医院科室绩效管理大全11篇

医院科室绩效管理篇（1）

本研究以某三级甲等综合性医院为例，采用问卷调查和专家访谈的研究方法，在了解该医院临床科室绩效管理现状及存在问题的基础上，提出相应的对策和建议，为其他医院实施绩效管理提供参考。

一、研究方法

1.问卷调查。以临床科室负责人、科护士长、部份职能科室负责人为调查对象，共发出调查表80份，回收68份，回收率85%，有效问卷68份，占回收问卷的100%。

2.个人访谈。以院领导、部分临床科室负责人、部份职能科室负责人为访谈对象，深入了解医院临床科室绩效管理存在的问题和可能的原因。

二、现状调查

1.临床科室绩效管理体系存在的主要问题。在“您认为目前临床科室绩效管理体系存在的主要问题（多选）”的问题上，64.7%的调查对象选择“绩效考评缺乏相应的配套管理制度，例如没有与分配制度、奖惩办法挂钩”，其次为“缺乏完善的绩效管理体系”和“绩效考评流于形式，达不到预期目的”，分别占调查对象的58.8%，57.4%。

2.临床科室现行绩效考核指标体系存在的主要问题。在“您认为临床科室绩效考评指标存在的主要问题（可多选）”问题上，69.2%的调查对象选择“考评指标的结构不合理，不能适应绩效管理的实际需要”，67.7%的调查对象选择“考评指标内容不全面，过于重视财务指标，忽视内部运营指标、患者指标、员工发展指标”。

3.临床科室现行绩效考核体系的作用。调查结果显示，调查对象对现行绩效考评体系的作用认同度普遍不高，对“推动员工工作业绩的提升”方面的认可度稍高，但也只有29.2%的调查对象认为“作用较大”。对“员工晋升/降职决策”方面的作用最不认同，46.3%的调查对象表示“无作用”，其次为“员工薪酬分配”方面，有43.9%的调查对象表示“无作用”。

4.现行绩效考评体系在提高医院整体绩效方面的有效性。对“现行绩效考评体系在提高医院整体绩效方面的有效性”方面，没有调查对象认为目前体系非常有效，47.7%的调查对象认为目前体系有效，有20%的调查对象认为目前体系无效，而且有高达32.3%的调查对象表示不知道目前体系是否有效，从另外一个侧面也说明目前的体系未发挥其真正作用，临床科室的管理者对考评体系并不了解，提示急需对目前体系进行完善。

5.对临床科室现行绩效考评各环节的满意程度。总体来看，调查对象对临床科室现行绩效考评各环节的满意程度不是很高，表示满意的比例都少于10%，在绩效计划的制定/目标设定、绩效考评的实施效果、绩效辅导/反馈三个环节表示满意的比例不足5%，在各个环节都有超过50%的人选择满意度一般，考虑到受中国内敛中庸文化影响，大多数人即使不满意也会选择一般，因此，这也充分说明调查对象对医院现行考评体系是不满意的。

6.临床科室绩效考评过程中的难点或挑战。在“您认为临床科室绩效考评过程中的难点或挑战（可多选）”的问题上，61.5%的调查对象选择“绩效考评的指标难以确定”，56.9%的调查对象选择“没有较为科学和适用的考评方法”。

三、问题分析

通过问卷调查和专家访谈，笔者认为医院临床科室的绩效管理主要存在下列几个问题：

1.对绩效管理的重视程度不够。绩效管理不仅可以提高医院的运营绩效，还具有构建和强化医院文化、明确价值导向的作用，因此，得到了越来越多的医院管理者的重视。但从医院的现状来看，似乎对绩效管理并未给予足够的重视。主要体现在：（1）医院制定了战略目标后，迟迟没有对战略目标进行分解，只是停留在文件层面和会议口号上，在具体的行动上体现不出来；（2）医院没有将绩效管理提升到战略管理的高度，仅仅是作为评估业务工作和核算绩效奖金的一种手段而己；（3）绩效管理的责任主体不明确，院领导不亲自抓，也没有专门成立强有力的工作机构，绩效管理被流放到“真空地带”；（4）绩效管理被错误地认为只是人事科或财务科的事，与临床科室关系不大；（5）医院请专家进行绩效管理培训，当有不少科主任认为授课专家的理念很适合本院时，却发现院领导到场率不高。

2. 绩效管理与战略实施相脱节。面对日益激烈的市场竞争，为获取竞争优势，很多医院都在不断加强战略管理，将绩效考核体系与医院战略目标紧密结合，并把绩效考核纳入到整个战略管理过程之中，通过绩效考核指标体系将医院的战略目标转换成阶段性的战术目标，再将这些目标自上而下层层分解、转化为具体的考核指标和目标值，通过绩效考核来驱动战略目标的实现。医院虽然有建设“精品医院”的愿景，也概要地描述了“精品医院”的内涵——“高水平的学科群体、高素质的人才队伍、高效益的运营管理、高品位的医院文化”，同时也制定了建设“在国内具有一定影响力的‘特色鲜明、和谐发展、优质高效’的现代化高等医学院校附属医院”中期战略目标和战略地图，但是并没有对中期战略目标的内涵进行解释，也没有制定出战略目标的实施步骤、责任主体、阶段目标和具体措施，更没有进一步将阶段目标层层分解到各级部门和每个员工，导致员工和科室的价值导向与医院的战略相分离。

3.没有建立完整的绩效管理体系。绩效管理是一个系统工程，由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节构成一个完整的“PDCA”闭环回路，这四个环节缺一不可，只有这四个环节都能够有效地实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理推动医院建设与发展的巨大作用。医院现行的绩效管理制度，实质上只是完成了绩效管理的其中一个中间环节——绩效考核，缺乏绩效计划、绩效实施、绩效反馈等环节，并没有建立完全的绩效管理体系。医院绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到自身目标，共同参与的绩效指标和目标的设定、沟通、跟踪、监控、绩效评价提升等持续循环的一种过程[2]，缺乏计划、实施、考核环节中沟通、反馈和辅导，不利于员工和科室参与到医院的战略实施中。同时，因医院只重视绩效考核环节，在制定绩效考核方案时，未考虑与战略管理、学科建设、人才队伍建设、干部管理等相关措施的有效衔接，为了考核而考核，没办法整合各种管理工具的整体合力，实现医院的最优发展。

4.考核指标体系的结构不合理。医院目前的考核方法是“职能部门考核+绩效奖金核算”的模式。因各职能部门的考核方案相对独立，彼此之间并没有制度上的默契，基本上是各考各的，互不相干，没有形式一个完整的考核指标体系，对临床科室并没有太大的约束力或引导作用。因而，相对而言，临床科室更看重绩效奖金的核算。但核算绩效奖金所依据的指标仅仅为收入、支出、职工人数、病床工作日、手术费、药比等少数几个指标，经济指标占了很大的比重，给临床科室以错误的导向，导致一切向业务收入看齐，不注重效率、质量、成长、社会效益等。一些科室主任存在短视行为，为求目前的高奖金，采用降低标准收病人、压床、大包围检查等杀鸡取卵的做法，给医院的声誉造成非常不好的影响，而对学科建设、人才培养、患者安全、科研教学等影响科室发展的重大事项却有畏难情绪和抵触情绪，不关心也不支持。产生这种现象的重要原因是指标体系结构不合理，以奖金方案代替考核方案所产生的误导作用。

5.考核指标的制定不科学。考核指标的客观和量化是保证考核全面、公正以及数据连续可比性的基础，因此应遵循科学性、导向性、可比性、操作性和系统性的基本原则[3]。很显然，医院目前的考核指标是没有经过严格筛选的，存在下列问题：（1）考核指标数量多，各项考核指标达三十几项，关键指标不突出，不符合少而精的原则；（2）指标间逻辑关系不清，考核目的不清晰；（3）考核指标与医院战略关联性不高，起不到传递战略的作用；（4）定性指标多，可度量性不高，约束性不强；（5）考核内容不合理，如“有……”、“没有……”、“达到……”等，多数科室都能达标，因此不能合理拉开各科之间的差距；（6）也有一些指标如执行力、医疗水平、诊疗流程是否合理、患者安全等等，很难采集到数据，将它们列入考核指标很容易变成形式上的指标，起不到实际考核作用。

四、对策建议

1.高层管理者的支持和推动是保证医院绩效战略顺利实施的关键。医院的绩效战略必须由医院高层管理者加以阐明，仅靠少数几位中层干部来描绘医院战略是不全面的。离开了高层领导者的支持，中层干部很难推动绩效计划的实施，更容易产生战略与行动不一致的现象。对于一些指标的权衡和取舍，只有高层管理者才能做出结论。当中层管理者之间无法就绩效计划、考评方法、数据统计口径、绩效单元的划分等问题达成共识时，也必须由高层管理者来决策。高层管理者的支持和推动，会在中层管理者和员工之间产生强烈的责任感和使命感，这是保证医院绩效战略顺利实施的关键。

2.要系统地构建完整的绩效管理体系。医院的整体绩效由医院绩效、部门绩效、员工绩效构成，这三个层次的绩效在本质上是环环相扣、一脉相承的，只有完整地构建这三个层次的绩效管理体系，各自按照绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈这四个环节进行PDCA循环，才能实现医院整体绩效的最优化。同时，在部门绩效层面，临床科室的绩效水平与医技部门、后勤辅助部门的绩效密切相关，如工作效率指标“平均住院天”，既能反映临床科室的技术水平、工作效率，同时又与后勤部门配送病人的安排是否合理、医技部门是否快速完成检查等密不可分。因此，改善临床科室的绩效需多方共同协作，除建立临床科室的绩效管理体系，还应建立医技科室、后勤辅助部门等其他科室的绩效管理体系，只有各部门形成合力，才能推动各部门本身和医院整体绩效水平的提升。

3.要将绩效管理纳入到医院战略管理的全过程中。为了适应医院战略管理和增强医院核心竞争力的需要，要将医院绩效管理的重心从事后考核转到为实现医院战略目标服务，将绩效管理纳入到医院战略管理的全过程中。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个员工头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标[4]。绩效管理要与医院战略目标紧密结合在一起，将医院的战略作为绩效管理的起点，通过绩效考核指标体系将医院战略目标转换成阶段性的战术目标，将这些阶段性的战术目标在医院不同层级的管理者和员工中进行自上而下的分解，转化为各个层级的管理者和员工具体的、可操作的考核指标，明确不同部门、不同员工的工作目标。通过分解过程，各部门和员工能够了解各自所完成的任务对实现医院总体目标的影响，引导各部门和员工共同参与到战略实施上来，从而克服战略制定和战略实施“两张皮”的现状。

4.绩效考核指标结构要合理。绩效考核指标通常可分为财务指标和非财务指标。财务指标主要依赖于会计数据对各临床科室财务状况和运营状况进行评价，具有静态性和滞后性。财务指标存在一定的缺陷，由于它过于关注历史，反映的只是过去的绩效，往往缺乏对未来发展的评估能力，不能对持续推动学科向前发展的动因进行引导和评价。而非财务指标，例如客户层面、内部运营层面、员工学习成长层面等相关指标，能够很好地克服财务指标只考核经营状况的单一性和滞后性，能够动态地监测各临床科室的行为过程和发展趋势，能够弥补单纯财务指标容易导致临床科室短视行为的不足。现代医院绩效考核已从原单纯性的财务指标发展为多角度、多方位、多层次的综合评价体系，并延伸到医院核心竞争力、学科建设、团队建设等战略层面，充分体现了医院管理因地制宜和与时俱进的科学发展理念[5]。

5.做好绩效管理的培训是顺利实施绩效考核的前提。要使绩效考核工作得以顺利开展，首先必须做好绩效管理的培训工作。临床科室绩效考核的主体是临床科室负责人，只有他们全面理解了医院绩效管理的意图，才会按照医院的目标来进行科室的管理。在对临床科室负责人培训时，要重点解释医院战略目标的分解过程、绩效指标与战略目标之间的驱动关系、各绩效指标的内涵和意义、目标值的确定方法、绩效数据的统计口径和采集方法、绩效得分的计算方法、与绩效得分相配套的管理制度等等。同时，还要对临床科室负责人进行绩效管理相关理论和方法的培训，让他们学会将科室目标分解给每一位下属员工，加强科室的管理，只有这样才能形成合力，共同推动医院的整体绩效。

6.绩效考核结果必须获得激励体系的良好支持。绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果。一般来说，绩效考核结果应该和薪酬联系起来，如果不和薪酬联系起来，绩效考核很难受到员工的重视。临床科室绩效考核的结果，应至少与下列三个方面的激励体系相结合才能体现它应有的作用：①应将每月的考核结果与月份绩效奖金相挂钩，科室的绩效状况有改善时，应得到较高的奖金，通过经济杠杆的作用直接驱动科室提高绩效水平；②应将年度考核的结果与年终奖挂钩，将员工的逐利心理转化为学科建设和加强人才队伍建设的动力；③应与临床科室负责人的年度考核和干部选拔任用结合起来，强化临床科室负责人的责任意识。医院应加强绩效考核配套制度的建设，在绩效评价结束后，一定要按照绩效制度的规定，对绩效考核的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。

参考文献：

[1]孙纽云、周军、梁铭会等.我国公立医院绩效考核工作的思考与设计[J].中国医院，2012，16（4）：6-8

[2]刘焕强.医院绩效管理的现状及其对策分析[J].继续医学教育，2013，27（4）：13-15

[3]鲁云敏.浅谈医院绩效管理存在的问题与对策[J].当代医学，2010，16（13）：23-24

[4]周爱珍.医院绩效管理现状、问题及对策探析——以某医院为例[J].行政事业资产与财务，2012，（14）：187-188

[5]王艾、赫捷、林妍霏等.临床科室绩效考核体系的建立及实施[J].中华医院管理杂志，2009，10（25）：662-665

医院科室绩效管理篇（2）

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.21.047

0引言

近年来，随着改革的深入与社会对医疗卫生事业需求的增加，医院各项管理中固有的弊端也日益显现。旧有的工资制度越来越难以满足医院管理的需要，很难实现公平与效率二者兼顾，很难体现不同科室部门的真正价值以调动各方面的积极性。医院系统对相关制度改革的探索方兴未艾，医院绩效管理作为当前医院管理工作的有益尝试已在较大范围铺开实践。

1精细绩效及其量化考核体系

“绩效”由业绩和效率两个部分组成，是工作过程和结果的统一。绩效考核或绩效管理，就是依据相关原理，借助于系统的方法，建立科学合理的测评体系，在既定的目标下，制定特定的标准和指标，对测评对象的工作行为与工作结果进行评价考量，以此引导并促进对象的工作。其要素包括管理部门、目标和任务、考核标准、考核方法体系、考核对象、考核内容等。按照考核层次主要有部门内部考核和单位整体考核，相应的分配体系也包括单位一次分配和部门内部二次分配两个层面，兼顾一般与特殊情况。其目的在于实现公平与效率的平衡与统一，实现绩效考核与管理的根本目标。

绩效管理是一个动态系统。首先其涉及的主体部门不仅仅是人力资源部门。由于绩效管理的结果以绩效考核为基础，而考核应当以各部门作为评价主体更为妥当。其次，绩效考核是绩效管理的重要内容，但并非全部。绩效管理是以绩效考核为基础所进行的一系列管理活动的过程。再次，绩效考核的目标也不是一成不变的。绩效考核的目标是系统内部根据其职能与权限所确定的，实行绩效管理所以达成的目的，是评价标准确定的依据和绩效管理的基础。绩效目标一般可分为不同的层级。绩效管理目标的制定随着测评单位职能、任务以及目标的改变而不断变化，具有动态性特征。

目前较为流行的绩效管理体系普遍存在一些较为常见的问题与缺陷。首先，绩效管理普遍被作为内壁薪资管理来使用，缺乏与企业整体战略目标的关联至少是关联度不高。绩效管理的目标缺乏根本的依据与明确可操作的长远规划。其次，绩效管理体系的制定，缺乏系统性。其管理过程相对静态孤立，难以获得系统内部其他组成部门的支持与协作。再次，现有绩效管理模式过多的看重绩效考核，甚至将绩效管理等同于绩效考核，过多关注静态的结果。绩效管理仅仅作为传统薪酬考核制度的翻版，是一种新瓶旧酒的形式。这种简单将绩效管理定位为薪酬管理的简单做法在很大程度上加深了管理者与被管理者之间的对立情绪。再有，目前的绩效管理模式制约了劳动人事管理的转型。现有绩效管理缺乏必要的沟通，有效的沟通方式的确实造成了工作与管理方法的简单粗放，造成上下级之间仍然是监督与被监督的关系。

绩效考核的核心内容方面也存在明显问题。薪酬制度是绩效管理的主要内容与手段，是绩效管理目的得以实现的基本工具。合理有效的薪酬制度是实现绩效管理目标的杠杆和基础。现有绩效管理的薪酬制度普遍存在如下两个方面的问题。一方面薪酬标准过于单一化，绩效奖金平均化趋势明显。一般薪酬制度实行岗位一致原则，同岗位薪酬标准基本一致，很少区分工作负荷、工作难度的差异。其奖金也相差有限。另一方面薪酬等级体系僵硬化，缺乏竞争导向。

此外，医院系统现行的绩效考核方法大多源自于企业。这类体系在目前的医院日常管理中的效果已有较满意的显现，但同时也其问题也日渐暴露。这在很大程度上源之于医院管理的特殊性，以往对绩效管理的引入缺乏必要的调试与专门性改革。医院绩效管理较之企业等更应当注重量化程度的精细化问题，提升绩效考核体系精细化程度。

2现有医院绩效体系的特点与弊端

现有通行的医院薪酬体系主要由岗位工资、绩效工资、津贴以及福利四个部分组成。医院根据工作及职权需要进行岗位设置，根据条件聘任相关人员组成相关科室部门。一般将岗位工资作为主要的薪酬分配方式，再根据其出勤与工作具体内容分配绩效工资，根据特殊岗位或临时性需要分配各种津贴，辅之以必要的生活福利待遇。

现有医院分配制度多沿用根据1997年的国家政策制定的方案。这一方案中，各科室工作人员的工资收入一般由岗位工资加奖金分配构成，其中奖金由收支差额乘以提成比例来确定。这一分配模式是早起医院分配制度改革的最初产物，曾经在管控成本、调节劳动报酬等方面发挥了积极作用。

随着社会和医疗事业的发展，医院管理工作为分配制度提出了新的要求，原有分配体系越来越难以适应新形势的需要，其弊端日渐显现。首先，从大的方面说，对外则原有分配体系缺乏社会效益。其次，对内则混淆“经济价值”和“工作价值”，分配难以体现工作业绩，不能体现绩优酬、多劳多得的基本原则。再次，由于医院的特殊性质，政策性亏损科室的存在是必要的。但是这些科室一般劳动量较大而经济效益不高，由此造成收入分配的显著不公平。

造成上述弊端的原因是多方面的。首先是管理机制问题。体制问题涉及面较大，受到上至领导层面的认识，下至医务工作人员的价值观；从科室部门的执行能力到医院文化氛围等因素的影响。从本质上说，绩效管理应当更为细化，且各个科室应差异化管理。而在具体方面，相关科室一般医生的底薪是医院工资体系的主体，缺乏多维度、多角度、多方面的衡量标准，医务工作人员的脑力劳动与体力劳动、工作性质与责任以及贡献大小难以差别对待，难以体现不同医疗岗位的劳动投入和劳动价值。因此不利于激发员工积极性。另一方面，现有绩效考核缺乏应有的合理公正性。这方面最具代表的问题是相应监理岗位考核制度的缺失，有待完善。医院与医护工作是一个比较特殊的行业，其内部系统较为复杂，造成医院绩效考核制度难点在于量化指标的确定与实施。规范医院具体岗位的量化考核标准十分困难。再有，一直以来，医院管理中存在诸多问题。员工工作多与医院整体目标相脱节，导致绩效考核流于形式难以实现总体目标；科室与部门职能划分过于刻板，而在绩效管理中的界定却不清晰；有效沟通方式的缺失，既是现有绩效管理流于形式的原因，也是其不足之处所在。

总体而言，现有的绩效管理制度以分配为主要内容，存在明显的价值偏差，过于片面地追求经济利益，“以病人为本”的理念十分淡化，而医院内部科室之间的不平衡。因此，制定符合医院工作自身特点而又具有可操作性的行之有效的绩效管理体系，要求必须根据实际情况，将量化考核内容进行细化建模，并将其贯彻于医院管理的整个系统中，而不能仅仅作为工资发放的简单凭证。

3以科室为单位的精细绩效改革

因事置宜的动态精细化绩效管理是现有绩效管理体系改革的方向。独立于财政拨付，建立量化精细的规范绩效考核体系。公立医院是我国医院系统的主体，其基本分配来源于财政开支。但是由于当前财政系统对医疗系统的财政拨付实行补偿机制，不能承担医疗事业的全部费用且不够完善。在很大程度上，医院系统实行的是有限的自负盈亏。这就要求医院具有相当的自我补偿能力。进行成本管理提高经济效益，是医院分配制度的一个重要内容。在新的绩效管理模式下，这种分配体系或可完全取消。

精细绩效管理以科学的考核标准与合理的分配体系为基础和依据，以此建立灵活动态的分配与管理模式。坚持以人为本，根据医院发展目标，构建以个人综合要素确定基本工资、业绩量确定效率分配、成本确定效益分配为主要内容的三元结构工资体系。首先，根本不同情况确定基本工资分配的额度，全院统筹、统一分配，力求公平。需要说明的是，基本工资分配并非固定的数额，而同样是一个体系。其次，将效率作为重要考核内容，作为科室二次分配的主要依据。这是绩效管理改革的主要构成部分，因此，应当在收入分配中占据较大比重。将收入分配与实际业绩相挂钩，充分体现效率优先的原则。

具体而言，精细绩效管理体系就是要根据效率、效益和质量等指标建立考评规则与标准，并将其体系化、动态化，将上述三元分配结构所涉及的评价指标量精细化作为最终的分配标准，根据实时的工作重点调整各类指标权重，激励各科室部门人员提高工作绩效。

首先，确立医院发展目标。这是绩效管理体系建立的根本前提和基础。医院的发展目标首先取决于其在一定区域社会中所承担的功能，同时受制于其自身的各种条件。医院发展目标本身就是个动态体系，处于不断变化之中。这直接影响绩效管理体系中具体数值的变化。

其次，以发展目标为中心，构建切实可行的绩效管理模型。绩效管理模型是将绩效管理整体概念和总体思路、明确目标和实现路径进行具象化的结果和体现。该模型主要包括量化的核心要素和关键指标，并对其进行相应的相关性分析，以此制定适用于不同部门和科室的考核表。

确定相应的评分标准并进行量化与精细化处理，制定具体科室考核方案。按照不同科室的具体情况进行类别分组，根据职务设置、工作时间、值班时段、出勤情况、科研成果以及工作态度与有关活动参与情况进行评分，建立科室内部二次分配方案。需要说明的是，上述各评分因素应当根据医院工作需要进行必要的灵活调整，以此带动全体工作人员的工作重点的转移，使得绩效管理的终极导向性作用得以发挥。

最后，在实施考核之后要做好沟通与考评结果的应用。沟通与反馈是做好绩效管理工作的基础，也是绩效管理动态过程的主要手段，更是区别于以往静态管理的重要方式，是“以人为本”的管理方式的根本途径。

此外，有效的绩效管理制度的事实过程必须有相应的制度保障和技术支撑。一方面，要建立起以医院最高行政领导为首，由多名业务骨干人员参与的“绩效管理与分配委员会”，领导和监督相关部门的执行；另一方面，要充分利用新技术条件，开发标准化的绩效管理信息系统。

参考文献

[1]孙统达，陈健尔，张秀娟等.公立医院绩效评价指标体系的构建[J].中国农村卫生事业管理，2009，（29）：12.

医院科室绩效管理篇（3）

公立医院的科室主任不但是技术骨干，也是医院基层管理的最直接领导，整个医院的管理水平影响很大。现在医院对科室主任的业务考核很重视，但是大多数对管理考核基本忽视，这对医院长远发展是不利的。

科室主任一般都是由任职十年以上的专业医生担任，他们医技经验丰富，水平较高，但是在管理科室团队方面都较欠缺，需要不断提升。

管理绩效考核是帮助科室主任发现短板，不断提升的重要一环。目前国内对科主任的考核一般由德、能、勤、绩4个方面展开，体现出考评的民主性、合理性、客观性[1]。但是在具体实施过程中，往往出现大家相互投票决定，你好我好一团和气的情况，很少有针对性的绩效考核，这对科室主任管理水平的提升实际上是不利的。

我院从2009年开始，应用绩效考评制度科室主任进行管理绩效考核，由此也提升了科室主任的责任感和工作积极性。

一、科室主任管理绩效考核体系的做法

（一）科室主任的职责及管理绩效考核体系

首先要明确管理责任，才有可能建立合理的管理绩效考核体系。我们借鉴新加坡的岗位管理职责，制定了科室主任的岗位管理职责，主要是：医疗标准、资源管理、财务管理和教育科研4个方面。

医疗标准：制定和维护医疗实践水平的能力。最高层次是能提供专科的医疗发展方向、制定行为标准，并具备不断改进的能力；中等水平是提供优质的医疗服务，执行专科医疗实践标准。

资源管理：资源管理主要是团队管理，包括绩效管理、解决冲突和纪律维护。最高层次是有效组织，团结协作，培养多个后备人才；较高层次是，维持团队的工作动力和团队精神和凝聚力。

财务管理：主持专科病种的医疗预算和审查，控制医疗开支。最高层次是利用财务模型来评估医院投入/收入的可行性，同时考虑社会效益，并能进行预测，提出改进方案；较高层次是能够预先估算成本偏差，并制定纠正措施。

教育科研：能够接收实习生并适当开展医疗科学研究工作。最高层次是，能够在国际期刊和会议上，承担部级科研项目，带研究生2名以上；较高层次是，能够在核心期刊，承担科研项目，带实习生1名以上。

（二）管理绩效现状调研

我们在绍兴人民医院和绍兴第六人民医院进行了试点运行。为了能够获得效果对比，我们在运行前，先进行了调研，然后进行试运行1年。

我们的研究对象是绍兴市人民医院的12位医技岗位的科室主任和绍兴第六人民医院的3位科室主任。这些科室主任的年龄34～52岁，平均43.7岁；任现职2.5～17.0 年，平均4.6年；正高级职称5例（ 33.3%），副高级职称9例（60.0%），中级职称1例（ 3.7%）；博士2例（13.3%），硕士7例（ 46.7%） ，本科5例（33.3%） ， 大专1例（6.7% ） 。

然后进行面对面的调研，根据管理绩效考核体系，建立5个方面的设计调查问卷。通过调查发现，绝大多数在这5个管理方面都不甚理想，有待提高的。

（三）管理绩效考核体系配套措施及效果

为此，由绍兴市卫生局的牵头，在绍兴市人民医院的口腔科、心内科和和第六人民医院的感染科作为试点科室。口腔科是在蓬勃发展的科室，队伍很年轻；心内科是非常老的科室，很多医生年龄很大；感染科是老中青结合团队，但是诊疗技术和手段在不断变化和发展，这三个科室非常典型，管理上难度较大，具有代表性。主要措施如下：财务管理方面试点科室主任很大的独立权，积极协调科室成员进行制定年度预算，而且要考虑到耗材、折旧等方面的因素。资源管理方面：试点科室主任需要制定资源方面政策和措施，特别是人才引进、护理队伍建设方面，促进医护队伍的科学发展。医疗标准方面：试点科室主任需要根据牙科、能提供专科的医疗发展方向、制定行为标准，并具备不断改进的能力。教学科研方面：在论文、项目和实习生培养方面，也制定相关的规划。

这三个试点科室在一年的试运行后，进行了回访，这三个科室诊疗都建立了病种的医疗标准、制定了年度的财务预算，在病人数量和病人满意度方面都有显著提高的同时，成本没有显著上升。也有很大提升，培养绍兴市拔尖人才1个，使科主任的管理水平和能力有了显著提升。

二、小结

在借鉴国外制度的基础上，我们队科室主任管理绩效考核体系方面进行了一些初探，主要关注的是管理方面，并进行了试点，效果显著。

以前对科室主任的工作内容以被动应付为主，如执行医院的各项制度和医疗标准。而新的标准要求科室主任具备独立的策划能力，如制定适合本科室的医疗标准，人力配备，财务管理、质量改进和教育科研方面，与原有方案相比，更加能够培养科室主任的管理能力和创新精神。

我国的在医技管理团队的选拔和培养上，绝大多数医院都缺乏系统的措施。本管理绩效考核体系的核心以人才团队培养的为考核管理的核心，只有培养出合适的继任者才有可能进行职位和薪水上的提升。

医院科室绩效管理篇（4）

2007年，滨湖区二家二级医院在行政主管部门的支持下进行资源整合，整合以后的新医院以手外科、骨科、内科为专科特色，按二级综合性医院管理，以争创三级医院规范化管理为目标，整合后的新医院呈现了1+1>2的发展势态。医院以不断完善的绩效考核机制提升医院优势专科发展空间，带动弱势专科通过科室自身努力逐步壮大。

一、推进医院绩效考核的必要性

两院的资源整合，是行政区域规划的需求，更是两家医院管理理念、医院文化的融合与贯通.专科医院与综合医院资源整合的目的是使医院特色专科发展更精，医院综合实力发展更强。医院以推进绩效考核制度的落实为立足点，强调以工作效率促医疗质量，以工作效益促医院发展，坚持科技创新，技术创新，发展创新，以绩效考核与评价机制来不断发现医院发展与改革中的额问题，不断促进医院的整合与发展。

二、加强医院绩效考核的具体措施与办法

绩效考核评价工作的推进分几个步骤完成：推进财务预算管理制度，完善绩效考评机制的制定工作，绩效考核制度的具体落实，对绩效考核评价分析与整改。

(一)推进财务预算管理制度

医院实行资源整合以来，在财务管理方面积极推进财务预算管理机制，每年年初根据年度医院发展规划，编制合理医院财务预算，对财务实行预算管理时十分注重与一线工作零距离，采取“上下结合，分级汇总”管理模式，使医院财务预算编制科学合理、与医院整体规划保持一致性，有效的预算化管理促进了医院发展的目标与方向更好地落实。

财务预算工作制定，院部除了重视与各临床医技部门沟通，还结合各临床科室发展目标完善医院整体发展计划，对照医院的整体发展计划微调临床科室发展目标，重点加大对医疗整体发展方向、科研项目、技术人才培养、重点设备添置等方面的预算管理，使得医院重点发展项目的资金得到有力的保障，也促进医院成本的有效控制，医院财务预算管理制度的推进工作，对医院发展总规划的落实有着重要的作用。

(二)制定科学的科室绩效考核细则

医院每年按照上级部门考核要求，制定当年度科室绩效考核细则，以医院财务核算系统及HIS系统等基础数据汇总成为医院科室成本核算系统内容，对全院实行全成本核算办法。绩效考核细则按精神文明建设、医护质量（包括科教科研）、科室经济业务、科室管理四个方面实行考核，将医院重点管理的药占比，耗材比，平均住院费用，床位周转率，平均门诊处方费用，床位周转率比率等营运数据纳入绩效考核范围，使医院的发展在合理降低病员就诊费用、药占比、材料比的基础上，以安全的医疗质量，优质的医疗服务保障好广大病员的利益。

绩效考核细则的制订实行“二上二下”的方式，院部的绩效考核分科室层面与员工层面，在注重科室绩效的同时，更注重员工的个人绩效， 在科室层面的绩效考核按手术科室、非手术科室、医技、护理分类制定考核标准，在员工层面的绩效考核按专家、科室中层、科室技术骨干等分类制定考核标准。

两院合并之际原两家医院绩效考核的内容差异较大，整合后医院根据总体的发展战略，统一全院职工思想，以两院文化整合为基础，强化科室管理一体性，重视制度的落实工作，在实行绩效考核的工作基础上，针对医院文化、制度管理、人事管理、经济业务发展管理等方面全面整合，使得整合后的新医院继续以注重科研发展，重视人才建设，重视技术创新为医院发展主线。

(三)绩效考核工作的具体落实

根据年初定的考核细则，实行院、科二级考核制度，医院对绩效考核内容内部系统培训，职工统一对绩效考核的认识，注重医疗质量，鼓励创新，激励科研，把医院的发展战略与具体开展业务相结合，将医院重视绩效考核的管理理念深入到每一位职工。

院部依照职能科室的功能，分行政管理组、医疗组、护理组、后勤组进行考评，按医疗、护理、财务相关考评数据医院内部公开，各科室对医疗业务的发展体现主人翁意识，实现以绩效考核促进医院健康发展的良好局面，设立年终绩效考评综合管理奖，根据考评结果与职工绩效分配挂钩。

每季度科室考核系数＝思想道德考评*20%+业务能力考评*50%+科室经济业务考评*15%+科室内部管理考评*15%

年终科室考核奖系数＝每季度科室考核系数总和/4

年终科室绩效考核奖总额＝当期科室可分配总额*该科室年终科室考核奖系数

针对各临床开展的业务，医院对职工个人绩效设立医师组、护理组、医技组、行政后勤组进行分类进行工作量考核：医生组以工作量、工作质量、风险程度为主，分设手术类科室与非手术类科室分表考核；护理组以护理工作量、服务质量、病员满意度为基础进行考核；医技组以其技术含量、工作量、设备管理质量等进行考核，行政后勤组以职能科室能力建设、执行力、医院整体效益为考核内容。

(四)对绩效考核工作的分析评价与整改

院部定期组织对医院整体情况及各科室考核结果进行分析与探讨，对发展过程中涉及医院的共性问题、科室的共性问题、个案问题，以如何更好促进医院发展的管理角度进行分析问题，解决问题。对医疗质量、护理质量管理中绩效与质量管理发生矛盾时，以确保医疗质量、医疗安全为前提，平衡好绩效与质量的关系。

医院的发展形成“医院是我家，发展靠大家”的氛围，对医院的内控建设如大型设备购置、成本费用控制、质量安全控制等重大事项集体讨论制度，注重细节管理，注重效能管理，如对用电、用汽、高值设备的管理制定相应管理细则，责任到人；对物品耗材的领用定额定标，对金额较贵重的卫生耗材实行专项专人管理等措施的落实使得医院的绩效管理初见成效。

临床科室根据院部考核内容定期组织科员对本科发展情况进行科内分析，针对绩效考核分析评价中的问题、缺陷，及时落实整改措施，不断完善科室内部管理，对科室业务发展潜力，医疗、护理管理等方面存在的问题，科室成员积极献言献策，不断拓展科室发展业务，完善科室管理，使得科室的发展与医院的发展保持一致性。

为了更好地开展医疗业务，院部积极完善绩效考核制度以外，还积极向三级医院中绩效管理工作做得成功的医院虚心请教，请医院管理专家对本院发展中的问题提出意见与建议，不断完善本院绩效考核体系，少走弯路，促进了医院自身的协调发展。

三、绩效考核评价机制实施对医院的发展成果

(一)医院整体业务呈现良好发展局面

自两院资源整合工作推进以来，医院一体化发展对医院快速发展起着至关重要的变化，医院从2007年两院合并时医疗业务总收入1.09亿发展翻了两番，门诊就诊人次五年增长170%、出院人次增长360%、手术台次增长210%，医院的药占比始终控制在38%以内，住院病员患者满意度93%。手外科作为重点专科为无锡市周围城市区域的手外急诊创伤病员诊治提供技术高质量的医疗保障，内外妇儿为滨湖区域的常见病、多发病的诊治提供及时、高效的医疗保障。

(二)整合后职工思想稳定，大家对医院长足发展充满信心

院部十分重视医院文化的建设，对整合过程十分注重细节管理，院部始终与职工保持思想统一，只有职工的思想与医院的整体发展思想统一了，才能更好地发挥职工积极性，体现医院发展统一性。医院始终重视弘扬艰苦创业，自力更生的医院创业精神，以专科带动综合的医院发展战略为合并后的新医院带来勃勃生机，医院职工对新医院的发展充满了信心，“医院好才是真的好”的理念深入每一位职工心理。

(三)医院的医疗质量、科研发展快速

医院整合后十分重视对医疗质量、医疗安全工作的提高，针对质量管理中的问题，职能科室不断改进工作方法，每年根据医院发展规划不断修订绩效考核细则，通过规范医院的制度建设以及提高职能科室的执行力，严把医院医疗质量关，努力提高医疗技术水平。医院鼓励临床科室加强业务学习，鼓励对技术科研论文的发表，全院上下形成强化业务学习的氛围，以良好的医疗质量，安全的医疗技术，细致的医疗服务来面向广大群众，切实提高医院的病员满意度。

(四)有待进一步完善与发展的方面

1、对具体绩效考核的内容有待完善

由于两院整合，科室与科室之间发展速度还不平衡，医院在绩效考核的内涵还需在工作中不断完善，如针对医德医风的考核内容，医疗服务内容的考核，还需要不断完善，院部积极倡导实施绩效考核机制的优势，反对平均主义，坚持医院的发展理念体现效益，体现风险，体现工作量、体现工作质量的考核主题不变。

2、以专科效应带动综合科室发展有待完善

由于整合前综合医院这一块的医疗内涵欠缺，内、外、妇、儿等科室人才梯队建设不足，因此两院实现整合后，内科、外科、妇产科、儿科的人才梯队建设发展较缓慢，医院综合医疗的新技术新项目的发展可持续性有待加强，加强人才储备管理、扩展就诊的面才能更好发展医院，进一步实现资源整合的优势互补。

医院科室绩效管理篇（5）

一、引言

新的技术在医疗卫生行业的应用越来越广泛，在提高医疗卫生水平的同时，还大幅度增加了医疗卫生费用，为医疗卫生费用增加的功效率达到了36%。医疗费用的增加加重了患者的经济负担，影响到了医院的正常运行，在一定程度上造成社会资源的浪费。传统的医院成本核算和绩效管理已经不适应医院的需求，不能带动医院工作人员的工作积极性，医院的卫生资源没有得到合理地分配，造成医院面临着资源流失、效率低下、资金短缺和竞争能力弱等问题，对医院的生存和发展产生严重威胁。为了适应时代的变化和医疗体制改革，医院需要建立健全科学合理的成本核算和绩效管理模式，为医院的日常运行管理奠定一个良好的基础，提高医院的市场竞争能力。

二、医院成本核算

医院成本核算是对医院在药品销售、制剂生产和医疗服务等医疗过程中产生的医疗成本核算，为医院日常管理运行提供相关成本信息，是医院内部的经济管理活动。医院成本核算是严格按照国家《医院财务制度》有关成本费用开支范围的规定执行的，真实反映了医院在医疗过程中的经营成果和财务状况，为医院管理和决策提供了重要的依据，有利于医院完善医疗服务体系，提高医院的服务效率和服务水平，促进医院的进一步发展。

（一）医院成本构成

医院成本主要包括人力成本、医疗质量成本、技术与设备成本。医院是一种人力密集的机构，绝大多数的医护人员待遇都远远高于社会人均收入，人力成本是医院成本的重要组成部分，人力成本在大多数情况下要占医院总支出的20%―30%。医院质量成本是指医院为了保障和提高医院医疗质量所支出的费用，还包括由于医院没有达到相应的质量水平和产生医疗质量事故造成的损失。

技术与设备成本主要包括合格医生的培养和医疗设备更新，技术与设备成本在医院成本中占有很大的比例。一位合格的医生需要掌握丰富的医疗理论知识，经过多年的严格临床训练，在这个过程中产生了培训费用、薪酬费用和继续教育等技术成本。随着科学技术的发展需要对医疗设备进行更新换代，医疗设备由于高度可靠性和精密性等特点有着高昂的价格，尤其是近年来电子技术发展迅速，医院设备成本进一步加大。

（二）规范医院成本核算流程

部分医院在进行成本核算时流程中存在漏洞，医院需要规范医院成本核算流程，首先对每一个科室的成本进行整理，将各科室的直接成本计入该科室，公摊费用、管理成本、医疗成本和医疗技术类科室成本进行分摊，之后再计入每个科室。公摊费用主要包括水电费、绿化费、保安费额清洁排污费等，按照实际业务属性分为直接成本和间接成本两种，依照人员数量、工程量或者使用数目等分摊到各科室中。

管理成本分摊是指对整个医院的管理类科室成本进行分摊，包括了管理科室公摊费用分摊部分和直接计入管理科室成本，分摊方法采取按人员比例分摊。医疗辅助成本分摊是将挂号室、供应室、洗衣房和挂号室等辅助科室的成本进行分摊，按照内部受益原则和工作数量进行分摊。医疗技术类科室成本分摊是按照收入支出配比平衡原则，对医疗技术类科室产生的成本进行分摊。

（三）采取科学合理的医院成本核算方法

为了加强医院成本核算的科学性，医院应该采取科学合理的成本核算方法，对医院成本进行较为全面地核算，避免在核算中出现问题。医院按照核算对象的不同将核算方法分为了三种，以医院内部科室和部门为成本核算对象的全成本法，以医疗卫生服务项目为成本核算对象的项目法，以不同病种为成本核算对象的病种法，这三种成本核算方法是医院成本核算常用的方法。

全成本法是其中较为科学合理的成本核算方法，对于医院各个科室的成本都进行了核算，成本核算的信息比较全面，在医院成本核算中得到了广泛应用。全成本法又被称为科室成本核算法，将医院每个科室按照其工作性质分为了直接成本科室和间接成本科室，设立了劳务费、业务费、公务费、卫生材料费、低值易耗品损耗费和固定资产折旧费六类科室成本核算项目。全成本核算法首先计算科室直接成本值和间接成本值，之后将间接成本科室的成本分摊到直接成本科室，最后将分摊的间接成本和直接成本科室成本作为直接科室的实际成本。

三、医院绩效管理

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理可以对医院工作人员起到激励和训导作用，激发工作人员的工作热情，持续提高个人、科室和医院的绩效。医院绩效管理在医院日常管理工作中起到了不可忽视的作用，科学合理的绩效管理可以提高医院的经济效益，提升医院的市场竞争能力，促进医院健康快速地发展。

（一）绩效管理的主要内容

绩效管理的主要内容包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈。绩效计划是绩效评估人员和医院工作人员对工作绩效制定共同的目标，制定实现绩效目标的行动计划，绩效计划应该充分考虑医院工作人员的实际工作效率，制定的绩效计划具有可行性。绩效实施与管理是对医院工作人员的观察、记录和总结，考察工作人员实现绩效计划的具体行动，对工作人员的行动进行适当地指导建议，帮助工作人员实现绩效计划。绩效评估是绩效管理人员对医院工作人员的绩效结果进行评估，检验工作人员的绩效计划完成度;绩效反馈是指绩效管理人员和医院工作人员对绩效结果进行探讨，对绩效结果进行分析。

（二）构建绩效管理体系的原则

医院绩效考核对于医院日常管理有着比较重要的作用，医院应该把握好构建绩效管理的原则，树立科学全面的绩效管理体系。构建医院绩效管理体系应该坚持公平公正公开的原则，对所有工作人员一视同仁，公正地进行绩效考核与管理，公开绩效考核的标准和量化指标。医院也应该坚持注重绩效结果的原则，在设置绩效考核指标中以绩效结果为导向，引导工作人员将工作重点放在提高工作效率和工作质量上，努力实现医院制定的绩效目标，为医院创造更好的社会效益和经济效益。医院绩效考核还应该坚持分层次和分类别考核的原则，对于不同职称类别和职称等级的工作人员制定不同的绩效管理办法，采取不同的绩效考核标准和量化指标，保证绩效考核体系的合理化。

（三）设置全面的绩效管理指标

绩效考核指标是绩效管理的重要环节之一，综合评定了工作人员的工作绩效、工作态度和工作能力，是确定工作人员工作业绩和未来潜力的管理指标。医院应当设置全面的绩效考核指标，体现不同性质工作人员的绩效成果，为医院绩效管理工作的开展打下坚实基础，提高绩效管理的科学性与合理性。医院应该对医院现状进行深入地分析，在实际情况的基础上以医疗服务为中心，设置多项具体考核指标，覆盖医院绩效考核的方方面面。为了更好地体现绩效考核指标的完成，医院可以设立定量指标，将绩效考核和管理更加具体化，结合定量指标的评价值和指标权重进行绩效管理和考核。

四、结束语

为了适应竞争日益激烈的市场，医院应该加强成本核算与绩效管理，改善落后的成本核算方法和绩效管理模式，采取科学合理的成本核算方法和绩效管理模式。为了提高成本核算与绩效管理水平，医院应当确定绩效管理工作的的管理主体，建立健全的成本核算中绩效管理体系，科学开展成本核算和绩效管理，加强医院成本核算中的绩效管理意识，设立科学的绩效考核评价体系。

参考文献：

[1]李燕如.对医院成本核算方法的几点认识[J].现代医院.2007（11）

[2]马中立，邹志康.现代化医院核心评价指标体系的探讨[J].中国医院管理.2008（06）

[3]汪孔亮，胡翔，王淼淼.公立医院战略绩效管理体系概念框架研究[J].中国医院管理.2010（08）

[4]贺翠凤.医院开展成本核算与绩效管理的探讨[J].财经界.2010（11）

[5]王爱军.谈医院如何进行科室核算和绩效工资分配[J].学理论.2010（25）

[6]张理水.加强成本核算与完善医院绩效管理探讨[J].中国误诊学杂志.2010（15）

医院科室绩效管理篇（6）

中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）04-0158-02

随着中国医疗体制改革的不断深入，医院的市场竞争愈加激烈，竞争压力不断增大。医院要在众多的竞争中脱颖而出，就要按照市场经济规律和吸取成功医院的管理经验调整自己，提升自己，增加竞争能力，提高医院的管理水平，加强成本控制，提高工作效率，为患者提供优质的医疗卫生服务。新财会制度也明确提出公立医院应有效实行成本核算与控制，实施绩效考核。新财会制度加大了医院财务管理的规范性和科学性，同时也加大了医院财务制度的管理难度，尤其是医院的成本核算方式的提出，有利于提高医院的社会效益和经济效益[1]。新医院财会制度对原有的财会制度进行了根本性的改革，进一步完善了医院的成本核算和绩效管理体系。

一、实施成本核算与绩效考核管理的必要性和重要性

（一）实施成本核算与绩效考核管理的必要性

随着中国医疗卫生体制的改革，医疗行业竞争激烈，以及医疗机构内部运作规模的扩大，对医院内部的财务成本核算及财务管理提出了新的要求，而传统的财务制度显然无法满足现实的发展和需要。在传统的财会制度下，缺乏规范的资本核算，成本核算对象划分及管理费用分摊方法不科学[2]。医院的财务只能计算收益部门的损益情况，而对医院的服务项目成本及支出情况则不能进行量化统计和计算，要进行统计或计算，则必须进行复杂的专项统计和研究；其次是医院的机构设置和科室分类是极为复杂的，不同的科室之间有不同的要求，对收入、人员安排的分配无法达到公平，许多时候还会造成资源的浪费；再次是医院的绩效考核缺乏规范和标准，传统的绩效考核方式缺乏公平性、科学性和规范性，在绩效考核中传统的考核方式过多的重视经济因素，忽视了医疗服务等非财务因素。由于传统财会制度未能使医院的绩效考核真正做到多劳多得，优质奖励，劳动与收入平等，在管理上缺乏科学性和规范性。新财务制度能科学合理编制预算，合理配置和有效利用国有资产，完善内部控制机制，健全财务管理制度，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效率，促进医院健康发展。

（二）实施成本核算与绩效考核管理的意义

成本核算是社会主义市场经济的客观要求，也是医院在深化卫生改革的大形式下的必然选择，其意义：（1）维护患者的利益，医院通过实施成本核算，降低医疗成本，降低患者的医疗费用，解决老百姓“看病难，看病贵”问题。（2）增强职工的成本核算费用意识，节支降耗，降低服务成本，以较小的投入取得较大的社会效益和经济效益，促进医院走向优质、高效、低耗持续健康发展，增强医院的核心竞争能力。（3）实施绩效管理模式下的成本核算，医疗资源的合理利用率获得有效提高，各科室在购买新的医疗设备前，都会经过反复预算，对其医疗服务收费项目进行的成本核算，考核项目的盈亏，优化医院收支结构。同时，随着工作效率的提高，科室不再盲目地增加人员，医护比例趋于合理化，既降低了人力成本，又以学科带头人的形式加快学科发展，带动医院的整体进步。

二、实施成本核算和绩效考核的管理

（一）医院成本核算和绩效考核的关系

医院成本核算是医院在医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析，提供相关成本信息的一项经济管理活动，是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算，通过成本核算，真实地反映医疗活动的财务状况和经营成果。

绩效管理是医院近年来引入企业管理模式，是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够持续地发展，并且在发展的过程中不断地提高员工的绩效，提高工作效率，提升服务质量。

医院成本核算是绩效考核的基础，绩效考核是成本核算综合评价，做好成本核算可有效降低医院成本支出、提高医院绩效，而绩效考核的成功可促使员工主动参与成本控制，提高医院成本核算。医院成本核算和绩效考核是目前医院管理者高度重视的课题。

（二）实施成本核算和绩效考核的方法

1.实施成本核算的方法。医院成本核算是以科室成本中心为核算对象作为基础，主要分为直接成本和间接成本核算。直接成本是医院在开展业务活动中可以直接计入医疗支出的费用，包括人员经费、药品费用、材料物资消耗费用、折旧费用、管理费用及其他费用等。间接成本是不能直接计入医疗支出的费用，包括医院行政管理部门和后勤部门发生的各项支出，以及职工教育费、科研费、报刊杂志费等。根据科室设置情况、业务性质及管理特点分成临床科室、医技科室、医疗辅助科室和行政管理科室等四大类核算单位，其中临床、医技为直接成本中心，医辅和行政管理科室为间接成本中心。推行全成本核算，收入减支出，结余部分按一定百分比提取作为核算单位奖金[3]。以科室或班组为基本核算单位，质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩。

2.建立科学的绩效管理体系。在医院成本核算中进行绩效管理，首先要建立科学的绩效管理体系，成立绩效考核小组，确定医院的目标，设定各科室目标与员工目标，制定《岗位说明书》与制定绩效考核实施细则和奖惩制度。实施绩效考核必须执行科学、合理、公平、公正的绩效考核分配制度。医院的每个部门的工作职责、难度、强度、风险系数等不同，应根据医院各部门的工作性质的实际情况，完善医院绩效考核管理。医院绩效考核管理与职工的经济利益有密切关系，绩效考核管理的有效实施，能充分调动全院职工的积极性，增强服务意识和控制成本意识，提高医院经济效益，实现优质、高效、低耗的管理目标，促进医院健康发展[4]。

三、建立健全绩效考核管理制度

（一）医院绩效考核的原则

绩效考核按照临床科室、医技科室、行政后勤三类岗位及相应岗位分别构建相应的绩效考核指标和评价标准。实行院科两级考核，坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的原则，以质量为核心，向临床一线和技术风险高的科室倾斜，重技术、重业绩、重责任、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜，充分调动全院职工的工作积极性，真正发挥绩效工资的激励机制作用。坚持民主集中制和规范管理原则，有效落实绩效考核标准，促进医院健康发展。完善医院绩效考核管理制度，跟踪并评估科室绩效情况，总结成功经验，发掘失败原因，指导科室改进管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施。对有争议的绩效考核项目，通过绩效考核管理小组讨论，确定考核方式。在绩效管理中，管理者与职工之间双向交流沟通，注重绩效反馈信息，动态地实施绩效考核管理方法，不断提高绩效考核管理效率。

（二）绩效考核管理方法

绩效考核就是对科室和员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。从员工角度，绩效是经过考核并被组织认可的工作行为、表现及结果；从组织角度，绩效是工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。绩效考核是管理过程的一种控制，是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善；同时，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。

绩效考核内容是根据各类、各等级岗位的不同特点和要求，依据岗位职责，考核其工作数量、工作质量、工作效率、医德医风、职业道德、服务对象满意度、成本费用控制、岗位业绩及贡献等情况。

绩效考核方法有 KPI（Key Performance Indicator）关键业绩考核指标法和360°考核。KPI即关键业绩考核指标。360°又称交叉考核，即将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核，是由被考评人的上级、同事、下级及本人担任考评者，从多方面对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。

（三）绩效核算分配方法

以科室或班组为基本核算单位，以该科室收入减支出，结余部分按一定百分比提取作为核算单位奖金基数，结合科室工作指任务、医疗质量、科室管理和经济等各类考核指标进行考核计分，最后，确定科室实际发放奖金数量。

执行科室二级考核与分配方法。（1）各科室成立以科室主任、护士长和兼职核算员组成的核算小组，参照医院绩效考评办法，制定本科考核标准。（2）科室可根据本科的实际情况制定适合本科特点的分配系数，根据工作内容和性质、工作经济效益、工作数量及质量考核进行量化积分，参照医院制定的岗位系数核算绩效工资[5]。（3）各临床科室按医生、护士的绩效分开核算，合理拉开医护之间、不同专业技术水平之间的分配档次，解决医护之间因工作性质、技术侧重点不同导致的分配矛盾。科室奖金重点向业务骨干、成绩突出、高技术、高风险岗位倾斜，体现优绩优酬的原则。（4）各科室根据本科工作人员工作任务的完成情况，劳动态度与工作实绩、技术含量，成本消耗等因素，进行二次分配，合理拉开差距。有效的合理的分配和考核是实现医院内部激励机制，调到员工的积极性和有效成本控制。

综上所述，在新财会制度下实行成本计算和绩效考核，规范医院的财务工作，完善内部控制和监管，为医院的经营管理提供有效决策依据。同时，在进行医院全成本核算和绩效考核管理中，要充分考虑不同岗位不同层次的特点和需要，构建一个完整的、科学的绩效考核评价体系，才能充分发挥职工的工作积极性，执行有效成本控制，提高医疗服务质量，促进医院的健康发展，增强医院在医疗市场中的竞争力。

参考文献：

[1] 王淑琴.探讨新医院会计制度下的财务预算[J].会计师，2013，（2）：57-58.

[2] 陈沐.对新会计制度下医院成本核算与绩效的探讨[J].行政事业资产与财务，2012，（14）：184-185.

医院科室绩效管理篇（7）

1.1以综合绩效考核为依据，突出技术能力、医德医风、服务质量、数量等。个人收入不得与业务收入直接挂钩。

1.2坚持公平、公正、公开的原则 各级考核者对被考核者在考核目标设定、绩效标准、流程、方法、过程跟踪、结果运用等方面都必须做到公开透明，并进行公平、公正地评价。

1.3客观性原则 绩效管理必须做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有客观的事实根据，避免主观臆断和个人感彩。

1.4考核结果的反馈、沟通、改进原则 考评部门必须将考核结果反馈给被考评部门，并进行充分沟通，肯定成绩，分析不足，化解分歧。

2考核的组织机构及职责

为加强医院绩效管理工作的领导，切实做好绩效管理工作，医院成立绩效考核管理领导组，领导组下设办公室，办公室设在绩效管理科

以院长、书记为考核领导组组长，其他院领导为领导组成员。主管副院长为考核办公室主任，相关考核责任部门的负责人为考核办公室成员。绩效考核的责任部门为绩效考核方案中涉及的绩效指标的职能部门，包括：院长办公室、党委办公室、人事处、计划财务处、纪检监察室、医务处（病案室、门诊部）、护理部、科教处、预防保健处、物资管理处、后勤处、信息管理处（计算机室）、药学部、院感科、医保科等。医院将被考核对象分为6大类，即临床服务类科室、医疗技术类科室、医疗辅助类科室、行政管理类科室、麻醉手术室、药学部。

领导组办公室的主要职责：依据医院年度工作计划，确定医院年度考核目标；依据审核通过的年度绩效目标与各处、科室年度计划与指标，对影响医院经营的关键绩效指标进行检查和控制；审核医院各处、科室提交的绩效考核计划；及时处理绩效考核过程中出现的问题；拟定医院年度关键绩效指标，指导各职能科室拟定各处、科室关键绩效指标；组织绩效考核专家组成员召开各种会议，并进行记录以形成决议；负责汇总绩效考核结果，形成书面反馈记录；负责各职能科室考核工作的培训、抽查、核查工作；负责对医院绩效管理政策、程序提供解释和咨询。

3考核细则

各考核职能部门依据医院制定的工作规划和目标任务，结合本处室分管领域的工作实际，制定与处（科）室职能职责相对应的绩效考核实施方案，明确本处室分管领域工作全年的绩效考核的内容、标准与具体指标。

采集指标的方法主要采用平衡计分卡（千分制），考核各处（科）室在财务收益、医患（客户）关系、内部流程、学习与成长4个方面的综合要素，见表1。各处（科）室年度绩效考核方案一经确定，不得随意更改。需要更改绩效考核方案的，须经绩效考核管理领导组和职工代表大会讨论通过并向全院职工公布后方可执行。

4考核的组织实施

医院绩效考核管理工作遵循统一的流程，日常程序为：各绩效考核责任部门每月按制定的标准对本部门分管的考核项目进行考核，月初将上月的考核结果上交绩效考核领导组办公室；绩效考核领导组办公室将考核结果汇总统计，分类形成绩效考核汇总表，计算出每部门的绩效考核分数，形成各部门绩效考核汇总表，将得分、扣分项目以及扣分原因反馈至各部门；绩效管理科每月根据考核分数，直接与科室绩效奖金挂钩。

5考核结果的反馈与沟通

被考核部门每月必须以书面形式将科室最终的考核结果交予绩效管理科；科室负责人应有针对性地将绩效考核中存在的问题与本科室人员进行沟通；绩效管理科绩效考核结果在次月底前与各处科室进行反馈沟通。

6考核结果的适用范围

6.1绩效奖金发放 每月绩效考核结果与科室当月奖金分配挂钩。年度统计各科室绩效总分，与被考核对象年终考核挂钩。

6.2职位调整 依据年度绩效考核成绩，对考核不佳的科室，绩效考核领导组将给予科室负责人告诫谈话或调整职位。

6.3职工培训 各处（科）室通过分析考核结果，发现考核对象与工作要求的差距，从而针对问题制定适当的培训计划，有针对性地进行相关内容的培训。

7运用以来的体会

临床服务科室考核指标中以成本收益率、缩短平均住院日为突破口，加大其分值，内容涉及财务收益、内部流程、纪检监察、科研教学四大方面并细化其绩效指标，在财务收益中分经济效率和患者负担两部分，其中经济效率考核着重于成本收益率、收入材料耗用率、人均收入、科室收费计费情况的考核；患者负担考核着重于药品比例、人均住院费用、人均门诊费用的考核。在内部流程当中分服务效率和服务质量两部分考核，其中服务效率着重于平均住院天数、病床使用率、门诊量等的考核；在服务质量中着重于抗生素合理用药、临床路径、传染病管理、医疗质量与安全持续改进、护理质量、院感、医保、门诊综合的考核；纪检监察中重视医德医风和廉洁自律方面，主要考核患者满意率、患者有效投诉完成情况；科研教学中增加了参加学术会议出勤率的考核，从而使一些学术会议无人参加的现象得到好转。这些考核指标均由责任科室根据卫生部、三甲医院要求、下临床调研，并根据往年情况一些情况分别制定出考核方案。执行6个月多来，效果不错。医院的2013年前6个月平均住院日11.93 d，与相比下降0.07 d；出院人数20463例，与相比增长230例；手术例数15476例，与今年任务相比增长165例；药品比例39.68，与今年任务相比下降0.32%；医院收入与去年同期相比上涨18.04%；绩效奖金额度与去年同期相比上涨22%。

医院科室绩效管理篇（8）

“所谓S-E-P，是指发展战略（strategy）、经济效益（economic）和绩效管理（performance）并重的管理策略。这是整合内外部经营的整体管理模式。”他认为，中国公立医院绩效管理发展模式经历了三个不同阶段。第一个阶段是绩效考核阶段，也就是如何分蛋糕的阶段；第二阶段是绩效管理阶段，这个阶段主要解决如何分好蛋糕的问题；第三阶段是战略绩效管理阶段，将做大蛋糕与分好蛋糕相结合，医院与员工共同发展。20世纪90年代末至21世纪初，医院面临如何分蛋糕的问题，基本上采取收减支的模式，由科室自由分配。到目前，仍有很多医院处于这个阶段。此后，一些医院进入第二个阶段，增加了一些绩效管理的指标，如医务人员工作质量、技术、工作量等。“目前已经进入战略绩效管理阶段。”黄中表示，“这主要是受到医保限制的影响。如果医院还把注意力放在分蛋糕上，而不充分挖掘医院业绩增长的新途经，是没有发展前景的。”

对此，黄中的进一步解释是绩效管理的前提是把医院和科室发展战略理清楚，因为医院业绩增长的源泉是学科发展，而学科发展取决于医院定位和科室定位。

医院科室绩效管理篇（9）

医院绩效管理是为了达成医院战略发展目标，各级管理者和医务人员共同参与的绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理将医院和科室的绩效紧密相连，旨在实现持续的、共同的提高。医院战略目标的实现，需要各部门及全体医务人员分工与协作，通过目标由上至下分解，实施执行，定期评估，适时反馈，使医院、部门、科室绩效目标统一，以提升医护人员的服务意识，提升医疗质量和服务，提升医院的整体实力，实现医院的战略目标。

1．2PDCA循环法

基于循证医学的启示，医院绩效管理工作中逐步采用循证方法，引用科学的管理体系。美国管理学家戴明（W•Ed．WardsDeming）博士根据管理工作中的客观规律总结出来的PDCA循环，也被称为“戴明环”。PDCA循环正是广泛应用于管理中的标准化、科学化的循环体系，是对持续改进、螺旋式上升的科学总结，“戴明环”由4个相互作用却彼此独立的环节构成，包括P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Ac－tion）阶段。在医院绩效管理工作中应用PDCA循环法，形成目标制定－组织指挥－协调－控制的科学管理过程，充分显示了医院管理的权变性、系统性特征，有助于组织内部建立自我发现、自我完善、自我发展的管理方式，明确岗位职责，促进绩效提升和绩效管理水平的持续改进，对医院管理工作有重大战略意义。

2采用PDCA循环法实施绩效计划、沟通辅导、考评及反馈

本文通过文献查阅，并对重庆医科大学附属儿童医院的绩效管理工作流程进行实地调查，结合对绩效管理部门负责人、绩效管理专家的访谈，讨论PDCA循环在医院绩效管理过程中的具体运用。重庆医科大学附属儿童医院是集医疗、教学、科研为一体的国家三级甲等综合性儿童专科医院，自2009年在绩效管理工作中系统地运用PDCA循环法以来，建立了较完善的绩效管理系统。医院绩效管理工作中的PDCA循环。

2．1医院绩效计划的制订（P阶段）

2．1．1根据医院战略目标设定关键绩效指标体系医院根据“十二五”规划目标，“三甲”医院的复评重点内容，以及本院年度工作要点，通过大量查阅国内外文献资料，在对13所公立三级甲等医院进行调研分析的基础上，拟出了初级指标库。并对全国20余所公立三级甲等儿童医院的院领导、管理负责人发放问卷调研，组织市内外管理专家进行半结构式访谈，综合专家意见，进行聚类分析，借鉴KPI关键绩效指标理论，考虑影响医院绩效的关键因素，筛选出具有代表性的关键指标，形成医院－部门－科室一体化的指标体系。使医院每一项工作都明确职责，有据可查，有章可循。

2．1．2界定绩效考评标准确立绩效指标目标值

根据本院的战略目标，将院内近三年发展数据进行纵向比较，与国内同行数据的横向比较，组织专家反复讨论，为指标体系的每项指标确立目标值。采用德尔菲法和双维量化法结合，按每项指标在评价体系中的重要程度，对其进行评分和排序，计算出指标权重。以平衡计分卡理论为基础，将本院指标体系划分为内部流程、财务、顾客以及学习与成长4个维度，效率指标、质量指标、经营指标、社会效益指标、技术指标以及发展指标6个一级指标，手术系列、非手术系列、门诊系列以及医技平台系列分别有14、13、11、10个二级指标。

2．1．3分解目标与科室负责人签订质量目标责任书

将制订的指标体系下达各职能处室、内科病房系列，外科病房系列，门诊系列，医技平台系列，自下而上，自上而下，充分尊重部门、科室的意见，与科主任及员工反复沟通，进一步完善指标体系，并与科室负责人签订质量目标责任书。以量化指标为主，提升了考核的可操作性，改变了考核流于形式的状况，以责任书为载体，明确各科室的绩效目标，将医院绩效、部门绩效与科室绩效联系起来。

2．2医院绩效实施与沟通辅导（D阶段）

在绩效实施与沟通辅导阶段，各科室依据目标责任书的要求，致力于绩效计划的实施。绩效管理部门一方面对绩效信息进行收集，另一方面进行持续的绩效沟通与辅导。医院绩效管理部门负责监测员工在绩效实施过程中的情况，收集绩效数据，统计监测结果，结合书面沟通、会议沟通、面对面沟通方式，适时激励与辅导。每月《月度绩效考核结果通知》，每月考核结果由院长在全院干部会上进行专题报告，季度考核结果在医院绩效管理专题会议上进行通报。对于完成或超额完成绩效目标的科室，进行表扬和正面强化其表现。对于偏离绩效目标的科室，由职能部门深入一线督导，与科室负责人面谈，查找问题，分析原因，协助改进工作思路与方法，及时纠正偏离目标的行为。日常指导与定期考评结合，实现了结果与过程并重的战略管理控制，有助于适时掌控，及时调整，为科学决策提供参考。

2．3医院绩效考核与评价（C阶段）

在绩效考核与评价阶段，绩效管理部门依据医院战略目标，按照绩效目标责任书的要求，依据公平、公正、客观的原则，兼顾适时监控与定期评估。把绩效考评分为月度考核、季度考核、半年考核、年度考核，结果与各处（科）室奖金分配和负责人管理奖挂钩。月度考核是以规范行为、控制质量为目的的日常指导性考核，考查医疗系统质量、服务水平、工作效率，季度考核注重量化目标的考核，半年考核注重综合考评，年度考核进行全面考评。采用TOP－SIS法考核评比排序，建立加权TOPSIS法Excel模板，将绩效数据录入模板，得出同一系列不同科室在同一时期的绩效情况和排序，计算方便、快捷。把当期各系列、各项指标的最高值作为标准值，即第1名，把各系列、各科室绩效与标准值进行横向比较，从高分到低分依次排序。按照一定的比例确定A、B、C三个等级，结果在全院公布。半年、年终将各科室综合绩效指标完成情况与目标值进行对比、评分，最终结果在全院干部会或院内网上系统公布，形成医院内部良性竞争机制。

2．4考评结果的应用与绩效反馈（A阶段）

2．4．1及时传达考评结果，奖惩结合

绩效考核结果客观、准确、及时地传达负责人，保证考核信息沟通顺畅。充分利用考核结果，将绩效考核结果与干部个人奖金，削减工资，职务晋升，评优、评先，培训等个人发展联系起来，如把绩效考核结果的60％作为中层干部个人的评估、评优的依据。在年终大会上对A等科室进行表彰，科室负责人向全院介绍经验。对C等科室进行面谈沟通，找出问题根源，为改善绩效与员工发展提供建议。对于评估结果中的意见，管理者与相关负责人诚意沟通，尽可能采纳合理的建议。

2．4．2注重绩效反馈，促进绩效的持续提升

对于偏离绩效目标的指标，医院绩效管理部门组织相关专家成立专项工作组，深入调查，指导科室从制度流程上找出偏差原因，对考评结果全方位分析和总结。以科室绩效评估结果和等级为基础，收集发展数据，分析趋势以确立或改善管理策略和方向，或增加投入、扩大规模、重点扶持或重点督导、限期整改、合并调整等。建立科室绩效管理交流制度，每月由绩效表现突出的A等科室负责人在干部会上与全院分享经验，医院为科室负责人颁发管理奖状和奖金，作为肯定与鼓励。主动剖析问题科室，针对偏离绩效目标的工作进行分析，找出原因并修正，提出改进措施，细化工作职责内容，若问题继续出现，则制订新的绩效计划，改进工作的要求和方法，紧接着进入下一个PDCA循环，确保工作质量不断改进。绩效管理修正是在医院绩效管理实施过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取的对绩效规划的修改，绩效管理与绩效考核最大的区别就是，绩效管理更加注重绩效信息的沟通反馈与绩效的持续提升。

3运用PDCA循环法在医院绩效管理中的效果

3．1采用PDCA循环法后医院绩效管理效果

自2009年在绩效管理中采用PDCA循环法的5年来，医院规模逐年扩大，据2013年医院绩效指标数据统计，医院门诊人次累积达到191万，业务用房达到18万平方米，新增11个亚专业，床位数增加500余张，疑难危重患者比例现已达59．11％，出院患者中外埠患者比例达到36．03％，医院纠纷例数下降了52．16％，患者满意度达到97．34％，多项绩效指标提前完成医院“十二五”战略规划目标。

3．2医院应用PDCA循环法前后主要绩效指标数据比较

本文收集医院2005～2013年9年的主要绩效指标数据汇总，运用SPSS18．0数据分析软件进行数据分析，将PDCA循环法运用前后的数据，即2009年以前4年的指标数据与2009年及后5年的指标数据进行独立样本t检验，以P＜0．05为差异有统计学意义。2009年之后医院门诊人数、出院人数以及床位数明显多于2009年之前（P＜0．05）。病床使用率自2009年以来显著降低（P＜0．05），疑难危重患者比率和出院患者中外埠患者比例显著性提高（P＜0．05）。医院纠纷例数和药品比例显著下降（P＜0．05），SCI数显著性增多（P＝0．001）。大型手术比例、患者满意度和科研成果项数虽无显著性提高，但平均数呈增长趋势。据数据分析，自2009年医院应用PDCA循环法进行绩效管理以来，多项指标达到当年绩效计划目标值，绩效管理水平持续改进，医院的医疗质量与服务水平有了显著性提升。

4PDCA理论在医院绩效管理中运用的总结与思考

PDCA循环理论在医院的绩效管理中的运用，探索了一条科学有效的绩效管理模式，明确了各岗位的职责，充分调动员工的潜力和工作积极性，有利于医院绩效管理能力的持续改进，但是，PDCA循环理论在医院绩效管理实践中也产生了一些问题以及不足，不容忽视，需进一步完善，现提出如下建议。

4．1医院要建立长期规划与远景目标

绩效管理是一个不断制订计划、实施、考评与修正的螺旋上升过程，虽然绩效管理与医院利益直接相关，但绩效管理的目的绝不是简单的利益分配，而是促进医院的长远发展和员工的不断成长。只有建立长期规划与远景目标，并在其指导下进行管理实践，才有利于医院管理的可持续发展。

4．2加强绩效管理中的沟通

绩效管理过程中沟通无处不在，绩效计划、实施、检查与行动各环节中都要加强沟通，只有重视到沟通与激励的重要性，充分调查了解员工的意见，并着实采纳意见，让医护人员感受到被理解被信任，才有利于激发他们的积极性，保证医院绩效管理的实施。

4．3绩效管理不等同于绩效考核

绩效考核是绩效管理中的关键环节，但绩效管理更侧重绩效实施过程的沟通与考评结果的应用。把考核结果与对员工的激励相结合，运用在薪资、培训、职业生涯管理等方面。注重过程管理，要通过考评结果探索管理工作中的问题根源，促进绩效不断提高和改善，促进持续发展。

医院科室绩效管理篇（10）

党的十八届三中全会《关于全面深化改革若干重大问题的决定》进一步明确了加快公立医院改革的重点，即建立科学的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才培养、人事薪酬制度。绩效管理是医院运行的重要内容和实现手段，其水平高低直接影响着医院的竞争力和持续发展能力，涉及绩效考核、收入分配、人力资源等方面，是公立医院改革的枢纽环节。

近年来安贞医院绩效管理改革历程及主要特点

第一阶段：改革初期以提高经营效益为主导的医院管理模式，职能机构是改革办公室（1992～2007年）。改革办成立之初，试行以经济效益为主体的临床科室承包方案，探索收支结余奖金分配制度，形成以“（收入-支出）×提成比例”为基础的奖金分配方法，这是绩效奖金管理探索的开端。在当时背景下，这种方式增强了科室增收节支意识，一定程度上达到了控制成本、增加效益的目的。但同时在利益驱动下，医务人员把注意力集中在增加收入上，科室追求“含金量”高或收效大的医疗项目，更多地考虑部门和个人利益，关注经济利益大于社会效益，关注眼前利益大于长远利益。

第二阶段：以加强医院系统管理和综合协调为主导的管理模式，职能机构是经济管理办公室（2007～2013年）。2007年，改革办公室更名为经济管理办公室。这一时期，经济管理办公室将平衡计分卡运用到绩效管理工作中，确定财务收益、客户关系、内部流程、学习成长等四个维度21项关键绩效指标，贯彻“多劳多得，优劳优酬”的奖励原则，以“突出重点、兼顾一般”作为战略发展的主要举措，形成“安贞医院绩效管理系统”。这一以工作效率、经济效益为主要内容的综合目标考核体系，不仅使医院从质量效益型管理中取得经济效益，也对缓解病人看病难、看病贵的矛盾起到了积极作用，产生一定的社会效益。但这种管理方式仍突出以医院经济效益为主的导向，同时缺乏长远和可持续发展的制度保障。

第三阶段：以提高运营水平和可持续发展能力为主导的管理模式，职能机构是绩效与学科管理办公室（2013～迄今）。2013年初，经济管理办公室更名为绩效与学科管理办公室，按照北京市医院管理局绩效考核工作要求，突出公立医院宗旨，积极探索建立多角度、多层次综合比较分析影响医院绩效的考核指标体系。考核指标体系由定量指标和定性指标构成，权重分别占70%和30%，定量考核指标主要从社会满意、管理有效、运营高效和发展持续等四个维度进行考核，定性考核主要从办院方向、年度重点任务落实、平安医院建设和医院文化建设等四个方面进行考核。这种绩效考核的突出特点是把公益性转化成能够量化的考核指标，强调以维护公立医院的公益性质为宗旨，将结果考核与过程评价相统一，为患者提供更优质的服务。同时，围绕医院自身发展战略和理念，逐步建立学科建设与管理机制，及时跟进学科建设工作的相关奖励措施，为医院的可持续发展奠定基础。

公立医院绩效管理改革的基本规律和发展趋势

成本核算将继续是公立医院绩效管理改革的基本内容。医疗成本既是体现医疗服务和管理水平的重要指标，也是考核临床医技科室和职能管理部门工作的重要依据。在完成医疗服务、保证服务质量的前提下，医疗成本越低，医院管理水平就越高。从安贞医院绩效管理改革的进程看，成本核算并基于此进行成本管理，始终是公立医院绩效管理改革的基本内容，不同的是成本核算的理念和价值正在发生深刻变化。在改革初期，成本核算更多由医院、科室两级的收入分配驱动，因为政府对公立医院的预算补贴力度下降，而控制医疗成本成为提高医务人员收入和增强医院服务能力的关键抓手。从安贞医院的实践来看，改革办公室一开始就注重运用效益优化理论，加强科室核算，并逐步引进“成本核算系统”，重点对人力、物耗、设备、运行、办公等成本进行统计，在考核分配方案中，逐步增加成本的权重，为全成本核算奠定基础。

绩效评价将成为公立医院绩效管理改革的核心内容。对公立医院进行绩效考核，对一定时期内的社会效益、工作效率、服务水平、投入产出、医疗质量和发展能力进行综合评定，是公立医院绩效管理改革的基本方向和重要手段，有利于引导公立医院强化公益性经营意识，加强科学管理，充分调动医务人员的积极性和潜在能力。安贞医院较早开展绩效评价，较早引入“安贞医院绩效管理系统”。2012年5月，北京市医院管理局启动对22家市属医院的绩效考核工作，这是国家首次由政府对医院实行绩效考核，也是北京市医改的重要内容。根据此要求，安贞医院经济管理办公室开始负责全院绩效考核工作进程并更名为绩效与学科管理办公室，开展院、科两级绩效考核已成为安贞医院绩效管理改革的核心内容。

公立医院绩效管理改革将从优化收入分配向更加重视专业平台和岗位发展转变。公立医院绩效管理改革以医务人员为主力军，其方向历经以当期奖惩为手段向以增强学科发展、提供发展平台为导向的重要转变。安贞医院近20年来绩效管理改革的历程就很有说明性。面对医疗市场越来越激烈的竞争，在改革办公室和经济管理办公室阶段，不管是成本核算还是绩效考核，都在以经济杠杆和价值规律为重点对医务人员进行有效激励，提高科室效率、改进医疗服务。而2013年更名为绩效与学科管理办公室后，在进一步完善绩效考核与奖励分配机制的基础上，逐步建立学科建设与管理机制，及时跟进医院各部门学科建设情况并制定相关奖励措施，促进医院学科发展。这种调整代表着大型公立医院绩效管理改革的重要方向，即对医务人员的激励基础从改善收入分配向优化发展平台转变，对医务人员的聚拢条件从丰富物质条件向强化学科优势转变。

公立医院绩效管理改革以医务人员为核心向以医务人员和病人并重转变。医务人员是医院提供医疗服务的主体和关键，公立医院绩效管理改革的重要内容就是调动医务人员的积极性、主动性和创造性，支撑医院更好发挥服务社会的公益功能，因此，公立医院绩效管理改革的重点首先是医务人员。从安贞医院的实践看，改革办公室成立后，为了满足患者医疗需求，医院管理首先侧重以经济效益为主导的激励模式，引导医务人员提高医疗服务供给，调动职工的工作积极性，特别是对心脏内、外科的快速发展起到了积极的促进作用。自2007年更名为经济管理办公室后，绩效管理改革更加注重将医务人员和病人一并纳入考核对象，更加重视服务对象在改革措施制定和改革效果评价中的作用。

绩效管理改革必将更加重视信息技术的集成和信息系统的应用。信息化是在服务规模和业务水平达到一定水平后医院获得持续发展力、增强竞争力的有效途径，也是支撑医院推动改革、实现精细化管理的重要手段。从安贞医院的实践看，信息化建设越来越成为医院业务发展、推动医院绩效管理改革的重要抓手。2000年，改革办公室全部实现办公计算机化，积极推进信息化工作进程。2012年，以绩效管理为契机研发“绩效管理系统”软件，为各科室、各职能部门和院领导提供及时全面的管理信息。可以说，信息技术的集成和信息系统的应用使得公立医院特别是大型公立医院精细化管理有了可靠保障，使医院绩效管理改革的可预期性、可控制性和可测度性都明显增强。随着大数据时代的到来和移动终端的广泛应用，公立医院绩效管理改革信息化、数据化的程度必将持续提高。

公立医院绩效管理改革将更加主动贴近经济社会全面深化改革的方向。一方面，公立医院绩效管理改革不是在封闭系统内进行的，全面深化改革的经济社会是公立医院绩效管理改革的总环境和总条件。从安贞医院的实践看，员工收入分配、运营成本核算、科室绩效考核等措施的出台，其背后都有经济社会总环境这只手的作用。另一方面，国家医疗体制改革特别是公立医院改革的基本方向和主要精神，是公立医院绩效管理改革的总指挥棒和总开关。安贞医院绩效与学科管理办公室的成立就与北京市医院管理局强化市属医院绩效考核工作有着直接关系，它负责牵头组织、协调有关部门将医管局的任务指标逐层分解，确定院、科两级绩效考核指标体系。

结语

医院科室绩效管理篇（11）

[中图分类号] R197.322 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）03- 0062- 03

当前，公立医院改革在制度层面面临两大任务：一是加强内部管理，切实履行其公共服务职能，即强调完善公立医院公益性职能；二是改革公立医院现有的分配制度，建立基于岗位绩效考核的薪酬管理体系，以调动医务人员的积极性与创造力。这两大任务，既互相对立，又互相统一。既能真正提高医疗服务的质量与效率，又能充分体现医务人员技术服务的价值。既有充分的激励作用，又能很好地体现社会公益性方向。因此，在新医改的大背景下，对公立医院绩效管理的研究是每一个公立医院管理者必须面对和思考的重要内容。医院绩效管理体系的构建和运行是医院实现其战略目标的重要步骤，一个医院的绩效管理反映其具体的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分。

1 建立基于平衡计分卡的医院绩效管理体系

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与发展4个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证医院的战略得到有效的执行。因此，平衡计分卡是加强医院战略执行力的最有效的战略管理工具，使用平衡计分卡进行考核，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理，提高医疗质量；有利于解决“看病难、看病贵”的问题；有利于理顺医院内外部、财务与非财务、长期目标与短期目标、管理业绩和经营业绩等诸多平衡关系，能够反映医院综合经营目标状况，使业绩评价趋于平衡和完善，从而起到提高效率、辅助决策的作用。在优化细节、加强执行控制、改善绩效管理水平这一目标的指导下，利用关键业绩指标（KPI）来提升医院绩效管理的执行力。包括：考核流程、工作效率、医疗质量控制、医护人员的业务特长以及管理制度或人力因素（参见图1）。

1.1 院级管理目标

医院战略目标的实现，要在医院营运以及医务人员提供医疗服务的过程中得到切实的体现。在综合绩效管理体系构筑中将院级考核指标逐层分解，实现从医院到科室，从科室到个人的各个层级均能够得到有效落实的理想局面（参见图2）。

加强对医院中层及以上干部的考核，注重发挥领导的表率作用，充分发挥信息平台的支持作用。考核中注重数量与质量的有机统一，弱化可能增加患者负担以及趋利趋向的经济指标要求，对医务人员参加突发公共卫生事件处置、支持基层医院发展、培训下级医务人员等公益性工作，形成量化考核指标，考核注重将从严治院与人文关怀相结合。

院级KPI指标体系见表1。

1.2 科室级管理目标

综合绩效管理的指标设计在完成院级（一级）KPI体系后，还需要根据部门不同的职责确定部门级（二级）KPI体系。

1.2.1 绩效考核的主要单元

按照不同的科室类别，分别制定不同的KPI， 主体方案是一致的，方案的细节部分可以根据不同科室的具体情况而不同。对绩效考核单元中科室按类别划分为：医疗科室、医技科室、护理单元、职能科室、后勤保障科室。其中，医疗科室根据有无手术、有无病房等具体情况又细分为：手术类科室，有病房的非手术类科室，门诊类科室，其他医疗科室。

1.2.2 目标值的设定及权重

依据历史数据的指标值（近3年均值）及当年医保、医改的政策要求，结合年度预算确定本年的KPI指标年度目标值，再依据有关办法制定各月的目标值；考核时允许月目标值以年目标值为轴线在一定范围内上下波动；依据其当年战略的倾向与历史数据，结合年度预算制定各项KPI指标权重。

科室级KPI指标体系见表2。

1.3 岗位级管理目标

将战略目标层层分解，确定绩效考核目标的最后一层就是岗位级（三级）KPI。在确定具体的岗位KPI之前，需要明确岗位的工作内容和基本职责，也就是需要做岗位分析，制定和建立完整、系统的各级各类人员的岗位说明书。其内容框架主要包括：部门、岗位编号、执行日期、工作概要、请示上报、工作职责、工作标准、资历要求、工作经验、工作态度、工作联系、体能要求等，完成职务规范工作。在此基础上，形成的岗位级KPI体系包括：患者满意度、培训覆盖率、员工满意度、病案及时处理率、投诉及时处理率、职称晋级情况、医疗设备维修率、工作饱和度、医疗设备回报率、医疗质量指标统计质量、日均门诊量增长率、人均收支结余增长率、医疗质量指标、综合达标率、医疗事故例数等。

2 绩效考核的原则

2.1 公开透明的原则

在考核的制度、方法、标准、程序、责任、结果及应用的各个环节坚持公开透明的原则，让职工清楚地知道自己的工作，清楚医院的要求，按照绩效考核标准开展工作和履行职责。

2.2 分级考核的原则

医院负责制订符合科室实际情况的科室考核方案，考核至科室。科室在医院规定的总原则下，分别制订具有科室特色的职工绩效管理考核方案，考核至职工个人。

2.3 客观公正的原则

无论是医院的科室绩效考核，还是科室的职工绩效考核，都要坚持实事求是，用事实和数据说话，开发应用基于医院信息系统的考核软件，最大限度地避免主观推测或个人偏见带来的影响，保证考核的结果客观公正。对科室和职工的业绩贡献进行比较科学、合理的评估，为薪酬发放、晋升晋级、成长平台的搭建提供重要依据，从而提高科室和职工的积极性。

2.4 操作简便的原则

绩效管理考核是为了丰富医院管理方法，增加管理手段，客观评估工作中绩效，在操作上应尽量简单明了。使绩效管理成为工作中的工具，不要成为工作中的工作。

2.5 动态管理促进工作发展的原则

绩效管理考核系统指标的设立，与医院中长期发展规划与近期发展计划相结合，针对医院和科室不同发展阶段的中心任务、管理的薄弱环节，定期调整指标，定期调整指标的权重，促进医院和科室的发展，增强管理的针对性与有效性。

2.6 绩效管理与分配制度相结合的原则

分配制度的设立，体现在医院整体各项工作中被考核单位承担的任务多少与自身完成的效果如何相结合。最终体现按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，进一步健全劳动、成本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的机制。

2.7 加强沟通的原则

在绩效管理考核实施过程中，医院的各级干部和职工应充分参与，上下级之间、同级之间需要加强沟通，增进相互间的理解，增进各科室间的相互协作，提高医院整体的运营效率。

3 组织机构与工作流程

3.1 考核的机构

成立相关的职能科室（如：绩效考核办公室），建立中层干部绩效考核档案和由各科室主任或各方代表组成的综合绩效管理委员会（如：医师代表、护士代表、行政后勤代表、医技代表等），主任由院级领导承担。委员会每月召开一次会议，有关考核材料由医院各部门提供。

3.2 考核的层级

医院考核科主任或护士长，科主任或护士长考核员工。其中，行政后勤方面的材料，由人力资源部负责收集，临床医技科室调查核实由医务科、门诊部、科教科及护理部分别调查核实。核实后的相关材料提交综合绩效管理委员会讨论，委员会根据综合绩效管理方案进行考核。

3.3 考核的流程

搜集绩效考核的相关材料，初步评价，绩效考核面谈，确定相关指标得分，统计分析考核结果，委员会平衡绩效考核结果，绩效考核分数统计处理，公布绩效考核结果。按月是绩效考核的基本时间点，每个月的绩效方案应基本一致。在月绩效基础上，可以适当调整相应指标和权重，制定相对独立的季度、年绩效考核与奖励分配办法。

3.4 考核结果的应用