 结语

本文简单的阐述了如何打造出色的项目团队，并对项目施工现场所遇到的问题和解决方案做了简单的讨论。事实上，由于现场工地的事务烦琐，人员繁杂，施工中遇到的问题远不止次，事务处理始终要本着“以人为本”“安全第一”的方针，并以规范化，低成本的手段去达到良好的管理目的。

参考文献

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关键词： 团队建设；项目管理；实施方法

Key words： team building；project management；implementation methods

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）09-0164-02

0 引言

今天非常高兴能与各位分享项目管理工作的经验和体会，并就自身多年的项目管理感受与大家探讨，希望通过此次的项目管理交流会议，能梳理目前的项目管理工作取得的成绩和存在的不足，扬长避短，齐心协力，进一步提升公司的项目管理工作的水平和能力。

下面笔者将从以下几个方面阐述团队建设对项目管理工作的影响和作用，分析团队建设与各方的关系及重要性和关联性。

1 团队建设总括

团队建设就像一个拳头，五个手指有长有短，但只要握紧合力出击，就很有分量。就像我们的项目管理成员和联合体队伍一样，技能素养有高有低，施工力量有强有弱。也和我们企业提的理念一样“合力同行，创新共赢”相一致。

所以，加强团队建设对一个企业和一个项目施工是何等重要，只有合力，才能达到共赢。只有团队建设搞好，项目管理工作才能顺利搞好。在这里，我们从这个“赢”中就能看到团队建设要想成功应具备的5个要素：分别为“亡”、“口”、“月”、“贝”、“凡”，下面就将这5个要素做一解释：

①要有忧患意识，包括现场安全控制管理工作，质量现场监督检查工作，两者均要做好监控，不能有重大人身和设备事故发生。

②要具备一定的口才能力，也就是要具备沟通协调能力。“团队”这两个字的字面意思就是，一个有口才的人对着一群人的耳朵说话，可见沟通能力的重要性。

③要有时间观念，也就是施工进度的控制及把握，能否在合理时间内优化工艺，加快进度，从而达到降低施工成本的目的。

④要有资金运作，就是施工过程中进度款及其他款项资金的回收，还有分包的付款及其他开销的控制。

⑤要有一颗平常心，主要指做事不用去苛求什么和得到什么，要踏踏实实做好本职工作，保持一颗平常心态去做事。

2 团队建设之项目部的管理工作

①项目部的工作可以说是工程实施的领导核心，为此项目的团队建设首先要从项目部抓起。要做到总体和谐，团结一致，分工协作，共同担当，沟通顺畅，发现问题，及时消除，职责明确，落实到人。要对项目实施过程中的四大要素进行分配落实，就施工进度、质量监查、安全管理、成本控制方面四位一体的形成合力，有序的对项目实施进行全面的及卓有实效的多方位管理。每个环节都不能放松，每个环节都是关键。

所以说，项目部的团队建设在项目的实施中尤为重要，其中的沟通交流是团队建设的剂。在项目施工过程中会经常出现不协调和冲突的事情发生，这时的有效沟通能化解分歧，消除矛盾。只有项目部的团队建设搞好了，理顺了，项目中的诸多工作才能顺利，平稳；才能更好地带领各个施工班组有效的工作。

②项目部的团队建设工作要根据每个人的不同特点，采取不同的方法。要宽容而不娇惯；要严厉而不整人；要关爱而不纵容；要理解而不嫉妒；要尊重而不藐视。根据当前管理技术人力资源上看，要尽快培养新人，大胆启用新人，在“传、帮、带”的基础上让他们尽快成长。

③在项目团队建设中要激发每位员工的工作主动性和参与性，在此笔者总结为“踢球不主动，就不能进球，工作不主动，就不能进步”。要增强每位员工的责任心，引导他们踏实认真的工作，发扬他们的实干精神，表扬他们的优点和长处，改正他们的缺点和不足。要有一种相互包容的心去对待身边的同事，要提高管理艺术。

正像当下国家所提出的“空谈误国，实干兴邦”一样，我们也要提出“空谈误企，实干兴企”。因为只有每个项目都扎实做好各项工作，企业才能稳步发展，也就能达到企业、项目部职工、联合体的多方共赢。

3 团队建设之联合体的管理工作

①联合体队伍已是完成公司任务不可缺少的资源，也是当前环境和形势所需，只要与公司签订承包合同，就是我们团队建设中的一员了。

因此，对联合体的管理也应纳入项目团队建设管理中，不能有任何的排斥思想和做法。对待联合体队伍要像对待自家员工一样，要尊重和理解他人。发现问题要采取说服、教育、引导的方式。

②在团队建设中对联合体的管理应该采取刚中带柔，柔中带刚，刚柔并济的方式。

因为联合体队伍人员素质必定参差不齐，有待提高，在项目实施过程中，管理难度较大，所以要根据每个队伍的强弱，制定出不同的管理方案，不然容易引起联合体与项目部的对抗及有的不服从项目部的管理等现象的出现。

③在整体的项目团队建设中要加强联合体队伍之间的横向联系，项目部与联合体之间的纵向联系。要形成各个队伍之间互帮互助，和谐融洽的氛围。

比如，项目中当有家联合体队伍完成一个重大节点时，其他几家买来鞭炮、礼花都来庆祝等，也彰显出团结友好的团队精神。

④针对联合体队伍之间有矛盾的，项目部要主动出击，趁早召开内部协调会进行调节，在源头上及时消除隐患，阐明观点，不留尾巴。

4 团队建设之企业文化管理工作

①企业文化是企业的旗帜和形象，一个好的团队，应该有好的文化。要在项目中倡导企业理念，树立正气和活力。要培养一批能打硬仗和善打硬仗的队伍，要能在项目中引导正能量和正思维，要关怀、爱护、带领、帮助新来公司的新员工较快成长，并使其扎根于公司。要形成一种“干一行，爱一行，专一行”的文化氛围，有利于企业和项目上人力资源的良性循环。

②在项目团队建设中，除了在视觉形象和标识上与公司的文化统一，更主要的是思想和行动上，做到项目部、联合体、内部承包班组文化的统一。要加强项目的宣传力度，定期举办一些活动，增强集体凝集力。

③所以说好的企业文化是企业的无形资产和法宝，对推动公司的整体形象和项目的队伍建设上能起到至关重要的作用。反之，在项目团队建设中推广好和普及好企业文化工作，也能够充实和提高企业自身的整体软实力的建设。一个有文化氛围的企业和一个有文化氛围的项目部，会在合作单位的心目中树立起合作信心和赞叹之意，也能够加强相互之间有效的沟通协调工作的开展。

5 团队建设之安全质量管理工作

①安全管理工作在项目中，要实行专职人员负责，层层监控。在项目中安全管理工作可以运用逆向思维，采取奖励安全工作做的优秀的员工，教育表现不好的员工，不赞成罚款措施，因为罚款容易造成员工的情绪波动。

②在项目团队建设中，安全工作要在传统教育的基础上，项目部要统一投入一定的安全设施。费用可采取联合体分摊或者在合同中约定金额做为安全设施的投入费用保障。目前项目实施上，这块还需加强。

③质量管理工作在项目中，要实行专职及项目技术人员负责，项目部管理人员做到人人都是质检员，发现问题及时反馈解决。在项目中质量管理工作要采用罚款措施，对施工队伍中出现的较大质量问题予以惩罚，对偷工减料上不能手软。因为质量是企业生存之本，要严格控制。

④在项目团队建设中，质量工作要时时紧抓不放，因为工程质量上出现问题，会给后续工作带来诸多不便，直接会影响收款、各项结算及企业形象受损等。在当前形势下，质量管控工作由于受到市场价格的影响，管控难度依然很大，需事先制定好管控措施，并要监控实施到位。

6 团队建设之成本控制管理工作

①项目实施管理的最终目的，就是要追求项目利益的最大化。所以，在项目管理中要不断加强项目成本控制管理，要做到不该花的钱不花，做到开源节流，也就是要多收工程款、加快项目结算速度。要在控制人、材、机的基础上，加大对办公、生活、招待、差旅等方面的控制。因为在全方面加以控制，才能在项目成本上收到较好效果。

②在项目团队建设中，成本控制管理工作，要项目经理亲自抓，带头做，并号召项目部成员厉行节约，反对不必要的浪费。

7 团队建设之后勤保障管理工作

①项目管理中的后勤管理工作是项目管理中的保障工作，对项目的进展促动也很大，也不能轻视。要做到在保证员工有个好的生活和工作学习环境，要有文体活动场所，也就是要让员工“吃好，玩好，工作好”。后勤保障工作做得好，会形成一种积极向上的、团结和谐的团队。

②在项目团队建设中，项目的后勤保障的管理工作也应安排专人负责，并要抓紧抓好，落到实处。

8 总结

以上就是笔者在实际工作中的一点心得体会和感悟，愿与大家共享学习，并希望在以后工作中继续与各位就项目管理中的经验与不足进行真诚的沟通与交流，同时，有的观点有不足之处，敬请批评指正。

团队建设是门学问，各行各业都涉及到，在此，笔者真心祝愿大家都能搞好团队建设，并以团队精神融入我们的团队建设工作中。因为，当项目团队建设工作做好了，项目实施也就能顺利稳妥的完成了。

参考文献：

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1 工程项目管理

项目管理的方法是相对现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。

在一个项目的团队管理过程中，人的因素占有越来越重要的地位，人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。一个没有效率的团队组织有可能会影响到整个工程项目的进展程度。然而，传统的管理模式已经不能满足现代企业发展的需要，因为传统的管理模式会压抑员工的积极性和创造性。因此，把握项目团队管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，整个团队的建设和管理就更加重要起来，只有建设一个健康发展、积极向上、团结配合的团队集体，依靠团队推进才能创造出更加高效的价值。

2 项目管理中的人力资源管理

纵观工程项目管理的发展历史，项目经理在进行工程项目管理时一般参照四条标准：成本、进度、质量和利润，认为其他的考虑都是次要的。实践证明：无论用上四死条标准中的哪条标准去衡量，工程项目管理都不是很成功。只有进度、成本、质量和利润四条标准是不够的，另外一条很重要的标准就是人力因素，即项目人力资源管理因素。人力因素在保证低成本、快速度、高利润和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。

对于我们所处的水电施工企业的工程项目管理而言，工程项目团队成员属于内部人力资源，人力资源就是所有同工程项目有关的人的能力。工程项目人力资源管理与一般其他类型的企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于我们所处的水电施工企业的工程项目寿命周期各阶段任务变化大，人员变化也大，相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。

作为水电行业的施工企业，对人力资源外在因素的管理主要是根据工程项目的规模和工程实际进展情况进行人员调配，使人力资源满足项目的实际需要。项目人力资源管理就要同项目管理的进度、经营等其他方面紧密结合起来，在项目运行过程中根据项目的实际情况配备各专业技术人才，关键是要在合同经营、结算及索赔方面要根据工做需要配备一定数量的商务人才，确保工程项目既要干的好，又要算的好。同时争取项目合法合理的利益最大化。

对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解工程项目管理团队成员和其他利害关系者的心理和思想进行必要的教育和引导，对其行为进行矫正、控制和协调，充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性，进而保证项目进度、经营目标的实现。

3 工程项目团队建设与管理

把握项目管理中人力资源的特点，由于团队成员从事的岗位不同，价值的体现形式就不同，有针对性的对项目团队形成期的人力资源整合，冲突管理，项目团队震荡期的人力资源协调，项目团队正规、表现期及以后的人力资源绩效、激励管理和安抚统筹管理，就需要一种合理的、公平的、公正的绩效考核与奖励机制，保证团队的良性发展并保持团队的凝聚力。在团队工作过程中，由于工作性质、个人性格等等方面存在差异，必然会发生很多原则或非原则性的冲突，所以建立优秀的团队，应该有成熟的冲突管理，以及为保持和提高团队的实力，应该有相应及时的团队成员开发与培训。在项目团队组建之后，要形成一套团队自己的绩效考核体系，对团队成员进行绩效评估，才会促进项目管理团队的不断发展，从而形成一个完整的、高效的项目管理团队。因此，工程项目团队管理包括三个前后联系的方面：工程项目团队的人力资源的组织规划、建立工程项目管理团队和进行工程项目管理团队建设管理。

3.1 工程项目管理人力资源的组织规划

工程项目团队的人力资源的组织规划就是确定工程项目管理过程中所需要的角色，在一个团队里面要有明确合理的分工与协作，每个成员都要明确自己的角色、权利、责任与义务，以及众多角色之间的从属关系。一是，项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中，项目团队必然要同环境发生各种联系。二是，对项目管理人员的要求，这些要求包括品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心等。

3.2 建立工程项目管理团队

水电建筑施工企业每组成一个新的工程项目管理团队，项目经理都需要从其它已完工项目或即将完工的项目抽调优秀团队成员，将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系，从而建立一个新的工程项目管理团队。

新的项目管理团队：一是，有共同的目标，对于一个新的项目来说，为了使项目团队工作有效，就必须有一个统一明确的共同目标，并且对要实现的目标，每个成员都要有共同的思考；二是，要有高度的凝聚力，凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力、向心力，也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的相互吸引力越强，队员的凝聚性越强；三是，团队成员的相互信任，信任也是团队成功的一个必要因素，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里，成员之间会相互关心，承认彼此之间存在的差异，信任他人所做的工作，这也是避免冲突的一个主要前提；四是，团队的有效沟通，有效的沟通能够营造团队的开放、坦诚的氛围，使得团队在一个友好的环境中发挥更高的工作效率，创造一个和谐的团体，也因此促进团队的高度凝聚力。

3.3 工程项目团队建设管理

项目团队建立之后由于团队成员招收范围比较广泛等因素，一般很难马上形成有效的管理能力，中间要有一个熟悉、适应和磨合的过程，一般经历形成期、震荡期、正规期和表现期四个阶段。

3.3.1 工程项目团队形成期的冲突管理

冲突就是个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。

项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期，团队中的成员彼此之间不是很了解，不清楚自己的职责和角色，项目工作很难展开，这一时期如果项目目标、角色定位明确、项目团队内部成员之间相互了解越深入，彼此合作越默契，团队建设也就越出色，效率也会因此提高。但是人与人之间相互了解需要一定的磨合时间，在这一时期必然会存在很多方面的冲突，需要及时对这些冲突做出有效处理。在项目运作过程中，存在冲突是很经常也很正常的，但如果仅仅是试图避免冲突或者是压制冲突，只能是进一步恶化冲突，导致效率的严重下降。冲突既有积极的一面，也有消极的一面，如果能有效地解决这些冲突，可以有助于改善团队的建设和项目的状况，给团队一个学习与提高的机会；如果解决不当，有可能会给项目埋下隐患或者使得整个团队处于一种混乱状态，最终导致解散、失败。

因此，项目经理扮演着非常重要的角色，在项目团队中处于主动地位。项目经理要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展，而不是向着消极的方向发展，造成不可挽救的恶果。解决冲突的方式主要有：建立完善的解决冲突的方针与管理程序；冲突双方直接沟通协调，解决矛盾；利用会议解决冲突；在所有的解决方式中都离不开沟通，解决冲突过程中，沟通的方式有很多，如口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等，这需要根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式，以达到效率最高。

同时，项目团队还要努力塑造良好的团队文化氛围，促成项目管理团队的团队精神，让所有成员明白项目团队成员是一个利益共同体，只有相互信任、合作才能创造共赢。

3.3.2 工程项目团队震荡期的人力资源协调和沟通

项目团队的震荡期是项目发展的必经阶段，同样也是项目发展的转折点，它是指此时期项目目标已经非常明确，团队成员已经能够运用自己的技能及时完成自己的各项工作和任务，但随着工作的逐步推进，由于生活、工作、心情、晋升等各方面因素的影响，从而使项目团队成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。如果项目团队的不满不能得到及时解决，不满的因素会不断积累，直至爆发，势必将项目的成功置于危险之中。

作为项目经理，要做到接受及容忍团队成员的任何不满，要创造一个理解和支持的工作环境，当团队员工表现出不满情绪的时候，我们不能回避或者视而不见，而是不断加强项目团队人力资源协调和沟通力度，积极的态度是正视问题，表现出愿意就面临的问题广泛交换意见，并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态；如此以来，团队成员能很快从不满意向满意转化，项目建设同样会带来新的发展契机，因此在工程项目团队建设过程程要营造一种开放、友善、团结、互助的工作环境，营造公平向上、敬业创新的文化氛围。

3.3.3 工程项目团队正规期和表现期的人力资源激励和安抚

在经历了震荡期的镇痛之后，项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了，大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行工程项目团队的绩效管理和激励管理有利于水电建筑施工企业的工程项目管理，能够使项目管理团队成为一个有能力的整体。

任何一个工程项目管理团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时，应把握的原则是物质激励为基础，注重精神激励、情感和关怀激励以及声誉激励等。就激励机制来说，应努力做到透明公开，接受团队成员的监督与评估，允许发表不同观点，并鼓励积极反馈，并对反馈做出积极响应。

1）项目团队的绩效管理

绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒。提醒要隐蔽，让成员知道错误和后果，并承诺不再犯错。处罚不是惩罚，是中性处理措施，不涉及人身攻击。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，那么团队成员的热情就会减退。而通过引入竞争机制，实行“赏勤罚懒、赏优罚劣”，打破看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。

2）项目团队的激励管理

对项目团队成员进行激励，可以激发团队成员工作的积极性与创造性，勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段，是项目人力资源管理的重要内容。科学研究与现实实践表明：人的行为或工作动机产生于人的某种欲望或期望，这也是人的能动性源泉，同时提高项目团队成员的工作效能。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段，预期都跟自己的努力成正比，如果项目工程结束时，团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬，则满意程度自然会增加，这就有利于强化和巩固这种努力，从而形成良性的循环，整个激励过程是一个项目人员需要、欲望或期望及其在工作中的行为表现来回持续往返的过程。项目团队的激励管理可采用物质奖励、精神激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。具体到一个实施项目中，项目团队管理者需根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的。

当项目进行到后期的时候，项目目标基本实现，此时项目团队成员可能会有一些想法，或者开始寻找组成新的项目团队，开始新的项目，从而本项目的扫尾工作做得不那么认真，这时候需要进行安抚，促进大家善始善终，将项目的最后环节继续做好。

4 结语

科学的发展、技术的进步使竞争环境更加激励，要保持高效的项目团队，必须对其加强建设。团队建设有利于提高决策质量，有利于学习型组织的形成，有利于提高企业应对环境变化的能力和创新能力，有利于激发员工的积极性和创造性，有利于提高企业的绩效，有利于增强企业内部的交流，有利于项目成员自我实现需求的满足感。

对于项目团队而言，要保证其高效，团队建设是非常必要的，它可以提高凝聚力保证项目目标的实现。但团队建设不会自觉进行，必须加以引导，使其贯穿于整个项目过程，真正服务于项目目标。在我们的生活和工作中，要达到或实现目标没有任何捷径，只有靠大家一步一个脚印，日积月累。通过大家的共同努力，才能使我们的项目团队成为一个高效能的团队。

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中图分类号：TU71文献标识码： A

正文：

项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。

一、团队成员

项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，共同实现项目目标，项目成功需要一个高素质的项目团队。而在这个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的知识，不同的特长，也具有不同的性格特征。而要把这些人集合在一起，共同去完成一个目标，这便是一个问题。何况各自有着自己的学习、事情等去做。像这样一个团队，如何使得每一位团队成员的积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，便是项目经理在管理项目团队中的一个重中之重。因此项目经理必须要管理好这个团队，建立一个高素质的项目团队。我认为一个高素质的团队必须具备以下特征：

1、项目成员间高度信任、高度合作互助、相互依赖。只有团队成员之间相互信任、相互依赖、相互合作、全体成员具有统一的、共同的目标，团队成员具有平等的关系，积极参与团队的各项工作并且配合项目经理的工作，承认团队中每位成员都是项目成功的重要因素。才能保证项目的顺利完成。

2、项目成员间善于沟通，相互帮助。项目团队通常要进行开放、坦诚和及时的沟通，成员愿意交流信息、想法及感情。项目成员间的沟通，有利于在团队内部创建一个团结信任互助融洽的人际关系，增强成员的集体归属感，有效提高项目的效率。他们不以寻求其他成员的帮助为羞，成员能成为彼此的力量和源泉。他们希望看到其他成员也能成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。

3、项目成员应能清楚地理解项目目标。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须有一个清楚正确的认识。只有这样的项目成员才能正确、认真、主动地去完成项目。

4、每位成员角色和职责有明确期望。把任务和职责明确的分工，只要团队成员重视彼此的知识和技能，为实现项目目标所付出的劳动就能得到肯定。每位成员都承担职责，有利于提高成员间的责任感和积极性。能够更加主动地去完成自己的任务。

5、以项目目标为行为导向。只有项目团队中的每位成员都强烈希望为完成项目目标去付出并以身作则积极热情地为项目完成付出必要的时间和努力。

二、团队目标

团队必须有一个共同的目标。没有共同的目标，那怕你的理想多么美好，不会有人相应的。团队目标是团队成员的共同愿望在客观环境中的具体化，是团队的灵魂和核心。它能够为团队成员指明方向，是团队运行的核心动力，是团队成败得失的关键。因此，一个团队在设定目标时必须坚持以下原则:第一，明确原则。每个成员必须明确本团队的目标和指导方针；第二，激励原则。团队的目标必须能够激励每一位成员，使每位团队成员都愿意努力去实现它;第三，切实可行原则。团队的目标应该根据团队及其团队现有内外环境资源及市场机会理性分析和综合评判，并建立在团队确实能做到基础之上进行设定，目标不能定得太高，也不应太低；第四，共识原则。团队目标应该是团队成员利益的集中体现，不仅要合乎社会规范，具有时代性，而且还要与团队成员的价值取向相统一。

三、管理制度

“无规矩不成方圆”，如果团队内部管理制度不健全，成员行为方式正确与否就没有衡量尺度。失去了标准，久而久之，就会形成团队的内耗，影响团队的协作力，从而影响团队整体工作效率，阻碍了团队的正常发展。在团队管理中要真正实现人性化的制度管人，而不是人管人，最终完成从人治到法治的根本转变。

1、建立合理的管理规则

管理的真谛首先在“理”，其次才是“管”。管理者的主要职责就是建立一个合理的管理规则，能让每个成员按照游戏规则自我管理。管理规则要兼顾团队利益和个人利益的统一。均衡管理平台三根支柱的“责任”、“权利”和“利益”三者之间的关系。

2、制定有可操作性的工作标准

只有团队内每个成员都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿，扯皮等不良现象。但在不同的岗位上，成员的行为怎样才是正确的，这就需要管理者结合岗位要求对其下属提出可操作和执行的工作标准。工作标准是成员的行为指南和考核依据。

3、维护管理制度的严肃性

在团队团队建设过程中，重视团队的亲和力和人性化管理，但绝不拒绝严明的团队纪律，否则会直接导致管理制度的执行不力。严明的纪律不仅是维护团队根本利益的需要，也是保护团队成员根本利益的需要。在实际工作中，对违章违纪的纵容或失之以宽就会“千里之堤毁于蚁穴”，使我们发展团队的愿望难以实现。

四、激励机制

激励分为物质激励和精神激励两种，二者应该有效结合对团队成员进行激励，才能取得事半功倍的效果。激励具有明显的文化属性，不同文化的社会个体需要不同的激励方式，不同的方式产生不同的激励功效。因此我们在设计激励制度时应该充分考虑团队成员的所有社会需求，应该了解团队成员的心理动态，在设置具有普遍激励意义的制度同时，对不同的成员设定具有个体针对性的激励制度，借此全方位完善我们的激励制度。例如：要多表扬以及多肯定成员的工作;少批评。其次，项目经理要多听取成员的建议。再次，如果团队中成员有问题，项目经理应多对他们进行关心以及帮助。最后，一个项目成功完成后或者在一个阶段工作后，应该组织团队进行各种各样的活动，进一步加强团队成员的相互沟通，从而使团队成员身心愉悦地进行下一个项目。